INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E AUDITORIA DE

MOÇAMBIQUE

Licenciatura em Contabilidade e Fiscalidade

IIIO Ano - Laboral

Gestão Estratégica E Inovação

PROJECTO EMPRESARIAL

O TEU SONHO TEM UM ENDEREÇO

Docente: Doutora Lígia Zaqueu

Discentes:

 Aires Djeco
 Joalina Facitela
 Joelma Sibinde
 Jose Mahumana
 Ludovina Manane

Maputo, Outubro de 2023

3. Estratégia de negócio
Segundo Porter (1986), estratégia é obter uma posição de exclusividade no mercado,
optando por exercer atividades distintas a da concorrência. Esta exclusividade pode ser
um produto inovador, ou até mesmo uma qualidade que nenhum concorrente conseguiu
até hoje obter, esta exclusividade surge ao lado de ideias inovadoras, ideias brilhantes
que nada mais são que estratégias de posicionamento de mercado e de fidelização de
clientes.

É nesta fase que a AJ3L estabeleceu uma estratégia a seguir de modo a se destacar no
mercado e tornar os nossos serviços indispensáveis aos nossos clientes e assim garantir
a continuidade da nossa empresa.

Sendo que a AJ3L imobiliária constatou que há muita concorrência de empresas com a
mesma actividade houve a necessidade de definir uma estratégia de competitividade.

a) Definição do público-alvo
Onde é fundamental definir seu público-alvo de forma precisa. Uma das técnicas mais
eficazes para o alcance do objectivo da estratégia. (Zaccarelli & Fischmann, 1994)

O público alvo da AJ3Lé constituído pelos jovens da cidade de Maputo que queiram ter
casa própria, empresas que necessitem de escritórios e ainda as zonas turísticas de
Inhambane, Pemba.

b) Estabelecer metas desafiadoras

As metas têm que ser desafiadoras, neste caso os trabalhadores da AJ3L imobiliária
saem da zona de conforto, para ver oportunidades fora de Maputo e poder expandir o
negócio para essas zonas dependendo do público alvo que irá se encontrar.

c) Ter uma conduta padrão

Ao elaborar uma estratégia de negócios, deve-se fazer com que ela seja flexível. As
dificuldades são inevitáveis, e é necessário estar preparado para imprevistos. Dessa
forma a nossa empresa desenvolveu uma política de orientação. (Zaccarelli &
Fischmann, 1994)

Quando surgirem as dificuldades, essa conduta padrão norteará a decisão de forma mais
apropriada na resolução dos problemas. Esse padrão está dentro dos valores da empresa
que são a ética, satisfação do cliente e educação.

d) Domine a negociação com fornecedores

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A estratégia de negócios não deve levar em conta apenas fatores internos, para ser
eficaz, é preciso olhar para fora da empresa, o que inclui os fornecedores. (Zaccarelli &
Fischmann, 1994)

Neste caso para a construção de edifícios nas zonas turísticas a empresa optou por fazer
parceria com fornecedores de cada província para a construção para evitar custos
adicionais ao levar uma empresa de construção da capital.

3.1. Estratégias de competitividade

Visando alcançar maior espaço de atuação e vantagens competitivas, muitas empresas

buscam estratégias que possam sustentar um crescimento mais acelerado. Então, dentre
essas estão a fusão, a aquisição, a cisão e a incorporação. (Assaf Neto, 2009)

 Fusão – é a operação na qual se unem duas ou mais sociedades para formar uma
nova, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações. Assim, todas as
empresas que sofrem uma fusão se extinguem a partir da transferência integral
do património, para dar lugar à uma nova empresa com personalidade jurídica
ecom identidade distinta das empresas que lhes deram origem.

Figura 1: ilustração da estratégia de fusão. (Assaf Neto, 2009)

 Aquisição – a aquisição é o processo usado quando uma empresa adquire outra
operação societária e o total controle da mesma. Nessas operações é preciso
envolver dinheiro, acções, títulos ou algum bem (activo) para que a mesma
aconteça. Em outras palavras, a aquisição ocorre quando existe a compra do
controle accionário de uma empresa por outra. Assim, ocorre o desaparecimento
legal da empresa comprada, o que implica alto grau de investimento e de
controle, além de um processo de integração mais complexo. Dessa forma, trata-
se da compra de uma empresa por outra, em geral de sectores diferentes, na qual
só uma delas manterá sua identidade. Diferente da fusão em que cria-se uma

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 nova empresa, na aquisição, uma das empresas (a adquirente) mantém sua
identidade jurídica e é ela que representará o controle. (Assaf Neto, 2009)

Figura 2: ilustração da estratégia de aquisição. (Assaf Neto, 2009)

 Cisão – já uma cisão é a operação na qual uma companhia transfere parcelas do
seu património para uma ou mais empresas, constituídas para esse fim ou já
existentes, extinguindo-se a companhia separada ou a diluindo em
participação. Sendo assim, é uma operação contrária à fusão já que ocorre uma
pluralização da empresa e a empresa principal pode ou não continuar a existir.
Como citamos, a cisão pode ser total, quando todo o seu património é transferido
e a empresa se extingue, ou parcial, quando apenas uma parte do património é
divido. Independente de qual forma ocorreu a cisão, o direito sucessório e as
obrigações serão referentes apenas ao que foi transferido. (Assaf Neto, 2009)

Figura 3: ilustração da estratégia de cisão. (Assaf Neto, 2009)

 Incorporação- no caso da incorporação, uma ou mais sociedades são absorvidas

por outra, que lhes sucede em todos os direitos e obrigações. A incorporação
também é uma modalidade de fusão ou de aquisição. Porém, nesta, a empresa
incorporada deixa de existir e o seu património é incorporado por outra, mas a
empresa incorporadora (empresa preexistente) permanece com sua vida normal e
continua com a sua personalidade jurídica. Nesse caso, a integração também
torna-se complexa, já que abrange todos os activos, tangíveis e intangíveis.
(Assaf Neto, 2009)

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 Figura 4: ilustração da estratégia de incorporação. (Assaf Neto, 2009)

Para a AJ3L, as estratégias a considerar são fusão e aquisição como forma de alcançar
maior espaço de actuação e vantagens competitivas. A fusão com uma outra empresa
pode trazer para nós outro tipo de clientes e a aquisição pode funcionar como fonte de
renda extra uma vez comprando acções numa outra empresa e esperando retorno.

3.2. As cinco forças de competitividade de Porter

A essência da formulação de estratégias competitivas é relacionar uma organização ao seu

ambiente. Neste sentido, é preciso ter a noção de que toda empresa existe dentro de uma
complexa rede de forças ambientais. Por isso, a análise setorial do ambiente de competição é
necessária e indispensável para um bom posicionamento competitivo da empresa. A divisão da
concorrência é feita através de um modelo chamado “Cinco Forças”, que influenciam
mutuamente o ambiente competitivo e determina a rentabilidade do setor. (Porter, 1986)

As cinco forças são apresentadas na (Figura 5).

Figura 5: Forças que dirigem a concorrência na indústria. (Porter, 1986)

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3.2.1. Rivalidade entre os concorrentes

É preciso entender quem são seus concorrentes diretos no momento. Nem sempre
empresas que vendem o mesmo produto concorrem diretamente. (Nakagawa, 2000)

 Quem são os concorrentes diretos (e como ser melhor do que eles)?

 Como as empresas estão agrupadas (se houver grandes grupos já formados
poderá haver mais força para negociar com fornecedores)?
 Suas marcas já estão consolidadas e são admiradas/ respeitadas (é sempre bom
entender o porquê disso)?
 Quais são as vantagens competitivas das concorrentes (elas têm custos menores,
conseguem margens maiores, estão bem localizadas, têm alto índice de
fidelidade etc)?

No caso da AJ3L, são concorrentes directos as outras empresas que actuem no sector
imobiliário.

3.2.2. Ameaça de novos concorrentes

Desde o início do negócio é preciso pensar em criar barreiras de entrada. Patentes,

marcas fortes (devidamente registradas), contratos de exclusividade e até a precaução
para o trade dress (concorrência desleal) devem ser planejados pelo empreendedor para
evitar ou atrapalhar a chegada de novos concorrentes ao seu mercado. (Nakagawa,
2000)

O sector imobiliário é de extrema relevância e uma vez a população moçambicana

sendo maioritariamente jovem, é natural que surjam ideias de negócio neste sector, daí
que a AJ3L tem a responsabilidade de atrair a sua clientela e criar fidelização de modo a
dificultar a entrada de novos concorrentes.

3.2.3. Ameaças de produtos ou serviços substitutos

Todas as empresas que participam de um mercado estão competindo, em termos

amplos, com organizações que fabricam produtos substitutos, Porter (1986). Os
produtos substitutos reduzem os lucros potenciais de uma indústria, colocando um teto
nos preços que as organizações podem praticar com lucro.

Um dos maiores erros que um empreendedor pode cometer é entender que se seu
produto é inovador, ele não tem concorrente. Por mais inédito que ele seja, se ele

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resolve um problema existente, já deve haver outras formas, pelo menos em parte, de
solucionar a mesma questão. Para responder esse ponto, é preciso listar outros produtos
que também podem oferecer o mesmo benefício ou algo similar. (Nakagawa, 2000)

Olhando para o ramo de actuação da AJ3L Imobiliária, existe, aparentemente, pouca

chance de ameaça de concorrência oriunda de serviços substitutos, uma vez que a
satisfaçao de ter um lar cá em Moçambique é proporcinada quando se tem edificios ou
vivendas e, nós trabalhamos com os dois. No entanto, existem novas tendências no
exterior de construir casas de luxo em contentores sobre rodas, que possibilitam aos
seus proprietarios a mudança do local de residência sem que haja troca de casa, o que se
torna bastante útil, por exemplo, em épocas ciclônicas, instabilidade política, entre
outros.

Resumidamente, a curto prazo a AJ3L Imobiliária não sofre ameaças de serviços

substitutos mas, há que ter em atenção o avanço tecnológico inevitável.

3.2.4. Poder de negociação dos fornecedores

Se sua empresa depende de poucos fornecedores - sobretudo se o fornecimento for de

algo raro e difícil de encontrar -, ficará refém das decisões deles sobre preços, prazos e
níveis de qualidade. Os problemas podem piorar se o fornecedor decidir abastecer
também (ou exclusivamente) o seu concorrente. O empreendedor precisa refletir sobre
como ter acesso a excelentes fornecedores, sem depender exclusivamente de um ou
outro.(Nakagawa, 2000)

O pensamento em torno do conceito de fornecedor deve ser entendido segundo Porter

(1986) de forma geral, como a mão-de-obra especializada e sindicalizada que tem um
forte poder nos custos de uma indústria. Quando a mão-de-obra é rigidamente
organizada e também escassa pode assumir um custo alto para as empresas.

Nossos principais fornecedores são os empreiteiros, que fornecem o serviço de

construção civil. Um ponto positivo a destacar é que há muitos empreiteiros
reconhecidos no mercado espalhados pelo país, tais como: Teixeira Duarte Lda,
Maranatha Empreendimentos, Soares Da Costa, Lemnos, Etc. Isso permite que a AJ3L
não dependa exclusivamente de um fornecedor, possibilitando até que sejam
construídos edifícios por diferentes empreiteiros em simultâneo e, obviamente, com
uma relação de custo benefício diferente de empreiteiro para empreiteiro. Possibilitando

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também que em caso de um fornecedor cobrar demasiado pela execução da obra, a
AJ3L possa recorrer a outras opções de modo a não incorrer custos excessivos que
prejudiquem o consumidor dos nossos serviços pelo preço a praticar.

3.2.5. Poder de barganha dos clientes

No início, esta força fazia mais sentido para empresas que vendiam para um número
reduzido de clientes, que tinham um grande poder de negociação com a empresa. Isso
vale até hoje e cabe ao empreendedor buscar uma solução para não depender de poucos
consumidores. Na internet, um único cliente pode ter um grande poder de barganha com
uma empresa que vende para milhões de clientes se ele usar, por exemplo, as redes
sociais. Além de ter um leque diversificado de clientes, é preciso tratar todos com
excelência.(Nakagawa, 2000)

Tendo isso em conta, a AJ3L passa a fornecer opções para as diversas categorias de
clientes, de modo a não reduzir o leque de clientes por ter opções restritas. Uma das
formas introduzidas é o arrendamento de imóveis de pequena dimensão, para os
agregados familiares mais pequenos e arrendatários com pouco poder financeiro.

3.3. Estratégias competitivas genéricas de Porter

Para que as organizações cresçam ou pelo menos tenham garantia de sua sobrevivência
é necessário um posicionamento em seu ambiente competitivo. E para se posicionar é
preciso conhecer a indústria em que compete e também adoptar uma estratégia que seja
coerente com as forças determinantes do ambiente. E nesse mesmo raciocínio Porter
(1986, p 49) explica: Estratégias competitivas são acções ofensivas ou defensivas para
criar uma posição defensável e favorável em uma indústria para enfrentar com sucesso
as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para
a empresa no longo prazo.

As estratégias genéricas são métodos de posicionamento estratégico para superar os

concorrentes e obter um resultado mais alto em uma indústria e Porter (1986) apresenta
três estratégias de posicionamento:

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 Figura 6: Estratégias Competitivas Genéricas. (Porter, 1986)

3.3.1. Liderança em custos

O ponto principal dessa estratégia é concentrar os esforços na redução dos custos de

produção e também nos demais meios envolvidos na actividade económica. A
construção de uma liderança em custo exige uma construção agressiva de instalações
em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custos pela experiência,
um controle rígido do custo e das despesas gerais, sem comprometer a qualidade dos
produtos e serviços oferecidos pela empresa. (Quinn, 2001)

Assim uma posição de baixo custo defende a empresa contra as cinco forças
competitivas, pois a negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que
os próximos concorrentes mais eficientes tenham sido eliminados, e porque os
concorrentes menos eficientes sofrerão antes as pressões competitivas.(Quinn, 2001)

3.3.2. Diferenciação

Outra estratégia genérica é a diferenciação que para Porter (1986) a diferenciação é

produzir produtos ou serviços criando algo que seja único ao âmbito de toda a indústria.
Essa diferenciação pode ser percebida através de alguns factores, desempenho superior,
tecnologia, projecto ou imagem da marca.

Quando a empresa utiliza a diferenciação como estratégia ela cria em seus clientes
satisfação ao consumir os produtos ou os serviços, o que pode levar a fidelização. Essa
acção culmina em uma defesa contra os potenciais rivais no mercado.(Fazzane, 2015)

A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um concorrente superar a

supremacia colocam barreiras de entradas na indústria (Porter, 1986). A diferenciação

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traz para as organizações vantagem competitiva em relação aos novos entrantes, pois,
quem entrar na competição tem que fazer altos investimentos em marketing.

Sendo a AJ3L uma empresa que se dedica ao arrendamento e a venda de imóveis, a

questão dos custos de produção está um pouco fora do nosso alcance, uma vez que
dependemos muito mais da situação do sector de construção. Daí que a estratégia de
diferenciação é mais aplicável a nossa empresa. Assim sendo, a AJ3L concentrou-se em
identificar o que as empresas concorrentes não têm a oferecer aos seus clientes. Para tal
foram aplicados procedimentos tais como inquéritos e sondagens nas redes sociais sobre
aquilo que falta no sector imobiliário em Moçambique.

Uma das constatações foi a dificuldade de encontrar imóveis, a venda ou por arrendar,
com decoração e mobiliário. A tendência das empresas concorrentes tem sido o
fornecimento do espaço apenas, o que pode ser bom para quem está a procura de opções
mais baratas, mas pode ser mau para quem não tem dificuldades de desembolsar muito
dinheiro em função da qualidade e do requinte que somos capazes de proporcionar.

3.3.3 Foco

Aqui se busca centrar as forças em um grupo específico de compradores, ou em uma

determinada área geográfica, e assim, o enfoque poderão ocorrer de diversas formas.
Geralmente as estratégias de custo baixo e diferenciação são aplicadas com uma ampla
abrangência do setor. Entretanto, a estratégia de enfoque procura atender a um alvo
específico com alta eficiência e, para que se atinja este objetivo, todos os processos são
definidos em conformidade com este tipo de estratégia. (Porter, 2005)

Isto ocorre porque, nesta estratégia, a empresa entende que é possível atender com
maior precisão as necessidades de um público-alvo mais específico do que procurar
atender às necessidades da indústria como um todo. Desta formas, como nas estratégias
de liderança no custo total e diferenciação, a utilização adequada do enfoque também irá
proporcionar retornos acima da média, pois a empresa poderá atingir uma posição de
baixo custo ou de diferenciação, ou ambas. São elementos direcionadores do foco: a
idade, localização geográfica, classe social, sexo, etc. (Royer, 2010)

A AJ3L actua no ramo imobiliário e por isso atendera as necessidades de todos os que
solicitarem os seus produtos e serviços, no entanto o nosso foco é a juventude, ou seja,
aqueles que pretendem adquirir a sua independência e ter o seu próprio lar, é também o

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nosso foco o grupo de empresas do ramo comercial que pretendam adquirir escritórios e
também zonas turísticas.

3.4. Ciclo de vida do produto

Assim como um ser vivo, que nasce, cresce, envelhece e morre, uma indústria também
tem o seu ciclo de vida, que é inteiramente ligado ao ciclo de vida do produto ou serviço
que ela oferece. Durante esse ciclo de vida, cada uma das fases apresenta características
diferentes e oportunidades totalmente distintas para as empresas. Observamos o
surgimento da indústria devido à descoberta de uma nova tecnologia ou necessidade; a
fase onde essa indústria é emergente, na qual os clientes ainda estão descobrindo a
indústria e ela apresenta grande crescimento; a fase madura, onde as inovações
diminuem e a quantidade de clientes e de empresas se mantém praticamente fixa; e a
fase do declínio, na qual ocorre queda de vendas. (Fazzane, 2015)

Porém, ao contrário do que ocorre com o ser vivo, no ciclo de vida de um produto,
mudanças na ordem podem ocorrer. A descoberta de novos usos para o produto pode
inverter a situação de declínio, a fase de crescimento pode ser muito rápida, a indústria
pode passar diretamente da fase de crescimento para o declínio. (Fazzane, 2015)

Figura 7: Ilustração de um ciclo de vida de produto. (Nakagawa, 2000)

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Referências Bibliográficas

Assaf Neto, A. (2009). Finanças corporativa e valor. 4 ed. São Paulo: Atlas.

Fazzane, L. H. (2015). Disponível em:

<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/598.pdf>.

Nakagawa, M. (2000). ferramenta: 5 Forças De Porter (Clássico) .

Porter, M. E. (1986). Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústria e de

Concorrência. Rio de Janeiro: Campus.

Porter, M. E. (1986). Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da

Concorrência. 7ª edição. Rio de Janeiro: Campus.

Porter, M. E. (2005). Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus.

Quinn, J. B. (2001). Estratégias para mudança. In: MINTZBERG, Henry.; QUINN,

James. Brian. (Orgs).O processo da estratégia. 3 ed.p. 20-26. Porto Alegre:
Bookman.

Royer, R. (2010). As Estratégias Competitivas Genéricas De Porter E O Novo

Paradigma Da Customização Em Massa. São Carlos.

Zaccarelli, S. B., & Fischmann, A. A. (1994). Estratégias Genéricas: Classificação E

Usos. São Paulo.

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