Paulo Peixoto, mestre em administração

pela University of Southern California.

Professor de diversas IES. UFPR, UNB,
ENAP, Escolas de Governo.
Livro e vídeos em Gestão Estratégica,
Recursos Humanos e Gestão da
Qualidade.
Aprovado em diversos concursos,
inclusive para taquígrafo do Senado
Federal.
Nosso concurso: “CARGO DE AUDITOR-
FISCAL DO TRABALHO”, para o
MINISTÉRIO DO TRABALHO E
EMPREGO
.Nossa matéria: “Administração Geral e
Pública”, que vamos cobrir em 24 aulas
de meia hora.
Como sempre faço, recomendo
enfaticamente que procurem
complementar o aprendido aqui com
exercícios e leituras.
 EMENTA:

1. Evolução da administração. 1.1

Principais abordagens da
administração (clássica até
contingencial). 1.2 Evolução da
administração pública no Brasil
(após 1930); reformas
administrativas; a nova gestão
pública.
2 Processo administrativo. 2.1 Funções de
administração: planejamento,
organização, direção e controle. 2.2
Processo de planejamento. 2.2.1
Planejamento estratégico: visão, missão e
análise SWOT. 2.2.2 Análise competitiva e
estratégias genéricas. 2.2.3 Redes e
alianças. 2.2.4 Planejamento tático. 2.2.5
Planejamento operacional. 2.2.6
Administração por objetivos.
2.2.7 Balanced scorecard. 2.2.8 Processo
decisório. 2.3 Organização. 2.3.1 Estrutura
organizacional. 2.3.2 Tipos de
departamentalização: características,
vantagens e desvantagens de cada tipo.
2.3.3 Organização informal. 2.3.4 Cultura
organizacional. 2.4 Direção. 2.4.1
Motivação e liderança. 2.4.2 Comunicação.
2.4.3Descentralização e delegação. 2.5
Controle. 2.5.1 Características. 2.5.2 Tipos,
vantagens e desvantagens. 2.5.3 Sistema
de medição de desempenho
organizacional.
3 Gestão de pessoas. 3.1 Equilíbrio
organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e
características da gestão de pessoas. 3.3
Gestão por Competências: Objetivos,
características e vantagens. 3.4 Gestão de
desempenho.
4 Gestão da qualidade e modelo de
excelência gerencial. 4.1 Principais
teóricos e suas contribuições para a
gestão da qualidade. 4.2 Ferramentas de
gestão da qualidade. 4.3 Modelo da
fundação nacional da qualidade. 4.4
Modelo de gespublica.
5 Gestão de projetos. 5.1 Elaboração,
análise e avaliação de projetos. 5.2
Principais características dos modelos de
gestão de projetos. 5.3 Projetos e suas
etapas.
6 Gestão de processos. 6.1 Conceitos da
abordagem por processos. 6.2 Técnicas
de mapeamento, análise e melhoria de
processos. 6.3 Noções de estatística
aplicada ao controle e à melhoria de
processos
 ÊNFASE EM TÓPICOS MAIS
FREQUENTES SURGIDOS EM 6.600
QUESTÕES DE CONCURSOS
ANÁLISADAS E CLASSIFICADAS,
SOBRE ADMINISTRAÇÃO GERAL E
PÚBLICA.
1. Evolução da administração. 1.1
Principais abordagens da
administração (clássica até
contingencial).
Abordagens de Administração:
Teorias Organizacionais.
O que é “Teoria”?
• Teoria é “um plano ou esquema
existente apenas na mente mas
baseado em princípios verificáveis por
experimentação ou observação”.

Funk & Wagnalls

• Teoria de organizações: É o conjunto de
proposições (corpo de conhecimento)
derivadas de um campo definido de
estudo que pode ser chamado de
Ciência das Organizações
• O estudo das organizações: É uma
ciência aplicada porque o conhecimento
resultante é relevante para a solução de
problemas ou o processo de tomada de
decisões que tem lugar nas instituições.
 Teoria de Organizações a partir de
uma Perspectiva Histórica
• Historicamente, a maior parte dos gestores
operaram sempre em bases estritamente
empíricas;
• A gestão profissional de organizações,
como hoje conhecemos, é relativamente
nova
– Largas mudanças ocorreram nos últimos
100 anos, em abordagens de gestão
– Partes de cada abordagem sobreviveram
e foram incorporadas em perspectivas
modernas de gestão
 Evolução do pensamento em
Gestão

Abordagens Clássicas
1890 1900 1910 1920 1930 1940

Administração Gestão da
Noções esparsas Sistemática* Fayol
Administração

Administração Relações
Taylor Científica** Maslow,
Humanas

Weber Burocracia

*Sistemas fechados; **Scientific management...

 Evolução do pensamento em
Gestão

Abordagens contemporâneas
1950 1960 1970 1980 1990 2000/2010

Militares; Gestão Teoria de Teoria da Revolução, Modelos de Gestão:

economista “Quantitativa” Sistemas Contingência Mesclas. Baldrige, BSC, Competèncias
s
Compoortamento
Norbert Morse & Lorsh Kaplan & Norton
Organizacional
Wienner
Mc Gregor
Gregorc
Katz & Kahn Reengenharia
Estruturas Hammer
Matriciais
Noções esparsas:
Comprar, produzir, estocar, vender, lucrar...

A abordagem da Administração
Sistemática buscou construir procedimentos
e processos específicos nas operações para
assegurar a coordenação dos esforços. A
administração sistemática enfatizava
operações econômicas, assessoria
adequada, manutenção de estoques para
atender à demanda dos consumidores e ao
controle organizacional
 Conceitos iniciais de Gestão
e suas Influências

• Revolução Industrial
– Pequenos aprimoramentos em táticas
de gestão produziram incrementos
expressivos na quantidade e qualidade
da produção;
Economia de escala – Reduções no custo médio
unitário com o crescimento do volume total
produzido
Oportunidades para produção em massa criadas
pela revolução industrial provocam pensamento
intenso e sistemático sobre temas e problemas de
gestão
Eficiência – Tempos e movimentos;
Processos produtivos – O&M;
Redução de Custos
 Administração Científica
Conceitos chave
Operações manufaturadas sistematizadas
Coordenação de procedimentos e
processos desenvolvidos em operações
internas
Ênfase em economia, gestão de
inventórios (estoques) e controle de
custos
 nício da gestão/administração formal nos Estados
Unidos
romoção da eficiência e da produção ininterrupta

gnorou a relação entre a organização e seu

mbiente
gnorou diferenças de visão de gestores e
rabalhadores
ficiência sem eficácia
 Administração Científica
(A Teoria de Organizações Clássica)

• Defende a aplicação de métodos

científicos para analisar o trabalho e
para determinar como executar tarefas
produtivas eficientemente
• 4 princípios
– Desenvolver uma abordagem
científica para cada elemento do
trabalho individual
Selecionar, treinar, ensinar e desenvolver
cada trabalhador cientificamente
Cooperar com os trabalhadores para
assegurar que cada emprego se encaixe com
planos e princípios
Assegurar a divisão apropriada do trabalho
Personalidades
Frederick W. Taylor
Frank and Lillian Gilbreth
Henry Gantt
Administração Científica (cont.)
Conceitos chave

Usou métodos científicos para determinar

qual o melhor método ou maneira de
fazer as coisas
Enfatizou o estudo das tarefas, da seleção
e do treinamento de trabalhadores e a
cooperação entre estes e os gestores
ncrementou os fatores produtividade e eficiência
ntroduziu a metodologia científica no ambiente de
rabalho das organizações
ntroduziu o sistema “Piecerate” (piece rate), de
agamento por peça ou produção, igualando a
ecompensa com o desempenho
ases motivacionais simplistas
rabalhadores como parte de uma maquina
otencial para expĺoração do trabalho
xclusão de tarefas gerenciais de alto nível
 Gestão Administrativa
• Enfatiza a perspectiva dos gerentes
senior (alto nível)
• 5 funções gerenciais (PO3C)
– Planejamento
– Organização
– Comando
– Coordenação
– Controle
14 princípios de gestão
Personalidades
Henri Fayol
Chester Barnard
Mary Parker Follet

Gulick and Urwick = Posdcorb

Planning, Organizing, Staffing,
Directing, Coordinating, Reporting
and Budgeting.
 Gestão Administrativa (cont.)
Conceitos chave

As 5 funções e os 14 princípios gerenciais de

Fayol
Executivos formulam o propósito da
organização, asseguram os recursos
humanos, mantém as comunicações
Gerentes devem dar resposta a mudanças
e desenvolvimento
Via a gestão como uma profissão que
poderia ser objeto de treinamento e
desenvolvimento
Enfatizou aspectos referentes a políticas
gerenciais amplas dos gerentes de alto nível
Propôs “receitas” gerenciais universais

“Receitas” universais demandam

qualificações para fatores ambientais
ambiente organizacional),
ecnológicos e pessoais
 Relações Humanas

• Procurou entender como processos

psicológicos e sociais interagem com
situações de trabalho e influenciam o
desempenho
Hawthorne Effect – Trabalhadores
desempenham seu trabalho e reagem
diferentemente quando sabem estar
sendo observados
Argumentou que gerentes deveriam
preocupar-se prioritariamente com bem-
estar dos empregados, com motivação e
comunicação
Personalidades
Abraham Maslow
 Relações Humanas (cont.)
Conceitos chave

Produtividade em comportamento de
empregados são influenciados
pelas equipes informais
Coesão, status e normas do grupo
determinam os resultados (outputs)
Necessidades sociais tem
precedência sobre necessidades
econõmicas
ocessos psicológicos e sociais
uenciam o desempenho
Teoria da hierarquia de necessidades
Maslow
orou o lado racional dos empregados e
ontribuição da organização formal para
rodutividade
squisas derrubaram a crença simplista
que trabalhadores felizes são mais
odutivos
 Burocracia
Estruturas burocráticas podem eliminar
(reduzir) a variabilidade que ocorre
quando gerentes em uma organização
tem diferentes habilidades, experiência
e metas
Permite que grandes organizações
desempenhem as inúmeras atividades
rotineiras necesárias à sua sobrevivência
Pessoas devem ser tratadas de maneira
não preconceituosa
Personalidade:
Max Weber
 Burocracia (cont.)

Conceitos chave

Rede de relacionamentos estruturada

entremeando as posições especializadas
Regras e regulamentos padronizam
comportamento
Trabalhos assessorados por especialistas
treinados, para seguir regras
A hierarquia define a relação entre os
cargos
Promove o desempenho eficiente de
operações rotineiras
Elimina julgamento subjetivo pelos
empregados e pela gerência
Enfatiza a posição (cargo) ao invés da
pessoa

Flexibilidade organizacional limitada e

processo decisório lento
Ignora a importância de pessoas e do
relacionamento interpessoal
Regras podem se tornar um fim em si
 Gestão (Administração)
quantitativa
• Equipes de especialistas em gestão
quantitativa conduzem temas complexos
com que se defronta a organização
• Ajuda a gerência a tomar decisões
desenvolvendo modelos matemáticos
para análise de problemas
• Personalidades
– Planejadores da II Guerra Mundial
– Economistas de países socialistas
 (cont.)

Conceitos chave
Aplicação da análise quantitativa à
tomada de decisões nas organizações

• Desenvolvimento de métodos matemáticos

específicos para análise de problemas
Ajuda o gerente a escolher a melhor
alternativa entre diversas
possibilidades
Modelos negligenciam fatos não
quantificáveis
Gerentes não treinados nestas metodologias
podem não confiar ou não entender os
resultados por elas gerados
Não aplicável para decisões gerenciais não
previsíveis
 Comportamento Organizacional

• Estuda as atividades gerenciais que

promovem o desempenho efetivo dos
empregados
– Investiga a natureza complexa de
individuos, grupos e o processo
organizacional******
Theory X
Gestores partem da presunção de que
trabalhadores são preguiçosos, irresponsáveis e
demandam supervisão constante
Theory Y
Gestores partem da presunção de que
trabalhadores desejam controlar e controlar seu
próprio desempenho
Personalities
Douglas McGregor
 Comportamento Organizacional
(cont.)
Conceitos chave

Promove a efetividade dos empregados

através do entendimento dos processos
organizacionais, dos indivíduos e grupos
Enfatiza a relação entre empregados,
gerentes e o trabalho desempenhado
Acredita que empregados desejam trabalhar
e exercer controle sobre seu próprio
trabalho
 ncremento da participação, maior autonomia,
crescimento individual e iniciativa, e cargos
“enriquecidos”.
Reconhecimento da importância do
desenvolvimento DOS recursos humanos

Algumas abordagens ignoram fatores situacionais,

como o ambiente e a tecnologia
 Teoria de Sistemas
Conceitos chave

A organização é vista como um sistema gerencial

A gestão deve interagir com o ambiente
Metas organizacionais devem buscar eficácia e
eficiência
A organização contem uma série de subsistemas
Há muitas “avenidas” para o mesmo resultado
Cinergias permitem que o todo seja mais que a
soma das partes
Reconhece a importância entre a
organização e o ambiente

Não fornece uma orientação

sobre as funções/papeis dos
gerentes
 Contingência

Conceitos chave

Contingências situacionais
influenciam as estratégias,
estruturas e processos que
resultam em alto desempenho
Há mais de uma maneira de alcançar
uma meta
Gerentes podem adaptar suas
organizações às situações
Identificou contingências relevantes
Apresentou argumentos contra
princípios universais de gestão

Nem todas as contingências

importantes foram identificadas
A teoria pode não ser aplicável a todos
os temas gerenciais
 Macro Perspectiva das
Organizações
• Organizações são sistemas abertos
– Afetadas (e, afetam) pelo meio-
ambiente externo
• Ambiente Externo
– Todas as forças relevantes externas às
fronteiras da organização
• relevantes – fatores aos quais os
gestores tem de prestar atenção
2 elementos compreendem o
ambiente externo
Ambiente competitivo (forças de
Porter) - o ambiente imediatamente
circundante à organização. Passível
de ser confrontado
macroambiente – fatores (dimensões)
fundamentais que geralmente afetam
as organizações. Tem de ser
respeitado
 Ambiente externo

Política
Novos Economia
Entrantes Compradores

Fornecedores Ambiente Tecnologia

Empresa Competitivo Macroambiente

Rivalidade Substitutos Demografia

Social
SETOR PÚBLICO NÃO É
ADAPTAÇÃO DO SETOR
PRIVADO.

SETOR PRIVADO, (Porter)

SETOR PÚBLICO,
TERCEIRO SETOR (ONGs)
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Administração Direta;
Administração Indireta:
Economias mistas;
Fundações Públicas;
Autarquias, etc.
Monopólios ou não;
Produtos tangíveis ou não;
Concorrência ou não;
Nacional ou Multinacional.
Administração Direta:
Educação, Saúde, Segurança;

Na Administração Indireta, há organizações

que disputam com organizações privadas
ou multinacionais: BR Distribuidora; Banco
do Brasil, etc.

As regras do “mercado” são diferentes.

Idem, com relação à legislação.
MODELO PÚBLICO “HERDADO”.
O CONTEXTO E OS MODELOS DE GESTÃO (E
DE R.H.) NO BRASIL:

A MONARQUIA E A CLASSE ECONÔMICA

IMPRODUTIVA;
ATIVIDADES ECONÔMICAS COMO UMA
“CONCESSÃO” DO ESTADO:
EXPLORAÇÃO DA MADEIRA, OURO,
PEDRAS PRECIOSAS...

UMA ENORME BUROCRACIA PARA

CONTROLE
PATRIMONIALISMO;

CLIENTELISMO;

BUROCRACIA;

CORRUPÇÃO
 PROBLEMAS DO MODELO PÚBLICO

Perdão; complacência, impunidade na

má prestação do serviço:
“Errar é humano”.
Abordagem burocrática versus
abordagem gerencial;
Probidade como se fosse competência;
Burocracia crônica = “burrocracia”;
Evolução do foco na
Administração Pública.
Foco na burocracia;
Foco nos processos;
Foco nos servidores;
Administração pública para
o interesse publico (sociedade);
Foco no cidadão-cliente;
O CONCEITO DE CIDADÃO/CLIENTE:

– QUALIDADE E PARTICIPAÇÃO
FOCO NO CLIENTE;
NÃO ACEITAÇÃO DE ERROS;
MELHORIA CONTÍNUA;

– PLANO DIRETOR DA REFORMA

DO APARELHO DO ESTADO.
 A LEGISLAÇÃO BRASILEIRA REFLETE A
AUSÊNCIA DE POLÍTICAS E DE GESTÃO
ESTRATÉGICA, ESPECIALMENTE DE R.H.

UMA NOVA ABORDAGEM É PROPOSTA

COM O PLANO DIRETOR DA REFORMA DO
ESTADO:
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL,
CONTABILIDADE PÚBLICA GERENCIAL;
 MODELO PÚBLICO “HERDADO”
O CONTEXTO E OS MODELOS DE GESTÃO
(DE R.H.) NO BRASIL: O MODELO DO SETOR
PÚBLICO E SEU IMPACTO NO SETOR
PRIVADO
A MONARQUIA E A CLASSE ECONÔMICA
IMPRODUTIVA;
ATIVIDADES ECONÔMICAS COMO UMA
“CONCESSÃO” DO ESTADO:
EXPLORAÇÃO DA MADEIRA, OURO,
PEDRAS PRECIOSAS...
UMA ENORME BUROCRACIA PARA
CONTROLE
 MODELO PÚBLICO “HERDADO”
O CONTEXTO E OS MODELOS DE GESTÃO
(DE R.H.) NO BRASIL: O MODELO DO SETOR
PÚBLICO E SEU IMPACTO NO SETOR
PRIVADO
A MONARQUIA E A CLASSE ECONÔMICA
IMPRODUTIVA;
ATIVIDADES ECONÔMICAS COMO UMA
“CONCESSÃO” DO ESTADO:
EXPLORAÇÃO DA MADEIRA, OURO,
PEDRAS PRECIOSAS...
UMA ENORME BUROCRACIA PARA
CONTROLE
PROFISSIONALISMO DO SERVIÇO PÚBLICO
A PARTIR DOS ANOS 30
CRIAÇÃO DO DASP:
CONCURSOS PÚBLICOS;
PLANOS DE CARREIRA;
SISTEMA DE MÉRITO.
DECRETO LEI 200/67:
TENTATIVA DE INTRODUZIR O ESPÍRITO
GERENCIAL PRIVADO NA ADM. PÚBLICA.
 ...NA ADMINISTRAÇÃO DO SETOR
PARAESTATAL.
DIFICULDADES:
QUEM É O CLIENTE;
BAIXO NÍVEL, NÍVEL BAIXO;
MODELO WEBERIANO
ARRAIGADO
Modelos teóricos de
Administração Pública:

Patrimonialista,
Burocrático
Gerencial.
Sociedades pré-democráticas ou pré-
capitalistas;

Monarquias absolutistas européias que

vigoraram até o século XIX ;

O patrimônio do Estado pertencia ao soberano

ou à sua dinastia.

A população era composta por um conjunto

amorfo de súditos e não havia distinção clara
entre a res publica e a res principis, quer dizer,
acerca daquilo que pertence ao Estado ou ao
próprio soberano;

Luís XIV da França: “L’etat c’est moi”

Declínio: Fim do Séc. XIX, devido
às características e força do Capitalismo
Industrial e da Democracia Parlamentar, à
insatisfação popular, etc.
 ORIGENS

Forte presença no Estado Português

Expansão Ultramarina no Sec. XIV
- Centralização do Poder (Absolutismo)
- Enriquecimento Fácil da Nobreza
(práticas abusivas)
- Distribuição de Privilégios (benesses,
prestígios e cargos)
A Administração é Estatal, mas não é Pública
(fere o princípio do Interesse Público)
Práticas Patrimonialistas, Nepotistas,
Clientelistas (cesta básica) e Favoritistas.
Cartórios, até a década de 70 ou adiante.
O Estado Era Propriedade Do Rei (do
governante).
Bacharelismo => Situação caracterizada pela
predominância de bacharéis na vida política
e cultural do país. E, coronelismo.
Nomeação para Cargos Públicos como um
favor.
• Herança do Colonialismo Lusitano -
Fortunas Privadas Acumuladas - Privilégios -
Nobreza (D. Pedro I e II)
• Poder Centrado na Aristocracia (juristas,
letrados
e militares - Bacharelismo) => influência +
dinheiro = poder
• Cargos Públicos Ocupados por “Afilhados”
e Aristocracia Rural (coronéis)
•
CARACTERISTICAS DA
ADMINISTRAÇÃO PATRIMONIALISTA
Baseado em relações de lealdade
pessoal
Ausência de limites entre os bens e
recursos públicos e privados
Clientelismo, corrupção, nepotismo
O centro do modelo é o chefe político
Ausência de carreiras e critérios de
promoção
A função do Estado está ligada a dar
SONALBA LINHARES

emprego, favorecer aliados

GESTÃO PÚBLICA PATRIMONIAL:

Os cargos públicos eram ocupados por

pessoas das relações pessoais do rei*.
Havia confusão entre os cargos públicos
e o grau de parentesco e afinidades entre
os nobres e outros agentes do governo.
A população pagava seus tributos, mas esse
praticamente não retornavam para
a população, não havia publicidade e
transparência na utilização dos recursos
públicos.

*Governante.
Casos iguais eram julgados de forma
diferente a depender dos laços existentes
entre os envolvidos e o rei (governante).
Não havia separação de poderes:
executivo, legislativo e judiciário.
O rei detinha a palavra e essa era
incontestável.
Gestão Pública Patrimonialista
É o mesmo modelo das antigas
monarquias que tiravam os tributos do
povo e pouco ou nada faziam em seu
benefício.
O resultado era insatisfação popular,
corrupção e nepotismo.

Na tentativa de combater essas

injustiças e a corrupção, bem como o
surgimento do Estado de Direito,
surge o modelo de Gestão pautado
pela burocracia.
Enriquecimento da nobreza
Aversão ao trabalho,
Mania nobiliárquica,
Decadência da família,
Degeneração do estado português
MODELO BUROCRÁTICO
DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
 ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA

A gestão pública burocrática básica foi

implantada nos principais países
europeus e nos Estados Unidos, no
século XIX, na época do Estado liberal,
como forma de combater a corrupção e o
nepotismo patrimonialista.

O modelo burocrático (weberiano) de

organização caracteriza-se pela
regulamentação e padronização de
procedimentos. apropriados ao estado
democrático de direito.
Max Weber conferiu à burocracia o
significado de um conjunto de elementos
característicos de sistemas sociais
relativamente avançados, quanto ao
desenvolvimento capitalista.
Max Weber erigiu a burocracia como sendo
uma evolução positiva da Gestão pública.
Os seus atores são regidos por regras, por
regimentos e por regulamentos.
A documentação, a hierarquia funcional, a
busca da especialização funcional, a
profissionalização e a submissão a normas
de conduta e de procedimentos, são
avanços apropriados ao estado
democrático de direito.
As organizações são planejadas e operadas
como se fossem máquinas.

Seu surgimento como instituição

administrativa representou um progresso,
sob o aspecto moral e de gestão na Gestão
pública, pois substituiu ações originadas
das práticas patrimonialistas por regras e
regulamentos escritos, aplicáveis a todos.
A hierarquia funcional, a impessoalidade,
o formalismo.

Os controles administrativos visando evitar a

corrupção e o nepotismo são sempre a
priori.

Parte-se de uma desconfiança prévia nos

administradores públicos e nos cidadãos
que a eles dirigem demandas.

Engessamento total.
É pautada em controles rígidos dos
processos, como por exemplo na
admissão de pessoal, nas compras e no
atendimento a demandas.
Por outro lado, o controle - a garantia do
poder do Estado - transforma-se na
própria razão de ser do funcionário. Em
conseqüência, o Estado volta-se para si
mesmo, perdendo a noção de sua
missão básica, que é servir à sociedade.
A qualidade fundamental da Gestão
pública burocrática é a efetividade no
controle dos abusos; seu defeito, a
ineficiência, a auto-referência, a
incapacidade de voltar-se para o serviço
aos cidadãos vistos como clientes.
Esse defeito, entretanto, não se revelou
determinante na época do surgimento da
Gestão pública burocrática porque os
serviços do Estado eram muito reduzidos.
O Estado limitava-se a manter a ordem e
administrar a justiça, a garantir os
contratos e a propriedade.
 PROBLEMAS:

Excesso de Regras;
• Formalismo exagerado;
• Excesso de hierarquia;
• Foco nos processos e não nos
resultados;
• Gestão voltada para si própria;
• Mecanicismo;
• Burocracias são mais adequadas a
contextos estáveis; são menos adequadas
em ambientes em constante mutação. Não
sabem ou tem como lidar com situações
diferentes ou novas.
 Modelo Burocrático = Estado “Ideal”

- Serviço público:
Identificado com o interesse público
Neutralidade ideológica do serviço
público
Efetividade e segurança das decisões
Eficiência e racionalidade na
administração
Afirmação do poder do estado
Separação entre o público e o privado –
Isolar a influência de interesses particulares
na administração - luta contra o
Patrimonialismo;
• Rotinas e processos formalizados e
predefinidos;
• Impessoalidade e neutralidade do servidor;
• Estrutura fortemente verticalizada e
hierarquia funcional;
• Seleção meritocrática dos servidores -
Critérios de seleção e promoção baseados
em competências e pela especialização
profissional.
Competências formais ou acadêmicas.
• Predominância do controle legal como
critério de avaliação da ação administrativa;

• Rígida divisão entre políticos e burocratas –

separação entre os que têm o saber técnico
e os que têm a legitimidade política.

Eficiência, eficácia e efetividade?

Racionalização administrativa - período de
expansão do Estado;

Definição exata dos cargos e processos

operacionais e delimitação clara dos limites
e responsabilidades de cada função;

Continuidade da administração,
estabelecendo claramente a diferença entre
Estado e Governo;

Erradicação dos princípios patrimoniais de

poder.
 A substituição do modelo patrimonial
pelo burocrático foi um avanço
necessário para o desenvolvimento da
Administração Pública. Contudo, este
último é insuficiente e não adaptado às
necessidades da sociedade e do Estado.)
SEPARAÇÃO ENTRE POLÍTICA E
ADMINISTRAÇÃO
• Mito tecnocrata e a visão negativa
em relação aos políticos e a falta de
accountability
• Criação de espaços definidos,
concentrados e fechados pelos que
controlam a produção das regras
- FORTALECIMENTO DO FORMALISMO
• Apego exagerado a regulamentos,
meios dominando os fins: o processo
mais voltado à legalidade que aos
resultados.
• O controle da delegação torna-se
mais difícil
MODELO GERENCIAL DE
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Esgotamento da capacidade de atender
às necessidades do Estado e da
sociedade.
Mudanças na dinâmica do ambiente.
Redução da capacidade de atender às
crescentes demandas sociais – Crise do
Estado de Bem Estar Social;
Ineficiência na gestão pública – Crise da
Gestão Pública Burocrática;
Esgotamento da capacidade de
realização de
investimentos. Falta de competência e
governança;
A eficiência da Gestão pública - a
necessidade de aumentar a produtividade
e melhorar a qualidade dos serviços, tendo
o cidadão como beneficiário - torna-se
então essencial.

A reforma do aparelho do Estado passa a

ser orientada predominantemente pelos
valores da eficiência e qualidade na
prestação de serviços públicos e pelo
desenvolvimento de uma cultura gerencial
nas organizações.
“...Enquanto o Estado Patrimonial teve
longa duração no seio da Sociedade
Mercantil e Senhorial, o Estado
Burocrático, na Sociedade Capitalista,
Industrial teve vida curta... porque a
industrialização chegou tarde e logo
começou a ser substituída pela sociedade
pós-industrial do conhecimento e dos
serviços... a Reforma Burocrática de 1936
também chegou tarde e foi atropelada
pela reforma gerencial, que a globalização
imporia e a democracia tornaria possível.”
(Bresser Pereira, 2001)
A Gestão pública gerencial constitui um
avanço, e até um certo ponto um rompimento
com a Gestão pública burocrática. Isso não
significa, entretanto, que negue todos os seus
princípios.

Pelo contrário, a Gestão pública gerencial

está apoiada na anterior, da qual conserva,
embora flexibilizando, alguns dos seus
princípios fundamentais, como a admissão
segundo rígidos critérios de mérito, a
existência de um sistema estruturado e
universal de remuneração, as carreiras, a
avaliação constante de desempenho, o
treinamento sistemático.
A diferença fundamental do modelo
anterior está no FOCO, que passa a ser em
RESULTADOS, ao invés de ser na
conformidade do procedimentos; assim
como na forma de controle, que deixa de
basear-se nos processos para concentrar-
se nas metas e resultados, e não na
rigorosa profissionalização da Gestão
pública – a qual continua como um
princípio fundamental.
PROFISSIONALIZAÇÃO DA ALTA
BUROCRACIA

- Composta de núcleo estratégico,

fundamental na formulação, supervisão e
regulação das políticas públicas.

- Formação: elite burocrática

tecnicamente preparada e motivada
(capacidade de negociação e
responsabilização perante o sistema
político).
PONTOS IMPORTANTES:
1 – Definição precisa dos objetivos que o
administrador público deverá atingir em sua
unidade;
2 – Garantia de autonomia do administrador
na gestão dos recursos humanos, materiais
e financeiros que lhe forem colocados à
disposição para que possa atingir os
objetivos contratados; e
3 – Controle ou cobrança a posteriori dos
resultados. No plano da estrutura
organizacional, a descentralização e a
redução dos níveis hierárquicos tornam-se
essenciais.
São princípios da Administração
Pública Gerencial
Gerencial:
TRANSPARÊNCIA - A administração
pública transparente e seus gestores,
responsabilizados democraticamente
ante a sociedade;
DESCENTRALIZAÇÃO - Descentralizar a
execução dos serviços públicos é tarefa
essencial na modernização gerencial do
Estado.

- As funções que podem ser realizadas

pelas diversas esferas de governos devem se
descentralizadas. Velocidade, eficiência
e efetividade, melhor fiscalização e controle
social efetuado pelos cidadãos sobre as
políticas públicas
 GESTÃO POR RESULTADOS – Foco nos
resultados ao invés de nos procedimentos
e processos;

NOVAS FORMAS DE CONTROLE

- Resultados:
- Contábil de Custos
- Competição Administrada:
- Social
ORIENTAÇÃO PARA O CIDADÃO-USUÁRIO
Evolução na gestão pública, o antigo
modelo era voltado para a afirmação do
poder do Estado e da burocracia estatal.

-ACCOUNTABILITY (RESPONSABILIZAÇÃO)
Democratização do Poder público
aumentando a responsabilização do
servidor público perante a sociedade; ao
processo político, pelos gestores em geral.
GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS
Profissionalização da alta burocracia,
separação formulação-implementação,
coordenação e intersetorialidade,
relações intergovernamentais

- RELAÇÕES GOVERNO-SOCIEDADE
Ouvidoria, interlocução, transparência,
participação
Outros princípios (gerais):

Flexibilidade, Criatividade, Multiplicidade,

Qualidade, Participação e Controle de
Resultados, Descentralização,
e Horizontalização das
estruturas e a Organização
em rede.
O paradigma gerencial contemporâneo,
fundamentado nos princípios da confiança e da
descentralização da decisão, exige formas
flexíveis de gestão, horizontalização de
estruturas, descentralização de funções,
incentivos à criatividade.

Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do

rigor técnico da burocracia tradicional
O processo de transiçao do modelo
burocrático para o modelo gerancial
tem de lidar, ainda, com os resquícios
do modelo patrimonialista.
Subsistem:
Nepotismo (nomeação de parentes);
Clientelismo (em todos os níveis:
(cesta básica, bolsas);
Patrimonialismo (usar o que é do
Estado como seu)..
 REFORMAS
ADMINISTRATIVAS e
MODERNIZAÇÃO DA
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
 Tipos de Reforma

• Reforma Administrativa;
• Modernização Administrativa;
• Reforma do Estado;
• Reforma do Aparelho do Estado;
MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA –
Objetivos ou Focos:

1 – Reforçar a Coordenação Governamental

(governabilidade; governança).
Reestruturações; Gestão de Processos;
2 – Simplificar as Estruturas Organizacionais.
Reestruturações, desburocratização,
racionalização (fazer funcionar);
3 – Redesenho organizacional, mudando
modelo estrutural, mais direcionado para
resultados e agregação de valor..
MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA:

4 – Descentralização e delegação. Tornar a

organização mais ágil, flexível e veloz.
Contratos de gestão como instrumentos.
Comprometimento com resultados,
trabalhando com objetivos estratégicos e
com metas definidas.
Competição.
MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA:

5 – Orientar o foco para competências

essenciais no setor público:
Qualidade e Produtividade,
Foco no Cliente-Cidadão,
Resolutividade/Solução de problemas.
As estratégias descritas anteriormente
inspiram um movimento chamado “nova
administração pública”, “administração
gerencial” ou “modelo pós-burocrático de
gestão pública”. Não há claras ou unânimes
definições sobre o que é a Nova
Administração Pública (NAP): a NAP é mais
um conjunto heterogêneo de princípios de
gestão e diretrizes de ação do que um
modelo integrado e sistematizado de gestão.
(New Public Administration).
Durante as décadas de oitenta e noventa,
diversos países – incluindo o Brasil –
engajaram-se em movimentos de reforma
da administração pública. A NAP (New
Public Administration) aparece como modelo
para essas reformas.
REFORMA BUROCRÁTICA DE VARGAS

• A moderna burocracia, não tem origem

aristocrática e nem estava circunscrita no
Estado.
• Sua tarefa era, além das tarefas políticas e
administrativas era exercer uma função
econômica essencial: coordenar grandes
empresas produtoras de bens e serviços,
fossem elas estatais ou privadas.
• Em 1936 acontece a reforma burocrática
com as seguintes mudanças:
Criação do Conselho Federal de Serviço
Público Civil.
Criação do DASP (Departamento
Administrativo do Serviço Público)
• Esse departamento representou no plano
administrativo a afirmação dos princípios
centralizadores e hierárquicos da
burocracia clássica.
O DASP representou os seguintes avanços:
Ingresso no serviço público por concurso.
Critérios gerais e uniformes de classificação
de cargos.
Organização de serviços de pessoal e de
seu aperfeiçoamento sistemático
Administração orçamentária.
Padronização das compras do Estado.
Racionalização geral dos métodos.
Criação de órgãos reguladores
(conselhos comissões e institutos).
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei
200 constitui um marco na tentativa de
superação da rigidez burocrática,
podendo ser considerada como um primeiro
momento da administração gerencial no Brasi
Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a
transferência de atividades
para autarquias, fundações, empresas
públicas e sociedades de economia mista,
a fim de obter-se maior dinamismo
operacional por meio da descentralização
funcional.
A Semor e a proliferação de
Reformas Administrativas.
No início dos anos 80, registrou-se uma
nova tentativa de reformar a burocracia e
orientá-la na direção da administração
pública gerencial, com a criação do
Ministério da Desburocratização e do
Programa Nacional de Desburocratização -
PrND, cujos objetivos eram a revitalização e
agilização das organizações do Estado, a
descentralização da autoridade, a melhoria
e simplificação dos processos
administrativos e a promoção da eficiência.
As ações do PrND voltaram-se inicialmente
para o combate à burocratização dos
procedimentos. Posteriormente, foram
dirigidas para o desenvolvimento do
Programa Nacional de Desestatização, num
esforço para conter os excessos da
expansão da administração descentralizada,
estimulada pelo Decreto-Lei 200/67.
O Retrocesso de 1988:
As ações rumo a uma administração pública
gerencial são, entretanto, paralisadas na
transição democrática de 1985 que, embora
representasse uma grande vitória democrática
teve como um de seus custos
mais surpreendentes o loteamento dos
cargos públicos da administração indireta
e das delegacias dos ministérios nos
Estados para os políticos dos partidos
vitoriosos.
( Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado).
Um novo populismo surge no país.
Há um enorme retrocesso na gestão
pública. É retirada toda a agilidade,
a flexibilidade da administração
descentralizada.
NOVOS MODELOS OU PROPOSTAS
Primeira fase (em termos gerais)
Final da década de 1970, anos 1980.
Contexto político – ascensão da “nova
direita” ao poder.
Idéia central: a) eliminar o modelo
burocrático e b) instaurar um novo
modelo de gestão com dois objetivos: 
gastos e  eficiência.

Ênfase na produtividade = neotaylorismo

 Características

 Ênfase em funções financeiras em

detrimento das funções sociais (redução
do gasto público);
 Preocupação com o valor dos recursos
(doing more with less);
 Contenção de custos;
 Privatizações;
 Estabelecimento da administração por
objetivos e da avaliação de desempenho
de funcionários;
 Mentalidade voltada para o mercado;
 Abordagem quantitativa
 Novos modelos de gestão

 Segunda fase

 Anos 1990

Características:
 Ênfase na qualidade dos
serviços públicos;
 Cidadão-consumidor (ou
cidadão-cliente) - avaliação de
desempenho organizacional
com base nos dados recolhidos
junto aos consumidores;
Desconcentração - quanto mais próximo
do consumidor, mais fiscalizado o serviço
será;
Adoção do modelo contratual - separação
entre formulação e execução de políticas:
Formulação: políticos no núcleo central
do Estado e
Execução: burocratas nas agências.
Coordenação: contratos de gestão.
QUALIDADES DE LIDERANÇA
RELEVANTES PARA FUTUROS LÍDERES
DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL
DOS EUA:

Adaptabilidade e flexibilidade
Responsabilidade (accountability)
Visão e pensamento estratégico
Orientação para o cliente
Compromisso com o serviço público
Gerenciamento de recursos
financeiros
Capacidade de criar alianças / redes
Valor atribuído à diversidade cultural
Gerenciamento das tecnologias da
informação
Perícia (conhecimento) técnica
 MUDANÇAS CULTURAIS E COMPORTAMENTAIS
DESEJADAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:

Concepção Recurso Pessoa talentosa

do humano
funcionário

Carreira e Crescimento Aumento da

Progresso no emprego: empregabilidade:
perseguir vias criar próprio futuro
conhecidas

Avaliação Chefias Aberta e coletiva

Formação e Aprender o Autodesenvol-
onhecimento necessário: vimento
a empresa (habilidades
indica múltiplas).
Funcionário
escolhe.

Remuneração Variável: Variável:

critérios incentivos
individuais e adaptados às
grupais, expectativas
incentivos individuais
fin/materiais
Gestão RH Centralizada: Descentralizada
órgão repartida
especializado pelos setores
empresariais

Cultura Impessoalidade Pessoalidade,

gestão exploração, desenvolvimento
de estima e e retribuição
pessoas benevolência

Premissa À empresa (à A si próprio

da instituição) (consciência)
lealdade
COMO NA MAIOR PARTE DOS CASOS,
MODELOS “PUROS” NÃO EXISTEM.
SEMPRE OCORREM FUSÕES, PARCIAIS,
AO MENOS.

Esses modelos chegaram ao Brasil sem

esta separação. Na verdade, partes de uma
ou outra, por vezes, uma fusão das duas,
eventualmente, de modo geral sintetizando
os objetivos dos dois momentos: ajuste
fiscal + elevação do desempenho
(performance).
 A REFORMA GERENCIAL NO BRASIL

CONTEXTO:
• Crise do Estado burocrático industrial ou
burocrático desenvolvimentista;
• Globalização dos mercados;
• 1995, governo FHC cria o MARE – Ministério
da Administração e Reforma do Estado.
• Influenciada principalmente pelos exemplos
do Reino Unido e dos EUA..
 TRÊS DIMENSÕES
• INSTITUCIONAL-LEGAL
• CULTURAL
• DE GESTÃO
Transforma serviços sociais e científicos
prestados pelo Estado em organizações
sociais ou organizações públicas não-
estatais, financiadas pelo Estado e regidas
por contratos de gestão.
Regime estatutário e regime de emprego
público.
Separa as atividades exclusivas do Estado da
atividade que o Estado e sociedade devem
financiar e das atividades
empresariais e de mercado.
Esclarece a respeito de propriedade
privada, estatal e pública não-estatal.
VALORES:
• Eficiência e qualidade na prestação
de serviços
• Desenvolvimento de uma cultura
gerencial nas organizações
• Controle: deixa de basear-se no
processo para concentrar-se nos
resultados
• Propriedade estatal – estratégica de
atividades exclusivas do Estado (aparelho
estatal).
• Propriedade privada – Serviços,
especialmente se o mercado controla as
empresas comerciais.
• Propriedade pública não-estatal – serviços
sociais e científicos (saúde, educação,
ciência, organizações de direito privado,
com finalidades públicas (sem lucros)
SURGEM:
Agências Reguladoras, no campo das
atividades exclusivas do Estado,
regulamentam os setores empresariais.
Agências Executivas – executar as leis.

Organizações sociais (contrato de gestão)

– incluídas no setor público não-estatal.
Podem ser autorizadas pelo Parlamento
a receber dotação orçamentária.
PLANO DIRETOR DA REFORMA DO
APARELHO DO ESTADO

Preocupação com Gestão Estratégica de

Recursos Humanos, incluindo a

Motivação;

Remuneração Variável;

Avaliação de Desempenho (Mérito);

Desenvolvimento em Carreiras;
• Transfere ao setor privado a tarefa da
produção;
• Transfere para o setor público não-
estatal os serviços competitivos ou
não-exclusivos do Estado.
• Parceria entre Estado e sociedade para
o financiamento e o controle desses
serviços.
O estado reduz seu papel como executor
e prestador direto do serviço;

Aumenta seu papel de regulador e

provedor ou promotor desses serviços;
Busca-se o fortalecimento da funções de
regulação e de coordenação do Estado;

Busca-se uma descentralização vertical

para as esferas estaduais e municipais;
Pretende-se reforçar a governança –
capacidade de governo do Estado;

Não lhe falta governabilidade, ou seja, de

poder, de legitimidade pois é eleito
democraticamente e tem o apoio da
sociedade civil
Enfrenta, contudo, um problema de
governança, pois sua capacidade
implementar políticas é limitada pela
rigidez e ineficiência da máquina
administrativa.
CIDADÃO-CLIENTE;
INDICADORES DE DESEMPENHO, METAS;
QUALIDADE & PRODUTIVIDADE;
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
ADMINISTRAÇÃO POR
OBJETIVOS/RESULTADOS;
CONTRATOS DE GESTÃO.
GOVERNABILIDADE
É o conjunto de condições necessárias ao
exercício do poder.
Compreende a forma de governo,
relações entre os poderes, sistema
partidário e equilíbrio entre as forças
políticas de oposição e situação.
Diz respeito à capacidade de decidir.
GOVERNANÇA
É a capacidade do governo de
implementar as decisões tomadas.
Envolve os arranjos institucionais pelos
quais a autoridade é exercida de modo a
viabilizar as condições financeiras e
administrativas indispensáveis à
execução das decisões que o governo
toma.
ACCOUNTABILITY:
Avaliação e responsabilização permanente
dos agentes públicos, que permitam ao
cidadão controlar o exercício do poder
concedido aos seus representantes.
Transparência e prestação de contas.
Manutenção da credibilidade.
GOVERNABILIDADE: Condições
necessárias para fazer; poder formal de
fazer; poder de tomar decisões;
GOVERNANÇA: Capacidade de realizar, de
executar e gerar resultados; poder de
implementar decisões;
ACCOUNTABILITY: Responsabilidade por
fazer e apresentar o que foi feito; (2 mãos)
transparência e credibilidade; obrigação de
apresentar/mostrar o que foi feito (ou não
foi). Fornecer à sociedade elementos para
discernir sobre a condução do governo.
2 Processo administrativo. 2.1 Funções de
administração: planejamento,
organização, direção e controle. 2.2
Processo de planejamento. 2.2.1
Planejamento estratégico: visão, missão e
análise SWOT. 2.2.2 Análise competitiva e
estratégias genéricas. 2.2.3 Redes e
alianças. 2.2.4 Planejamento tático. 2.2.5
Planejamento operacional. 2.2.6
Administração por objetivos.
 Planejamento, Organização,
Direção, Controle

P - Decisão sobre os objetivos. Definição

de planos para alcançá-los. Programação
de atividades

O - Recursos e atividades para atingir os

objetivos; órgãos e cargos. Atribuição de
autoridade e responsabilidade
D - Preenchimento dos cargos.
Comunicação, liderança e motivação do
pessoal. Direção para os objetivos.

C - Definição de padrões para medir

desempenho, corrigir desvios ou
discrepâncias e garantir que o
planejamento seja realizado
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Conectado com...

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

GOAL SETTING THEORY

BALANCED SCORECARD
 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO/
GESTÃO ESTRATÉGICA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA VERSUS:
PATRIMONIAL; TÁTICA; FUNCIONAL;
BUROCRÁTICA; OPERACIONAL
GESTÃO ESTRATÉGICA;
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO;
PLANO ESTRATÉGICO;
 Planejamento Estratégico,
Tático e Operacional

Planejamento como alocação de

recursos economicos e financeiros;
como instrumento do desenvolvimento
e apoio ao modelo político e social.

Partia, no passado, de uma premissa de

ambiente relativamente estável.
PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO
PARA ALOCAÇÃO DE RECURSOS
ORGANIZACIONAIS, DO MARKETING E
PRODUÇÃO; FINANCEIROS, DE
RECURSOS HUMANOS, DE MODO A SE
ATINGIR (A VISÃO DE) O FUTURO;
“PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É O
PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE
OBJETIVOS, PERANTE A AVALIAÇÃO DE
CENÁRIOS, E A DEFINIÇÃO DE AÇÕES
PARA ALCANÇA-
ALCANÇA-LOS.” (Peter Drucker)
Peter Drucker é, ainda, o “pai” da
Administração por Objetivos.

Pode ser de dentro para fora, de fora para

dentro, sempre de cima para baixo.
Gerenciamento estratégico consiste em
decisões tomadas e ações
empreendidas que ajudam a assegurar
que a organização formule e mantenha
uma interação satisfatória com seu
ambiente.
 Premissas para a existência do
Gerenciamento Estratégico:

Visão: quem queremos ser;

Missão: razão de nossa existência;
Competências e fatores críticos de
sucesso;
Valores/políticas: no que cremos;
Processo de Gerenciamento Estratégico

• Analisar as oportunidades e ameaças

existentes no meio-ambiente externo.
• Analisar os pontos fortes e fracos da
oganização em seu ambiente interno.
• Estabelecer o objetivo da
organização e definir suas metas.
Processo do Gerenciamento Estratégico
• Formular estratégias (ao nível de
corporação, de unidade de negócio e
funcional) que conectarão os pontos
fortes e fracos da organização às
oportunidades e ameaças do ambiente.
• Implementar as estratégias.
• Dedicar-se às atividades de controle
estratégico para garantir que as metas
da organização sejam alcançadas.
 Decisões Estratégicas

• Quem Toma as Decisões?

Apesar de o Presidente (CEO) ser o
principal responsável pelo
Gerenciamento Estratégico da
Organização (exceto nas menores
empresas), ele baseia-se em uma
série de outros individuos da firma.
Quem são exatamente estes
individuos depende do tipo de
organização.
 Decisões Estratégicas

• Características de Decisões
Estratégicas
– Decisões estratégicas geralmente
requerem a obtenção e alocação de
recursos consideráveis (humanos,
organizacionais e físicos).
– Decisões estratégicas envolvem um
longo período de tempo, desde
alguns anos até mais de uma década.
Estratégias Pretendidas vs. Realizadas

• Estratégia Pretendida
– Estratégia planejada originalmente.
• Estratégia Realizada
– Estratégia efetivamente
implementada.
• Plano de vôo.
 Estratégia Pretendida, Estratégia
Implementada, e Resultados:
Extensão das Possibilidades

O que é pretendido como estratégia é

realizado, obtendo os resultados
desejados.
O que é pretendido como estratégia é
realizado, obtendo resultados menores
do que os desejados.
 Estratégia Pretendida, Estratégia
Implementada, e Resultados:
Extensão das Possibilidades

O que é pretendido como estratégia é

realizado com modificações devido a
condições não antecipadas ou
necessidade interna de mudanças. Os
resultados são satisfatórios..
O que é pretendido como estratégia é
realizado com modificações devido a
condições não antecipadas ou
necessidade interna de mudanças. Os
resultados são menores do que os
desejados.
 Estratégia Pretendida, Estratégia
Implementada, e Resultados:
Extensão das Possibilidades

O que é pretendido como estratégia não

é realizado. Ao invés, uma situação não
antecipada ou mudança interna requer
uma estratégia totalmente diferente. A
estratégia diferente é realizada, obtendo
os resultados desejados.
O que é pretendido como estratégia não
é realizado. Ao invés, uma situação não
antecipada ou mudança interna requer
uma estratégia totalmente diferente. A
estratégia diferente é realizada, obtendo
resultados menores do que os
desejados.
Três Níveis de Análise

Macro-ambiente;

Ambiente setorial;

Ambiente interno.
 Três Níveis de Análise

Macroambiente

Setorial
Pol. Eco.
Riv. Comp.
Org.
Ent.
Forn.
Tec. Subs.
Soc.
 Forças Macroambientais
• Forças Político-Legais
– Incluem os resultados de eleições,
legislações e julgamentos, assim como
decisões tomadas por várias comissões e
agências de todos os níveis
governamentais.
• Forças Econômicas
– Forças que têm impacto significativo
em operações de negócios, tal como o
PIB, taxas de juros, inflação e o valor
da moeda.
 Forças Macroambientais

• Forças Tecnológicas
– Incluem aperfeiçoamentos
científicos e inovações que
produzem oportunidades ou
ameaças aos negócios.
• Forças Sociais
– Incluem tradições, valores,
tendências sociais e as
expectativas da sociedade em
relação aos negócios.
 Forças Setoriais

• Novos entrantes:
Novos concorrentes que entram no
mercado;
• Produtos substitutos:
Produtos assemelhados que trazem
os mesmos resultados;
• Rivalidade entre concorrentes:
Disputa acirrada entre os que
competem pelo mercado;
 Forças Setoriais

• Poder de barganha dos

fornecedores:
Pressão exercida pelos
fornecedores por melhores preços;
• Poder de barganha dos
clientes/compradores:
Pressão exercida pelos
compradores por preço, qualidade,
etc.
 Três Níveis de Análise

Macroambiente

Setorial
Pol. Eco.
Riv. Comp.
Org.
Ent.
Forn.
Tec. Subs.
Soc.
 Três Níveis de Análise
Macroambiente

S Ambiente
T Industrial
A Rivalidade
Poder de Forças D
negociação
K Forças entre I
dos
Tecnoló- I
competido L E gicas
E Políticas
res
comprado- N
res
H existentes
C
Organi- N Â
zação
O M
L T I
E Poder de
D Ameaça negociação
C
E s de dos A
Entrada fornecedores
R Pressão
Forças dos
S Econômicas produtos
Forças
Sociais
substitut
os
 KEY ISSUE ANALYSIS

IMPORTÂNCIA/DESEMPENHO
I
M
P
O
R
T
Â
N
C
I
A
D E S E M P E N H O
P E S T POLITICA ECONOMICA SOCIAL TECNOLÓGICA

POLÍTICA
 Definição de Estudo Ambiental

“Scanning” Ambiental é a Coleta e

Análise de Informações sobre
Tendências Ambientais Relevantes.

DELPHI...
 Ambiente Interno
RECURSOS RECURSOS
HUMANOS ORGANIZACIONAIS
JUNTA DE Consistência entre
DIRETORES Estratégia, Missão e
Metas
Gerenciamento Estrutura
Geral Organizacional
Gerenciamento Processos de Tomada
Médio, de Decisões
Supervisores e Organizacionais
Empregados Cultura Organizacional
Motivação; Logística
 Ambiente Interno

RECURSOS FÍSICOS
Tecnologia
Capacidade de Produção
Rede de Distribuição
Fontes de Fornecimento
Localização Geográfica
Pesquisa e
Desenvolvimento
 Rota para Vantagem
Competitiva Contínua

Recursos
Humanos

Recursos Vantagem Competitiva

Organizacionais Contínua

Recursos
Físicos
 Três Níveis de Análise

Macroambiente

Setorial
Pol. Eco.
Riv. Comp.
Org.
Ent.
Forn.
Tec. Subs.
Soc.
 STAKEHOLDERS

COMPETIDORES
OU
ACIONISTAS CONCORRENTES GOVERNO

USUÁRIOS/ SINDICATOS
MERCADO
CLIENTES GLOBAL E
COMUNIDADE
LOCAL
EMPREGADOS FORNECEDORES
STAKEHOLDERS SINTONIZADOS
OU ANTAGÔNICOS.

ILHA
 FATORES ESSENCIAIS:

Ambiente: não é possível ser-se

estratégico sem se considerar o
ambiente externo. A organização
não é um sistema fechado;
A direcionalidade: não há
administração estratégica sem
um estado futuro desejado e
compartilhado por todos.
Totalidade: para ser estratégico, o
planejamento (e a gestão) tem de
abranger a totalidade, toda a
organização (modelagem);
Perfis: perfis profissionais em sintonia
com o perfil da organização.
A EVOLUÇÃO DO CONCEITO E DAS
ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO.

TIPOLOGIA DO MEIO AMBIENTE

PLÁCIDO RANDÔMICO: ESTÁTICO

PLÁCIDO GRUPADO: SEMI-ESTÁTICO

REATIVO: PERTURBADO, INTERATIVO

CAMPOS TURBULENTOS: IMPREVISÍVEL

RETOMAR
DAQUI!!!!!!!!!
 MEIO - AMBIENTE

TIPOS VARIÁVEIS

DINÂMICA STAKEHOLDERS CENÁRIOS

OBJETIVOS &
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO
ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL E
NORMATIVA

ESTRATÉGIA E
PLANEJAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
 ANÁLISE DOS CENÁRIOS
EXTERNO E INTERNO;
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS.

Elaboração dos Planos seguindo-se os

níveis organizacionais, de cima para
baixo.

3 Planos:
– Estratégico;
– Tático;
– Operacional.
 Ambiente Interno:

Forças Fraquezas
Weaknesses
Strenghts
SWOT
ANALYSIS
Oportunidades Ameaças
Opportunities Threats

Ambiente Externo:
 FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES

+ STATUS DA ORGANIZAÇÃO -
+ SITUAÇÃO AMBIENTAL -

CRESCER DESINVESTIR
AMEAÇAS

DIVERSIFICAR LIQUIDAR
 S.W.O.T. Portfolio Framework
Status competitivo da Unidade da
Corporação de Negócios
Forte Mediano Fraco
Abundantes
Ambientais
Oportunidades e Ameaças
Externo
Estado do Ambiente

Compartimento A Compartimento D Compartimento G

1. Crescimento interno 1. Fusóes 1. Reviravolta
2. Integração vertical de 2. Integração horizontal 2. Desinvestimento
negócios relacionados 3. Alianças estratégicas
3. Fusões

Compartimento B Compartimento E Compartimento H

Moderadas
Ambientais

Oportunidades

1. Integração vertical de 1. Estabilidade 1. Reviravolta

negócios relacionados 2. Fusões 2. Desinvestimento
2. Diversificação 3. Integração horizontal
horizontalmente 4. Alianças estratégicas
relacionada
Críticas
Ambientais
Ameaças

Compartimento C Compartimento F Compartimento I

1. Diversificação
horizontalmente relacionada
2. Diversificação
horizontalmente não
relacionada
3. Desinvestimento
1. Desinvestimento 1. Liquidação
2. Diversificação
horizontalmente relacionada
3. Diversificação
horizontalmente não
relacionada
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS:

QUALIDADE;

CUSTO BAIXO.
+ Question marks Stars
(dúvidas) (estrelas)
M
E
R
BCG MATRIX
C
(SBU)
A
D
O
Dogs Cash cows
(abacaxi) (vacas leiteiras)

P A R T I C I P A Ç Ã O +
 Estrutura da GE (MacKinsey)
Forte
Unidades
de negócios
bem
Força da Empresa

sucedidas
Unidades
de
negócios
medianas
Unidades
de negócios
sem
sucesso

Alto Baixo

Atratividade do Setor
SPACE Matrix FS
Melhor +6

+5
+4
Conservadora Agressiva
+3
+2
+1 Melhor
CA Pior IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 + 1 + 2 +3 + 4 + 5 + 6
Melhor -1

-2
Defensiva -3 Competitiva
-4
-5
Pior -6
ES
 Financial Strength (FS)
• Retorno do investimento Determinantes
• Alavancagem importantes para a
• Liquidez
• Capital de Giro posição estratégica
• Fluxo de Caixa geral da organização
• Facilidade de saída
• Risco envolvido no business
Industry Strength (IS)
Competitive Advantage (CA)
• Potencial de crescimento
• Market share
• Potencial de lucro
•Qualidade de produto
• Estabilidade financeira
• Ciclo de vida do produto
• Know-how gerencial
• Lealdade do consumidor
•Uso de capacidade dos • Utilização de recursos
competidores •Intensidade de Capital
• Know-how tecnológico • Facilidade de entrada
• Controle sobre fornecedores • Productividade e
e distribuidores capacidade de utilização
Environmental stability (ES)
•Mudanças tecnológicas
• Taxa de Inflação
• Variabilidade da Demanda
• Variaççao de preços dos concorrentes
•Barreiras à entrada
• Pressão competitiva
• Elasticidade de preços da demanda
Modelo das quatro ações – CANVAS
4 Actions Framework
Reduzir
Quais atributos
devem ser
reduzidos bem
abaixo dos padrões
atuais do setor?
Eliminar Criar
Quais atributos Quais atributos
considerados Nova Curva
nunca oferecidos
indispensáveis pelo de Valor pelo setor devem
setor devem ser ser criados?
eliminados?
Elevar
Quais atributos
devem ser levados NOVO
bem acima dos SETOR?
padrões atuais do
setor?
OCEANO VERMELHO: COMPETIÇÃO

OCEANO AZUL: INOVAÇÃO

 Formas de Reestruturação

Reestruturação Reestruturação
Corporativa Financeira

Reestruturação Reestruturação
Organizacional de Portifólio
 Planejamento estratégico

 Processo de elaborar a estratégia – a

relação pretendida da organização com
seu ambiente
 Compreende a tomada de decisões
sobre o padrão de comportamento que
a organização pretende seguir:
 Produtos e serviços que se pretende
oferecer e mercados e clientes que
pretende atingir.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
(e ORGANIZACIONAL)

Decisões são consideradas a

essência
do processo de planejar
 Planejamento é o processo que dá
suporte à estrutura decisória da
instituição, composta de
decisões relacionadas aos diferentes
níveis da organização: estratégico,
gerencial, operacional
Processo participativo, desenvolvido
para o alcance de uma situação
desejada de um modo mais eficiente e
efetivo, com a melhor concentração de
esforços e recursos de uma
organização.
O Planejamento Estratégico oportuniza:

- maior eficiência do processo

decisório;
- estimula o envolvimento do nível
gerencial;
- facilita a integração de informações;
- proporciona a formação de um
espírito de equipe;
- permite coordenação de esforços;
- estimula a produção de idéias.
Planejamento Estratégico diz respeito
a implicações futuras de decisões
presentes;

É um processo de decisões
interrelacionadas e interdependentes
para atingir objetivos previamente
estabelecidos
O processo de planejamento é tão
importante quanto os planos ou mais

Objetivos tem de ser viáveis

Significa mudança.

Deve ser permanente, como um

processo.
PORQUE O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO?

Para se preparar a organização para

adaptar-se ao futuro e ser nele bem
sucedida;

Repensar o que está fazendo;

Apontar novos caminhos;

Criar, ampliar, reduzir ou extinguir
produtos e serviços oferecidos à
sociedade ou aos seus cliente;

Não planejar é ficar parado quando

todos estão em movimento.
 PREPARAÇÃO PARA
O PLANEJAMENTO
DECISÃO DE
PLANEJAR COMPROMISSO

PLANEJADORES PARTICIPAÇÃO

MODELO ADEQUAÇÃO

COMUNICAÇÃO ENVOLVIMENTO
 5W – 2H

What – O que será feito (etapas)

Why – Por que será feito
(justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito
(responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer
(custo)
IMPLANTAR ESTRATÉGIAS É MUITO MAIS
DIFÍCIL QUE FORMULA-LAS

ORGANIZAR É CRIAR MEIOS PARA

TRANSFORMAR PLANOS EM REALIDADE.

TRATA DO MODO DE GERENCIAR

(MODELO), DAS ATIVIDADES, DAS
RESPONSABILIDADES, DAS
ATRIBUIÇÕES, DA COMUNICAÇÃO, DAS
RELAÇÕES.
 BALANCED SCORECARD - BSC:
FINANÇAS: Objetivos:
Indicadores: Metas:
Iniciativas:

CLIENTES: PROCESSOS
Objetivos: INTERNOS:
Indicadores: Estratégia: Objetivos:
Metas: Indicadores:
Iniciativas Metas:
Iniciativas

APRENDIZADO E CRESCIMENTO:
Objetivos: Indicadores:
Metas: Iniciativas:
PLANO ESTRATÉGICO:

Missão, Visão, Políticas, Objetivos.

Elaborar o Plano Estratégico e de

Melhoria de Gestão;
Definir recursos, iniciando pelos
organizacionais: estrutura, padrões,
etc.
PLANO ESTRATÉGICO:

Elaborar Planos Táticos, normalmente

por área organizacional;

Elaborar Planos Operacionais

Elaborar Planos seguindo os níveis

Organizacionais.
 A visão estratégica compreende,
principalmente no setor público, os itens
abaixo, em sequência:
Valores;
Missão;
Visão;
Fatores Críticos de Sucesso
 TIPOS DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico pode ser

conceituado como um processo
gerencial que possibilita ao(s)
dirigente(s) estabelecer o rumo a ser
seguido pela organização, visando
otimizar sua relação com o
ambiente.
 TIPOS DE PLANEJAMENTO

TÁTICO

O planejamento tático corresponde

ao desenvolvimento dos programas
e projetos, por exemplo:
macrofuncionais (tecnologia,
informática, RH, etc.) .
 TIPOS DE PLANEJAMENTO

OPERACIONAL

O planejamento operacional é o
detalhamento, no nível de operação,
das ações e atividades necessárias
para atingir os objetivos e metas
fixados pelos níveis
hierarquicamente superiores.
 Processo decisório e o
processo de planejamento

Tomada de decisões é a pedra angular

do planejamento

É o catalizador que empurra o processo

de planejamento

Está implícito e presente em cada

aspecto de definição de metas e
formulação de planos
Todas as organizações planejam, mas
não da mesma maneira;
•Todo planejamento ocorre em um
contexto organizacional;
Todas metas requerem planos para
guiar em seu alcance;
Todas as metas estão ligadas a metas
e planos maiores (do operacional ao
estratégico).

7–231
 Objetivos organizacionais

Propósito:
– Guiar e dar uma direção unificada
para os que estão na organização;
– Afetam fortemente outros
aspectos do planejamento
(estrutura, perfis);
Serve como fonte de motivação para
os empregados da organização;
Providenciam um mecanismo de
acompanhamento e controle da
organização.
 Tipos de Objetivos e Metas

Por nível:
– Enunciado da Missão
– Objetivos estratégicos
– Objetivos/metas táticos
– Objetivos/metas operacionais
Por área
Áreas funcionais diferentes da
organização
Por período de tempo
Longo prazo; médio prazo; curto prazo.
Períodos específicos ou sem fim
previsto.
MISSÃO: FORNECER REFEIÇÕES
RÁPIDAS

- OBJETIVO (meta) DA PRESIDÊNCIA

(ESTRATÉGICO): CRESCER 15% NOS
PRÓXIMOS 5 ANOS.
- OBJETIVO DE DIRETORES (TÁTICO):
ABRIR 20 NOVOS PONTOS POR ANO,
NA REGIÃO SUL, POR 5 ANOS.
- OBJETIVO DOS GERENTES
(OPERACIONAL): AUMENTAR O
CONSUMO EM 15%, POR CLIENTE.
Se fosse um único restaurante, o dono
ou Gerente-Geral definiria objetivos
estratégicos; os supervisores ou
gerentes de setor estariam no nível
tático e cozinheiro, garçons e outros
estariam no nível operacional.
Períodos de tempo dos planos

• Longo prazo:
–Cobre temas estratégicos
de hoje a um futuro que
pode cobrir até mais de 5
anos à frente
• Planos de médio prazo:
– Cobrem de 1 a 5 anos e planos
táticos paralelos
– Sáo críticos para os esforços e
resultados da organização, ligando
intenções a operações
• Planos de curto prazo
– São operacionais e referem-se a
ações de grupos e indivíduos, tendo
horizontes de até um ano.
7–239
 Tipo de planos organizacionais

• Plano estratégico:
• Plano geral/genérico
estabelecido pela e para a alta
gestão que dá as linhas gerais
alocação de recursos,
prioridades e passos para atingir
objetivos estratégicos
 Tipo de planos organizacionais

• Planos táticos:
– Planos estabelecidos almejando-
se atingir metas/objetivos táticos
estabelecidos pela média gestão.
• Planos operacionais:
– Planos de curto prazo
estabelecidos pelos gestores do
nível operacional.

7–241
 Planejamento contingencial

Usado para se determinar cursos de

ação alternativos no caso de surgirem
mudanças nos cenários que tornem os
planos existentes inadequados. Estes
planos auxiliam os gestores a mudar
metas e estratégias no caso de
situações alternativas visualizadas.

Gestão de crises: gerenciando crises

(desastres) seguindo um conjunto de
protocolos ou procedimentos
7–242
 Implementação de estratégias
Acompanhamento e controle da
estratégia
A formulação e a implementação da
estratégia são complementadas pelas
atividades de monitoramento.
O monitoramento, que consiste em
acompanhar e avaliar a execução da
estratégia, deve ser feito com base nos
mesmos indicadores utilizados para
elaborar o plano estratégico.
A implementação da estratégia demanda
monitoramento constante. E, correções.

Pode ser comparada com pilotar um

avião; a todo o tempo são feitas
correções, por causa do vento,
funcionamento dos motores, etc.
 Planejamento

Características  Níveis  Tipos

Objetivos e  Estratégico  Planejamento

Metas Estratégico

– Meios para  Tático  Planejamento

atingir os Tático
objetivos e
as metas

– Métodos  Planejamento
operacionais e  Operacional
Operacional
alocação de
recursos
 Tipos  Abrangẽncia:  Prazo

 Planejamento  A organização  Longo

Estratégico como um todo
 A unidade de
 Planejamento trabalho ou de  Médio
Tático custo

 Cada
 Planejamento operação ou
atividade  Curto
Operacional
 Exemplos de: Planos
Planos táticos Operacionais

Financeiro Fluxo de Caixa

Aplicações

Planejamento Produção
Produção
Estratégico Manutenção

Vendas
Marketing Propaganda

Treinamento
RH Recompensas
 Planejamento Tático

O planejamento tático tem por objetivo

otimizar determinada área e não a
organização como um todo, isto é,
trabalha com decomposições dos
objetivos, estratégias e políticas
estabelecidos no planejamento
estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido
em níveis organizacionais médios, ou
seja, é realizado no nível gerencial ou
departamental, tendo como principal
finalidade a utilização eficiente dos
recursos disponíveis para a
consecução de objetivos previamente
fixados, segundo uma estratégia
predeterminada, bem como as políticas
orientadoras para o processo decisório
organizacional.
 Planejamento Tático

Características Principais:
– Processo permanente e contínuo;
– Aproxima o estratégico do
operacional;
– Aproxima os aspectos incertos da
realidade;
–É executado pelos níveis
intermediários da organização;
Pode ser considerado uma forma de
alocação de recursos;
Tem alcance mais limitado do que o
planejamento estratégico, ou seja, é de
médio prazo;
Produz planos mais bem direcionados
às atividades organizacionais.
 Planejamento Operacional

Preocupa-se com os métodos

operacionais e alocação de recursos:
– Detalhamento das etapas do projeto;
– Métodos, processos e sistemas
aplicados;
– Pessoas: responsabilidade, função,
atividades/tarefas;
– Equipamentos necessários;
– Prazos e cronograma.
 Planejamento Operacional

Planos que especificam os detalhes de

como devem ser alcançados os objetivos
organizacionais globais;
Detalhado e analítico;
Curto prazo;
Microorientado;
Como fazer:
Procedimento (método);
Orçamento (recursos);
Programação (tempo);
Regulamento, normas, padrões
(comportamento).
 Planejamento Operacional
Análise
dos
objetivos
Identificação
das
atividades

Programação
do trabalho

Cronograma
CICLO “PDCA” (SHEWHART/DEMING)

CORRIGIR PLANEJAR
(ACT) (PLAN)

VERIFICAR EXECUTAR
(CHECK) (DO)
O planejamento estratégico pode ser
considerado o sistema nervoso da
organização.

Inicia-se na atividade cerebral,

analisando a situação, examinando
possibilidades e definindo objetivos.
Transmite estes objetivos por toda a
organização, onde existem metas e
ações e movimentos ocorrem.

Controla os movimentos da organização,

recebendo as informações pelas
ramificações deste sistema nervoso e
agindo, imprimindo as correções
necessárias.
SEM UM SISTEMA DE
PLANEJAMENTO, A ORGANIZAÇÃO É
COMO UM NAVIO SEM DIREÇÃO. PODE
NÃO AFUNDAR, MAS VAI PARA
QUALQUER LUGAR, SEM DIREÇÃO.
Planejamento estratégico é um processo
permanente. Mais importante que o Plano

Planejamento estratégico envolve,

também, análise de obstáculos e como
supera-los.

Planos estratégicos significam inovação

e/ou mudança. Mudanças tendem a
provocar resistência.
Um bom plano estratégico não deixa de
levantar a perspectiva do cliente
existente.

Ele deve contemplar, também, a

melhoria de gestão, sendo a retenção
do cliente uma estratégia para
consolidação da organização:

Plano Estratégico e de
Melhoria de Gestão.
PLANO ESTRATÉGICO

E DE

MELHORIA DE GESTÃO
(Melhoria de Processos)
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É TRADUZIDO EM:

PROGRAMAS;

PROJETOS (PMBOK). GESTÃO DE

PROJETOS;

PLANOS DE AÇÃO;

BSC; MBO; Goal Setting Theory;

Path goal theory.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS.

O PLANO DIRETOR DA REFORMA DO

APARELHO DO ESTADO.
Na administração pública gerencial a
estratégia volta-se
(1) para a definição precisa dos objetivos
que o administrador público deverá atingir
em sua unidade,
(2) para a garantia de autonomia do
administrador na gestão dos recursos
humanos, materiais e financeiros que lhe
forem colocados à disposição para que
possa atingir os objetivos contratados, e
(3) para o controle ou cobrança a posteriori
dos resultados.
OBJETIVOS DA QUALIDADE E DA
PRODUTIVIDADE;

FOCO NO CIDADÃO-CLIENTE;

INDICADORES DE DESEMPENHO E
METAS.
MBO – APO - Administração por
Objetivos, Gestão por Resultados...

Estratégias e Planos definidos...

Definição de Objetivos e Metas.

O êrro da Administração por
Pressão;

O problema da fixação de cotas

ao invés de metas.
 Corte Hierárquico:
Visão
Alta
Gestão
Missão

Gestão Planos Gestão por

Intermediária Táticos Objetivos

Gestão de Planos Planos Planos

I Linha Operacionais“constantes” únicos
O termo MBO (APO – Administração por
Objetivos) foi cunhado por Peter
Drucker em 1954

“APO é um sistema gerencial abrangente

que integra várias e diferentes
atividades gerenciais de maneira
sistemática e conscientemente
dirigidas para o alcance de objetivos
organizacionais.
 DESTAQUES DA APO:

APO é uma abordagem e filosofia de

gestão e não meramente uma técnica
ou metodologia.

MBO deve ter algum relacionamento com

toda técnica de gestão

A ênfase básica de APO é em objetivos

 DESTAQUES DA APO:

Em APO todo o processo de gestão

funciona em torno de objetivos
estabelecidos por superior e
subordinado.

Revisão periódica de performance é uma

característica importante da APO.

Resistências superior/subordinado.
 Necessidade de APO

Metas
estratégicas, Planos de Ação
departa-mentais
e individuais

Monitoramento e
ação corretiva
Avaliação de
Performance
 PROCESSO DE APO

Definição de propósito organizacional e

de objetivos;

Identificação/definição de áreas-chave de
resultados;

Definição de objetivos de
subordinados/profissionais;

Ligar recursos a objetivos/metas.

 PROCESSO DE APO

Avaliação.
Reciclagem.
Aspectos:
• Estabelecimento de objetivos.
• Planejamento (planos) de ação.
• Revisão de Performance .
 BENEFÍCIOS DA APO:

Melhor gestão (geral):

a) Clareza de objetivos.
b) Clareza de papéis.
c) Avaliação e feed-back periódico
de performances.
 BENEFÍCIOS DA APO:

d) Participação dos gerentes no

processo de gestão
e) Percepção de que há sempre
espaço para melhoria de performance
em cada situação
Clareza nas ações organizacionais
Satisfação profissional/pessoal
Base para mudança organizacional
 PROBLEMAS E LIMITAÇÕES DA APO

Tempo e custo.
Dificuldade em transmitir a filosofia de
APO.
Dificuldades para estabelecer objetivos e
metas.
Ênfase no curto prazo.
Inflexibilidade.
Frustração.
 PRE-REQUISITOS PARA INSTALAR UM
PROGRAMA DE APO

“Administração por Objetivos funciona

se você souber os objetivos. 90% das
vêzes, você não sabe.” Peter F.
Drucker.
 PRE-REQUISITOS PARA INSTALAR UM
PROGRAMA DE APO

Funciona bem em culturas como a dos

EUA, mas não em todas as culturas.
Culturas muito burocráticas tem
dificuldade para implantar APO.
Igualmente, em culturas em que o
poder se concentra no topo, longe do
local em que as ações ocorrem.
Precisa do envolvimento de todos os
níveis organizacionais.
 PRE-REQUISITOS PARA INSTALAR UM
PROGRAMA DE APO
Estabelecer e difundir um programa de
APO.
Suporte da alta administração.
Treinamento em APO.
Participação.
Feedback para auto-direcionamento e
para auto-avaliação e controle.
Administração por Objetivos
(APO) é um processo de
convergência para os objetivos
de uma organização de tal modo
que a gerência e os empregados
concordem com ditos objetivos e
entendam o que estes significam
para a organização.
“APO é um sistema gerencial
abrangente que integra diversas
atividades gerenciais chave de
modo sistemático,
conscientemente direcionados para
o alcance efetivo de objetivos
organizacionais.”
 PRINCÍPIOS DE APO
Objetivos e metas em cascata;
Objetivos específicos para cada
indivíduo/membro de equipe.
PAI - meta ou metas, ligados à visão e
à missão.
Processo decisório
participativo
Período de tempo explicitado
Avaliação de Performance &
feedback
 Objetivos devem ser:

 Specific Específico
 Measurable Mensurável
WORK Achievable HAVE
Alcançável
Result Oriented Resultados
Time Related Tempo

SMART = INTELIGENTE
Para todos na organizaçao são

atribuídas metas que eles devem procurar

atingir em sua jornada normal de trabalho.

Estes objetivos são estabelecidos em

conjunto e com a concordância da

gerência.
Recompensas devem ser dadas
aos indivíduos com base nos
resultados*** alcançados (metas)
Revisão do desempenho
deve ser conduzida periodicamente para
determinar o quão perto
os profissionais estão das metas.
 Guidelines for writing objectives

Comprometimento com a ação

Definir objetivos únicos específicos
Data alvo não flexível
Tem de ser mensurável e verificável .
 Guidelines for writing objectives
Objetivos individuais relacionados a objetivos
organizacionais (maiores) Compreensível
Tem de ser consistente com recursos
organizacionais disponíveis
Tem de ser mutuamente aceitável para tanto
superiores quanto subordinados
 V A N T A G E N S D A A P O:

Melhora a motivação dos empregados

Melhora a comunicação na organização

Evidencia flagrantemente necessidades

de treinamento requerido (para atingir

objetivos executando o trabalho)

Aumenta performance e eficiência em

geral

Atrelar a execução do trabalho às metas

pode levar à satisfação das necessidades

mais altas ou nobres da pirâmide de

Maslow.
 PASSOS A SEGUIR PARA
O PROCESSO DE APO:

- Specific Específico
 Measurable Mensurável
WORK Achievable Alcançável;
Result Oriented Resultados
Time Related Tempo

HAVE
SMART = INTELIGENTE
 PASSOS A SEGUIR PARA
O PROCESSO DE APO:

- Definição de objetivos centrais e gerais.

Deriva naturalmente do plano e do
planejamento estratégico.

- Desenvolvimento e estabelecimento de
objetivos individuais.
Ainda que se assemelhe ao Plano
Estratégico, estabelece metas pessoais.
Cuidado com os prazos (curto e longo).
- Revisão de descrição de cargos.
Frequentemente acontece de se chegar a
modificações do retrato do cargo.
- Fugir da armadilha do dia-a-dia.
Há uma tendência a se procrastinar o foco
na meta pelo envolvimento com tarefas
corriqueiras.
- Alocar recursos.
Nada de “ir executando do jeito que dá”.
- Liberdade para implementar.
Usar o método que lhe parecer melhor.
 - Estabelecer pontos de verificação.
Ainda que o controle seja dos resultados,
de modo a efetuar eventuais correções,
usar check points. Reuniões programadas
e auxílio.
- Avaliação/acompanhamento de
Performance.
Auxilia a se focar na meta e a se corrigir
alguma condução de atividade incorreta.
- Acompanhamento.
Revisão periódica da atuação do
empregado, para apontar melhores
caminhos.
A DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS/METAS
DEVE SER FEITA DE COMUM ACORDO
ENTRE SUPERIOR E SUBORDINADO;

DEVE SER SEGUIDO O SMART;

Específico
Mensurável
Alcançável;
Resultados
Tempo
DEVE SER ESTABELECIDO UM
SISTEMA DE CONSEQUÊNCIAS (RH);

SUPERIORES TEM DE DAR

FOLLOW-UP.
CONTINUIDADE É CRÍTICA.
 O PAPEL GERENCIAL E A APO.

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE
DESEMPENHO
A gestão do desempenho representa a
própria essência do exercício da gerência.
A definição do trabalho a ser feito -
objetivos, metas, indicadores - a
correção de rumo, mesmo com
reprimendas ou advertências; o
estabelecimento de regras de
conduta, etc., mesmo quando
conduzidos de maneira atabalhoada
e intuitiva, significam “gestão de
desempenho”.
 NEGOCIAÇÃO:

Auto--avaliação da capacidade de
Auto
negociação;
Tecnologia de negociação;
Estilos de negociação;
A dimensão comportamental no processo
de negociação;
Os paradigmas e os valores;
 O QUE SÃO INDICADORES:

Indicador:
Forma de representação quantificável de
um produto, serviço ou processo; é
instrumento de mensuração
imprescindível para o controle e
gerenciamento de resultados e
processos.
Padrão:
O padrão é um referencial para
comparação, utilizado junto ao
indicador para o estabelecimento de
metas a serem atingidas. Refere-se ao
comportamento mais frequente e/ou
médio de um indicador específico.

Cuidado com o benchmarking.

 OBJETIVOS E FUNÇÕES DOS
INDICADORES:

MEDIR; CONTROLAR;

SERVIR DE INPUT PARA:

Avaliar desempenho;
Melhorar processos;
Treinamento;
Sistemas de consequências...
EXEMPLOS DE INDICADORES:

PEÇAS COM DEFEITO PRODUZIDAS

TOTAL DE PEÇAS PRODUZIDAS

CLIENTES RECLAMANTES

TOTAL DE CLIENTES

CONSULTAS DESMARCADAS

TOTAL DE CONSULTAS

ÍNDICE: PERCENTUAL DO INDICADOR.

Conceito de Objetivo:
“Um objetivo é um enunciado escrito
sobre resultados a serem alcançados
num período determinado. Devem ter
uma dificuldade razoável mas serem
atingíveis, tem de ser relevantes; tem
de ser números que orientam o
desempenho dos gerentes para um
resultado mensurável”.
A APO TEM DE SER JUSTA.
A APO fundamenta-se,
principalmente, no planejamento
estratégico da empresa e nos
planos táticos dos departamentos
ou unidades.
FONTES DE OBJETIVOS:

Plano Estratégico e de
Melhoria de Gestão;

Reclamações (QeP);

Não-conformidades detectadas (QeP);

Acionistas;

Clientes;
Objetivos Estratégicos (fim)
Aumento de 15% no volume de pequenos
clientes.
Redução de 10% no número de
reclamações.
Aumento de 12% no volume de
depósitos.
Objetivos táticos (meio):
Expansão do banco virtual.
Expansão da intranet.
12 novas agências tipo premium
para clientes de classe alta.
 DESDOBRAR OS OBJETIVOS
POR EMPREGADO.

Gerente de agência: Aumento de 15%

no volume de pequenos clientes.
Empregado A: Aumento de 10%
Empregado B: Aumento de 20%.
 DESDOBRAR OS OBJETIVOS
POR EMPREGADO.

Gerente de agência: Redução de 10% no

número de reclamações.
Empregado A: Aumento de 30%
Empregado B: Aumento de 10%.
Empregado C: Manutenção do índice de
10%.
Gestão Tradicional APO

Foco na tarefa Foco no resultado

Foco no hoje Foco no amanhã

Foco nos processos Foco nos resultados

Foco nas regras, Foco nos

na burocracia objetivos
Gestão Tradicional APO

Rotina Inovação

Como O que

Autoridade Participação

Centralização Delegação
ÍNDICES VARIAM POR RAZÕES
DIFERENTES. EXEMPLO:
EMPRESAS DE SANEAMENTO.
A APO TEM DE SER JUSTA.

VARIAÇÕES INDIVIDUAIS.
ESPAÇO PARA MELHORIA.

BAC – EMPRESA ENERGIA ELÉTRICA.

PREENCHIMENTO CERTO/ERRADO.
PERCENTUAL POR PESSOA.
METAS INDIVIDUAIS E
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS.
 EXEMPLO DE APO
NUMA ORGANIZAÇÃO:

OBJETIVO ESTRATÉGICO: BUSCA DA

EXCELÊNCIA (QUALIDADE).

Objetivo definido pela alta direção e

constante do Plano Estratégico.

Titulares (superiores) de cada área

chamam seus subordinados para
reuniões de definição de objetivos.
IDENTIFICAR E DESIGNAR OBJETIVOS
E METAS POR EMPREGADO, A PARTIR
DOS NÍVEIS MAIS ALTOS.

DEPARTAMENTO COMERCIAL;
Diretor Comercial: Reduzir em 10% a
quantidade de reclamações.

Gerente de faturamento: Reduzir em 20%

a quantidade de reclamações por contas
entregues fora de prazo.

Prazo para ambos: até dd/mm/aa.

IDENTIFICAR E DESIGNAR OBJETIVOS
E METAS POR EMPREGADO, A PARTIR
DOS NÍVEIS MAIS ALTOS.

Setor de Atendimento:
Empregado A: Aumentar a quantidade de
usuários atendidos por hora em 10%,
com redução do tempo de atendimento.
Empregado B: Aumento de resolutividade
em 20%.

Prazo para ambos: até dd/mm/aa.

Para cada situação de meta definida,
devem ser colocados (como no BSC):
Objetivo: o que se pretende alcançar.
Deve estar ligado a um objetivo
estratégico.
Deve ter indicador (mensuração) bem
definido e aceito;
Deve ter uma meta clara, específica,
ambiciosa, atingível e quantificada;
Deve ter iniciativa(s) ou ação(ões) bem
definida(s). Plano de ação e recursos.
BAC:

OBJETIVO: REDUÇÃO DE RECLAMAÇÕES;

INDICADOR: TOTAL DE BACs ATENDIDOS/

TOTAL DE BACS PREENCHIDOS

META: AUMENTAR DE 50% PARA 80%

MEDIDA/AÇÃO (SUGERIDA): PREENCHIMENTO

DETALHADO SEGUNDO INSTRUÇÃO
Metas tem de ser alcaçadas totalmente
(tomar medicamento receitado pela
metade não dá resultado)***;
Uma meta estabelecida tem de fazer
sentido e, somada com outras obter o
resultado maior desejado. É princípio e
necessidade de confluência e
congruência (goal congruence). É da
metodologia e da filosofia da APO.
Assim como a conexão e a
complementação.
MOTIVAÇÃO E PESSOAS:

Teorias e modelos de gestão e motivação

para resultados tem apontado que APO
pode gerar resultados muito bons.
Raras são as empresas de classe mundial
que não a usam. E, com recompensas.

Pessoas se sentem motivadas a obter

resultados (vitória!); senso de realização;
MOTIVAÇÃO E PESSOAS:

Pessoas se sentem orgulhosas perante

terceiros (Viram? Consegui!) - need
achievement;

Pessoas se sentem seguras do que estão

fazendo – metas claras;

Sentem que são parte de um resultado da

organização;
Participação e responsabilidade na
decisão sobre objetivos:

Escolha do seu papel; auto-gestão.

BALANCED SCORECARD

Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard é basicamente
um mecanismo para a implementação
da estratégia, não para sua formulação
[...] qualquer que seja a abordagem
utilizada [...] para a formulação de
sua estratégia, o Balanced Scorecard
oferecerá um mecanismo valioso para a
tradução dessa estratégia em objetivos,
medidas e metas específicos.
 BALANCED SCORECARD:

FINANÇAS

VISÃO
PROCESSOS
CLIENTE & INTERNOS

ESTRATÉGIA

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
 BALANCED SCORECARD:

•SISTEMA DE INFORMAÇÕES;
•DESDOBRAMENTO TOP-DOWN
DA VISÃO E MISSÃO;
•EQUILÍBRIO ENTRE
INDICADORES EXTERNOS E
INTERNOS;
•EQUILÍBRIO ENTRE
INDICADORES QUANTITATIVOS E
QUALITATIVOS;
USO DO BSC PARA:
UNIFICAR VISÃO E ESTRATÉGIAS;
ASSOCIAR OBJETIVOS A MEDIDAS
ESTRATÉGICAS;
ESTABELECER METAS E ALINHAR
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS;
MELHORAR O FEED-BACK E
O APRENDIZADO ESTRATÉGICO.
 BALANCED
SCORECARD:

•METAS FINANCEIRAS:
•RECEITAS, LUCRATIVIDADE,
FLUXO DE CAIXA. RESULTADOS
•METAS DOS CLIENTES:
•SEGMENTOS, QUALIDADE,
IMAGEM…
METAS INTERNAS:
MELHORIAS, OTIMIZAÇÃO,
CUSTOS…
METAS DE CRESCIMENTO:
RECICLAGEM, TECNOLOGIA,
INFORMAÇÕES…
 BALANCED SCORECARD:

FINANÇAS

VISÃO
PROCESSOS
CLIENTE & INTERNOS

ESTRATÉGIA
Objetivos:
Indicadores: APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Metas:
Iniciativas:
Diversas organizações, públicas ou
não, mudam o quadro de
perspectivas:
Banco do Brasil – adicionou a
perspectiva SOCIEDADE;
Receita Federal – retirou CLIENTES;
SHELL – retirou Processos Internos;
No caso do Tribunal de Contas da
União as perspectivas utilizadas
foram: Resultados, Processos
Internos, Pessoas e Inovação, e
Orçamento e Logística.
 A importância de...

TOMADA DE DECISÕES E SOLUÇÃO DE

PROBLEMAS

Problem-solving e o Sistema Hay (desafio das tarefas e grau de

certeza).

Resultados e o Sistema Hoyler (Poder de decisão e

Equacionamento de Problemas) .
Decisões estratégicas;

Decisões táticas;

Decisões operacionais;

Ações necessárias.
 A qualquer momento do processo
decisório, a melhor coisa a se fazer é
tomar a decisão certa.
A segunda melhor coisa a se fazer é
tomar a decisão errada.
A pior coisa a se fazer é não se fazer
nada. (declaração atribuída a
Theodore Roosevelt).

Mais da metade das decisões nunca

é tomada.
Empurra-se com a barriga.
 ESTILOS POSITIVOS E FUNCIONAIS:

FLEXÍVEL – Uma abordagem flexível

significa a aceitação e busca de novas
alternativas e a busca de novas
informações;
PROATIVIDADE – Pessoas proativas não
tem medo de tomar decisões. Elas
sabem que decisões podem imperfeitas
e, ainda assim, gerarem bons
resultados. Depois, elas não tem medo
de ter de (refazer) tomar uma nova e
diferente decisão.
DELIBERADO (deliberate) – Decisões
tomadas mediante o uso de um
processo estruturado. Eventualmente,
situações futuras possíveis já terão
sido avaliadas e os caminhos para
solução visualizados.

Idealmente, a combinação dos 3 estilos.

GESTORES SOLUCIONAM PROBLEMAS –
OU NÃO...
UM PROBLEMA É A DIFERENÇA ENTRE A
SITUAÇÃO DESEJADA E A EXISTENTE;
DECISÕES LIGADAS AO FUTURO E À
VISÃO;
DECISÕES PERMANENTES E LIGADAS À
MISSÃO;
DECISÕES TÁTICAS OU INSTRUMENTAIS;
DECISÕES EMERGENCIAIS E PONTUAIS.
CORREÇÕES OU APERFEIÇOAMENTOS.
TOMAR DECISÕES É UM PROCESSO
DE SELECIONAR UMA OPÇÃO DE
ESTADO FUTURO OU DE COMO
CHEGAR LÁ.
 TIPOLOGIA DE PROBLEMAS E SEU
AMBIENTE:

VARIÁVEIS ESTÁVEIS, PREVISIVEIS E

CONHECIDAS;
VARIÁVEIS PREVISIVEIS E CONHECIDAS;
VARIÁVEIS CONHECIDAS, COM
DESDOBRAMENTOS DESCONHECIDOS;
VARIÁVEIS DESCONHECIDAS.
Vroom-Jago decision model.

Os 5 processos decisórios (estilos):

AUTOCRÁTICO (AI)
Você, o decisor (decision maker) usa a
informação disponível para tomar a
decisão, só.
AUTOCRÁTICO II (A2)
Você requer a informação dos membros de
sua equipe. Eles podem ou não saber
porque você quer tais informações. Eles
não participam da definição da situação, de
alternativas ou da escolha final.
Consultante I (CI) Você explica a
situação aos membros do grupo
(INDIVIDUALMENTE) mas eles não se
reunem como uma equipe. Você toma
a decisão final.
Consultante II (CII)
Acontece a discussão em grupo, onde
você explica a situação e recebe idéias
e sugestões. Novamente, você é
responsável pela tomada de decisão
final.
Grupo
O grupo como um todo toma a
decisão. Como líder, você apresenta
a situação e o grupo define
alternativas e chega a um decisão
por consenso. O líder atua mais
como um facilitador de processo e
permite que o grupo chege a um
acordo para a escolha final (da
decisão)
FERRAMENTAS (da qualidade):
Problem-census; Ishikawa;

Brainstorming; 6 thinking hats

Force field analysis:

requisitos e consequências (por opção);

Key issue analysis;

Pareto; GUT; FIRE;

A Estrutura Organizacional é a
maneira pela qual as atividades da
instituição são divididas,
organizadas e coordenadas.
Funciona como a espinha dorsal da
organização, o esqueleto que
sustenta e articula suas partes
integrantes.
A Estrutura Organizacional pode ser
definida como o conjunto de tarefas
formais atribuídas às unidades
organizacionais; as relações de
subordinação e as comunicações
para assegurar coordenação eficaz
entre órgãos e pessoas ao longo de
suas unidades.organizacionais.
A Estrutura Organizacional na
Gestão Pública refere-se à
estruturação legal dos Órgãos que
irão desempenhar as funções por
intermédios dos agentes públicos.
 MEIO - AMBIENTE

TIPOS VARIÁVEIS

DINÂMICA STAKEHOLDERS CENÁRIOS

OBJETIVOS &
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO
ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL E
NORMATIVA

ESTRATÉGIA E
PLANEJAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Componentes da estrutura organizacional

Sistema de responsabilidade - (resultado

da alocação de atividades): constituído
por: departamentalização (funcional; a
por programas, produtos ou serviços e a
matricial).
Componentes da estrutura organizacional

Sistema de autoridade - (resultado da

distribuição do poder): constituído por:
amplitude administrativa e níveis
hierárquicos; delegação e
descentralização/centralização.

Responsabilidade + Autoridade.
Componentes da estrutura organizacional

Sistemas de comunicações - (resultado

da interação entre unidades
organizacionais): constituído por: o que,
como, quando, de quem e para quem
comunicar.
Estrutura informal é a rede de relações
sociais e pessoais que não é
estabelecida ou requerida pela estrutura
formal. Surge da interação social das
pessoas, o que significa que se
desenvolve espontaneamente quando as
pessoas se reúnem. Portanto, apresenta
relações que não aparecem no
organograma.
A estrutura informal focaliza as pessoas
e suas relações. A estrutura formal
focaliza autoridades e
responsabilidades.
Do ponto de vista de Administração
Pública, a estrutura informal é um
empecilho que regularmente oferece
resistência às ordens formais, ou as altera
ou ainda as cumpre por um procedimento
diferente do desejado. Independente de
ser útil ou prejudicial, a primeira
característica da estrutura informal é não
poder ser extinta.
Uma administração efetiva resulta numa
situação em que a estrutura informal
complementa o trabalho - o ideal é haver
perfeita interação entre os dois tipos de
estruturas.
MODELOS E TIPOS DE
ESTRUTURA (FORMAL)
ORGANIZACIONAL:
Instrumento administrativo delineado a
partir da identificação, análise,
ordenação e agrupamento das
atividades e recursos das empresas,
incluindo o estabelecimento dos níveis
de alçada e dos processos decisórios.
Compreende a disposição das diversas
unidades que compõem a empresa -
departamentos, divisões, seções etc. –
e as relações entre superiores e
subordinados.
Deve abranger os deveres,
responsabilidades, os sistemas de
autoridade e de comunicações
existentes.
Identificação das tarefas necessárias ao
alcance dos objetivos estabelecidos;
Organização das responsabilidades e níveis
de autoridade;
Estruturação do processo decisório;
Contribui diretamente para a otimização das
comunicações da empresa;
Permite o estabelecimento de indicadores de
desempenho compatíveis com os objetivos
estabelecidos;
Pode implicar no incremento motivacional e
o maior comprometimento para com os
resultados almejados na organização .
OBSERVAÇÃO:

ORGANOGRAMA = ÓRGÃOS EM GRÁFICO;

FUNCIONOGRAMA = FUNÇÕES EM
GRÁFICO;
FLUXOGRAMA = FLUXO EM GRÁFICO.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É
REPRESENTADA EM UM ORGANOGRAMA,
EM QUE ESTÃO DISPOSTOS OS ÓRGÃOS
OU UNIDADES ORGANIZACIONAIS, COM
SEUS RELACIONAMENTOS E
COMUNICAÇÕES.
ATENÇÃO: MODELOS E
NOMENCLATURA PODEM VARIAR,
DEPENDENDO DO AUTOR E DE SE
TRATAR DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA OU PRIVADA.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL:

Departamentalização é o agrupamento,
de acordo com um critério específico de
homogeneidade e/ou afinidade das
atividades e correspondentes recursos
(Humanos, Materiais e Tecnológicos) em
unidades organizacionais.

As atividades são agrupadas de acordo

com as funções da organização.

(ORGANOGRAMA CONVENCIONAL)
 GOVERNADOR

SECRETARIA SECRETARIA SECRETARIA

ESPORTES SAUDE EDUCAÇÃO

ESTRUTURA EM
LINHA OU MILITAR
 GOVERNADOR

SECRETARIA SECRETARIA SECRETARIA

ESPORTES SAUDE EDUCAÇÃO

ESTRUTURA EM
LINHA E STAFF
“DEPARTAMENTALIZAÇÃO” MATRICIAL
Projetos dentro de uma mesma área:
exemplo: RH – projetos de RH que usam
recursos dos diversos setores de RH.
 RECRUTA- TREINA-MENTO
MENTO
E
SELEÇÃO

PROJE-
TO A

PROJE-
TO B
 RECURSOS DA ORGANIZAÇÃO

P
M R ADM ARQ. ENG URB PAIS
O O ELET AN AG
D J
E PRO 8 H 4H 2H
A T A
D O
S PRO 2 H 10 H 6H
H B
O D
C I PRO
V C
 ESTRUTURA HÍBRIDA (FUNCIONAL)

P
M R ADM ARQ. ENG URB PAIS
ELET AN AG
O O
D J
E PRO 8 H 4H 2H
A
A T
D O
S PRO 2 H 10 H 6H
B
H
O D
C I PRO
C
V
 ESTRUTURA SISTÊMICA

SISTEMAS SUBSTANTIVOS
S
I
S
SAU SEG. EDU TRA ESP
T DE

E
RH
S
T
R MAT
U
T
ESTRUTURA POR PROCESSOS:
ESTRUTURA DE 2 CABEÇAS.

Gestor de Funções, departamentos, etc.;

Gestor de Processos.

Lembra o “desenho” da estrutura matricial.

Financeiro / Jurídico / Suprimentos

Proc.
de pag.
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DIRETA:
União, Estados, Distrito Federal e
Municípios.
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA INDIRETA:
Organizações com personalidade jurídica
própria, vinculadas à Administração Direta
que desempenham atividades
administrativas de forma descentralizada.
Centralização administrativa é quando o
Estado executa suas tarefas diretamente,
por meio dos órgãos e agentes integrantes
da denominada administração direta. São
os serviços são prestados diretamente
pelos órgãos do Estado,
despersonalizados, integrantes de uma
mesma pessoa política (União, Distrito
Federal, estados ou municípios).
São ligados à administração “central”
linearmente.
A descentralização administrativa se dá
quando o Estado desempenha suas
atribuições por meio de outras pessoas
(juridicas), e não pela administração direta.
A descentralização pressupõe duas pessoas
distintas: o Estado (União, o Distrito Federal,
um estado ou um município) e a pessoa
(entidade) que executará o serviço, por ter
recebido do Estado essa atribuição. Isto
poderá ocorrer por lei ou por contrato.
Planejamento é o processo de estabelecer
objetivos e o curso de ação adequado para
alcançar esses objetivos. Envolve a análise
de cenários e a tomada de decisões;

Organização: trata de definir o modo como a

entidade vai se organizar, inclusive
estruturalmente, apontando meios e
recursos necessários para possibilitar a
realização do planejamento e reflete como a
organização ou empresa tenta cumprir os
planos;
Direção: envolve o uso da influência para
ativar e motivar as
pessoas a alcançarem os objetivos
organizacionais. Ela envolve:
influenciação, comunicação, orientação,
motivação e liderança;

Controle: representa o acompanhamento, a

monitoração e aavaliação do desempenho
organizacional para verificar se tudo está
acontecendo de acordo com o planejado,
organizado e dirigido.
CULTURA ORGANIZACIONAL

Expressa-se em referências, conjuntos

de valores e paradigmas organizacionais,
associados a recursos humanos,
padrões de comportamento. Envolve
valores, crenças e pressupostos, ritos e
rituais, histórias e mitos, normas,
comunicações - importância dos valores
simbólicos e a teia de significados que
geram.
É um processo dinâmico e em
transformação contínua, onde as
pessoas e a organização interagem com
o ambiente, modificando-se ou o
modificando.
 IMPORTÂNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Proporciona consistência para uma

organização e para as pessoas
Proporciona ordem e estrutura para as
atividades internas
Estabelece um modo de viver dentro do
ambiente interno
 IMPORTÂNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Estabelece fronteiras e regras básicas

Estabelece padrões para a
comunicação
Estabelece critérios para a entrada e
permanência das pessoas na
organização
 IMPORTÂNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Determina as condições para a

efetividade dos processos internos
Estabelece as condições para
premiações e punições
Determina a natureza e o uso do
poder
Influencia fortemente como a
organização é estruturada
 IMPORTÂNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Estabelece os padrões de
relacionamento entre as pessoas
Fixa o estilo de gerenciamento da
organização
Limita estratégias
Fundamental para a produtividade
da organização
Influencia o caráter dos indivíduos
CULTURA ORGANIZACIONAL - TIPOLOGIA
 O Papel da Cultura nas Organizações

Cultura
Organizacional

Fornece um Clarifica e
Fortalece a
senso de reforça
dedicação
identidade padrões
à missão da
para os comporta-
Organização
membros mentais
 Negativa

Sociabilidade
The Positi
Dou
ble S
relacional comunitária

Alta
Cube

Baixa
União de
interesses
ou
fragmentada mercenária
propósitos
Solidariedade
 Interpretando Culturas Organizacionais

 Organizações contêm não apenas uma, mas

várias culturas
 Culturas organizacionais tendem a mudar
com o tempo
 Nenhuma cultura é necessariamente melhor
ou pior que outra
MOTIVAÇÃO:

É o processo psicofisiológico
responsável pelo desencadeamento, pela
manutenção e pela cessação de um
comportamento.
 HERZBERG

Job enlargement
Job enrichment
 f. higiênicos
INSATISFAÇÃO ------------------------ NÃO
INSATISFAÇÃO
f. motivacionais
NÃO SATISFAÇÃO ------------------
SATISFAÇÃO

Fatores higiênicos – relacionados ao ambiente

humano, funcionando para impedir a
insatisfação no trabalho. Ex: remuneração,
segurança, relações interpessoais.
Fatores motivacionais – relacionados à tarefa,
funcionando para promover a satisfação no
trabalho. Ex: características específicas do
trabalho, concretização da tarefa,
reconhecimento, responsabilidade,
desenvolvimento.
Hierarquia das Necessidades (Maslow)

(5) Auto-realização 5

4
(4) Estima
(3) Sociais 3

(2) Segurança 2
(1) Fisiológicas
1
ALDERFER
EXISTÊNCIA = NECESSIDADES
FUNDAMENTAIS À SOBREVIVÊNCIA
(CONCRETAS)

RELACIONAMENTO = NECESSIDADES
SOCIAIS (RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL)

CRESCIMENTO = NECESSIDADES DE
DESENVOLVIMENTO (ADAPTAÇÃO AO
MEIO)
McClelland

NECESSIDADES DE REALIZAÇÃO

NECESSIDADES DE PODER

NECESSIDADES DE AFILIAÇÃO
Teoria da Expectativa

Esforço = Resultado;

Resultado = Recompensa;

Recompensa – Valor.
 Vroom
VALÊNCIA = GRAU DE ATRAÇÃO OU
REPULSA PELO RESULTADO
PRETENDIDO.

INSTRUMENTALIDADE = VISUALIZAÇÃO
DA RELAÇÃO ENTRE A AÇÃO E A
OBTENÇÃO DO RESULTADO.

EXPECTÂNCIA = CRENÇA NA
PROBABILIDADE DE ATINGIR OS
RESULTADOS.
 Metas (Locke e Latham)

DESEJO (VALOR) – TRADUÇÃO DO

DESEJO EM INTENÇÕES (METAS) –
AÇÃO PARA CONCRETIZAR
INTENÇÕES (DESEMPENHO) –
SATISFAÇÃO ALCANÇADA COM OS
RESULTADOS DO DESEMPENHO –
REORIENTAÇÃO DE VALORES, METAS
E DESEMPENHO POR MEIO DE
FEEDBACKS
LIDERANÇA:

Lider autocrático;

Líder democrático;

Lider omisso (Laissez faire);

Lider carismático;

Por Excessão...
PARADIGMAS: QUE ESTILO DE LIDERANÇA
É MELHOR?

CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS:

VARIAÇÃO DOS RESULTADOS;

VALORES PESSOAIS X VERSUS Y;

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

OS RESULTADOS DA PESQUISA
NO MÉXICO = WES BJUR
 A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA:
LIDERANÇA IMPESSOAL E INTANGÍVEL:
É A LIDERANÇA QUE SE MANIFESTA PELA
ADESÃO DE TODOS AO PERFIL ESTRATÉGICO
DA ORGANIZAÇÃO. IMPESSOAL. ESTÁ NO AR.
LIDERANÇA PROFISSIONAL E INDIVIDUAL.
LIDERANÇA MANIFESTADA POR ESTE OU
AQUELE LÍDER
“UMA LIDERANÇA FRACA PODE DESTRUIR A
MELHOR ESTRATÉGIA; A EXECUÇÃO
VIGOROSA DE UM PLANO, MESMO QUE ELE
SEJA FRACO, PODE LEVAR À VITÓRIA.”
 O Estilo do Líder
Liderança
Transacional
Gerentes usam a autoridade
do cargo para permutar
recompensas, como
pagamento e status, pelos
esforços dos funcionários
Liderança
Transformadora
Gerentes inspiram
envolvimento na missão,
dando aos seguidores um
“sonho” ou “visão” de um
significado maior do que a
presente realidade dos
funcionários
 Morse e Lorsh e as experiências
com o modelo contingencial:
ATIVIDADES

PREVISÍVEIS/ IMPREVISÍVEIS
REPETITIVAS PONTUAIS

DEMOCRÁTICO
E BAIXO ALTO
S DESEMPENHO DESEMPENHO
T
I
L
O
S AUTOCRÁTICO
ALTO BAIXO
DESEMPENHO DESEMPENHO
 QUOCIENTE GERENCIAL (DE ALCANCE):

APURA-SE O QUOCIENTE MEDIANTE A DIVISÃO

DA IDADE
DO GERENTE POR SEU NIVEL GERENCIAL NA
ORGANIZAÇÃO

Verifica-se quanto tempo levou o gerente para

subir na carreira. Aqueles que atingem postos
mais altos com menos idade são os melhor
sucedidos.

São considerados 3 níveis de realização/sucesso:

Alto, Médio e Baixo.
 A APURAÇÃO DE ATITUDES E/OU
COMPORTAMENTO DOS GERENTES COBRE
OS SEGUINTES ASPECTOS:

- Crenças gerenciais quanto a pessoas;

- Análise motivacional em tres dimensões:
Motivações pessoais do gerente;
Suas preocupações motivacionais em relação
a subordinados;
As consequências destas nos perfis
motivacionais dos subordinados;
- Uso de métodos participativos pelo gestor;
- Competềncia interpessoal;
- Estilo gerencial.
 CRENÇAS GERENCIAIS
QUANTO A PESSOAS

Gerentes de alto desempenho: acreditam que

seus subordinados são capazes de gerar
ótimos resultados; confiam neles;

Gerentes de médio desempenho: são

pessimistas quanto às intenções e a
competência de seus subordinados; não tem
confiança neles;

Gerentes de baixo desempenho: idem aos

gerentes de médio desempenho, em maior
grau.
 MOTIVAÇÃO

Pesquisas demonstraram que gerentes tendem

a buscar a motivação de subordinados como
estes tivessem perfis semelhantes aos seus..
Gerentes de alto desempenho: focados em
aspectos que se relacionam à satisfação
pessoal (fulfillment) no trabalho; buscam
“envolvimento” dos profissionais com seus
trabalhos;
Gerentes de médio desempenho: focados em
status e simbologia;
Gerentes de baixo desempenho: focados com
segurança no emprego.
 USO DE MÉTODOS PARTICIPATIVOS PELO
GESTOR

Gerentes de alto desempenho: acreditam e

praticam métodos participativos, envolvendo
subordinado no processo decisório. Criam um
clima no qual os empregados se sentem parte e
responsáveis pelos resultados;
Gerentes de médio desempenho: tendem a
tomar decisões com pequena participação de
seus subordinados;
Gerentes de baixo desempenho: tendem a
tomar decisões sem qualquer envolvimento de
subordinados.
 COMPETÊNCIA INTERPESSOAL:

Gerentes de alto desempenho: mantem

relações abertas com subordinados, colegas e
superiores; expressam e incentivam a
expressão de idéias;

Gerentes de médio desempenho: preocupam-

se com suas próprias idéias e ouvem
atentamente apenas a seus superiores;

Gerentes de baixo desempenho: evitam

comunicações tanto quanto possível. Seguem
politicas e protocolos. Evitam receber
contribuições.
 ESTILO GERENCIAL

Gerentes de alto desempenho: focam em

produção (resultados), do mesmo modo que
nas pessoas/profissionais com quem
trabalham;

Gerentes de médio desempenho: alta

preocupação por resultados e produção e
baixa preocupação com pessoas;

Gerentes de baixo desempenho: preocupados

com a auto-preservação e sem preocupações
genuínas com outros ou produção.
 Atributos CRENÇAS MOTIVA- MÉTODOS COMPE- ESTILO
QUANTO A ÇÕES PARTICIPA- TÈNCIA GERENCIAL
PESSOAS TIVOS INTER-
Nivel PESSOAL

CONFIAM SATISFA- BASTANTE RELAÇÕES FOCO EM

ÇÃO E ABERTAS PESSOAS E
ALTO ENVOLVI- PRODUÇÃO
MENTO

PESSIMIS- STATUS POUCO OUVEM +

TAS SUPERIO- PRODUÇÃO
MÉDIO RES. - PESSOAS
SELETIVOS

DESCON- SEGURAN- NADA SEGUEM AUTO-

FIAM ÇA NORMAS. PRESER-
BAIXO MUITO BUROCRA- VAÇÃO
TAS.
 QUOCIENTE GERENCIAL POR
RESULTADOS

Avalia a efetividade do gerente mediante

resultados sobre indicadores de gestão.
Usa uma “Contabilidade Gerencial”, em
que os indicadores refletem o resultado
da liderança exercida. Pode ser usado
para avaliar a Liderança como
competência organizacional ou como
competência de um gestor.
INDICADORES:

- Quantidade de
inovações/melhorias/ano;
- Desempenho de subordinados/ano;
- Turn-over (exceto turn-over
planejado);
- Absenteísmo e pontualidade;
- Adesão ao perfil estratégico (uso de
questionário);
COMUNICAÇÃO:

Pensamento: Primeiro, a informação existe

na mente do emissor Pode ser um conceito,
uma idéia, informação ou sentimentos.

Codificação: O conteúdo é enviado, sob a

forma de mensagem, com o uso de símbolos
como palavras, expressões, etc.

Decodificação: O receptor recebe a

mensagem e traduz os símbolos (palavras,
etc), naquilo que ele entende.
Conteúdo: Semântica. Palavras e frases
podem não ter o mesmo sentido para
pessoas diferentes.
A decodificação ou interpretação é diferente
de pessoa para pessoa. Confusão.

Contexto: Paralinguagem. É o modo como a

mensagem é entregue. Envolve elementos
não verbais, como o tom de voz, olhar,
linguagem corporal. Também, o estado
emocional. Às vêzes,”vê-se”, “sente-se” ou se
entende, mais do que se ouve.
 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO:

Cultura, background e preconceitos

Ruído (mensagens paralelas)
Percepção (nossa e dos outros)
Mensagem
Ambiente
Sussuro (mensagem parcial)
Stress
Administração Pública é a função
executiva do Governo (do Estado).

A organização e gestão de pessoas e

materiais para alcançar os propósitos
do governo; para implantar políticas
públicas.

Diretamente ou não...
Na descentralização o Estado desempenha
suas atividades através de outras pessoas,
e não pela sua administração direta. Isto
pode ser feito medianta outorga quando o
Estado cria uma entidade e a ela transfere
determinado serviço público.

Quando a União criou o SERPRO, por

exemplo, fez uma descentralização.
a) Outorga – ocorre quando a
transferência é feita para uma entidade
administrativa por meio de lei e por prazo
indeterminado (titularidade e execução).

b) Delegação – ocorre quando a

transferência é feita a um particular, por
ato ou contrato e por prazo determinado
(apenas a execução).

Obs.: Nem toda descentralização faz surgir

a administração indireta a não ser quando
for implementada por outorga.
Será efetivada mediante delegação
quando o Estado transferir, por contrato
ou ato unilateral, “unicamente a execução
do serviço, para que a pessoa delegada o
preste à população, em seu próprio nome
e por sua conta e risco, sob fiscalização
do Estado”.

Telecomunicações; Transportes urbanos.

DESCONCENTRAÇÃO É DIFERENTE DE
DESCENTRALIZAÇÃO

A descentralização é uma distribuição de

competência de uma pessoa para outra.
A desconcentração é uma distribuição de
competências dentro da pessoa jurídica.
Ocorre desconcentração quando
atividades são “distribuídas de um
centro para setores periféricos ou de
escalões superiores para escalões
inferiores, dentro da mesma entidade
ou da mesma pessoa jurídica”.

Uma nova atividade acadêmica (setor

de recursos tecnológicos), uma nova
agencia de atendimento.
 CONTROLE ESTRATÉGICO:

Consiste em determinar em que medida as

estratégias da organização são eficientes
para atingir seus objetivos.
Empresas costumam usar Controle
Orçamentário para avaliar sua eficiência.
Existem diferenças fundamentais.

No setor público, há uma preocupação

maior com a probidade.
CONTROLE:

“Fiscalização exercida sobre as

atividades das pessoas, órgãos,
departamentos, ou sobre produtos, etc.,
para que tais atividades não se desviem
das normas preestabelecidas”.
 O Processo de Controle
Estabelecimento Avaliação do Diagnóstico do Ações
de Objetivos Desempenho Desempenho Corretivas

O que pode
O que Por que
O que está ser feito para
queremos está
acontecendo? reverter essa
alcançar? acontecendo?
situação?
Mensurações são qualitativas e
quantitativas.

A concentração é interna e externa

A ação corretiva é contínua.

Deve ser mais externo e em resultados

que interno e em processos.
Passo 1: Determinar que necessidades
devem ser monitoradas (de acordo com
missão, visão e objetivos)
Passo 2: Estabelecer padrões (metas)
Passo 3: Mensurar o desempenho
Passo 4: Comparar desempenho com
padrões
Passo 5: Se desempenho estiver nos
padrões, otimizar próximos planos
Passo 6: Corrigir os caminhos se o
desempenho for abaixo dos padrões
(desejados)
Benchmarking competitivo -
as melhores do setor

Qualidade comparativa dos produtos

ou serviços - taxa de inovação

Qualidade e produtividade
Para o controle:

Critérios e Instrumentos de Mensuração

Coleta e Armazenamento de dados

Rotinas e responsável pelo Monitoramento

Periodicidade e Freqüência

Análises e Relacionamentos
 Controle Estratégico como “mediador”

Macroambiente Missão e
Objetivos
Controle
Formulação
Ambiente Estratégico
estratégias
setorial
Implementação
de estratégias
Operações
Resultados Qualitativos e
internas
Quantitativos
Contrato de gestão:
Objetivo do contrato: estabelecer as
atribuições, responsabilidades e
obrigações do Poder Público e da
Organização Social - OS, especialmente
as metas de desempenho e o montante
de recursos a título de fomento

Primeira estatal a ser privatizada tinha

um contrato de gestão. E, APO.
A principal função do contrato de
gestão é a fixação de metas,
assim como a definição dos
mecanismos de avaliação de
desempenho e controle de resultados
das atividades da organização social.

Ministro Gilmar Mendes.

A OS é fiscalizada quanto aos
resultados alcançados: ou
seja pelo cumprimento dos
objetivos e metas do Contrato
de Gestão.
A gestão da OS não é
fiscalizada pelo órgão
supervisor ou pela CGU/TCU
“… os órgãos governamentais
contratantes (supervisores)
dessas entidades já devem, por
disposição legal, supervisioná-
las, acompanhá-las e avaliá-las.”
PARAR AQUI
 IMPLEMENTAÇÃO DA APO:

INTENÇÃO: Criar um link entre os

resultados desejados pela empresa e o
sucesso dos empregados;

SUSTENTAÇÃO: Forte integração com

Recursos Humanos; Relação ganha-ganha;
ORÇAMENTO: Valores a serem pagos, em
espécie (sempre que possível) ou de outra
forma; Custos com consultoria; Custos
com treinamento; custos com tempo em
reuniões e preparação de Planos de Ação;
controles realizados em RH; custos com
pessoal de PE; comunicação a todos;
outros custos, como TI.

COMUNICAÇÃO: Fundamental para o

sucesso que todos saibam o que vai ser
implementado e como vai funcionar.
DIVULGAÇÃO E TRANSPARÊNCIA ou
CONFIDENCIALIDADE: Os planos de todos
devem ser abertos, inclusive com as
recompensas***; Sigilo e apenas uma
cópia para superior e outra para
subordinado.

RECURSOS: Todos os recursos

necessários tem de estar disponíveis.

RESISTÊNCIAS: Identificar e vencer

resistências ANTES da implantação.
INÍCIO COM SUCESSO: Selecionar onde
começar o projeto, cuidadosamente.

DIFICULDADES, como a de ter todas as

pessoas fazendo sua parte; atrasos na
implementação (TI, especialmente);

CORREÇÕES DE CURSO: Se necesário,

eventuais alterações no projeto inicial
podem ser feitas.
TUDO NO PAPEL: Documentação de tudo
que for combinado (metas, recompensas),
de resultados obtidos, alterações de
curso, etc.

RECOMPENSAS: A empresa ganha mais, o

empregado ganha mais.
O desenvolvimento organizacional (DO)
muito em voga no meio acadêmico nas
décadas de 1970 e 1980 nos Estados
Unidos e mais tarde no Brasil caiu no
esquecimento. Há muito não se observa
publicações sobre a temática em
congressos e periódicos da área do
comportamento organizacional e de
recursos humano. O que se observa no
meio acadêmico são pesquisas sobre
mudança organizacional, que não se
configuram como DO.
 DO – DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL

Diversas versões, definições.

Confusão da visão do real – o
que é;
Com a visão da moral – que
deve ser.
 Definição de DO de Burke

DO é um processo de mudança planejada

na cultura de uma organização através
da utilização de tecnologia, pesquisa e
teoria da ciência do comportamento
 Definição de DO de French

DO refere-se a um esforço de longo prazo

para incrementar a capacidade de
solução de problemas de uma
organização e sua habilidade de lidar
com mudanças no seu ambiente externo,
com o auxílio de consultores cientistas
do comportamento, externos ou internos.
 Definição de DO de
Beckhard

DO é um esforço planejado, para toda a

organização, gerenciado do topo, para
incrementar a efetividade e saúde da
organização através de intervenções
planejadas nos processos usando
conhecimento da ciência do
comportamento
Origens de DO – Desenvolvimento
Organizacional.

Na década de 60, estudos de McGregor –

Teorias X e Y;
Tentativa de implementar a Teoria Y;
DO e Lay-Outs organizacionais;
Lab training – Treinamento de
Laboratório;
Ciência do comportamento aplicada;
Especialização: Análise organizacional,
análise comportamental, Treinamento.
NATUREZA DO TREINAMENTO = METODOLOGIAS, ETC.

Sensitivo/“conscientizador” (atitudese e valores) jogos e simulações, feed-back, etc.

“Comportamento” jogos e simulações, exercícios, casos

Processo decisório jogos simulações, casos

Skill Fazer, exercitar

Cognitivo e profissional visitas, on-the-job training

cognitivo audio-visual, exercícios

Informativo palestras
DO requer o trabalho de profissionais
que estejam conscientes sobre os
valores guiando sua prática e que
foquem em alcançar resultados através
de pessoas.

Fortemente impregnado de valores,

notadamente influenciados pela Teoria Y
de McGregor sobre pessoas.
 Warren Bennis definiu DO como uma
resposta à mudança, uma complexa
estratégia organizacional educacional que
tem por finalidade mudar as crenças, as
atitudes, os valores e a estrutura das
organizações, de modo que elas
pudessem melhor se adaptar aos novos
mercados, tecnologias e desafios e ao
próprio ritmo vertiginoso das mudanças.
 DO – DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL

É uma abordagem abrangente, profunda e

diversificada, para a mudança planejada.
Ciência do comportamento aplicada, num
esforço sistemático e de longo prazo, para
incrementar a efetividade organizacional.
 Definição ampla, atual de DO.

DO é um sistema abrangente de
levantamento, diagnóstico, plano de ação,
intervenção e avaliação, almejando: 1 –
Incrementar a congruência entre estrutura
organizacional, processo(s), estratégia,
pessoas, e cultura; 2 – Desenvolver novas e
criativas soluções; e 3 – desenvolver a
capacidade de auto-renovação da
organização.
Isto ocorre através da colaboração dos
individuos da organização trabalhando
junto com um agente de mudanças
(facilitador) utilizando ciência, teoria,
pesquisa e tecnologia comportamental.

Tenciona-se fazer com que haja um novo

comportamento na organização, para
uma Organização “Mutante” (em
mutação). O perfil e o papel dos
empregados deve ter este novo
comportamento.
 D.O. NÃO É APENAS MUDANÇA NA
ORGANIZAÇÃO OU O SEU
DESENVOLVIMENTO. É,
PRINCIPALMENTE, A MUDANÇA DO
COMPORTAMENTO DA ORGANIZAÇÃO,
TORNANDO-A MAIS FLEXÍVEL, MAIS
ADAPTÁVEL, MAIS CAPAZ DE SE
TRANSFORMAR CONTINUAMENTE,
BUSCANDO SEMPRE SUA OTIMIZAÇÃO.
 Comportamento e Cultura:

Cultura Organizacional é um referencial

cognitivo consistindo de atitudes, valores,
normas comportamentais e expectativas
compartilhados pelos membros da
organização
A mudança é vista como um processo, não
como um projeto;
Perseguindo um benchmark; quando se o
alcança, a organização de referência já
evoluiu;
A organização deve ser preparada para ser
seu próprio agente de mudança;
Quando se muda a cultura e as pessoas da
organização, esta muda seu modo de ser.
 Dentro desta concepção, uma nova
visão do que seja ORGANIZAÇÃO:
Organização é a coordenação de
diferentes atividades de contribuintes
individuais com a finalidade de efetuar
transações planejadas com o ambiente

A tarefa básica do DO é transformar

as organizações mecanísticas ou
mecânicas em organizações orgânicas.
.
Sistemas...
Busca-se a transição do MECÂNICO...

- A ênfase é individual e nos cargos da

organização
- Relacionamento do tipo autoridade-
obediência
- Rígida adesão à delegação e à
responsabilidade dividida
- Divisão do trabalho e supervisão
hierárquica rígidas
- A tomada de decisão é centralizada
- Controle rigidamente centralizado
- Solução de conflitos por meio de repressão,
arbritagem/ e ou hostilidade
 ...para o ORGÂNICO

- Ênfase nos relacionamentos entre e

dentre os grupos
- Confiança e crença recíprocas
- Interdependência e responsabilidade
compartilhada
- Participação e responsabilidade grupal
- A tomada de decisão é descentralizada
- Amplo compartilhamento de
responsabilidade e controle
- Solução de conflitos através de
negociação ou solução de
problemas
CULTURA ORGANIZACIONAL

Expressa-se em referências, conjuntos

de valores e paradigmas organizacionais,
associados a recursos humanos,
padrões de comportamento. Envolve
valores, crenças e pressupostos, ritos e
rituais, histórias e mitos, normas,
comunicações - importância dos valores
simbólicos e a teia de significados que
geram.
É um processo dinâmico e em
transformação contínua, onde as
pessoas e a organização interagem com
o ambiente, modificando-se ou o
modificando.
 IMPORTÂNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Proporciona consistência para uma

organização e para as pessoas
Proporciona ordem e estrutura para as
atividades internas
Estabelece um modo de viver dentro do
ambiente interno
 IMPORTÂNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Estabelece fronteiras e regras básicas

Estabelece padrões para a
comunicação
Estabelece critérios para a entrada e
permanência das pessoas na
organização
 IMPORTÂNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Determina as condições para a

efetividade dos processos internos
Estabelece as condições para
premiações e punições
Determina a natureza e o uso do
poder
Influencia fortemente como a
organização é estruturada
 IMPORTÂNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Estabelece os padrões de
relacionamento entre as pessoas
Fixa o estilo de gerenciamento da
organização
Limita estratégias
Fundamental para a produtividade
da organização
Influencia o caráter dos indivíduos
CULTURA ORGANIZACIONAL - TIPOLOGIA
 O Papel da Cultura nas Organizações

Cultura
Organizacional

Fornece um Clarifica e
Fortalece a
senso de reforça
dedicação
identidade padrões
à missão da
para os comporta-
Organização
membros mentais
 Negativa

Sociabilidade
The Positi
Dou
ble S
relacional comunitária

Alta
Cube

Baixa
União de
interesses
ou
fragmentada mercenária
propósitos
Solidariedade
Interpretando Culturas Organizacionais

 Organizações contêm não apenas

uma, mas várias culturas
 Culturas organizacionais tendem a
mudar com o tempo
 Nenhuma cultura é necessariamente
melhor ou pior que outra
Beckhard (1969) enfatiza a
preocupação com a mudança e
aperfeiçoamento dos sistemas e
apresenta um modelo de processo
de DO constituído por cinco fases
seqüenciais.
Fase 1 (diagnóstico da situação atual):
compreende o exame da necessidade de
mudança e do estado do sistema
organizacional e abrange duas áreas:

(1) diagnóstico dos subsistemas (grupos,

equipes, níveis hierárquicos e áreas
funcionais) que compõem o sistema
organizacional; e,
(2) diagnóstico dos procedimentos em
vigor na organização, como padrões e
estilos de comunicação, relações
intergrupais, gestão de conflitos, entre
outros. Somente com base nos
resultados do diagnóstico realizado é que
se define a estratégia e a abordagem de
mudança.
Fase 2 (planejamento da estratégia de
mudança): consiste na elaboração de um
plano determinando os sistemas e
subsistemas que serão modificados, as
atividades que serão realizadas e os
recursos necessários. Para o autor,
quatro são as modalidades de
intervenções e táticas que poderão
compor a estratégia: (1) desenvolvimento
de equipes; (2) aprimoramento das
relações intergrupais; (3) definição de
metas; e, (4) treinamento.
Fase 3 (educação): refere-se ao esforço
educacional não orientado para a ação,
como participação em eventos
(seminários, congressos, palestras) que
abordem a questão do DO.
Fase 4 (consultoria e treinamento):
representa a consultoria sobre as
práticas atuais, o planejamento para
as novas práticas e a assistência
especializada para a execução de
atividades de treinamento.
Fase 5 (avaliação): consiste na
avaliação contínua dos efeitos do
programa de mudança que
abrangerá a organização como um
todo.
Em uma tentativa de simplificação,
Maguilies e Raia (1972) apresentam
um modelo de DO com apenas três
etapas que se articulam de forma
interdependente e de maneira
contínua.
Etapa 1 (coleta de dados): envolve a
determinação de técnicas e de métodos
de coleta dados que possibilitem a
descrição do sistema organizacional, as
relações entre seus subsistemas e
elementos, bem como as formas de
identificar os problemas mais importantes
da organização.
 Etapa 2 (diagnóstico organizacional):
Consiste na identificação dos pontos
fracos e disfunções organizacionais,
suas prioridades e objetivos, incluindo o
desenvolvimento de alternativas
estratégicas e de planos para a sua
implementação.
Etapa 3 (ação de intervenção):
consiste na aplicação de técnicas de
DO, ou seja, a ação para a mudança
planejada.
O terceiro modelo estudado foi
proposto por Kotter (1978) e é
constituído por oito etapas
distintas:

Etapa 1 (decisão da empresa em

utilizar o DO): consiste na
conscientização e decisão da
alta administração pela utilização
da abordagem do DO.
Etapa 2 (diagnóstico das necessidades
organizacionais pela direção e pelo
consultor): compreende a identificação dos
problemas organizacionais que serão
submetidos ao processo de DO.
Etapa 3 (coleta dos dados necessários):
refere-se ao processo de coleta e obtenção
dos dados apropriados para a solução dos
problemas organizacionais.
Etapa 4 (retroação de dados e
confrontação): consiste na retroação dos
dados coletados e realização de reuniões
de confrontação entre grupos de trabalho.
Etapa 5 (planejamento da ação e solução
do problema): refere-se ao
desenvolvimento de planos de ação pelos
grupos de trabalho visando solucionar os
problemas organizacionais.
Etapa 6 (desenvolvimento de equipes):
trata-se do desenvolvimento de equipes de
trabalho para a análise mais aprofundada e
detalhada dos problemas organizacionais.
Etapa 7 (desenvolvimento intergrupal):
realização de reuniões de confrontação
entre as equipes de trabalho visando o
desenvolvimento intergrupal.
Etapa 8 (avaliação e acompanhamento):
refere-se à avaliação e acompanhamento
dos resultados por parte do consultor.
A metodologia de pesquisa-ação
(action research) realiza-se em um
contesto em que os atores sociais
implicados participam na resolução
de problemas, com múltiplos
conhecimentos diferenciados (ou não),
propondo soluções e,
simultaneamente aprendendo com a
ação.
Autores como Basil e Cook (1974)
consideram como principais elementos da
mudança organizacional a tecnologia, o
comportamento social e as instituições e
estruturas. Na perspectiva desses autores
as mudanças podem ser reativas (resposta
às crises) ou proativas (antecipação às
crises), sendo que as primeiras são
predominantes no mundo organizacional.
MODELO MAIS COMUM DE MUDANÇA
PLANEJADA, DE ACORDO COM D.O.

1. Descongelamento: significa que as

idéias e as práticas atuais são derretidas e
desaprendidas para serem substituídas por
novas. Geralmente surge quando a pessoa,
grupo ou organização internaliza, entende
e aceita a necessidade da mudança.

“Hurt and Recue”.

2. Mudança: consiste na aprendizagem de
novas idéias e práticas, de modo que as
pessoas passam a pensar e agir de uma
nova maneira, diferente da original.
3. Recongelamento: significa a
incorporação do novo padrão de
comportamento por meio de
mecanismos de suporte e de reforço, ou
seja, o conhecimento aprendido (valores,
atitudes, informações, etc.) passa a ser
integrado à nova prática vigente.
Sintetizando as diferentes perspectivas de
mudança organizacional, Wood Jr. (2004a)
define-a como qualquer transformação de
natureza estratégica, estrutural,
tecnológica, cultural, humana, capaz de
gerar impacto em partes ou no conjunto
da organização.
 FERRAMENTAS DE D.O.

Para Mudança:
Avaliação - Clima propício para a
mudança: rejeição ao atual; interesse
pelo novo;

Motivação:
1 – Apresentar resultados de avaliação
de desempenho sofríveis;
2 – Envolver os empregados na solução.
 FERRAMENTAS DE D.O.

Para Mudança:
3 – Treinar pessoas num método mais
eficaz (comparação).
 FORCE FIELD ANALYSIS

PRÓ CONTRA
CRÍTICAS E RESTRIÇÕES.
EMPREENDEDORISMO
NO SETOR PÚBLICO.
O desenvolvimento de mentalidade,
postura e competências empreendedoras é
essencial para o desenvolvimento de uma
administração pública eficIente, com foco
em resultados.
A boa governança exige que se instale esta
gestão empreendedora, para que se possa
de fato atender às necessidades da
sociedade e do cidadão-cliente,
introduzindo medidas inovadoras, quando
necessário.
A gestão voltada à modernização, dentro
do modelo de administração pública
gerencial, com a descentralização e
delegação de autoridade, tem no
empreendedorismo um vetor fundamental.
Este, o empreendedorismo, é um traço de
perfil que tem de existir nos gestores.
O empowerment só funciona plenamente
na medida em que aqueles a quem é dada
a responsabilidade e o poder tenham a
capacidade de empreender.
É necessário que se procure trabalhar ou
emular traços de empreendedorismo, que
são atitudinais e de aptidão, e não apenas
dar formação.
Empreendedorismo exige perfil de
iniciativa, vontade de mudar e inovar,
desejo de otimização, etc. Isto não é algo
que se ensine com treinamento
convencional. Hoje, algumas organizações
que tem programas e bolsas de estudo
para gestores empreendedores avaliam
primeiro o potencial de cada um, antes de
coloca-lo em um curso de especialização
na área.
Gestão pública empreendedora:
Consoante documento elaborado pela
Secretaria de Gestão do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão,
empreender significa obter resultados
e gestão empreendedora significa
gestão voltada para resultados.

Pode-se acrescentar que deve ser

receptiva à idéia de inovação.
O governo empreendedor,
diferentemente do modelo tradicional
burocrático, “não pretende controlar a
economia, possuir empresas ou
concentrar-se no ‘fazer’ em ampla
escala, mas sim estimular a ação e a
parceria da sociedade”
 NAS ORGANIZAÇÕES EM GERAL, A MAIOR
PARTE DAS MUDANÇAS INTENCIONAIS
OCORRE DE MANEIRA ATROPELADA,
PRECIPITADA E IMEDIATISTA, O QUE FAZ COM
QUE TENHAM POUCO TEMPO DE VIDA,
SOFRAM RESISTÊNCIAS
EXAUSTIVAS E SEJAM IMPLANTADAS
SOMENTE PARCIALMENTE OU DE MANEIRA
DEFORMADA, OBTENDO RESULTADOS PÍFIOS
E/OU DISTANTES DO ESPERADO.
Organizações são entidades vivas.
Estão sempre em Mudança
As mudanças não ocorrem apenas pela
colocação de palavras no papel.
Para que uma mudança ocorra, é
necessário que todos os vetores e
recursos relacionados sejam
equacionados e postos em
funcionamento.
Avaliação do projeto de intervenções e
possíveis razões de fracasso:
• Falta de avaliação do ambiente
(estrutura, cultura, objetivos reais
desejados, etc.);
• Má comunicação (falta de plataforma de
consenso);
• Ouvir demais ou confiar demais nas
informações do cliente;
• Não ouvir o cliente;
Excesso de inovação: novas tecnologias ou
métodos que demandarão competências
fora do alcance. Ou, desnecessárias;
Falta de inovação suficiente para
apresentar ganhos significativos;
Projeto mal delineado; mal desenvolvido;
Expectativas exageradas de resultados;
Resultados prováveis muito abaixo das
expectativas;
Relacionamento disfuncional ou de
desconfiança.
Levantamento de cenário interno
Perfil da organização:
“Vencedora”;
“Derrotada, desanimada;
“Vanguardista”, inovadora;
“Foco em:
Qualidade;
Segurança;
Tradição;
Diferenciação;
“Changing organizations”
Empresa “gorda”, empresa “no osso”
 Michel Crozier
CONSIDERAR O QUANTO SE VAI AFETAR
AS PESSOAS EM FATORES PIVOTANTES:
PRESTÍGIO, PODER,
ESTABILIDADE/SEGURANÇA;
ESTABILIDADE/SEGURANÇA;
FINANÇAS;RELACIONAMENTO
Qual o nível de impacto da mudança sobre
estes itens?
 COMPREENSÃO DO PROCESSO DE
MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Mudança Evolucionária;
Mudança Adaptativa;
Mudança Imposta;
Mudança Planejada.
 EXISTENTE TRANSIÇÃO PROJETADO

DESCONFOR. ESFORÇO ATRATIVID.

ALTO

MÉDIO/A

MÉDIO

MÉDIO/B

BAIXO
“T-Group” (grupo de treinamento) no
qual os participantes poderiam utilizar
seus próprios comportamentos para
ajudá-los a aprender sobre si próprios
e sobre as propriedades do grupo
Escola de Relações Humanas;

Teoria Y de McGregor;

Hertzberg job enrichment;

Maslow – pirâmide;