INTRODUÇÃO A GESTÃO

- O que é um gestor?
Alguém que coordena/dirige/supervisiona o trabalho de outros para que os objetivos da
organização sejam cumpridos.

Classificação tradicional:
1. Gestores de topo
2. Gestores intermédios
3. Gestores de primeira linha
4. Trabalhadores não gestores

Na atualidade o trabalho e desenvolvido por equipas de projeto cujos membros são moveis
e podem ser deslocados sucessivamente.

Relevância dos gestores nas organizações:

Em ambientes de grande incerteza e rápida mudança pedem capacidades e conhecimentos
de alguém que seja competente para encontrar soluções e identificar questões críticas. Os
conhecimentos de gestão dos gestores e as suas capacidades de relacionamento e de
liderança são determinantes na produtividade das organizações.

Definição de Gestão: Acão de direção e coordenação/supervisão do trabalho de outros de

modo que as atividades se completem de forma eficiente e eficaz.
EFICIÊNCIA: forma como utilizamos os recursos/otimização no uso dos recursos
EFICÁCIA: consiste em assegurar que se concretizam as atividades necessárias para que os
objetivos sejam cumpridos.

Principais abordagens:
o Planeamento/organização/comandar/ coordenar

Classificações dos papeis dos gestores de Mintzberg:

Papeis Interpessoais : líder (1)

Papeis Informacionais: porta voz (2)
 Papeis Decisionais: negociador (3)

(1) PAPEIS INTERPESSOAIS

Resultam da autoridade do gestor e refletem as relações que este estabelece com as
pessoas com que se relaciona dentro e fora da organização, bem como outros deveres
simbólicos e cerimoniais.
(2) PAPEIS INFORMACIONAIS
Associados à recolha de informação, tanto externa como interna e a sua disseminação
(3) PAPEIS DECISIONAIS
Associados a tomada de decisões e escolhas

Robert L Katz propôs 3 competências de gestão:

1. Competências técnicas – o conhecimento e as técnicas especificas para desenvolver
tarefas
2. Competências interpessoais – a capacidade para trabalhar bem com outras pessoas,
individualmente ou em grupo
3. Competências conceptuais – capacidade de pensar e conceptualizar situações
abstratas e complexas

DESAFIOS DA GESTAO NA ATUALIDADE:

- Foco no cliente (1)
- Foco na tecnologia (2)
- Foco na inovação disruptiva (3)
- Foco nas redes sociais (4)
- Foco na ética (5)
- Foco na incerteza política (6)

(1) Foco no cliente

Satisfazer as necessidades do cliente, as que não satisfaçam são ultrapassadas
pelos concorrentes (2) Foco na tecnologia
Surgimento de novas tecnologias vieram alterar as formas de trabalho nas empresas;
obrigam a formação permanente para manter as pessoas atualizadas; colocam novos
desafios aos gestores tanto técnicos como de liderança e organização
(3) Foco na inovação disruptiva
Novas soluções de satisfazer as necessidades, acessíveis, convenientes e fáceis muito
potencializadas pela inovação tecnológica – inovações nos produtos serviços ou
processos

Tipos de inovação:
1. Inovação sustentada : melhoramentos e alterações progressivas e incrementais nos
produtos serviços ou processos existentes
2. Inovação disruptiva: inovação nos produtos serviços ou processos que mudam
radicalmente as regras na indústria
S2

PRINCIPAIS ABORDAGENS TEÓRICAS DA GESTÃO

Coordenar e supervisionar a atividade de outros remonta os principais empreendimentos
humanos
• Planear o trabalho
• Organizar pessoas e materiais
• Assegurar que as tarefas eram executadas
• Efetuar algum tipo de controlo para garantir que se fazia como planeado

O estudo formal da atividade de gestão começou nos primeiros anos do seculo XX

• 1 revolução industrial
• Independência dos EUA
• Revolução francesa
• 2 revolução industrial – industrialização

Principais ingredientes:
- Energia (hidráulica e vapor)
- Inovação na maquinaria
- Transportes (barcos a vapor e comboios) Grandes desafios:
- Grandes grupos de pessoas a trabalhar juntas
- Pessoas a trabalhar com máquinas
- Ritmo crescente na indústria

1911-1947 - Organização cientifica do trabalho

Abordagem clássica - teoria geral da administração

Finais 1700-1950
Abordagem comportamental

1940-1950
Abordagem quantitativa

1960-hoje
Abordagem contemporânea

ABORDAGEM CLASSICA - ORGANIZACAO CIENTIFICA DO TRABALHO

Abordagem clássica: as tarefas eram colocadas aos trabalhadores aleatoriamente sem
preocupação com as suas aptidões, usavam muitas vezes técnicas diferentes e não seguiam
qualquer tipo de sistema de regras
Frederick Taylor: Decomposição do processo em tarefas elementares, medindo o tempo de
cada tarefa e reorganizando a sequência das tarefas procurando o método mais eficiente.
Frederick Taylor implementou o “Pig Iron Experiment”:
Selecionou trabalhadores com competências adequadas ao trabalho com ferramentas
adequadas. Foram obrigados a seguir rigorosamente procedimentos com paragens
obrigatórias. Dividindo o trabalho em tarefas elementares cujos tempos médios teriam de
ser atingidos com recompensas pecuniárias.

- os princípios da gestão cientifica do trabalho publicados na obra de 1911 -

1. desenvolver uma forma científica para cada elemento do trabalho individual. Determinar
a melhor maneira de o realizar
2. selecionar e contratar de forma científica os trabalhadores para cada trabalho, formar,
ensinar e desenvolver os trabalhadores
3. monitorizar o desempenho o trabalhador garantido que o trabalho é executado
4. dividir o trabalho e responsabilidade entre gestores e trabalhadores, hierarquia das
funções
Frank e Lilian Gilbreth aplicaram medidas que conduziram investigações centradas na
eliminação da fadiga usando a analise dos movimentos do corpo, cronometram os tempos
das atividades registando de que maneira o trabalho era feito e identificando zonas de
melhoria. A esses movimentos deram o nome de “therbligs” aumentando assim a eficiência.

ABORDAGEM CLASSICA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Henri Fayol centrou a atenção do trabalho dos gestores e no que podem ser boas praticas
de gestão, preocupou se com uma organização mais racional e visa a produtividade como
um todo e não apenas dos trabalhadores individualmente.
Consoante a localização da estrutura hierárquica cada membro organizacional desenvolve as
atividades de maneira diferente. Um operário desenvolve atividade técnica, um gestor
intermedio desenvolve atividades de diferentes tipos e um gestor de topo desenvolve
sobretudo atividade de gestão.
Este identificou as seguintes funções desempenhadas pelos gestores:
1. Planear
2. Organizar
3. Comandar
4. Coordenar
5. Controlar
Também identificou princípios de gestão:
1. Divisão do trabalho
2. autoridade e responsabilidade
3. disciplina
4. unidade comando
5. unidade de direção
6. subordinação do interesse particular ao interesse geral
7. remuneração
8. centralização
9. cadeia de comando
10. ordem
 11. equidade
12. estabilidade de manutenção de pessoas
13. iniciativa
14. espírito de corpo

Max Weber acreditava na eficiência da organização baseada na “autoridade racional”

defendia uma hierarquia com uma autoridade que impusesse um conjunto claro de
regras e normas. Este sistema organizacional que idealizou teve o nome de Burocracia.

Burocracia:
- autoridade hierárquica : cada nível controla o inferior e é controlado pelo superior
- divisão do trabalho : trabalho decomposto em tarefas bem definidas/rotinas
- processo de seleção formal : seleção e progressão baseadas nas qualificações e mérito
- orientação de carreiras : carreira longo prazo, cumprindo regras e bom desempenho
- regulamentos formais: procedimentos escritos e conhecidos a fim de evitar a
arbitrariedade
- impessoalidade: regras aplicadas igualmente a todos/equidade

Críticas à Burocracia:
- É sobretudo orientada para os gestores
- Falta de valorização da estrutura informal
- Atitude coerciva
- Falta de comunicação e motivação
- Limita a criatividade individual
Contudo foi proposto um sistema que:
- reduzisse as arbitrariedades e promovesse a equidade
- aumentasse a previsibilidade
- aumentasse a produtividade
- facilitasse a eficiência e eficácia

Pioneiros da teorização formal: TAYLOR, FAYOL e MAX WEBER

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL –
As organizações cumprem as suas missões através das ações das pessoas e focam se nos
fatores humanos das organizações.
Comportamento organizacional:
Este investiga o comportamento das pessoas em contexto organizacional Pioneiros:
- Robert Owen
- Hugo Münsterberg
- Mary Parker Follet
- Chester Barnard
Estes permitiram compreender o relevo das pessoas nas organizações e o que leva as
pessoas a esforçar se. Trouxeram variáveis como: Dinâmicas de grupo, Atitude e Gestão de
Conflitos. As suas ideias foram os fundamentos dos procedimentos da seleção de pessoas
programas de motivação, equipas de trabalho e gestão da envolvente.

1. Robert Owen
Foi um dos primeiros socialistas utópicos e um reformador social, dos primeiros a salientar
as necessidades humanas dos trabalhadores e a recusar o trabalho infantil, preocupou se
com as deploráveis condições do trabalho e argumentou que os investimentos nas
melhorias das condições de trabalho seriam investimentos inteligentes. 2. Hugo
Münsterberg
Foi o pioneiro da psicologia aplicada e a psicologia industrial, sugeriu que nestas podia ter
diferentes aplicações na gestão, nas decisões vocacionais, na publicidade, no desempenho
do trabalho e na motivação dos trabalhadores. Pensou sobre de que maneiras as pessoas
com qualidades mentais adequadas as tarefas a desempenhar (qual a melhor pesssoa) e que
condições psicológicas facilitam o desempenho (como conseguir o melhor trabalho). A fim
de assegurar melhores efeitos pensou em como influenciar as pessoas a comportamentos
adequados aos negócios.
3. Mary Parker Follet
Foi inovadora na abordagem a gestão de conflitos enquanto instrumento da gestão,
subordinados a duas leis:
Lei da situação : as decisões sore dilemas de gestão devem considerar as condições
especificas existentes
Lei ta integração : atender as necessidades compatíveis de cada parte em vez de atender ao
desejo incompatível de cada uma.
Foi também inovadora na abordagem a gestão no poder das organizações:
Poder coercivo: de um individuo sobre o outro
Poder coativo: partilha de responsabilidades e de recompensas
Foi também das primeiras a reconhecer que as organizações devem ser vistas na perspetiva
individual e de grupo, pra isso propôs que a gestão se centrasse mais nas pessoas do que na
organização cientifica do trabalho, ou seja mais na ética de grupo. 4. Chester Barnard
Foi dos primeiros a reconhecer as organizações como sistemas corporativos e p primeiro a
sugerir organizações como sistemas abertos, teorizou sobre a autoridade e os sistemas de
incentivos. Este acreditava que as funções do gestor eram sobretudo comunicar e estimular
os colaboradores para elevados níveis de esforço.

1924-1926 estudos na western eletronic company Hawthorne workk e a investigação de

elton mayo
Este estudo procurou investigar o efeito dos fatores físicos do trabalho na produtividade,
dividiu se em 2 grupos: um grupo experimental ( sujeito a variações de iluminação) e um
grupo de controlo (sem alterações do nível de iluminação). O que se decorreu foi que
quando aumentava a iluminação no grupo experimental, aumentava a produtividade nos
dois grupos, quando diminuía a iluminação no grupo experimental a produtividade
continuava a aumentar nos dois grupos. A conclusão foi de que a iluminação não afetou a
produtividade mas que os fatores físicos não estão relacionados com a produtividade dos
trabalhadores.
Em 1927 deram se mais umas alterações que permitiram concluir que nos estudos da
iluminação o simples facto dos trabalhadores se sentirem observados alterou a
produtividade. Que os fatores relativos ao grupo afetam o comportamento individual e por
isso a produtividade individual. Tal como a renumeração e menos relevante na
produtividade do que as normas de grupo, a atitude do grupo e a segurança. Assim os
estudos mostram que o desempenho das pessoas no trabalho depende de questões
sociais, satisfação no trabalho e que incentivos monetários e boas condições do trabalho
são geralmente menos importantes na produtividade individual do que no desejo dos
individuais de pertencer a um grupo.
- críticas-
o Oposição exagerada a teoria clássica o Ignora a função lucrativa da empresa o
Conceção ingénua das pessoas o Limitação do campo experimental
o Enfase no informal, menosprezando a importância da estrutura formal das
organizações
o Enfoque na manipulação das relações humanas

ABORDAGEM QUANTITATIVA-
O uso de métodos quantitativos, matemáticos e estatísticos para auxiliar a tomada de
decisão tomou o nome geral de Ciência da Gestão. É amplamente usada na filosofia de
gestão designada de Qualidade Total. – TQM

TQM:
Filosofia de gestão que visa a organização a longo prazo, baseada na melhoria continua e na
atenção as necessidades e expectativas dos clientes. Originada pelos trabalhos de W.
Edwards Deming e Joseph M.Juran.
• Foco no cliente (internos e externos)
• Melhoria continua
• Foco nos processos
• Melhoria da qualidade de toda a atividade da empresa
• Medições precisas(criação de padrões e comparação com o real para corrigir
desvios)
• Enpowerment dos colaboradores (recurso a trabalho de equipa para encontrar e
resolver problemas)
A abordagem contemporânea emergiu em duas teorias: Teoria dos sistemas e Teoria da
Contingência.
Noção de sistema: conjunto de partes interrelacionadas e interdependentes organizadas de
forma a produzir um todo unificado.

A teoria geral dos sistemas foi adaptada a teoria organizacional.

 ENVOLVENTE
INPUTS OUTPUTS
- matérias ORGANIZACAO - produtos/serviços
- pessoas PROCESSO DE TRANSFORMACAO - resultados financeiros
- capital - informação
- tecnologia Atividade dos trabalhadores - resultados humanos
- informação Atividade de Gestão
Tecnologia e operações

A envolvente tem várias componentes, umas mais afastadas (componente geral ou

mediata) e umas mais próximas (componente especifica ou imediata).
O efeito do feedback/realimentação garante o contacto permanente com a envolvente
assegurando a adaptação e a sobrevivência.
A organização e um sistema composto por várias componentes: pessoas, grupos, estrutura,
objetivos, liderança... Esta não e autónoma e independente, esta condicionada pelas
características da envolvente e possui fornecedores, clientes, concorrência etc

Teoria da contingência:
Esta teoria assume as organizações como diferentes pois enfrentam situações diferentes
(contingências) que requerem respostas de gestão diferentes (if then) . Joan Woodward
desenvolveu teorias entre as estruturas organizacionais e as tecnologias. As principais
abordagens à gesta adotavam uma postura estática, mas depois da investigação concluiu se
que há situações em que esses princípios não eram adequados.
- Várias contingenciais:
DIMENSAO:
Na medida em que aumenta o tamanho das organizações assim aumenta a sua
complexidade.
ROTINA DO TRABALHO TECNOLOGICO
Tecnologias rotineiras (sempre iguais) requerem estruturas organizacionais, estilos de
liderança e sistemas de controlo diferentes de tecnologias não rotineiras.
INCERTEZA DA ENVOLVENTE
As soluções de gestão para contextos turbulentos não são as mesmas do que para contextos
estáveis
DIFERENCAS INDIVIDUAIS
Uma vez que as pessoas diferem em termos de desejo de progressão, autonomia, tolerância
à ambiguidade e em expectativas, as mesmas técnicas de motivação também diferir.

CONCLUINDO, não existe uma melhor maneira ou princípios simplistas que os gestores
devam adotar em todas as situações.
O impacto da tecnologia:
A exponencial inovação e progressão da tecnologia tornou se num fator determinante da
evolução das características das empresas;
- Aumento da especialização científica das pessoas requerida para lidar com as novas
tecnologias
- Comunicação que permite equipas virtuais
- Inovação disruptiva
- Big data para determinar padrões de comportamento

S4

1. DE TOMADA DE DECISAO:
Identificar o problema – identificação dos critérios de decisão – alocar ponderações aos
critérios – desenvolver alternativas – analisar alternativas – selecionar a alternativa –
implementar a alternativa – avaliar a eficácia da solução

2. ABORDAGENS A TOMADA DE DECISÃO

- Racionalidade limitada
- Intuição
- Evidence Based Managment
- Crowdsourcing
- Racionalidade
- Racionalidade Limitada

RACIONALIDADE:
Há a expectativa de que os gestores tomem a decisões racionais, o problema deve ser claro
e por isso ter um objetivo claro. Deve conhecer todas as alternativas possíveis e as suas
consequências, a alternativa de escolher maximiza a possibilidade de atingir o objetivo mais
logico evitando emoções ou conveniência.

RACIONALIDADE LIMITADA:
Os gestores tomam decisões racionais, mas são limitados na sua capacidade de processar
informação logo vem se obrigados a aceitar uma dada opção como satisfatória.

INTUICAO:
Os gestores tomam decisões recorrendo a experiência, sensibilidade e decisões anteriores.
A intuição envolve experiencia (decisões baseadas em experiencias anteriores), afeto
(decisões baseadas em sentimentos e emoções), processo cognitivo (decisões baseadas no
conhecimento e experiência), subconsciente (dados no processo mental subconsciente),
valores e ética (decisões baseadas na ética e na cultura).
EVIDENCIA:
O gestor toma decisões baseadas na melhor evidencia possível, são 4 os elementos
essenciais:
1. Experiência e capacidade de analise do leitor
2. Evidencia externa que tenha sido analisada pelo decisor
3. Opiniões, preferências e valores dos envolvidos na decisão
4. Fatores organizacionais internos releva de uma rede de pessoas alheias ao círculo
normal de decisão da empresa

CROWDSOURCING:
O gestor toma decisões baseado nas sugestões de uma rede de pessoas alheias ao círculo
normal de decisão de empresa, baseia se em experiencias diversificadas e opiniões coletivas
e permite encontrar soluções inovadoras.
As decisões programadas aplicam se a problemas estruturados (uma vez que estes são
facilmente identificáveis e recorrentes) a solução e geralmente evidente e por isso e
possível estabelecer rotinas pré-estabelecidas para lidar com eles. Podem ser:
procedimentos, regras e politicas/princípios.
- procedimentos -
As decisões programadas são conjunto de passos sequencias que permite a um decisor
responder a um problema estruturado.
- regras –
Declarações explicitas que indicam com clareza o que o decisor pode ou não fazer, são
simples de aplicar e asseguram consistência ao longo do tempo. São normalmente típicas
dos gestores de baixo nível.
- princípios –
São orientações gerais para tomar uma decisão, fornecem parâmetros gerais em vez de
estabelecer o que deve ser especificamente feito. Normalmente contem termos ambíguos
que requerem do decisor julgamento.

Os problemas não estruturados são problemas inesperados e não recorrentes para os quais
a informação disponível e ambígua e incompleta.
As decisões não programadas aplicam se a problemas não estruturados. São por norma:
únicas, não recorrentes e requerem soluções especificas, julgamento e criatividade.

Carcterísticas Decisões programadas Decisões não programadas

Tipo de problemas Estruturados Não estruturados

Nível de Gestão Baixo Alto

Frequencia ̂ Recorrentes, repetitivas Ocasionais

Informacã̧ o Facil e rápida Ambígua e incompleta

Objetivos Claros e específicos Vagos

Horizonte temporal Curto prazo, diárias Prolongado

Requerem Procedimentos, Regras, Princípios Julgamento e criatividade

Os indivíduos diferem em duas dimensões Decisionais:
1. Forma de pensar
2. Tolerância a ambiguidade

Forma de pensar:
- Racional: privilegiam a analise de informação e testam a sua logica e consistência antes
de decidir
- Intuitivo: não privilegiam a analise de informação de forma logica, ficam confortáveis
analisando a globalmente Tolerância a ambiguidade:
- Baixa: desconforto com a ambiguidade, procura de ordem, procura de estabilidade e
previsibilidade, pouca tolerância ao risco
- Alta: conforto com a multiplicidade de pensamentos, maior tolerância ao risco

ESTILOS DE DECISAO:
DIRETIVO:
• Baixa tolerância a ambiguidade
• Lógicos e eficientes
• Pouca informação
• Poucas alternativas • Decisões rápidas
• Foco no curto prazo

ANALITICO:
• Bom convívio com a incerteza
• Capacidade de lidar com situações novas
• Decisões cuidadosas

COMPORTAMENTAL:
• Boa capacidade de trabalho em equipa
• Recetivos a ideias novas
• Recurso a comunicação
• Avessos ao conflito
 • Procura de aceitação

CONCEPTUAL:
• Perspetivas amplas
• Consideram muitas alternativas
• Foco no longo prazo
• Soluções criativas

Os indivíduos recorrem frequentemente a heurísticas nos seus processos de decisão:

Heuristicas:

• São estratégias de decisão dos humanos, não racionais que ignoram parte da
informação para tornar a escolha mais rápida
• Devem se ao facto de não ser possível processar toda a informação
• Tem como vantagem a criatividade, a invenção, com base em experiência passada
ou em observação
• Podem ajudar a analise de problemas ambíguos e complexos
• Como desvantagens tem o facto de ser inconsciente e automática podendo levar a
enviesamentos e erros na análise de informação

Enviesamentos e erros:
- Excessos de confiança (presunção de que sabe mais do que efetivamente sabe ou falsa
consciência de si próprio)
- Retorno imediato (foco excessivo em opções que deem retorno a curto prazo) - Efeito de
ancora (tendência em valorizar mais a informação inicial e dificuldade em se ajustar a
informação posterior)
- Perceção seletiva (tendência a organizar a i formação de forma seletiva de acordo com as
suas preferências)
- Confirmação (tendência a procurar informação que justifique as suas decisões anteriores e
menosprezar informação que as contradiga)
- enquadramento (tendência a valorizar alguns aspetos de informação do que outros) -
disponibilidade (tendência a valorizar acontecimentos que estão mais presentes na
memoria)
- representação (tendência a valorizar acontecimentos parecidos com as que deparamos
valorizando analogias que ao existem)
- aleatoriedade (tendência a encontrar padrões em acontecimentos aleatórios

Custos afundados (sunk costs)

Tendência a considerar relevante para uma decisão presente decisões ou custos assumidos
no passado Autointeresse
Tendência dos indivíduos de atribuir o seu sucesso a fatores internos, como inteligência e
esforço, por exemplo. Enquanto atribuem os fracassos a fatores externos, como azar ou
incompetência alheia
Retrospetiva
Tendência de as pessoas perceberem acontecimentos que já acorreram como sendo
previsíveis do que realmente eram antes de acontecer

Os gestores podem contornar e evitar estes enviesamentos e erros:

• Através da sua comercialização
• Através de treino adequado
• Conhecendo as heurísticas a que estão mais sujeitos

Pode haver alternativas ao processo logico de tomada de decisão, em especial para

problemas novos e complexos:
Design Thinking:
Abordar os problemas de gestão como designers abordam um problema de desenho. Este
processo tem 5 fases e recorre a equipas pluridisciplinares e colaborativas:
1. Empatia e compreensão: colocar se no lugar do outro
2. Definir: delimitar o problema
3. Idear: fase de brainstorming
4. Protótipo: escolher uma ou algumas ideias e criar protótipos
5. Testar: experimentar protótipos e escolher o que faça mais sentido

Abordagens novas à tomada de decisão:

Big data e inteligência artificial o
BIG DATA
Conjunto grande e complexo de dados tornados acessíveis por formas potentes de
tratamento da informação (cloud computing) tornam possível decisões com rapidez
impossíveis sem estas alternativas o INTELIGENCIA ARTIFICIAL
O uso das elevadas capacidades computacionais hoje disponíveis permite replicar o
raciocínio dos humanos e resolver problemas complexos o MACHINE LEARNING
A inteligência artificial facilita processo de analise de dados que permitem automatizar
modelos analíticos com sistemas a aprender com os dados identificando padrões e tornando
decisões sem intervenção humana o DEEP LEARNING
Um ramo da machine learning que utiliza algoritmos para criar redes neutrais artificiais que
simulam as funções do cérebro humano conseguindo processar dados de forma não linear.
o ANALYTICS
O uso de modelos matemáticos e estatísticos, modelos de previsão e machine learning para
encontrar padrões com significado e significados em conjunto de dados

S5

O gestor omnipotente: a perspetiva de que o gestor é diretamente responsável por todo o

sucesso ou insucesso das organizações, tem como obrigação ultrapassar qualquer
dificuldade que possa surgir.
Sucesso; prémios; insucesso, substituicoes
O gestor simbólico: perspetiva de que a maior parte do sucesso ou insucesso das
organizações se deve a variáveis externas (da envolvente) que o gestor tem pouca influencia
ou mesmo não controla.
Estado da economia; clientes; concorrência; politicas governamentais
- O gestor simbólico são desempenhos simbólicos: aleatoriedade, confusão,
ambiguidade
- O gestor assegura simbolicamente o papel de criar a ilusão de controlo indispensável
aos skateholders
- O gestor simbólico desempenha o papel de responsabilidade, embora seja reduzido

Assim, os gestores não são nem destituídos de capacidade de intervenção nem detentores
de todas as soluções. Estão também sujeitos a limitações como as características da própria
organização (cultura organizacional).

Envolvente organizacional --- atuação dos gestores --- cultura organizacional

Envolvente e incerteza da envolvente:

As organizações não são independentes e estabelecem uma permanente articulação com a
envolvente.
Envolvente: o conjunto de variáveis externas a organização que tem capacidade de
influenciar as sua performance
Incerteza da envolvente: O efeito combinado do grau da mudança e do grau da
complexidade na envolvente de uma organização • Grau de mudança
Se as variáveis que compõem a envolvente não se alteram ou se alteram com pouca
frequência, a envolvente é previsível e estável. EX: ausência de novos concorrentes,
processo tecnológico sem alterações. Logo a envolvente é estável, as variáveis alteram se
com pouca frequência e as alterações, ainda que frequentes, são previsíveis.
Mas se as variáveis que compõem a envolvente se alteram com frequência e as alterações
não são previsíveis então a envolvente é pouco previsível e dinâmica. EX: mercado da
música
• Grau de complexidade
Se o número de variáveis que a compõem e reduzido então o grau de conhecimento
necessário para lidar com essas variáveis também e reduzido. Assim o grau da complexidade
da envolvente é baixo e por isso simples.
Se o número das variáveis que os compõem for elevado então o grau de conhecimento
necessário para lidar com essas variáveis e elevado. EX: conhecer as preferências dos
clientes de um canal streaming. Logo o grau de complexidade da envolvente é alto e por
isso complexo.

Incerteza da envolvente: O grau de incerteza da envolvente resulta das características

combinadas das duas dimensões do grau da mudança e do grau de complexidade.
Envolvente geral e Envolvente especifica:
A envolvente condiciona a eficácia das organizações e coloca limitações aos gestores. As
variáveis exógenas (variável que é determinada fora do modelo) não afetam de forma
idêntica as organizações. Algumas exercem influencia de forma indireta e outras de forma
direta.

Envolvente geral:
Conjunto de variáveis de envolvente que afetam a performance da organização de forma
indireta:
o Economia
o Demografia
o Politico-geral
o Sociocultural
o Tecnologia
o Global

Envolvente especifica:
Conjunto de variáveis da envolvente que afetam a performance da organização de forma
direta, pelo grau de incerteza e que podem ser determinantes na eficácia da organização e
no atingir dos seus objetivos.
o Fornecedores
o Clientes
o Concorrência
o Governo
o Grupos de pressão (ex: ativistas)
CULTURA ORGANIZACIONAL:
O conjunto de valores partilhados, princípios, tradições que influenciam a atuação dos
membros de uma organização e que distingue essa organização de outras.
Esta é uma perceção (identificam na através da sua experiência na organização), descritiva e
partilhada. A cultura organizacional é resultante das características combinadas de um
conjunto de variáveis: o Adaptabilidade o Atenção ao detalhe o Orientação para resultados
o Orientação para as pessoas o Orientação para o trabalho de equipa o integridade

Dimensões da cultura organizacional:

- Culturas fortes:
São aquelas que os valores relevantes da cultura são intensamente seguidos e amplamente
partilhados - Culturas fracas
Tem pouca influencia no comportamento das pessoas

CULTURAS FORTES CULTURAS FRACAS

Valores amplamente partilhados
Fornecem mensagens claras e consistentes
sobre o que é importante
Muito colaboradores conseguem relatar
histórias sobre a história da organização
Colaboradores identificam se fortemente
com a cultura
Elevada ligação entre valores e
comportamentos
Valores limitados a poucas pessoas (em
geral a gestão de topo)
Fornecem mensagens contraditórias sobre
o que é importantes
Colaboradores tem pouco conhecimento da
história da organização e dos seus heróis
Colaboradores identificam se pouco com a
cultura
Reduzida ligação entre valores e
comportamentos
A cultura organizacional estabelece se por norma com a visão dos fundadores da
organização e mantem se através dos critérios de recrutamento, do exemplo da gestão de
topo e dos processos de integração e socialização das pessoas da organização.
A assimilação da cultura pode ser assimilada por histórias, rituais, artefactos e símbolos e
linguagem por exemplo.

Planear
Nível de risco incorporado nos planos
Planos feitos individualmente ou em equipa
Grau de pesquisa da envovente em que a gestão se
baseia
Organizar
Nível de autonomia dos colaboradores
Atividades individuais ou em equipa
Grau de interação entre os responsáveis das várias áreas

Liderar
Grau de empnho do gestores na satisfação dos
trabalhadores
Que estilos de liderança adotar
Grau em que os desacordos devem ser eliminados
Controlar
Adotar controlos externos ou permitir aos colaboradores o seu
próprio controlo
Que critérios adotar na avlaição da performance e do desempnho
Repercursões de não cumprir ops orçamentos

S6

Globalização:
Processo no qual as organizações desenvolvem influencia ou operações para alem das
fronteiras nacionais, tem como pressuposto o livre comercio e fronteiras abertas.
As reduzidas tarifas aduaneiras promovem a livre circulação de pessoas e bens,
investimentos internacionais e a circulação de tecnologias de informação sem fronteiras.
Estas pressupõem redes de relações interdependência entre países.

Nacionalismo:
Promove ideias nacionalistas que glorificam os vares de um dado país e defende a
independência relativamente a outros países. Este incentiva também elevadas barreiras
alfandegarias para proteger da concorrência internacional as empresas de um dado país

Paroquialismo:
Visão do mundo centrada na própria perspetiva, ou seja, tem dificuldade a aceitar que há
outras maneiras de viver e trabalhar e tem uma convicção de que os valores próprios são
superiores aos outros.
Atitudes típicas dos gestores face a globalização:

Atitude etnocêntrica:
Crença paroquial de que as melhores abordagens ao trabalho são as do país de origem da
organização; Convicção de que os trabalhadores de outros países não detêm conhecimentos
competências e experiência que lhes permite tomar decisões adequadas comparativamente
com os nacionais. Normalmente é impeditiva de colocação dos trabalhadores estrangeiros
em lugares de decisão ou de controlo de informação.

Atitude policêntrica:
Perspetiva de que os trabalhadores e gestores do país de acolhimento são quem melhor
conhece as abordagens adequadas para conduzir negócios. E uma atitude que encara cada
operação exterior como única e difícil de entender e normalmente e incentivadoras de
colocar trabalhadores do país de acolhimento em lugares chave e a conduzir os negócios
locais.

Atitude geocêntrica:
Perspetiva globalmente orientada que se foca nas melhores abordagens das pessoas ao
longo do globo independentemente da origem.
Pressupõe: abdicar de atitudes paroquiais e desenvolver a compreencao das diferencas
transculturais.

ARGUMENTOS A FAVOR E CONTRA A GLOBALIZACAO:

A argumentação Win-Win:
Pela lei da “vantagem comparativa das ações” um país devera concentrar se na produção
dos bens para os quais consegue o menor custo e oportunidade (o menor custo de
produção). A fim de melhor competir nos mercados internacionais e fazer crescer as
economias de cada pais: aumentando os salários, reduzindo os preços dos produtos para os
consumidores e tornando se a maior forca de redução da pobreza nos países em
desenvolvimento.

O movimento da globalização tornou se mais relevante a partir da:

- A grande liberdade de movimentos entre países
- Melhorias acentuadas nas tecnologias de informação e transporte
- Abertura de novos mercados para os países desenvolvidos
- Melhoria generalizada do nível de vida
- Redução dos preços dos produtos
Implicações negativas da globalização:
Começou se a realizar da transferência de produção e de empregos em países com maiores
custos salariais para países em desenvolvimento onde os salários são mais baixos. Os
salários médios estagnam e verificou se um aumento de imigrantes de países em
desenvolvimento. O que proporcionou um aumento de desigualdade.

Em alguns dos países mais desenvolvidos começaram a sentir que a logica win-win não
funcionava em plenitude e muitas comunidades são negativamente afetados pelos
mercados liberalizados e pela abertura das fronteiras. As desigualdades aumentaram, os
benefícios da globalização foram para as grandes multinacionais e as elites tal como
começaram a surgir movimentos anti-imigração advogando o fecho das fronteiras.

Contudo, as desvantagens da globalização não excedem as suas vantagens em termos de

baixa de preço e de aumento de condições de vida dos países em desenvolvimento. Há
enormes investimentos feitos a nível mundial de infraestruturas e redes de abastecimento
que não serão facilmente desmanteladas.
Isto, para os gestores, implica uma necessidade de continuar a desenvolver
posicionamentos geocêntricos e construir sensibilidade transcultural, tal como desenvolver
experiencia internacional e compreender os mecanismos da globalização para
desenvolverem os seus negócios.

Tipos de empresas internacionais:

Multinacional: designação ampla e genérica que se refere a qualquer tipo de empresa

internacional que mantem operações em diferentes países.
Multidoméstica/transnacional: procuram eliminar barreiras geográficas artificiais e
descentralizam a gestão e outras decisões para os países de acolhimento

Global: Centraliza a gestão e outras decisões no país de origem e aborda um mercado como
um todo procurando maximizar eficiência.

FORMAS DE INTERNACIONALIZACAO:
- exportação e importação
As formas mais tradicionais de internacionalização que consistem em comercializar no
exterior produtos produzidos no pais de origem ou adquirir produtos no exterior para
comercializar no pais de origem.

- subcontratação global (global outsourcing)

Aquisição de materiais e trabalho no exterior sempre que os mesmos tenham custos mais
baixos de forma a ser mais competitivo.
- franchising
Concessão a outra entidade do direito de usar a marca a tecnologia ou as especificações do
produto e métodos de trabalho em contrapartida de um valor fixo ou uma comissão em
função das vendas.

- Aliança estratégica:
Parceria entre uma empresa nacional e uma ou várias empresas estrangeiras onde os
participantes partilham recursos e conhecimento para desenvolver novos produtos ou
construir instalações.

Gerir em contexto global:

- Envolvente político legal
- Envolvente económico
- Envolvente cultural

Na envolvente política o risco politico difere de pais para pais aumentando o grau de
incerteza da envolvente.
Na envolvente legal temos a necessidade de conhecer as leis e regulações locais,
• laboral (as leis de contratação e despedimento variam consoante as culturas jurídicas)
• comercial (são diferentes as leis de constituicao de sociedades e de registo)
• fiscal (são diferentes as leis fiscais e as regras de tributação)
• investimento estrangeiro (muitos países colocam condicionamento ao investimento
estrangeiro)
Na envolvente económica os gestores necessitam de conhecer o sistema económico vigente
num pais de acolhimento e as suas implicações;

- sistema económico –
O sistema económico vigente de um determinado pais condiciona as decisões dos gestores
• economias de mercado
Os recursos são predominantemente detidos e controlados pelo setor privado, apresentam
forcas de mercado onde a oferta e a procura dos produtos, serviços e trabalho determinam
o seu valor monetário
• economias planeadas
Os recursos naturais, a propriedade e os negócios são detidos coletivamente, normalmente
os interesses coletivos são administrados por um partido único.
- taxas de inflação, taxas de cambio e politica fiscal
Desvalorizações de moedas no pais de origem relativamente ao pais de acolhimento podem
reduzir significativamente os resultados e a inflação crescente significa preços mais altos nos
bens e serviços produzidos mas também nos custos de produção e no custo de vida,
afetando assim a taxa de cambio. Podem também criar se políticas fiscais.

Na envolvente cultural a atuação dos gestores e condicionada pelas culturas nacionais dos
diferentes países
• cultura nacional
Conjunto de valores e atitudes partilhadas pelos indivíduos de um pais que determinam o
seu comportamento e as suas convicções sobre o que e realmente importante.
Geert Hofstede, com base em estudos criou um quadro conceptual com 5 dimensões
para caracterizar as diferenças nas culturas nacionais. A investigação incide na forma como
a cultura de uma sociedade afeta os valores dos seus membros e em como estes valores
afetam o comportamento dos indivíduos. As dimensões são as seguintes:
• índice de distância ao poder
• Individualismo vs Coletivismo
• Tolerância a incerteza
• Masculinidade vs Feminilidade
• Orientação a curto prazo vs orientação a longo prazo
• Indulgencia vs restrição

É PRECISO SABER DESENVOLVER CADA UM?

A GLOBE analisou a analise de Hofstede e identificaram 9 dimensões de caracterização dos

diferentes países, adicionalmente:
- diferenciação de género
- grupo de pertença
- orientação para o desempenho

O estudo das dimensões culturais iniciado por Geert Hofstede é relevante num processo de
globalização na medida em que fornece aos gestores que se confrontam com realidades
culturais de outros países uma matriz de análise que lhes permite alertar para (e avaliar)
potenciais problemas com que se podem deparar
S7

A DIVERSIDADE NO LOCAL DE TRABALHO

A diversidade no local de trabalho pode ser vista como as formas como as pessoas de uma
organização diferem ou são semelhantes. O desafio que se coloca aos gestores em relação a
diversidade e encontrar formas de desenvolver relações fortes e envolver todos os
colaboradores.

- evolução do conceito de diversidade do local de trabalho

• 1960/1970
O foco esteve no cumprimento de leis e regulamentação;
Civil Rights Act : veio na sequencia do movimento dos direitos civis iniciado após a
abolição da escravatura. Este criou uma comissão de igualdade de oportunidade no trabalho
para administrar e fazer cumprir as leis dos direitos civis contra a discriminação no local de
trabalho
Affirmative Action : Politicas de favorecimento (sobretudo no local de trabalho) de
indivíduos pertencentes a grupos previamente discriminados negativamente

• Inicio da década de 1980

O foco centralizou se na assimilação de minorias e de mulheres nas organizações, deu se um
desenvolvimento de programas empresariais visando o aumento de autocnfianca e das
qualificações de grupos específicos visando a sua integração.

• Finais da década de 1980 Da se uma expansão do conceito;

Workforce 2000 – 5 fatores demográficos a impactar o mercado de trabalho: a
população a crescer, a idade media da população aumentara (menos jovens a entrar no
mercado de trabalho), mais mulheres no mercado de trabalho e os imigrantes serão uma
componente importante no aumento da população no mercado de trabalho. Estas medidas
sugeriam que a competitividade das empresas estaria dependente da diversificação da força
de trabalho.

• Finais da década de 1990 Foco na promoção da diversidade

Alargamento do âmbito deixando de se concentrar exclusivamente no género e nas
minorias raciais e étnicas simultaneamente a tornar os trabalhadores mais conscientes e
sensíveis para as necessidades e diferenças dos outros.

• Seculo XXI
Foco na diversidade e na inclusão como fator de sucesso em negócios
Diversidade da forca do trabalho como um tema central do sucesso das
organizações e dos negócios, o que se demonstra indispensável para conseguir rendibilidade
e crescimento.
Duas componentes da diversidade:
- Diversidade superficial
Determinada pelas diferentes características demográficas facilmente percebidas, pode
desencadear certos esteriotipos mas não refletem necessariamente o que as pessoas
sentem ou pensam

- Diversidade profunda
Determinada pelas dferencas nos valores, na personalidade ou preferências na forma de
trabalhar, pode influenciar a forma como as pessoas se comportam no trabalho e como
encaram o trabalho, a comunicação e como negoceiam.

Beneficios na diversidade no local de trabalho:

• Gestão de pessoas
• Performance organizacional
• Estratégia
•
1. Gestao de pessoas
A principal vantagem, no âmbito de gestão de pessoas consiste em atrair e reter uma forca
de trabalho com talento, dispor de uma base de recrutamento alargada e utilizar os
melhores talentos. Cda vez mais se recorre ao trabalho em equipa logo diferentes
exeriencias e diferentes valores podem proporcionar em ideias e soluções mais criativas
com um melhor aproveitamento do talento das pessoas.
2. Performance organizacional
Permite uma redução de custos e melhorias de funcionamento, redução da rotação da forca
do trabalho, redução do absentismo e uma melhor capacidade de resolução de problemas
proporcionada por forca de trabalho diversificada
3. Estrategia
Uma forca de trabalho diversificada permite uma melhor antecipação e uma
melhor resposta as alterações de preferências dos consumidores. As alterações
demográficas são uma das fontes de alteração dos mercados e uma forca de trabalho
diversificada permite respostas diversificadas a forma de responder ao mercado.
Uma forca de trabalho diversificada com diferentes perspetivas permite um contexto
favorável a inovação. A diversidade promove a inovação e empresas mais inovadoras são
mais competitivas.

O mundo e os locais de trabalho em mudança:

• Crescimento da população mundial
• Envelhecimento da população
• ....
Desafios que se colocam aos gestores ao gerir a diversidade no trabalho Desafios tais como
a Inclinacao, preconceito, esteriotipo e discriminação.

1. Inclinação
Consistem numa tendência ou preferência relativa a uma perspetiva ou ideologia, é uma
visão unilateral e podem resultar em ideias preconcebidas sobre coisas e pessoas
(preconceito). Podem resultar em atitudes e julgamentos desadequados e imprecisos, tal
como podem afetar a forma como reagimos à diversidade.
2. Preconceito
Consiste em crenças, opiniões ou julgamentos preconcebidos (não testados) relativamente
a uma pessoa ou grupo de pessoas
3. Esteriotipo
Consiste em julgar uma pessoa com base na nossa perceção do grupo a que pertence
4. Discriminação
Consiste no tratamento desigual de outros que pertencam a um grupo determinado em
resultado de preconceitos e esteriotipos.

TIPOS DE DISCRIMINACAO

Tipos de de diversidade no local de trabalho:

• Idade
• Género
• Raça e etnia
• Deficiência
• Religião
• LGBT
Iniciativas para a promoção da diversidade no local de trabalho:
Envolvimento da gestão de topo
Sem um comprometimento claro da gestão de topo na diversidade e na inclusão as
iniciativas das organizações nesse sentido acabam por ser inconsequentes
Mentoring
Aconselhamento, por via de um executivo senior em que este fornece orientação a um
membro da organização menos experiente
Formação em diversidade
Ações de formação, promovidas pelas empresas, divulgando e incentivando a
diversidade e a inclusão

S8

RESPONSABILIDADE SOCIAL

Duas perspetivas: clássica e socioeconómica

1. Perspetiva Clássica
A única responsabilidade social dos gestores e maximizar o valor dos investimentos;
- Racional subjacente:
A maior parte dos gestores na atualidade são profissionais que não detém o controlo das
empresas que gerem, são responsáveis perante os acionistas e perante quem te obrigação
de gerir no seu interesse. O principal interesse dos detentores do capital e o valor dos seus
investimentos e a obtenção de um retorno financeiro.
Os recursos aplicados no bem social comprometem os mecanismos de mercado e alguém
terá de pagar por esta redistribuição de ativos. Se estas iniciativas reduzirem os lucros e os
dividendos das empresas, os detentores do capital são quem perde. Se os salários e os
benefícios tiverem de ser reduzidos, os trabalhadores perdem. Se os preços tiverem de
aumentar, perdem os consumidores. Se não for possível aumentar os preços e as vendas
baixarem, a empresa acabara com consequências negativas para todos os envolvidos.
Em especial, se os gestores tiverem de ter outro objetivo para alem do valor dos
investimentos e do retorno financeiro estão a assumir se como políticos não eleitos. E é
questionável se o gestor das empresas tem os conhecimentos e a legitimidade para decidir
como deve ser a sociedade.

A favor
Expetativas sociais
Retorno a longo parzo
Obrigação ética
Imagem pública
Melhor ambiente
Desencorajar regulamentação
governamental
Atualmente a opinião pública apoia o facto as empresas prosseguirem objetivos
económicos e sociais
Empresas socialmente responsáveis tendem a ter lucros a longo prazo
Empresas devem ser socialmente responsáveis porque é o certo a fazer
As empresas constroem reputação através da responsabilidade social
A participação das empresas pode ajudar a resolver problemas sociais
Ao ser socialmente responsável de forma voluntária as empresas evitam regulamentação
por parte dos governos
Equilíbrio entre poder e
responsabilidade
Interesse do detentores do capital
Detenção dos recursos
Preferível prevenir do que remediar
As empresas detêm muito poder e idêntico nível de responsabilidade é necessário para
restabelecer o equlíbrio
A prazo, responsabilidade social tende a incrementar o valor das ações
Os negócios detêm os recursos para apoiar inicitivas públicas que necessitem de apoio
As empresas devem abordar os problemas sociais antes de eles se tornarem
demaziado sérios e onerosos de corrigir

CONTRA
Violação do princípio da maximização do As empresas só são socialmente responsáveis quando prosseguem interesses
retorno financeiro económicos
Atender a objetivos sociais dilui o principal propósito das empresas que é a
Diluição do ojetivo
produtividade económica
Muitas iniciativas sociais não cobrem os respetivos custos e alguém tem de
Custos
pagar por isso
As empresas já têm muito poder e, caso prossigam objetivos sociais, ficam com
Demasiado poder
mais ainda
Os gestores das empresas têm falta de competências para lidar com assuntos
Falta de competências
sociais
Ausência de responsabilização Não existe possibilidade de responsabilização direta para as iniciativas sociais

RESPONSABILIDADE SOCIAL:
Conceito
A obrigação de uma empresa, para alem do que e determinado por lei e pela logica
económica de prosseguir objetivos de longo prazo que sejam bons para a sociedade.
Presume se que todas as empresas socialmente responsáveis ou não, obedecem a lei e
prosseguem interesses económicos. Assumem se as empresas como agentes morais.

Obrigação social:
• Cumprimento das obrigações económicas e legais
• Cumprimento do mínimo exigido por lei
• Uma empresa cumpre a sua obrigação social na medida em que atinja os seus
objetivos económicos

TANTO A RESPONSABILIDADE COMO A RESPONSIVIDADE VAO PARA ALEM DO MERO

CUMPRIMENTO DAS OBRIGACOES LEGAIS E ECONOMICAS

Responsividade social:
• Capacidade de adaptação das empresas as alterações das condições sociais
Responsabilidade social:
• A obrigação de uma empresa para alem do que e determinado pela lei e pela logica
económica, de prosseguir objetivos longo prazo que sejam bons para a sociedade
 Responsividade social Responsabilidade social
Fundamentação dominante Pragmática Ética
Foco Nos meios Nos fins
Ênfase Adaptação (reativa) Obrigação moral (proativa)
Impacto temporal Curto/médio prazos Longo prazo

GESTAO VERDE E SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL

- sustentabilidade ambiental
Os processos e as ações através dos quais a humanidade evita o esgotamento dos recursos
naturais, a fim de manter um equilíbrio ecológico que não permita que a qualidade de vida
das sociedades modernas diminua
- green management
A consideração, pelos gestores, do impacto das suas organizações na natureza
Cada vez mais, um número significativo de empresas tende a alterar os seus produtos e as
formas de produção como uma parte dos seus esforços para preservar e proteger o
ambiente

Abordagem activista (dark green)

Elevada sensibilidade ambiental

Abordagem dos stakeholders

Abordagem de mercado

Abordagem legal (light green)

Reduzida sensibilidade ambiental

Abordagem legal:
Posicionamento de atuar simplesmente com o previsto na lei
É um grau mais baixo de sensibilidade ambiental

Abordagem de mercado:
Posicionamento em atuar em resposta a preferências dos clientes por produtos “amigos” do
ambiente
É um exemplo de responsividade social
Abordagem dos stakeholders
Posicionamento de atuar de acordo com as expetativas de diferentes grupos de interesse,
designadamente, clientes, fornecedores, trabalhadores...

Abordagem ativista
Posicionamento de ter iniciativa de desenvolver produtos e soluções para proteger o
ambiente.

Formas de monitorar as práticas de green management:

Relatórios de desempenho ambiental
Relatórios anuais de prestação de contas
Global reporting Iniatiative (GRI)
Adesão a normas ISO (International Organization for Standardization)
ISO 9000 – Quality management
ISO 14000 – Environmental management
Divulgação, na sua comunicação, de cumprir com as normas
Rankings de sustentabilidade
Global 100 sustainble corporations

ETICA EM CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Ética: os princípios morais que definem uma conduta como certa ou errada. Os fatores que
determinam comportamentos éticos e não éticos.

Grau do desenvolvimento moral:

São 3 graus de desenvolvimento moral, cada um composto por dois patamares
Medem a dependência da influência externa
Em cada patamar seguinte, o julgamento moral de um indivíduo cresce menos e é menos
dependente de influência externa
• PRE convencional
• Convencional
• Baseado em Princípios
Moderadores do comportamento ético
Características individuais
Valores
• Valores são convicções básicas sobre o que está certo e o que está errado
• Os valores desenvolvem-se desde a infância e baseiam-se no que se vê e
ouve da família, dos professores, dos amigos e de outros
• Todas as pessoas, ao entrarem numa organização, são portadoras de valores pessoais que
lhes estão impregnados
• Pelo que, numa organização, coexistem valores muito diferentes

Para além dos valores, duas variáveis de personalidade também influenciam as ações
individuais
Força do ego (ego strength)
• Mede a força das convicções individuais
• Indivíduos com elevada força de ego são mais prováveis de resistir a impulsos de atuar de
forma não ética e de atuar de acordo com as suas convicções
• Implicações nos gestores?

Local do controlo (Locus of control)

Atributo da personalidade que mede o grau com que os indivíduos acreditam
que controlam o seu destino Locus of control interno

Variáveis estruturais
O desenho estrutural das organizações pode influenciar a forma como as pessoas se
comportam eticamente
Algumas estruturas fornecem orientação sobre o comportamento ético
Regras de conduta formais
Códigos de ética formais
Outras favorecem a ambiguidade
Variáveis estruturais:
Comportamento dos superiores hierárquicos (the tone on the top) como o maior fator
estrutural de influência sobre o comportamento moral nas organizações
Sistemas de avaliação de desempenho
Se focados apenas nos fins, comprometem comportamentos mais éticos
Se focados nos meios e nos fins, favorecem comportamentos mais éticos
Sistemas de recompensas
Quanto mais as recompensas (ou as punições) dependem de objetivos, maior a pressão para
se atingirem esses objetivos e a possibilidade de se comprometerem comportamentos mais
éticos

Outras forças estruturais como prazos, concorrência, custos,

Cultura organizacional
O conteúdo e força da cultura organizacional pode influenciar o comportamento ético
As culturas organizacionais onde as dimensões Adaptabilidade, Orientação para as pessoas e
Integridade sejam relevantes são mais prováveis de impor padrões éticos

As culturas organizacionais fortes exercem mais influência nas pessoas do que as culturas
fracas
Se a cultura é forte e com elevada integridade (com elevados padrões éticos) pode ter uma
influência positiva no comportamento ético das pessoas nas organizações
Em culturas organizacionais fracas as pessoas são mais influenciadas por normas específicas
dos departamentos e dos grupos de trabalho.

A intensidade do tema e determinada por variáveis das quais resulta o grau de importância
ética que esse tema tem para o individuo.
A intensidade do dilema ético será tanto maior quanto:
- Dimensão do dano
- Consenso sobre o errado
- Probabilidade do dano
- Tempestividade das consequências
- Proximidade das vítimas
- Concentração do efeito

A nível internacional: a conduzir operações nos outros países os gestores devem ter em
consideração as influências destas variáveis no que se consideram comportamentos
aceitáveis e não aceitáveis.
A ONU tem um guia internacional para a ética dos negócios.

Formas de promover o comportamento ético nas organizações:

• Seleção das pessoas
• Códigos de ética
- declarações
- exemplos de lideranças
• Os objetivos organizacionais devem ser metas concretas e realísticas
• Formação em ética
• Auditorias independentes

Temas atuais em responsabilidade social:

o Proteção aos denunciantes (whistle blowers)
o Promoção ao empreendorismo social
o Social media e responsabilidade social
o Filantropia empresarial