1.

1 - O FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES: AS ORGANIZAÇÕES EM AMBIENTE

DINÂMICO E COMPETITIVO

• Vivemos numa sociedade de organizações;

• As organizações não vivem sem pessoas;
• As pessoas não vivem sem organizações;
• As pessoas e organizações possuem características próprias;
• As pessoas e as organizações vivem em contextos diferentes e mutáveis.

Evolução Transformação

Evolução e transformação do papel das organizações e dos recursos humanos

1. Evolução da Teoria Organizacional:

Teorias Clássicas

• Primeira tentativa para definir um conjunto de regras consideradas indispensáveis ao bom

funcionamento de qualquer empresa

• Comparação das organizações a uma máquina (Metáfora da Máquina);

• O papel do administrador é montar a empresa de um modo racional que lhe permita

aumentar a sua eficiência;

• Simplificação do trabalho, com consequente aumento da capacidade de produção;

• Metáfora do Homem Económico

Organização Científica do Trabalho de Taylor (1856-1915)

• Visão micro;

• Objetivo: tornar mais eficiente o trabalho dos seres humanos nas organizações (melhorar a
eficiência organizacional); sistema de motivação dos trabalhadores baseado no incentivo
económico de acordo com a produtividade;

• Pressuposto: redução ao mínimo dos movimentos realizados pelos operários numa tarefa de
forma a multiplicar o seu rendimento;

• Homem = Máquina (racionalização do trabalho).

Vantagens: • ambiente estável;

• Tarefas simples e repetitivas;

1
• produção do mesmo produto durante • Mudam as condições não há adaptação;
muito tempo; • sem capacidade de inovação;
• comportamento das pessoas de acordo • não tomam decisões, quem resolve é o
com o previsto. superior;
• inibem a capacidade de desenvolvimento
das pessoas,
• preocupação nos objetivos próprios de
Desvantagens: cada departamento e não da empresa.

Teoria Administrativa de Henry Fayol (1841-1925)

• Visão macro;

• Objetivo: racionalização do trabalho nas empresas a partir do topo das mesmas, ou seja, da
direção;

• Todo o funcionamento de uma empresa é definido e controlado pela sua administração,

por meio de regras e de princípios formulados à partida. A sua estrutura é desenhada no
topo, como se fosse uma máquina.

Teorias Humanistas

Escola das Relações humanas - Elton Mayo (anos 20-30)

• Existiam muitas queixas, insatisfação e baixas de produtividade por parte dos trabalhadores
embora auferissem salários elevados e tivesse alguns benefícios;

• O objeto central destas teorias são os aspetos sociais da organização e não os aspetos
técnicos;

• O comportamento do indivíduo passou a ser uma variável crucial para explicar o

funcionamento das organizações – sentimento de pertença a um grupo é a principal
motivação.

Teorias Sistémicas (anos 60)

• Aplicação da Teoria dos Sistemas às organizações sociais por Katz e Kahn;

• A organização deixa de ser um sistema fechado;

• As organizações são exemplos de sistemas unificados, constituído por partes (subsistemas

inter-relacionados);

• Sistemas abertos, por funcionarem como ciclos de transferência de energia, matéria e

informação, em constante troca com o seu ambiente/meio externo;

• Organização como um todo e também como parte de um sistema maior.

Teorias Contingenciais (anos 70)

• Partilha a visão sistémica das organizações;

2
• Centra a sua atenção no meio situacional: são as características do meio situacional que
condicionam as características das organizações;

• Não existe uma melhor forma de estruturar ou gerir uma organização, uma vez que esta
depende das condições do meio situacional específico de cada uma delas;

• A preocupação central de qualquer gestor deve ser conhecer especificamente as

características do meio situacional da sua organização;

• Não há “the best way” para todas as organizações – um método de gestão eficaz numa
situação pode não funcionar noutras.

SÍNTESE

Como era…
• Organização – máquina
• Ênfase nas regras e controles rígidos para
regular/dirigir as pessoas;
• Muitos níveis hierárquicos;
• Eficiência, eficácia, competição;
• Foco na produção e no lucro.
Como é…
• Organizações são sistemas dinâmicos;
• Poucos níveis hierárquicos;
• Flexibilidade e cooperação;
• Foco no cliente e na qualidade

2. Evolução da GRH

2.1. Evolução da função RH em Portugal (Brandão e Parente, 1998)

1ª fase (finais do séc.XIX aos anos 50/60)

Objetivo: garantir o controle das pessoas

Serviços especializados
● recrutamento
● relações laborais
● centros de aprendizagem (no posto de trabalho)

Disciplina e remuneração asseguradas pela hierarquia

2ª fase (dos anos 60 aos anos 80)

Objetivo: assegurar a motivação das pessoas (entre o custo e o recurso)

Maturidade da função pessoal

● ênfase na motivação e satisfação
● descoberta dos parceiros sociais
● recomposição da mão-de-obra

3ª fase (meados da década de 80)

Objetivo: contribuir para a definição estratégia da empresa num quadro de mudança

3
Últimos anos: incipiente desenvolvimento da GERH
● desenvolvimento organizacional
● gestão de competências
● flexibilidade e polivalência
● commitment

2.2. Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Abordagem integrada das áreas funcionais da gestão de recursos humanos, e destas com os
restantes subsistemas da gestão (estratégia de negócio) (Wright, 2000; Huang, 2002).

Enfoque Estratégico: (Wright e Snell, 1991; Becker e Huselid, 1999; Delery e Shaw, 2001)

• Perspetiva vertical: a estratégia de gestão de RH deve ser coerente e devidamente integrada

com a estratégia de negócio; a estratégia de gestão de RH constitui um imput fundamental
para o processo de formulação e implementação da estratégia de negócio da empresa.

• Perspetiva horizontal: coerência e integração das diferentes políticas funcionais da gestão

de RH, que não podem contradizer-se nos fins que visam e nos efeitos que produzem.

Estratégia de RH e Estratégia de Negócio (PV)

Gestão

Estratégica de RH (PH) – Políticas Funcionais

• Planeamento de RH • Integração e • Gestão de carreiras

• Descrição e Análise de acolhimento • Gestão de Recompensas
Funções • Formação e • Separação
• Recrutamento e Seleção Desenvolvimento • Qualidade de vida no
• Gestão de competências • Avaliação de trabalho
Desempenho

4
Portanto, na atualidade a GRH é uma área contingencial, situacional e sistémica sendo
sensível aos diferentes fatores que envolvem as organizações.

SÍNTESE
Como era… Como é…
• Pessoas – peças que compõem a • Foco nas pessoas: recurso estratégico,
máquina; vantagem competitiva;
• Papel reativo; • Papel proactivo;
• Enfase no controlo (regras e disciplina). • Maior participação na tomada de
decisão;
• Empenhamento e commitment.

3. Organizações

3.1. O que são organizações?

• Representa uma instituição que dispõe de meios para desenvolver determinada actividade.

• Para Schein (1965:134) uma organização “é a coordenação racional das actividades de

algumas pessoas que procuram chegar a um objectivo comum e explícito, através da divisão
de trabalho, do exercício de funções, bem como através de hierarquia de autoridade e
responsabilidade”.

• Para Weick (1973) uma organização só pode ser compreendida através da análise de
processos que estão em funcionamento (actividades de organização).

• Para Holmstrom e Tirole (1989) as organizações podem ser vistas como um contrato
existente entre uma multiplicidade de partes (…), tendo em vista viabilizar a produção e
realizar as transacções económicas entre os vários agentes.

3.2. Componentes Básicos

Para Mintzberg (1995), as organizações contêm cinco

componentes básicos:

• Vértice estratégico: representa as pessoas encarregadas

de promoverem a adaptação da organização ao
ambiente, responsabilizando-se pelas políticas e
diretrizes globais. Têm como missão assegurar que ela
cumpra eficazmente sua missão, servindo às necessidades
de todas as pessoas que controlam ou que exerçam poder
sobre ela.

• Linha hierárquica: representa a linha de comando e autoridade entre o vértice estratégico e

o centro operacional, havendo entre eles, um grupo de supervisores que exercem autoridade
e personificam o mecanismo de coordenação, sendo mais presente nas organizações maiores
e de atividades complexas.

5
•Centro operacional: representa o conjunto de pessoas que executam o trabalho básico da
organização e cujas tarefas essenciais são:

1) procuram o que é necessário para a produção;

2) transformam os "inputs" em "outputs";
3) distribuem os "outputs";
4) oferecem apoio direto às funções de "inputs", de transformação e de "outputs“.

• Tecnoestrutura: representa o conjunto de pessoas que definem e padronizam o conjunto de

atividades que serão executadas. Organizam, preparam as regras, os procedimentos e as
orientações para que os produtos sejam realizados no menor custo, mas não têm a
responsabilidade de executarem o trabalho propriamente dito.

• Pessoal/Funções de apoio: são representados pelo grupo de pessoas e de atividades que

têm como missão apoiar o desenvolvimento das
atividades operacionais.

Outros elementos fundamentais de uma organização são

os fatores de contingência – representam para
Mintzberg (1995) parâmetros básicos de decisão, como:

• idade e dimensão da organização;

• sistema técnico da organização (no centro
operacional);
• Envolvente (estabilidade, complexidade, diversidade);
• relações de poder.

4. SÍNTESE

• Como agir neste novo mundo?

As organizações e as pessoas devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade,

inovar incessantemente e assumir novos desafios estratégicos.

• Para isso é preciso que a organização e as pessoas:

Sejam sustentadas no conhecimento e no saber e considerem os desafios globais,

organizacionais e individuais.

ATÉ MEADOS DO SÉCULO XX • Foco no mercado nacional

• Estabilidade, previsibilidade
• Comando e controle de cima para baixo
• Rigidez organizacional (regras/hierarquia)
• Informações em segredo
• Racionalidade
• Necessidade de certeza
• Reativo e avesso ao risco
• Autonomia e independência corporativa
• Foco no interior da organização
FINAIS SÉCULO XX EM FRENTE
• Descontinuidade da mudança
• Empowerment e liderança de todos
• Flexibilidade organizacional
• Partilha de informações
• Criatividade e inovação
• Tolerância à ambiguidade
• Proativo e empreendedor
• Interdependência e alianças estratégicas

6
• Foco na envolvente • Foco internacional

1.2 - O FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES: O PARADIGMA SISTÉMICO

1. O paradigma sistémico

1.1. A abordagem sistémica

1.1.1. Aplicação da teoria dos sistemas às organizações

Conceito de Sistema Aberto

• Princípio da interdependência da organização e do seu meio

• Definir e categorizar o MEIO INTERNO e o MEIO EXTERNO

Meio Interno Das Organizações Meio Externo Das Organizações (R. Hall,1972)

1.1.2 Modelo Sociotécnico

Tavistock Institute of Human Relations

Fred Trist & Eric Emery (anos 50)

7
•Propõe-se que ao criar ou mudar uma organização, se faça simultaneamente o desenho do
subsistema tecnológico e do subsistema social ou organizacional.

• Esta abordagem faz apelo a que especialistas da engenharia industrial e os especialistas das
relações humanas trabalhem em conjunto na otimização do sistema.

EXEMPLO: A mecanização das minas de carvão em Inglaterra

1- Anterior organização do trabalho (mineiro compósito):

• Extração do carvão: manual e organizada em pequenos grupos
• Cada grupo: responsável por todas as tarefas
• Cada mineiro: competências para um ciclo completo de trabalho
• Elevado nível de autonomia e auto-regulação
• Liderança: interna ao grupo
• Remuneração: com base na produção global do grupo
• Relações de amizade

2- Nova organização do trabalho (mineiro especializado):

• Introdução de equipamento mecânico de extracção do carvão: acabou com os grupos
• Pretendia-se racionalizar a extracção do carvão através da fragmentação das tarefas
• Trabalho especializado, sem responsabilidade
• Controlo: supervisor externo
• Remuneração diferenciada de acordo com a função

Decréscimo Da Productividade & Conflictos

Causas:

• Necessidade de aferir produtividade entre turnos

• Desaparecimento do espírito de grupo
• Criação de diferenças entre status (quem usa máquinas vs quem usa pás)
• Negociação separada dos salários para cada grupo funcional
• Exigências de remuneração especial para funções extra-grupo (concluir trabalho do turno
anterior) -> Interesse próprio em fazer com que o turno anterior falhe
• Remuneração diferenciada de acordo com a função

3- Perspetiva Sociotécnica:
• Grupo: competências para o ciclo de trabalho (nem todos têm que dominar todas as tarefas,
mas o colectivo tem que as dominar)
• Alguma especialização funcional; rotatividade interna
• Restabelecimento relações interpessoais privilegiadas (pertenças grupais decididas
internamente e não impostas externamente)
• Eliminação de supervisão externa ao grupo
• Remuneração diferenciada, mas incentivo para o grupo

Estabelecimento Das Relações Interpessoais

Decréscimo Do Absentismo & Aumento Da Produção

8
“AS ORGANIZAÇÕES SÃO SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS”

“(...) enfatiza a concepção das organizações como sistemas abertos, dependentes da

influência do meio, e como unidades globais cujo funcionamento depende da capacidade do
gestor para concretizar a interdependência entre os subsistemas técnico e social” - Chambel
e Curral, 2000, p.139

Paradigma Sistémico

ABORDAGEM SISTÉMICA DAS ORGANIZAÇÕES

Vantagens:

•Evidência as relações da organização com o seu meio ambiente

• Reformulação do conceito de objetivos
A formulação dos objetivos depende da relação recíproca que liga a organização ao seu meio.
•Papel do gestor na organização
O gestor tem de saber interpretar o que se passa em redor da sua empresa e gerir o equilíbrio
entre a organização e o seu meio.
• Equifinalidade dos sistemas
Existência de alternativas de organização para atingir o mesmo objetivo (um certo estado final
pode ser alcançado de várias formas e de vários pontos de partida diferentes).

Limitações:

• Analogia entre os sistemas sociais e os sistemas vivos

Subvalorização da diversidade de interesses e de perspetivas (CONFLITOS).

9
1.3 - O FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES: AS ORGANIZAÇÕES COMO UM SISTEMA DE
FLUXOS

1.3.1 Fluxos: Contextos

• Fluxo é o ato ou efeito de fluir, de se movimentar de modo contínuo. Representa movimento

e dinamismo…

• As organizações devem ser dinâmicas e competitivas, fortalecendo-se internamente e

adaptando-se ao meio externo para fazer face aos seus concorrentes.

• Os fluxos organizacionais são determinados por dois contextos específicos: o contexto

interno e o contexto externo.

• As organizações precisam reunir as informações do ambiente interno e externo para elaborar

os seus planos estratégicos e alcançar os seus objetivos com vistas a maximizarem os seus
resultados.

• Analisar o contexto interno da organização significa fazer o levantamento de dados/recursos

que estão disponíveis internamente na organização.

• Analisar o contexto externo da organização pressupõe fazer um levantamento de

dados/fatores que são externos à organização e que poderão afetar a capacidade da
organização de alcançar os resultados pretendidos com suas atividades.

1.3.1.1 O contexto externo (R. Hall, 1972)

O meio envolvente está em constante mudança. Para se adaptarem, as empresas têm que
estar constantemente alerta para captarem essas mudanças a tempo. É crucial o
conhecimento do meio mas também o dinamismo da organização para que esta se mantenha
e se desenvolva.

Tipos de mudança • Legais

• Económicas • Tecnológicas,
• Sociais • Etc...
• Demográficas

10
Resultados da mudança • Atuação dos concorrentes
• Preferência dos clientes • Exigências aos fornecedores

1.3.1.2 O contexto interno

As organizações têm como fim a combinação p dos recursos – inputs – para potenciar a
capacidade de produção – outputs – a fim de otimizar os lucros a longo prazo.

O contexto interno: recursos

Mais importante que o valor individual de cada recurso é a capacidade de integração dos
vários elementos da empresa.

O contexto interno: avaliação dos recursos

Os recursos básicos da organização devem ser avaliados de acordo com as suas

especificidades:

Recursos humanos • Interação: diálogo, • Eficiência: rentabilidade

• Eficácia: capacidade
para alcançar metas,
resolução de problemas
• Eficiência:
produtividade, gestão dos
recursos, autonomia,
polivalência Evolução:
desenvolvimento pessoal
e profissional
projetos em grupo, apoio dos capitais próprios.
a colegas
Recursos financeiros
• Liquidez: fluxos de
tesouraria
• Solvabilidade:
estabilidade e alavanca
financeira Recursos organizacionais

11
• Não têm um valor ativos intangíveis da confiança dos parceiros
quantificável por si empresa: notoriedade da comercias.
próprios, o seu papel é marca, inovações,
refletido no valor dos informação, estrutura,

O contexto interno: estruturas

O Design/Arquitetura da organização define:

• Estrutura e respetiva organização;
• Hierarquia de responsabilidade pela tomada de decisões;
• Estrutura de comunicação formal;
• Relações de responsabilidade, coordenação e supervisão;
• Descrição de funções e responsabilidades.

O contexto interno: pontos fortes

Ponto forte: recurso ou atividade da organização que contribui para satisfazer as

necessidades dos clientes melhor que a concorrência.

Exemplos:

• Visão estratégica
• Coerência/integração das áreas da empresa
• Recursos humanos qualificados/competentes
• Comunicação/Informação eficiente
• Tecnologias de ponta
• Produtos de difícil imitação pelos concorrentes
• Forte capacidade de inovação
• Qualidade
• Etc…

O contexto interno: competências centrais

Os pontos fortes em que uma organização mais se destaca dos seus competidores na
satisfação das necessidades dos clientes são as suas competências centrais.

Competências Centrais: devem preencher três requisitos básicos:

• Criação de um valor significativo para os clientes

• Dificuldade de imitação pelos concorrentes
• Acesso a novos mercados

Exemplos de competências centrais:

• SONY – Miniaturização
• 3M – Adesivos

12
• Philips – Tecnologia de meios ópticos

O contexto interno: pontos fracos

Ponto Fraco: representa uma limitação da organização para satisfazer as necessidades dos
clientes melhor que a concorrência.

Exemplos:

• Fraca coerência/integração das áreas da empresa

• Recursos humanos pouco qualificados/competentes
• Problemas de comunicação • Tecnologias “rudimentares”
• Produtos de fácil imitação pelos concorrentes
• Fraca capacidade de inovação
• Pouca qualidade
• Etc…

1.3.1.3 O contexto interno e externo: análise SWOT

SWOT - acrónimo em inglês que representa as Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),

Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Relaciona os pontos fortes e os pontos
fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente.

• A técnica é creditada a Albert Humphrey (investigador na Universidade de Stanford nas

décadas de 1960 e 1970).

• Análise SWOT é uma técnica para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa,
que permite desenvolver estratégias tendo por base as condições de mercado e capacidades
da empresa.

Objetivos

• Efetuar uma síntese das análises internas e externas;

• Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica
estabelecer prioridades de atuação;
• Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.
• É ele quem faz o diagnóstico da empresa.

Análise SWOT: relaciona os pontos fortes e os O contexto interno e externo: análise SWOT
pontos fracos da empresa com as oportunidades Aplicação da análise SWOT: Exemplo
e ameaças do meio envolvente.

13
O contexto interno e externo: nova análise SWOT

Para um bom estratega não existem ameaças, apenas oportunidades.

• A nova análise SWOT substitui o fator ameaças pelo fator tempo, para enquadrar melhor as
sugestões estratégicas para a empresa e relaciona os pontos fortes e os pontos fracos da
organização com as oportunidades/tempo do meio envolvente.

Aplicação da nova análise SWOT: Exemplo

O contexto interno e externo: análise SWOT e vantagens competitivas

Análise SWOT: permite a obtenção de vantagens competitivas.

Vantagem competitiva – pode ser entendida como uma vantagem que uma organização tem
em relação aos seus concorrentes e descreve recursos/atributos que permitem uma
organização superar os mesmos.

Esses recursos/atributos podem incluir vários aspetos: pessoal altamente qualificado,

localização geográfica, I&D, capacidade de inovação, novas tecnologias, baixos custos…

Recurso/Atributo como vantagem competitiva:

• Valioso
• Raro
• Difícil de imitar
•Intransferível
2. A ESTRATÉGIA E A ESCOLHA ESTRATÉGICA: FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

14
2.1 A Estratégia e a escolha estratégica

As empresas precisam de definir uma estratégia

para alcançar os seus objetivos: acompanhar a
evolução das necessidades dos clientes, fazer face
à atuação dos concorrentes, angariar fornecedores
competitivos.

2.1.1. Estratégia: definição

Múltiplos significados do conceito de estratégia (Thompson e Strickland, 2000; Reading, 2002).

• Para Thompson e Strickland (2000), estratégia é o conjunto de ações que os gestores

executam para atingir os objetivos de forma a reforçar a posição da organização no mercado
e promover a satisfação dos clientes.

• Para Reading (2002), a estratégia é a chave para desenvolver um negócio de forma eficaz e
eficiente. A estratégia procura dotar a empresa de vantagem competitiva.

Ações necessárias para se cumprir/atingir um determinado objetivo

2.1.2 Formulação de estratégia

Etapas

Formulação de estratégias envolve duas etapas:

• 1ª - consiste na definição do negócio: é desenvolvida também a missão, os valores e as
políticas.
• 2ª - consiste na avaliação do macro e do micro ambiente da organização.

Determinação de objetivos e formulação de estratégias para alcançá-los.

Processo

A posição estratégica pode resultar ou

não do cumprimento integral de
planos estabelecidos.

2.1.3. Tipologias de estratégia

Tipologia de Porter [Atraia a

atenção do
seu leitor 15
colocando
• Teoria da Vantagem Competitiva descreve o modo como uma organização pode escolher e
implementar uma estratégia genérica a fim de obter e sustentar uma posição de privilégio.

• Para compreender o potencial da rentabilidade de uma indústria é

preciso recorrer ao modelo das cinco forças (deve ser [Atraia a aplicado
separadamente a cada segmento de negócio). atenção do

Ao lidar com as 5 forças competitivas, as empresas podem ganhar vantagens competitivas

baseadas em três tipos de estratégias genéricas: nos custos, na diferenciação e no
foco/nicho.

• A estratégia baseada nos custos traduz-se na procura de uma vantagem competitiva em

diversos segmentos industriais através da redução de custos. O seu âmbito de actuação é
alargado, procurando chegar a diversos segmentos em simultâneo, com um produto standard
a baixo custo para os clientes que são sensíveis ao preço.

•A estratégia de diferenciação procura a vantagem competitiva em diversos segmentos

através da identificação das características mais valorizadas pelos clientes. A empresa deve
ainda procurar ser única no seu sector relativamente a algumas áreas do produto/serviço mais
valorizadas pelos consumidores, agrupados em diferentes segmentos.

• A estratégia de foco/nicho reflete-se na procura de vantagem competitiva num só segmento

ou num grupo de segmentos de mercado/industriais. Esta estratégia pode ser dividida em
foco no custo (vantagem de custo no segmento) e em foco na diferenciação (diferenciação no
segmento).

Fontes de vantagem competitiva

A partir da superioridade em pelo menos uma das fontes gerais de vantagem competitiva, a
organização pode alcançar uma maior redução dos custos e/ou uma maior diferenciação do
que a concorrência na produção e
comercialização dos produtos no mercado.

[Atraia a
atenção do
seu leitor
2.1.4 Avaliação da estratégia colocando
Qualquer estratégia, proposta de alteração à estratégia ou sugestão de estratégia alternativa
deve ser avaliada por 3 critérios:

Consonância

16
• Grau de adequação das medidas estratégicas à evolução do meio envolvente e, em
particular, dos clientes.

Consistênciafluxos

• Grau de integração e exequibilidade das diferentes medidas estratégicas preconizadas entre

si e com os restantes subsistemas.

Superioridade

• Grau de vantagem sobre a concorrência que as medidas estratégicas poderão proporcionar

As três vertentes devem estar devidamente contempladas para promover o

desenvolvimento equilibrado e sustentado da organização.

2.1.5 MODELOS ESTRATÉGICOS

2.1.5.1 Modelo dos Fatores Críticos de Sucesso

Definição
São as variáveis cuja gestão poderá afetar significativamente a posição competitiva de uma
organização, no seu ramo de atividade, podendo variar de acordo com o ramo/negócio (Hofer
& Schendel, 1978).

São as (poucas) áreas, de qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, irão
assegurar um desempenho competitivo e sucesso para a organização (Rockart, 1979).

São as caraterísticas, condições ou variáveis que, quando devidamente geridas, podem ter um
impacto significativo sobre o sucesso da empresa, tendo em consideração o ambiente
competitivo em que se insere (Leidecker & Bruno, 1984).

Áreas críticas de Planeamento e de Gestão que devem ser colocadas em prática para o alcance
da efetividade organizacional (Saraph, Benson e Schroeder, 1989).

Modelo dos fatores críticos de sucesso, posiciona os diferentes competidores de cada

segmento de mercado de acordo com o seu desempenho nas variáveis relevantes para o
sucesso no negócio.

• Fatores críticos de sucesso são variáveis estratégicas que pretendem garantir um bom
desempenho da empresa no seu negócio.

• São fatores que contribuem mais do que os outros para o sucesso da organização. Pela
mensuração desses fatores podemos avaliar desempenhos,
recolher Informações que serão fundamentais para a
definição/seleção de estratégias a implementar

• Como os fatores críticos de sucesso são distintos para

cada segmento de mercado, este modelo permite

17
identificar a competitividade relativa de cada concorrente num determinado sector, como
também as variáveis estratégicas que têm de ser melhoradas.

Exemplos

• Indústria Automóvel: estilo/design do veículo; economia de combustível; cumprimento da

legislação ambiental; rede de distribuição eficiente; controle dos custos de produção.

• Indústria de Informática: capacidade de inovação; design; qualidade; facilidade de uso dos

produtos.

• Indústria Alimentar: eficácia na divulgação; eficácia na distribuição; capacidade de inovação

nos produtos; promoções; qualidade; preço.

• Empresas de Formação: formadores com competência reconhecida; qualidade e dimensão

da base de clientes; identificação de temas atuais e relevantes; imagem reconhecida no
mercado.

• Empresas de Alta Tecnologia: capacidade atuar em ambientes competitivos e

concorrenciais; capacidade de inovação; marketing tecnológico; integração com a comunidade
científica e tecnológica.

Exemplo prático

No segmento dos detergentes em Portugal, as multinacionais de produtos de consumo

corrente Lever e Procter&Gamble competem entre si pelo domínio do mercado.

Os fatores críticos de sucesso deste segmento são: comunicação, distribuição, variedade da

gama de produtos, inovação. (figuras abaixo)

• A Lever revela fortes competências centrais em todos os fatores críticos de sucesso do

segmento dos detergentes;

• A Procter&Gamble apenas se aproxima da rival no fator da comunicação, ficando um pouco

distante nos fatores distribuição e inovação e claramente abaixo na variedade da gama de
produtos.

• Para a Lever preservar a liderança, deve reforçar a sua vantagem competitiva na área da
comunicação, onde a concorrente está mais próxima, e manter a distância nos restantes
factores.

• A Procter&Gamble tem de expandir a sua carteira de produtos e reforçar as competências na

distribuição, inovação e comunicação, para alcançar eventualmente a liderança do segmento.

18
2.1.5.2 Modelo BCG

O modelo BCG relaciona a taxa de crescimento do mercado com a quota de mercado relativa
da empresa.

A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de
consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970.

O objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos baseado no conceito de ciclo de vida

do produto.

A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado (mercado de um produto) e

participação de mercado (participação da empresa em relação à participação de seu maior
concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido
o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

Modelo
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

Dilema ("ponto de interrogação" ou "criança-problemática"):

• tem a pior característica quanto ao fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta
baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado;
• se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande
investimento e depois de tornar um "abacaxi“;
• por estar num mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Estrela:

• ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa;

• exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas;
• a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não
houver perda de mercado.

Vaca leiteira:
• os lucros e a geração de caixa são altos;
• como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos;
• pode ser a base de uma empresa.

Cão Rafeiro ("vira-lata" ou “abacaxi” ou "animal de estimação"):

• os “cães rafeiros" devem ser evitados e minimizados numa empresa;

• invista se for possível na recuperação, senão desista do produto;
• cuidado com planos de recuperação (que são caros).

Matriz

Vantagens: • procurar equilibrar a

• não apresentar uma só carteira de negócios e
estratégia para todos os carteira de produtos
produtos; geradores de caixa.

19
Limitações: • o crescimento de
• a alta participação de mercado não é o único
mercado não é o único indicador de atratividade
fator de sucesso; de um mercado

3 - O Sistema Organizacional

3.1
Componentes Do Sistema Organizacional

Sistema de responsabilidade
Consiste na obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa:
• Responsabilidade de desempenhar função/atividade/tarefa.

Consiste na obrigação de uma pessoa prestar contas à pessoa que lhe atribuiu essa
função/atividade/tarefa:
• Responsabilidade perante outrém (chefia).

Aspetos básicos do sistema de responsabilidade:

• 1. departamentalização
• 2. linha e assessoria
• 3. especialização do trabalho

1. Departamentalização
É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das actividades e
correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades
organizacionais.

2. Linha e assessoria
Formas de diferenciar as atividades de linha e assessoria:
• unidades organizacionais de linha representam a execução das atividades (atividades-fins).
• unidades organizacionais de assessoria apenas aconselham as unidades de linha no
desempenho de suas atividades (atividades-meios).

3. Especialização do trabalho

20
A especialização refere-se ao maior conhecimento dos aspetos específicos que determinado
trabalho exige para ser executado.

Sistema de autoridades
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa (direito de tomar decisões, dar ordens,
requerer obediência, desempenhar uma função).

A autoridade pode ser formal ou informal / hierárquica ou funcional:

• A autoridade formal representa a formalizada pela estrutura hierárquica da organização e
pode ser delegada pelo superior hierárquico imediato.
• A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é desenvolvida por
meio de relações informais entre as pessoas da organização, que o fazem voluntariamente.
• A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura
hierárquica da organização.
• A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas
unidades organizacionais.

Aspetos básicos do sistema de autoridade são:

1. Delegação
2. Centralização
3. Dimensões da estrutura / Níveis hierárquicos
4. Amplitude de controle

1. Delegação
A delegação advém, sobretudo, de estruturas descentralizadas.

A delegação caracteriza-se quando um poder, antes absoluto, passa a ser repartido. Por
exemplo, quando uma pessoa ou um grupo detém um poder total e absoluto, e reparte-o por
e com outras pessoas ou outros grupos, significa que ele foi descentralizado e repartido.

• Delegação de responsabilidade acompanhada de autoridade – tudo pode ser feito pelo

delegado, e tudo é decidido por ele.
• Delegação de responsabilidade desacompanhada de autoridade – tudo pode ser feito pelo
delegado, mas nada é decidido por ele.

2 Centralização
A centralização advém sobretudo de estruturas centralizadas.

A centralização carateriza-se pelo poder para a tomada de decisão estar num só local da
organização, nas mãos de uma pessoa/grupo de pessoas (ex. o poder decisório é concentrado
nas mãos do Diretor, no topo da hierarquia, tomando todas as decisões e coordenando sua
execução pela supervisão direta)

3 Dimensões da estrutura / Níveis hierárquicos

Quanto maior a organização, mais níveis hierárquicos possui e mais elaborada é a estrutura
(as tarefas são mais especializadas e as unidades mais diferenciadas), pressupondo uma maior
descentralização em termos de autoridade.

Tipos de estrutura:
• Hierárquica – mais níveis hierárquicos.
• Tournement model (achatamento) – menos níveis hierárquicos.

21
4 Amplitude do controle
Quanto maior o controle sobre a organização, mais a sua estrutura é centralizada e
formalizada.
A necessidade de poder dos seus membros tende a gerar estruturas que são excessivamente
centralizadas.

Sistema de Comunicações
Comunicação - processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através
de um canal, e entendida por um recetor.

No sistema de comunicações deve ser considerado:

• o que/como/quando deve ser comunicado
• de quem deve vir a informação
• para quem deve ir a informação

Fluxos de comunicação:
• Vertical (entre níveis hierárquicos diferentes, mas da mesma área de atuação);
• Horizontal (entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico);
• Diagonal ou transversal (entre unidades organizacionais e níveis diferentes).
Sistema de decisões
É importante efetuar uma análise das decisões para se estabelecer qual a estrutura
organizacional ideal.

Para tal devem considerar-se os seguintes aspetos:

• que decisões são necessárias para consolidar o desempenho indispensável à realização dos
objetivos;
• de que tipo são essas decisões;
• em que nível da empresa devem ser tomadas;
• que atividades acarretam ou afetam;
• que profissionais devem participar dessas decisões;
• que profissionais devem ser informados após tomadas as decisões.

3.2 Condicionantes do sistema organizacional

Fator humano
A organização é constituída por pessoas (definem e preconizam estratégias; definem e
permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados; realizam as funções/atividades).

Para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve ter-se em

consideração o PRH.

São necessárias pessoas (quantidade) com determinados conhecimentos e competências

(qualidade).

Fator ambiente externo

Análise do processo de relacionamento entre a empresa e a sua envolvente.

Está relacionado com a avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante
da organização e o efeito destas na estrutura organizacional.

22
• Agentes: clientes, fornecedores, concorrentes, comunidade...
• Condições: económicas, sociais, políticas, legais, etc…

Fator sistema de objetivos, estratégias e políticas

O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional –
quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar pois
sabe-se o que esperar de cada um.

• O objetivo - alvo ou situação que se pretende atingir.

• A estratégia - definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.
• A política - parâmetro/orientação para a tomada de decisão.

Fator Tecnologia
O fator tecnológico é o conjunto de mecanismos utilizados para operacionalizar as atividades
na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. Ausência de tecnologia pode
implicar a não sobrevivência no mercado atual.

Objetivos:
• Contribui para alcançar os objetivos propostos, bem como para o aumento da eficácia e
eficiência (que resulte numa maior qualidade dos produtos e serviços para o consumidor).
• Analisar a possível evolução/tendências que podem afetar o futuro da empresa.
• Diagnosticar as evoluções/tendências que se nos apresentam como oportunidades e
ameaças.
• Decidir que ações são as mais adequadas para aproveitar as oportunidades e para defender-
se das ameaças

3.3 Níveis de influência do sistema organizacional

Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planeamento: estratégico, táctico e
operacional

Nível estratégico
O nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a organização e
a melhor interação desta com o ambiente.

O planeamento estratégico processo que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela
organização, com vista a obter um nível de otimização na relação da organização com seu
ambiente. Tem por objetivo otimizar o resultado da organização como um todo (nível global).

Exemplo: necessidade de criação de uma nova área na organização (área industrial) para
melhor adequação de um produto a seu mercado.

Nível tático
O nível tático de influência considera determinado conjunto de aspetos homogéneos da
estrutura organizacional da empresa.

O planeamento tático tem por objetivo otimizar o resultado de determinada área (nível
intermédio).

Exemplo: divisão de uma área em duas (área industrial – produção e técnica) para ter melhor
administração dos recursos da empresa.

23
Nível Operacional
O nível operacional considera uma parte específica da estrutura organizacional da empresa.

O planeamento operacional otimizar o resultado de uma parte muito específica da

organização (nível específico).

Exemplo: na área industrial, alterar a estrutura organizacional da subárea de produção com a

criação de uma unidade responsável pelas atividades de organização.

3.4 Níveis de abrangência do sistema organizacional

Há três níveis de abrangência aquando do desenvolvimento e implementação da estrutura

organizacional:
• 1 Nível da corporação
• 2 Nível da empresa
• 3 Nível da unidade estratégica de negócios

Os níveis de abrangência respeitam uma premissa para o adequado desenvolvimento e

implementação da estrutura organizacional: considera todo o sistema, para não se perder a
visão global da abordagem da estrutura.

1 Nível de abrangência da corporação:

O estudo e a análise da estrutura organizacional considera a administração corporativa, a qual
congrega mais de uma empresa.

2 Nível de abrangência da empresa:

O estudo e a análise da estrutura organizacional considera toda a organização, tenha ela um
ou mais negócios em seu contexto de atuação no mercado.

3 Nível de abrangência da unidade estratégica de negocio (UEN):

A amplitude de análise da estrutura organizacional é realizada em termos de unidade
estratégica de negócio (divisão ou linha de produtos), pois esta pode ser considerada como um
sistema.

4 - Teorias E Estruturas Organizacionais: Uma Abordagem Contingencial

ABORDAGEM CONTINGENCIAL
•Envolvente externa (Burns & Stalker)
•Tecnologia (Joan Woodward)
•O modelo das configurações estruturais (Henry Mintzberg)

4.1. ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Pressupostos
•Não há uma melhor forma de estruturar ou fazer funcionar uma organização.

• Diferentes formas de estruturar e fazer funcionar uma organização são igualmente eficazes.

24
• A melhor forma de estruturar e fazer funcionar uma organização é contingente, isto é,
depende das características do seu meio situacional.

4.1.1 A ENVOLVENTE EXTERNA

O modelo de Burns e Stalker (1961)

Objetivo - Relacionar as características organizacionais (estrutura e funcionamento) com
diferentes características da envolvente externa
Amostra - 20 organizações
Metodologia - Entrevistas com os topos
Resultados
• Meio Estável - Organizações MECANICISTAS
• Meio Dinâmico - Organizações ORGÂNICAS

Estes dois tipos de organizações podem ser eficazes em situações diferentes

Organizações mecanicistas: ênfase nos princípios da Abordagem Clássica. Meios situacionais

estáveis

Organizações orgânicas: ênfase nos princípios da Abordagem sistémica e contingencial. Meios

situacionais mutáveis e imprevisíveis
• estrutura flexível;
• descentralização da tomada de decisão;
• autoridade baseada nos conhecimentos;
• predomínio das comunicações laterais…

(Podem funcionar eficazmente em situações diferentes, mas…)

4.1.2 A TECNOLOGIA

O modelo de Joan Woodward (1958)

Objetivo- Encontrar princípios de gestão que se relacionem com o sucesso das empresas

Amostra
• 100 empresas do sudoeste de Inglaterra
• Áreas de negócio e dimensões diferentes

Resultados
• Tecnologia (sistema produtivo da organização) = variável independente que influencia a
eficácia da organização
• Relação entre os diferentes tipos de tecnologia e determinadas características da estrutura e
funcionamento organizacional
• ex. Prod. Unitária vs Prod. Série/Massa

LIMITAÇÕES
• Definição do meio situacional geral e abstracta..
• Muito centrada numa relação de influência unilateral do meio situacional na organização
(poucas referências à influência da organização no seu meio envolvente externo).

4.1.3 O MODELO DAS CONFIGURAÇÕES ESTRUTURAIS

25
O Modelo das Configurações Estruturais Henry Mintzberg (1979)
Componentes Estruturais
As Partes Chave Da Organização

Parâmetros De Conceção E Divisão

• Especialização trabalho
• Formalização trabalho
• Formação
• Agrupamento
• Planeamento e Controlo
• Mecanismos de Ligação
• Tomada de decisão.

Mecanismos De Coordenação

Ajustamento mútuo
• Comunicação informal entre os diferentes participantes da organização, para coordenação
do seu trabalho.

Supervisão direta
• Um membro da organização concebe, coordena e controla o trabalho dos outros.

Estandardização procedimentos
• Especificação e programação dos processos de trabalho.
• Normas e regras escritas.

Estandardização resultados
•Especificação dos resultados do trabalho

Estandardização qualificações
• Especificação da formação exigida aos que executam o trabalho

Fatores De Contingência

Idade E Tamanho
Maior Idade:
• maior formalização

26
Maior Dimensão:
• maiores unidades
• maior complexidade da estrutura
• maior especialização das tarefas
• maior diferenciação das unidades
• maior linha hierárquica
• maior tecnoestrutura

Sistema Técnico
Mais regulação:
• maior formalização e burocratização do centro operacional

Mais sofisticação:
• maior elaboração da estrutura administrativa
• maior profissionalização das funções de apoio
• maior descentralização
• mais mecanismos de ligação

Meio Situacional
Estabilidade/dinamismo:
• mais dinâmico > estrutura mais flexível e orgânica

Simplicidade/Complexidade:
• mais complexo > estrutura mais descentralizada e diferenciada

Poder
Controlo:
• maior formalização e centralização na tomada de decisão

Necessidade de poder dos membros organizacionais:

• influencia a distribuição do poder na tomada de decisão

5. (1) - AS CONFIGURAÇÕES ESTRUTURAIS

Estruturas
•A estrutura de uma organização “pode ser definida simplesmente como a soma total das
maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a
coordenação é realizada” (Mintzberg, 2008:12).

Principais Características

• Facilita a análise organizacional;

• Não é estática, é dinâmica;
• Deve ser planeada;
• Deve ser delineada para alcançar os objetivos institucionais.

5.1. O Modelo das Configurações Estruturais de

Henry Mintzberg (1979)

27
 5.1.1 Configurações Estruturais

5.2 Modelos Organizacionais de Mintzberg

Para Mintzberg (2003) um número limitado de configurações ou modelos, com seus

respetivos elementos constitutivos, podem explicar a maioria das tendências que levam uma
organização a ser eficaz ou não.

28
 Mintzberg classificou as organizações em 6 modelos básicos: empreendedora,
mecânica, profissional, diversificada, inovadora, missionária.

Estes 6 modelos não são estanques, ou seja, não significa que uma organização tipo
“x” não tenha caraterísticas de uma organização tipo “y”. Mintzberg pretende mostrar que
uma organização possui um conjunto de caraterísticas predominantes.

Organização empreendedora uma organização de estrutura simples, não muito mais que uma
grande unidade consistindo de um ou alguns gerentes de topo, um dos quais é o líder, e de um
grupo de operadores que executam a tarefa do trabalho básico (ex. pequena empresa, stand
de revenda de automóveis, café…).

Organização mecânica é oriunda da revolução industrial, quando os empregos se tornaram

altamente especializados e o trabalho altamente padronizado. Neste modelo de organização,
encontramos uma administração mais aprimorada, com uma tecnoestrutura bem
desenvolvida para manutenção de seus sistemas de padronização, seja dos processos,
especificações do produto ou formalização do comportamento (ex. correios, empresa de
siderurgia, empresa automóvel, banco..). *

Organização profissional Neste modelo de organização predomina a padronização das

habilidades e não a padronização de processos (como na mecânica). Depende de profissionais
com formação (pessoas altamente especializadas), mas com considerável controle sobre seu
trabalho (ex. empresas de auditorias, hospitais, instituições de ensino superior, empresas de
fotografia artística…).

Organização diversificada Neste modelo de organização existe uma forte atração para dividir.
Uma organização cria divisões principalmente porque as suas linhas de produtos são
diversificadas. Existem mecanismos de controle que são desenvolvidos para que haja uma
padronização mínima nas atividades das organizações, mas o controle maior fica a cargo de
cada unidade, sendo o principal mecanismo de supervisão a padronização dos resultados
(empresa com diferentes produtos e/ou serviços; empresa manufatureira divisionalizada em
que cada divisão tem as suas próprias atividades de compras, engenharia, produção
marketing…).

Organização inovadora A atração principal deste modelo de organização é para a inovação.

Estas organizações precisam inovar de maneira complexa. É apoiada por especialistas
altamente especializados e formados. A adhocracia pode ser dividida em operacional
(profissionais que inovam e resolvem os problemas de interesse direto dos seus clientes) e
administrativa (profissionais com a preocupação na adaptação ao ambiente externo –
investigadores de marketing e analistas económicos). (ex. agência espacial, empresa
cinematográfica, fábricas que produzem protótipos complexos…).

Organização missionária Organizações criadas e movidas por uma ideologia. Para tal, precisam
de um modelo de gestão peculiar a fim de coordenar atividades de pessoas que, em alguns
casos, são voluntárias. Assenta na crença e na ideologia dos seus membros sobre a própria
organização, e suas atividades, e não nas crenças da sociedade que a abrange.

ver caraterização destes modelos no quadro 4 em anexo

29
5. (2) O desenho organizacional: organogramas

Estrutura Formal: deliberadamente planeada e formalmente representada, em alguns aspetos

pelo seu organograma.

• É reconhecida juridicamente de facto e de direito;

• É representada pelo organograma da empresa;
• É estruturada e organizada;
• Coloca a ênfase em termos de autoridades e responsabilidades;
• É estável e está sujeita a controle;
• Comporta o líder formal.

Estrutura Informal: representa a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou
requerida pela estrutura formal, surge da interação social das pessoas, o que significa que se
desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem e representa relações que não
aparecem no organograma.

• Está nas pessoas;

• Sempre existirão;
• A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal;
• É instável e não está sujeita a controle;
• Está sujeita aos sentimentos;
• Desenvolve sistemas e canais de comunicação;
• Comporta o líder informal.

5.1. Estrutura Simples

• Organização/autoridade centralizada no
diretor/dono.

• Característica de pequenas empresas ou fases iniciais

de crescimento.

Vantagem
• O diretor controla o desenvolvimento inicial do novo negócio.
Desvantagens
• O diretor pode não ter conhecimento especializado em todas as áreas necessárias.
• A estrutura torna-se impraticável quando a dimensão da organização cresce.

5.2. Estrutura Funcional

30
• Centralizada, organizada com base nas tarefas a desempenhar.

31
• Característica de PME’s produzindo um leque reduzido de bens/serviços

Vantagens
• Estrutura hierárquica simples;
• Linhas de comunicação simples;
• Fluxos de informação curtos;
• Gestores especializados em cada área
funcional;
• Tomada de decisões centralizada.
Desvantagens
• Diretores funcionais sobrecarregados
com tarefas operacionais;
• Negligencia o planeamento estratégico
(longo prazo);
• Coordenação das diferentes áreas
funcionais dificultada;
• Estrutura esgota-se com o crescimento
geográfico e com a diversificação de
produtos.

5.3. Estrutura Divisional

• Múltiplas estruturas funcionais divididas

geograficamente ou por produtos.

• Característica de empresas com vários

produtos e/ou mercados geográficos.

Vantagens
• A estrutura descentralizada facilita diversificação de estratégias;
• As divisões são centros de lucro autónomos e separados;
• Os diretores das divisões são os responsáveis pelo planeamento de curto e médio prazos;
• Os diretores de topo ficam livres para fazer o planeamento de longo prazo.

Desvantagens
• Potencializa conflitos entre divisões pela afetação de recursos;
• A complexidade e a diversidade das divisões dificulta a coordenação global.

5.4. Estrutura em Holding ou em Rede

• O topo atua como empresa gestora de

investimentos, fixando objetivos para as empresas
participadas.

• As participadas são fortemente independentes e

possuem estrutura própria.

Vantagens
• Os órgãos centrais têm custos reduzidos;

32
• Os riscos e os lucros são diversificados por múltiplas empresas em vários sectores de
atividade;
• Facilidade em investir e desinvestir.

Desvantagens
• As empresas participadas sofrem de incerteza quanto à estratégia de investimento da
holding;
• Potencial falta de coordenação e coerência de objectivos entre participadas.

5.5. Estrutura Matricial

• Dupla definição de divisões (e.g. produto/região).

• Típica de grandes empresas multinacionais (e.g.

construção civil, consultoria, televisão).

Estrutura Matricial

Estrutura de organização, onde existem dois tipos de órgãos:

• Os órgãos principais (funcionais) de trabalho.

Os órgãos de apoio funcional (permanentes) apoiam os projetos e orientam-os em assuntos

muito especializados, atuando como prestadores de serviço.

• Os projetos, com vida limitada à duração do projeto.

Os trabalhadores da empresa são deslocados de um projeto para outro com relativa

flexibilidade.

Vantagens
• Tomada de decisões descentralizada e localizada geograficamente;
• Complexidade associada ao crescimento de mercados controlada pelos gestores divisionais;
• Comunicação direta entre gestores responsáveis pelo produto e pelo mercado geográfico.

Desvantagens
• Elevado potencial para conflitos entre e dentro de divisões (interação entre duas linhas
hierárquicas);
• Responsabilidades hierárquicas e de supervisão pouco claras;
• Tomada de decisões globais muito longa/demorada;
• Gera confusão.

Crescimento Empresarial e Estrutura Organizacional

33
34