EDO

1.1. O funcionamento das organizações: as organizações em

ambiente dinâmico e competitivo

Evolução da teoria organizacional

Organização Cientifica do trabalho de Taylor

 Visão micro
 Tem como objectivo tornar mais eficiente o trabalho dos seres humanos nas
organizações (melhorar a eficiência organizacional); sistema de motivação dos
trabalhadores baseado no incentivo económico de acordo com a produtividade
 Tem como pressuposto a redução ao mínimo dos movimentos realizados pelos
operários numa tarefa de forma a multiplicar o seu rendimento.
 E por fim, o homem é igualado a uma máquina – racionalização do trabalhos - tempos
mínimos e movimentos.

Vantagens Desvantagens

Tarefas simples e repetitivas; Alteradas as condiçoes, não há

Ambiente estavel
Produção do memso produto
durante muito tempo
comportamento das pessoas de
acordo com o previsto
adaptação;
Sem capacidade de inovação e
não tomam decisões
Quem resolve é o superior;
Inibem a capacidade de
desenvolvimento das pessoas
Preocupação nos objectivos
próprios de cada departamento
e não da empresa.

Teoria Administrativa de Henry Faiol

 Visão macro
 Tem como objectivo a racionalização do trabalho nas empresas a partir do topo das
mesmas, ou seja, da direcção.
 Todo o funcionamento de uma empresa é definido e controlado pela sua
administração, por meio de regras e de princípios formulados à partida. A sua
estrutura é desenhada no topo, como se fosse uma máquina.

Teorias Humanistas – Escola das Relações Humanas (Elton Mayo)

 Existiam muitas queixas, insatisfação e baixas de produtividade por parte dos

colaboradores, apesar dos salários serem elevados e padecessem de alguns benefícios
 O objectivo central destas teorias são os aspectos sociais e não os aspectos técnicos
  O comportamento do individuo passou a ser uma variável crucial para explicar o
funcionamento das organizações – sentimento de pertença a um grupo é a principal
motivação

Teorias Sistémicas

 A organização deixa de ser um sistema fechado

 São exemplos de sistemas unificados, constituído por partes
 Sistemas abertos, por funcionarem como ciclos de transferência de energia, matéria e
informação, em constante troca com o seu ambiente
 Organização como um topo e também como parte de um sistema maior.

Resumo - ANTES

A organização era considerada uma máquina e as pessoas eram as peças que compunham a
máquina – papel reactivo (pessoas como factores de produção inertes e estáticos). Há muitos
níveis hierárquicos, eficiência, eficácia e competição. Ênfase nas regras e controles rígidos para
regular/dirigir as pessoas. E o foco principal é na produção e no lucro.

Resumo – AGORA

Actualmente as tendências actuais, são, a globalização, a tecnologia, a informação e

conhecimento, o ênfase no cliente, a qualidade, a produtividade e competitividade, a
inovação, entre outros.

As organizações são sistemas dinâmicos; as pessoas não são mais vistas apenas como recursos
inertes, estáticos e passivos, são sim o recurso estratégico, a vantagem competitiva da
empresa. Existem poucos níveis hierárquicos, há uma maior flexibilidade e cooperação. E o
foco principal está no cliente e na qualidade.

Factores que interferem na mudança do paradigma:

1. Competitividade
2. Interdependência
3. Gestão informatizada
4. Gestão empreendedora
5. Foco no cliente
6. Meio ambiente
7. Qualidade de vida

Organização (enquadramento)
 As organizações existem para viabilizar as transacções económicas no mercado e na
sociedade
 Desempenham um papel importante no crescimento e prosperidade das nações:
produzindo bens e serviços, desenvolvendo inovações que permitam a obtenção do
menor custo possível
  A natureza da decisão nas organizações é fundamental, pois a coordenação das
actividades deve permitir-lhe a optimização dos recursos especializados nos seus
diferentes níveis;
 É importante que factores como o mercado, os preços, as tecnologias, as formas de
negociação, os tipos de regulação, as leis, as regras, os procedimentos, etc., sejam
devidamente considerados quando da sua organização e reestruturação.

Segundo Mintzberg há 5 componentes básicos:

1- Vértice estratégico – Representam as pessoas capazes de promover a adaptação da
organização ao ambiente, responsabilizando-se pelas politicas e directrizes globais.
Têm como missão assegurar que ela cumpra eficazmente a sua missão, servindo as
necessidades de todas as pessoas que controlam ou que exerçam poder sobre ela.
2- Linha hierárquica – representa a linha de comando e autoridade entre o vértice
estratégico e o centro operacional, havendo entre eles um grupo de supervisores que
exerçam autoridade (organizações maiores e mais complexas);
3- Centro Operacional – representa o conjunto de pessoas que executam o trabalho
básico da organização e cujas tarefas essenciais são: procurar o que é necessário para
a produção, transformam os inputs e outputs, distribuem os outputs , oferecem apoio
directo às funções de inputs de transformação em outputs;
4- Tecnoestrutura – representa o conjunto de pessoas que definem e padronizam o
conjunto de actividades que serão executadas. Organizam, preparam as regras, os
procedimentos e as orientações para que os procedimentos e as orientações para que
os produtos sejam realizados no menor custo (não realizam o trabalho propriamente
dito).
5- Pessoal/ função de apoio – são representados pelo grupo de pessoas e de actividades
que tem como missão apoiar o desenvolvimentos das actividades operacionais.

Na actualidade a GRH é: Gestão Estratégica de RH - abordagem integrada das áreas

-uma área contingencial e situacional, sendo
sensível aos diferentes factores que envolvem as
organizações;
- Depende da cultura da organização, isto é, do
estilo de gestão adoptado, das suas
características e capacidades, do meio
envolvente, da missão, visão e valores, dos
objectivos e da estratégia
funcionais da GRH com os restantes subsistemas da gestão
(estratégia de negocio).
Perspectiva vertical – a estratégia de gestão de RH deve ser
coerente e devidamente integrada com a estratégia de negócio
constituindo um input fundamental de formulação e
implementação.
Perspectiva horizontal – coerência e integração das diferentes
politicas funcionais da GRH, que não podem contradizer-se nos
fins que visam e nos efeitos que produzem.
 Organizações em ambiente dinâmico e competitivo:
Identificação com a empresa
Padrões comportamentais e conduta ética Desafios
segurança no emprego individuais
formação desenvolvimento continuo
proactividade
qualidade de vida
competitividade Competência
alcançar metas (saber fazer
avanços tecnologicos
desafios acrescentar valor acontecer)
qualidade organizacionais
cultura organizacional obter a excelencia
redireccionamento para fornecedores e clientes
downsizing (achatamento) Habilidade
aplicar o conhecimento
virtualização da empresa (saber fazer)
resolver problemas
criar e inovar
globalização
Desafios
competitividade globais Conhecimento
revolução da informação e da comunicação aprender a aprender
(saber saber)
inovação aprender continuamente
questões ambientais aumentar o conhecuimento
individuais.
domínios do saber e tenham em consideração os desafios globais, organizacionais e
Para isso é necessário que a organização e as pessoas sejam sustentadas nos vários
inovar incessantemente e assumir novos desafios estratégicos.
As organizações e as pessoas devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade,
Como agir neste novo mundo?
 1.2 - O

funcionamento das organizações: o paradigma sistémico

O paradigma sistémico

Modelo Sociotécnico
 Propõe-se que ao criar ou mudar uma organização, se faça simultaneamente o0
desenho do subsistema tecnológico e do subsistema social ou organizacional
 Esta abordagem faz apelo a que especialistas da engenharia industrial e os
especialistas das relações humanas trabalharem em conjunto na optimização do
sistema

Vantagens – Abordagem Sistémica das organizações

1. Evidencia as relações da organização com o seu meio ambiente;
2. Reformulação do conceito de objectivos
3. Redefinição do objectivo final de uma organização
4. Papel do gestor na organização
5. Equifinalidade dos sistemas

Limitações:
Analogia entre os sistemas sociais e os sistemas vivos

 Subvalorização do papel activo dos seres humanos

  Subvalorização da diversidade de interesses e de perspectivas (CONFLITOS)

1.3 – As organizações como um sistema de fluxos

Organizações – são entidades que surgem para produzir, com vantagens competitivas, bens ou
serviços que outras organizações ou indivíduos não estejam em condições de produzir.

Empresas – são organizações que produzem e vendem bens e serviços com o objectivo de
realizar lucros.

Num mercado livre é necessário que as organizações sejam dinâmicas, que se adaptem ao
meio externo, e competitivas, para que não sejam substituídas por outras.

As empresas organizações podem ser vistas como a conjunção de dois sistemas:

 Contexto interno – combinação de recursos com o objectivo de satisfazer necessidades

externas
 Contexto externo – características sociais, económicas, tecnológicas, politica, legais,
demográficas, culturas, ecológicas da sociedade onde a empresa se insere, mercado de
produtos e de factores de produção.

Contexto externo

 Para que as organizações prosperem num determinado meio é necessário que seja
colocada em contexto. Cada meio tem características próprias que tem que ser
analisadas. No entanto é necessário ter em conta que o meio e a sociedade estão em
constante mudanças. É crucial o conhecimento do meio mas também o dinamismo da
organização para que esta se mantenha e se desenvolva.
 O meio envolvente está em constante mudança. Para se adaptarem, as empresas tem
de estar em constantemente alerta para captarem essas mudanças a tempo.

Tipos de mudança Resultados da mudança

Económicos Preferência dos clientes
Sociais Actuação dos
Demográficos concorrentes
Legais Exigências dos
Tecnológicos fornecedores

Fluxos de mercado – componentes do processo

 Mercado – sistema em que as decisões de produção e as transacções de bens e
serviços são realizadas com base na livre escolha de entidades privadas relativamente
a preços e quantidades.
 Famílias/consumidores – decidem onde trabalhar, o que comprar e que preços estão
disposto a pagar por um bem ou serviço;
  Organizações – decidem quem contratar, o que produzir e a que preços estão
dispostos a vender um bem ou serviço
 Estado – define o ambiente legal e regulador em que as organizações actuam,
promovendo a iniciativa privada e intervindo nos mercados sempre que entenda
necessário.

Síntese:

o As organizações procuram, então, combinar recursos/factores de forma eficiente para

produxir e vender bens e serviços de forma eficaz e eficiente.

Contexto interno
O contexto interno diz respeito aos recursos da organização – organizacionais, humanos e
financeiros – e aos clientes da actividade da mesma

Recursos
Mais importante que o valor individual de cada recurso é a capacidade de integração dos
vários elementos da empresa.

Recursos Humanos – eficácia, eficiência, evolução e interacção

Recursos financeiros – liquidez, solvabilidade e eficiência

Recursos organizacionais – não tem um valor quantificável por si próprios, o seu papel é
reflectido no valor dos activos intangíveis da empresa, notoriedade da marca, inovações,
informação, estrutura, confiança dos parceiros comerciais.

Subsistemas
As organizações tem como fim a combinação óptima dos recursos – inputs – para potenciar a
capacidade de produção – outputs – a fim de optimizar os lucros a longo prazo.

Devido a competição constante no meio, a organização está em constante competição e

adaptação. Para que tal seja possível, as organizações estruturam-se internamente em 3
subsistemas

Estruturas
O design/arquitectura da organização define:
- Estrutura e respectiva organização

- Hierarquia de responsabilidade pela tomada de decisões

- Estrutura de comunicação formal

- Relações de responsabilidade, coordenação e supervisão

- Descrição de funções e responsabilidades

Pontos fortes
É um recurso ou actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos
clientes melhor que a concorrência. Por exemplo, a visão estratégica, a coerência das áreas da
empresa, os recursos humanos qualificados, comunicação, tecnologias de ponta, produtos de
difícil imitação pela concorrência, forte capacidade de inovação, qualidade.

 Os pontos fortes em que uma empresa mais se destaca dos seus competidores na
satisfação das necessidades dos clientes são as suas competências centrais. Estas
devem preencher 3 requisitos, tais como, a criação de um valor significativo para os
clientes, a dificuldade de imitação de novos clientes e o acesso a novos mercados.

Pontos fracos
Representa uma fraqueza/limitação da empresa para satisfazer as necessidades dos clientes
melhor que a concorrência. Por exemplo, a fraca coerência das áreas da empresa, RH pouco
qualificados, problemas de comunicação, tecnologias rudimentares, produtos de fácil imitação
pelos concorrentes, fraca capacidade de inovação e pouca qualidade.

Análise SWOT
O meio original da analise SWOT relaciona os pontos fortes e os pontos fracos da empresa com
as oportunidades e ameaças do meio envolvente.

 Para um bom estratega, não existem ameaças, apenas oportunidades. Uma potencial
ameaça só não pode ser transformada numa nova oportunidade de negócio se:
o O pensamento estratégico na empresa for deficiente
o As competências da empresa forem insuficientes
o Houver atrasos no aproveitamento das oportunidades
 As organizações devem pois, reforçar as suas competências para, no timing certo, tirar
o maior proveito possível das janelas de oportunidade.
 Nesse sentido, uma nova analise SWOT substitui o factor ameaças pelo factor tempo,
para enquadrar melhor as sugestões estratégicas para a empres.
2. A estratégia e a escolha estratégica
Estratégia – as empresas precisam de definir uma estratégia para acompanhar a evolução das
necessidades dos clientes e fazer face à actuação dos concorrentes.

 Descreve as características fundamentais que as organizações definem, tendo por base

as suas competências, os seus recursos e as oportunidades relativamente à envolvente
externa, que lhes permite traçar metas e alcançar os seus objectivos. A estratégia é o
conjunto das acções e decisões da empresa que, de uma forma consistente, visam
proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência
 As estratégias tornam-se organizacionais quando adquirem carácter colectivo, quando
multiplicadas começam a guiar o comportamento da organização em geral.
 A escolha de uma estratégia clara e bem definida é o que vai permitir que a empresa
molde a sua estrutura, sendo esta coerente com a cultura da empresa, para fácil
adaptação.

Etapas da formulação da estratégia:

1. Diz respeito à definição do negócio: é desenvolvida também na missão organizacional
e seus princípios;
2. Consiste na avaliação do macro e do micro ambiente da organização: existe ainda a
determinação de objectivos e a formulação de estratégias para alcança-los.
 A posição estratégica pode resultar ou não do cumprimento integral de planos
anteriormente estabelecidos (grau em que as estratégias realizadas resultam de
acções conscientemente planeadas que se realizam de acções conscientemente
planeadas que se realizam conforme previsto)
  Segundo Mintzberg e Waters, a estratégia assenta num processo deliberado/planeado
e emergente.
o Estratégias deliberadas – são as que se realizam da forma que foram
planeadas, através de um processo controlado.
o Estratégias emergentes – são padrões consistentes realizados apesar de haver
ausência de intenções.

Tipologias (Porter)
 Remete para a analise
dos padrões de concorrência empresarial e das estratégias adoptadas pelas empresas
para actuarem no mercado e para obterem vantagem competitiva
 Remete para a teoria da vantagem competitiva – descreve o modo como uma empresa
pode escolher e implementar uma estratégia genérica a fim de obter e sustentar uma
posição de privilégio.
 A vantagem competitiva procura mostrar que a forma como a estratégia é escolhida e
seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.

Fontes de vantagens competitiva

Modelos das 5 forças de Porter:

Tipos de estratégia:
Ao lidar com as 5 forças competitivas, as empresas podem ganhar vantagens competitivas
baseadas em 3 tipos de estratégias genéricas: 1) nos custos, 2) na diferenciação, 3) no
foco/nicho.

1) Traduz-se na procura de uma vantagem competitiva em diversos segmentos industriais

através da redução de custos. O seu âmbito de actuação é alargado, procurando
chegar a diversos segmentos em simultâneo, com um produto standard a baixo custo
para os clientes que são sensíveis ao preço.
2) Procura a vantagem competitiva em diversos segmentos através da identificação das
características valorizadas pelos clientes. A empresa deve procurar ser única no seu
sector relativamente a algumas áreas do produto mais valorizadas pelos
consumidores, agrupados em diferentes segmentos.
3) Reflecte-se na procura de vantagem competitiva num só segmento ou num grupo de
segmentos de mercado/industriais. Esta estratégia pode ser dividida em foco no custo
e em foco na diferenciação.

Avaliação da estratégia
 A estratégia final da empresa consiste na combinação das opções feitas (decisões
estratégicas). Porém, a soma das diferentes decisões estratégicas não resulta sempre
numa estratégia coerente e integrada, por isso, qualquer estratégia, proposta de
alteração à estratégia ou sugestão de estratégia alternativa deve ser avaliada em 3
critérios:
o Consonância – grau de adequação das medidas estratégicas à evolução do
meio envolvente e em particular dos clientes
o Consistência – grau de integração e exequibilidade das diferentes medidas
estratégicas preconizadas entre si e com os restantes subsistemas
o Superioridade – grau de vantagem sobre a concorrência que as medidas
estratégicas poderão proporcionar.

Modelo dos Factores Críticos de Sucesso (MFCS)

 São as actividades ou variáveis de gestão que tem de ser bem executadas para garantir
o bom desempenho da empresa no seu negócio.
 Os factores críticos de sucesso derivam da combinação dos elementos a que os
clientes atribuem mais valor com os elementos que melhor diferenciam os
concorrentes
 Como os factores críticos de sucesso são distintos para cada segmento de mercado,
este modelo permite identificar a competitividade relativa a cada concorrente num
determinado sector, como também as variáveis estratégicas que tem de ser
melhoradas.
 Modelo BCG
 O modelo BCG
relaciona a
taxa de
crescimento
do mercado com
a quota de
mercado
relativa da
empresa.

Estrela Dilema (ponto de Vaca leiteira Abacaxi (cão rafeiro)

interrogação)
- Ficam frequentemente em - tem a pior - os lucros e a - os abacaxis devem
equilíbrio quanto ao fluxo de característica quanto geração de caixa são ser evitados e
caixa; ao fluxo de caixa pois altos minimizados numa
- Exige grandes investimentos e exige altos - como o crescimento empresa
são lideres no mercado, gerando investimentos e do mercado é baixo, - invista se for
receitas apresenta baixo não são necessários possível na
- a participação de mercado deve retorno sobre activos grandes recuperação, senão
ser mantida, pois pode-se tornar e tem baixa investimentos desista do produto
numa vaca leiteira se não houver participação de - pode ser a base de - cuidado com os
perda de mercado mercado; uma empresa caros planos de
- se nada é feito para recuperação
mudar a participação
de mercado, pode
absorver um grande
investimento e
 depois de tornar num
cão rafeiro.
-por estar num
mercado de alto
crescimento pode-se
tornar um produto
estrela.

Vantagens
 Não apresentar uma só estratégia
para todos os produtos
 Procurar equilibrar a carteira de
negócios e carteira de produtos
geradores de caixa
Desvantagens
 A alta participação de mercado não é
o único factor de sucesso
 O crescimento de mercado não é o
único indicador de atractividade de
um mercado

3. O sistema organizacional
Componentes do sistema organizacional
Responsabilidade Autoridade Comunicações
Departamentalização Amplitude de controle O que?
Linha e assessoria Níveis hierárquicos Como?
Especialização do trabalho Delegação Quando?
Centralização De quem?

 Drucker considera mais um sistema da estrutura organizacional: sistema de decisão

(resultado da acção sobre as informações).
 São necessários três analises para determinar a estrutura organizacional necessária:
o Analise das actividades
o Analise das decisões
o Analise das relações

Condicionantes da estrutura Níveis de influencia da Níveis de abrangência da

organizacional
 Objectivos e estratégias
 Ambiente externo
 Tecnologia
 Recursos humanos
estrutura organizacional estrutura organizacional
 Nível estratégico  Nível da empresa
 Nível táctico  Nível da UEN
 Nível operacional  Nível de corporação

Sistema de responsabilidade
 Consiste na obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa. Refere-se à
alocação das actividades inerentes a essa obrigação.
 Quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à
pessoa que lhe atribui a responsabilidade.
 Departamentalização
É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das actividades e
correspondentes recursos (humanos, financeiros, matérias e equipamentos) em unidades
organizacionais

Linha e assessoria
Formas de diferenciar as actividades de linha e assessoria: considerar que a unidade
organizacional de linha tem acção de comando, enquanto as unidades organizacionais de
assessoria não tem acção de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no
desempenho de suas actividades.

Especialização do trabalho
A especialização refere-se ao maior conhecimento dos aspectos que determinado trabalho
exige para ser executado.

Sistema de autoridades
 Autoridade é o direito para fazer alguma coisa: direito de tomar decisões, dar ordens,
requerer obediência, desempenhar um trabalho que foi designado.
 A autoridade pode ser formal/informal/hierárquica/funcional:
o A formal representa a estabelecida pela estrutura hierárquica da organização e
pode ser delegada pelo superior hierárquico imediato.
o Informal é uma espécie de autoridade adquirida que é desenvolvida por meio
de relações informais entre as pessoas da organização, que o fazem
voluntariamente
o Hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura
hierárquica da organização.
o Funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas
unidades organizacionais.

Delegação
Advém das estruturas descentralizadas. Caracteriza-se quando um poder, antes absoluto,
passa a ser repartido. Por exemplo, quando uma pessoa ou um grupo detém um poder total e
absoluto, e reparte-o por e com outras pessoas ou outros grupos, significa que ele foi
descentralizado e repartido.

Comunicação
 É o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, sendo
entendida por um receptor. É considerado, o que deve ser comunicado, de quem deve
vir a informação, para quem deve ir a informação e por que deve ser comunicado.
Pode ser a 3 níveis:
o Vertical – entre níveis hierárquicos diferentes, mas da mesma área de
actuação
o Horizontal – entre unidades organizacionais diferentes mas do mesmo nível
hierárquico
o Diagonal – entre unidades organizacionais e níveis diferentes
Sistema de decisões
Para drucker deve ser efectuada uma análise das decisões para se estabelecer qual a estrutura
organizacional ideal.

Condicionantes da estrutura organizacional

Factor humano
 A organização e constituída por pessoas. Essas pessoas realizam os trabalhos que
permitem que os objectivos estabelecidos sejam alcançados.
 No desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente devem-se levar em
consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de
desempenhar as funções que lhes serão atribuídas.
 Para Fayol são necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância
aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Considera as seguintes
capacidades: técnica de comando, administrativa, de cooperação e de integração.

Factor ambiente externo

 Análise do processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente.
 Está relacionado com a avaliação continua das constantes mudanças no ambiente
relevante da organização e o efeito destas na estrutura organizacional. Por exemplo,
clientes, fornecedores, concorrentes, comunidade em geral.

Factor sistema de objectivos, estratégias e políticas

 O factor sistema de objectivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional
já que, quando os objectivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil
organizar pois sabe-se o que esperar de cada um.
o Objectivo – alvo ou situação que se pretende atingir
o Estratégia – definição do caminho mais adequado para alcançar o objectivo.
o Politica – parâmetro para a tomada de decisão.

Factor tecnologia
 O factor tecnologia é o conjunto de conhecimentos que são utilizados para
operacionalizar as actividades na empresa para que seus objectivos possam ser
alcançados.
 Quanto mais tecnologia de ponta existir na organização mais fácil é alcançar os
objectivos propostos maior eficiência e eficácia.

Níveis de influência da estrutura organizacional

 É composta pelo nível estratégico, táctico e operacional que estão relacionados com o
tipo de planeamento.

Nivel estratégico
O planeamento estratégico pode ser definido como um processo que possibilita estabelecer o
rumo a ser seguido pela organização, com vista a obter um nível de optimização na relação da
organização com o seu ambiente. Quanto ao nível estratégico de influencia considera a
estrutura organizacional d toda a organização e a melhor interacção desta com o ambiente.
Ex: necessidade de criação de uma nova divisão da organização para melhor adequação de um
produto a seu mercado.

Nível táctico
O planeamento táctico tem por objectivo optimizar o resultado de determinada área e não a
empresa como um todo. O nível táctico de influência considera determinado conjunto de
aspectos homogéneos da estrutura organizacional da empresa.

Ex: divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para ter melhor
administração dos recursos da empresa.

Nível operacional
O planeamento organizacional pode ser considerado como a formalização, principalmente
através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação
estabelecidas. O nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura
organizacional da empresa.

Ex: alteração da estrutura organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade
organizacional responsável pelas actividades de organização e métodos.

Niveis de abrangência da estrutura organizacional

 Podem ser considerados 3 niveis de abrangência quando do desenvolvimento e

implementação da estrutura organizacional:
o Nível da empresa
O estudo e a analise da estrutura organizacional consideram toda a
organização, tenha ela um ou mais negócios em seu contexto de actuação de
mercado
o Nível da unidade estratégica de negócios
A amplitude de analise da estrutura organizacional é realizada em termos de
unidade estratégica de negócio, pois esta pode ser considerada como um
sistema.
o Nível da corporação
Considera a administração corporativa, a qual congrega mais de uma empresa.

4. Abordagem contingencial

5. As configurações estruturais

Benefícios

 Identificação das tarefas necessárias

 Organização das funções e responsabilidades
 Facilita o fluxo de comunicação, informação e feedback aos empregados
  Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanças e o
crescimento da empresa.

Limitações

 Exige apenas uma dimensão dos relacionamentos existentes entre indivíduos e as

fracções organizacionais
 Mostra as relações que devem existir e não a realidade existente

Tipos de estruturas
Formal
Deliberadamente planeada e formalmente
representada, em alguns aspectos pelo seu
organograma
Características:
 Reconhecida juridicamente de facto e
de direito
 Representada pelo organograma da
empresa e seus aspectos básicos
 Estruturada e organizada
 Colaça a ênfase em termos de
autoridades e responsabilidades
 É estável e está sujeita a controle
 Comporta o líder formal
Informal
Representa a rede de relações sociais e
pessoais que não é estabelecida ou requerida
pela estrutura formal. Surge da interacção
social das pessoas, o que significa que se
desenvolve espontaneamente quando as
pessoas se reúnem. Representa relações que
usualmente não aparecem no organograma.
Caracteristicas:
 Está nas pessoas
 Sempre existirão
 A autoridade flui na maioria das
vezes na horizontal
 É instável e não está sujeita as
controle
 Está sujeita a sentimentos
 Desenvolve sistemas e canais de
comunicação.