INTRODUÇÃO À GESTÃO:

CAP. 1 – A ORGANIZAÇÃO E OS GESTORES:

1. O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?
= Instrumento usado por um conjunto de pessoas para coordenarem as suas
ações de modo a atingirem algo que desejam ou valorizam.

Uma Organização distingue-se de organização por ser formalmente registada

1.1 QUEM CRIA AS ORGANIZAÇÕES?

§ EMPREENDEDORES são pessoas (empresários) que visam a geração de
valor, através da criação ou expansão da atividade económica, por meio da
identificação e exploração de novos produtos, processos ou mercados.

A atividade empreendedora é a ação humana em busca da geração de valor,

através da criação ou expansão da atividade económica, por meio da
identificação e expansão de novos produtos, processos ou mercados.

EMPREENDEDORISMO = fenómeno associado à atividade empreendedora, no qual

as pessoas reconhecem oportunidades para satisfazer necessidades e, em
seguida, reúnem e usam os recursos para lhes responder.

OPORTUNIDADES: ideias para satisfazer as necessidades do mercado

(necessidades de consumidores ou problemas de empresas e outras
organizações);

INVENÇÃO: uma nova “forma” (equipamento, método, composição ou processo)

de fazer algo;
INOVAÇÃO: a transformação de uma invenção num produto ou serviço;

(O empreendedorismo pode incluir (ou não) a criação de empresas e pode incluir

(ou não) uma ou mais inovações)

1.2. MODELO DE CRIAÇÃO DE VALOR PELA ORGANIZAÇÃO:

NOÇÃO DE VALOR: resultados alcançados pela empresa (brutos, operacionais,
líquidos). A criação de valor ocorre nestes 3 estádios: input, transformação e
output.

A criação de valor ocorre em 3 estádios:

Ø INPUT: tudo o que entra no sistema, incluem recursos humanos, info e

conhecimento, matérias primas, € e capital
Ø TRANSFORMAÇÃO: forma como a Organização usa recursos humanos e
tecnologia para transformar inputs em outputs
Ø OUTPUT: tudo o que sai do sistema como resultado do seu funcionamento...
são os bens e serviços que a Org. produz

Assim, a CRIAÇÃO DE VALOR existe se os recursos consumidos forem menos que

o output produzido.
Exemplo: criação de valor pelo McDonald´s:

1.3. PORQUE EXISTEM ORGANIZAÇÕES:

1. PARA AUMENTAR A DIVISÃO DE TRABALHO E ESPECIALIZAÇÃO:
o Divisão do trabalho permite especialização
 o Especialização permite que os indivíduos sejam especialistas no que
fazem

2. PARA USAR TECNOLOGIA EM GRANDE ESCALA:

o Economias de escala: poupança de custos resultante da produção de
grande volume de bens e serviços
o Economia de gama: poupança de custos resultante da partilha de
recursos entre diferentes produtos ou tarefas

3. PARA GERIR A RELAÇÃO COM A ENVOLVENTE:

o As Org. trocam regularmente bens e serviços entre si
o As Org. adquirem recursos

4. PARA ECONOMIZAR NOS CUSTOS DE TRANSAÇÃO:

o Custos de transação = custos associados com a negociação,
monitorização e governo de trocas entre pessoas que devem cooperar

5. PARA EXERCER PODER E CONTROLO:

o As Org. exercem pressão sobre os sues colaboradores para
respeitarem requisitos de produção e tarefas, bem como para
aumentarem a sua eficiência.

1.4. MODELOS COM VISÃO SISTÉMICA:

§ 1.4.1 AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS
ABERTOS:
Sistema =

Sistema aberto = entidade que mantém a sua existência através da interação

mútua das partes e da sua interação com a envolvente (= conjunto de variáveis
externas à organização mas que a influenciam, direta ou indiretamente e que
poderão também ser influenciadas por ela própria).
 § 1.4.2 MODELOS DE ORGANIZAÇÃO:
1) O modelo dps 7 S´s:
O que é: são os sete elementos de uma organização empresarial. Todos são
igualmente importantes e têm de estar alinhados entre si

Estrutura

Estratégia Estilo

Missão

Competências/
Staff
saberes/ skills
Sistema

1. ESTRATÉGIA: plano que integra os objetivos, políticas e programas de uma

organização num todo coeso. Traduz a forma como a organização pretende
criar valor e manter a sua vantagem competitiva no mercado face à
concorrência. Há uma relação entre a estratégia e a estrutura. (ex.:
inovação; novo segmento alvo (homens, por ex.:))

Nota: VANTAGEM COMPETITIVA = quando a organização é superior aos seus

concorrentes, ao fazer algo que estes dificilmente conseguirão.

2. ESTRUTURA: sistema das relações entre as partes que constituem a

organização e de como estas unidades e divisões da empresa estão
organizadas:
3. SABERES: atributos cruciais e dominantes de uma organização... aquilo que
esta faz melhor. Em momentos de crise é importante a sua
identificação. As competências ou habilidades essenciais dos funcionários
são intangíveis (= não pode ser tocado), mas têm um papel importante na
obtenção de vantagens competitivas sustentáveis.

4. SISTEMAS: todas as atividades, formais ou informais, que permitem à

organização funcionar no dia-a-dia. Influenciam o funcionamento da
organização. Ex.: sistemas de orçamentação, contabilísticos, de treino e
formação, etc...

5. ESTILO: estilo de gestão da liderança da empresa... inclui as ações que

tomam, a forma como se comportam e a forma como interagem. Estilo dos
gestores de topo = palavras e ações... estilo da organização = cultura
organizacional.

6. STAFF: é a pool de recursos, a ser desenvolvido, protegido e distribuído de

forma adequada.
 É o tipo estratégico mais valioso de uma organização. Este elemento
centra-se no número de empregados, recrutamento, desenvolvimento dos
empregados, remuneração e outras considerações motivacionais = formas
para desenvolver o staff.

7. MISSÃO: conceitos orientadores, que conferem consistência e estabilidade à

organização. É o sistema de valores coletivos que é central para a cultura
organizacional e representa os padrões e normas, atitudes e crenças da
empresa. É considerado como o bloco de construção mais fundamental da
organização, que fornece uma base para os outros seis elementos. Pode
não estar presente em todas as organizações.

2. Modelo dos stakeholders:

As org. existem pela sua capacidade de criar valor e gerar resultados aceitáveis
para um grupo de stakeholders = pessoas ou grupos que podem afetar e/ ou ser
afetados pela capacidade da organização atingir os seus objetivos (ex.: clientes,
acionistas, colaboradores, etc...)

A cooperação dos stakeholders é fundamental para a sobrevivência da org.

Função básica dos gestores = assegurar esta cooperação nas melhores

condições.

Dificuldades ao tentar obter a cooperação dos stakeholders:

 o Estabelecer prioridades entre os vários objetivos a satisfazer
o Decidir como distribuir recompensas entre os stakeholders
o Equilibrar objetivos de curto vs longo prazo

2. O QUE É A GESTÃO:
= Prática que integra ciência (análise e evidência sistemática), ofício (experiência
e aprendizagem prática) e arte (imaginação e criatividade).

Processo de organização de recursos com o fim de obter algo.

Envolve: análise do ambiente competitivo + planear + organizar + dirigir +

controlar

Gestor: responsável por uma org. ou uma das suas subunidades. Coordena
recursos.

Gestor de topo: responsável por uma org. total

Gestor intermédio

Gestor de 1ª linha: gerem colaboradores

2.1. O QUE FAZEM OS GESTORES:

1. TAYLOR (1856-1915): planear, organizar, coordenar, controlar. Divisão
trabalho + especialização das tarefas + estandardização/ padronização.
2. FAYOL (1841-1925): organizar, planear, liderar, coordenar, controlar. Aqui
surge a sociologia.
3. MINTZBERG (1973):
OS 10 PAPÉIS DO GESTOR:
a. 3 papéis interpessoais -> símbolo, líder e agente de ligação (=
capacidade de estabelecer a ligação entre diferentes stakeholders)
b. 3 ligados à informação -> observador ativo, difusor, porta-voz
 c. 4 ligados à tomada de decisão -> empreendedor, regulador,
distribuidor e negociador.
Para este, um gestor tinha de ser nomeado por alguém com autoridade
para tal. Essa autoridade permite desenvolver os papéis interpessoais,
que lhe permitem desenvolver a informação. Estes últimos permitem
desenvolver a sua tomada de decisão.
Estes papéis são comportamentos individuais relacionados com as
tarefas de uma certa posição na org.

2.2. AS COMPETÊNCIAS DO GESTOR:

COMPETÊNCIAS: conjunto de capacidades que podem ser desenvolvidas (não têm

de ser inatas) e que se manifestam em desempenho (e não só em potencial).

Pode ser:

o TÉCNICA: conhecimento especializado, capacidades analíticas e

facilidade na utilização de instrumentos e técnicas no contexto de uma
área de especialidade
o RELACIONAL: gestor deve ser capaz de comunicar e cooperar com os
seus pares e/ ou subordinados
o CONCEPTUAL: gestor deve ser capaz de desenvolver uma visão global
da organização, incluindo a articulação e interdependência entre as
partes que a compõem e a sua relação com a envolvente.

Um gestor deve ser eficaz (fazer as coisas certas) e eficiente (fazer as coisas
bens). Não só isso, mas deve ser um líder...

LIDERANÇA é o processo e comportamento usado por alguém, de forma a inspirar,

motivar e influenciar o comportamento de outros.

Assim, um líder deve ser orientado para a tarefa e também para as pessoas.

Gestor tem uma variedade (muitas tarefas), numa curta duração e fragmentadas
(tarefas de forma descontinuada -> ex.: telefonemas, trabalho de “secretária”,
reuniões, etc...). Tem preferência pela ação.

2.3 OS PAPÉIS DO GESTOR:

Papéis são comportamentos individuais relacionados com as tarefas de uma

certa posição na org.

CAP. 2 - A ENVOLVENTE ORGANIZACIONAL:

e mercado

1. Análise da Macro-Envolvente -> PESTEL

Fatores chave (forças de alto impacto) e genéricos que influenciam as

organizações:
Políticos
Económicos (ex.: taxa de atividade)
Sociais
Tecnológicos (ex.: facilidade apps,
avanços tec. na saúde)
Ambientais
Legais (ex.: alteração de leis fiscais)
1.1. As variáveis políticas:
§ Regulamentação da concorrência
§ Estabilidade política
1.2. As variáveis económicas:
§ PIB
§ Inflação
§ Taxas de juro
§ Alteração nas taxas de câmbio
§ Rendimento disponível
§ Poupança das famílias
1.3. As variáveis sociais:
§ Estilo de vida
§ Comportamento dos consumidores
§ Taxa de crescimento da população
§ Esperança média de vida
1.4. As variáveis tecnológicas:
§ Progresso tecnológico
§ Novas patentes
§ Automação
§ Digitalização
§ Plataformas de comunicação
§ Investimento em I&D (investigação e desenvolvimento)
1.5. As variáveis legais:
§ Legislação laboral
§ Leis de proteção ambiental
§ Regime de incentivos

A análise PESTEL é apresentada com gráficos

2. Análise da Indústria -> 5 FORÇAS DE PORTER

INDÚSTRIA = grupo de organizações que produzem o mesmo tipo de produto/
serviço principal.

1. AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES -> BARREIRAS À

SUA ENTRADA:

Fatores que têm que ser ultrapassados pelos novos concorrentes para que
possam competir de forma sucedida:

a. Economias de escala
b. Experiência
c. Necessidade de capital
d. Acesso privilegiado a fornecedores
e. Capacidade financeira para sustentar e retaliar
f. Legislação ou ação governamental (ex.: patentes)
g. Diferenciação (ex.: medicamento com especificidades muito particulares)

2. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS:

Produtos ou serviços de uma outra indústria que podem propiciar os mesmos

benefícios que os produtos desta indústria. Estes não foram criados para
substituir um produto, mas passam a ser usados para a indústria desse produto.

3. PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES:

Quanto maior for, pior

Ameaça de integração vertical (= empresa passa a integrar 2 atividades) a
jusante

4. PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES:

Ameaça de integração vertical a montante

5. RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES:

Organizações que produzem produtos e serviços semelhantes dirigidos aos

mesmos clientes.

Resulta das 4 forças anteriores.

Tem de haver equilíbrio entre concorrentes -> concorrência monopolística.

Segundo este modelo de análise, a indústria, sendo atrativa tem lucro. Esta é
atrativa quando estas forças são fracas.

Aspetos a ter em conta na análise da indústria:

o Análise deve ser dinâmica

o Definir indústria corretamente (diferentes níveis e visão integradora)
o Convergência (áreas tecnológicas e novos concorrentes)
o Produtos complementares (sexta força? Juntos valem mais)

Nota: CAR = Código de Atividade Económica

3. Análise Concorrentes e Mercado:

MERCADO = espaço de oferta (vendedores) e de procura (procura)
CLIENTES:

• SEGMENTAÇÃO = semelhança nas necessidades dos clientes

• CLIENTES ESTRATÉGICOS = aqueles para os quais a estratégia se
dirige predominantemente
• FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO = características do produto
valorizadas pelo cliente e em relação às quais a organização tem
que ter particular cuidado.

CONCORRENTES:

• GRUPOS ESTRATÉGICOS: dentro da mesma indústria, têm

características e seguem estratégias semelhantes e competem
com base nos mesmos fatores.
• CURVAS DE VALOR (para diferentes concorrentes no mercado) ->
BLUE OCEAN = metáfora -> espaço vazio, competitivo por
explorar (sistema saúde privado tem menos tempo de espera do
que o sns)

CAP. 3 – A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL:

3.1. CONCEITO E EVOLUÇÃO DO PARADIGMA:
 3.1.1. CONCEITO DE ESTRATÉGIA: direção e âmbito de uma
organização no longo prazo, que consegue vantagem num ambiente
em mudança (remete para a análise da envolvente), através do
domínio de competências com o fim de satisfazer as expectativas dos
seus stakeholders.

3.1.2. critérios de valor:

• TEORIA DOS ACIONISTAS (donos, “shareholders”): no sentido

de aumentar o valor total de mercado da empresa -> gerar criação
de valor
• TEORIA DOS INTERESSADOS (stakeholders): tendo em conta
os interesses de todos... dos stakeholders da empresa.

Nota: STAKEHOLDER = grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado

pelas atividades ou resultados de uma organização.

Aqui estão alguns exemplos de stakeholders:

Negócios:
o Clientes: compram os produtos ou serviços da empresa.
o Acionistas: possuem ações na empresa e estão interessados no desempenho
financeiro.
o Gestores
o Colaboradores
o Funcionários: trabalham para a empresa e estão interessados em questões como
salários, benefícios e ambiente de trabalho.
o Fornecedores: fornecem materiais ou serviços para a empresa.
 o Comunidade local: podem ser afetados pelas operações da empresa em sua área,
como poluição ou criação de empregos.
o Credores: “a quem se deve”

Os acionistas e credores são stakeholders do mercado de capitais

Os clientes, fornecedores e comunidades locais envolventes são stakeholders do mercado

dos produtos.

Os gestores e os colaboradores são stakeholders da organização.

3.1.3. NÍVEIS ESTRATÉGICOS:

• ESTRATÉGIA CORPORATIVA: interesses e expectativas dos

acionistas ou proprietários
• ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO: como competir negócio a negócio.
Unidade estratégica de negócio = parte de a organizações cujos
produtos ou serviços se direcionam a um mercado externo que é
diferente dos restantes
• ESTRATÉGIA FUNCIONAL/ OPERACIONAL: forma como as várias
partes de a organizações vão contribuir para a consecução das
estratégias corporativa e de negócio.

3.1.4. ABORDAGEM ANALÍTICA VS EMERGENTE (MINTZBERG):

ESTRATÉGIA ANALÍTICA = deliberada

 ESTRATÉGIA EMERGENTE = aprendizagem que surge como resultado da

exposição à ação (ex.: caso parfois... antes só vendia meias e após levar outras
peças percebeu que as pessoas gostavam era disso)

e. não
realizada

• Estratégia dos 5 P´s (Mintzberg):

Ø Estratégia como PLANO & ploy:
o Curso de ação intencional e consistente
o Anterior à ação
o Manobra (ploy)
Ø Estratégia como PADRÃO:
o Alcançada a partir de uma sequência de ações
o Consistência no comportamento
o Estratégia realizada, não realizada, deliberada e emergente
Ø Estratégia como POSIÇÃO:
o Localização da organização na sua envolvente
o Liga contexto interno e externo
 o Plano ou padrão
Ø Estratégia como PERSPETIVA:
o Forma de ver o mundo
o Existe na mente dos membros da organização
o Difícil de mudar
o Pode resultar de experiência anterior
o Pode dar origem ao plano e refletir-se no padrão

• Exemplo do caso Honda:

Produziam motas no mercado americano, mas estas não eram superiores às do europeu.

Estes exploraram o mercado americano...

1º criaram um plano e um padrão, de forma planeada, para atingir a 1ª posição: focaram-se em

motas de 250 a 350 cc

Depois, de forma não planeada, chegaram à posição B, na qual estavam hesitantes para
vender motas de 50cc.

Planearam melhor esta ideia, criando um plano para chegar à posição C, na qual se
aproveitaram do aumento do interesse das motas 50cc.

Desta forma, a estratégia intencional foi a entrar no mercado americano, com um foco nas
motas de 250 a 350 cc (posição A).

A estratégia deliberada foi entrar no mercado americano de motas.

A estratégia emergente foi começar a vender a retailers não especializados as motas de 50 cc.

Estratégia realizada foi focarem-se nas motas de 50 cc em vez de nas maiores.

A estratégia não realizada foi focarem-se nas motas de 250 a 350 cc.
 3.1.4. EVOLUÇÃO DA ÊNFASE NA GESTÃO ESTRATÉGICA:

1. PORTER: a rendibilidade de uma empresa pode decompor-se em

“efeito da indústria” e “efeito do posicionamento”
2. RUMELT: a variância da rendibilidade dentro das indústrias é
superior à variância entre indústrias. A indústria explica uma
pequena parte da rendibilidade das empresas, inferior à explicada
por fatores da empresa.
3. BARNEY: as escolhas estratégicas devem resultar
fundamentalmente da análise das capacidades únicas da empresa
e não do seu ambiente competitivo.

DE: PARA:

Indústria Empresa
Mercado Cliente (as parcelas)
Função Processo
Exterior Interior
Input/ Output Estratégia baseada nos recursos

2 paradigmas da estratégias:

“Posicionamento” “Base nos Recursos”

Matriz input/ output Competências + capacidades

Estrutura do setor Qualidade da gestão

Ambiente exterior Interior da empresa

3.2. A ANÁLISE ESTRATÉGICA:

ANÁLISE: desagregar o todo em diferentes partes para perceber como

as partes se interligam + o seu contributo para a produção e para o
custo do bem/ serviço.

-> A ANÁLISE DA ENVOLVENTE (CAP.2)

-> A ANÁLISE DOS RECURSOS E DAS COMPETÊNCIAS:

Os ambientes são cada vez mais instáveis... um foco nos recursos e

competências, em vez de no exterior é uma base mais segura para a
formulação da estratégia.

É a vantagem competitiva e não a atratividade da indústria a

principal fonte de lucro.

Estratégia baseada nos Recursos (RBV) = o seu fator principal são

as competências nucleares (= recursos ou capacidades que podem
criar uma vantagem competitiva sustentada para a organização) e o
seu fator secundário é a boa utilização de recursos e capacidades.
 • RECURSOS E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS:
§ CAPACIDADES ESTRATÉGICAS: recursos e competências de uma
organização que lhe permitem sobreviver e prosperar.
§ RECURSOS: o que as organizações têm ou podem obter de parceiros
ou fornecedores... são os inputs do processo de produção de uma
empresa, por ex.: (são básicos = tenho que os ter)
§ COMPETÊNCIAS: formas pelas quais os recursos são usados de
forma eficaz pela organização no decurso das suas atividades e
processos. (o que a minha empresa faz bem)

RECURSOS E COMPETÊNCIAS LIMITE = permitem empresa sobreviver.

RECURSOS E COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS são uma fonte de vantagem

competitiva, que permitem a empresa prosperar.

Exemplo: num hospital... o recurso limite é ter médicos e o recurso

distintivo é ter um cirurgião com muita reputação...
RECURSOS TANGÍVEIS: bens físicos (instalações, recursos humanos,
capital)

RECURSOS INTANGÍVEIS: bens da organização que não têm existência

física (informação, conhecimento, reputação, capital intelectual)

VANTAGEM COMPETITIVA E ANÁLISE VRIO:

O modelo VRIO é um acrónimo: Valor, Raridade, Inimitabilidade,

Suporte Organizacional.

Este é uma técnica analítica para avaliar recursos de uma empresa e

se estes estão a ser aplicados de maneira a obter à empresa
vantagem competitiva... para que se tornem competitivos, cada
recurso precisa de ter as 4 características mencionadas antes.

Para além disso, o modelo VRIO também serve para verificar se as

competências distintivas da empresa realmente são de longo
prazo ou se precisam de melhorias para atingir o seu máximo
potencial.
= para ter vantagem competitiva sustentada no tempo tenho que ter
recursos e competências distintivas, mas capazes de suportar
aprendizagens...

AS 4 CARACTERÍSTICAS DA VRIO:

1. VALOR:

- Qual o valor de x recurso e como pode ser obtido no mercado?

- Como empresa queremos reduzir custos e/ ou aumentar proveitos.

- Diferença não é suficiente

- Percecionado pelo cliente.

2. RARIDADE:

-> Quão raro ou limitado é o recurso? Caso poucos concorrentes

tenham acesso é bom para a minha empresa.

-> Facilidade de transferência

-> É temporária

3. INIMITABILIDADE:

- Quão difícil é imitar?

- Mesmo havendo concorrência, quanto mais difícil for = vantagem

competitiva.
- 3 fontes:

• Complexidade:
o Ligação interna (ex.: apple... o que é inimitável é que a
empresa está sempre a inovar)
o Ligação externa (ex.: logoplaste)
• Cultura e história -> forma de se viver na empresa (ex.:
ambiente de trabalho)
• Ambiguidade causal = a ideia de que não é óbvio para os
concorrentes a relação causal entre inputs e outputs. Por vezes
esta relação não é óbvia para o próprio gestor. (ex.: tem melhores
médicos?)

4. ORGANIZAÇÃO:

-> Capacidade de se usar um recurso valioso, raro e inimitável

adequadamente.

ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR (PORTER, 1985):

CADEIA DE VALOR: descreve as categorias de atividades internas e

próximas à organização que, juntas, levam à produção de um bem/
serviço. Estas atividades estão divididas em:
 1. ATIVIDADES PRIMÁRIAS: atividades diretamente envolvidas na
transformação dos inputs e com a interface dos clientes (São as
atividades diretamente envolvidas na criação e entrega do produto ou serviço, como

logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviços.)

2. ATIVIDADES DE SUPORTE: atividades necessárias para que as

atividades primárias possam ser levadas a cabo do modo
pretendido, num certo contexto (São atividades que dão suporte às
atividades primárias e entre si, como infraestrutura da empresa, gestão de recursos

humanos, desenvolvimento tecnológico e aquisição de recursos.)

O objetivo desta análise: ajudar as empresas a compreenderem as

atividades que realizam para fornecer um produto ou serviço aos
seus clientes e identificar onde podem criar valor e vantagem
competitiva. Diagnosticar capacidades estratégicas
 Sistema, estrutura e rotinas
Boa gestão, motivação

Produto e design
Garantir existência dos recursos
necessários

Esta análise é útil para a análise estratégica porque:

§ Descreve efetivamente as atividades e quais produzem maiores

benefícios para os clientes; onde se gera valor?
§ Análise de custos
§ Análise de diferenciação

REDE DE VALOR = VALUE NETWORK:

= É o conjunto de ligações e relações inter-organizacionais necessárias

para a produção de um bem/ serviço.
Esta é necessária porque raramente uma empresa desenvolve
internamente todas as atividades (= importância das atividades
externas e da visão global)

parcerias

ex.:o agricultor que produz grão de café arábico vende-mo. Eu posso

desenvolver um plano para evitar que o clima me prejudique esta
compra ao dar formação ao agricultor. Para depois poder vender aos
clientes um café top.

ANÁLISE SWOT:

Análise estratégica = envolvente + capacidades estratégicas:

Forças (S) e Fraquezas (W) = o interior da organização (análise

interna)

Oportunidades (O) e Ameaças (T) = o exterior da organização

(análise externa)

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE ACORDO COM A ANÁLISE SWOT:

3.3. A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA:

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO = estratégias competitivas genéricas (custo,

diferenciação e focalização + STRATEGY CLOCK) + estratégias
competitivas interativas (manobras e contra-manobras e cooperação).

(é uma fonte de vantagem competitiva e sustentável)

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS (PORTER):

Temos 3 tipos:

• Diferenciação
• Custo
• Focalização Segundo Porter,
nunca se deve estar
aqui no meio
 Vantagem competitiva

Largo
Âmbito
competitivo

Estreito

Âmbito competitivo estreito = foco em satisfazer necessidades de

um segmento de mercado, que de outra forma não seriam satisfeitas
(focalização por parte de um supermercado ao vender comida Kosher).

no que toca a baixo custo falamos de baixo custo de produção. Com

isto, a empresa pode produzir barato e vender: A) caro OU B) barato
(ex.: Primark = custo produção baixo e custo de venda baixo = atrai
clientes)

a Zara lidera pela diferenciação, devido à sua qualidade, face ao preço

a que vende as suas roupas.

a marca branca do continente focaliza-se pelos custos

Helena Miró, que produz vestuário de mulher de tamanho grande usa
uma focalização pela diferenciação, uma vez que cumpre com uma
necessidade específica, para que a sua roupa fique bem em mulheres
plus size. OU quando um supermercado se foca em vender comida
Kosher.

Nova opção estratégica competitiva genérica, que critica a de Porter,

trazendo uma nova alternativa, que não olha para o custo, mas sim
para o preço e que defende estratégias híbridas = STRATEGY CLOCK,
de Bowman:

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL OU CORPORATIVA:

Âmbito geral ou organizacional.

Interesses e expectativas dos acionistas

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL:

Estratégias de adaptação:

A) ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO (OU MANUTENÇÃO) DO ÂMBITO

ORGANIZACIONAL:

EXPANSÃO = organização quer crescer, de forma a ter lucro = agrada

os seus acionistas

MANUTENÇÃO = não crescer, nem descer

• PENETRAÇÃO (ou CONSOLIDAÇÃO -> este é da manutenção)

 ANÁLISE DE PORTEFÓLIO

• DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
• DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
• DIVERSIFICAÇÃO (= tenho o negócio A e decide abrir o negócio B)
• INTEGRAÇÃO VERTICAL OU HORIZONTAL

Penetração (ou Consolidação); Desenvolvimento de Mercado e de

Produto; Diversificação = MATRIZ DE ANSOFF:

há quatro estratégias de crescimento básicas: a penetração (esta

trabalha os 4 P´s do marketing: Política de preço, política de produto,
política de distribuição e política de promoção), o desenvolvimento de
mercado, o desenvolvimento de produto e a diversificação => análise
de portefólio.

ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO (= criação de características que tornam

um bem suficientemente diferente dos produtos existentes no mercado, de forma
a atrair clientes) -> MOTIVOS:

§ Ganho de eficiência
§ Aproveitamento de capacidades organizacionais
§ Aumento do poder de mercado

Estes não devem ser motivos: resposta ao declínio do mercado +

diversificar o risco + expectativas de stakeholders influentes
AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS -> ANÁLISE DE
PORTEFÓLIO – MATRIZ BCG:

ANÁLISE DE PORTEFÓLIO:

§ Organizações multi-negócio
§ Como gerir cada negócio
§ Negócios a entrar ou a sair

Dois critérios:

• Equilíbrio do portefólio
• Atratividade
VANTAGENS: boa visualização + necessidades de investimento +
questões de evolução

PROBLEMAS: falta de rigor conceptual (na variável falta o lucro) +

financiamento externo + politicamente pouco correto.

B) ESTRATÉGIAS DE CONSOLIDAÇÃO OU REDUÇÃO DO ÂMBITO

DA ORGANIZAÇÃO:

Redução:

• Alienação (= vender parte/ todo da unidade da empresa)

• Liquidação (= vender uma marca “mal vista” e vender os seus
ativos -> ex.: patentes, materiais, etc...)
• Harvesting = colheita (= quando começo uma estratégia de
redução de um produto -> ex.: marca branca)
CAP. 4 – A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
ESTRUTURA = sistema (padrão) das relações entre as partes que constituem a
organização.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS:

§ DIFERENCIAÇÃO: processo pelo qual a organização distribui os seus

membros e recursos de acordo com tarefas, organizadas em relação de
autoridade, permitindo à organização alcançar os seus objetivos.
o DIFERENCIAÇÃO VERTICAL (níveis de autoridade): estabelece a
hierarquia por via da autoridade e cria relações verticais que ligam as
unidades organizacionais e as funções.
o DIFERENCIAÇÃO HORIZONTAL (unidades de especialização funcional):
estabelece a forma como uma organização agrupa as funções e estas
em unidades/ divisões
§ INTEGRAÇÃO: processo de coordenação das atividades, funções e das
unidades/ divisões por forma a que estas atuem de modo coerente,
formando um todo coeso.
o MECANISMOS DE INTEGRAÇÃO: técnicas, que incluem por grau
crescente de complexidade: a hierarquia de autoridade, contactos
diretos, papéis de ligação, task forces, equipas, papéis de integração
e departamentos de integração
§ CENTRALIZAÇÃO: define o grau de dependência dos gestores intermédios
da tomada de decisão dos gestores no topo da hierarquia
 Vantagens Desvantagens
Foco nos interesses da Falta de tempo para
Centralização
organização como um delinear a estratégia a
todo longo prazo
Rapidez de decisão e Dificuldade de
Descentralização (ou
flexibilidade para inovar coordenação e de
contínuo)
planeamento
§ ESTANDARDIZAÇÃO: trabalho com base em regras escritas e normas
comportamentais, que diminuem a necessidade de supervisão direta e de
ajuste mútuo (=trabalho com base no julgamento das pessoas envolvidas
num processo de tomada de decisão) e aumenta o âmbito de controlo dos
gestores
o FORMALIZAÇÃO: uso de regras e procedimentos escritos para
estandardizar operações
o SOCIALIZAÇÃO: processo mediante o qual as pessoas aprendem as
normas de uma organização e internalizam regras de conduta não
escritas.

4.1. ESTRUTURAS ORGANIZATÓRIAS BÁSICAS:

Menos estandardizada Mais estandardizada

Mais descentralizada Estrutura matricial Estrutura divisional
Menos descentralizada Estrutura simples Estrutura funcional

• ESTRUTURA SIMPLES:
Centralizada e decisão por ajuste mútuo = + informal

Apenas 2 níveis hierárquicos (diferenciação vertical)

Não existe especialização do trabalho (diferenciação horizontal)

Mecanismos de integração: ajuste mútuo e supervisão direta

Fundador carismático (orientado para a execução e comercialização do produto),

que caracteriza as pequenas organizações

Flexibilidade e rapidez de adaptação

• ESTRUTURA FUNCIONAL:

Centralizada e mais estandardizada

Existem, no mínimo, 3 níveis hierárquicos = diferenciação vertical

Agrega num departamento todas as pessoas envolvidas numa ou mais atividades

relacionadas e há especialização nas funções = diferenciação horizontal

As relações entre grupos funcionais baseiam-se na autoridade.

Mecanismos de integração: supervisão direta e estandardização

Usada sobretudo em pequenas e médias empresas que oferecem uma linha

limitada de produtos ou só servem um mercado.
 • ESTRUTURA DIVISIONAL:

Descentralizada e estandardizada

Pelo menos 4 níveis hierárquicos = diferenciação vertical

Baseia-se na departamentalização das diferentes áreas dentro de uma empresa.

Cada “departamento” funciona de uma forma semiautónoma.

Duplicação de recursos

Mecanismos de integração: supervisão direta e estandardização

Apropriada para organizações de grande dimensão.

• ESTRUTURA MATRICIAL:

Resulta da combinação de 2 estruturas separadas.

Descentralizada e ajuste mútuo -> as pessoas são agrupadas utilizando 2 das
seguintes dimensões, em simultâneo: por função, por segmento de mercado, por
área geográfica, por negócio, produto ou projeto.

As pessoas reportam a 2 superiores hierárquicos, um por cada dimensão.

CAP. 5 – A CULTURA ORGANIZACIONAL:

Ligação da cultura à estratégia:

• ESTRATÉGIAS DIRECIONAIS:
o MISSÃO = razão de ser da empresa
o VISÃO = formato futuro da empresa na mente do seu líder, sendo
partilhado pela organização... pensar para além das competências
atuais da organização
o VALORES = princípios fundamentais e intemporais da organização que

separam o bem do mal, algo que a empresa nunca vai realizar,

mesmo que se torne uma desvantagem.
o Objetivos estratégicos

CULTURA é um padrão de suposições básicas – inventadas, descobertas ou

desenvolvidas por um certo grupo, quando aprende a lidar com problemas de
adaptação externa e integração interna – que funcionou suficientemente bem
para ser ensinado aos novos membros como forma correta de perceber,
pensar e sentir em relação a esses problemas.
É uma consciência informal, implícita, invisível e intrínseca, que guia o
comportamento dos indivíduos e se molda a partir do seu comportamento.

PRESERVAÇÃO OU MUDANÇA DA CULTURA:

PRESERVAÇÃO:

• Comunicação constante (missão, visão, valores e obj.)

• Comportamentos do líder e dos que recruta consistentes com a cultura
• Revisão e discussão periódica dos valores e das normas comportamentais

MUDANÇA:

• Incentivar atmosfera percebida de crise

• Clarificar a visão: orientação futura
• Empowerment e remoção de barreias de outros alinhados com a cultura
que se quer disseminar
• Procurar sucessos imediatos, mas sustentáveis: motivação,...
• Demonstração pública de paciência e persistência: mudança cultural leva

anos
Notas: