GESTÃO DE EMPRESAS

1º Semestre 2021/2022
 Contatos:

 E-mail: fernanda.mendes.esai@gmail.com
 Frequência /Exame (100%).

 Sem consulta.

 Permitido o material essencial para o desenvolvimento da prova:

 Caneta, lápis , borracha
 Papel de rascunho
 Folha de prova

 Não será permitido:

 Computadores
 Telemóveis
 Maquinas de calcular científicas ( entendam com capacidade de armazenamento de dados)
 Qualquer tipo de material de consulta
 Bibliografia (principal):

 Sousa, Antonio de (1990). Introdução a Gestão – uma abordagem sistémica. FCEE

da Universidade Católica Portuguesa e Editorial Verbo.

 Almeida, Filipe e outros (2016). Introdução a Gestão de Organizações. 3a Edição.

Escolar Editora

 Ferreira, Manuel P. e outros (2016). Gestão Empresarial .3ª Edição. Lidel

 Teixeira, Sebastião. Gestão Estratégica, 2ª Edição . Escolar Editora

 Teixeira, Sebastião. Gestão das Organizações, 3ª Edição . Escolar Editora

 Os Gestores, a Gestão e as Empresas

 O pensamento em Gestão: Origem e Evolução

 Visão, Missão e Objetivos

 Análise Estratégica: O Ambiente Externo

 Análise Estratégica: O Negócio e o Ambiente Interno

 Globalização e Internacionalização das Empresas

 Como Internacionalizar e Competir nos Mercados Globais

 Como Organizar a Empresa

 Orientação para o Mercado e a Oferta de Valor

 Ação de Marketing

 Construir Equipas e Gerir Pessoas

 Motivar e Liderar a Equipa

 Ética Empresarial e Responsabilidade Social

 Estudos de Caso
 Introdução
 O conceito de Empresa
 A Gestão e os Gestores
Desafio :

É contra natura trabalhar !

Salário emocional!
Estudo de caso
• Todos nós sabemos o que são e todos conhecemos
organizações:

– Ou porque trabalhamos numa

– Ou porque utilizamos e conhecemos os seus produtos ou serviços

A verdade a que estas organizações estão no nosso dia a dia

e
Porque vivemos numa sociedade de organizações.
• A empresa industrial moderna tem origem na revolução
industrial

– Que promoveu uma mudança radical na forma de organização

• Na forma da organização do trabalho
• Na produção
• Nas tecnologias usadas
• No conceito de tempo
• No conceito de mercado

(a produção em massa, o consumo em massa, a educação em

massa, surgem instituições especializadas, escolas,
corporações, partidos políticos)
• As organizações foram assumindo as formas que detêm hoje.
• Previsível que as organizações do futuro tenham uma
morfologia ou um formato distinta da atual.
– ( provavelmente cada vez mais digitais)

• Porquê mudar???
• Porque as organizações sofrem o efeito de alterações
económicas e sociais.

• Sabemos também que o traço mais marcante nas empresas

modernas é o valor do conhecimento em sobreposição ao valor
dos equipamentos.

• O que vos parece?

• Elevado ritmo de mudança

• A economia contemporânea traz oportunidades e desafios.

• A informação circula livre e rapidamente

• Aumento de concorrência

• E então, o que pode ser feito?

• A capacidade competitiva das empresas depende cada vez
mais do conhecimento detido pelos recursos humanos.
• Pela sua capacidade de inovação , criatividade.

• DESAFIO para os gestores

– Em primeira instância devem:
• Desenvolver os seus conhecimentos técnicos e relacionais
• Mas !

Sobretudo ter capacidade de análise dos mercados e das

tendências .
• Mas porque estudar Gestão ?

• Quão universal é a necessidade de

gestores nas empresas?
• Gestão é o processo de se conseguir obter resultados (bens ou
serviços) com o esforço dos outros.

• A tarefa da gestão é interpretar os objetivos propostos e

transformá-los em ação empresarial, através de planeamento,
organização, direção e controlo de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa,
a fim de atingir esses mesmos objetivos.
• Todas as empresas precisam de gestores e as maiores
empresas precisam de gestores de topo e gestores intermédios
e funcionais.

• Os gestores:
– Planeiam
– Organizam
– Lideram
– Controlam
 Planear Organizar

Controlar Dirigir
 O conceito de Empresa
 O conceito de Empresa

• Estes fatores estão sob a direção dos gestores, com intuito de

produzir bens e serviços para o mercado.
Visando a obtenção de lucros.
• Mas o objetivo da empresa não se resume ao lucro!
 O conceito de Empresa

• Genericamente:

“A empresa moderna é uma unidade de produção de mercadorias e/ou

prestação de serviços, para o qual reúne meios financeiros, tecnológicos e
humanos, sob a autoridade de um individuo, ou grupo de indivíduos, que
visa a prossecução de um conjunto de objetivos, mediante a aquisição,
combinação e transformação de fatores de produção”
 A empresa como organização social
Perspetiva Externa

“Entidades que surgem para operar tecnologias que são impossíveis ou inviáveis
de serem utilizadas por indivíduos ou por outras organizações” (Thompson, 1967)
Perspetiva Interna

“Um grupo social em que existe uma divisão funcional de trabalho e que visa atingir
através da sua atuação determinados objetivos e cujos membros são, eles próprios,
indivíduos intencionalmente coprodutores desses objetivos e concomitantemente,
possuidores de objetivos próprios” (Sousa, 1990).
A. Envolvente contextual

A envolvente contextual compreende o conjunto de características que definem o exterior, em

sentido lato, da organização e que condicionam o campo das possibilidades da sua
atuação, ao mesmo tempo que lhe concedem o essencial da sua razão de ser.

Assim, a envolvente contextual e o conjunto das características sociais, culturais, éticas e

económicas que definem o sistema social amplo de que a organização e uma parte.

E conveniente que uma organização conheça profundamente essas características de forma

a poder enquadrar dinamicamente a sua atividade na sua envolvente contextual a fim de
ser capaz de definir a sua atividade quer, em termos internos (por exemplo ao nível dos
processos tecnológicos utilizados ou das condições laborais oferecidas aos seus
trabalhadores), quer em termos externos (quanto aos bens e serviços oferecidos).

Esta envolvente não e controlável pela organização sendo a sua capacidade de influencia
bastante reduzida

• Exemplo: Organizações multinacionais

B. Envolvente transacional

A envolvente transacional compreende o conjunto de entidades, indivíduos ou

organizações que entram em contacto direto com essa organização geralmente
através de uma relação de troca, que pode ser imediata com troca direta entre a
organização e uma dessas entidades, ou mediata, em que a troca entre a organização e
essa entidade e feita através de terceiros (mediada por outras entidades).

Qualquer organização precisa de angariar recursos – humanos, físicos e financeiros –

para as suas atividades produtivas, bem como só sobreviverá e se desenvolverá se for
capaz de interessar a terceiros – os seus clientes – no resultado da sua atividade
concreta.
B. Envolvente transacional

Assim este tipo de envolvente agrega:

 Clientes - que só o serão se estiverem interessados em adquirir os produtos ou serviços
que a organização produz;

 Fornecedores e trabalhadores - que só disponibilizarão os recursos físicos e humanos

de que a organização necessita se ela for capaz de lhes oferecer algo em troca como o
preço pago pelos bens ou serviços, concorrentes;

 Concorrentes – entidades que deverão merecer uma atenção especial por parte da
organização de forma que esta ultima se possa diferenciar das primeiras; e

 Comunidade – atuação do regulador, atuação de associações de defesa do consumidor

ou o associativismo empresarial.

Todos estes tipos de entidades são designados por stakeholders

Controle/

Constrangimento
 A empresa como organização social

C. Estrutura interna das organizações

A intensa interação entre a organização e a sua envolvente transacional e a

característica competitiva desta ultima quer a nível da obtenção de recursos, quer ao
nível da venda do seu output, leva a que a organização tenha necessidade de se
estruturar internamente de forma a poder fazer face, eficiente e eficazmente, a este
conjunto de tensões exteriores.

Assim como resposta ao meio envolvente altamente competitivo as organizações tendem

a estruturar-se em três grandes subsistemas:

 Subsistema operacional; - Como Fazer

 Subsistema de gestão; - Proteger
 Subsistema institucional –Adaptar
 A empresa como organização social

Subsistema operacional

A este nível a preocupação central é a produção do output que constitui o resultado da atividade
da empresa. O objetivo da organização é produzir eficientemente, ou seja otimizando a
combinação de recursos necessários a produção de um dado produto ou output.

A gestão da organização a este nível e essencialmente técnica no sentido em que há a resolver o

“como fazer” da melhor maneira possível. E neste subsistema que se definem os recursos –
humanos e materiais – e a forma como os organizar e utilizar – a tecnologia – a fim de se ser capaz
de produzir melhor e assim ser mais competitivo aumentando a satisfação dos clientes.

Toda esta gestão e efetuada num ambiente altamente volátil em que a incerteza é regra e não
exceção.
 A empresa como organização social

Subsistema de gestão

A este nível a preocupação já não é técnica mas sim uma questão negocial que tem como objetivo
reduzir o impacto que a volatilidade dos mercados poderá vir a ter na organização. Assim este
subsistema é responsável por “proteger” o subsistema operacional das incertezas do mercado.

Neste sentido compete ao subsistema de gestão a definição das estratégias de atuação nos diversos
mercados a fim de, pela negociação, criar as condições de estabilidade essenciais a eficiência
produtiva.

A negociação contratual com fornecedores, clientes, bancos ou sindicatos são todas elas parte do
mesmo esforço de criação de uma envolvente mais estável e previsível que proporcione as
condições em que o subsistema operacional seja capaz de produzir melhor.

Exemplo: Preço dos combustíveis (matérias-primas) na aviação civil.

 A empresa como organização social
Subsistema institucional

A este nível não estamos preocupados em tratar de uma questão técnica ou negocial mas sim da
adaptação da organização e condicionalismos impostos pela sociedade.

Quer o produto da atividade de uma organização, quer o meio através do qual este e obtido tem de ser
legitimados pela sociedade. A organização não pode correr o risco de não ser aceite numa
determinada envolvente contextual.

A organização tem fundamentalmente de ser capaz de se aperceber da evolução em grau e no tempo,

do ambiente contextual e de se posicionar face as diversas características (por vezes impulsionadas
em direções diferentes – exemplo dos casinos e produção de energia elétrica) dessa envolvente.

A gestão institucional envolve uma atitude proactiva (antecipar a evolução da envolvente – por
exemplo a introdução de um imposto ou taxa) e adaptativa (adequação as características da
sociedade em que atua).
 A empresa como organização social

Será que todas as organizações têm este subsistemas?

Será sempre preciso a gestão ?

Um gestor?
 A Gestão e os Gestores

Todos os tipos de organizações

•Públicas e privadas
•Com ou sem fins lucrativos

Organizações de todos os tamanhos:

•Das microempresas às grandes A gestão Todos os níveis da organização:
multinacionais é precisa •Do Topo à base

Todos as áreas funcionais:

•Produção, Marketing, I&D, Financeira,
Recursos Humanos, Sistemas de
Informação, etc.
 A Gestão e os Gestores
 A Gestão e os Gestores

Será que
mudou
alguma
coisa?
 Produtividade do trabalho, por atividade económica | Valores médios para 2017

Tamanho ?
Nr empregados?
Habilitações literárias?

Nota: existem vários fatores

Fonte: Cálculos dos autores a partir de dados do Sistema de Contas Integradas das Empresas (SCIE) e dos Quadros de Pessoal (QP). Nota: O eixo das abcissas foi truncado em 40, com o valor da
produtividade relativo à “Eletricidade, gás, vapor e água” a registar-se para além do gráfico, cifrando-se em cerca de 654, em 2010, e em 1016, em 2017.

BMEP-agosto2019 (gee.gov.pt)
Fonte : BMEP N.º 08|2019 – Em Análise
PORDATA - Produtividade do trabalho, por hora de trabalho (UE27=100)
Algumas dicas que devem/podem ser consideradas por um empresa? gestor?
 A Gestão e os Gestores Relação remuneração e o
desenvolvimento das
empresas??? (os melhores gestores
são recompensados por altas remunerações)
 As funções do gestor :

Atingir objetivos
 As capacidades dos gestores :
 II - O Pensamento em Gestão: Origem e evolução
As três abordagens diferem claramente como olham a empresa.
 FREDERICK TAYLOR(1)
(1856-1915)
• ORIGEM: nasceu na Pensilvânia, EUA. Família Quaker, educação básica rígida e disciplinada com conhecimentos de
francês e alemão

• FORMAÇÃO ESCOLAR: Com 18 anos aprovado em Direito (Harvard), mas começou a trabalhar como operário numa
metalúrgica da Filadélfia.

• CARREIRA (1878 a 1884): Operário a engenheiro chefe

• Pode ser visto como:

– experimentador e pesquisador;
– autor e divulgação de experimentação;
– formador de uma equipa e linha de pensamento
• Crença: Acreditava que cada operário produzia um terço do que poderia
produzir chamando o processo de “vadiagem sistemática”

• Considerado: Pai da administração científica

 ESTUDOS DE TAYLOR
Administração de Oficinas
• Objetivo: Racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo
dos tempos e movimentos.
• Duas fases:
– Analítica (rejeição de movimentos inúteis e observação de habilidosos);
– Construtiva (Arquivo de movimentos elementares e tempo)
• Essência:
– Boa administração = pagar salários elevados e ter baixos custos de
produção
– Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e
demonstração, para formular princípios e padrões de controle
– Empregados precisam ser cientificamente colocados em postos com
materiais e condições cientificamente selecionadas
– Empregados cientificamente treinados para desenvolver aptidões
– Administração topo devia desenvolver atmosfera de cooperação
 T1 T2

O Cada Operário desempenha integralmente o trabalho

T3 T4

T1 T3 Cada operário
T2 T4
desempenha uma
parte da tarefa total
O O O O

Esta forma de trabalhar ficou conhecida pelo “trabalho em migalhas”

Mas Taylor propôs que todas as tarefas, mesmo as de supervisão, fossem o
menos complexas possível. Os operários recebiam sempre instruções de alguém
altamente especializado em cada tipo de função supervisora . Principio da
Especialização.

Supervisor de Supervisor de Supervisor de

produção manutenção qualidade

Operador A Operador B Operador C Operador D

Permitia:
•Contratação de trabalhadores com qualificações mínimas
•Redução da possibilidade de erros na execução
•Redução dos custos de formação
•Aumento da eficiência do trabalhador e maior ganhos
•Aumentar a produtividade
Utilizado pelo Henry Ford - O Fordismo
 ESTUDOS DE TAYLOR
Administração Científica
• Objetivo: Apresenta estudos sobre Administração Geral

• Contexto: “Vadiagem” sistemática dos operários, desconhecimento das rotinas

de trabalho por parte dos gerentes e do tempo necessário para sua realização e
falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho dos empregados.

• Objetivo básico: Incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma

análise científica sistemática do trabalho do empregado, atingindo “uma maneira
melhor” de realizar tal trabalho, assegurando a prosperidade para o empregador,
conjugada com a máxima prosperidade para os trabalhadores.

• Princípio da exceção:
– Alta Administração=>concentração nas tarefas estratégicas
– Pessoal operacional => concentração nas tarefas padronizadas e de rotina
 Movimento da Administração Científica

Primeira Fase Segunda Fase Terceira Fase

Ataque ao “problema
dos salários” Ampliação de escopo, Consolidação dos
da tarefa Princípios
Estudo sistemático para a administração
do tempo (métodos de trabalho) Proposição de divisão
de autoridade
Definição de tempos e responsabilidades
padrão:velocidade Definição de princípios dentro da empresa
máxima de administração
do trabalho Distinção entre
Sistema de administração Técnicas e princípios
de tarefas: seleção
e incentivos

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63
63
 Teoria Clássica da Administração
• Iniciada pelo engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925).

• Foi o primeiro a dar atenção aos elementos da administração.

• Fayol procurava um ensino organizado da Administração

para formar administradores.

• A Teoria Clássica descreve a organização com base na sua

estrutura.
• Recebe influência das estruturas rígidas e hierarquizadas da
Igreja Católica e da Organização Militar.
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 As funções da Organização e o
conceito de Administração

• Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não se

preocupava com a fragmentação do trabalho do operário, mas sim
com a divisão dos órgãos que compõem a organização.

• A organização deve ser dividida em departamentos, cada qual

representando uma função organizacional.

• Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a serem

exercidas.
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 As funções da Organização e o conceito de Administração

A Administração deve:
Empresa Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar

Funções Funções Funções Funções Funções de

administrativas técnicas comerciais financeiras segurança

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68
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69
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 Max Weber e a Burocracia
• Bases da autoridade
ORGANIZAÇÃO
CARISMA TRADIÇÃO E NORMAS
Obediência decorre Obediência decorre
Obediência decorre
de devoção dos da crença no
de respeitos dos
seguidores ao líder. direito de dar ordens.
seguidores a
Esse direito é
orientações que passam
Autoridade está na estabelecido por
de geração a geração.
própria pessoa, normas aceitas
que demonstra, e tem limites.
Seguidores obedecem
ou os seguidores porque líder aparenta
acreditam, Autoridade age nos
ter direito de comando
que ele tem qualidades segundo usos e costumes. limites do cargo.
que o tornam admirados. Organizações dependem
dessa base de autoriza
Ex: Liderança política. Ex. Organizações
70 Ex: autoridade
70
formais
na família
 Características das organizações burocráticas

PROFISSIONALISMO
Burocracias são
FORMALIDADE formadas por
IMPESSOALIDADE
funcionários.
As burocracias são
sistema de normas
Como fruto de sua
Seguidores
participação, os
A autoridade é Obedecem a lei.
funcionários obtêm
definida por lei, que
meios para sua
tem como objetivo Autoridade é
subsistência.
a racionalidade obedecida porque
da coerência entre representa a lei.
Burocracias operam
meios e fins.
como sistema de
subsistência para
os funcionários

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71
72
72
 O contributo de Weber para a gestão moderna é evidente, sobretudo em grandes empresas
ou organizações públicas.

Mas deve existir atenção para o modelo burocrático porque pode não ser adequado a
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todas as empresas, exigindo uma gestão atenta para não gerar disfunções na empresa.
 Criticas às teorias clássicas:

Desumanização do trabalho e do trabalhador e a eficiência total como resultado pretendido.

“sem olhar a meios”.
O modo como vê a empresa : como um sistema fechado, simples e previsível como se de
uma máquina se tratasse.
Este ultimo impede que se preste atenção aos aspetos psicológicos e sociais da
organização.

Para ultrapassar estas criticas emergem estudos, claramente com uma vertente mais
humanista e que põem o homem no centro da análise, que dão corpo à abordagem
comportamental

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74
Motivação
Liderança Principais meios de dirigir as
Dinâmica de grupos pessoas dentro da empresa
Comunicação
 Abordagem comportamental
 Teoria das Relações Humanas
A teoria das relações humanas foi a primeira a considerar a importância e singularidade
do individuo.
Foi feito um estudo designado por experiencia de Hawtthorne , Resumo:

Fases Conclusões
1. Variações na intensidade da 1. O nível de produção é resultante da integração social
luz 2. O comportamento dos indivíduos é social, apoia-se no grupo
3. Existem recompensas e sanções sociais- “homem social”
4. A organização informal é, frequentemente determinante
2. Variações nas condições 5. Cada individuo é influenciado pelas relações que tem com
físicas de trabalho outros e influencia-os com a ação
6. O conteúdo e natureza do cargo têm muita influencia sobre a
3. Entrevistas moral do trabalhador
7. Enfase nos aspetos emocionais

4. Relações entre a organização

formal e informal

Os aspetos materiais deixam de ser reconhecidos como a única forma de promover a

eficiência !
 Teoria da motivação
A convicção de que o comportamento do individuo pode ser induzido por um estimulo externo que provem do meio ambiente que o rodeia.

Para se compreender o comportamento individual é necessário entender a sua MOTIVAÇÃO.

 Teoria da motivação - MASLOW
https://www.youtube.com/watch?v=EIU3GHDmGqA
Teoria da motivação - HERZBERG
Também relacionado com a motivação , Herzberg aponta dois fatores que influenciam o comportamento :

 Fatores higiénicos e extrínsecos

 Fatores motivacionais e intrínsecos

https://www.youtube.com/watch?v=-N_n9S2CwxI

2:24
 Teoria da motivação - HERZBERG

FATORES
HIGIÉNICOS

PRESENTES AUSENTES

PRESENTES
FATORES
MOTICACIONAIS

AUSENTES
  Teoria da motivação - MASLOW E HERZBERG

AUTO 5
FATORES REALIZAÇÃO
MOTICACIONAIS
(3 , 4 e 5) 4 ESTIMA

ASSOCIAÇÃO 3

FATORES 2 SEGURANÇA
HIGIÉNICOS
(1 e 2)
FISIOLÓGICAS 1
 – Teoria da X e Y de McGREGOR

A teoria X e a teoria Y de McGregor são 2 maneiras de perceber:

O comportamento humano , adaptadas pelos gestores, para motivar os empregados a obter uma produtividade elevada .

https://www.youtube.com/watch?v=88_PWNm9N8M

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 – Teoria da X e Y de McGREGOR

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 O Pensamento em Gestão: Origem e evolução

 Outras Abordagens ao estudo das organizações

 Teoria Neoclássica
 Gestão por objetivos
 Abordagem sistémica
 Abordagem contingencial
 Evolução da gestão
– Outros abordagens ao estudo das organizações

A partir dos anos 50 começam a desenvolver-se outras teorias explicativas da gestão.

No fundo estas abordagens são um “refinamento” das anteriores.

Surgem as teorias pragmáticas:

•Teoria Neoclássica
•Gestão por Objetivos

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 – Teoria NEOCLÁSSICA

Segundo os autores neoclássicos , o gestor tem por papel fundamental de apreender a evolução do mercado e inovar na
forma de maximizar o lucro através das oportunidades detetadas.
Relevo é colocado em 3 aspetos:

Teoria neoclássica: https://www.youtube.com/watch?v=-7ZSisI3TF0

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https://www.youtube.com/watch?v=GpFVn0tyt40
 – Gestão por Objetivos Peter Drucker

Gestão por Objetivos sugere que os objetivos não devem ser impostos pelas
chefias aos trabalhadores, mas sim que esses mesmos objetivos devem ser
decididos em conjunto com a gestão da empresa.

O estilo de gestão a adotar será o da gestão participativa e democrática, pois só

assim se pode tornar possível que todos se sintam confortáveis em partilhar os
seus pontos de vista e opiniões de melhoria do trabalho a realizar.

– https://www.youtube.com/watch?v=H3NT1gAWmUw

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 – Abordagem sistémica

Daniel Katz e Robert Kahn defendem uma organização como um sistema

aberto, ou seja, uma entidade que interage com as variáveis do ambiente que
a rodeia.

Nos anos 60 são abandonadas as teorias pragmáticas, por não obterem os

resultados desejados.

Surge a rutura no pensamento em gestão e a empresa passa a ser vista como um

sistema aberto, com interação dinâmica com o seu meio envolvente .

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– Abordagem Contingencial

Defende a ideia de que os que os gestores fazem, na prática, depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam a situação.

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 – Abordagem Contingencial

Segundo na teoria contingencial, nada é absoluto nas empresas, tudo está sujeito
a contingências.

Conclui que não há uma melhor maneira, de :

Organizar ou estruturar
Uma melhor estratégia de aumentar a eficiência
Uma forma certa de gerir.

Cada situação exige uma adaptação e medidas especificas.

93
93
 – Anos 70 e 80 avanção Gestão Qualidade Total
Reduzir os erros durante a produção, o serviço ao cliente e em todas as etapas de
criação de valor. ( existe varias variantes como o sistema Six Sigma)

– Em contestação ao modelo desgastado o Fordista, surge o Just I Time (JIT)

Visa eliminar stocks e agilizar o processo produtivo.

– Anos 90 Learning Organizations ( organizações que aprendem)

São empresas que têm capacidade de se transformar e reinventar continuamente

– Slow Europe( Europa Serena )

Os horários longos não favorecem a produtividade das empresas , pelo contrario. (
Modelo aplicado e com bons resultados em FRANÇA)

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94
 Estabelecer um rumo para a organização

• Estabelecer um rumo de futuro para a organização é uma das

tarefas mais importantes dos gestores de topo.

• Isto envolve :
• Pensar estrategicamente o ambiente externo
• Pensar estrategicamente o ambiente interno

• Em interação com uma visão, missão e objetivos a alcançar.

01 03

VISÃO VALORES

MISSÃO OBJETIVOS

02 04
01

VISÃO

1. A Visão pode ser percebida como:

2. A direção desejada,
3. O caminho que se pretende percorrer,
4. Uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e longo
prazo
5. e, ainda,
6. De como ela espera ser vista por todos .
 01
Exemplo real :

O mercado imobiliário apresenta-se cada vez mais competitivo, mas

VISÃO
temos presente que aquilo que leva anos a construir - a reputação de um
negócio - pode esfumar-se num mero instante.

Merecer a preferência natural dos nossos clientes é para nós o

reconhecimento do que melhor sabemos fazer - servir o cliente.
Pretendemos cada vez mais ser uma referência de qualidade e
profissionalismo no mercado em que nos inserimos. Orgulhamo-nos do
nosso percurso até aqui e é nossa intenção continuar a crescer, mas acima
de tudo, consolidar o tanto que conquistamos até agora!

Queremos, cada vez mais, estar próximo de si!

Valores - BelleVille Imobiliária

MISSÃO

1. A missão de uma organização consiste na definição dos

seus fins estratégicos gerais.
02
2. A missão deve ser formalmente expressa, servindo de guia de
orientação para as pessoas que trabalham na empresa.

3. A sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade

de propósito

4. A missão de uma determinada organização traduz-se numa

explícita declaração ou num implícito entendimento de qual é a
razão de ser da sua existência
 A declaração explícita deve ser:
MISSÃO
1. breve e simples, para mais fácil entendimento;
2. flexível, para durar mais tempo;
3. distintiva, para a diferenciar das outras organizações similares.

02

Habitualmente contém informações sobre:

1.o tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica;

2.os mercados a que se dirige;
3.a sua filosofia de atuação;
4.a visão que tem de si própria (autoconceito);
5.a imagem pública que pretende transmitir.

A missão de uma empresa é comunicada ou percebida tanto interna como externamente

por diversos meios.
 Exemplo real :
MISSÃO

A sua Missão é manter a liderança do mercado, através de uma

conduta profissional baseada num rígido código de ética, com um
02
único objetivo: prestar um serviço de excelência que satisfaça
todas as necessidades imobiliárias dos seus clientes.

A RE/MAX em Portugal
Ao entrar no mercado Português, a RE/MAX propôs-se aplicar o modelo de negócio inovador e de sucesso em todo o mundo e com ele alterar a maneira como
se vendiam e compravam imóveis e se geria uma agência imobiliária. O desafio era impulsionar mudanças na qualidade do sector – proporcionar um melhor
serviço ao cliente, introduzir novos sistemas de gestão e de marketing e profissionalizar os agentes imobiliários.

O resultado foi o rápido e consolidado crescimento da rede RE/MAX que ascende a mais de 340 agências e integra mais de 10.000 profissionais. Em Portugal,
desde 2000, a RE/MAX Portugal tem vindo a consolidar a sua liderança. A força da marca, a eficiência do serviço e satisfação dos seus colaboradores têm
vindo a ser reconhecidas e premiadas anualmente por várias entidades. Em Portugal, a RE/MAX é ainda líder em número de transações, agências e agentes
associados.
 Exemplo real :
MISSÃO

Procuramos encontrar sempre as melhores soluções, adaptadas

especificamente a cada cliente, qualquer que seja o nosso âmbito de
02
atuação - compra, venda, arrendamento, gestão de património, obras
ou remodelações.

Conhecedores experientes do mercado, movem-nos o rigor e a seriedade, sendo o nosso lema "Na BelleVille queremos realizar sonhos e criar sorrisos ... porque
no momento das grandes decisões, todos os detalhes importam".
 03

VALORES
Valores são os princípios que guiam a vida da organização,
tendo um papel tanto de atender os seus objetivos quanto
atender ás necessidades de todos aqueles que se encontram
à sua volta
 Exemplo real :
03
Transparência

Relacionamo-nos de forma leal e transparente com todos os nossos clientes, quer sejam compradores ou vendedores,
colaboradores e todos os demais parceiros de negócios.

Profissionalismo
VALORES
Procuramos dotar e formar a nossa equipa para sermos os melhores profissionais do mercado, qualquer que seja o nosso
âmbito de atuação - mediação, gestão de património, obras ou remodelações.

Rigor

Conscientes das questões legais que a atividade exige, trabalhamos sempre de acordo com a lei, garantindo ao cliente total
assertividade e credibilidade nos processos que desenvolvemos.

Espírito de Equipa

O nosso segredo de equipa passa por sermos uma empresa com espaço aberto à diversidade de talentos, opiniões e ao
respeito pelas diferentes formas de ser e de estar.

Ética

O código deontológico da mediação imobiliária abrange vários princípios que são conhecidos e respeitados por toda a
equipa, entre eles o da "boa fé comercial".

Integridade

Apresentamos e realizamos os nossos serviços de forma honesta.

Só prometemos o que conseguimos cumprir!

Valores - BelleVille Imobiliária

 Resultado desejado numa qualquer atividade
Devem ser explicitados de forma concreta
OBJETIVOS
Devem ser escritos.
Devem apresentar as características:

04
OBJETIVOS • Objetivos: O que pretende alcançar, realizar ou obter,
propósito, meta, alvos. Estes devem ser SMART.

04
 Exemplo real :
A Remax Portugal investiu dois milhões de euros a rede de franchising da marca em França, que tem 52
OBJETIVOS franchisados, numa operação que tem o objetivo de fazer crescer a rede e reforçar o posicionamento no mercado
daquele país.
A imobiliária portuguesa registou no último ano um crescimento de 9% no volume total de transações e de 17% em
volume de negócios face ao ano de 2017, tendo atingido um volume de transações 3,3 mil milhões de euros,
relativos às 62.287 transações realizadas nesse período, 79% das quais de compra e venda de imóveis.
A Remax que conta com 312 agências em Portugal teve ainda no ano passado, um aumento na ordem dos 21,5% no
número de agentes em atividade, passando de 6.126, em 2017, para um total de 7.443 em 2018. Em entrevista ao
04 Jornal Económico, Manuel Alvarez, presidente da imobiliária em Portugal, traça já novos objetivos ainda para 2019.
O que representa para a Remax Portugal a compra da Remax França?
Representa orgulho, porque todas as pessoas da RE/MAX Portugal colaboram. Querem que os portugueses a ensinar
e a ajudar a equipa de França e desenvolver todo o negócio. Estão bastantes pessoas dos escritórios de Portugal
envolvidas a ajudar os departamentos de França correspondentes, com toda a experiência acumulada e know-
how que têm de Portugal. Cada departamento se responsabiliza por ajudar outros de França, para que copiem ao
máximo os modelos que temos em Portugal.
Que outros objetivos tem a Remax Portugal para 2019?
Para 2019 temos o objetivo de consolidar esta posição em França. Assim como, atingir 12 a 14% de crescimento em
Portugal, distanciando-nos ano após ano, cada vez mais dos concorrentes, nomeadamente dos ocupantes da segunda
e terceira posição no mercado. Isto é, ano após ano, sermos, em proporção, maiores do que eles, continuando com o
objetivo de ser a empresa número um e cada vez mais afastada da concorrência. Para a RE/MAX França temos
como objetivo abrir 50 a 60 franquias novas.
Pretendem chegar a mais países a curto médio prazo?
A curto prazo, não perspetivo, mas é normal que o que aconteceu com a RE/MAX França, em que nos procuraram
para a ajudar e criarmos sociedade, vá acontecer em mais países. Considerando que a RE/MAX Portugal tem sido
um exemplo para muitos países do mundo RE/MAX, e, assim como não perspetivávamos algum dia ser sócios da
RE/MAX França, pode acontecer noutro país o mesmo que aconteceu na França .

Remax Portugal “tem sido um exemplo para muitos países”, sublinha Manuel Alvarez – O Jornal Económico (sapo.pt)
 Visão, Missão e Objetivos
(9) (PDF) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO RAMO DA ARQUITETURA: UM ESTUDO DE CASO COM APLICAÇÃO DA MATRIZ SWOT
(researchgate.net)

Mapa e Objetivos Estratégicos da Organização

108
108
 Visão, Missão e Objetivos
(9) (PDF) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO RAMO DA ARQUITETURA: UM ESTUDO DE CASO COM APLICAÇÃO DA MATRIZ SWOT
(researchgate.net)

109
109
Objetivos Estratégicos, indicadores e metas da Organização
 Visão, Missão e Objetivos

• Missão: Servir comida de qualidade, proporcionando sempre uma experiência

extraordinária.

• Visão: Duplicar o valor da companhia, ampliando a liderança em cada um dos

mercados

• Valores: Qualidade, Serviço & Limpeza aos Clientes; Incentivar o Espírito

Empreendedor; Compromisso com as pessoas; Maximizar rentabilidade das
operações; Contribuir com desenvolvimento das Comunidades em que atuam.

110
110
 Visão, Missão e Objetivos
• Desafio : Desenvolver uma declaração de missão.

• O quê?
Quais são os objetivos globais que pretende alcançar? Qual a imagem que
pretende dar? O que distingue a sua empresa e o que tem para oferecer?

• Como ?
Como atingiremos os nossos objetivos?

• Porque?
Porque estamos a tentar atingir esses objetivos? Porque os trabalhadores se
comprometerão em ter melhor desempenho?

• Resultados?
Quais os benefícios para os nossos membros – trabalhadores e clientes?

• Declaração: Converta as suas respostas em afirmações com impacto que

consiga juntar numa declaração de missão que seja convincente.
111
111
 • Ética Empresarial

• A reflexão sobre condutas moralmente aceitas ou não, fazem parte do

quotidiano humano, permanentemente.

• .Contudo, a reflexão ética, mais filosoficamente elaborada, faz as seguintes

perguntas:

• -Devo dizer a verdade ou posso mentir conforme necessidades?

• Será que posso mentir para conquistar clientes?

• No que consiste a honestidade?

112
112
 • Ética Empresarial

• Pode ser definida como a forma como as pessoas procuram viver de

acordo com standards de comportamento, ou seja, de acordo com o
que consideram certo ou errado.

113
113
 • Ética Empresarial

• O que comumente se chama de ética empresarial não é outra coisa

senão código de princípios morais que norteia as atividades
empresariais, os atores que atuam no mundo empresarial, no universo
de uma empresa etc.

• Ética empresarial pode ser, assim como a ética cristã, conjunto de

princípios que norteia as ações da administração e do pessoal com
o propósito de agir e interagir com os clientes, fornecedores,
concorrentes, poderes públicos...

• De maneira que se contemple valores como fidelidade, sinceridade,

autenticidade, responsabilidade etc.

114
114
 • Regra de ouro: “não fazer aos outros o que não queremos que nos
façam a nós”.

• Mas, porque nem todos têm a mesma hierarquia de valores, esta regra
básica, nem sempre funciona.

• Existem várias teorias ou escalas de pensamento , sobre a forma de

analisar e classificar os comportamentos sob o ponto de vista ético :

1. Teoria da ética como virtude

2. Teoria do bem maior ou do utilitarismo

3. Teoria do universalismo

4. Teoria do relativismo
115
5. Teoria dos contratos socias
115
116
116
 • Com o entendimentos destas teorias são primeiros passo no que
se refere ás decisões estratégicas, mas atenção ao dilemas éticos!

117
117
 • Tendo em conta a atitude assumida em relação aos princípios
éticos nos negócios , podemos categorizar os gestores:

118
118
 • Adicionalmente, Razões que contribuem para o comportamento
não éticos dos gestores nas decisões estratégicas:

119
119
 • As empresas têm abordagens diferentes :

120
120
 Estudo de caso :

ONDE ESTÁ A ÉTICA NA MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA?

Hoje de manhã quando saía para dar mais uma formação a Norte do país algo despertou a minha atenção: quando
cheguei ao meu carro deparei-me com um papel junto ao limpa-para-brisas que abri e li uma mensagem que
afirmava que tinha batido no carro de trás, o proprietário do outro carro solicitou neste bilhete um contacto da
minha parte com o objetivo de resolver esta situação, apelando no final à minha boa-fé.
A minha primeira reação foi de choque, pois não tinha batido em nenhum carro, e o pequeno risco que esta
pessoa afirmou ter verificado no seu carro não tinha para mim sentido, pois para além de estar certo que não o fiz,
hoje em dia quem estaciona na rua tem de estar consciente que está sujeito a estas situações. Será eticamente
correto da minha parte ligar para esta pessoa? Será eticamente correto dar-lhe o benefício da dúvida e acreditar
nas suas palavras, verificando o que de facto se passou para chegar a um consenso? Será eticamente correto
assumir de imediato, e disponibilizar-me para assumir o estrago?

…….

ONDE ESTÁ A ÉTICA NA MEDIAÇÃO IMOBILIÁRIA? - Massimo Forte

121
121
 • A responsabilidade Social empresarial (RSE)
• A Comissão Europeia definiu o conceito de responsabilidade social das empresas (RSE):

“As empresas integram preocupações sociais e ambientais nas suas atividades comerciais e
na sua interação com as partes interessadas numa base voluntária.

A responsabilidade social das empresas refere-se a ações empreendidas para além das
suas obrigações legais perante a sociedade e o ambiente.“

O que é
O que é
bom para
bom para o
negócio a
sociedade

122
122
 CIDADANIA EMPRESARIAL
CONTRIBUIÇÃO VOLUNTÁRIA DE RECURSOS RESPONSABILIDADES
PARA A COMUNIDADE : MELHORIA DE FILANTRÓPICAS
QUALIDADE DE VIDA

COMPORTAMENTO ÉTICO Responsabilidade Social RESPONSABILIDADES

OBRIGAÇÃO DE FAZER O QUE É CORRETO,
JUSTO E APROPRIADO; EVITAR PREJUDICAR ÉTICAS
OBEDECER ÁS LEIS
A LEI É A CODIFICAÇÃO PELA RESPONSABILIDADES
SOCIEDADE DO QUE É CERTO OU
ERRADO. JOGAR PELAS REGRAS LEGAIS
ESTABELECIDAS.
SER LUCRATIVO
OBRIGAÇÃO DE GERAR
RIQUEZA . RESPONSABILIDAD
A BASE DE SUSTENTAÇÃO DE
TODAS AS OUTRAS
ES ECONÓMICAS
RESPONSABILIDADES

Pirâmide da responsabilidade social da Empresa

123
123
 • As empresas não atuam isoladamente

• Monitorizar e avaliar o ambiente externo, podem detetar oportunidades.

• A evolução do ambiente externo influencia as várias expetativas da empresa.

• A compreensão do ambiente externo é fundamental à gestão.

124
124
 • O macro- ambiente externo

• Se a estratégia é a ação e o gestor com esta determina com age e reage às

alterações no ambiente.
• A regra é simples: o ambiente não é determinístico, as empresas podem
adaptar-se
• A correta tomada de decisão requer a compreensão das diversas informações
recolhidas do exterior, para entender como as operações serão influenciadas.

Domínio
Ambiental
Contexto
Internacional

125
125
 Dimensão do Ambiente Externo
Socio –Cultural
• Atitude quanto à qualidade de
vida
• Estilos de vida
• Posição da mulher no mercado
de trabalho
• Taxa de natalidade, estrutura
etária e crescimento da
população
• Valores e religião
• Valorização da educação
Tecnológica
• Despesa publica e privada em
I&D
• Proteção ás patentes
• Técnicas de produção
• Existência de centros de I&D e
relação com universidades
126 • Novos produtos e materiais
126
Económica
• Nível da inflação
• Taxa de juro
• Politica monetária
• Taxa de desemprego
• Controlo de preços e salários
• Balança de pagamentos
• Politica monetária
• Controlo de preços e salários
Internacional
• Competição de empresas
estrangeiras
• Entrada em mercados
estrangeiros
• Regulação do IDE
• Taxas de câmbio
• Liberdade de circulação de
pessoas, bens e capital
Politica e Governamental
• Fiscalidade
• Politicas reguladoras anti-trust
• Incentivos específicos
• Estabilidade do governo
• Regulações do comércio
internacional
• Politica salarial, de contratação ,
de despedimento
Ambiente Competitivo
• Estrutura da indústria
• Dimensão e competitividade do
setor
• Setores relacionados
 Olhar para o ambiente externo , tem que se olhar para o ambiente interno ,
o designado ambiente controlável.
Com a analise deste dois ambiente , muito tem mudado na forma como as empresas
Trabalham e se organizam

A Organização Tradicional A nova Organização

• Estável
• Pouco flexível
• Focada nas tarefas
• O trabalho é defino em termos da posição dos
indivíduos na hierarquia
• Orientada para o individuo
• Emprego permanente
• Decisão centralizada nos gestores de topo
• Força de trabalho relativamente homogénea
• Dia de trabalho : das 9h às 15h
• Relações hierarquizadas
• Dinâmica
• Flexível
• Focada nas competências
• O trabalho é definido em termos do que tem de
ser feito
• Orientada para a equipa
• Emprego temporário e flexível
• Os trabalhadores participam nas decisões
• Diversidade da força de trabalho
• Horário de trabalho flexível
• Relações laterais e em rede

127
127
 Com atuar face à incerteza ambiental

128
128
 Adaptação à incerteza, podem levar à alteração da estrutura orgânica.
Modelo de gestão pode ser mais orgânico ou mais mecanicista
Complexidade Ambiental

Reduzida Incerteza Baixa - Moderada Incerteza

Ritmo de Mudança

Moderada Incerteza Elevada Incerteza

129
129
 Adaptação à incerteza, podem levar à alteração da estrutura orgânica.
Modelo de gestão pode ser mais orgânico ou mais mecanicista

Mecanicista Orgânica

• Tarefas bem definidas • Tarefas desenhadas segundo o trabalho

• Estrita hierarquia de
autoridade
• Muitas regras
• Centralização no topo
• Comunicação vertical
de equipa
• Menor rigidez hierárquicas de autoridade
• Mais flexível
• Participação dos trabalhadores
• Comunicação horizontal

130
130
 Ameaça de produtos
substitutos Poder negocial dos clientes

• Custo da mudança
• Concentração
• Preço relativo do substituo
Rivalidade entre empresas • Volume das compras
• Propensão do consumidor
• Custo da mudança
existentes
• Elasticidade do preço
• Numero de concorrentes • Fidelidade à marca
• Concentração
• Custos de mudança Ameaça de novas entradas
• Diferenciação
• (barreiras à entrada)
Poder negocial dos Barreiras à saída
fornecedores
• Economias de escala
• Concentração
• Imagem de marca
• Volume de vendas
• Diferenciação
• Custo da mudança
• Custos de mudança
• Especificidade do produto
• Acesso a canais de
• Importância relativa dos
distribuição
clientes
131 • Politicas governamentais
131
132
132
 Análise do ambiente

Ao realizar o brainstorming junto aos colaboradores da organização foi identificado as

principais ameaças e oportunidades do ambiente externo que incidem no escritório de
arquitetura alinhado as cinco forças de Porter .

Ambiente Externo da Organização

Em relação às oportunidades e ameaças identificadas, os elementos corroboram com o Carneiro et al (2016) em seu trabalho. Apenas o elemento
A2. Crescimento de profissionais da área não foi considerado pelo autor por se tratar da especificidade de cada local, visto que na cidade deste
estudo possuem cursos de qualidade na área da arquitetura. Além do O5. Novos software de gestão, que não foram considerados pelo autor na
época, mas hoje é uma oportunidade que produz um grande diferencial competitivo.
.
133
133
(9) (PDF) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO RAMO DA ARQUITETURA: UM ESTUDO DE CASO COM APLICAÇÃO DA MATRIZ SWOT (researchgate.net)
 Análise do ambiente

Ao analisar as principais forças e fraquezas e por quais consequências elas ocorriam obteve-se como resultado

134
134
 • A estratégia desenvolve-se a vários níveis . Inicia-se com a análise do ambiente e
termina com eventuais ajustamentos ao desempenho da empresa.

Estrutura da
Análise Interna organização

F
Mudança ee
Missão e Escolha da Implementação Conflitos Ajustamento da
objetivos Estratégia da Estratégia Politicas estratégia, estrutura db
Cultura e controlo a
c
k
Controlo da
Análise Externa
Organização

• Mas o primeiro passo é saber : qual é o nosso

135
135

negócio?
 • 1º Passo : Definição do negócio

• Quem ? O quê? Como?

Quem está a ser satisfeito?

Grupos de consumidores

Definição O que está a ser satisfeito?

do negócio Necessidades dos consumidores

Como estão a ser satisfeitas as

necessidades?
Competências distintivas

136
136
 • Clientes , Consumidores, Competências Distintivas

Quem são os Cientes? • Os gestores devem questionar sobre quem são os

clientes e escolhê-los, em vez de aceitar passivamente
quem esteja disposto a comprar os seus produtos.
• Ao selecionar um grupo de clientes ( ou segmento de
mercado), a empresa tem que ter melhores condições de
servi-los do que a concorrência.
• O gestor tem que conhecer os pequenos detalhes
diferenciadores dos clientes

As necessidades dos consumidores

• O gestor que entenda as dificuldades e anseios dos seus
clientes, é incapaz de os satisfazer.
• Quem são os clientes que ainda não servimos e porquê?

As competências distintivas • O gestor deve procurar ou dois fatores críticos de

sucesso do setor e posicionar ai os seus recursos

137
137
 • Estratégias genéricas de negócio

• Uma vantagem competitiva é uma vantagem sobre os rivais

• É essencial seguir uma estratégia de negócio

• Porter usou as designações “liderança pelos custos” e “diferenciação”

• Há três estratégias genéricas:

– Liderança de custos
– Diferenciação ( do produto, imagem , serviço, pessoal)
– E Foco ou Enfoque

As empresas que não seguem qualquer destas estratégias

diz-se estarem em stuck in the middle ( ou presa no
meio)
138
138
Força da Industria Liderança pelos custos
Ameaças de novas A capacidade de cortar nos custos em
entradas retaliação afasta potenciais concorrentes.
Cria barreiras à entrada baseadas nas
economias de escala e vantagem de
custos
Poder dos clientes Possibilidade de oferecer preços baixos
a clientes com poder negocial
Os clientes só podem exercer pressão
para que os preços igualem os dos
concorrentes mais eficientes
Poder dos Defende de fornecedores com poder
fornecedores negocial porque tem maior flexibilidade
para enfrentar o aumento dos preços dos
inputs
Ameaça de Pode usar os baixos preços para proteger
Substitutos de produtos substitutos
Grau de Rivalidade Defende dos rivais, porque os seus
custos mais baixos significam que ainda
139 tem lucro depois de os concorrentes
139
terem consumido as margens na
competição.
Diferenciação
A lealdade dos clientes à
marca/empresa desencoraja
novas entradas
Grandes clientes têm menor
poder negocial porque há
poucas alternativas semelhantes
ou comparáveis- sendo, assim,
menos sensíveis aos preços
Ao ter margens mais altas
consegue maior poder de
negociação.
É mais fácil passar aos clientes
aumentos nos custos
Protege dos substitutos ao criar
lealdade do consumidor
Protege da rivalidade pela
lealdade do consumidor à
marca- consumidor menos
sensível ao preço
Aumenta as margens evitando a
Foco ou enfoque
A empresa desenvolve
competências especificas que
podem ser uma barreira à
entrada
Grandes clientes têm menor
poder negocial por falta de
alternativa
Os fornecedores têm pouco
poder devido ao pequeno
volume de compras
O foco com diferenciação
consegue passar aos clientes
aumentos nos custos dos
inputs.
Produtos ou serviços
especializados protegem dos
substitutos
Os rivais não conseguem
satisfazer o nicho de mercado
 • Exemplos Diferenciação
Inovar em produtos convencionais : Renova. Como tornar sexy um
produto “banal” como o papel higiénico?

Renova, explicar como é que uma empresa tradicional numa área tradicional
conseguiu inovar e tornar sexy internacionalmente um produto “banal”
como o papel higiénico.

Para isso, garante o gestor: a chave foi manter sempre um “espírito

empreendedor” dentro da empresa.
Também lembrou: é também a capacidade de ir buscar inspiração e
exemplos a outras empresas e a interseção com áreas diferentes.

“Olhar para outras empresas e mercados e trazer para o meu negócio”,

recomendou o responsável, terminando com a dica mais importante:
“Ser obsessivo”.
“É difícil encontrar um novo ícone como o papel higiénico preto”
140
140
 • Exemplos Liderança pelos Custos
Minipreço : Liderança pelos preços baixos exige atenção aos custos :

Filosofia : as lojas estão organizadas para otimizar os custos em todas as

fase da distribuição, para oferecer a melhor relação qualidade/preço aos
cientes.

Inovação: os esforços de invocação visam melhorar a oferta, o fluxo das

mercadorias e desenvolver novos produtos com a melhor relação
qualidade/preço do mercado

Lojas: funciona num conceito discount, num sortido de produtos

alimentares, bebidas, drogaria, perfumaria, têxtil e bazar aos melhores
preços do mercado, suportada em promoções regulares de preços.

Apresentação do espaço – lojas praticas e sem luxos que oferecem

produtos de primeira necessidade. A apresentação dos produtos é
frequente nas caixas de transporte de origem, de modo a reduzir tempo
141
na reposição dos produtos.
141
 • Exemplos pelo Enfoque

Ferrari ( nicho )

142
142
 • Cadeia de Valor e as estratégias funcionais

A atividade de uma empresa consiste numa sequência de atividades que

acrescentam valor ao longo do processo produtivo, desde a obtenção de
matérias-primas ate à disponibilização do produto ao consumidor – esta
sequencia designa-se por :

CADEIA DE VALOR

143
143
 Cadeia de Valor
A cadeia de valor proposta por M. Porter é um instrumento mais utilizado
para verificar quais as competências centrais para competir no setor e
para analisar onde esta a empresa verdadeiramente a gerar valor.

Sugeriu a Desagragação da cadeia de valor interna em atividades de suporte e primarias.

Primarias são as que estao relacionadas com a produçao , distribuição, marketing e serviço
144
pos venda. As de suporte são as que disponibilizam os inputs e as infra-estruturas.
144
 (9) (PDF) Enfrentando a crise da pandemia de COVID-19: A inovação seria um caminho possível aos meios de hospedagem? (researchgate.net)

Fonte: adaptado pelos autores a partir de Por

145
145
 (9) (PDF) Enfrentando a crise da pandemia de COVID-19: A inovação seria um caminho possível aos meios de hospedagem? (researchgate.net)

Revisão da cadeia de valor em tempos de pandemia

146
146
Cadeia de valor exemplo:

147
147
 Analise SWOT
A estratégia a seguir é condicionada pelos recursos e as competências que
caraterizam a empresa, as suas “forças” e “fraquezas” face, quer ás
necessidades do mercado, quer relativamente aos concorrentes. Esta
avaliação de recursos e competências é a analise interna.
Mas para se fazer uma análise do ambiente externo e interno de uma forma
sistemático é muito utilizado um instrumento –

A Matriz SWOT
O objetivo da matriz é a análise conjunta e simultãnea de dimensoes
internas à empresa (que são as forças e as fraquezas) e de
dimensoes externas ( as oportunidades e as ameaças)

.
148
148
 Análise SWOT para a ação estratégica
Forças Fraquezas

.
Oportunidades Aproveitam Impedem

Ameaças Neutralizam Vulnerabilizam

149
149
 Positivo Negativo
Forças Fraquezas
Estrategia focada Falta de uma orientacao estrategica definida
Competencias tecnologicas Marca fraca
Falta de competencias importantes: marketing,
Bom serviço ao cliente design, gestao, engenharia, etc.
Imagem de marca e reputação da empresa Fraco acesso a canais de distribuição
Finanças sólidas Finanças desiquilibradas
Fatores internos

Vantagens nos custos Instalacoes desadequadas

Competencias de marketing, I&D Baixa retencao de clientes
Canais de Distribuição Produto pouco fiável e de baixa qualidade
Relacoes/lealdade clientes Linha de produtos demasiado estreita
Qualidade do produto Escala de produção insuficiente
Tecnologia proprietaria Custos mais altos do que os rivais
Capacidade de Gestão Produto indiferenciado (face aos dos concorrentes)
Novo (inovador) produto Localização da empresa
Localizaçao da empresa Reputação da empresa danificada
Qualidade dos processos
Qualquer outro aspeto do negocio que adicione valor
ao produto ou serviço
Oportunidades Ameaças
Mudanças nos gostos dos clientes Entrada de novo competidor
Abertura de novos mercados geográficos Guerras de preços com concorrentes
Progressos tecnologicos Mudanças nos gostos dos clientes
Diminuição da tributaçao Mercados geográficos que se fecham
Fatores externos

Alteracoes de politicas governamentais Competidor que tem novo(inovador) produto

Alteracoes na estrutura etária da populacao Mudanças de politicas governamentais
Novos canais de distribuição emergem- como na
internet Aumentos de impostos sobre i seu produto
Alianças, Joint venture e aquisições Alterações na estrutura etária da populaçao
Entrar em novos segmentos do mercado que
150
oferecem maiores lucros Novos canais de distribuição emergem
150 Falencia de competidor Perda de vendas para os substitutos
Mercadi em crescimento Abrandamento da taxa de crescimento do mercado
 Análise SWOT para a ação estratégica
Análise SWOT - Exemplo Prático

Imaginemos que o negócio em apreciação é uma loja online de venda de livros infantis.

. Forças
- Potencial de clientes é mundial;
- Baixos custos iniciais. Os livros podem ser armazenados e enviados de qualquer lugar no
mundo;
- Baixo custo de manutenção do site;
- Fácil contacto com o cliente através de email;
- Devido aos baixos custos de estrutura os preços podem ser competitivos relativamente às lojas
físicas;
- Possibilidade de usufruir de redes de distribuição já existentes.

Fraquezas
- Possibilidade de devolução de livros pelo cliente;
- O marketing poderá ser complicado uma vez que maioritariamente será feito apenas na internet,
sem usufruir de outros meios mais tradicionais também eles eficazes;
- Custos de expedição de livros;
- Apesar de os custos de manutenção do site serem baixos a necessidade de constante update é
quase ilimitada, ao contrário do orçamento para esse efeito.
151
151
 Análise SWOT para a ação estratégica

Oportunidades

. - Aumentar a notoriedade da loja online através de uma campanha de marketing online via
blogs, fóruns e “passa palavra eletrónico”;
- Procurar quais as tendências do próximo ano por forma a melhor posicionar a empresa;
- Perceber quais são os clientes fiéis, saber o que compram e como se podem criar novos;
produtos relacionados com livros e leitura, a partir destas informações.

Ameaças

- Nicho de Mercado com muita concorrência;

- Alguma desconfiança com as compras online;
- Os negócios de maior estrutura podem fazer preços mais competitivos e interferir na
margem de comercialização de empresas mais pequenas.

152
152
 De acordo com a análise realizada pode-se dizer que a ERA Guarda está bem posicionada.
Possui um estabelecimento com destaque e bem localizado, o que se traduz numa grande visibilidade para o seu público. As várias
agências ERA, parcerias e a diversidade de imóveis faz com que tenham mais hipóteses de satisfazer as necessidades dos clientes.
Tendo em conta que as únicas fraquezas detetadas são a falta de lugares de estacionamento nos arredores da agência e a
dificuldade em diferenciar-se da concorrência, podemos dizer que a agência ERA Guarda ainda precisa melhorar, no entanto está
constantemente a trabalhar em prol da satisfação dos seus clientes.

relatorio de estagio Apresentação e Caracterização da

ERA Guarda - Pesquisa Google

153
153
 As empresas atuam cada vez mais no mercado internacional.

.
•Quer porque enfrentam a concorrência de empresas e produtos
estrangeiros.
•Quer porque elas próprias se internacionalizam.

É a pressão internacional está presente.

São muitos os fatores que motivam a internacionalização.

154
154
 Internacionalização e Globalização

A internacionalização refere-se a trocas económicas, políticas, culturais

entre nações que resultarão em relações, pacíficas ou conflituosas, de
. complementaridade ou de concorrências.

A internacionalização de uma empresa acontece quando esta comercializa os

seus produtos/serviços do seu mercado local para mercados externos.
Refere-se ao processo de uma empresa querer expandir a sua atividade para
“novos horizontes” seja através de vendas diretas, franchising etc…

Enquanto a Globalização (que se tem vindo a constatar nos últimos anos)

consiste num processo económico, social, cultural espacial e político entre todos
os países do mundo, eliminando assim as barreiras de transporte e da
comunicação ou por outras palavras trata-se da junção de vários aspectos que
unem civilizações de diferentes pontos do globo. Os principais factores que
caracterizam a formação da globalização são: a economia, a cultura e a
155
155
informação.
 Globalização

O que é a Globalização?

.
O processo de Globalização traduz a forma como os países interagem entre si.
É uma aproximação de pessoas de todo o Mundo, tendo em conta aspetos
económicos, sociais, culturais e políticos.

Através deste processo, as pessoas, os governos e as empresas trocam ideias,

realizam transações financeiras e comerciais e espalham aspetos culturais pelos
quatro cantos do planeta.

156
156
 Vantagens da globalização

•Crescimento de novos serviços que criam mais postos de trabalho aos

. qualificados.

•Melhoramento das relações entre países, introduzindo novos produtos no

mercado e alargando as trocas comerciais internacionais

•Introduz novas tecnologias, dando a conhecer as suas inovações

•Divulgação de novos hábitos culturais e melhoramentos a nível educacional

157
157
 Desvantagens da globalização

•Problemas de exploração de mão de obra ( a exploração do trabalho infantil)

•Deslocação das grandes empresas à procura de países com melhores condições de

.
investimento. ( Outsourcing)

•Aumento do consumismo

•Exclusão social para com aqueles que não têm recursos para ingressar no ensino,
exclusão esta que gera violência e outros problemas sociais. (exploração dos
trabalhadores pobres no estrangeiro)

•A tecnologia passa a ser utilizada para fins ilícitos, como tráfico de armas e droga.

•As redes sociais tornam-se caminhos rápidos para sequestros, abusos e por vezes até a
morte pois colocam facilmente em contato o agressor e a vítima.

158
158
 Exemplos de internacionalização

– Comercialização de produtos e serviços por empresas no mercado externo via

exportação, e também abertura de filiais em outros países;

– No âmbito do ensino, podemos citar as Universidades e suas práticas recorrentes

.
de intercâmbio; a aceitação de dupla titulação, ou seja, o reconhecimento de uma
formação acadêmica que foi realizada no país de origem juntamente com outro país;
parceria com Universidades estrangeiras para realização de projetos e também outras
relações que envolvem dois ou mais países;

– A internacionalização também acontece nas escolas particulares de ensino fundamental

e médio através do ensino bilíngue; e também através do programa High School, em que o
aluno realiza uma parte ou todo o ensino médio no exterior em uma instituição
conveniada.

159
159
 Porquê internacionalizar?

160
160
 Adaptação ao mercado externo ou padronização mundial

Quanto maior a padronização, mais fácil e rápido será para a empresa internacionalizar-
se.
.

A empresa pode comercializar no estrangeiro os mesmo produtos e da mesma forma que o

faz no mercado interno.

A recomendação para o gestor é que entenda qual é a vantagem competitiva

da empresa que lhe permitirá competir internacionalmente .

Competir orientado para um nicho de mercado

Escolher a melhor localização e a melhor inovação

161
161
 Como saber escolher:

A localização?
. As vantagens ?

Modelo do Diamante de Porter

162
162
 Modelo do Diamante de Porter

163
163
 Michael Porter propôs um modelo de vantagem competitiva nacional,
o qual ficou conhecido como Diamante de Porter.

Segundo essa teoria, as empresas adquirem vantagem competitiva

por meio de suas bases nacionais, ou seja, os países tem maior
probabilidade de êxito em indústrias ou segmentos em que o “diamante”
da nação é o mais favorável (PORTER, 1990).

164
164
 Para Porter existem quatro atributos dos países onde as empresas são criadas
que contribuem decisivamente para formação do contexto que permite às
empresas nacionais ganhar e manter uma vantagem competitiva:
.
•Condições dos fatores,
•Condições da procura,
•Indústrias relacionadas e de suporte e a estratégia,
•Estrutura e rivalidade das empresas

E inclui ainda os papéis desempenhados pelo governo e pela oportunidade como

fatores que influenciam o funcionamento destes quatro determinantes.

165
165
 Modelo do Diamante de Porter

166
166
Exemplo ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO DOS VINHOS
PORTUGUESES

167
167
 Cabe à empresa decidir se e quando internacionalizar.

Fatores para decidir o modo de entrada

Controlo e risco nos modos de entrada
Trade-offs nos modos de entrada
Exportação
. Licenciamento
Alianças estratégicas
Investimento Indireto
Cadeia de valor e internacionalização
Como analisar a cadeia de valor
O que fazer na cadeia de valor e subcontratação
Estratégias internacionais

168
168
 Projeto Aplicado de M-GEE - Rita Joia 50032103.pdf (rcaap.pt)

Internacionalização de uma Imobiliária Sueca em Portugal

Ciclo Organizacional Saudável

Ciclo Organizacional Problemático

169
169
 Cabe à empresa decidir se e quando internacionalizar.

Fatores para decidir o modo de entrada

170
170
 Cabe à empresa decidir se e quando internacionalizar.

Controlo e risco nos modos de entrada

Licenciamento
Risco de
. transferência
Joint venture
de
tecnologia
IDE
Exportação

Investimento necessário
Controlo

171
171
 Cabe à empresa decidir se e quando internacionalizar.

Trade-offs nos modos de entrada

Elevado:
Risco
Investimento
controlo
.

Baixo:
Risco
Investimento
controlo
172
172
 •O que é Estrutura Organizacional?

•Antes de tudo, um negócio é feito por pessoas, certo?

• A maneira como essas pessoas estão alocadas dentro da empresa, com divisão de
setores, cargos e tarefas, é chamada de Estrutura Organizacional.
.

•Indo um pouco mais além, a estrutura organizacional trabalha com níveis hierárquicos e
determina a relação entre líderes e seus liderados.

•Graças à estrutura organizacional é possível ter uma visão mais ampla sobre como os
recursos estão distribuídos pelas áreas e como a empresa caminha para atingir objetivos
estratégicos.

173
173
 • Como a Estrutura Organizacional influencia a eficiência de uma empresa?

• Estrutura Organizacional: identifica claramente as tarefas necessárias, organiza

funções e determina responsabilidades. Afinal, uma empresa eficiente conta com
pessoas que sabem quais são seus papéis dentro da organização.

.
• Com uma estrutura organizacional bem estabelecida, é possível traçar medidas de
desempenho por colaborador que sejam compatíveis com os objetivos da área e da
empresa. Falando em colaboradores, a estrutura permite trabalhar com a questão
motivacional e com a integração entre os funcionários.

174
174
 • Como a Estrutura Organizacional influencia a eficiência de uma empresa?

• Uma boa Estrutura Organizacional reflete também na produtividade e na excelência

da gestão empresarial. Com a estrutura adequada é possível desenvolver e gerir melhor
os indicadores de desempenho, controlar estoques, recolher e analisar diferentes dados,
além de verificar em quais áreas há excesso/escassez de recursos e qual está gastando
.
mais.

• Tudo isso permite à administração de topo e ao departamento de Recursos

Humanos tomar as ações necessárias. Já a equipe Administrativa consegue ter um
panorama mais amplo para fazer projeções orçamentais de forma correta.

175
175
 •Tipos de Estrutura Organizacional

•. A Estrutura Organizacional mostra a relação entre empregados e seus

líderes, bem como as responsabilidades de todos os recursos da empresa.
Primeiro, quando falamos em estrutura de uma organização pensamos em:

. •Estrutura Vertical
•Estrutura Horizontal

176
176
 A decisão sobre o tipo de Estrutura Organizacional a ser adotado pela empresa
depende do tipo e tamanho do negócio. Não existe fórmula mágica e o que
funciona para um, pode não ser um caso de sucesso para outro.

O importante é pensar sempre na cultura organizacional e no planeamento

estratégico, pois um precisa atender ao outro. Com base nisso, você poderá
analisar
. melhor não apenas a estrutura, mas que valores são necessários que seus
colaboradores tenham para que se encaixem no modelo adotado.

Então, pense nos valores, metas, objetivos e cultura da sua empresa. Ela adotou
a estrutura mais adequada? Caso contrário, sempre há tempo de corrigir a trajeto.

177
177
 •Tipos básicos de estruturas organizacionais
• Estrutura linear
• Estrutura funcional
• Estrutura linha-staff
.
•Novos tipos de estruturas organizacionais

• Estrutura com base em projetos

• Estrutura matricial
• Estrutura com base em função

178
178
 .

179
179
 .

180
180
 Tipo Vantagens Desvantagens
. Permite maior especialização . Geração e competição entre especialistas
. Simplifica o recrutamento, formação e treino . Potencial de confusao quanto aos objetivos
Estrutura Funcional dos trabalhadores . Dificulta a coordenação entre funções pelo aumento de
(Objetivos: eficiência . Permite o controlo pelo topo hierarquico chefias
interna e qualidade . Contato direto entre as unidades organicas . Dificulta o controlo pela diluição de unidade de
técnica) comando
. Dificulta a delimitação de responsabilidades, pelas
multiplas dependencias hierarquicas
. Maior Flexibilidade . Potenciais conflitos entre os conselhos do staff e as
Estrutura hierarquica . Maior especialização sem alteração da linha ordens da linha
por funcoes de comando . Tendência dos orgaos da linha (line) para se sentirem
(Objectivos : eficiência) . Facilidade de cooperação e coordenação desobrigados de qualquer atividade de pesquisa e
inovação, planeamento, etc.
. Facilita a abordagem multidisciplinar . Não se aplica a ativides repetitivas
. Satisfaz expetativas pessoais . Menor estabilidade
. Facilita a avaliação de resultados . A dupla dependencia pode originar conflitos
Estrutura matricial
. Melhor para decisoes complexas e mudanças . Exige que os participantes entendam e adoptem
(Objetivos: inovação do
. produto e
frequentes em ambientes estáveis relações colegiais em vez das relações hierarquicas
. Melhor em organizações médias com verticais
especialização tecnica)
multiplos produtos . Consome tempo em reunioes frequentes
. Partilha flexivel dos recursos humanos entre
projetos
. Foca a atencao na linha do produto . Necessita de mais colaboradores especializados com
. Poe a responsabilidade pelos resultados ao capacidade de gestão
nivel da divisão e, logo, proporciona medidas . Aumenta as dificuldades de controlo centrais. ( por
claras de avaliaçao dos gestores exemplo, dificulta ter um serviço financeiro central)
Estrutura por produto . Permite o crescimento e diversidade de . Dificulta a coordenação, integração e padronização
(objetivos: adaptação, produtos e serviços entre as linhas dos produtos
satisfação do cliente) . Perite maior adaptação dos produtos ao . Elimina economias de escla nos departamentos,
cliente enquanto multiplica os especialistas e as instalações
. A responsabilidade pelo produto e os pontos necessárias
de contato diretos com a divisao sao claros
. Descentraliza as decisões
. Coloca a responsabilidade a um nivel mais . Dificulta o controlo pelo TOP Management
baixo . Necessita de maior numero de gestores intermédios
. Focaliza-se nos mercados locais e problemas . Dificulta a atuação de alguns serviços centrais, como
Estrutura Geográfica emergentes especificos por exemplo, a Direção Financeira
181
181 Melhora a coordenação na região
. Melhora a comunicação com os atuais e
potenciais clientes
Todas as empresas precisam praticar o conceito de
marketing? Citem empresas que não necessitam tanto desta
orientação? Que empresas precisam mais dela?

182
Todas as empresas beneficiariam igualmente da reorientação de
suas operações em direção ao conceito de marketing.
Alguns exemplos de empresas que teriam menos necessidade de
uma profunda orientação para o mercado, são:

-Empresas que possuem um mercado cativo em função de

monopólio na oferta de um produto específico.
-Empresas que participam de concorrência para contratos
governamentais – a sua primeira preocupação é a eficiência em
custo e a capacidade de pesquisa.

183
Os maiores benefícios de uma orientação para o mercado que
favorecem as empresas e ou setores com alguma ou todas as
seguintes características:

-A capacidade industrial excede as vendas;

-Os consumidores diferem em preferências;
-A concorrência é vigorosa;
-Há melhoria contínua no produto e no desenvolvimento de novos
produtos;
-As marcas são similares e ou as inovações de marcas são
rapidamente imitadas.

184
Compreender as relações existentes entre o marketing como filosofia e como
processo de gestão.

185
 Marketing como filosofia

http://noticias.r7.com
http://www.metodistadosul.edu.br
http://revistaempresafamiliar.blogspot.com.br
Foco no cliente
Coordenação interfuncional
Foco na concorrência
Rentabilidade

186
Orientações da empresa
para o mercado

Produção Vendas

Produto Marketing

Marketing
holístico

187
 Orientações da empresa
para o mercado
• Produção – produtos disponíveis e de baixo custo;
eficiência produtiva e ampla cobertura de distribuição.
Apropriado para momentos de crise de abastecimento –
procura supera oferta.

• Produto – consumidores valorizam qualidade e

desempenho. Fabricar produtos superiores aos da
concorrência.

188
 Orientações da empresa
para o mercado
• Venda – esforço agressivo em vendas e
promoção. Não há preocupação com o pós
venda; empresas praticam quando têm capacidade de
produção excessiva.

• Marketing – satisfação das necessidades e

desejos dos mercados-alvos. Perspectiva de
fora para dentro, lucro é consequência da
satisfação dos clientes.

189
 Orientações da empresa
para o mercado
Outros Produtos e
Depto. departamentos serviços Canais
Comunicações
Marketing

Marketing Marketing
interno integrado

Marketing
holístico
Marketing Marketing
Socialmente de
responsável relacionamento

Ética Meio Comunidade Clientes funcionários Parceiros

ambiente 190
Marketing é o processo de planear e executar a conceção, a
determinação do preço, a promoção e a distribuição de
ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam
metas individuais e organizacionais.
Associação Americana de Marketing

191
 Análise do contexto Análise das necessidades e
Objetivos e estratégias da de marketing comportamento do
organização
consumidor
Segmentação e seleção do
mercado-alvo

Gestão
Estratégica de
Proposta de valor Posicionamento
marketing

Gestão da composição de
marketing

Produto Valor Ponto

percebido/satisfação
Preço Promoção 192
Análise do contexto e marketing
•Contexto interno

•Contexto externo

Economia Político-legal Economia

Sociocultural Tecnologia Concorrência

Fornecedores Distribuidores Clientes

193
 Marketing como processo de gestão
Gestão da composição de marketing
Produto Preço
Variedade, qualidade Preço de tabela
Design Descontos
Características Concessões
Nome de marca Prazo de pagamento
Embalagem Condições de
Serviços financiamento
Clientes-alvo

Posicionamento
pretendido
Comunicação Distribuição
Publicidade Canais, cobertura
Venda Pessoal Variedade
Promoção de vendas Locais
Relações Públicas Estoque
Marketing Direto Transporte
Merchandising Logística 194
 4Ps 4Cs
Produto (Product) Cliente (solução para o)
Preço (Price) Custo (para o cliente)
Distribuição (Place) Conveniência

Promoção (Promotion) Comunicação

Fonte: Kotler e Keller (2006)

195
Interação da empresa com o meio ambiente e avalia os
resultados das ações de marketing.

• Análise: Utiliza instrumentos para conhecer o mercado

para munir a empresa de informações que se tome decisões
mais assertivas.

• Adaptação: processo de adequação do mix de produtos da

empresa às necessidades e desejos identificados na análise.

196
• Ativação: distribuição, logística, a força de vendas e o
composto de comunicação de marketing.

• Avaliação: controle do esforço da gestão de marketing.

197
 Tecnologias Conexões com
de conexão os Clientes
(internet, banco de dados, (marketing one to one,
telmével, tv interativa) clientes de valor)

Desafios...
Conexões com Conexões com
o mundo ao os parceiros de
nosso redor marketing
(globalização,
responsabilidade (interno e externo)
ambiental e social)
Estilos de liderança
Definições de liderança
Funções do Líder
Motivação de Equipas
 Boa arquitetura organizacional
 Tecnologias de ponta
 Sistemas de informação potentes e modernos
 Uma boa estrutura de custos
 Adequada diversificação e melhoria de produtos e serviços
 As Pessoas.....
Liderança
Elementos envolvidos

Locus da Liderança
Supervisão Liderança Liderança de
Participativa Equipas
Dirige as pessoas Envolve as pessoas Gera confiança e
inspira o trabalho em
equipa
Explica as decisões Ouve as pessoas Facilita e apoia as
antes de tomar decisões
decisões
Treina as pessoas Desenvolve as Expande as
pessoas competências da
equipa
Gere os indivíduos Coordena o esforço do Cria uma identidade de
grupo equipa
Controla o conflito Resolve os conflitos Tira partido das
diferenças
Reage à mudança Implementa a Antecipa e influencia a
mudança mudança
O que bloqueia a iniciativa:

1. Não ter direito a errar

2.Uma pessoa sabe... Outra não ...
3. Só há uma boa maneira de fazer corretamente...
4. A iniciativa é da responsabilidade exclusiva do formador
5. Ensinar….
O que favorece a iniciativa:

1. “Aprende-se com os erros”

2. Cada um detém uma parte pertinente do saber
3. Cada um pode encontrar a sua maneira de realizar a
tarefa
4. Todos podem ter iniciativa
5. Promover a descoberta
ESTILO DE LIDERANÇA DE
EQUIPAS
LÍDER DE UMA EQUIPA:
 tem uma conceção forte de
superior/ subordinado;
 orientado para a tarefa; pensa
em termos do que deve ser
realizado;
 controla o fluxo de ideias;
 planeia o que é necessário
fazer;
 privilegia a comunicação
vertical;
 estabelece os objetivos de
trabalho para a equipa;
LÍDER DENTRO DA EQUIPA:
 integra-se dentro da equipa
 inovador e imaginativo, não é
rígido em relação ao que foi
planeado;
 aceita ideias vindas da equipa;
 coordenador de actividades;
 comunica dentro da equipa
(faz team briefings, ...);
 estabelece os objectivos de
trabalho negociando com os
elementos da equipa;
ESTILO DE LIDERANÇA DE
EQUIPAS
LÍDER DE UMA
EQUIPA:
 mantém a liderança nas discussões
de grupo;
 estrutura o ambiente de
trabalho para o grupo;
 sente-se menos confortável a
discutir sentimentos, assuntos
sensíveis e as necessidades
dos outros;
 escolhe técnicas e métodos de
trabalho;
 avalia a eficácia do trabalho;
LÍDER DENTRO DA EQUIPA:
 aceita e desempenha o seu mais
eficaz papel na equipa;
 estimula o grupo a estruturar o
ambiente de trabalho;
 apoia a criação de uma
atmosfera aberta em que se
podem exprimir sentimentos;
 desenvolve e utiliza as com-
petências dos membros da
equipa, é flexível na metodo-
logia de trabalho;
 encoraja a reflexão sobre o
desempenho;
ESTILO DE LIDERANÇA DE
EQUIPAS
LÍDER DE UMA EQUIPA:
 aceita responsabilidade pelos
sucessos e fracassos.
LÍDER DENTRO DA EQUIPA:
 partilha as responsabilidades
com a equipa.
NÃO VALE
QUEIMAR OS NÃO VALE SER
COLEGAS ... “CARRAPATO” OU
ANDAR SEMPRE À
BOLEIA ...