Introdução à Empresa

Nesta cadeira estudar-se-á uma dupla perspectiva da empresa/organização: inserção da

organização no meio socioeconómico em que actua e da sua composição interna.

Organização

 Entidades que surgem para operar tecnológicas que são impossíveis ou inviáveis de
serem utilizadas por indivíduos ou outros entes.

 domínio da tecnologia
 vantagem competitiva
 concentração em actividades “core” (as actividades em que é melhor e mais
produtiva)

Assim, podemos inferir que a existência de uma organização tem como primeiro
fundamento a produção de “algo” que ninguém faz melhor, tendo que operar (muito)
bem uma determinada tecnologia.
Por outro lado, com o aumento da internacionalização e da liberalização é necessário
cada vez mais uma melhor capacidade de produção, sendo a única forma de sobreviver
em mercados bastante competitivos.
 têm não só de saber fazer bem, como ter alguém para quem o fazer, uma
razão para o fazer e o saber “fazer/operar”.

De facto, podemos dizer que surgem para desempenhar uma função que é sentida
como necessária por outros agentes do meio ambiente e sem os quais não existiria (por
isso, há a necessidade de interessar aos “stakeholders”  todas as entidades que têm um
interesse investido na existência e/ou actuação da organização).

Em suma, trata-se de um grupo social em que existe uma divisão funcional do

trabalho e que visa atingir determinados objectivos, e cujos membros são indivíduos co-
produtores desses mesmos propósitos, e por seu turno possuidores também de
objectivos próprios.

Consequências/características:

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  divisão de funções
 articulação/optimização de objectivos organizacionais e pessoais (tendo em
conta as diferenças intrínsecas entre cada pessoa)
Uma organização é constituída por um conjunto de subsistemas que se influenciam
mutuamente; sendo que ainda interagem, por sua vez, com duas envolventes externas à
organização, as quais vão ser também importantes na definição dos objectivos e formas
de agir da organização.

Envolvente contextual  conjunto de características que definem o exterior da

organização e que condicionam o seu campo de possibilidades de actuação, ao mesmo
tempo que lhe concede o essencial da sua razão de ser.
São então um conjunto de características sociais, culturais, éticas e económicas que
definem o sistema social amplo do qual a organização faz parte; e que devido à
mutabilidade a que o sistema social está sujeito variam no tempo e no espaço.
Por fim, há que referir que é importante e necessário conhecer bem estas
características para que a organização seja capaz de definir correctamente a sua
actividade quer a nível interno quer externo.

Envolvente transaccional  conjunto de entidades - indivíduos ou organizações - que

entram em contacto directo com essa organização, geralmente através de uma relação de
troca (mediata ou imediata).
Deste modo, inclui não só as entidades que já têm relações com a organização, como
todos as outras que seja crível virem a ter/estabelecer no futuro.

Contexto
Transaccional
Institucional

Gestão

Operacional

 implica controle e/ou

constrangimento

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 As empresas têm de estar bastante atentas à evolução dos valores que podem
influenciar a sua existência ou sua legitimação. Para além disso, o institucional deverá
reflectir o contexto.
Estrutura Interna da Organização

Subsistema Operacional  o principal objectivo deste subsistema é sem dúvida ter o

input quando é preciso e ter a certeza que se consegue escoar todo o output.

Produção de output:
Critério de avaliação: eficiência
Objectivo – trabalhar sem incerteza, num clima de protecção e estabilidade artificial

Eficiência: rácio entre inputs e outputs Eficácia: atingir os objectivos a que

(quanto é que é se gasta para fazer o me proponham sejam eles de que índole
quê). forem (normalmente consideram-se a
satisfação dos interesses dos
“stakeholders” pela organização).

Subsistema de Gestão
Envolve a negociação com a envolvente transaccional de inputs e outputs criando um
clima de protecção face à “incerteza”  amortecer os impactos e instabilidades de
mercado. Para diminuir o risco resultante das alterações/variações no meio social
envolvente (contexto) possui duas hipóteses/formas: aumentar os stocks ou diversificar
os fornecedores.

Subsistema Institucional
Pressupõe a “negociação” da legitimidade da organização  necessidade de
legitimação social ao longo do tempo, logo tem de estar atenta à evolução e às
novidades

Convém ainda notar que por vezes a eficácia pode surgir como restrição à eficiência,
ou seja, nem sempre o principal objectivo da organização é fazer o melhor possível com

4
o que dispomos, porquanto poderá ter propósitos de outro índole/âmbito que fazem uma
espécie de “barreira” ao seu intento primordial, a eficiência.

 Em suma, o grande objectivo é diminuir e minimizar ao máximo a incerteza,

evitando as flutuações e protegendo as produções, pois se não existir incerteza as
organizações podem produzir tendo sempre a certeza que vão vender a sua produção.

5
 Parte Prática – Cálculo Financeiro

Capitalização:

Actualização:

VA = valor actual; CF = cash-flow; r = i = taxa juro mercado; n = nº de períodos de tempo

Anuidade:

Perpetuidade:

VA = valor actual; CF = cash-flow; r = i = taxa juro mercado; n = nº de períodos de tempo;

g = taxa de crescimento da anuidade/perpetuidade

Juros: Compostos 
Simples 

Pagamento mensal de
juros
Taxa Nominal anual taxa proporcional mensal =

Pagamento anual de
juros

= taxa efectiva anual i efectiva anual = (1 + taxa proporcional mensal)12 - 1

i equivalente mensal =

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 Empresa (caso especifico de organização)

O objectivo estrutural de uma empresa passa pela tentativa de combinar optimamente

os recursos (inputs) de forma a potenciar a sua capacidade de produção (outputs).
 é o critério central da gestão empresarial

Hoje em dia vimos a assistir ao aumento da “empresarialização dos serviços”, devido

à necessidade constante e crescente de optimização do produto.

Legitimação  satisfação dos “stakeholders” por parte da empresa, ou melhor, o grau

em que a empresa satisfaz os seus interesses. Há que notar que a eficácia e a legitimação
estão estreitamente interligadas e são as principais razões da existência da empresa.

De facto, a empresa primeiro deve preocupar-se em obter a legitimidade para operar e

só depois se tem/deve preocupar com a concretização dos seus objectivos institucionais.
Por fim, qualquer empresa possui e dispõe de capacidade para gerar um vector de
objectivos próprios, o qual surge da combinação de vários propósitos.

Envolvente Transaccional

A empresa actua simultaneamente como agente económico em diversos mercados:

 mercado das matérias-primas e componentes (mercado dos inputs)
 mercados dos bens de equipamento para o seu processo produtivo
 mercado de trabalho
 mercado financeiro
 mercado do produto final da empresa (mercados dos outputs)

Gestão da Estratégia dos Stakeholders

 Capacidade de balancear a eficácia e a eficiência

 Capacidade para gerir a relação de poder/dependência face a cada 1 dos
stakeholders (grau de “criticalidade” ou facilidade de substituição  importância estratégia para
cada 1).

7
  Monitorização da dinâmica da relação empresa/stakeholders (porque não é uma
situação constante e monótona: p. ex: inovação tecnológica, fusões…) .

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 Já estamos então em condições de distinguir Economia da Empresa de
Microeconomia. De facto, enquanto a primeira se ocupa do estudo da actuação
simultânea de uma dada empresa (focal) em diversos mercados, estudando a situação de
posicionamento simultâneo em todos os mercados que ela intervém; já a segunda fica-se
pela análise da actuação de diversas empresas num só mercado (associando os clientes à
procura e fornecedores à oferta).

Papel do Gestor

 Gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de atingir

eficazmente os objectivos organizacionais, usando eficientemente os recursos escassos
num contexto em mudança.

Para gerir a incerteza de transacções com o exterior (relação empresa - meio ambiente):
 gestão comercial
 gestão financeira
 gestão compras
 recrutamento e selecção de pessoal

O gestor a nível do sistema interno deve ser o elo de ligação do sistema social da
organização – elementos mediador entre o subsistema operacional e o exterior
(envolvente transaccional) – e também da envolvente contextual com a empresa
{capacidade de percepção das grandes questões que superam a capacidade negocial e, por isso,
tem de ser colocadas a nível institucional}.

Em conclusão, deve-se tratar do líder do sistema social que é empresa, tentando

compatibilizar ao máximo os objectivos organizacionais com os individuais. Por outras
palavras, é o elemento aglutinador do sistema social interno e o seu
representante/imagem face ao exterior.

Não restam, de facto, dúvidas que é a ele que compete definir a estratégia da empresa
de forma a conseguir alcançar os objectivos institucionais quer articulação com os
stakeholders quer com os trabalhadores.

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10
 Teorias Organizacionais

Teorias clássicas

 Todas elas tentam desenvolver um modelo explicativo do funcionamento das

organizações através da enunciação de um conjunto de leis/regras de funcionamento que
deveriam ser tomadas como normas de acção/actuação por parte dos gestores. Todavia,
devido ao facto de considerar a empresa como um sistema fechado, a abordagem centra-
se unicamente no estudo interno da organização procurando então enunciar as regras
que permitirão a optimização desse funcionamento.

Três princípios fundamentais:

 descoberta das regras ideais de funcionamento.
 organização vista como um sistema social fechado (existia independentemente do que
as rodeava), tecnologicamente centrada e cuja preocupação única é a procura da
eficiência como função de optimização.
 o indivíduo deve adaptar-se à máquina, de forma a poder complementá-la e
contribuir decisivamente para a optimização do sistema técnico.

Administração Científica  Taylor, Americana

 “one and one only best way”  conceito resumido da teoria.

Trata-se da teoria que mais se orienta para o estudo do sistema de produção fabril.
Em termos de pressupostos de teoria defendia a desagregação do processo produtivo
em tarefas bastantes simples, que facilmente se tornassem rotineiras e espontaneamente
realizáveis, pois só assim se poderia aumentar a produção/produtividade – tinha que se
analisar os movimentos e avaliar quem faz melhor, no menor tempo e com o menor
esforço possível.
Por outro lado, não se preocupa minimamente nem com a coordenação interna nem
com o relacionamento externo, porquanto os considera dispensáveis.
De facto, preocupa-se, bastante e sobretudo, com a organização das hierarquias mais
baixas da empresa.

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 Escola Anatómica-Descritiva  Fayol, Francesa
 todo o bom funcionamento organizacional depende da linha
de comando.

Esta teoria assenta numa definição rígida e muito importante do papel do gestor,
considerando depois uma hierarquia bastante estruturada e clara, onde todos sabem
quem é o chefe e a ele respondem directa e pessoalmente – espinha dorsal de toda a
estrutura organizacional.
Por outro lado, baseia-se numa lógica mecanicista e fechada que considera o
conhecimento técnico menos importante para a gestão, sobretudo para os do cimo da
organização {proporcionalidade inversa entre hierarquia e conhecimentos técnicos} .

Modelo Burocrático  Weber, Alemanha

Segundo esta teoria o gestor seria capaz de conseguir o domínio total da organização
através da fixação de regras, as quais podiam prever ou analisar todos os casos possíveis
de ocorrer no futuro – como existe uma regra para resolver todos os casos o gestor é
capaz de actuar em qualquer situação (só funciona porque se considera um sistema fechado
sem contemplação a mudanças/alterações).
Também segundo este ponto de vista os indivíduos seguem um comportamento
prefixado e padronizado, o qual se (pre)supõe decorar ou mecanizar.

Teorias Comportamentais

Mais recentemente deu-se um desvio de foco de análise do sistema técnico-produtivo

para o social, sendo que o comportamento humano (visto do ponto de vista da motivação e
evolução da inserção social) passa a ser visto como um elemento crucial e o verdadeiro
objecto de estudo.

 A motivação do comportamento e o relacionamento interpessoal

passam a ser vistos como as “chaves” para a eficiência produtiva.

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 Teorias das Relações Humanas (Elton Mayo)
Segundo esta teoria a dinâmica de grupo faz as pessoas trabalhar melhor (o espírito de
grupo e a capacidade de trabalhar em conjunto aumentam a produtividade) .
Sendo assim, conceitos como “organização informal” e “moral” passam a ser
elementos-chave no estudo de qualquer organização.

Teoria Behaviourista
Inclui o elemento vontade dos indivíduos no estudo e processo inter-relação e
estruturação organizacional (motivação, liderança e desenvolvimento organizacional) .

Abordagens mais Pragmáticas

Embora relacionadas e focadas no relacionamento interpessoal e no individual

visavam, tal como as teorias organizacionais clássicas, a definição de regras práticas de
gestão (ao contrário das duas teorias anteriores que eram demasiado teóricas).

Teoria Neoclássica
Consistia na readaptação dos principais conceitos que surgem nas teorias clássicas.
Assim, baseava-se numa abordagem pragmática, com ideias práticas a desenvolver nas
empresas e resultados imediatos.
Por outro lado, introduziu novos factores de “inovação” e marketing – detecção de
oportunidades e ser capaz de os aproveitar activamente.
Podemos então definir esta teoria como propondo a optimização do sistema interno
sujeito às restrições impostas pelo mercado, o qual é considerado fundamental. Tinha
ainda como objectivo primordial que os empregados se sentissem bem na empresa.

Administração por Objectivos

Baseada em cinco grandes princípios:
 preocupação na obtenção dos objectivos globais da empresa
 rendibilidade de cada área funcional vista como relativa para a contribuição dos
objectivos globais de toda a empresa
 avaliação objectiva dos indivíduos em função de metas pré-estabelecidas
 implementação de uma gestão planeada

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  auto-controlo
Gestão de Informação

Actualmente vivemos numa época em que a informação é-nos veiculada de forma

maciça e abundante, logo há que saber escoar o que realmente interessa. E neste caso
específico da informação também a empresa necessita de muita para poder estudar
constantemente as suas vertentes contextual e transaccional.
 Nível contextual  evolução dos valores da sociedade, actualidade política,
conjunturas económicas…
 Nível transaccional  informação completa e analítica sobre mercados

Por outro lado, a informação serve também como ferramenta essencial no controle das
actividades da empresa.
 crucial para a acção da empresa  processo de tomada de decisões;
 e para a reacção  capacidade de controlar e corrigir o resultado da acção.

Cont. Financeira Cont. de Gestão

1. principais
“Stakeholders” (externo) Gestores de empresa (interno)
utilizadores
Restrições derivadas dos Sem regulação, de acordo com as
2. liberdade
princípios contabilísticos necessidades operacionais e
escolha
geralmente aceites estratégicas
Preocupação com a medida e a
Preocupação com a forma como
3. implicações comunicação de fenómenos
medidas e relatórios irão influenciar o
comportamentais económicos; impacto no
comportamento diário dos gestores
comportamento é secundário
4. orientação Orientada para o passado;
Corrente e a pensar no futuro
temporal histórica
5. âmbito Muito flexível, variando bastante a
Menos flexível
temporal unidade de tempo
Detalhados: preocupação com vários
Sintéticos: preocupam-se com a
6. relatórios pormenores e informa sobre decisões
empresa como um todo
locais

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 Campo menos definido: maior
7. definição de utilização de outras disciplinas
Campo mais definido
actividades complementares

Medidas financeiras, mais medidas

8. tipo de
Medidas financeiras apenas físicas e operacionais no processo,
informação
clientes, tecnologia…
9. natureza da Objectiva, auditável, real,
Mais subjectiva e avaliável
informação consistente e precisa
Informação sobre decisões internas
Relato histórico de performance
10. objectivos feitas a empregados e gestores;
externa da empresa
controle da performance operacional

Preocupações Fundamentais da Contabilidade de Gestão:

a) Estudo dos Custos

Deverá calcular-se os custos originados pela actividade da empresa, mas
simultaneamente interligá-los com o seu output – o objectivo passa mesmo por conhecer
onde e sob que forma a empresa gera custos, mas influenciando a decisão da gestão
desses custos em função dos resultados que permitem criar/gerar.

b) Planeamento da actividade e controle de execução

Pretende-se desenvolver, analítica e quantitativamente, os custos e proveitos
resultantes da programação da actividade da empresa para um dado período de tempo, o
que, à posteriori, permitirá fazer comparações entre o que realmente está a acontecer e o
que estava previsto/programado.

Por outro lado, é necessário determinar qual o conceito implícito em cada momento da
actividade da empresa, pois a ordem temporal pela qual ocorrerem pode variar.
 Encomenda firme ao fornecedor  despesa (jurídico)
 Utilização no aparelho produtivo  custo (económico)
 Regularização financeira ao fornecedor  pagamento (financeiro)

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 Encomenda recebida  receita (jurídico)
 Aumento do valor dos bens processados  proveito (económico)
 Regularização financeira ao cliente  recebimento (financeiro)

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 Custos Fixos/Variáveis

Nível de Actividade aumenta {diminui}

Tipo de Custo Custo Total Custo Unitário
Fixo Inalterável Diminui {aumenta}
Semi-fixo Aumenta {diminui} Diminui {aumenta}
Variável Aumenta {diminui} Inalterável

NOTA: Custos Fixos  apenas para um determinado intervalo de dimensão (p. ex:
aumento exponencial da actividade da empresa levaria a um aumento destes).
Custos Variáveis  existe linearidade/proporcionalidade dentro do intervalo.

CT = CF + CV = CF + (custo unitário * Q)

 Conceito de margem de contribuição  em que é que o produto (sozinho) contribui

para os lucros da empresa
Convém referir uma armadilha bastante comum e na qual se cai facilmente: a
formulação de preços e a decisão do ponto de produção baseadas apenas em custos
marginais, esquecendo totalmente os custos fixos, o que poderá, para além de ser um
grande erro, causar avultados prejuízos económicos à empresa.

Custos Médios/Marginais

 vai diminuindo e tendendo para os CV à medida que os CF se forem

diluindo pelo aumento de unidades produzidas.

Custo marginal unitário  o custo de produção de mais uma unidade do bem ou

serviço em causa (CMU=CMG, desde que seja dentro do mesmo intervalo de dimensão em
que a produção de mais uma unidade não implica o aumento dos Custos Fixos) .

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 Break Even Point

O ponto no qual o volume de vendas faz com que a empresa opere sem prejuízos, ou
seja, é o ponto a partir do qual a empresa obterá lucro (ponto mínimo aceitável de
laboração da empresa) – CT = R.

, porque Pv * Q = Cf + Cc * Q {Q > Q*  lucro}

, porque R = Pv * Q = Cf + Cv * Q 1=

{R > R*  lucro}

 acréscimo de quantidades necessárias para um novo intervalo de

dimensão atingir o obtido no final do intervalo anterior.

Funções da Contabilidade de Gestão:

 Controlo Operacional  providenciar feedback e informações sobre a eficiência e

qualidade da performance das tarefas.
 Custos de Produto e Cliente  medida de custos dos recursos usados na produção de
um produto ou serviço no mercado e a entrega aos consumidores.
 Controlo de Gestão  providenciar informação sobre a performance dos gestores e
das unidades de operação.
 Controlo Estratégico  fornecer informação sobre o estado financeiro da empresa, a
performance competitiva a LP, condições de mercado, preferências dos consumidores e
inovação tecnológica/técnica.

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 Utilização da Contabilidade de Gestão:

Orçamentação
 Produção de orçamentos que permitam concretizar o resultado da programação da
actividade da empresa e servir de referencial para o controlo da implementação
(orçamento = expressão quantitativa e formalizada de um plano de actividades).
Dentro de uma mesma empresa existem muitos orçamentos, por sectores, secções ou
áreas, o que as obriga a relacionarem-se umas com as outras (permite não só a articulação
entre sectores da empresa mas também o aproveitamento de sinergias) .

Alocação/Imputação de Custos

Como??? Em primeiro lugar e para se poder avançar no processo de decisão há que

distinguir custos directos e indirectos, o objecto de custo (actividade, departamento ou
produto) e os critérios de imputação. Neste último, podemos imputar em função de uma
hipotética relação causal ou então de uma outro “juízo” qualquer – p. ex: benefícios
retirados, capacidade de pagamentos, etc.

Porquê??? Porque esta divisão dos custos permite mais facilmente tomar decisões, por
razões legais (visto que as leis dos países obrigam a isso) e também para motivar,
explicitar ou consciencializar empregados, “stakeholders” ou outros entes.

Custo directo: aquele que pode, sem Custo indirecto: não se pode associar
margem para dúvidas, ser vs imediatamente ao objecto de custo
alocado/imputado ao objecto de custo

 Cost Drivers (drive de custos)  factores que causam a variação de um custo de uma
unidade de referência.

Outros conceitos relacionados:

 mão-de-obra directa
 matérias-primas

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  gastos gerais de fabrico (overhead)  custos que a empresa suporta, mas que não
estão associados directamente a nenhum produto (p. ex: gestor de manutenção, renda da
fábrica…).
Gestão de Recursos de Materiais

Dois grandes grupos de inputs que originam problemas de gestão diferentes:

 Materiais consumíveis no processo de transformação/produtivo
 Materiais de utilização permanente

Gestão de Stocks

Tipos de stocks:
 matérias-primas
 produtos em vias de fabrico
 produtos finais (tanto os que se encontra em armazém como aqueles que já se encontram
no cliente, mas que contudo ainda não estão vendidos - a receita só existirá quando o forem)

NOTA: amortizações são custos mas não pagamentos.

Objectivos da Gestão de Stocks

 Maximizar o serviço ao consumidor, minimizando os encargos para a

empresa resultantes da existência de stocks.

Necessidade da empresa ter stocks (Funções dos stocks):

 Prover à procura do consumidor  prestar um serviço satisfatório ao consumidor.

 Alisar o processo de fabrico e facilitar o processamento interno  minimizar a
incerteza e flexibilizar o sistema de processamento interno.
 Comprar da forma mais económica, no momento e quantidade oportunos.
 Evitar a falta de vendas por ausência de produto  evitar danos colaterais ou
emergentes (Lucro Cessante).

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  Podemos então facilmente perceber que existe um balanço que coloca a
optimização dos stocks entre as forças divergentes tendentes a aumentá-lo (pelos
motivos atrás referidos) e o custo que deriva de o possuir.

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 Variáveis a ter em conta na tomada de decisões:
Procura  quando e quanto vai ser preciso ter disponível de um determinado item.

Custo do Item  custo de aquisição ou produção que existe.

Custos  quanto custa encomendar, possuir e não ter determinado bem.

Custo de encomenda – todos os tipos de custos relacionados com a encomenda.
Custos de detenção ou stockagem – custo de ter/possuir o item em armazém.
Custo do capital: custo de oportunidade do capital empatado.
Custo de armazenagem: custo do espaço e funcionamento do mercado.
Custo de deterioração ou quebra: hipotética perda de valor do item.
Custos de ruptura – custo de não ter o item para entrega quando solicitado ou
paragem de produção.

Tempo de entrega  período entre fazer a encomenda e a entrega em armazém das

mercadorias.

Podemos então dizer que o principal propósito da programação de stocks é a

percepção da lógica interna dentro empresa, ligando ainda as diferentes unidades.
Planeamento das Necessidades Materiais (MRP, em Inglês)  sistema que identifica as
componentes e matérias-primas necessárias à produção e depois especifica um
calendário com as datas e quantidades com que cada item deve entrar em armazém.
Trata-se, resumidamente, de um sistema de controlo da situação real em análise a fim de
controlar os acontecimentos.

Análise Económica de Stocks

Sistema/análise ABC
 Uma pequena parte dos itens representa uma parte desproporcionalmente elevado
do valor global dos stocks.

Quantidade (%) Valor (%)

A 20 % 70 % - 80 %
B 30 % 15 % - 25 %

22
C 50 % 5%

23
 Lote Económico
 O objectivo é desenvolver métodos de tomada de decisão quanto à quantidade e ao
momento de encomenda de um determinado item (como programar as encomendas ao
longo do tempo).

Hipóteses assumidas no modelo base:

 a procura do item é constante ao longo do tempo e perfeitamente conhecida.
 tempo de encomenda é constante e conhecido.
 não se considera a hipótese de ruptura de stocks.
 encomenda são feitas de uma só vez e é também assim que as mercadorias entram
em armazém.
 custo de encomenda é fixo e independente da quantidade encomendada; custo de
stockagem é directamente proporcional ao stock médio.
 a análise é efectuada para 1 só item.

Q
Custo Anual Custo de Stockagem

Custo mínimo
CT

Custo de Encomenda
tempo
Q
Lote Económico
Intervalo entre
encomendas

Parte prática:

Nº Anual de Encomendas =

Tempo de espera entre encomendas =

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 CT =

Reorder Point (ROP) = d * L

EOQ =  quando a produção diária é diferente da procura diária, por

motivos de minimização dos custos de produção

D = procura anual
S = custo unitário de setup/encomenda
H = custo de posse por unidade (anual)
t = dias de trabalho

d = procura diária

L = dias que demora a ser entregue a mercadoria pelo fornecedor

p = produção diária

Por fim, há que referir que o EOQ pode também ser designado por Q*.

Decisão de Investimentos

Investimento pode ser definido como o conjunto de despesas feitas com a aquisição de
activos imobilizados, bem como todos os restantes encargos que a empresa tem de
suportar com a sua compra (espera-se que este recurso venha a ficar na empresa durante
algum tempo).
Os investimentos dividem-se em financeiros {subdividindo-se ainda em de substituição
ou expansão}, em estratégicos (quando a empresa investe por razões de estratégia de
evolução), ou ainda em não directamente produtivos (aqueles que são úteis ao processo
produtivo da empresa, mas não se incorporam directamente nela: p. ex: imagem da empresa) .

Componentes do Projecto de Investimento:

 Estudo de mercado  conhecer a capacidade da empresa para colocar os produtos
juntos dos clientes potenciais; e quanto é que se poderá vender e a que preços (p. ex:
dimensão do mercado, características desejadas, disponibilidade financeira…) .

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  Estudo técnico  definir a base tecnológica do projecto, bem como as condições de
laboração e técnicas em geral (estudar as diferentes hipóteses possíveis e disponíveis) .
 Quantificação do Investimento  depois de definidos o mercado e a tecnologia vão-
se estimar quais os parâmetros básicos que irão ser utilizados no processo.
 Estudo financeiro  análise de como a empresa arranjará os novos recursos
financeiros necessários para fazer face às despesas/encargos com o investimento (é
importante o estudo económico não só do projecto mas também do seu financiamento) .

Custos e proveitos da análise de investimentos:

 Capital investido (C0)  há que analisar o aumento na rubrica de activos.
 Receitas e despesas de exploração ( R t; Dt ) todas aquelas que derivam
directamente do projecto.
 Período de vida útil (n)  tempo que é suposto estar em produção, logo vir a gerar
proveitos e custos.
 Valor residual (Vf )  valor que a empresa receberá ou terá de pagar no final da vida
útil do projecto pela venda/inutilização dos bens imobilizados inerentes ao projecto.
 Custo do capital (i)  estimativa da taxa de juro de mercado a que a empresa se irá
financiar.
 Quanto maior o risco maior a remuneração esperada.

Principais Critérios de Análise de Investimentos

1. Tempo de recuperação do capital

 Segundo este critério há que avaliar o período de funcionamento do projecto
necessário para que o somatório dos fluxos de receitas e despesas cubra/iguale as
despesas de investimento iniciais, sendo que o melhor projecto será obviamente aquele
cujo período de recuperação de capital seja menor.

Riscos de distorção de análise:

 É um critério demasiado simplista e pouco utilizado, exactamente porque não tem
em conta os efeitos a médio-longo prazo, visto que não analisa toda a vida útil do
investimento.

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  Não tem em conta o custo do capital, porquanto não se faz a actualização do valor a
receber no futuro (o que acaba por distorcer bastante a realidade se a taxa de juro for alta) .

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 2. Valor Actual Líquido (VAL)
 Valor calculado pelo somatório das receitas, custos de exploração e investimentos
actualizados para o momento de arranque do projecto.
Sendo assim, é mais do que óbvio que só deverão ser aceites os projectos cujo VAL
seja superior a 0 (de preferência bastante superiores: sendo que quanto maior este for melhor,
pois maior será o retorno do capital investido).

VAL 

3. Taxa Interna de Rentabilidade (TIR)

 É a taxa de actualização (taxa de juro de mercado/custo do capital) que torna nulo o
VAL  melhor projecto é aquele que tem uma TIR maior.

 Vantagem deste critério: não é influenciado pela estimativa do custo do capital.

TIR 

Por fim, convém referir que pode ocorrer uma contradição entre estes 2 últimos, algo
que não é muito gravoso já que ambos são apenas auxiliares da tomada de decisão e não
regras fixas/imperativas de actuação. Podemos ainda referir que enquanto o VAL é mais
uma medida de retorno do investimento, a TIR é mais um meio de análise de risco.

Análise de Sensibilidade

1) análise por parâmetro (ex: maior ou menor procura, vida útil, tempo de entrada das
matérias-primas…).
2) definição dos parâmetros críticos (os que irão ocorrer com mais certeza e os que mais
irão afectar o projecto).
3) comparação com probabilidades subjectivas dos decisores.

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 Subcontratação: um caso específico de análise de investimentos
 Rt – os pagamentos que deixam de ser feitos internamente.
 Dt – os pagamentos ao fornecedor/empresa subcontratada.
 I0 – venda de activos por se tornarem desnecessários.
 Vr – novo investimento caso se queira inverter a decisão/análise da subcontratação.

Gestão de Recursos Humanos

 Tem como principal fundamento a compatibilização da integração entre objectivos

organizacionais e pessoais.

É constituído sumariamente por:

 Selecção e recrutamento (deparam-se com algumas dificuldade, nomeadamente um
mercado de trabalho pouco transparente e muito estandardizado).
 Formação (é importantíssima num mundo em constante evolução).
 Carreiras e remunerações (as empresas devem ser capazes de mostrar aos trabalhadores a
sua capacidade de evolução e os horizontes que podem ter/esperar).
 Outros {higiene e segurança, apoios/equipamentos sociais…}.

Em Portugal, e ao contrário do que se passa nos EUA e à semelhança da maioria dos

países da Europa Ocidental, o trabalho é muito pouco flexível e fluído, motivo pelo qual
existem muitas pessoas a ocupar postos totalmente desajudados às suas
capacidades/skills.

Motivação

Ajuda a compreender as disparidades de comportamentos entre pessoas com os

mesmos níveis de qualificações e talento. O objectivo dos gestores será no final
conseguirem melhorar a performance dos seus trabalhadores.

29
 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

As pessoas têm sempre necessidades e quando uma delas é realizada, logo outra ocupa
o seu lugar (numa sequência previsível). Sendo assim, as necessidades mais elevadas vão
surgindo à medida que as de tipo inferior vão sendo satisfeitas – as pessoas tentam,
consecutivamente, alcançar o objectivo seguinte quando atingem o anterior.
Esta hierarquia tem, contudo, um pequeno problema: é que por muito que se aceite a
universalidade das necessidades biológicas e de segurança (básicas), é impossível
prever/apontar com precisão as que se lhe seguem, já que variam bastante consoante os
indivíduos.
Em suma, uma necessidade satisfeita não motiva de forma alguma o indivíduo.

Auto-realização

Prestígio

Afecto

Segurança
Fisiológicas

Teoria dos 2 factores de

Herzberg

Segundo esta teoria os factores que influenciam os trabalhadores na empresa dividem-

se em factores de satisfação e de insatisfação.
De facto, um empregado satisfeito encontra no seu interior motivação para trabalhar
mais e melhor, sendo que um trabalhador insatisfeito não se encontra auto motivado.
Existem então factores não só de satisfação (em especial os relacionados com a
diversificação das tarefas ou o aumento do relacionamento com os outros) , mas também de
insatisfação (queixas acerca do contexto de trabalho ou do ambiente imediato).
Trabalhos enriquecidos com conteúdos mais estimulantes são, então, a chave para a
auto motivação, logo este modelo encoraja a estudar e conhecer cuidadosamente o que
motiva/estimula real e efectivamente a satisfação.

30
  Esta teoria serviu de impulso significativo para muitos estudos sobre tarefas que
permitam melhorar a qualidade de vida no trabalho e simultaneamente melhorar a
produtividade.
Teoria dos Tipos de Personalidade de McClelland

Existem 3 tipos de personalidade: realidade *, afiliação * 2 e poder * 3; sendo que a

cada um corresponde um determinado motivo.

* Pessoas que gostam de situações onde possam exercer a responsabilidade social na

procura de soluções para os problemas; definem objectivos moderados; e tomam
decisões com “riscos calculados”.
* 2
Trabalhadores que reflectem bastante sobre a qualidade das relações pessoais –
para este tipo de pessoas a interacção com os outros é fundamental (menos preocupadas
com a questão do poder).
* 3 Indivíduos que passam/gastam muito tempo a pensar em formas de obter e exercer
poder e autoridade; sente a necessidade de fazer prevalecer as suas ideias/posições; e
sem sentido de poder sentem-se desconfortáveis (tem 2 lados: um positivo e outro
negativo).

Estas ideias levam à compreensão de quais as necessidades prioritárias de cada um

dos indivíduos presentes numa organização com vista a satisfazê-las.
É então importante conhecer/saber qual o tipo de personalidade da pessoa em questão
de forma a dar-lhe a função mais adequada – “pessoa certa no lugar certo”.

Teoria das Expectativas de Vroom

Em primeiro lugar é importante salientar que a pessoa já traz para a situação de

trabalho necessidades internas à sua personalidade. Existem, por outro lado, situações
exteriores que surgem como favoráveis ou não à satisfação dessas necessidades.
Sendo assim, e segundo esta teoria, as pessoas trabalharão mais e mais motivadas
quando a probabilidade de alcançarem melhores objectivos e resultados é maior. Ou
seja, existe a relação entre a percepção da probabilidade esforço-performance (saber que
o trabalho é possível de se realizar) e percepção da probabilidade performance-recompensa
(saber que o trabalho será recompensado se bem feito) .

31
Objectivo: maior esforço ¦ maior performance ¦ maiores recompensas

32
 Administração das despesas com o pessoal
Pretende-se a motivação intrínseca no trabalho, mesmo sujeitando-se a originar
situações de insatisfação provenientes de carências no âmbito das necessidades básicas
– logo as remunerações não devem ser “maiores” nem “menores” que as consideradas
satisfatórias.
Estruturação de Carreiras
A possibilidade de progresso numa carreira é constante, visto que os indivíduos
mantêm as suas expectativas de progresso estando este orientado para a satisfação das
necessidades de nível superior (espera-se que o resultado seja a satisfação adequada das
necessidades sentidas no momento).

Liderança e Estilos de Gestão

 Liderança ¦ processo de influência social no qual o líder procura a participação

voluntária dos subordinados num esforço para atingir os objectivos da organização.
 papel que o gestor deverá exercer no sistema interno da empresa.

A grelha de gestão proposta por Robert Blake e Jane Mouton é a mais divulgada de
uma série de programas de “melhoramento de liderança”. Esta mistura a preocupação
com a produção e a preocupação com as pessoas (programas de criação de laços de amizade
com os subordinados e aumento do espírito de entreajuda) .

Aplicação do Estilo de Chefia

Convencidos de que não existe um estilo de chefia pura e simplesmente melhor que
todos os outros, define-se, contudo, alguns factores importantes:
 O grau em que a situação dá ao líder controlo e influência.
 Motivação básica do líder (depende de conseguir realizar as tarefas dele ou da
manutenção de relações de apoio aos outros).

Da teoria das expectativas resultou um novo pensamento, segundo o qual os líderes

eficazes podem aumentar a motivação dos seus subordinados através de:
1) classificar a percepção destes quanto aos objectivos do trabalho.
2) ligar recompensas significativas ao atingir dos objectivos.
3) explicar como os objectivos e as recompensas podem ser conseguidas.

33
 Estes pontos estão intimamente subjacentes à ideia que a motivação é essencial para
uma chefia eficaz.
As características dos subordinados, as pressões do meio ambiente e as exigências que
se fazem aos trabalhadores variam de situação para situação. De seguida, apresentam-se
4 estilos de liderança possíveis e existentes:
 Chefia directiva: dizer exactamente o que se espera das pessoas e fornecer-lhes
orientação específica.
 Chefia apoiante: tratar os subordinados de forma igual, tentando melhor o seu
bem-estar.
 Chefia participativa: consultar os subordinados sobre sugestões aquando da tomada
de decisões.
 Chefia orientada para a realização: objectivos com desafios, salientando o óptimo e
procurando o melhoramento contínuo (acreditando que os subordinados enfrentam os
problemas de forma responsável).

Gestão do Sistema Sociotécnico

Formas de melhorar a qualidade de vida no trabalho:

 Alargamento das tarefas/funções ¦ através da diversificação das funções de cada

trabalhador, as quais tendem a ser relativamente elementares. Com isto pretende-se
tornar o trabalho menos monótono e pôr os indivíduos a trabalhar em paralelo em vez
de sequencial, sendo que cada pessoa sente-se mais ligada ao produto do seu trabalho e
responsável por algo.
 Rotação de tarefas/funções ¦ passagem do trabalhador por diversas situações/postos
de trabalho do mesmo nível de complexidade dentro da empresa. Pretende-se assim
evitar o desinteresse provocado pela rotina instalada e tem como principal intuito fazer
com que o trabalhadores percebam que a empresa é um todo interligado.
 Enriquecimento de tarefas/funções ¦ peer pressure vs team building. A pressão
dos pares ou social que se estabelece dentro de um grupo faz com que um elemento não
cooperante prejudique-se não só a si próprio como a todos os colegas directos, os quais
sentem esse prejuízo e reagem. Tem como principal fim tornar a organização menos
hierarquizada, permitindo às pessoas um maior controlo sobre o seu próprio trabalho.

34
 Marketing

Gestão Comercial

 Marketing ¦ consiste no conjunto de actividades dirigidas à satisfação de desejos ou

necessidades de pessoas, grupos sociais ou organizações através de um processo em que
a empresa troca no mercado os seus produtos com essas entidades.
Inerente a este conceito está sempre presente a existência de necessidades de terceiros
interessados em adquirir o produto que a empresa pode fornecer.

 Produto: algo capaz de satisfazer uma necessidade (não é obrigatório que seja algo
tangível ou palpável).
 Troca: processo pelo qual duas entidades decidem livremente “trocar” algo (cada
uma dá e recebe alguma coisa).
 Mercado: agrupamento de todos os agentes económicos que, partilhando de um
mesmo desejo ou necessidade, estão interessados em entrar num processo de transacção
que lhes permitirá obter um produto capaz de satisfazê-los.

Para existir a actividade de marketing terá sempre que existir:

 Necessidades ou desejos por satisfazer

 Produtos capazes de os satisfazer
 Entidades insatisfeitas e outras capazes de as satisfazer
 Forma de a troca se poder efectuar

Gestão comercial ¦ análise, planeamento, implementação e controlo de programas que

visem obter e conservar mudanças desejadas em mercados previamente definidos a fim
de se atingir os objectivos organizacionais da empresa.
Existe assim uma relação biunívoca entre a empresa e o mercado (os quais se
influenciam mutuamente). Por outro lado, esta pode criar o seu próprio mercado ao
consciencializar o consumidor de necessidades que este sente e ainda não tinha
apercebido que sentia.

35
  Numa definição mais pragmática e sintética, podemos definir como sendo o
conjunto de actividades desenvolvidas para compreender o mercado, estudá-lo e
encontrar/concretizar uma forma de o satisfazer, através de um esforço de divulgação e
informação, tentando alterar as prioridades de consumo dos consumidores ajustando-as
ao benefício dos interesses da empresa.
Por outro lado, a empresa não troca os seus produtos apenas para servir o mercado, fá-
lo na medida/com o propósito de satisfazer também, e sobretudo, as suas necessidades.
Sendo assim, o mercado surge como o meio indispensável e basilar para através da
interacção entre a empresa e este ela conseguir atingir os seus objectivos principais.

É neste contexto que surge o gestor comercial, cuja função baseia-se em regular o
nível, calendário e tipo de procura a fim de contribuir para que a empresa venha a
atingir os seus propósitos previamente definidos. Por outras palavras, consiste em
optimizar, para a empresa, o processo de negociação entre o que mais conviria ao
sistema interno/produtivo e o que melhor satisfaria os seus clientes.
Em conclusão, o melhor gestor é aquele que é capaz de influenciar quando e quanto se
produz, e depois consegue escoar da melhor maneira tudo aquilo que foi produzido.

Meio Envolvente da Gestão Comercial

 Empresa 
Fornecedores Intermediários  Mercado do Consumidor
Final
 Concorrentes 

Para analisarmos o posicionamento da empresa é necessário não só estudar o

comportamento dos seus clientes directos e indirectos (consumidores finais), como
também dos seus concorrentes, muitos dos quais até se abastecem nos mesmos
fornecedores que a empresa, e que produzirão produtos similares ou que satisfaçam
necessidades semelhantes (sucedâneos).
Por outro lado, é também importante a análise da envolvente contextual, porquanto
esta afecta simultaneamente as necessidades dos consumidores e a produção da
empresa.

36
37
 Estratégia Comercial

1. Oportunidades de mercado ¦ Estudo intensivo do mercado a fim de detectar as

necessidades e desejos presentes e cuja satisfação é possível, de forma eficiente e eficaz,
por parte da empresa {deve ser um processo contínuo e orientado}.

2. Objectivos da empresa ¦ resultam da dinâmica com o meio envolvente, sendo que

se deve definir de forma realística e hierárquica o que se pretende realmente atingir.

3. Estratégia de marketing *

4. Plano de marketing ¦ consiste na quantificação, por produtos e variáveis do

marketing mix, dos custos e proveitos que a empresa estima resultarem da estratégia de
marketing (há ainda que analisar a sensibilidade, nomeadamente a concorrência e
elasticidades).

5. Implementação e controle
 Acompanhamento da implementação do marketing mix, através da definição e
realização de várias variáveis de controlo.
 Articulação com o sistema produtivo e a empresa como um todo (há que garantir que
além de ser uma boa ideia é também realizável, sustentável e financiável).
 Permite obter um feedback do que se passa e realizar ajustamentos se necessário.

* Escolha dos Consumidores-Alvo

Depois de decidido mercado em que a empresa pretende apostar, esta terá de o estudar
profundamente de forma a conhecer melhor as suas características e as dos agentes que
o compõem.
 Segmentação de mercado ¦ processo de fragmentação do total de consumidores em
grupos homogéneos = segmentos de mercado.
Esta segmentação é feita com base em critérios bastante variáveis (p.ex: geográficos,
tipos de produtos, características do consumidor…).

38
 Depois de segmentado o mercado, a questão que se coloca à empresa é sobre se
escolhe como o alvo todos os segmentos ou se aposta só num/nuns em particular.
Alguns critérios de decisão possíveis são:

 Dimensão do mercado relevante – ser adequado à capacidade produtiva da empresa,

de modo a que esta consiga produzir o suficiente para atingir pelo menos o ponto morto
das vendas/break even point.
 Potencial de crescimento – a empresa deverá optar pelos segmentos que se
espera/prevê poder virem a expandir-se/crescer mais, apostando numa estratégia
intensiva de crescimento a médio-longo prazo.
 Concorrência existente em cada segmento de mercado.

Aquisição de Capacidade Produtiva

A fim de desenvolver capacidade de produção suficiente para sustentar o plano de

acção que definiu colocam-se à empresa 3 tipos de actuações puras:
 Desenvolver capacidade – criar, manter ou desenvolver o seu próprio aparelho
produtivo de forma autónoma.
 Adquirir capacidade – comprar instalações à concorrência (é rápido e tem a vantagem
de diminuir a ameaça da concorrência).
 Colaborar com outras empresas a fim de conjugar capacidades produtivas – tem as
mesmas vantagens da aquisição e não implica tanto esforço financeiro; pode, contudo,
inviabilizar técnicas de controlo de mercado e criar dependências em relação/face a
terceiros (normalmente as vantagens sinérgicas para ambas as empresas são deveras positivas).

Sendo assim, a empresa terá de decidir então qual a forma que mais lhe convém para
conseguir ter os meios técnicos necessários ao nível de produção em que se
encontra/pretende atingir, logo esta opção irá depender da análise de recursos que
dispõe e da constatação do que a concorrência planeia fazer.

39
 Marketing Mix

 Consiste no conjunto de variáveis controláveis directamente pela empresa e as

quais ela pode utilizar para influenciar a resposta do consumidor – são os verdadeiros
instrumentos de actuação concreta da empresa no mercado.

Produto

 qualquer output da empresa que possa vir a ser trocado no

mercado, e que tenha capacidade para satisfazer necessidades
existentes.
 Aspecto exterior (design do produto)
 Características técnicas (intrínsecas)
 Embalagem – aquilo que frequentemente é visível no produto no acto da compra
 Marca – nome que individualiza o produto e o distingue da concorrência
 Opções possíveis/serviços associados – p.ex: garantia/assistência pós-venda, seguros…

O ciclo de vida do produto inicia-se

com a introdução (fase na qual ele
ainda é novidade, pouco produzido e
Quantidade conhecido); segue-se o crescimento
vendida [com uma rápida expansão de vendas
e grande divulgação do produto]; em
terceiro lugar surge a maturidade {a
procura global já estabilizou, porque o
produto já é conhecido de todos os
potenciais consumidores}; por fim, o
tempo declínio. Conhecer, então, a fase do
ciclo de vida em que o produto se
encontra é fundamental para a
definição da estratégia da empresa.

Distribuição {Place}

Definido o produto há que fazê-lo chegar ao consumidor da forma mais eficaz

possível. Há que ter em consideração dois aspectos: a distribuição física necessária para
que o produto esteja disponível no local de transacção e a escolha dos intermediários ou
do canal de distribuição ¦ conjunto de entidades situadas entre a empresa e o
consumidor.
A escolha destes canais é baseada na análise de vários factores que definem o
relacionamento entre o mercado e a empresa (p. ex: consumidor, produto, intermediários,

40
concorrência, características da empresa…) , sendo que no fim os verdadeiros critérios
acabam por ser o balanceamento entre Controlo vs Economia.

41
 Promoção

 conjunto de acções que a empresa desenvolve de forma a dar a conhecer o

seu produto ao consumidor, bem como as formas de utilização destes e/ou as
necessidades que visa satisfazer.

1. venda pessoal ¦ implica que a empresa constitua uma rede de vendedores que
contacte pessoalmente os potenciais consumidores de forma a efectuar uma vende (há
que referir que a venda pessoal é tanto mais importante quanto o produto for complexo).

2. promoção de vendas ¦ consiste na oferta de um conjunto de incentivos directos ou

potenciais (prémios, descontos…) oferecidos ao cliente que concretize uma compra
imediata – tem por fim motivar o cliente a decidir-se a comprar o produto num
determinado momento e tem de ser percebido como não existindo continuadamente.

3. divulgação ¦ abrange todas as formas de comunicação com o consumidor tendo por

vista elucidá-lo sobre o produto (depende bastante da cobertura e da divulgação dada pela
comunicação social; p. ex: mecenato cultural, através do qual uma empresa que patrocina um
evento cultural vai ver o seu nome a ele associado na cobertura dada pelos media).

4. publicidade ¦ qualquer forma paga de promoção do produto (e que vise transmitir

uma mensagem ao consumidor), suas características, funções ou formas de utilização,
recorrendo para tal a um suporte comunicacional que vise atingir um largo número de
potenciais consumidores.

Deste modo, a empresa para definir a sua estratégia promocional tem de definir
quanto utilizar a nível de cada um destes instrumentos.

42
 Preço

 valor de um produto que o comprador terá de pagar para o adquirir.

 Penetração do mercado ¦ o objectivo é conseguir que o consumidor experimente

rapidamente o produto, apercebendo-se do seu bom nível para satisfazer as suas
necessidades. Para isso coloca-se a um preço mais baixo (inicialmente) para após esse
esforço de penetração a empresa poder subir o seu preço.
 Desnatação do mercado ¦ tem por intuito o controlo da produção e simultaneamente
ir obtendo as maiores margens possíveis em cada segmento.
Outras políticas que não têm em conta a situação de mercado:
Mark up ¦ definir o preço como função do custo do produto adicionado de uma
margem de lucro.
Método do preço objectivo ¦ definir o preço que permita atingir a rentabilidade
desejada

Gestão de Risco

Principais tipos de risco:

1) risco da taxa de juro ¦ deriva da fixação de uma taxa de juro por um dado período
durante o qual o mercado pode evoluir alterando as suas taxas básicas.
Existe tanto em taxas de juro variáveis como em taxas de juro fixas.

2) risco cambial ¦ decorre da flutuação dos valores das diversas moedas em que
estejam denominados diferentes activos e passivos da empresa, ou futuros pagamentos
e/ou recebimentos.

3) risco de preço de mercado ¦ advém da flutuação do preço ao longo do tempo de

uma determinada mercadoria ou valor imobiliário.

Formas de Gestão de Risco

Tem por fim actuar para que as disparidades causadas por evoluções do mercado não
afectem a empresa.

43
 Deu origem ao aparecimento de produtos derivados (instrumentos de gestão de risco)
que nos permitem atingir os mesmos objectivos quando não e possível efectuar as
operações directas sobre os vários riscos possíveis.

Futuros ¦ contrato em que se acorda a compra ou venda num dado momento futuro a
um preço previamente fixado. Pelo facto de poder ser transaccionado em bolsas
especiais trata-se de um contrato muito standard, em que é necessário definir o activo, o
momento, a forma de entrega e o momento de entrega.

Forward ¦ contrato similar ao dos futuros no que diz respeito às condições

contratuais. Todavia, como não podem ser negociados (em bolsa) não necessitam de
obedecer a tantos formalismos: maior liberdade contratual.

Opções ¦ ao contrário dos futuros e forwards que obrigam ao seu exercício nos
termos acordados, as opções são direitos que podem ou não ser exercidos, ou seja, só
são exercidas quando é favorável exercê-las.
 Opção de Compra (“Call”) – dá ao seu detentor o direito de comprar um activo
numa certa data a um certo preço
 Opção de venda (“Put”) – dá ao seu detentor o direito de vender um activo
numa certa data e a um certo preço

Put
Resultado 
Resultado 
PE - P
PE - P - P0 = 0
PE
Cotação da acção P

Cotação da acção P
PE PE - P
P0 + P – PE = 0

comprador
Call vendedor

Resultado  Resultado 

P - PE - P0 = 0 PE
P0
Cotação da acção P
Cotação da acção P
P0 44
PE
P0 + PE – P = 0
 Os detentores da opção vão exercê-la ou não conforme o preço a que o activo se
encontre no momento final da opção:
 Detentor da “call”  exerce se P > PE ; não exerce se P < PE
 Detentor da “put”  exerce se P < PE ; não exerce se P > PE

Numa opção pode-se definir duas posições: a longa, detida pelo comprador do
contrato (quem tem um direito a exercer) e a curta: detida pelo vendedor da opção [quem
ficou com uma obrigação].
Factores que influenciam o preço de uma opção (P0):
 valor do activo em cada momento (P)
 preço do exercício (preço a que se convenciona fazer a troca futura)
 tempo até expirar o direito (obrigação)
 volatilidade do preço do activo
 taxa de juro de mercado

CONCEITOS: Opções europeias: o direito só poder ser executado na data fixada

Opções americanas: o direito poder ser exercido em qualquer momento até à data
fixada

NOTA: Spot é o preço a que está no momento – P (no último dia: preço do
futuro/forward/opção = Spot).

A empresa e a aquisição dos Recursos Financeiros

 Capital próprio ¦ conjunto de recursos financeiros que os sócios ou accionistas

colocam à disposição da empresa para que esta os utilize livremente de forma a
financiar as suas actividades – sem prazo e só se paga se existirem recurso para tal
(lucros).
 Capital alheio ¦ recursos financeiros colocados à disposição da empresa
(emprestados) por terceiros – a empresa tem a obrigação de vir a devolver.

 A gestão financeira consiste, então, no processo constante de aquisição de recursos

financeiros (próprios ou alheios) que permitem à empresa dispor dos activos que
considera necessitar para a realização da sua actividade presente e futura.

45
46
 Objectivos finais:
 Estabilidade  no sentido da empresa não ter riscos muito elevados pelo seu nível
de capital alheio, nem que esse nível de endividamento externo venha a afectar a
produção (por falta de financiamento) ou a estratégia de crescimento da empresa.

 Tanto mais estável quanto maior for a proporção de capitais próprios em relação ao
passivo ¦ menor rentabilidade.

 Rentabilidade  no sentido de minimização dos custos de financiamento.

A arte da gestão financeira é balancear e dosear estes dois tipos de actividade,

conseguindo assim uma boa e adequada estrutura financeira.

No meio disto tudo, cabe ao gestor financeiro obter os recursos financeiros adequados
ao nível de funcionamento da empresa. Para desempenhar bem o seu papel é importante
que conheça profundamente a envolvente contextual e transaccional (da empresa) no que
diz respeito à aquisição de recursos financeiros.
 envolvente transaccional ¦ conhecer as entidades que poderão ser a origem (ou o
destino) dos recursos financeiros necessários (ou excedentários) para o seu ciclo
produtivo, ou seja, trata-se essencialmente de conhecer as possíveis fontes de
financiamento da empresa.
 envolvente contextual ¦ visto que o custo do capital é imposto pelas condições
económicas da sociedade em que a empresa está inserida (logo não resulta
directamente da sua actuação, sendo que esta apenas pode actuar dentro dos estreitos limites
que lhe são impostos por essas condições gerais) . Na realidade, o custo do capital é não
só resultado da conjuntura económica, mas pode também derivar da actuação do
governo.

Estratégia Financeira da Empresa

Análise de Mercado Planeamento de Actividades Controlo de

Actividade

Estudo das fontes Objectivos da empresa  Estratégia Implementação e

de financiamento da Empresa  Plano Financeiro Controle 47
  Estudo das Fontes de Financiamento
Por estudo das fontes de financiamento entende-se o levantamento das entidades e das
formas através das quais a empresa pode obter recursos financeiros adicionais.

a) Fontes de Capital Próprio

Numa primeira análise são os actuais sócios da empresa a fonte natural de novos
capitais próprios, sendo ainda a eles que cabe a decisão final sobre um eventual
aumento do Capital Próprio. Há também a hipótese de aumentar os níveis de capitais
próprios de uma empresa através do “recurso” a novos sócios, sendo que a forma de
“selecção” destes pode variar bastante.
Por outro lado, a empresa pode ainda recorrer a investidores institucionais, ou seja, a
sociedades cuja principal actividade é a aplicação de capitais como tomada de
participações sociais em empresas (em Portugal os investidores institucionais típicos são:
sociedades de capital de risco; sociedades de fomento industrial; fundos de investimento
mobiliário; seguradoras; e fundos de pensões).

b) Fontes de Capital Alheio

Empréstimos Bancários:

Existem algumas questões a definir no momento de negociar o empréstimo,

nomeadamente o prazo, o preço (“all in costs” – custo efectivo do empréstimo, o qual inclui
não só a taxa de juro como todos os outros custos adicionais do empréstimo) e as garantias.

Existem vários tipos:

1. Linhas de crédito ¦ é necessário definir o plafond

Utilização   necessidade de fundo de maneio sazonais

 gestão de tesouraria
 movimentos intramensais
 aproveitamento de oportunidades de negócio (compras de spot,
descontos comerciais…)

48
 2. Desconto comercial (de letras) ¦ tem vindo a cair em desuso, sendo substituídas
em grande parte pelo factoring

 maiores custos
Letras vs Factoring  maior segurança jurídica
 especialização

3. Factoring ¦ Existem 3 tipos: com recurso {adiantamento financeiro sobre facturas, ou

seja, caso o cliente não pague volta a ser pedido o dinheiro à entidade que vendeu a factura} ;
sem recurso (venda definitiva de facturas); e, por fim, silencioso [sem conhecimento do
cliente].

Utilização   evitar a gestão de cobranças

 necessidades de fundo de maneio permanentes
 política comercial

4. Leasing ¦ arrendamento imobiliário/mobiliário

Leasing mobiliário
Utilização – investimentos mobiliários
Vantagens   não tem tanto impacto no balanço
 menor custo de financiamento
 adequação dos prazos de pagamento
 possibilidade de mudar de investimento
(o renting e o aluguer de longa duração são casos específicos/especiais para material circulante)

Leasing imobiliário
Utilização   compra de bens imobiliários
 financiamento com base em bens já propriedade da empresa (lease
back)

5. financiamento de Investimentos
 Crédito a LP – geralmente tem garantias reais

49
  Project finance – a garantia é, normalmente, o cash-flow futuro (podendo, contudo,
serem pedidas outras garantias adicionais)

50
 Securities/Empréstimos Obrigacionistas (venda de títulos transaccionáveis em bolsa)

 Reembolso do Capital: as obrigações subdividem-se em bullet e amortizing no que

toca ao retorno/reembolso do capital; assim, as segundas caracterizam-se pelo
reembolso progressivo do capital, enquanto nas primeiras o capital é devolvido na
íntegra no final.

 Pagamentos de juros: existem dois tipos, a primeira (bullet) só paga juros no final,
enquanto a outra (periódica) vai pagando juros ao longo do tempo.

Para além disso, esta taxa de juro da obrigação pode ser tanto fixa como variável.
 Juro fixo (os cash-flows da obrigação são conhecidos na data da emissão e invariáveis
ao longo do tempo) = cotação variável.
 Juro variável cotação fixa.

Há ainda que referir que existem obrigações de cupão zero (aquelas que não pagam
juros) e perpétuas, as quais não nunca reembolsam o capital investido.

 Duração de uma obrigação ¦ é o tempo médio que o detentor de uma obrigação terá
de aguardar para receber os pagamentos a que tem direito.

 Valor nominal ¦ aquilo que quem emite as obrigações declara que pagará no futuro
(= valor inscrito no título).
Logo, se a taxa de juro da obrigação for superior à de mercado, as obrigações serão
tendencialmente emitidas acima do par, ou seja, o valor de subscrição é superior ao
nominal (por outro lado, se for a taxa juro for inferior à de mercado, a obrigação para conseguir
ser vendida terá de o ser abaixo do par/abaixo do seu valor nominal).
 Valor de emissão/subscrição ¦ preço que os obrigacionistas têm de pagar para
subscreverem o título.

Pricing das obrigações

O preço das obrigações varia inversamente com a taxa de juro, ou seja, sempre que há
uma subida da taxa de juro o valor da obrigação desce e vice-versa, devido ao
mecanismo de adaptação e actualização. Este facto deve-se ao facto de o valor da

51
obrigação num dado momento resultar da actualização à taxa de mercado para
investimentos do mesmo nível de risco dos fluxos futuros (juros e amortizações de
capital) geradas pelo título.
Parte Prática – Gestão de Risco

Obrigações: De Cupão Zero 

VA = valor actual; VN = valor nominal; r = i = taxa juro mercado; n = maturidade

Com Cupão 

VA = valor actual; VN = valor nominal; r = i = taxa juro mercado; n = maturidade; o C 1, C2…

Cn representam o valor da taxa de cupão pago pela obrigação naquele ano/período de tempo

(1, 2…n)

Por outro lado, a empresa pode recorrer, por via da sua actividade, directamente a
outras formas de financiamento, nomeadamente: pagamento antecipado pelos clientes
dos produtos que compram ou fornecimento a crédito dos produtos que vendem à
empresa.

 Planeamento da Actividade

Objectivos da Empresa
Importa a definição dos objectivos da empresa no que respeita à sua actuação face à
aquisição de recursos financeiros. É esta definição que permite enquadrar a área de
possibilidades de formulação de estratégias financeiras.
Interessa sobretudo definir os objectivos da empresa no que concerne ao risco
aceitável (tendo em conta a prioridade atribuída à rentabilidade balanceada pela capacidade de
sobrevivência a LP) e à propriedade da empresa.

52
 Estratégia Financeira

Gestão da Estrutura Financeira

A este nível a questão essencial/central é a da decisão sobre o nível de endividamento
da empresa. O objectivo será então a escolha do equilíbrio entre capitais próprios e
alheios.
 Leverage financeiro ¦ efeito multiplicador que o financiamento por capitais alheios
provoca sobre a rendibilidade dos capitais próprios.

 rendabilidade dos

capitais próprios

 rendibilidade do activo

 Critério de decisão ¦ RISCO vs RENTABILIDADE

Rentabilidade dos accionistas depende:

 Rendibilidade do capital.
 Do leverage financeiro (quanto maior for, maior a rentabilidade accionista).
Em suma, um reduzido nível de capitais próprios implica um risco elevado, mas
também maior rentabilidade.

Plano Financeiro
Consiste na orçamentação dos pagamentos e recebimentos correntes, bem como dos
gastos de capital; e ainda das movimentações junto das fontes de financiamento.

 Implementação e Controlo

 Implementação ¦ implica a disponibilidade de um bom sistema de informação

interno, quase em tempo real, a fim de permitir a tomada diária de decisões sobre
recurso a fontes de financiamento e aplicações financeiras.

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  Controlo ¦ deve ser bastante periódico e feito através da utilização do mesmo
sistema de informação para detectar desvios entre o realizado e o orçamentado/planeado
de forma a tomar medidas correctivas em tempo útil.
Relacionamento entre os vários Subsistemas da Empresa

O objectivo predominante do subsistema operacional é a procura da eficiência num

ambiente artificialmente estável. Para tal acontecer, o subsistema de gestão tem não só
de tentar criar/garantir estas condições de estabilidade, enquanto negoceia com a
envolvente transaccional os inputs e outputs nas condições económicas mais vantajosas
para a empresa (obtendo as maiores vantagens possíveis decorrentes do posicionamento da
empresa).
Por outro lado, a empresa tem de se adaptar constantemente e de forma continuada à
evolução do contexto em que está inserida e sobre a qual o poder de controlo é quase
nulo. Por isso, surge então o subsistema institucional como forma de amortecer
primeiramente a actividade interna da incerteza resultante da constante mudança e
inovação. Cabe-lhe ainda não só avaliar a aceitabilidade da empresa pelo contextual não
só da sua actividade, mas também dos seus efeitos na sociedade em geral (devido à
questão da necessidade de legitimação social).

 Regra de ouro do equilíbrio financeiro ¦ nenhum activo deve ser financiado por um
meio de financiamento cujo prazo de exigibilidade seja mais curto que o seu grau de
liquidez.

 Activo imobilizado ≤ passivo exigível de médio e longo prazo

 Activo circulante ≥ passivo exigível de curto prazo

{conceito estático}
 Fundo de Maneio = Activo Circulante - Passivo CP =
= Capitais Permanentes - Activo Imobilizado

 Dá-nos uma ideia intuitiva da margem ou folga financeira da empresa no que diz
respeito a solver os seus pagamentos a CP.

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 {conceito dinâmico}
 Necessidades de Fundo de Maneio = Clientes + Existências - Fornecedores

 Necessidades de recursos financeiros resultantes do seu ciclo de actividade normal

e que não são custeadas directamente pelos intervenientes nas transacções habituais.

Fundo de Maneio > 0 significa que temos capacidade para pagar as dividas no prazo
de 1 ano (os supermercados são um caso paradigmático, pois têm-no negativo, já que recebem
a pronto e pagam a crédito).
Não se pode retirar grandes ilações do fundo de maneio estático de 2 empresas, a
menos que sejam do mesmo ramo. Por outro lado, as necessidades de fundo de maneio
dependem bastante da estratégia adoptada pela empresa.

Free Cash-Flow (FCF) = CF - I*(1-T) - B - Y

I ¦ pagamento de juros líquidos antes de impostos

B ¦ amortização programada da dívida
Y ¦ investimentos necessários à manutenção a LP do cash-flow operacional

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 Subsistema Institucional

O papel da empresa não pode nem deve ser meramente o de se adaptar, mas sim o de
buscar o enquadramento dinâmico da sua actividade no todo social.

Gestão Envolvente – Planeamento Estratégico

 Processo de tomada antecipada de decisões com vista a que a empresa venha a
atingir um estado futuro mais favorável.

 Processo ¦ porque se trata de uma actividade contínua que visa pensar o futuro de
forma a co-produzi-lo.
 Tomada antecipada de decisões ¦ porque se traduz numa definição apriorística do
que irá ser a actuação da empresa face ao exterior e de como irá actuar hoje para
conseguir que o futuro planeado se concretize.
 Estado futuro mais desejável ¦ o objectivo tem de ser definido à priori, visto que a
empresa tem de saber onde quer chegar e qual o posicionamento face ao exterior que
quer ter, pois só assim poderá desenvolver todo o seu processo de planeamento.

“Planear é então desenhar um futuro desejado”

Planear (definir as acções necessárias Prever (saber o que irá acontecer se as

para atingir o futuro à partida formulado  tendências passadas se mantiverem)
como desejado)

Planeamento  Plano (é apenas um documento que

resultou do esforço de planeamento)
Posturas de planeamento variam de subsistema para subsistema

Planeamento Interactivo
 Reactivo – considera que no passado a empresa já atingiu o seu estado ideal, pelo
que o objectivo será reconstruí-lo (mesmo que seja algo de idílico).
 Inactivo – evitar a mudança/alterações, porquanto considera-se que o estado
presente é consideravelmente aceitável.
 Preactivo – baseia-se em prever o futuro e preparar-mo-nos para ele, optimizando a
adaptação/actuação da empresa à previsão feita.

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 Princípios operacionais:
 Participação ¦ o planeamento interactivo baseia-se no esforço conjunto a que obriga
as pessoas na empresa, ou seja, pretende-se que elas pensem o futuro em conjunto.
 Continuidade ¦ o processo é contínuo, exigindo um esforço constante de
monitorização da realidade, repensando de forma continuada os objectivos e a
criatividade no desenvolvimento dos meios para os atingir.
 Concepção Holística ¦ o planeamento só é possível para a globalidade do sistema,
logo não faz sentido aplicar esta concepção a partes ou sectores da empresa. Em suma, o
sistema tem propriedades que as partes individualmente não possuem.

Funções do planeamento na organização:

 Decisionais
Formalização do processo de decisão estratégica:
- Planos de contingência
- Coordenação/acumulação de estudos, previsões e competências
- Coordenação das decisões

 Comunicação
- Permitir a participação na formulação de decisões
- Fornecer suportes de comunicação e linguagem comuns

 Influência
- Exprimir o discurso estratégico oficial
- Instrumento de exercício de poder

Fusões e aquisições
Estratégica empresarial:
 Capacidade para formular um “futuro desejado”
 Definir em que negócios quer estar (gestão do portfólio)
 Definir os objectivos dos accionistas

Questão da capacidade de gestão

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 Há que ter em atenção o relacionamento com os accionistas, ponderando e
combinando bem os objectivos da gestão {sobrevivência e crescimento} com os
objectivos accionistas {rendibilidade vs crescimento}.

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 Matrizes de Portfólio de Negócios

 Gráficos com que se pretende dar uma fácil visualização do posicionamento de

cada negócio da empresa face à concorrência, a fim de facilitar a tomada de decisões
estratégicas sobre quais devem ser os negócios da empresa.
A matriz BCG é a mais divulgada e está definida em função de:
 Posição competitiva relativa ¦ quociente entre a quota de mercado detida pelo
negócio da empresa num dado mercado e a maior que lá actua.
 Taxa de crescimento da indústria em que se insere cada negócio.

1º quadrante (“estrelas”) ¦ alta taxa de crescimento e posição dominante: para

acompanhar este crescimento serão necessários bastantes investimentos, pelo que o
cash-flow será baixo ou mesmo negativo. Existe contudo uma boa perspectiva de futuro.
2º quadrante (“vacas leiteiras”) ¦ baixa taxa de crescimento e posição dominante:
permite-lhe encaixar bastante dinheiro, e como o mercado já está estabilizado os custos
do investimento são baixos/reduzidos.
3º quadrante (“pontos de interrogação”) ¦ alta taxa de crescimento e posição não
dominante: são negócios cuja evolução e interesse para a empresa são duvidosos, pois o
elevado crescimento cria boas oportunidades de negócio, mas a posição competitiva é
fraca
4º quadrante (“cães”) ¦ baixa taxa de crescimento e posição não dominante: são os
que menos interesse têm para a empresa, a qual ver-se-á muito provavelmente em

59
dificuldades devido à falta de poder concorrencial numa indústria cuja estabilidade é um
forte incentivo à concorrência.

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 Evolução provável dos negócios da empresa:
 As “estrelas” tendem a tornar-se “vacas leiteiras”.
 Os “pontos de interrogação”, caso a empresa não consiga melhorar a sua situação
competitiva, tendem a virar “cães”.

A empresa deve conseguir equilibrar o número dos negócios de modo a evitar

situações quer de excesso de liquidez (demasiadas “vacas leiteiras”) quer de excesso de
endividamento (demasiadas “estrelas” ou “pontos de interrogação”).
Deste modo, a matriz BCG é extremamente útil para o planeamento financeiro
estratégico da empresa, embora o seu simplismo de apresentação e os pressupostos em
que assenta limitem em muito a validade das conclusões a retirar.

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 Corporate Governance

Conjunto de processos, costumes, políticas, leis e instituições que afectam a

forma/maneira como as empresas são dirigidas, administradas ou controladas. Inclui
ainda a relação com os vários “stakeholders” envolvidos e os objectivos pelos quais
cada organização/empresa é governada. Sendo assim, tem que respeitar alguns
pressupostos:
 Empresa tem de justificar a sua existência
 Capacidade de resposta aos “stakeholders”
 Equilibrar os valores que se contrapõem/justapõem na sociedade

O papel do Conselho de Administração [CA] é então a gestão integrada e “bem-feita”

de todos estes aspectos.

Características essenciais de 1 modelo de Corporate Governance:

 Transparência 
 Equilíbrio de poderes 

 Pressupõe:
 Obrigatoriedade de informar o mercado dos factores relevantes
 Discriminação de formas de incentivo aos principais responsáveis da gestão
 Compatibilidade (sectorial/temporal) da informação contabilística/económica

 Envolve:
 Composição e representação no CA
 Gestão dos potenciais conflitos de interesse entre gestão corrente/auditores
internos/auditores externos
 Conselho de auditoria nos próprios CA
 Regulamentação da auditoria externa
 Forma de designação dos auditores externos e tempo dos seus mandatos
(necessidade de rotação destes)
 Responsabilização dos auditores externos

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  Questão central ¦ desenho de um modelo que tenha em conta a protecção dos
interesses em causa, o equilíbrio dinâmico e que possa ser avaliado com a máxima
independência do exterior da empresa

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