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CAPITULO 2 – VISÃO SISTÉMICA DA EMPRESA

2.1.CARACTERIZAÇÃO DO MEIO ENVOLVENTE

Entende-se por ambiente ou cultura da organização a filosofia organizacional

que explica como se diferenciam uma da outra organização, em suas
expectativas de conduta. Tais diferenças são consequências da influência de
normas de execução, da estrutura organizacional de linha directa, da tradição.

2.2.CONDIÇÕES DO AMBIENTE

A empresa faz parte de um ecossistema em que podemos distinguir 2 tipos de

envolventes.
É importante fazer-se o estudo do ambiente do ponto de vista externo;
Permite-nos estudar as oportunidades e ameaças (guerra, etc.).
Uma empresa que do ponto de vista tenha muitos pontos fortes, ela está mais
preparada para ultrapassar as ameaças.
O estudo dos factores internos, a nível da empresa permite-nos identificar
quais são os pontos fortes e fracos da empresa.

Ex: O país é mais forte quando a população está mais preparada.

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2.3.A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

A actividade da empresa é normalmente condicionada por factores internos e

externos, dos quais está dependente e com os quais interage de forma activa.
A empresa recebe do exterior e gera para o exterior elementos fundamentais
ao desenvolvimento da sua actividade económica.
Quando falamos em natureza sistémica, queremos referir-nos a esse
funcionamento global, total e integrado no qual o todo é maior (ou diferente) do
que a soma das partes.

Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros:

Entradas, ou (insumos, inputs) – constituem os recursos que vão permitir o

funcionamento do sistema. No caso das empresas, são as matérias-primas, os
recursos financeiros e humanos, etc.

Operação ou processamento: consiste na “transformação” dos inputs (os

recursos) tendo em vista a obtenção dos outputs desejados, de acordo com os
objectivos que se procura atingir e que em última análise são a razão de ser do
sistema ou da organização.

Saídas, ou (resultados, outputs): são os produtos finais no caso das

empresas; ´Retroação, ou realinhamento, ou feedback: tem em vista controlar o
funcionamento do próprio sistema, informando se os objectivos estão ou não
ser cumpridos. Pode ser positiva ou negativa;

Considera-se ambiente geral (externo) o conjunto amplo e complexo de

condições e factores exógenos que envolve e influencia difusamente todas as
empresas.
É constituído pelas seguintes variáveis:

Tecnológicas: as invenções técnicas, aplicadas, desenvolvimento, etc.

Políticas: o clima político e ideológico geral, a estabilidade ou instabilidade

política, a política, educação, habitação, etc.

Económicas: o nível de actividade económica do país, o grau da

industrialização do país ou da região, a distribuição do rendimento per capita, a
tendência inflacionista ou deflacionista, etc.

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Legais: o conjunto de leis, reguladoras, controladas, incentivadoras ou que

restringem determinado tipo de comportamento empresarial;

Socíais: as tradições culturais do país e/ou da região, as estrutura do

orçamento familiar, as atitudes quanto ao trabalho e à profissão, as atitudes
quanto ao dinheiro e à poupança, etc.

Demográficas: as características da população, seu crescimento, crença,

religião, distribuição geográfica, por sexo e/ou idade, etc.

Ecológicas: as condições físicas e geográficas – clima, terreno, vegetação – e

a sua utilização pelo homem.

Muito embora o meio envolvente influencie o desenvolvimento da actividade da

empresa, podem seleccionar-se factores que a empresa consegue controlar e
outros sobre os quais a empresa não exerce qualquer controlo. Deste modo,
podemos encontrar variáveis controláveis e as variáveis incontroláveis.

As empresas, como organizações sociais que são, não fogem à regra,

constituem-se para atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro e a
sobrevivência, que por sua vez implicam outros objectivos de menos prioridade
mas coerentes com os fundamentais.

2.3.1. Responsabilidade social da Empresa

Cada vez mais a empresa deve assumir uma atitude de responsabilidade para
com o meio onde actua e para com as pessoas que directa ou indirectamente
são condicionadas pelas decisões que toma diariamente. A começar com a
oferta de emprego, a construção de escolas ou postos médicos que sirvam a
comunidade em que está inserida a empresa, visam a proporcionar outra
qualidade de vida. Esta responsabilidade revela-se a variados níveis, desde a
tomada de consciência ecológica, levando o efeito decisões que ajudam à
preservação do ambiente, até ao desenvolvimento de actividades relacionadas
com as pessoas que nela trabalham, em termos de condições de trabalho, por
exemplo.

Todos colaboradores se sentem satisfeitos e orgulhosos por pertencerem a

uma empresa que se preocupa com os problemas da comunidade da qual eles
fazem parte.

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Enquanto agente económico que é, a empresa tem a obrigação de realizar o

bem comum, que não se esgota no cumprimento da lei r no pagamento dos
seus impostos e contribuições.

A responsabilidade social é cada vez mais uma obrigação para com o

ambiente e a humanidade. As empresas socialmente responsáveis apresentam
os seguintes benefícios:

 A imagem da empresa é reforçada.

 Os colaboradores sentem-se mais motivados.

 A produtividade aumenta.

 Verificam-se melhores resultados.

 A qualidade melhora.

 Enfrenta-se de forma mais competitiva os desafios.

 Promove-se o desenvolvimento da comunidade.

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2.4.Organização

Âmbito

Centralização e Descentralização

Hierarquização e Departamentalização

Definição

Organização de uma empresa traduz a coordenação entre os vários recursos,

com a implementação de um determinado método de trabalho, e que permite o
funcionamento eficiente de uma empresa.

Ou

Organização: significa relacionar de forma harmoniosa e coerente todos os

elementos, da empresa de modo a atingirem-se os objectivos previamente
definidos.

A coordenação entre os vários recursos da empresa será conseguida através

de uma correcta divisão do trabalho, individual ou em equipa, e beneficiará se
for implementado um método de trabalho que tenha sido previamente
divulgado a todos os membros que fazem parte da empresa.

É por conseguinte impossível apresentar uma organização ideal que sirva a

todos os tipos de empresa.

No entanto é, possível definir um conjunto de princípios que toda boa

organização deve:

1 – Ter em atenção a conjuntura sociopolítica de modo a permitir que a

empresa funciona correctamente no meio em que está inserida.

2 – Analisar e identificar e definir as tarefas a realizar.

3 – Decidir o que fazer para realizar as tarefas

A organização é uma parte integrante da gestão de uma empresa, facilita o

cumprimento dos objectivos e revela-se essencial ao desenvolvimento de
qualquer actividade, simples ou mais complexa.

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2.4.1Identificação das funções da empresa

A organização da empresa passa pela organização das várias funções que aí

são desenvolvidas.

Podemos, então, afirmar que a empresa se organizará segundo um

determinado contexto e segundo a sua forma de trabalhar, considerando as
funções que melhor se ajustarem aos processos internos que aí se
desenvolvem.

Porém, genericamente, podemos considerar algumas funções empresariais

que são comum à grande maioria das empresas e à maioria dos processos de
gestão.

Assim, e sem qualquer ordem preferencial, referem-se:

Administrativa

Financeira

Funções Recursos Humanos

Empresariais Comercial

Produção

Aprovisionamento

A direcção geral de uma empresa deve assumir o seu papel de gestão,

combinando os diferentes recursos para atingir os objectivos pretendidos,
recorrendo ao planeamento, à organização, à liderança, à motivação e ao
controlo.

2.4.2 Centralização e Descentralização

Centralização – é a situação que se verifica, uma maior retenção da

autoridade, pelos gestores de níveis superiores e consequentemente reduzido
grau de delegação.

Descentralização – é a situação contrária em que se verifica um

elevado grau de delegação da autoridade pelos gestores de níveis superiores
aos gestores de níveis inferiores.

Hierarquização – Quando a empresa é visualizada no seu aspecto

vertical envolvendo a atribuição de decisões a cadeia de comando o número de
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hierárquicos e amplitude administrativa é difícil a uma só pessoa abarcar todas

as situações relacionadas com a actividade empresarial.

É pois necessário confiar e delegar autoridade, nos seus subordinados para

execução de determinadas tarefas mas exige-lhes em simultâneo a
responsabilidade pela sua execução.

PCA Nível Decisão

Director Área

Director Departamento

Gestão
Chefe Sector, Secção

Ex
ecução
Operários

2.4.3.Vantagens e Desvantagens da centralização descentralização

Vantagens da centralização

1- As decisões são tomadas por administradores que possuem visão

global da empresa.
2- Os tomadores de decisões no topo são melhores treinados e preparados
do que os que estão mais abaixo.
3- As decisões são mais consistentes com os objectivos empresariais
globais.

Desvantagens da centralização

1- As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos factos e

das circunstâncias.

2- Os tomadores de decisões no topo têm pouco contacto com as pessoas

e situações envolvidas.

3- As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar, provocam

demora e maior custo operacional e também, possibilitando distorções e
erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
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Vantagens de Descentralização.

1- Permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos

níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento
de eficiência.

2- Os gestores ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar

decisões, cortando os atrasos nas decisões causadas pelas consultas,
economizando tempo e dinheiro

3- Aumenta a eficiência e a motivação, evitando desta também que fujam

à responsabilidade por ser mais fácil recorrer ao chefe.

4- Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritores centrais e

os respectivos gestores.
5- Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e
conscientes dos seus resultados operacionais.

Desvantagens da descentralização

1- Falta de decisões coerentes.

2- Ausência de uma política comum de actuação.
3- Perda de controlo.

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2.5.TIPOS DE ESTRUTURAS ORGÂNICAS

2.5.1. Estrutura Organizacional

Definição

Noção de estrutura

É o conjunto de relações formais, entre os grupos e os indivíduos que

constituem a organização.

Uma estrutura é um conjunto das funções e das ralações de cada unidade e

dos modos de colaboração entre as várias unidades da organização.

Define as funções de cada unidade da organização e os modelos de

colaboração, entre as diversas comunidades e é normalmente representado
num organigrama.

Os especialistas em organização costumam avaliar as estruturas conforme o

grau de complexidade nível de diferenciação de formalização e de
centralização.

A estrutura é uma forma de divisão de tarefas e de responsabilidades das

pessoas que trabalham numa empresa. A organização da empresa beneficiará
se existir uma estrutura claramente definida e que elucide, também claramente,
as relações que se estabelecem entre as pessoas.

A definição anterior remete-nos para dois aspectos principais:

 A estrutura é um conjunto de funções de uma unidade.

 A estrutura representa a colaboração entre as unidades.

Por outro lado, a estrutura apresenta três características principais:

 A especialização;
 A coordenação;
 A formalização e a flexibilidade

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Determinantes da estrutura

 Dimensão
 Tecnologia
 Meio envolvente

Contribuições da estrutura

 Contribui para uma gestão eficiente e eficaz;

 Clarifica a autoridade,
 Clarifica a responsabilidade,
 Melhora a tomada de decisões,
 Diferencia as actividades desenvolvidas na empresa,
 Permite o apuramento de responsabilidade

Componentes da estrutura

 Órgãos; conjunto de meios materiais e humanos ligados à realização de

um determinado objectivo.
 Relações de dependência
 Funções

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Tipos de estruturas

1- Estrutura simples:
Como o próprio nome sugere esta estrutura organizativa, é a mais
simples, sendo comum, em grande parte da empresas familiares e de
pequena dimensão, geralmente é constituída por apenas (2) dois níveis
hierárquico.

Exemplo:

Director Geral /Gestor

Direcção Produção Direcção Comercial

A maior parte das responsabilidades de gestão é medida pelo gestor e

não existe um clara definição das tarefas de cada um dos elementos que a
constituem. O principal problema é que este tipo de organização funciona com
eficiência apenas enquanto a empresa se mantêm numa determinada
dimensão.

2- Estrutura funcionais as insuficiências

Acompanha o crescimento da empresa, aumentando os seus níveis
hierárquicos no interior de cada função. A especialização aumenta e
dirigente deixa de dominar, por si só, as relações entre as diversas
funções.
Nesta fase surgem os colaboradores especializados, cujo papel consiste
em esclarecer as decisões do directo geral, permitindo-lhe competências
técnicas no domínio da gestão.

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3- Estrutura Divisionária

É a forma de organização assente na divisão das tarefas com base na

diversidade de produtos serviços, os mercados ou processo da empresa.

Os gestores de divisão desempenham um papel fundamental, não só na

definição dos objectivos, objectivos da sua divisão mais também na
colaboração que deve prestar para o desempenho da organização como um
todo.

A estrutura divisionária é sobretudo aconselhável em empresas, com uma

estratégia de diversificação empresas com negócios, produtos ou serviços
diferenciados.

4-Estrutura por projecto e matricial:

Os Gestores de uma empresa têm fundamentalmente duas formas básicas de

se organizarem a sua escolha no caso as pessoas e as actividades agrupam-
se por funções. E no segundo caso organizam-se por produtos, serviços, áreas
geográficas ou mercados. A estrutura por projecto é um caso particular

5-Estrutura em rede

É talvez a mais recente e também a mais radical das estruturas

Organizacionais.

Consiste em único departamento central actuando como um Broker.

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2.5.2. Hierarquização e Departamentalização

Hierarquização

Quando a empresa é visualizada no seu aspecto vertical, envolvendo a

definição da cadeia de comando do número de níveis hierárquicos e da
respectiva autoridade e responsabilidade.

Departamentalização

Quando a empresa é visualizada no seu aspecto horizontal de acordo

com o fluxo de relações do mesmo nível hierárquico envolvendo a coordenação
de decisões.

Sempre que se verifique a necessidade de efectuar especialização por

actividades tendo em vista melhorar a qualidade e eficiência dentro do mesmo
nível hierárquico.

Quer a especialização vertical ou horizontais constituem formas de divisão do

trabalho.

Visualizando as 2 estruturas é dado pelo organigrama. É um gráfico estático

constituído por rectângulos ou círculos ligados entre si por linhas horizontais ou
verticais que atribuem funções e delimita competências das áreas que
compõem a empresa.

Enquanto pela especialização vertical se evidência a divisão do trabalho,

em termos de autoridade e responsabilidade, a especialização horizontal
vela pela divisão do trabalho, permite a criação de departamentos em que
as tarefas desempenhadas apresentam caracteres de homogeneidade.

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2.5.3.Casos mais críticos de departamentalização

Por:

1- Funções
2- Produto
3- Cliente
4- Por área geográfica
5- Projecto

Por funções

Administrador

Direcção Direcção Direcção Direcção

produção
Financeira R.H. comercial

Por Produto:

Direcção de Marketing

Rádio Frig. Computadores

Tv. Máquina de Lavar

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Por Cliente:

Direcção de Marketing

Empresas
Por Área Organismo Oficiais Público

Geográfica:

Direcção de Marketing

Zona Norte Zona Centro Zona Sul

Por: Projecto

Administração

D.Finânceiro D.Produção D.Recursos Humanos D.Comercia

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Gestor Projecto
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Gestor Projecto
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Ao aceitar um cargo, relacionado com uma função essa pessoa torna-se

responsável com a autoridade ou é delegado.

2.6.Responsabilidade, Autoridade, Delegação

 Responsabilidade

É precisamente a obrigação de se empenhar da melhor forma possível,

na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas.

 Autoridade

É o direito de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de

certos deveres, tendo em vista a persecução dos objectivos da organização

Todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível têm de ter alguma
autoridade.

 Delegação

Precisamente o processo de atribuir em alguém o poder de decisão e

responsabilidade ao seu subordinado ou colaborador, cujo objectivo é permitir
a iniciativa e a descentralização no exercício de uma actividade.

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2.7.TIPOS DE AUTORIDADE

1- Autoridade linha

3- Staff

4- Funcional.

As organizações Criam-se e vivem para atingir objectivos concretos.

1- Autoridade de linha: é representada, pela cadeia de comando,

começando no gestor de nível mais elevado e descendo pelos vários
níveis hierárquicos até ao último elo da cadeia. É hoje a autoridade
típica dos gestores directamente responsáveis em toda a cadeia de
comando, por alcançar os objectivos por organização. Uma empresa
pequena todas as posições hierárquicas podem ser de linha.

2- Autoridade de Staff: é a autoridade dos departamentos grupos ou

indivíduos que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e
assistências em áreas especialidades, fundamentalmente podem
considerar-se 3 tipos de função Staff:

 Consulta ou aconselhamento

 Serviço

 Controlo

3- Autoridade funcional: é pois o direito que é conferido a uma pessoa ou

a um departamento de Staff para controlar, processo especiais práticos,
políticos ou outros aspectos relativos a actividades executadas por
outros departamentos.

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