ESPECIAL

UNICÓRNIOS

DEZ 21
JAN 22
N0 176 | R$ 25

CARGA TRIBUTÁRIA FEDERAL APROXIMADA 4,65%

INOVADORES
99 C6 BANK CREDITAS EBANX FRETE.COM GYMPASS HOTMART IFOOD LOFT LOGGI
MADEIRAMADEIRA MERCADO BITCOIN NUBANK QUINTO ANDAR UNICO VTEX WILDLIFE
 DIRETOR GERAL Frederic Zoghaib Kachar
DIRETOR NACIONAL DE NEGÓCIOS Ricardo Rodrigues
DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO COMERCIAL Tiago Afonso
DIREÇÃO DE AUDIÊNCIA Silvio Dias
DIREÇÃO EDITORIAL Daniela Tófoli e Sandra Boccia

REDAÇÃO ÉPOCA NEGÓCIOS E PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS

DIRETORA DE REDAÇÃO: Sandra Boccia
EDITORES EXECUTIVOS: Elisa Campos, Marcos Coronato e Maria Carolina Abe
EDITORA ASSISTENTE: Juliana Causin
REPÓRTERES: Mattheus Goto e Tamires Vitorio
ESTAGIÁRIA: Carolina Bertoldo (texto)

COLABORADORES: Cristiane Mano, Gabriel Toueg, Humberto Maia, Luiz Maciel, Marcelo Cabral, Mauro Silveira e Thaís Herrero (texto);
Laís Rigotti (revisão); Ale Abiuro Braga, Bisner, Davi Augusto, Denis Freitas, Gabriel Ribeiro, Índio Sam, Marcel Lisboa, Marcelo Calenda, Oga Mendonça, Paola Lopes,
Reberson Alexandre, Renato Breder, Rodrigo Visca, Sarah Kamada e Shiron the Iron (ilustração); Juliana Frug (fotografia); J. Pequeno A. Neto — R/P Studio (arte)

ESTÚDIO DE CRIAÇÃO
DIRETOR: Rodrigo Buldrini
DIRETOR DE ARTE: Alex Vargas Cassalho
EDITORES DE ARTE ASSISTENTES: Clayton Rodrigues e Daniel Pastori
DESIGNERS: Felipe Yatabe e Pablo Gonzalez
COLABORADORA: Mari Guimarães (designer)

MERCADO ANUNCIANTE DIRETORA DE NEGÓCIOS: Olivia Cipolla Bolonha

SEGMENTOS: FINANCEIRO – IMOBILIÁRIO – INFRA/LOG – COORDENADORA DE NEGÓCIOS (DECORAÇÃO): Fátima COORDENADOR GERAL DE PME E NOVOS NEGÓCIOS:
INDÚSTRIA/ENERGIA – AGRONEGÓCIO – SEGURADORAS Regina Ottaviani COORDENADOR DE NEGÓCIOS (SAÚDE Fabio Paz do Lago COORDENADORES DE ÁREA:
– JURÍDICO – CONSULTORIAS E AUDITORIAS E TURISMO): Marcelo Malzoni Barreto EXECUTIVOS Cyro Marçal e Jorge Guaiacy COORDENADORA
DIRETOR DE NEGÓCIOS: Emiliano Morad Hansenn DE NEGÓCIOS: Arthur Alves de Carvalho, Eliana Lima DE TELEMARKETING: Valéria Brasil EXECUTIVO DE
GERENTE DE NEGÓCIOS: João Carlos Meyer Fagundes, Jessica Arslan e Lilian de Marche Noffs NEGÓCIOS (CORRETOR): Miguel Fernandes
COORDENADORA DE NEGÓCIOS (PUBLICIDADE LEGAL):
Francimaria Pacheco Da Silva Santos COORDENADORA COORDENADORA DE NEGÓCIOS EDITORA GLOBO BRASÍLIA
DE NEGÓCIOS (AGRONEGÓCIO): Cristiane Nogueira | EDIÇÕES GLOBO CONDÉ NAST: Renata Dias DIRETOR DE NEGÓCIOS: Luiz Fernando
EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS: Catarina Augusta Pedroso
Manso EXECUTIVA DE NEGÓCIOS: Luciana
dos Santos, Edvaldo da Silva, Fabio Bastos Ferreira de RIO DE JANEIRO Gomes de Oliveira Burnett
Andrade, Juliana Fernandes e Selma Teixeira da Costa
DIRETOR DE NEGÓCIOS: Marcelo Lima da Cunha
Mattos GERENTES DE NEGÓCIOS: Darlene Bastos ESCRITÓRIOS REGIONAIS
SEGMENTOS: EDUCAÇÃO – ALIMENTOS
Campos Machado (VAREJO) e Monica Monnerat DIRETORA DE NEGÓCIOS: Thaís Éboli Haddad
E BEBIDAS – MONTADORAS – VAREJO –
C. da Gama e Silva (BELEZA – MODA – SHOPPING) CONTATO PUBLICIDADE: Ana Carolina Lima
TELECOM TECNOLOGIA – ELETRÔNICOS
EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS: Alessandra de Oliveira
DIRETOR DE NEGÓCIOS: Lucio Del Ciello GERENTE DE
Correa Fernandes, André Rodrigues Ramos, DESENVOLVIMENTO COMERCIAL
NEGÓCIOS: Lilian Cassamassimo Baima EXECUTIVOS
Beatriz dos Santos Alves, Claudia de Carvalho G.LAB: Edward Pimenta
DE NEGÓCIOS: Cesar Augusto Picchi Daltozo,
Christian Lopes Hamburg, Flávia Marangoni, Coutinho, Daniela Nunes Lopes, Kalinka Martins PROJETOS ESPECIAIS (RJ/SP): Leonardo André
Karina Penachio Primon e Roberto Loz Junior Valadares de Araújo e Marley Ramos Trindade EVENTOS (RJ): Christiano Coimbra
EVENTOS (SP): Daniela Valente
SEGMENTOS: MODA – BELEZA – HIGIENE DOMÉSTICA DIRETOR DE NEGÓCIOS (GOVERNO – SERVIÇOS
E PESSOAL – SHOPPING – DECORAÇÃO – SAÚDE PÚBLICOS SOCIAIS – ENERGIA): Luiz Fernando OPERAÇÕES COMERCIAIS
– CIAS AÉREAS – TURISMO – PUERICULTURA Manso EXECUTIVOS DE NEGÓCIOS: Robert de Souza GERENTE DE OPERAÇÕES COMERCIAIS:
– MÍDIA – ENTRETENIMENTO – OUTROS Correa (ENERGIA), Claudia Cubeiro (GOVERNO) Anderson Góes Silva
e Marcelo Valentim (PUBLICIDADE LEGAL)

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O Bureau Veritas Certification, com base nos processos e procedimentos descritos no seu Relatório de
Verificação, adotando um nível de confiança razoável, declara que o Inventário de Gases de Efeito Estufa
- Ano 2012, da Editora Globo S.A., é preciso, confiável e livre de erro ou distorção e é uma representação
equitativa dos dados e informações de GEE sobre o período de referência, para o escopo definido; foi elaborado
em conformidade com a NBR ISO 14064-1:2007 e Especificações do Programa Brasileiro GHG Protocol.

4
SUMÁRIO DEZEMBRO 2021 / JANEIRO 2022

10 Editorial CAPA
Foto: Juliana Frug

ESPECIAL UNICÓRNIOS

12 98
Paulo Alencastro
A MARCHA e Diego Martins,
da UNICO
DOS UNICÓRNIOS
COMO OS FUNDADORES DAS EMPRESAS MAIS
104
RADICAIS DO BRASIL CONSTROEM O FUTURO Mariano Gomide,
da VTEX

16 62 110
Paulo Veras, Fabricio Bloisi, Victor Lazarte,
da 99 do IFOOD da WILDLIFE

26 68 114
Teco Calicchio, Mate Pencz, UNICÓRNIOS
do C6 da LOFT VERDES
Eles são poucos –
34 74 e mais necessários
Sergio Furio, Arthur Debert, do que nunca
da CREDITAS da LOGGI

40 78
Wagner Ruiz, Daniel Scandian,
do EBANX da MADEIRAMADEIRA

46 82
Federico Vega, Gustavo Chamati,
do FRETE.COM do MERCADO BITCOIN

52 88
João Barbosa, Cristina Junqueira,
da GYMPASS do NUBANK

56 92
João Pedro Resende, Gabriel Braga,
da HOTMART do QUINTO ANDAR

O que é o G.LAB O G.LAB elabora conteúdos de qualidade patrocinados por empresas que contratam seus serviços. Eles são identificados por expressões
como “apresenta”, “apresentado por”, “oferecimento”, “especial publicitário”, “conteúdo publicitário”, “publieditorial” e “promo”.

ilustração: clayton rodrigues

8
 EDITORIA L
UNICÓRNIOS
DO BRASIL
EGUNDO a estatística,
a maioria das startups,
quando consegue passar
do estágio de potro, vira
S mesmo é um pônei. Mas
algumas poucas vislum-
bram o pote no final do
arco-íris e acabam sendo
comparadas a um cavalo
chifrudo, também conhe-
cido na mitologia como unicórnio. Para ganhar esse
selo, tem que ser agraciado pelo mercado de venture
capital com valuation acima de US$ 1 bilhão. O curioso
é que lucro não faz parte desse jogo quando se trata de
unicórnios. São como bebês que precisam se alimentar
dos investimentos para crescer o mais breve possível,
de preferência, reinventando produtos e serviços e
incomodando os players de um mercado tradicional.
Não sei se é por causa da inflação, mas até parece
que anda mais fácil alcançar esse status internacio-
nalmente, em que as portas se abrem e pode-se con-
tratar sem barganhas back-end, front-end, product
lead, tester, enfim, o time disputado globalmente a
preço de caviar.
A despeito do desemprego, da pobreza e do de-
sencanto com o país do futuro, o fato é que agora os
representantes verde-amarelos não param de pulular.
O nosso rebanho chega à admirável marca de 18* nos
últimos três anos. Pode parecer pouco, sobretudo se
compararmos com China e Estados Unidos, mas se
trata de um feito fantástico, considerando as cerca
de 18 mil startups hoje em operação no país. É que a
estatística mostra que metade delas (50%) morrerá
10
ainda na infância, com menos de quatro anos de vida.
Os empreendedores do topo da pirâmide, com
direito a ostentar o chifre colorido, sabem quão lon-
ga é a estrada para chegar lá. Eles estão mais para o
unicórnio que a ciência diz que existiu de verdade,
feioso, peludo, desproporcionalmente chifrudo, do
que para aquele ser encantador. É quase um Squid
Game sobreviver ao vale da morte, a dilemas pessoais
e familiares, falta de capital ou excesso de capital,
mudanças de mercado, regulamentação, sociedade,
investidor, crescimento acelerado e pragas piores
que as do Egito.
Por isso, nesta edição, quisemos ouvir os funda-
dores dessas empresas, esses administradores que
não costumam ter paralelo no mundo corporativo e
que vêm ganhando alguns superpoderes na socieda-
de. Mas grandes poderes sempre chegam com gran-
des responsabilidades, e acompanharemos se essa
geração e seus investidores manterão seus chifres
reluzentes diante da crescente cobrança de ESG, do
apagão de mão de obra e dos modelos de negócio em
si. Os unicórnios fazem parte de fantásticas fábulas
medievais. Eram seres mitológicos, representantes
de força e pureza. Mas o que significa ser um deles
no Brasil de hoje, ainda que no plano simbólico? Com
a palavra, os founders. Boa leitura – e nos encontra-
mos nas redes sociais, no OpenSea e na CBN.
*até 24/11/2021; and counting
Sandra Boccia | Diretora de Redação
SANDRA BOCCIA
Foto: Getty images
ESPECIALUNICÓRNIOS M A T É R I A D E C A P A
DEZ 2021 / JAN 20 22

A ERA DOS
UNICÓRNIOS
COMO UMA NOVA GERAÇÃO DE EMPRESÁRIOS – MOVIDOS A
BILHÕES DE DÓLARES DE INVESTIMENTO DE RISCO – COMEÇA A
TRANSFORMAR O CENÁRIO DE NEGÓCIOS DO BRASIL
CRISTIANE MANO

GALERIA NFT Acesse o QR Code para ver a coleção de arte de unicórnios feitos para Época NEGÓCIOS

12
13
CAPA ESPECIAL UNICÓRNIOS
O
TOPO DA LISTA DAS EMPRESAS mais valiosas do Brasil
é dominado por uma monotonia que, por muito tempo,
pareceu inabalável. Até o sino da B3 sabe que a mineradora
Vale, a estatal Petrobras, o Itaú Unibanco e a fabricante de
bebidas Ambev parecem sedimentadas entre as maiores
companhias privadas do país.
A estreia do Nubank na bolsa, esperada para os primei-
ros dias de dezembro, depois do fechamento desta edição,
pode mudar essa composição de maneira significativa. A
abertura programada para acontecer na Bolsa de Nova
York, mas com lançamento de títulos de ações (BDRs) na
B3, deve elevar o banco a esse grupo restrito. A fintech,
que nasceu há menos de dez anos, poderá atingir – de
acordo com estimativas mais conservadoras – o valor
de mercado de US$ 50 bilhões. Considerando a cotação
atual do dólar, esse montante a coloca com folga à frente
do Itaú Unibanco, banco com maior valor de mercado da
América Latina (em torno de R$ 200 bilhões), e entre as
quatro companhias brasileiras mais valiosas.
O fato tem significado além do vertiginoso sucesso,
pelo menos até aqui, de um empreendimento isolado. É
também a demonstração mais tangível do impacto que os
unicórnios – empresas que atingem um valor de mercado
14
acima de US$ 1 bilhão – podem ter no cenário de negócios
no Brasil. Neste ano, o Nubank recebeu, em duas rodadas,
o maior aporte individual já destinado a uma companhia
na região – no valor de US$ 1,15 bilhão, o maior da história
na América Latina.
O primeiro unicórnio brasileiro, o aplicativo de transpor-
te 99, surgiu em 2017. Hoje já são 18, segundo a consultoria
especializada Distrito (veja quadro). Dois deles foram anun-
ciados em novembro – a Frete.com e a fintech Cloudwalk.
De acordo com a definição original de unicórnio, criada pela
investidora americana Aileen Lee, fundadora da Cowboy
Ventures, em 2013, cabem nesse grupo apenas as companhias
de base tecnológica que cresceram insufladas por capital de
risco. Além dessas empresas, existem no país quatro IPOgri-
fos – a empresa de educação Arco, a de incentivos Meliuz,
e as fintechs PagSeguro e Stone, empresas que atingiram o
valor de mercado de US$ 1 bilhão após a abertura de capital.
Os dados mostram que esse ritmo deve continuar intenso.
Apenas no segundo trimestre, os investimentos de risco em
startups no Brasil somaram US$ 2,7 bilhões – 300% a mais
em relação ao registrado no mesmo período do ano passado,
segundo o relatório Venture Pulse, da consultoria KPMG.
Nesse ritmo, além de novos unicórnios, o mercado começa
a vislumbrar a chegada de mais decacórnios. “Uma empresa
com valor de mercado de US$ 10 bilhões já é uma das 20
mais valiosas do país”, afirma Gustavo Araújo, cofundador
e CEO da Distrito.
Num país que até agora viveu praticamente à margem
do universo do capital de risco, estamos falando de um novo,
novíssimo mundo. Em países desenvolvidos, o papel de
fundos de venture capital no dinamismo da economia –
e na própria mobilidade social – já é bem conhecido. Os
18 maiores fundos de venture capital e firmas de private
equity nos Estados Unidos, entre eles Andreessen Horowitz,
Blackstone, Carlyle, KKR e Sequoia, investiram em 843 com-
panhias, algumas delas em estágio inicial, desde o ano 2000.
Conjuntamente, elas valem hoje mais de US$ 10 trilhões.
Um cenário de liquidez global somado ao potencial trans-
formador de novas tecnologias nos mais diversos setores
está fazendo esses números se multiplicarem em todo o
mundo. Mesmo em países com um ecossistema empreen-
dedor consolidado, o fenômeno dos unicórnios está em
rápida expansão. Entre 2003 e 2013, os Estados Unidos
produziram apenas quatro unicórnios por ano. Hoje há
mais de um unicórnio por dia no país. Apenas no segundo
trimestre de 2021, 136 novos unicórnios surgiram, a taxa
mais alta da história. Investidores dedicaram o montante
de US$ 156,2 bilhões a startups em todo o mundo no segun- O GRUPO DO
do trimestre de 2021, mais que o dobro do valor investido B I L H ÃO
nesse período no ano anterior, de acordo com a empresa Os unicórnios brasileiros e o ano em que
de informações CB Insights. Entre os investimentos, houve passaram a valer mais de US$ 1 bilhão
390 megarrodadas de US$ 100 milhões ou mais, marcando
uma nova alta histórica. 2018
Há quem questione se não há uma bolha – ou apenas 99 (mobilidade)
uma resposta à altura da velocidade das transformações iFood (entregas)
Nubank (fintech)
tecnológicas e de comportamento dos consumidores. O
único consenso é de que esse fôlego será resiliente a ins- 2019
tabilidades econômicas mesmo em países como o Brasil. Ebanx (fintech)
Para entender a razão, basta ver os resultados das empresas Gympass (bem-estar)
que fazem parte desse grupo – que inclusive encontraram Loggi (entregas)
QuintoAndar (proptech)
impulso em meio à pandemia. Fintechs e proptechs ainda
Wildlife (games)
dominam a lista, com um terço dos unicórnios brasileiros.
Outros setores, como educação e saúde, devem ganhar 2020
peso no futuro, como indicou uma carta aberta escrita C6 (fintech)
neste ano pelo megainvestidor Douglas Leone, à frente Creditas (fintech)
Hotmart (edtech)
do lendário fundo Sequoia. “A oportunidade de mercado
Loft (proptech)
está presente, e o ecossistema está pronto e estimulado”, MadeiraMadeira (varejo de móveis)
afirmou Leone, em um artigo publicado na plataforma de Vtex (tecnologia)
blogs Medium, assinado com Sonya Huang, uma das sócias
do time da Sequoia, em julho. 2021
Cloudwalk (fintech)
Mais do que as tendências setoriais, as histórias des-
Frete.com (logística)
ses novos empresários – vistas de perto – mostram que Mercado Bitcoin (fintech)
as características mais onipresentes entre todos estão Unico (idtech)
associadas a atitudes. Disposição para mudar. Coragem
para assumir riscos. Flexibilidade. Vontade de aprender.
Agilidade. Persistência. Resiliência. E um pé firme nos MAIS DINHEIRO
problemas reais – e em como resolvê-los. Nenhum deles
Em 2021, os unicórnios receberam um volume
tinha todas as respostas quando começaram. A trajetória de recorde de investimentos – sendo que a fintech
cada um, que pode ser lida nesta série de entrevistas, ajuda Nubank recebeu o maior aporte individual já feito
a mostrar as pessoas por trás dos números e os dilemas da numa empresa na América Latina. A seguir, os quatro
vida real por trás da fantasia. maiores investimentos realizados no país este ano
Para ilustrar cada uma das entrevistas, convidamos 17
(EM DÓLARES)
artistas de habilidades diferentes para interpretar, cada um
do seu jeito, uma mesma forma de unicórnio. Fotógrafos, 1,5 420 200 120
artistas plásticos, ilustradores, diretores de arte, todos pen- BILHÃO MILHÕES MILHÕES MILHÕES
saram nas peças que ilustram esta edição. E que também
estarão disponíveis numa plataforma de venda digital de
NFTs (“Non-fungible Token” ou, em bom português, “tokens
não fungíveis”), com um certificado digital que serve para
garantir a autenticidade do arquivo. As obras estarão dis-
poníveis para compra no site OpenSea e, quando vendidas,
o valor integral irá para o artista que a criou. Para isso, bas-
ta acessar o QR Code para ver a coleção de unicórnios feitos
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para Época NEGÓCIOS.

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FONTES: DISTRITO, KPMG VENTURE PULSE E EMPRESAS

15
 ESPECIALUNICÓRNIOS 9 9
DEZ 2021 / JAN 2022

“A G E N T E N E M S A B I A
SE ERA POSSÍVEL
D E V E R DA D E ”
PAULO VERAS AJUDOU A CRIAR O PRIMEIRO UNICÓRNIO BRASILEIRO. AQUI, ELE RELEMBRA
AS CRISES QUE AMEAÇARAM A SOBREVIVÊNCIA DA EMPRESA
E ANALISA O ECOSSISTEMA DE STARTUPS NO BRASIL

MARISA ADÁN GIL

ANO ERA 2017, o ecossistema estava em franco crescimento e começava a atrair investidores
internacionais. Havia otimismo no ar, mas faltava um marco, algo que mostrasse que o Brasil
estava definitivamente no jogo. Finalmente, no dia 2 de janeiro de 2018, veio a notícia: a chi-

O
nesa Didi Chuxing havia comprado a empresa de transporte urbano 99. Embora o valor da
transação não tenha sido revelado, a estimativa é de que fosse de US$ 300 milhões – elevando
efetivamente o valor da empresa para US$ 1 bilhão. O Brasil via nascer seu primeiro unicórnio.
“Naquela época, muita gente achava que jamais teríamos um unicórnio no Brasil. Pro-
vamos que era possível. Esse foi o nosso papel”, diz Paulo Veras, 49 anos, um dos funda-
dores da 99, ao lado de Ariel Lambrecht e Renato Freitas. Em 2012, Veras, então com 40
anos, era o veterano da turma. Antes da 99, havia fundado duas startups bem-sucedidas, cursado um MBA no Insead e
trabalhado cinco anos como diretor da Endeavor no Brasil, onde criou uma inestimável rede de contatos. “Na Endeavor,
aprendi muito sobre a importância do empreendedorismo e sobre o tamanho da ambição. Se você realmente acreditar
que pode ser grande, seu negócio terá muito mais impacto.” Depois da venda da 99, Veras traçou outros caminhos: passou
a atuar como investidor e mentor de startups, e escreveu a autobiografia Unicórnio Verde-Amarelo. Em entrevista a Época
NEGÓCIOS, ele relembra os principais momentos da sua trajetória na empresa e faz uma reflexão sobre as mudanças no
ecossistema de startups. “Eu sou muito otimista. Acredito que o ambiente de inovação ainda terá um impacto profundo
sobre a economia do país, gerando emprego e renda. Vamos trazer prosperidade para o Brasil.”

REBERSON ALEXANDRE

16
17
ESPECIALUNICÓRNIOS 99
ÉPOCANEGÓCIOS O que significava ser um
unicórnio em 2018 e o que significa
hoje? O que mudou?
PAULO VERAS Mudou muita coisa. A gen-
te nem sabia se isso era possível de
verdade. E essa incerteza atrapalhava
os empreendedores. Ficava difícil ter
acesso a capital e alcançar competitivi-
dade no cenário global. E, como muita
gente no ecossistema acreditava que
não poderíamos ter um unicórnio, o
empreendedor também achava que não
ia conseguir. A partir do momento em
que teve um, já abriu a porteira e veio
a manada toda (risos). O capital veio, as
empresas ficaram maiores mais rapida-
mente, muitas fizeram IPO. Não quero
dizer que hoje seja fácil construir um
unicórnio. Mas, se levou décadas para
surgir o primeiro, agora está saindo
quase um por mês.
NEGÓCIOS Hoje há 18 unicórnios no
Brasil, e também um decacórnio, o
Nubank, avaliado em US$ 30 bilhões.
VERAS O que me espanta é saber que o
Nubank não tem dez anos de vida ain-
da. Antes era inimaginável pensar que
SE LE VO U DÉCADAS PA R A
SURGIR O P RIMEIRO,
AGORA ES TÁ S A INDO
Q UASE UM P OR MÊS
FOCO Veras: “Seguíamos a linha da Amazon, que defende a obsessão pelo cliente”
VERAS Durante muito tempo, esse prota-
EMPRESA 99 gonismo foi da China e da Índia. Muitos
O QUE FAZ APLICATIVO DE TRANSPORTE fundos da Califórnia montavam times
URBANO
para investir nesses países. Mas, no
ANO DE FUNDAÇÃO 2012
final da década, começaram a surgir
ARIEL LAMBRECHT, PAULO VERAS E
FUNDADORES RENATO FREITAS unicórnios no Brasil, e muitas empre-
ANO EM QUE SE sas passaram a olhar para o mercado
2018 externo. Isso fez com que mais investi-
TORNOU UNICÓRNIO
dores quisessem vir para cá, aportar em
QUANTIDADE empresas com potencial para conquistar
6
DE APORTES
mercados internacionais.
NEGÓCIOS Quais as principais razões do
sucesso da 99?
um banco digital pudesse ter um valor VERAS A primeira razão é que o cliente
de mercado maior do que o do Itaú. sempre esteve no foco das nossas de-
Isso mostra até que ponto pode che- cisões. Para atendê-lo bem, você tem
gar a disrupção. Prova que é possível de ter um bom produto, fácil de usar,
começar do zero, com relativamente simples, eficiente. O [cofundador] Ariel
pouco dinheiro, e colocar em pé uma virava noites lendo reviews na Web
empresa capaz de brigar de frente – e Stores. E voltava no dia seguinte: “Esta-
até vencer – companhias superesta- mos com um problema aqui, o pessoal
belecidas, com décadas de mercado. está reclamando daquilo”. E aí, claro,
É uma mensagem muito forte. tem as pessoas. Um time incrível, com
um perfil superempreendedor – tanto
NEGÓCIOS Em que momento o Brasil dei- que, depois da 99, mais de 20 pessoas
xou de ser o patinho feio e começou a fundaram suas próprias empresas.
atrair grandes investidores?
NEGÓCIOS Quais os maiores problemas
que enfrentaram e os erros que co-
meteram?
VERAS A falta de acesso a capital foi uma
das principais dificuldades. A 99 é vis-
ta como uma empresa bem-sucedida,
mas, se a gente tivesse tido mais acesso
a capital, teria tido muito mais sucesso.
O primeiro cheque do SoftBank para
a América Latina foi da 99 [a empresa
recebeu um aporte de US$ 100 milhões
do SoftBank em maio de 2017]. Hoje,
eles estão lançando o segundo fundo de
US$ 5 bilhões para a América Latina.
Então, o cenário é outro. Era muito
Foto: divulgação
18
19
ESPECIALUNICÓRNIOS 99
difícil trazer capital para startups no
Brasil. E isso foi um problema bem
grave, especialmente quando tivemos
que enfrentar a concorrência da Uber.
NEGÓCIOS Houve também o desafio re-
gulatório para carros particulares.
VERAS Acho que aprendemos muito
com esse processo. No começo, a gente
achava que tinha de seguir a lei e pron-
to. Se a lei não permite carro particular,
não fazemos. Tínhamos um modelo
de concorrência muito frágil, porque
a gente seguia as regras e pagava um
preço por isso, enquanto a Uber não
seguia nada e surfava numa onda gigan-
tesca. Quando decidimos ser proativos,
conseguimos trabalhar com prefeituras
e governos para criar um arcabouço
regulatório que fosse bom para todos.
NEGÓCIOS Antes da 99, você já tinha fun-
dado outras startups. Por que achou
que essa era a ideia que finalmente
ia dar certo?
AS P ES S OAS
FA LAVA M PA R A EU
DA R U MA PAUS A
DO TR A BALHO,
MAS PA RA O
FU NDADOR, AQ UILO
É A S UA VIDA
VERAS Achei que a proposta em si tinha
muito mérito, porque era um merca-
do gigantesco, e era muito difícil an-
dar de táxi em São Paulo. Se quisesse
agendar, você ligava lá na cooperativa
e demorava meia hora para chegar.
Então o apelo óbvio é que o merca-
do era imenso, tinha muito dinheiro
circulando por ali, a gente estimava
em R$ 20 bilhões, R$ 25 bilhões por
ano. E as pessoas eram mal atendidas.
Isso era o óbvio. O que não era tão
óbvio era como a gente ia conseguir
usar a tecnologia para resolver isso, e
como a gente conseguiria se destacar
da concorrência.
NEGÓCIOS Na época, o maior concorren-
te era o Easy Taxi. Como é que vocês
conseguiram se diferenciar deles?
VERAS Tínhamos um produto muito bom.
As pessoas gostavam mais do app da 99
do que o da Easy Taxi. Era mais fácil de
usar, mais simples, mais intuitivo, dava
menos pau. Mas a gente tinha muito
20
menos dinheiro do que eles. Além disso,
nós víamos a 99 como um marketplace,
que tem motoristas de um lado e passa-
geiros do outro. A gente tratava os dois
como clientes. Todas as outras tratavam
o motorista como um mal necessário.
Na nossa cabeça, motorista e passageiro
tinham exatamente o mesmo valor. Foi
uma abordagem bastante única. Mui-
tos motoristas que atendiam aos dois
apps viraram nossos aliados, indicavam
o aplicativo para os passageiros: “Da
próxima vez, chama a 99”.
NEGÓCIOS E aí houve, claro, as dificul-
dades geradas pela popularização
da Uber, entre 2014 e 2016. Como en-
frentaram o desafio?
VERAS Para nós, a entrada da Uber foi
um baque. Aquela era uma concorrên-
cia muito mais qualificada: um player
global, com US$ 10 bilhões no caixa
e 3 mil pessoas na área de tecnologia.
Na época, a gente tinha 15 pessoas. Era
um nível de competição totalmente
desigual. E não conseguimos levantar
capital suficiente para enfrentá-los.
Em 2016, nosso market share prati-
camente evaporou.
NEGÓCIOS Ao mesmo tempo, você passa-
va por outra crise, mais pessoal [em
2014, Paulo Veras foi diagnosticado
com leucemia]. Como essa questão
de saúde impactou sua trajetória
dentro da 99?
VERAS O custo de empreender é bem
alto. O nível de responsabilidade e de
estresse é muito pesado. Acabei ficando
doente, mas não fui o único. Tem mui-
tos fundadores que passam por proble-
mas de saúde durante a jornada. No
meu caso, ajudou ter montado um time
superalinhado, porque a galera segurou
as pontas. Continuei trabalhando du-
rante todo o processo. As pessoas fala-
vam para eu dar uma pausa do trabalho,
 
tranquilidade
suas opiniões!
!   Daniel Shapiro
   
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ESPECIALUNICÓRNIOS 99
mas, para o fundador, aquilo é a sua
vida, o que você respira. Mesmo com
a empresa quase quebrando, e eu com
problemas de saúde, a gente não ficou
se lamentando. Em vez disso, focamos
100% em soluções – porque é isso que
o empreendedor faz.
NEGÓCIOS Buscar investidores foi parte
dessas soluções, certo?
VERAS Sim. Como a Didi era rival da
Uber no mercado global, pensamos:
“Quem sabe eles querem ajudar uma
concorrente da Uber no Brasil?”. Levou
tempo para construir esse relaciona-
mento. Mas daí, quando compraram
a Uber na China e se tornaram líderes
de mercado por lá, começaram a olhar
para o resto do mundo. E o Brasil era,
e ainda é, o terceiro maior mercado do
mundo para a corrida de aplicativo. Foi
quando eles fizeram o investimento [a
Didi Chuxing aportou US$ 100 milhões
na empresa em janeiro de 2017]. Mas, na
sequência, o SoftBank resolveu aportar
na Uber, e isso gerou uma incerteza
entre os sócios. Será que a gente con-
seguiria dinheiro para o crescimento
que havíamos planejado? Foi nesse
momento, em 2018, que a Didi acabou
propondo a compra da nossa parte, e
de todos os outros sócios. Não foi fácil,
mas foi uma decisão superconsciente.
Hoje vejo que foi o melhor caminho.
NEGÓCIOS Depois da venda, você seguiu
o caminho de investidor. Por quê?
VERAS O empreendedor nunca pensa
em se aposentar. Para ele, isso não tem
a menor graça. Você quer continuar
no jogo, aprendendo, fazendo coisas
legais. Mas eu já estava um pouco mais
velhinho, com uns 45 anos. Percebi que,
se me tornasse investidor, poderia par-
ticipar de uns dez projetos ao mesmo
tempo – e não precisaria me envolver
tanto com nenhum deles.
P ERCEBI QUE, SE
ME TOR NASSE
INVES TIDOR, EU
P ODER IA PA RTICIPAR
DE UNS DEZ PROJETOS
DIF ER ENTES AO
MES MO TEM PO
NEGÓCIOS No início de novembro, saiu a
notícia de que o Uber teve o primeiro
trimestre lucrativo de sua história.
Afinal, aplicativos de transporte dão
lucro ou não?
VERAS Eu acredito que até hoje não dão
lucro porque, para ganhar escala, o
preço baixou muito e a conta ficou
muito justa. Hoje, o que estamos ven-
do a Uber e a 99 fazerem é tentar ex-
pandir para outras frentes de negócios.
Essas companhias têm uma base de
milhões de passageiros, então o que
mais é possível fazer com eles? Dá para
entregar comida, criar uma carteira di-
gital... Os líderes desses negócios estão
apostando em uma tese: se o serviço de
transporte é tão importante e tem tanta
recorrência para as pessoas, eles vão
conseguir trazer o lucro de outras divi-
sões, de outros modelos de negócio. Eu
acho que é uma aposta razoável. Mas
o modelo do aplicativo por si só não se
sustenta, porque toda essa competição
fez o preço das corridas baixar muito.
22
Ou a empresa reposiciona a questão
do preço, ou mantém baixo só para
garantir a base de usuários, e oferece
outros serviços. Essa é a saída para os
aplicativos de mobilidade.
NEGÓCIOS Com toda a sua experiência
de Endeavor e como empreendedor, o
que você diria para os executivos que
sonham em ter uma startup?
VERAS Nunca houve um momento me-
lhor para empreender no Brasil. Temos
acesso a capital em escala inédita e
muitos talentos com anos de experiên-
cia em startups de alto crescimento. O
investimento inicial pode ser bem mais
baixo, pois o acesso à tecnologia está
mais barato, com facilidade de acesso
a dados móveis e banda larga, e infraes-
trutura na nuvem. Se possível, aconse-
lharia o executivo a trabalhar numa
startup bacana por uns anos antes de
abrir a própria. Daí ele pode pegar mais
experiência e entender melhor se é isso
mesmo que quer fazer.
APRESENTADO POR

ENGIE completa 25 anos

de atividades no Brasil
AO LONGO DE SUA TRAJETÓRIA, A EMPRESA AMPLIOU A CAPACIDADE INSTALADA DE
3,7GW PARA 10GW E, DESDE 1998, É A MAIOR GERADORA PRIVADA DE ENERGIA DO BRASIL

E
m 1996, a Humanidade desenhava

algumas tendências que se mostra-
riam definitivas. Tinham acesso à
internet 36 milhões de pessoas, ou 0,9%
da população mundial da época, mas os
primeiros provedores aumentavam expo-
nencialmente o alcance da conectividade.
A conectividade ampliava o alcance da
globalização, enquanto o planeta debatia
os desdobramentos da Conferência das
Nações Unidas sobre o Meio Ambiente
e Desenvolvimento, a Eco-92, realizada
quatro anos antes no Rio de Janeiro.
O Brasil abria o mercado, especialmente
o setor elétrico.
Foi nesse cenário que a ENGIE obteve,
em 1998, a concessão para construção e
operação da Usina Hidrelétrica Cana Brava,
localizada em Minaçu (GO), primeira
conquista da empresa desde a abertura
do escritório no Rio de Janeiro, em 1996.
Assim, iniciava sua trajetória no Brasil.
Logo depois, ampliou de forma significa-
tiva sua presença no setor elétrico nacio-
nal quando venceu o leilão de privatização
da Gerasul, subsidiária da Eletrobras, com
uma capacidade instalada de 3,7GW, dando
prosseguimento a uma história marcada
por crescimento contínuo e sustentável.
“Era um momento em que as empre-
sas da Europa voltaram o olhar para a
América do Sul, e o Brasil despontava
como um país de oportunidades”, relem-
bra Maurício Bähr, CEO da ENGIE Brasil
desde 1997. “Havia um projeto claro da
empresa: começar pequeno e ir crescendo
organicamente, com um time local.”
DIVERSIFICAÇÃO
Ao longo de 25 anos de trajetória, a
ENGIE Brasil saltou de uma capacidade
instalada de 3,7GW para 10GW. É hoje
a maior geradora privada de energia do
Brasil e vem investindo desde então em
energias renováveis e outros segmentos.
Em 2017, entrou no setor de transmis-
são de energia através da concessão do
Sistema de Transmissão Gralha Azul,
prestes a entrar em operação no Paraná.
E logo depois com o projeto Novo Estado,
que passa por Tocantins e Pará, e deve
entrar em operação no primeiro semestre
de 2022. Juntos, esses sistemas somam
2.800 quilômetros de linhas de trans-
missão e R$ 5,5 bilhões em investimen-
tos. São empreendimentos importantes
para otimizar e fortalecer a segurança do
Sistema Interligado Nacional.
“A decisão de investir em transmissão
foi natural, pois o setor elétrico em sua
constante evolução aperfeiçoou as regras
para investimento em linhas de transmis-
são de energia, tornando-as mais atrativas
para empresas privadas”, relata Bähr.
Em 2019, a empresa entrou no seg-
mento de transporte de gás natural por
FOTO: DIVULGAÇÃO

    
  #    
 !  !
 "       
meio da aquisição da Transportadora
Associada de Gás — TAG. Assim, passou
a ser detentora da mais extensa malha de
transporte de gás natural do país, com
4.500 quilômetros, que atravessam dez
estados e 191 municípios. “Do ponto de
vista estratégico, a presença da empresa
nesse segmento está alinhada à estratégia
global do Grupo”, diz o CEO, “visto que o
gás natural é um combustível estratégico
à transição energética, rumo a uma econo-
mia de baixo carbono”.
Além disso, a ENGIE tem investido
em soluções para empresas e cidades que
contribuem para a sustentabilidade, com
foco em redução de custos, ganho de efici-
ência energética, gestão de energia, mobi-
lidade e iluminação pública. É um mercado
que vem crescendo e que apresenta muitas
oportunidades à medida que os consumi-
dores, empresas e poder público ampliam
sua consciência quanto à necessidade de
equilibrar desenvolvimento econômico
com conservação ambiental.

PRODUZIDO POR GLAB.GLOBO.COM

APRESENTADO POR

Empresa lidera
descarbonização no setor
A FIM DE CONTRIBUIR PARA UM MUNDO NEUTRO EM CARBONO, EMPRESA INVESTE
EM ENERGIAS RENOVÁVEIS E SOLUÇÕES SUSTENTÁVEIS PARA EMPRESAS E CIDADES

FOTOS: DIVULGAÇÃO
A ENGIE também
investe em linhas
de transmissão
e faz parte
do índice de
sustentabilidade
empresarial (ISE)
da B3 desde a
criação, há 15 anos

O
compromisso com as melhores
práticas ambientais, sociais e
de governança (ESG, na sigla
em inglês) acompanha toda a trajetória
da ENGIE no Brasil e permite que ela se
posicione em condições de contribuir de
forma decisiva para o propósito global da
empresa: agir para acelerar a transição
para uma economia neutra em carbono
por meio do consumo reduzido de ener-
gia e soluções mais sustentáveis.
As usinas brasileiras representam
cerca de 16% de toda a capacidade insta-
lada do Grupo, e 97% delas geram energia
renovável. A empresa mantém no Brasil 12
usinas hidrelétricas, que atuam em todas
as regiões do país – é a maior acionista
da hidrelétrica Jirau. Também investe
em outras fontes renováveis: com a
entrada em operação do Conjunto Eólico
Campo Largo 2, localizado nos municí-
pios de Umburanas e Sento Sé, na Bahia,
a empresa ultrapassou 1GW em capaci-
dade elétrica instalada neste modal. Em
outubro, a ENGIE concluiu a venda do
Complexo Termelétrico Jorge Lacerda,
seguindo sua meta de não gerar mais
energia a partir do carvão.
Em janeiro deste ano, teve início ainda
a implantação do Conjunto Eólico Santo
Agostinho, localizado nos municípios de
Lajes e Pedro Avelino, a 120km de Natal,
no Rio Grande do Norte. O investimento
previsto é da ordem de R$ 2,2 bilhões.
Além disso, a ENGIE Brasil Energia
(EGIE3), empresa do Grupo listada na
Bolsa brasileira, faz parte do Índice de
Sustentabilidade Empresarial (ISE) da B3
desde a criação, há 15 anos.
Adicionalmente, a ENGIE investe
no país em soluções que ajudam empre-
sas e cidades a reduzir custos, melhorar

A empresa entrou
no segmento de
gás natural e é
detentora de 65%
da Transportadora
Associada de
Gás — TAG
infraestruturas e ter mais eficiência ener-
gética, através, por exemplo, de mobili-
dade verde, iluminação pública e gestão
de energia. Além de ofertar um portfólio
completo em soluções inovadoras e inte-
gradas de baixo carbono, a empresa é líder
global entre os provedores de Energy as a
Service (EaaS), um modelo que oferece
contenção de custos, poupando as empre-
sas do gasto de capital de investir em
infraestrutura eficiente em energia.
METAS OUSADAS
Ciente da importância da energia para a
meta global de descarbonização, a empresa
tem objetivos não financeiros que incluem
a redução de emissões de gases causado-
res do aquecimento global, de 194 milhões
de toneladas em 2016, para 43 milhões
de toneladas em 2030, o atingimento de
80GW em renováveis até 2030, a saída de
operações a carvão até 2027, o desenvol-
vimento de 4GW de capacidade de produ-
ção de hidrogênio renovável até 2030 e o
atingimento do net zero carbono até 2045.
COMPROMISSO COM O FUTURO
Neste ano, a ENGIE reposicionou seus
negócios em âmbito global. “O novo posi-
cionamento reforça o nosso compromisso
25 ANOS EM
NÚMEROS
O desempenho da ENGIE
no Brasil em estatísticas
R$ 37 bi
investidos em usinas* (até 12/2020)
R$ 2,6 bilhões
de royalties pagos
(até 12/2020)*
R$ 265 milhões
investidos em iniciativas
voluntárias de Responsabilidade
Social Corporativa (RSC), com
3 milhões de pessoas impactadas
em mais de 3.300 projetos
R$ 170 milhões
investidos em mais de
140 programas de pesquisa e
em acelerar a transição energética aces- desenvolvimento
sível, confiável e sustentável”, explica
Maurício Bähr, CEO da ENGIE Brasil. 150
“Nesse sentido, energia renovável, infra- licenças ambientais emitidas
estrutura de energia distribuída e gases
renováveis seguem no centro da estra-
500
municipalidades atendidas
tégia de expansão da empresa em todo
o mundo, orientando investimentos e 6,7 milhões
operações que conduzam à transição. de sementes plantadas em áreas
Quanto ao Brasil, a ENGIE está cons- de preservação permanente
truindo hoje o sistema de energia de baixo
carbono de amanhã — no qual o país tem 2.000
nascentes recuperadas
papel fundamental.”
e protegidas em
A ENGIE gera cerca de 3.500 empre- 9 estados brasileiros
gos diretos, em diferentes regiões do
país. “Essa história toda, nesses 25 anos, GI
foi transformacional não só para o setor B R C
elétrico, para nossa entrada no Brasil,
mas para cada um de nós, profissionais”,
afirma o CEO.
“Moldou nossa responsabilidade,
nosso patamar de entrega para o setor
e, especialmente, nossa intenção de
construir junto a clientes, comunidades
e outros stakeholders um futuro cada
vez melhor para as pessoas e o planeta”,
prossegue. “Estamos cientes dos desa-
fios a serem enfrentados nesse novo ciclo, Maurício Bähr,
CEO da ENGIE no
mas confiantes de que, como sociedade, Brasil desde 1997
é possível chegar lá.”
PRODUZIDO POR GLAB.GLOBO.COM
 ESPECIALUNICÓRNIOS C 6 B A N K
DEZ 2021 / JAN 2022

“ BA N C O D I G I TA L
TA M B É M P O D E AT E N D E R
À A LTA R E N DA”
FUNDADO POR EX-SÓCIOS DO BTG PACTUAL, O C6 ATRAIU 11 MILHÕES
DE CORRENTISTAS E VIROU UNICÓRNIO NO AUGE DA PANDEMIA

HUMBERTO MAIA JUNIOR

BANCO C6 FOI fundado em 2018 com uma proposta arrojada: ser um banco digital com-
pleto, que atuasse com pagamento, investimento e crédito para públicos de diversos perfis
– dos jovens que não querem pagar nada até correntistas mais abastados. Uma proposta

O
diferente de outros modelos de fintechs, que geralmente se especializam em determinado
segmento.
Em três anos, o C6 atraiu 11 milhões de clientes e se tornou unicórnio no final de
dezembro de 2020, após um aporte de R$ 1,3 bilhão de 40 investidores privados, num
processo que teve o banco Credit Suisse como agente financeiro.
A credibilidade do C6 se deve aos fundadores Marcelo Kalim, Leandro Torres, Teco
Calicchio e Adriano Ghelman, todos com passagem pelo BTG Pactual. Kalim é o CEO do banco. Torres atua na corretora
e coordena as atividades no mercado de capitais. Ghelman supervisiona canais de distribuição, crédito e câmbio. E Ca-
licchio se dedica à cultura corporativa e melhoria na experiência do cliente. Na entrevista a seguir, Calicchio revela os
planos do C6 para se consolidar como primeiro banco digital voltado para a alta renda.

JULIANA FRUG

26
27
ESPECIALUNICÓRNIOS C6 BANK
É P O CA N EG Ó C I OS Qual era a proposta
inicial de vocês para o C6?
T E C O C A L I C C H I O Desde o início, que-
ríamos ser um banco completo, que
atuasse nas três verticais principais:
pagamento, investimento e crédito.
Gerir um banco não é nada fácil, mas
acreditávamos na formação de uma
equipe competente e tínhamos capital
suficiente para dar a largada, sem de-
pender de investimentos de terceiros
nessa primeira fase.
N E G Ó C I O S O diferencial seria essa
abertura para vários públicos?
CAL I CC H IO Sim, víamos que faltava no
país um banco digital que tivesse uma
oferta de produtos para toda a pirâmide
social. O posicionamento de marca era:
ser um banco aspiracional, identificado
com as pessoas de alta renda, mas que
também oferecesse produtos para as
pessoas de baixa renda.
NEGÓCIOS O que mudou de lá para cá?
CA L I C C H I O Pouca coisa mudou. O que
E N T R E CLI E N T E S
D E A LTA R E N DA
E JOVE N S AT RÁ S D E
TA R I FA DE G R AÇA ,
O C 6 F I CA CO M TOD O S
TUDO NO APP A estrutura física do C6 se resume à sua sede, em São Paulo. Não há agências. O atendimento aos clientes é apenas por aplicativo
gital, um setor muito ligado a jovens
EMPRESA C6 BANK que não querem pagar por nada?
O QUE FAZ É UM BANCO DIGITAL C A L I C C H I O Existia uma enorme bar-
reira de entrada no mercado brasilei-
ANO DE FUNDAÇÃO 2018
ro para banco de varejo: as agências.
MARCELO KALIM, LEANDRO TORRES, Essa barreira caiu quando a criação
FUNDADORES TECO CALICCHIO E ADRIANO
GHELMAN de novas agências deixou de ser ne-
ANO EM QUE SE cessária, mas outras barreiras surgi-
2020 ram. Exemplo: é preciso ter uma massa
TORNOU UNICÓRNIO
grande de clientes, porque banco é um
QUANTIDADE
3 negócio de escala. Nós conseguimos
DE APORTES
vencer essa barreira. É natural que as
pessoas enxerguem num banco novo a
possibilidade de ter produtos básicos
de graça. Mas se o banco quiser ir além
do público jovem e atrair correntistas
realmente nos surpreendeu foi a de- de renda mais alta, precisa desenvolver
manda dos clientes pela nossa propo- uma marca desde a abertura do negó-
sição de valor. O encaixe da proposta cio. Por isso quisemos começar como
de valor com o que o mercado buscava marca ligada à alta renda, sim, mas que
me parece que foi um grande acerto do também ofertasse produtos para todas
C6. E aí a velocidade de crescimento as camadas sociais. Cliente não quer
nos surpreendeu bastante. pagar tarifa, mas quer conta corrente
com cartão de crédito e um aplicativo
N E G Ó C I O S Fazia sentido buscar um multifuncional. No C6 ele pode esco-
público de alta renda num banco di- lher a cor do cartão, colocar o nome
que quiser no cartão e desfrutar de
um ambiente mais sofisticado, ligado
a lifestyle e moda. O banco se apresen-
ta como uma marca aspiracional que
agrada a ele. É um diferencial também.
N EG Ó C I OS Qual foi o momento mais
relevante nesses três anos de ativi-
dade?
CALICCHIO As captações foram momen-
tos muito importantes, sem dúvida. Fi-
zemos três, a última delas envolvendo
o JP Morgan, que é o maior banco pri-
vado do mundo. Antes do JP Morgan,
teve o voto de confiança do Bradesco e
de 40 famílias com o Credit Suisse por
trás. Outros momentos importantes fo-
Foto: divulgação
28
Foto: xxxxxxx
29
ESPECIALUNICÓRNIOS C6 BANK
ram as contratações de pessoas-chave.
Toda vez que fomos ao mercado para
trazer uma pessoa específica, tivemos
um índice de acerto muito grande. Isso
dá uma satisfação enorme.
NEGÓCIOS E isso se deve a que, na sua
opinião?
CA L I C C H I O À confiança no projeto. As
pessoas não têm dúvida de que estamos
passando por um processo de disrup-
ção claríssimo. Uma coisa é o que se vê
de fora. Outra é o que se vê estando no
meio – você sente muito mais no dia a
dia. Até pouco tempo atrás as pessoas
não abriam conta em instituições que
não fossem bancos puros. Mas começa-
ram a abrir. Também passaram a depo-
sitar dinheiro fora dos grandes bancos,
aderindo a corretoras. Está havendo
uma transformação muito grande. A
próxima vai ocorrer na vertical do cré-
dito, que ainda é muito concentrado.
Cinco bancos detêm 85% do crédito.
O C RE S CIMENTO
DO C6 AT R A IU
IN VE STIDORES DE
PE SO. UM D ELES
FO I O JP M OR GA N,
MAIOR BANCO
PRIVAD O DO MUNDO
N EG Ó CI OS O C6 também quer ganhar
dinheiro com o crédito?
CA L I C C H I O Qualquer banco completo
que almeje uma boa rentabilidade tem
que ter uma grande operação de crédi-
to. E para isso precisa atrair depósitos,
ter uma massa grande de clientes. Dois
terços da receita dos bancos brasilei-
ros, grosso modo, vêm de operações de
crédito. Queremos seguir esse padrão.
Quando você olha para a rentabilidade,
não dá para brincar só em um terço do
gramado.
NEGÓCIOS Como foi vender 40% do C6
para o JP Morgan?
CALICCHIO Foi um processo gratificante,
respeitoso de ambas as partes. Muito
minucioso e criterioso na avaliação do
que a gente tinha construído até então.
E um processo longo.
N EG Ó CI OS O que o JP Morgan agrega
ao negócio?
30
CAL I C CH IO Várias coisas. O C6 passa a
se alinhar às boas práticas de um gran-
de banco, por exemplo, o que sempre
foi uma ambição nossa. Além disso, o
JP Morgan traz um capital muito im-
portante para nós e a credibilidade de
quem há muito tempo opera no merca-
do de varejo de um país como os Esta-
dos Unidos. Há uma colaboração muito
grande entre as duas instituições.
N EG Ó C I OS A compra da XP pelo Itaú
resultou numa relação complicada.
Não há esse risco com o JP Morgan?
CA L I C C H I O É difícil falar do caso dos
outros, não sei o que houve lá dentro.
Mas teve uma coisa que dificultou,
que foi divulgada publicamente: o Itaú
comprou e não foi aprovado. Ficou no
meio do caminho. Queria controlar a
XP, mas isso não foi permitido pelos
reguladores. No nosso caso, foi uma
venda de 40% que está sendo feita.
Está pendente de aprovação de órgãos
reguladores, mas não vejo problemas
para a gente. Vejo um cenário muito
mais tranquilo.
N E G Ó C I O S Agora que o banco está
capitalizado, vai crescer em quais
áreas?
CA L I C C H I O Como falei, o plano de ne-
gócios não mudou. No ano que vem
vamos acelerar a plataforma de inves-
timentos e a entrada em segmentos de
crédito, como o imobiliário e o de au-
tomóveis. Fora isso, é mais do mesmo:
operação de pessoa física que já está
com 11 milhões de clientes. Para a gen-
te, sempre foi um negócio de escala.
Desde o início, olhamos a rentabilidade
do negócio como um todo.
N EG Ó C I OS IPO está nos planos?
C A L I C C H I O A gente precisava fazer
uma capitalização. Tínhamos dois ca-
minhos: público ou privado. Fizemos
 A HISTÓRIA
COMPLETA DO
MONUMENTO
MAIS CONHECIDO
DO BRASIL

  R A
   
       
    

     
     
      
   

DA SÉRIE QUE JÁ
VENDEU MAIS DE
800 MIL
EXEMPLARES
ESPECIALUNICÓRNIOS C6 BANK
o processo de abertura de capital nos
Estados Unidos ao mesmo tempo em
que negociávamos com o JP Morgan.
Optamos pela transação privada, prin-
cipalmente pelo nome do nosso sócio,
que muito nos engrandece. Se não ti-
véssemos feito a transação com o JP
Morgan e preferido o IPO, estaríamos
sujeitos às oscilações de mercado. Fi-
zemos o que achamos melhor.
N E G Ó C I O S Então IPO saiu do hori-
zonte?
C A L I C C H I O Sim, saiu do cenário por
algum tempo. Não sei se para sempre,
mas por um bom tempo. Não tem nin-
guém trabalhando por IPO aqui hoje.
NEGÓCIOS Há muitas reclamações so-
bre o atendimento dos bancos. Vocês
sabem o que os clientes querem?
CALICCHIO O que o brasileiro mais quer
é disponibilidade de crédito. Esse é
o pedido número 1. Lembre-se que o
C6 pegou dois anos de pandemia logo
depois que abriu as portas. O desem-
prego foi lá para cima e a demanda
por crédito também foi bem grande.
Depois de crédito, as pessoas querem
a desburocratização dos serviços, tan-
to na pessoa física quanto na jurídica.
Querem abrir e fechar uma conta com
rapidez e resolver tudo no aplicativo,
entrando num chat, sem ter que ir a
uma agência – e fazer tudo isso com
segurança, sem sofrer fraude. Depois,
vem a diversidade de produtos. Desde
a fundação apostamos no que chama-
mos de reagrupamento. O que é isso?
Como hoje há uma série de fintechs
no país, cada uma oferecendo um
produto bom em um tema específico
– uma oferece crédito, outra câmbio,
outra uma boa loja de varejo, outra
um bom cartão de crédito –, no final
das contas, se você pegar o melhor
de cada uma, vai ter que gerenciar
O P LANO AGORA
É E NTRA R FIRM E
NO MERCADO
DE CR ÉD ITO E
OF ER ECER CONTA
TAMBÉM EM
DÓLA R E E URO
sua vida financeira em meia dúzia de
aplicativos. As pessoas não querem
isso. Querem consolidar tudo em um
app. Nós corremos para implementar
isso. O C6 vai oferecer conta em reais,
euros, dólares, programa de fidelida-
de se for de alta renda, tag de pedá-
gio integrado na conta corrente. As
contas em dólar e euro são inovações.
Fomos pioneiros em muitas dessas
coisas. Mas é uma questão de ouvir o
cliente. As pessoas pedem essas coisas
há mais de dez anos. A inovação do
C6 foi ouvir o cliente. E isso demanda
gente, tempo, complexidade de siste-
mas enorme para agrupar todos esses
serviços num só aplicativo. Acredita-
mos muito disso no futuro.
NEGÓCIOS O open banking é uma opor-
tunidade ou um desafio?
CA L I C C H I O O open banking abre uma
oportunidade aos novos correntistas.
Permite acesso a mais dados. O desafio
é saber fazer uso desses dados de for-
ma apropriada. Para que eles servem?
32
Depende da estratégia de cada banco.
Se for usar para crédito, precisa ofere-
cer bons modelos de crédito desenvol-
vidos há muito tempo. E não basta ter
só isso. Tem que atrair muitos depósi-
tos antes para dar suporte ao crédito.
E para isso tem que oferecer uma boa
vertical de pagamentos e uma boa mar-
ca para atrair o cliente. Com o tempo,
a simplificação das licenças e o avanço
da concorrência permitido pelo regu-
lador facilitaram a entrada no mercado,
mas não de maneira completa. Tem
que ter licença de banco como os ban-
cos incumbentes. E depois de licença,
tem que gerir o balanço. Open banking
ajuda? Sim. Traz mais informações,
mas requer uma equipe afinada e mo-
delos bem estruturados para fazer uso
dessas informações de maneira ade-
quada. É importante entender que o
open banking é mais uma ferramenta
do que a solução de tudo para um novo
entrante. Mas é uma ferramenta mui-
to boa para o sistema, para as pessoas
e para os bancos.
 LAURENTINO GOMES

,CLFSK MSRPM ?QQSLRM ¹ RĜM GKNMPR?LRC C RĜM BCǫLGBMP B? LMQQ? GBCLRGB?BC L?AGML?J OS?LRM ? CQAAP?TGBĜM
#K SK RCVRM GKN?AR?LRC OSC GLAJSG GK?EECLQ C EPěǫAMQ *?SPCLRGLM %MKCQ ?SRMP BMQ @CQR QCJJCPPQ 
 C  J?Lx? M QCESLBM TMJSKC BC QS? M@P? PCQSJR?BM BC  ?LMQ BC NCQOSGQ?Q OSC GLAJSğP?K
TG?ECLQ NMP  N?ğQCQ C  AMLRGLCLRCQ ,CQRC JGTPM *?SPCLRGLM AMLACLRRP? QC LM Q¹ASJM 64''' NCCPğMBM
OSC PCNPCQCLRMS M ?SEC BM RPěǫAM LCEPCGPM LM RRJuLRGAM
 ESPECIALUNICÓRNIOS C R E D I T A S
DEZ 2021 / JAN 20 22

“ O F U N DA D O R N ÃO É
UM SUPER-HERÓI”
PARA SERGIO FURIO, CRIADOR DA FINTECH CREDITAS, NÃO É PRECISO TER TODAS AS
RESPOSTAS. E SIM SABER ENCONTRÁ-LAS E SE JUNTAR ÀS PESSOAS CERTAS

CRISTIANE MANO

ESPANHOL SERGIO FURIO vivia em Nova York, onde trabalhava como diretor na con-
sultoria de estratégia BCG, quando uma notícia o pegou de surpresa. Um amigo próximo
decidira abandonar uma proposta de emprego após concluir um MBA na Universidade

O
Columbia, para montar um site de fotos de casamento. A ideia, que para ele soou “meio
bizarra” à época, revelou-se mais tarde um bom investimento. O episódio se tornou um
dos primeiros pontos que o levaram, anos mais tarde, a pedir demissão, mudar de país e
descobrir o que ele descreve como uma até então adormecida vocação empreendedora.
Aos 34 anos, em 2012, ele deu início à carreira como empreendedor ao fundar no Bra-
sil, com as próprias economias, a Creditas, empresa de crédito com garantia que se tornou
um unicórnio em 2020, após uma rodada de US$ 255 milhões. Na época, ele não sabia sequer falar português. Do merca-
do financeiro brasileiro, sabia pouco além de que os juros eram altíssimos na concessão de crédito, uma dor que milhões
de brasileiros sentem no bolso constantemente. Com a tentativa de mudar essa realidade, no ano passado, a fintech
faturou R$ 335 milhões, mais que o dobro do ano anterior. Segundo ele, o ritmo se mantém o mesmo em 2021. A seguir,
os principais trechos da entrevista.

ÍNDIO SAM

34
35
ESPECIALUNICÓRNIOS CREDITAS
ÉPOCANEGÓCIOS Você tinha uma carreira
numa grande consultoria em Nova
York quando decidiu pedir demissão
para empreender. O que o motivou a
fazer isso?
SERGIO FURIO Um amigo que eu havia co-
nhecido na consultoria BCG, ainda
na Espanha, resolveu fazer um MBA
na Universidade Columbia, em Nova
York. Em 2009, ele contou que não iria
voltar para a empresa. Pensei que ti-
vesse recebido alguma outra oferta de
emprego. Mas não. Ele tinha decidido
montar uma startup. Originalmente,
era para ser uma empresa de fotos para
casamentos. Me pareceu uma ideia bem
bizarra, mas como eu gostava muito
dele, assinei um cheque de US$ 25 mil.
Depois o modelo de negócios se am-
pliou para fotos no geral, a empresa foi
muito bem e acabamos vendendo por
uma boa quantia, em pouco tempo. Em
2011, estava acontecendo aquela crise
do mercado corporativo, com mudan-
ças rápidas. Naquele momento, pensei
“é agora ou nunca”. Na época, eu tinha
O T E MPO TO DO P ENS AVA
Q U E PO DIA DA R E RR A DO.
AC HO QU E P OS S O DIZER
ISSO PA RA ACA BAR C OM A
ROMAN TIZAÇÃO QUE EXIS TE
INOVAÇÃO Furio: “É preciso criar um DNA balanceado no que diz respeito à perfeição e à rapidez”
que a gente implementou originalmente,
EMPRESA CREDITAS de marketplace. Isso porque, na época,
O QUE FAZ PLATAFORMA DIGITAL PARA CRÉDITO os bancos não tinham uma vitrine de
produtos financeiros digitais, e a gente
ANO DE FUNDAÇÃO 2012
criou essa vitrine e, consequentemente,
FUNDADORES SERGIO FURIO uma melhor experiência para o cliente.
ANO EM QUE SE Esse modelo é uma cópia do formato
2020 americano que estava funcionando no
TORNOU UNICÓRNIO
exterior, mas foi uma espécie de ponto
QUANTIDADE 5 – O MAIS RECENTE DE US$ 255
DE APORTES MILHÕES, EM DEZEMBRO DE 2020 zero. As empresas americanas tinham
uma autonomia que permitia ao cliente
ver as diferentes ofertas no digital e co-
meçar a fazer a contratação. Entretanto,
o final do processo não podia ser con-
34 anos, não tinha filhos. Hoje vejo que cluído virtualmente. Daí, ficamos du-
o passo à frente pode ser dado a qual- rante 2012, 2013 e 2014 nos inspirando
quer momento. nisso e tentando melhorar e suprir essa
lacuna de ponta a ponta. Depois disso,
NEGÓCIOS E por que empreender no as operações mudaram muito. Em 2016,
Brasil? pegamos esse modelo e transformamos
FURIO Tinha começado a namorar a Sil- em mais do que apenas uma vitrine para
via, que é brasileira, atualmente minha os bancos. Esse foi o momento de “luz
esposa. Ela falava sobre os altos juros no final do túnel”.
do setor bancário e começamos a pes-
quisar sobre a oportunidade de mudar NEGÓCIOS Quem ajudou você nesse come-
isso. Decidimos por um modelo que foi o ço? Quem foram seus braços direitos
para navegar pelo mercado brasileiro
e montar a empresa?
FURIO No começo, eu era o gringo no Bra-
sil, conhecia pouco o mercado e tentava
falar com todo mundo. Quando cheguei
aqui, meu primeiro contato era a Silvia,
e por isso comecei a explorar ao máxi-
mo toda a rede de contatos dela. Uma
das primeiras pessoas que conheci foi o
Leonardo Andreucci, que até hoje está
conosco. De 2012 a 2015, quando ele co-
meçou com a gente, ele foi meu assessor
e me ajudou a recrutar o primeiro time
de tecnologia. Tinha uma pessoa lá que
passou a ser superfundamental, o Lean-
dro Costa. A Creditas tinha criado um
aplicativo de celular e o Leandro morava
Foto: CAIO PALAZZO/ED. GLOBO
36
37
ESPECIALUNICÓRNIOS CREDITAS
em Santos, no litoral de São Paulo, mas
estava ajudando nesse processo todo.
Uma parte do time era de tecnologia e
outra era de jornalistas, porque era muito
importante dar audiência para vender
nosso produto e “educar” o cliente.
NEGÓCIOS Você em algum momento pen-
sou que ia dar tudo errado? E se desse,
você tinha um plano B?
FURIO O tempo todo pensava que podia
dar errado. Na verdade, só em poucos
dias eu achava que daria certo. É muito
comum escutar empreendedores falando
que era impossível dar errado, mas sem-
pre tem essa opção, e muitos jeitos de dar
errado. Acho que isso mudou bastante
no Brasil, mas na época, no país, pare-
cia que se o negócio não desse certo, o
empreendedor não poderia fazer mais
nada na vida. Não tem nada a ver. Espe-
cialmente hoje, acho que podemos ver
como as empresas podem dar certo ou
errado, e o empreendedor provavelmen-
te vai encontrar um trabalho, se o pior
O B RA S IL TEM
TA MANHO, POT ENCIA L
DE C RE SCIMENTO E
GE NTE CAPACITADA .
NÃO P RECIS A MAIS
NADA ALÉM DIS S O, S Ó
IN VE STIR E TR A BA LHAR
acontecer. Tem empresas bacanas, aliás,
que valorizam experiências de fracasso.
Entre 2012 e 2016, não teve um dia em
que eu não pensei que podia dar errado.
Acho que posso dizer isso para acabar
com a romantização que existe em torno
do empreendedorismo. Nunca fui uma
pessoa vitimista, sempre fui esperançoso.
Sempre pensei que poderia pegar minhas
coisas e pedir emprego no Santander.
NEGÓCIOS E como é essa dinâmica de ter
de aprender tudo tão rápido? Como a
experiência se compara ao que você
viveu em grandes empresas?
FURIO No mundo corporativo você testa as
coisas, e 90% delas dão certo. Numa star-
tup testamos cem coisas e uma dá certo.
Assim acaba o tabu de que o fracasso é
necessariamente ruim. No mundo cor-
porativo, os testes eram tão perfeitos que
já nem eram mais testes. Eram projetos
longos e planejados. Mas em cinco anos o
mundo muda, o consumidor muda e uma
campanha precisa mudar também. As
38
coisas não são perfeitas para sempre. É
preciso testar e estar aberto ao mercado,
além de estar atento às mudanças. Um
dos primeiros erros que eu cometi foi
falar em 2012 para o time que “mobile”
não ia ser uma coisa importante para a
gente, porque, obviamente, hoje 95% dos
nossos clientes são mobile.
NEGÓCIOS Como encontrar o equilíbrio
entre fazer as coisas rapidamente e
com consistência?
FURIO Não dá para escolher entre as duas
coisas. Temos de ser ambidestros. Fazer
as duas coisas bem. Precisa inovar muito
rápido, testar muitas coisas e nos adap-
tar ao contexto. Mas também precisa
criar processos, mecanismos, métricas,
indicadores. É preciso criar um DNA ba-
lanceado no que diz respeito à perfeição
e à rapidez. Isso porque é um balanço
de quanto você vai botar precisão na
execução e quanto vai botar rapidez na
entrega. Uma coisa não pode quebrar a
outra. Não necessariamente uma pessoa
possui as duas características. Algumas
têm uma predisposição mais acentuada
para inovação. Outras, para a adminis-
tração. Colocamos dois times com essas
características distintas para trabalhar
conjuntamente. É o que encontramos
como um balanço ideal. Tem temas ine-
gociáveis, como segurança da informa-
ção, fraude, coisas das quais não dá para
abrir mão. Mas uma vez que você cria
uma infraestrutura grande, e consegue
lançar produtos rapidamente, com esses
requisitos mínimos cumpridos, o resto é
decidir quando dar escala aos processos.
NEGÓCIOS O que você descobriu sobre si
mesmo quando virou empreendedor?
FURIO O fundador não é um “super-he-
rói”. Descobri que tinha muitas inse-
guranças, mas quando você trabalha no
mercado corporativo você as esconde.
Quando funda uma empresa, você tes-
ta essas inseguranças. Foi legal abra-
çá-las e ir mudando a personalidade
aos poucos. Aprendi que fundadores
precisam saber lidar com pessoas. En-
contrar e manter pessoas importantes
e comprometidas no caminho tem o
mesmo peso do desempenho que você
possui. Quanto antes perceber que
não lidará com tudo sozinho, melhor.
Também descobri que já carregava ca-
racterísticas de empreendedor como
funcionário. Essa vontade de tratar a
empresa em que trabalho como minha,
a ânsia por tentar e pensar em resolver
um problema, embora saiba não ser o
dono desse problema. Em uma organi-
zação mais hierárquica, isso pode gerar
um conflito, mas meus chefes sempre
gostaram desse meu lado. Esse é um
traço importante para qualquer em-
preendedor e pode ser visto como um
valor corporativo no geral. As empresas
precisam entender que as pessoas não
querem ficar em uma caixinha, então
dê liberdade, deixe que contribuam.
NEGÓCIOS Como construir a cultura de
uma empresa em expansão acelerada
e fazê-la crescer de forma organizada?
FURIO Temos de atrair um tipo de talen-
to que gerencia bem o caos controlado.
Com o passar do tempo, fomos me-
lhorando a percepção psicológica das
pessoas. Como as pessoas lidam com
incertezas é um indicador que se olha
pouco. Mas é importante numa startup.
Lógico que há diferentes tipos de perfis
e ninguém é igual, mas temos de atrair e
criar um ambiente de segurança, onde as
pessoas entendam que você não vai ser
culpado se fizer algo errado, mas sim
se não levantar a mão e falar. É preciso
desmistificar aquilo de que os líderes
sabem tudo. Prefiro ter um time de ver-
dade, que funcione bem entre si, do que
“rockstars”, estrelinhas. Somos um time,
e sempre seria injusto com os mais de 3
NO MUNDO
CORP ORATIVO VOCÊ
TES TA AS COISAS
E 90% DELAS DÃO
CER TO. NUMA STARTUP,
TES TAMOS 100 COISAS
E 1 DÁ C ERTO
mil funcionários da Creditas pegar uma
só pessoa e dar o mérito. Tudo o que fize-
mos foi como time. Como te falei antes,
ganhar escala é fundamental. Queremos
pensar em coisas caóticas, fora da cai-
xa – fazer um investimento de R$ 100
milhões em uma montadora de motos
elétricas, como fizemos em maio. Mas
dedicamos 80% do nosso tempo a tentar
otimizar como trabalhamos. Queremos
que tudo esteja metrificado, que todos
entendam o que estão fazendo lá, para
que as pessoas vejam as melhorias de
fato acontecerem. Ver o que dá certo e
o que dá errado. Isso é importante para
manter o crescimento acelerado e uma
certa estabilidade.
NEGÓCIOS Qual a sua avaliação da evo-
lução das fintechs, olhando para o
Brasil? O que vem pela frente?
FURIO Em 2012, quando começamos, as
pessoas diziam que iriam nos matar, que
o regulador não queria novos concor-
rentes. Quando decidimos ouvir o regu-
39
lador, ele falava: é óbvio que isso vai
acontecer, vamos criar mecanismos para
que isso aconteça da melhor forma pos-
sível. Com esse caminho aberto, as fin-
techs cresceram. A pandemia acelerou
esse movimento, já que as fintechs esta-
vam praticamente prontas para esse
cenário – bancos e agências, nem tanto.
Tem também o papel dos investidores.
Em 2012 e em 2013, eles não estavam
nem aí para o Brasil. A partir de 2016,
principalmente os gringos resolveram
apostar nas fintechs. E assim consegui-
mos estruturar a empresa. Hoje em dia
o Brasil vive uma era dourada, na qual o
investidor gringo viu que o Brasil tem
tamanho, potencial de crescimento e
gente capacitada. Não precisa mais nada
do que isso, só investir e trabalhar. O
mercado de crédito no Brasil tem R$ 3
trilhões, e a gente tem uma fatia de R$ 3
bilhões. Se pensarmos que queremos
liderar esse mercado, com share de 25%,
significa que precisamos ser 200 vezes
maiores do que somos agora.
 ESPECIALUNICÓRNIOS E B A N X
DEZ 2021 / JAN 2022

“ É A S E N S AÇÃO D E
C O R R E R U M A M A R AT O N A”
TORNAR-SE UNICÓRNIO, PARA O CONFUNDADOR DA EBANX, WAGNER
RUIZ, AUMENTA A ADRENALINA – MAS O EFEITO PASSA RÁPIDO. O
DIA SEGUINTE JÁ É DE PENSAR NA PRÓXIMA CONQUISTA

HUMBERTO MAIA JUNIOR

COMEÇO DA HISTÓRIA do Ebanx, empresa que atua com pagamentos na Améri-

ca Latina, foi marcada por um episódio que, hoje, é interpretado como “aprendizado
fundamental” na história da fintech fundada em Curitiba por Alphonse Voigt, João

O
Del Valle e Wagner Ruiz. Mas poderia ter significado seu fim antes que pudesse come-
çar. Em 2012, o Ebanx dava seus primeiros passos e foi aceito no processo de seleção
dos Empreendedores Endeavor que ocorreria em Miami. A apresentação não ia bem.
Alphonse, João e Wagner não tinham informações sobre o negócio nem conseguiam
explicar o projeto. Até que um dos mentores da banca disse:
— No mundo, existem dois tipos de pessoas: os líderes e os seguidores. Para mim,
vocês parecem apenas seguidores.
Parecia o fim. Mas havia um jantar à noite – a última oportunidade de aprovação. Depois de muitas conversas, eles
conseguiram mostrar a viabilidade do negócio. O Ebanx foi aceito. Ali se iniciava a trajetória para se tornar uma empresa
de pagamentos presente em 15 países da América Latina, que já intermediou o pagamento de cerca de 70 milhões de

RODRIGO VISCA

40
41
ESPECIALUNICÓRNIOS EBANX
consumidores em sites como Airbnb,
AliExpress, Spotify e Uber e se tornou
unicórnio em 2019. “Dá adrenalina,
mas passa logo”, afirma Ruiz.
O trio se conheceu de maneira
peculiar. O advogado Voigt conhecera
Ruiz num curso de filosofia e desenvol-
vimento mental. Wagner era o profes-
sor, trabalhava no mercado financeiro e
já tinha fundado outras oito empresas.
Alphonse, atualmente presidente do
conselho de administração, apresen-
tou a ideia do Ebanx. Wagner aceitou
e começou a pensar em viabilizar o ne-
gócio. Os dois bateram à porta de dez
bancos. Um aceitou e, juntos, criaram
o modelo de negócios para processa-
mento de pagamentos. Depois disso,
faltava alguém para cuidar da parte de
tecnologia. Era Del Valle, apresentado
por um amigo, sócio de uma empresa
de tecnologia em Curitiba.
A rodada de investimentos mais
recente aconteceu em junho de 2021,
na qual a companhia levantou US$
430 milhões, liderada pela Advent
International. O cofundador Wagner
Ruiz, atualmente chief risk officer da
empresa, falou a Época NEGÓCIOS.
TU DO C O MEÇOU COM O B OLETO. ESTÁVA MOS
RE SO LVENDO A D IF ICULDA DE DE SITES
I N TE RN ACIONA IS EM VENDER PA RA BRASIL EIROS
NO MUNDO Para Ruiz, a expansão global tem sido um passo natural com o impulso dos próprios grandes clientes
boleto. No fundo, estávamos resolvendo
EMPRESA EBANX a dificuldade de sites internacionais em
O QUE FAZ SERVIÇOS DE PAGAMENTO PARA vender para brasileiros. Pouco depois
COMÉRCIO ELETRÔNICO
vimos que poderíamos atuar facilitando
ANO DE FUNDAÇÃO 2012
o pagamento com cartão de crédito.
JOÃO DEL VALLE, WAGNER RUIZ E
FUNDADORES ALPHONSE VOIGT
N EG Ó CI OS Qual era o índice de apro-
ANO EM QUE SE vação dos pagamentos na época?
2019 R U I Z Em torno de 25% para sites in-
TORNOU UNICÓRNIO
ternacionais. Já para sites nacionais,
QUANTIDADE pouco acima de 80%. Hoje, nossos níveis
4
DE APORTES
de aprovação estão em torno de 95%.
NEGÓCIOS O Ebanx é um dos unicórnios
brasileiros mais internacionalizados
É P O CA N E G Ó C I O S Como foi a criação e adotou como alvo países da América
do Ebanx? Latina. Como ocorreu esse processo?
WAG N E R R U I Z O Ebanx começou em RUIZ Primeiro havia a questão de pro-
2012, quando criamos uma empresa de ximidade. Mas a oportunidade de
pagamento. Nossa ideia era resolver um internacionalização surgiu porque
problema simples: sites internacionais um estabelecimento que já era nosso
queriam vender para brasileiros, mas cliente nos procurou dizendo que tinha
uma parte considerável das transações um problema no México e perguntou
com cartões de crédito não era aprovada. se a gente não poderia ajudá-lo. E aí
E os sites estrangeiros não aceitavam fomos para o México. Depois, resolve-
boleto. Um amigo nosso, de fora do mos olhar para outros países – Chile e
país, contou que os brasileiros pediam Colômbia. A ideia de “fechar” a Amé-
pagamento via boleto e ele nem sabia rica Latina tem uma razão comercial
o que era isso! Tudo começou com o simples. Empresas globais tendem a
Foto: divulgação
42
43
ESPECIALUNICÓRNIOS EBANX
tomar decisões por regiões. O pro-
cesso decisório é sempre regional. E
os clientes têm sistemas integrados.
Por isso, faz sentido uma empresa ter
o mesmo serviço para toda a região e
não apenas em um determinado país.
Se estivéssemos apenas no Brasil não
teríamos condições de ter grandes
clientes. Por isso, não adianta ter pre-
sença na América Latina e na Turquia,
por exemplo, porque a Turquia faz
parte de outra regional. Além disso,
há a questão cultural e a proximidade.
Somos focados no conhecimento local.
NEGÓCIOS O mercado latino-mericano
é difícil?
RUIZ Costumo brincar dizendo que as
pessoas de fora da América Latina
acham que somos todos iguais. Não
é verdade, mesmo que o idioma, o
espanhol, seja o mesmo em quase
todos os países. O México é diferente
da Colômbia, que é diferente da Ar-
gentina, que é diferente do Uruguai.
E NTRA MOS
N U M M ER CADO
CONS OLIDADO
OFE RE CENDO UM
MODELO NOVO.
N ÃO FOI FÁCIL
Cada país tem sua característica e seus
desafios. E te digo que a primeira vez
que me senti um gringo de verdade
foi quando iniciamos nossa operação
no México. Tivemos de aprender – e
respeitar – a cultura e regulação local.
Mas hoje aprendemos o processo e
conseguimos entrar num novo país
em três meses.
NEGÓCIOS Quais foram os maiores de-
safios dos primeiros anos?
RUIZ Tivemos algumas grandes pedras
ao longo do nosso caminho desde
o começo. Entramos num mercado
consolidado como o de pagamentos
e oferecendo um modelo novo. Não
foi fácil quebrar paradigmas. Outro
desafio foi do ponto de vista regu-
latório, mas houve uma evolução
muito grande de 2013 para cá. Mas o
maior desafio foi a falta de endorse-
ment, ou seja, ser reconhecido pelo
mercado como uma empresa segura
e confiável para trabalhar.
44
NEGÓCIOS E o que mudou isso?
RUIZ Quando assinamos com o Ali-
baba. Foi um marco. Uma empresa
chinesa, agressiva e querendo ganhar
mercado. Foi um processo de nove
meses. Demorou bastante. Mas foi
algo muito significativo.
NEGÓCIOS E os outros momentos de-
cisivos da empresa?
RUIZ É engraçado. Quando você está
vivendo o momento, você acha que
aquele é o mais importante. Mas,
quando passa, todos são grandes mo-
mentos. Mas além do Alibaba, posso
citar mais dois. Um foi a decisão de
expansão. Não foi fácil. Começamos
a expansão em 2015. Primeiro para
oito países, sem contar o Brasil. Pas-
samos de 2016 a 2018 melhorando as
conexões que tínhamos. Em 2019,
ampliamos nossa atuação. Éramos fo-
cados em pagamentos internacionais
[cross border payments]. Decidimos
investir em duas áreas correlatas.
Criamos a nossa parte de “end user”
e outra ideia que tínhamos há algum
tempo: uma vez que estamos em to-
dos os países com processamento de
pagamento, decidimos investir em
pagamentos locais, apoiando ven-
dedores e compradores domésticos.
E estamos levando essas iniciativas
para outros países. E, no ano passado,
decidimos que deveríamos “fechar”
a região. Começamos uma segunda
onda de expansão para mais seis
países. Hoje atuamos em 15 países.
NEGÓCIOS E quando vocês receberam
o primeiro investimento?
RUIZ Foi algo muito marcante.
NEGÓCIOS Por quê?
RUIZ Sempre brincávamos sobre até que
ponto conseguiríamos crescer sem um
“irmão mais velho”. Não estou falando
de dinheiro, mas de um investidor
para ajudar a quebrar paradigmas e
dar mais força para ultrapassarmos o
nosso limite. Por isso, foi muito bom
quando, em 2017, fizemos o primeiro
round [no qual o Ebanx captou US$ 30
milhões]. O FTV Capital virou o quarto
sócio, nos ajudou muito.
NEGÓCIOS Como foi se tornar um uni-
córnio?
RUIZ Outro momento decisivo. De novo,
zero pela questão financeira, mas
pela satisfação em atingir um marco
tão importante. Não lembro quantos
funcionários tínhamos na época, mas
mexeu com todo mundo na companhia.
Foi um orgulho muito grande.
NEGÓCIOS Poderia descrever esse sen-
timento?
RUIZ É a sensação de correr uma ma-
ratona. Tem a adrenalina e satisfa-
ção, quando você consegue. Não é
só o valuation, é uma satisfação com
tudo, com o esforço de um time muito
grande. Eu me lembro da festa e da
satisfação dos ebankers. Mas passa
rápido. Comemoramos e, como sempre
fazemos, no dia seguinte é pensar na
próxima conquista.
NEGÓCIOS A próxima conquista é o
IPO?
RUIZ Posso falar do que fizemos até
agora. Definimos expansão para 15
países, publicamos recentemente a
aquisição de operação local impor-
tante no Brasil, a fintech Juno.
NEGÓCIOS IPO está descartado?
RUIZ É algo que toda empresa em cres-
cimento vislumbra. Temos visto mui-
tos eventos de sucesso no mercado,
especialmente na América Latina.
Estamos de olho. Mas não estamos
falando sobre esse assunto.
TEREMOS M AIS
UNICÓR NIOS. E
DAQUI A P OUCO
“P ENTAC ÓRNIOS” E
“DECAC ÓRNIOS”
NEGÓCIOS Vocês cresceram a partir de
Curitiba, uma cidade que ainda não
é reconhecida pelo ecossistema de
inovação. Como está sendo?
RUIZ O ecossistema está crescendo e
melhorando. A aquisição da Juno é
bastante significativa nesse aspecto.
Ela também é daqui. Curitiba já virou
um polo de startups. Há outras star-
tups e fintechs aqui, como a Honey
Island. Mas acredito que o país está
evoluindo. Tudo está crescendo. Te-
remos mais unicórnios. E quem eu vi
virando unicórnio no passado daqui
a pouco vai virar “pentacórnio” e
“decacórnio”.
NEGÓCIOS O que ajudou a empresa a
dar os primeiros passos?
RUIZ Fomos a menor empresa apoia-
da pela Endeavor até hoje. Naquela
época, a Endeavor ia atrás das em-
presas. Mas vimos no jornal uma
reportagem sobre eles e resolvemos
procurá-los. Era 2012, meios de pa-
45
gamento começando a ser estrutu-
rados e três garotos tentando traba-
lhar com empresas grandes de outros
países, tendo de lidar com o proble-
ma da falta de endorsement. E vimos
que a Endeavor poderia ajudar nisso.
Nos candidatamos. E são dois pro-
cessos, o local e o internacional. Fo-
mos para o internacional. E ali tem
sessões para apresentar a empresa,
eles votam, selecionam ou não. Ti-
vemos a oportunidade de apresentar
ao chairman global da Endeavor.
Estávamos num estágio muito inicial.
Ele perguntando sobre números e o
nosso futuro. Tentamos falar ‘quere-
mos a sua opinião’. E aí ele disse que
éramos seguidores. Foi horrível na
hora. Mas acabou sendo motivador.
Nos ajudou a mudar várias posturas
que tínhamos e passamos a mostrar
mais o que a gente era. Foi uma dor,
mas que impulsionou nossas vidas.
Por isso continuo falando sobre isso
nove anos depois.
 ESPECIALUNICÓRNIOS F R E T E . C O M
DEZ 2021 / JAN 2022

“ M I N H A S S U P O S TA S
F R AQ U E Z A S E R A M M E U S
PONTOS FORTES”
SEM EXPERIÊNCIA NUM SETOR COMPLEXO, O ARGENTINO FEDERICO VEGA JÁ OUVIU QUE
SÓ PODERIA FRACASSAR. NO COMANDO DA FRETE.COM, ELE VEM PROVANDO O CONTRÁRIO

MARCELO CABRAL

ARGENTINO FEDERICO VEGA chegou ao Brasil em 2013, sem conhecer quase nada do
complexo setor brasileiro de transportes. Ainda assim, tinha a ideia de que um negócio
novo, capaz de conectar motoristas e empresas interessadas em seus serviços, poderia

O
dar certo. Mesmo com o desestímulo de investidores e especialistas que encontrou pelo
caminho, ele passou meses frequentando pontos de parada de caminhoneiros e conver-
sando com os profissionais – e percebeu que havia ali uma mudança de comportamento,
com a multiplicação de celulares entre os profissionais. Colocar o pé na estrada, segundo
ele, fez com que pudesse ver o que os concorrentes estabelecidos no mercado não viam:
uma mudança de comportamento, com nuances que só poderiam ser observadas de perto.
Ele criara a primeira versão da empreitada em 2011, no Chile. A insatisfação com as restrições de um mercado
pequeno, após uma sequência de erros e acertos, fez com que decidisse trazer a empresa – chamada então de CargoX -
para o Brasil. No dia 10 de novembro, o negócio se tornou um unicórnio após um aporte de US$ 200 milhões liderado
pelo japonês SoftBank e pela chinesa Tencent. É a terceira companhia a superar o valor de US$ 1 bilhão em rodadas de

OGA MENDONÇA

46
47
ESPECIALUNICÓRNIOS FRETE.COM
investimento no mercado de logística,
depois de iFood e Loggi – e a primeira
no nicho de caminhões.
Junto com o novo investimento
nasceu o grupo Frete.com, guarda-
-chuva para abrigar três empresas.
A primeira é a própria CargoX. As
demais são a FretePago, espécie de
banco para o setor, e a Fretebras, um
marketplace no qual caminhoneiros
e empresas se encontram para nego-
ciar o transporte de cargas. “A ideia
é criar um único local para resolver
diferentes problemas”, afirma Vega,
presidente da holding. As receitas vêm
da intermediação financeira dos em-
préstimos, da mensalidade paga pelas
transportadoras e pela oferta de ser-
viços digitais. Os caminhoneiros, por
sua vez, não gastam nada para utilizar
as plataformas. A seguir, os principais
trechos da entrevista de Vega a Época
NEGÓCIOS.
ÉPOCA NEGÓCIOS De onde surgiu o seu
interesse por caminhões e por tec-
nologia?
FEDERICO VEGA Sou de Puerto Madryn,
uma cidade na Patagônia, no sul da
Argentina. Comecei a andar de bi-
cicleta por lá aos 8 anos de idade,
NAS ESTRADAS , O CAMINHONEIRO VIRA SEU MELHOR
AMIGO. É ELE QUEM ESTACIONA PARA AJUDAR
QUANDO VOCÊ ENFRENTA ALGUM PROBLEMA
TUDO DIGITAL No modelo de negócios de Vega, a tecnologia serve para reduzir o tempo ocioso dos caminhões e, assim, a ineficiência do setor
FRETE.COM (HOLDING QUE
EMPRESA REÚNE 3 EMPRESAS – CARGOX,
FRETEBRAS E FRETEPAGO)
SERVIÇOS DIGITAIS PARA
TRANSPORTADORAS,
O QUE FAZ MARKETPLACE DE CARGAS E
FINANCIAMENTO PARA O SETOR
DE TRANSPORTE RODOVIÁRIO
ANO DE FUNDAÇÃO 2021 (HOLDING)
FUNDADORES FEDERICO VEGA, DE 40 ANOS
ANO EM QUE SE
2021
TORNOU UNICÓRNIO
QUANTIDADE 1 (PARA A HOLDING) / 6 (CONTANDO
DE APORTES AS EMPRESAS INDIVIDUAIS)
fazendo excursões de mountain
bike pela região. Andando por essas
estradas, o caminhoneiro vira seu
melhor amigo. É ele quem estaciona
para ajudar quando você enfrenta
algum problema ou precisa arrumar
sua bicicleta. Isso fez com que eu
tivesse bastante contato com essas
pessoas durante muitos anos. Mais
tarde, fui estudar na Inglaterra e
comecei a trabalhar no [banco] JP
Morgan. Mas percebi que não estava
feliz com a área de investimentos.
48
Avaliei o que realmente gostava de
fazer e me lembrei dessa amizade
com os caminhoneiros.
Pensando naquilo, percebi que os lo-
cais de parada dos caminhões funcio-
navam como um marketplace offline.
As empresas buscavam transporte e
os caminhoneiros estavam atrás de
cargas, mas havia muitos conflitos:
o caminhoneiro ficava boa parte do
tempo com o caminhão vazio, rodan-
do para procurar carga entre as pra-
ças, e o embarcador achava o preço do
frete caro porque precisava subsidiar
esse tempo vazio. Eu já trabalhava
com tecnologia no banco e percebi
que podia tentar resolver esse con-
flito usando meios digitais. Saí do
banco em 2011, voltei para a América
Latina e criei a Transportar Online,
que foi a primeira versão da empresa.
NEGÓCIOS Como esse projeto inicial
virou a CargoX?
VEGA A Transportar Online foi sele-
cionada em um programa de star-
tups do governo chileno, que aportou
US$ 40 mil na empresa. Começamos
a operar no Chile e posteriormente
na Argentina. Mas esbarramos em
alguns problemas, como o tama-
Foto: fabiano accorsi/ed.globo
49
ESPECIALUNICÓRNIOS FRETE.COM
nho muito pequeno do mercado.
Acabamos saindo desses países em
2013. Trouxemos a empresa para o
Brasil, adotamos o modelo de um
marketplace B2B, intermediando
os caminhoneiros com empresas de
transporte que precisavam de mais
opções para levar suas cargas. Ado-
tamos o nome de CargoX, recebemos
mais alguns investimentos e, a partir
daí, passamos a crescer.
NEGÓCIOS Qual foi a maior dificul-
dade que você encontrou como
empreendedor no Brasil?
VEGA Me lembro de ter escutado de
um investidor cinco motivos pelos
quais eu ia fracassar por aqui. O pri-
meiro era que eu estava em um dos
países mais complexos do mundo. O
segundo era que eu estava em um dos
setores mais complexos do país mais
complexo do mundo (risos). Também
ouvi que eu era de fora dessa área,
ou seja, eu não entendia as particu-
PA SSE I TRÊS MES ES
TRABALHANDO
NAS PA RA DA S DE
CA MINHONEIROS PA RA
APRE N DE R COMO ELES
E STAVAM ATUANDO
NA PR ÁTICA
laridades do setor de transportes. O
quarto ponto era que eu não falava
português muito bem na época. E o
quinto motivo do meu fracasso seria
porque que eu era argentino (risos).
O dia em que eu escutei isso foi um
dos piores da minha vida.
Mas percebi, no entanto, que al-
gumas daquelas supostas fraquezas
eram na verdade justamente os meus
pontos fortes. Muita gente diz que o
mercado brasileiro é difícil, porque
ele é muito complexo. Acredito que a
complexidade e a burocracia podem
ser as maiores amigas do empreende-
dor – elas são um sinal de que existem
coisas que precisam ser solucionadas
por alguém. Se em vez de reclamar
você tentar resolver essa complexi-
dade, o Brasil é o melhor mercado
do mundo.
NEGÓCIOS Como resolveu a falta de
conhecimento sobre o setor?
VEGA Passei três meses trabalhando
50
nas paradas de caminhoneiros para
aprender como eles estavam atuando
na prática. Percebi, por exemplo, que
o caminhoneiro trocava de celular
pré-pago toda hora; isso mostrava
que a assinatura dele no nosso servi-
ço tinha que ser feita por CPF, e não
pelo número de telefone. Como mui-
tos desses celulares tinham pouca
memória, a gente também precisava
de um serviço web-based em vez de
um aplicativo. Tudo isso só apren-
di porque passei muito tempo com
nossos usuários. Enquanto isso, os
concorrentes, com 30 anos de merca-
do, eram arrogantes e achavam que
sabiam tudo – quando na verdade
não sabiam nada, porque o mundo
estava mudando.
NEGÓCIOS Os transportes vivem um
turbilhão no Brasil. Como navegar
dentro desse mar revolto?
VEGA Nossa atuação ajuda em alguns
desses problemas. O caminhoneiro
fica até 65% do tempo rodando com
o caminhão vazio e gastando diesel.
Reduzindo esse tempo, eu o ajudo a
diminuir o custo com combustível.
Além disso, a digitalização do setor
leva a uma depuração da qualidade,
o que é muito bom. Os algoritmos de
reputação do mundo online fazem
com que o caminhoneiro bom ganhe
muito mais dinheiro, e o caminhonei-
ro ruim tenha que sair do mercado.
NEGÓCIOS Com o novo aporte, em no-
vembro, criou-se uma holding para
abrigar três empresas: a CargoX,
a FretePago e a Fretebras. Qual é
a lógica dessa nova organização?
VEGA As três empresas atuam de
modo independente, mas unificadas
em termos de estratégia e parcerias.
A Fretebras seria como uma espécie
de Mercado Livre, conectando em-
presas de transporte e caminhonei-
ros em um marketplace. Mas, além
disso, talvez esses clientes também
precisem de financiamento e servi-
ços financeiros para capital de giro,
ou talvez para arrumar o caminhão,
para os pedágios e o diesel. Oferece-
mos esses serviços pela FretePago,
que seria uma espécie de versão do
Mercado Pago. Já o foco da CargoX,
desde 2019, é oferecer serviços para
digitalizar esses clientes.
NEGÓCIOS Que tipo de serviços?
VEGA As transportadoras que con-
tratam os caminhoneiros têm uma
série de obrigações, como pagar o
seguro, monitorar o caminhão, emi-
tir documentação, fazer vistoria dos
veículos. Isso tudo demanda equi-
pes grandes e muita burocracia. A
CargoX atua para levar tecnologia
a essas operações, simplificando o
processo e trazendo essas transpor-
tadoras para o mundo 2.0. Ainda na
mesma comparação, é parecido com
o que o Mercado Livre faz por meio
da Mercado Shops, que ajuda o pe-
queno vendedor a se digitalizar.
NEGÓCIOS Como a empresa tenta re-
duzir o roubo de cargas, uma das
principais preocupações das es-
tradas brasileiras?
VEGA Em mais de 90% dos casos de
roubo de carga, o próprio caminho-
neiro ou a empresa estão envolvidos.
Existem casos de transportadoras
que roubam a própria carga, para
fraudar o seguro, e de motoristas
que fazem parte de quadrilhas. Evi-
tamos isso fazendo o mesmo que um
banco: checamos os antecedentes
dos clientes, numa espécie de due
diligence. Para qual empresa esse
caminhoneiro já transportou? Quan-
do? Qual tipo de produto? Tudo isso
HOJE S OMOS 1,3 MIL
P ES S OAS E D EVEM OS
CRES CER PA RA 3,5 MIL
F UNCIONÁ R IOS EM UM
ANO, ES P ECIA L MENTE NA
Á R EA DE TECNOLOGIA
junto elimina 90% do roubo de car-
gas. Os outros 10% podem ser com-
batidos com algoritmos de machine
learning, para levantar quais os lu-
gares com maior risco. Por exemplo,
é muito perigoso transportar cerveja
no Rio de Janeiro durante o Carna-
val, porque os bandidos roubam a
carga e já vendem na praia. Sabendo
disso com antecedência, as empre-
sas podem usar escolta armada, se
for o caso.
NEGÓCIOS Como os recursos do novo
aporte entram na operação?
VEGA O plano inicial é aumentar a
equipe. Hoje somos 1,3 mil pessoas
e devemos crescer para 3,5 mil fun-
cionários em um ano, especialmente
para a área de tecnologia, com vistas
a aumentar a segurança da plata-
forma. Um outro passo será come-
çar a internacionalização do grupo.
Temos muitos caminhões em nossa
plataforma que vão para a Argentina
e o Paraguai e depois voltam vazios,
rodando sem carga por até 5 mil qui-
51
lômetros. Queremos expandir para
esses países, para encontrar viagens
de retorno para eles.
NEGÓCIOS Tem planos para um IPO?
VEGA No momento não tem nada. A
gente está capitalizado, então não
está no horizonte. Nós até já temos
tamanho, como empresa, para um
IPO, mas não temos a necessidade.
NEGÓCIOS Como você vê o panorama
atual da economia brasileira?
VEGA Apesar de tudo, estou otimista.
Se você olhar a história do Brasil, já
tivemos períodos históricos muito
piores. E, para mim, a complexidade
e a burocracia da economia e a ins-
tabilidade são as melhores amigas
do empreendedor, porque geram
oportunidades. Quanto pior o Brasil
vai, melhor a oportunidade para nós,
porque é um buraco que pode ser
resolvido pelos empreendedores.
Então estou otimista, até porque sou
argentino e meu benchmark é bem
baixo (risos).
 ESPECIALUNICÓRNIOS G Y M P A S S
DEZ 2021 / JAN 2022

“NOSSAS OPÇÕES ERAM

M U DA R O U F E C H A R .
M U DA M O S E C R E S C E M O S ”
EMPRESA QUE VENDIA PASSES PARA ACADEMIAS TEVE DE SE
REINVENTAR PARA NÃO FECHAR AS PORTAS NA PANDEMIA

MILENA TOMAZ

GYMPASS NASCEU COM a proposta de oferecer acesso rápido e desburocratizado a aca-

demias, sem obrigar os usuários a pagar todas as parcelas de planos semestrais ou anuais
caso desistissem no meio do caminho. Começou vendendo frequências diárias às salas de

A
ginástica, mas percebeu que passes mensais seriam mais práticos – e mudou.
A experiência dos primeiros anos também mostrou que a venda direta para pessoas
físicas estava sujeita a grandes oscilações, o que levou a uma nova correção de rumo da
companhia, que passou a focar na venda para empresas interessadas em combater o se-
dentarismo dos funcionários. Deu certo – e a Gympass decolou em 2019 ao receber um
aporte de US$ 300 milhões liderado pelo SoftBank. Foi o que bastou para virar unicórnio.
Veio então a pandemia de covid-19, e a sobrevivência da empresa entrou em xeque mais uma vez. Com o fechamento
das academias, para reduzir a disseminação do vírus, a saída foi investir numa plataforma digital que agregasse pro-
gramas de bem-estar às aulas de ginástica. Na entrevista a seguir, João Barbosa, um dos fundadores, explica as várias
mudanças da Gympass.

PAOLA LOPES

52
53
ESPECIALUNICÓRNIOS GYMPASS
ÉPOCANEGÓCIOS Como ocorreu a mudança
para uma empresa B2B?
JOÃOBARBOSA A nossa ideia inicial era ser
uma empresa B2C, mas percebemos
que a compra de atividade física é mui-
to emocional e geralmente acontece às
segundas-feiras, depois de um feriado
ou no começo do ano. Da mesma forma
como acontece com as academias, nós
também estávamos com dificuldade
para reter as pessoas nos programas,
e era exatamente isso que queríamos
evitar. Foi aí que surgiu o nosso pri-
meiro cliente corporativo. A Price
nos procurou porque queria reduzir
o trabalho operacional do reembolso
de academia para os funcionários. Nós
estávamos quase sem caixa e topamos
na hora. Demos um desconto para a
Price, que subsidiava de 30% a 40%
da mensalidade para o colaborador,
e o resultado agradou a todos. Vimos
que o modelo podia parar em pé, pois
agregava valor para a academia e para
a empresa, além de deixar os funcio-
nários felizes. Aí surgiu nosso segun-
do cliente corporativo, a Unilever. A
C O M O FECHAMENTO
DAS ACA DEMIA S ,
A E MPRES A VIROU
PLATA FO R MA DIG ITA L
E AGRE GOU VÁ R IOS
NOVOS S ERVIÇOS
JOÃO BARBOSA Assim que encontra-
EMPRESA GYMPASS mos esse modelo de parceria com
O QUE FAZ OFERECE AULAS DE GINÁSTICA E as empresas. Nossa primeira opção
PROGRAMAS DE BEM-ESTAR ONLINE
foi investir no México, porque, se o
ANO DE FUNDAÇÃO 2012
modelo desse certo lá, provavelmente
JOÃO BARBOSA, CESAR CARVALHO
FUNDADORES E VINICIUS FERRIANI daria certo também em outros países
ANO EM QUE SE da América Latina. O segundo passo
2019 foi a expansão para a Europa, que
TORNOU UNICÓRNIO
tem um mercado menos competitivo
QUANTIDADE
2, NO TOTAL DE US$ 520 MILHÕES que os Estados Unidos. Compramos
DE APORTES
uma empresa que fazia a venda de
passes diários na Espanha e come-
çamos o nosso trabalho na Europa.
Em um ano, já estávamos presentes
adesão dos funcionários da Unilever na Inglaterra, França, Alemanha,
foi um sucesso, mas o contrato que fi- Holanda, Itália e Portugal. Foi uma
zemos não dava o retorno financeiro correria. Em seguida, voltamos para
que esperávamos. Estávamos perdendo a América Latina e abrimos repre-
dinheiro, quase falindo, na verdade, e sentações na Argentina e no Chile. A
precisávamos renegociar. Conseguimos decisão de ir para os Estados Unidos
melhorar as condições, encontramos veio em 2017. Foi uma aposta mui-
finalmente um modelo que era susten- to grande, porque se trata do maior
tável e conseguimos uma nova rodada mercado de atividade física do mun-
de investimentos. do. Hoje somos uma empresa global
e nosso foco é garantir e consolidar
NEGÓCIOS Quando decidiram interna- a nossa operação. Investir em pro-
cionalizar a empresa? dutos, na experiência do usuário, em
mais serviços, consolidar tudo o que
construímos.
NEGÓCIOS A oferta de novos serviços já
estava programada ou foi decidida
com a pandemia?
JOÃOBARBOSA Estava programada, mas a
pandemia acelerou o processo. Sem-
pre acreditamos que oferecer serviços
de bem-estar mental, de nutrição e
de apoio psicológico tinha tudo a ver
com a Gympass, mas sabíamos que
isso poderia provocar também uma
dispersão de foco. Com a pandemia, o
cenário mudou e deixamos essa cau-
tela de lado. Eu morava na Itália no
início da pandemia e vi que a coisa era
muito séria, o vírus iria parar o mundo
inteiro. Com as academias fechadas,
nosso produto perdeu mercado de um
54
NOVOS RUMOS Com a suspensão das aulas presenciais de ginástica, a saída da empresa foi investir na oferta online de programas de bem-estar
dia para o outro. Ou seja: se não mu-
dássemos o modelo de negócio, iría-
mos fechar as portas. A solução que
enxergamos foi transformar a Gym-
pass em uma plataforma de bem-es-
tar, que também oferecesse programas
de meditação, apoio psicológico, ioga,
nutrição saudável e de ajuda a quem
quisesse parar de fumar. Sem prejuízo
das aulas de ginástica, que continua-
riam a ser disponibilizadas, só que re-
motamente. Criamos a plataforma de
personal trainer, na qual cadastramos
mais de 2 mil profissionais, para auxi-
liar as pessoas que estavam em casa a
se exercitar. Em questão de dois meses,
implantamos um marketplace onde as
pessoas em quarentena podiam aces-
sar 150 serviços diferentes em todo o
mundo. Todas as empresas viram a
Foto: divulgação
Gympass como um parceiro estratégi-
co nesse momento difícil, em que pre-
cisavam dar suporte aos funcionários.
No final, a gente conseguiu auxiliar
as empresas, os colaboradores dessas
empresas e os profissionais que fazem
parte do nosso ecossistema a manter
uma renda mínima e sobreviver em
todo esse percurso da pandemia. Foi
uma empreitada nova e desafiadora
para todo mundo. A pandemia trouxe
a percepção de que a saúde mental e
a saúde física das pessoas importam
muito, não é só a produtividade de cur-
to prazo. A Gympass começou com um
trabalho de formiguinha para criar
essa consciência, oferecer essa opor-
tunidade e trazer um assunto que é tão
importante, o de olhar para as pessoas
com mais responsabilidade e empatia.
55
NEGÓCIOS Há até serviços financeiros na
plataforma agora. Vocês querem se tor-
nar um superapp? Virar decacórnio?
JOÃO BARBOSA Nossa missão continua a
mesma: tornar a atividade física e o
bem-estar acessível a todos. Virar de-
cacórnio não mudaria esse princípio,
mas reafirmaria que estamos no cami-
nho certo e impactando mais pessoas.
É uma consequência do trabalho e de
focarmos muito na nossa missão. Um
objetivo mais real é aumentar nossa
base de clientes, porque ainda são pou-
cas as empresas que oferecem Gym-
pass. Nosso desafio é convencer mais
gente de que a prática de atividades
físicas, além de saudável, pode ser pra-
zerosa. Estamos trabalhando muito
para oferecer serviços cada vez mais
numerosos e acessíveis.
 ESPECIALUNICÓRNIOS H O T M A R T
DEZ 2021 / JAN 2022

“ C O N T R ATA M O S
700 FUNCIONÁRIOS
NESTE ANO”
PARA JOÃO PEDRO RESENDE, COFUNDADOR DA PLATAFORMA DE EDUCAÇÃO HOTMART,
O MAIOR DESAFIO NESTE MOMENTO É NÃO PERDER A CHANCE DE CRESCER MAIS
MAURO SILVEIRA

HOTMART, PLATAFORMA ONLINE para conteúdos de educação fundada em 2011, le-

vou nove anos para se tornar um unicórnio, denominação dada às startups que superam o
valor de mercado de US$ 1 bilhão. No início, os fundadores, João Pedro Resende e Mateus

A
Bicalho, se limitavam a disponibilizar conteúdos em PDF, planilhas de Excel e vídeos para
serem baixados pelos usuários. Com a grande aceitação, logo surgiu a ideia de criar uma
plataforma para produtores de conteúdos digitais.
O primeiro aporte, no valor de R$ 300 mil, veio oito meses após a criação da startup,
obtidos num evento promovido pelo site de comparação de preços Buscapé. Desde então,
o negócio não parou de crescer. São cerca de 30 milhões de usuários entre produtores, afi-
liados e compradores, mais de 490 mil produtos disponibilizados e vendas realizadas em 188 países. Desde 2018 a startup
passou a adquirir empresas como parte do seu processo de incremento da plataforma e de expansão internacional. Está
presente em oito países, entre eles Estados Unidos, Holanda, França e Reino Unido.
O isolamento social da pandemia deu um impulso recorde à demanda pelos serviços da empresa. Em 2020, teve um
crescimento de 167% em relação a 2019. Dos atuais 1,7 mil funcionários, 700 foram contratados em 2021. Confira a seguir
os principais trechos da entrevista que o empreendedor concedeu a Época NEGÓCIOS.

MARCELO CALENDA

56
57
ESPECIALUNICÓRNIOS HOTMART
ÉPOCANEGÓCIOS Quando fundou a Hot-
mart, em 2011, você imaginava que
a empresa se tornaria um unicórnio
em apenas nove anos?
JOÃOPEDRORESENDE Nunca estabeleci uma
meta de prazo para a Hotmart virar
unicórnio para não gerar incentivos er-
rados. Isso poderia, por exemplo, atrair
o investidor que paga mais, e não aquele
que seria o melhor para a empresa. Meu
objetivo sempre foi crescer todo ano e
conseguir melhorar o produto constan-
temente. Essa estratégia proporcionou
mais acertos do que erros.
NEGÓCIOS Quais os grandes desafios en-
frentados nos dez anos de trajetória
da Hotmart?
RESENDE Foram três grandes desafios. O
primeiro deles foi empreender no Bra-
sil, o que é sempre difícil, ainda mais no
setor de tecnologia de dez anos atrás.
Foi preciso acreditar muito na ideia do
negócio e que ele seria relevante para as
pessoas. Os problemas que você enfren-
ta no começo são amplos e têm longa
duração, como falta de dinheiro para
fazer as coisas e de equipe para ajudar.
Sem contar o lado emocional, pois você
OS PRO BLE M A S NO COMEÇO
SÃO AMPLOS E D E LO NGA
DU RAÇÃO, COMO FA LTA D E
DINHE IRO E DE E QUIP E. S EM
C ONTAR O LADO EMOCIONA L
poderia crescer ainda mais por aqui
EMPRESA HOTMART antes de partirmos para a internacio-
O QUE FAZ PLATAFORMA ONLINE PARA nalização. Por fim, veio a pandemia, o
CONTEÚDOS DE EDUCAÇÃO
cenário de incertezas e toda a equipe
ANO DE FUNDAÇÃO 2011
tendo de trabalhar em condições emo-
JOÃO PEDRO RESENDE
FUNDADORES E MATEUS BICALHO cionais diferentes.
ANO EM QUE SE
2020 NEGÓCIOS A Hotmart se mantém na
TORNOU UNICÓRNIO
4 – O MAIS RECENTE OCORREU contramão da crise provocada pela
QUANTIDADE
EM MARÇO, NO VALOR DE pandemia. Em 2020 vocês cresceram
DE APORTES R$ 735 MILHÕES
167% em relação a 2019. Como você
espera fechar 2021?
RESENDE Em determinados meses, du-
rante a pandemia, crescemos até cinco
vezes mais do que o previsto. Foi bom,
mas o fato de não estar esperando por
não sabe o que será da sua vida se o ne- isso gerou uma série de problemas na
gócio não der certo. O segundo grande operação da empresa, e todos os nossos
desafio está ligado ao começo da fase de gargalos ficaram expostos. Iniciamos
expansão internacional. Foi necessário uma corrida contra o tempo para man-
enfrentar geografias, culturas, pessoas ter o crescimento. Foi necessário refor-
e formas de trabalhar diferentes, além çar nossos servidores da noite para o
da barreira dos idiomas. Num determi- dia para dar conta da demanda e escalar
nado momento, tínhamos metade da equipes de atendimento e suporte que
empresa falando um idioma e a outra trabalharam numa velocidade nunca
metade falando outros. Imagine tudo vista antes. A pandemia mudou tam-
isso e ainda ser questionado sobre os bém o paradigma de trabalho da em-
motivos de apostar na expansão, já que presa, que mantinha seus times atuan-
o Brasil é um país grande e nosso setor do lado a lado. Passamos a trabalhar
remotamente e hoje temos um modelo
híbrido, com escritórios abertos para
quem desejar ir até lá. 2020 foi o ano
da segunda fundação da Hotmart. Não
fecharemos 2021 com um crescimento
de três dígitos como no ano passado,
mas de dois dígitos. Contratamos 700
pessoas somente neste ano, e vamos
continuar aumentando a equipe.
NEGÓCIOS O que levou você e o Mateus
Bicalho, seu sócio, a apostar numa
plataforma para criadores de con-
teúdo dez anos atrás?
RESENDE Nós dois tivemos uma empresa,
em 2004, chamada Mobil Works, que
criava aplicativos móveis. Não existia
iPhone, celulares com sistema opera-
58

N A PA NDEMIA ,
C RE SCE MOS CINCO
VE ZE S MAIS DO
QU E O P REVIS TO.
2 0 2 0 FOI O ANO DA
SE GUNDA F UNDAÇÃO
DA HOTMAR T
cional Android e nem lojas de apps.
O negócio durou pouco mais de dois
anos. Nem sempre é vantajoso estar
à frente de seu tempo. Depois fui tra-
balhar como funcionário no setor de
tecnologia. Nesse período, eu era ad-
ministrador de comunidades de gamers
e tinha um site que funcionava como
fórum para as pessoas conversarem.
O site estava indo bem, mas nem eu e
nem o Mateus sabíamos vender. Escre-
vi um manual de um game em PDF e
tentei comercializá-lo. Foi nesse mo-
mento que surgiu a ideia de criar uma
plataforma para produtos digitais. No
início da Hotmart, 99% do conteúdo
disponível estava em PDFs, planilhas
de Excel e vídeos que precisavam ser
baixados pelos usuários. Foram nossos
primeiros passos.
NEGÓCIOS Como você e seu sócio divi-
dem as tarefas na empresa?
RESENDE Como CEO, me concentro na
visão estratégica, na observação do
mercado, no crescimento do negócio,
na condução dos processos de aquisi-
ções e no desenvolvimento de produtos.
O Mateus é o COO e cuida das áreas
relacionadas à sustentação do negócio,
como administrativa, recursos huma-
nos e estrutura.
NEGÓCIOS Nos últimos três anos a Hot-
mart adquiriu a desenvolvedora de
chatbots Robos.im, a plataforma
americana de cursos online Tea-
chable e a criadora de landing pages
Klickpages. Quais os critérios para
essas aquisições?
RESENDE Cada aquisição tem uma his-
tória própria. No caso da Robos.im,
buscamos trazer o know-how de
processamento de linguagem na-
tural para automatizar processos e
conversas. Essa tecnologia nos aju-
dou muito a criar nossas automa-
ções internas. Temos quatro robôs
que trabalham e cuidam de inúmeras
atividades, liberando a equipe para
59
focar nos processos mais criativos
e estratégicos. Já a Klickpages veio
para complementar nossa capacidade
de criação de sites e páginas de captu-
ras e webnários. Boa parte dos nossos
usuários era cliente da Klickpages,
e a aquisição reforçou nossa missão
de ser uma plataforma all in one. A
Teachable, por sua vez, tem relação
direta com a nossa visão de expansão
internacional. Os Estados Unidos são
o maior e mais competitivo mercado
do mundo e onde o marketshare fica
mais caro a cada dia. Nós levaríamos
ao menos quatro anos para entrar
nesse mercado, tracionar e ter uma
posição relevante. Sairia muito mais
caro do que fazer uma aquisição desse
porte. Com a Teachable estamos bem
posicionados nos Estados Unidos e
prontos para continuar avançando.
Para o futuro, trazer empresas para
o grupo que possam ser parceiras es-
tratégicas continua fazendo sentido.
NEGÓCIOS O f luxo de investimentos
em startups brasileiras aumentou
muito durante a pandemia, e há
quem entenda esse fenômeno como
uma supervalorização das empre-
sas, uma bolha que pode estourar
a qualquer momento. Qual a sua
opinião?
RESENDE Nos últimos anos surgiram
muitas startups brasileiras que deram
certo, como é o caso do Nubank, que
hoje vale mais do que alguns bancos
mais antigos. E há vários unicórnios
além da Hotmart, como Loft e Gym-
pass, que mostraram para os investi-
dores estrangeiros que o Brasil é um
país no qual vale a pena criar negócios
de tecnologia que podem alcançar o
valor de mercado de US$ 1 bilhão. Os
investidores passaram a olhar para a
América Latina como um oásis, onde
não há tanta concorrência e existem
ESPECIALUNICÓRNIOS HOTMART

60
boas ideias e grandes mercados, como
México e Colômbia. Dentro desse ce-
nário, o Brasil é o país que está mais
bem posicionado para captar recur-
sos. Acredito que essa tendência de
entrada de investimentos no Brasil
tende a aumentar nos próximos anos.
Não há forma melhor de os empreen-
dedores contribuírem para o país do
que trazer dinheiro de fora para cá,
empregar gente e pagar bons salários.
NEGÓCIOS Em maio deste ano vocês
lançaram o programa Hotmart
Challenge, voltado para startups em
estágio inicial, com uma previsão de
investimento da ordem de R$ 2 mi-
lhões. No final foram investidos cer-
ca de R$ 9 milhões, mais de quatro
vezes o previsto. O número de boas
ideias superou as expectativas?
RESENDE O Hotmart Challenge começou
superando nossas expectativas já no
número de inscritos. Esperávamos
receber 400 inscrições, mas no final
foram 600. O aumento do valor inicial
de R$ 2 milhões para R$ 9 milhões foi
consequência de termos encontrado
mais oportunidades do que o previsto.
Acabamos até mesmo fazendo a aqui-
sição da BeUni, plataforma de criação,
automatização e entrega de brindes
personalizados. São investimentos
que se casam com todo o resto que
estamos construindo.
NEGÓCIOS O que o empreendedor que
vai participar do próximo evento
do Hotmart Challenge precisa fa-
zer para chamar sua atenção como
investidor?
RESENDE Descarto logo de cara as pes-
soas que entram em contato comigo
via e-mail ou inbox de redes sociais
AVANÇO NA PANDEMIA Resende: reforço dos servidores e na escala das equipes “numa velocidade nunca vista antes”
Foto: divulgação
OS INVES TIDORES
PA S S AR A M A O L HAR
PA RA A AMÉRICA LAT INA
COMO UM OÁSIS , COM
MENOS CONCORRÊNCIA,
BOAS IDEIAS E G RANDES
MER CA DOS
e falam que têm um negócio que vai
revolucionar o mercado e gerar rios
de dinheiro. Também desconsidero
aquelas que fazem o joguinho de es-
conder informações para assim tentar
despertar a curiosidade e conseguir
marcar uma reunião. Se vai falar so-
mente na reunião, então não terá re-
união. Estou interessado em negócios
que possam complementar nosso pro-
duto, oferecer boas soluções para os
clientes e acelerar a nossa velocidade
de crescimento. Quero saber quem são
os empreendedores, qual problema
a empresa deles resolve, qual tração
conseguiram até o momento, e aonde
querem chegar.
NEGÓCIOS Muitos criadores têm um bom
conteúdo para oferecer, mas não sa-
bem como torná-lo mais atrativo e
vendável. Que tipo de suporte a Hot-
mart oferece para seus usuários?
61
RESENDE Temos vários cursos gratuitos
que já atingiram a marca de mais de 2
milhões de inscritos. E promovemos
inúmeros eventos com informações
importantes para os criadores de
conteúdo. Procuramos sempre levar
essa capacitação para o máximo de
criadores possível. Mantemos ain-
da um canal no YouTube com muito
conteúdo gratuito para quem deseja
se capacitar.
NEGÓCIOS Qual lição a pandemia deixa
para você?
RESENDE A maior lição que aprendi é
que qualquer empresa tem de ser cada
dia mais compatível digitalmente,
tanto do ponto de vista das vendas e
do atendimento ao cliente como da
operação do negócio. Todo empreen-
dedor deve se perguntar o quanto a
empresa dele está preparada para
operar no mundo digital.
 ESPECIALUNICÓRNIOS I F O O D
DEZ 2021 / JAN 2022

“ O F U T U R O É DA C O M I DA
P R O N TA . C O Z I N H A R
VA I S E R U M H O B B Y ”
A EMPRESA JÁ ATINGIU A MÉDIA DE 60 MILHÕES DE ENTREGAS POR
MÊS E ACREDITA QUE AINDA PODE CRESCER MUITO MAIS

JULIANA CAUSIN

OCÊ JÁ DEVE ter notado que os motociclistas – e ciclistas também – que entregam
comida nos horários de almoço e jantar nas cidades brasileiras são cada vez mais nume-
rosos. Principalmente aqueles que levam na garupa um baú vermelho com o símbolo do

V
iFood, a empresa que lidera o serviço de entrega de refeições no país. Nas capitais, é raro
encontrar alguém que nunca tenha encomendado ao iFood um sanduíche, uma pizza
ou mesmo uma fina refeição de restaurante estrelado. “Estamos conectados a 300 mil
restaurantes e damos trabalho para dezenas de milhares de entregadores”, orgulha-se o
CEO da empresa, Fabricio Bloisi.
O exército de entregadores do iFood já se aproxima dos 200 mil, segundo o CEO, que
cita o alto nível de satisfação de seus colaboradores, revelado por uma pesquisa, para se defender de críticas às condições
de trabalho proporcionadas pela empresa. Na entrevista a seguir, Fabricio Bloisi prega a necessidade de uma atualização
das leis trabalhistas para viabilizar mais benefícios e fala da contribuição dos unicórnios para o país avançar em questões
como a educação, a sustentabilidade e a inclusão social.

BISNER

62
63
ESPECIALUNICÓRNIOS IFOOD
ÉPOCA NEGÓCIOS O iFood completou dez
anos em 2021. Como você vê a evo-
lução no ambiente de tecnologia e
inovação no Brasil nesse período?
FABRICIO BLOISI As maiores empresas dos
estados eram bancos e petroleiras até
20 anos atrás, quando foram ultra-
passadas por empresas de tecnolo-
gia como Microsoft, Google, Apple e
Facebook. A mesma coisa aconteceu
na China. No Brasil, essa mudança
ocorreu de um ano e meio para cá,
com fintechs como Nubank, XP e
Stone crescendo muito, assim como
empresas de varejo como Magalu e
Mercado Livre. Isso é muito bom
para o país, porque essas empresas
são todas inovadoras e compreen-
dem a importância de investir em
inclusão e sustentabilidade. O iFood,
que é um líder global no segmento
de food delivery, também está nessa
lista. Eu acredito que os países que
vão dar certo nos próximos dez ou 20
anos são aqueles que estão investindo
É I N GÊ NU O P ENS A R QUE
AS MU DA NÇAS ES TÃO
AC O NTE CENDO MUITO
RÁPID O, POR QUE VÃO
AC E LE RAR MUITO M A IS
MUDANÇA DE HÁBITO Para Fabricio Bloisi, cozinhar vai passar a ser só uma diversão em família. “O futuro é da comida pronta”, diz
ingênuo. As empresas e os países que
EMPRESA IFOOD conseguirem surfar nas transforma-
O QUE FAZ SERVIÇOS DE ENTREGA ções criarão e distribuirão riquezas.
Felizmente, criar uma empresa de
ANO DE FUNDAÇÃO 2011
tecnologia no Brasil deixou de ser
PATRICK SIGRIST, EDUARDO BAER, exceção, nos últimos anos. Já te-
FUNDADORES GUILHERME BONIFÁCIO E FELIPE
FIORAVANTE mos várias companhias inovadoras
ANO EM QUE SE que valem mais de US$ 1 bilhão, e a
2018 tendência é que elas passem a valer
TORNOU UNICÓRNIO
US$ 10 bilhões ou US$ 100 bilhões
QUANTIDADE nos próximos anos.
7
DE APORTES
NEGÓCIOS Como o iFood pretende con-
tinuar inovando a partir desses
em inteligência artificial, biotecno- novos recursos?
logia, robótica, fontes sustentáveis BLOISI Eu acho que estamos só come-
de energia. çando. As pessoas que há cinco anos
tinham receio de fazer compras pelo
NEGÓCIOS O que esperar das novas celular hoje fazem três pedidos por
tecnologias nos próximos anos? mês, em média, de comida pronta.
BLOISI Vão continuar mudando o Em 20 anos, cozinhar em casa vai ser
mundo, em ritmo cada vez mais rá- um hobby, uma diversão com a famí-
pido. Tem gente que reclama que lia, porque o normal será encomen-
as mudanças já são muito rápidas. dar refeições prontas. Se hoje eu já
Não é errado pensar assim, mas é uso inteligência artificial para ajudar
as pessoas a escolher o que querem
comer, com base nas preferências
delas, imagine como será no futu-
ro. A tecnologia já me dá acesso aos
dados do consumidor e me permite
distribuir os entregadores conforme
o histórico de demanda de cada re-
gião. Com isso, o consumidor recebe
a comida mais rápido e a empresa faz
mais entregas.
NEGÓCIOS Quantas entregas vocês
fazem por mês?
BLOISI Cerca de 60 milhões. O mer-
cado todo, que fazia só 5 milhões al-
guns anos atrás, tem potencial para
fazer 500 milhões de entregas por
mês, não tenho dúvida disso. E vai
Foto: MARCUS STEINMEYER/ed. globo
64
65
ESPECIALUNICÓRNIOS IFOOD
abastecer o consumidor com pre-
ço e qualidade cada vez melhores.
Usar a tecnologia em negócios que
eram pequenos não faz só o iFood
crescer. Faz 300 mil restaurantes
crescerem e abre vagas de trabalho
para milhões de pessoas. Às vezes
as pessoas acham que a tecnologia é
ruim, porque rouba empregos, mas
ela cria empregos melhores, torna os
produtos mais acessíveis e aumenta
o consumo das pessoas.
NEGÓCIOS A inovação tecnológica dia-
loga com as práticas da empresa?
BLOISI Eu acredito que as empresas de
sucesso no futuro serão as mais rápi-
das, mais inovadoras e mais conecta-
das com a sociedade. Não acho que o
capitalismo é ruim, o capitalismo é o
que fez a gente progredir um monte.
Mas eu não posso focar apenas em
resultado financeiro. Devemos focar
no desenvolvimento, por isso incor-
poramos a educação, o meio ambiente
A E M P RES A É
A FAVOR DE
MAIS BENEF ÍCIOS
SO CIAIS PA RA OS
E N TRE GA DORES .
MAS S Ó S E A
LE I MUDAR
e a inclusão como valores da empre-
sa. Criamos os projetos iFood Educa,
iFood Regenera e iFood Inclui, que
reforçam esses princípios, e apoiamos
mais de 50 ONGs. Estamos incentivan-
do entregas de bicicletas e de motos
elétricas, promovendo cursos de inteli-
gência artificial e empreendedorismo,
procurando contratar mais gente da
periferia. Doamos 2 mil toneladas de
alimentos no último ano.
NEGÓCIOS Você acredita que o iFood
oferece trabalho seguro e justo aos
entregadores?
BLOISI Acredito muito. Uma pesquisa
de satisfação que encomendamos ao
Ibope mostrou que sete entre dez
entregadores dá nota 8, 9 ou 10 para
o ambiente de trabalho no iFood.
A maioria disse que nunca ganhou
tanto e que está satisfeita com a fle-
xibilidade que esse trabalho permi-
te. Óbvio que o entregador ganha
menos do que um profissional mais
66
qualificado, mas estamos gerando
emprego para dezenas de milhares
de pessoas com um cuidado enorme.
Durante a pandemia, melhoramos
as condições de trabalho deles com
seguros de entrega, seguros em caso
de acidente, seguros em caso de co-
vid-19. Para dar mais benefícios so-
ciais aos entregadores precisamos
mudar a legislação trabalhista, que
está ultrapassada. Porque há milhões
de pessoas fazendo um trabalho que
não existia há cinco anos, e nossa lei
é de 70 anos atrás.
NEGÓCIOS Como o iFood se posiciona
em relação a temas que estão em
debate na sociedade?
BLOISI Temas como educação, meio
ambiente e inclusão, que inclui diver-
sidade, são muito importantes para
nós, já falei sobre isso. Não dá mais
para a gente ignorar problemas de
discriminação de qualquer tipo, de
racismo, por exemplo. Acho que to-
das as empresas, não só as de tecno-
logia, devem participar desse debate.
Eu quero reforçar que sempre somos
a favor do diálogo. Existe hoje no
mundo da internet uma polarização
que está dificultando o diálogo. Isso
está acontecendo no Brasil, nos Esta-
dos Unidos e em vários outros países.
Recentemente divulgamos uma nota
em que nos colocamos absolutamente
contra o racismo, reafirmando que
essa é uma questão inegociável para
a empresa. E fizemos uma segunda
nota dizendo que somos a favor do
diálogo. Deixamos isso bem claro,
porque um dos apresentadores de
um podcast que era patrocinado pelo
iFood [Flow] fez uma declaração que
consideramos racista. Depois o apre-
sentador lançou uma nota dizendo
que também era contra o racismo. E
o que nós fizemos? Dissemos: “Que
bom, então somos todos contra o ra-
cismo, e tem de ser assim mesmo”.
Na minha opinião, não só o iFood,
mas qualquer grande empresa tem de
buscar valores e se posicionar com
clareza. A gente é a favor de metas
para o meio ambiente não para 2050,
mas agora, para 2022. Somos a favor
da inclusão. E acreditamos ter uma
mentalidade muito aberta e flexível
para dizer: “Vamos puxar isso para
hoje, vamos correr atrás e vamos dar
o exemplo”. Sei que nesse mundo de
radicais, tudo que eu falar aqui, na
posição de presidente de uma em-
presa grande de tecnologia, pode
gerar um pouco de confusão. Mas
quero deixar bem claro que sempre
vamos defender o meio ambiente, a
educação, a inclusão e a redução de
dívidas históricas. Às vezes isso gera
um pouco de barulho, mas eu diria
que gerar um pouco de barulho faz
parte do mundo de hoje. Mas sem
abrir mão do diálogo.
NEGÓCIOS A defesa desses valores
deve ser uma marca das empre-
sas de tecnologia e inovação para
a próxima década? São parte tam-
bém do que vocês querem construir
nos próximos anos para o iFood?
BLOISI Sim. Acho que isso se conecta
com tudo o que falei antes. Hoje há
várias empresas no Brasil afinadas
com esses valores como nunca estive-
ram antes. Isso é muito bom para ins-
pirar o rejuvenescimento de outras
grandes empresas. Na Cop26 eu co-
mentei com um amigo sobre o grande
número de empresas presentes na
conferência que estavam empunhan-
do a bandeira do meio ambiente. Foi
uma coisa que nos impressionou mes-
mo. Vou contar também outro fato
positivo que observei no esforço das
empresas em superar a pandemia. As
NA PA NDE M IA, O
IF OOD MANTEVE
O S ERVIÇO DE
ENTR EGAS COM
UMA LEG I ÃO D E
QUAS E 200 M IL
COLABORADORES
empresas de tecnologia e as grandes
empresas, em geral, que até cinco
anos atrás estavam focadas apenas
em entregar lucro, perceberam que
tinham de se aproximar umas das
outras para construir um Brasil que
precisa de ajuda. O iFood fez muita
coisa na pandemia, com uma lista de
mais de 50 ações, milhões de reais e
um monte de parcerias. Até porque
a gente nunca falou que o nosso ne-
gócio era só entregar comida. Não.
Também queremos contribuir para
construir uma sociedade melhor.
Acho que os unicórnios brasileiros
ajudam outras empresas a encontrar
seus valores. Claro que tem o papel
do governo, mas as empresas podem
ajudar nos problemas do país. Ter
mais unicórnios eu acho que é ter
mais empresas engajadas nisso, e isso
é muito bom para todos.
NEGÓCIOS Esses valores e essa preo-
cupação com a construção de uma
67
sociedade melhor são transversais
entre os unicórnios? Você acredi-
ta que as outras empresas estão
olhando para isso também?
BLOISI Sim, acho que os fundadores de
unicórnio estão com a cabeça mais
conectada com o futuro. Com esses
valores novos. E isso é muito bom
para o Brasil.
NEGÓCIOS Como você enxerga o futu-
ro dos unicórnios?
BLOISI Eu quero ressaltar o otimismo.
É muito bom ver cada vez mais em-
presas de tecnologia crescendo. Isso
significa geração de oportunidades,
que o Brasil está se preparando para
ser mais competitivo no futuro. E
isso é bom para a sociedade como um
todo. Eu estou otimista, animado e
quero reforçar: estamos só começan-
do. Tem muito mais empresas cres-
cendo e coisas legais acontecendo.
Espero que mais pessoas abracem
essas oportunidades.
 ESPECIALUNICÓRNIOS L O F T
DEZ 2021 / JAN 2022

“ N O S S A R E C E I TA F O I
I N V E S T I R E M DA D O S
R E A I S E T E C N O L O G I A”
A EMPRESA QUE REVOLUCIONOU O MERCADO IMOBILIÁRIO BRASILEIRO
LEVOU APENAS 16 MESES PARA VIRAR UNICÓRNIO
HUMBERTO MAIA JUNIOR

HÚNGARO MATE PENCZ e o alemão Florian Hagenbuch se conheceram ocasionalmente

em 2008 durante um estágio num grande banco e perceberam que compartilhavam o mes-
mo sonho de empreender em algo novo e desafiador.

O
A primeira tacada de sucesso foi a Printi, uma plataforma online de serviços de impres-
são via internet. Saíram em 2016, turbinados com o aporte de R$ 60 milhões da americana
Vistaprint, e criaram a Loft em 2018, com a mesma proposta de usar a tecnologia para ganhar
escala, agora no ramo imobiliário.
Na pandemia, sofreram com a retração do mercado e reagiram abrindo a plataforma para
anúncios de terceiros. Deu certo. No começo de 2020 a Loft possuía 300 apartamentos na pla-
taforma. Em um ano, passou para 10 mil. Atualmente, tem 25 mil apartamentos em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte.
Nessa escalada, a Loft adquiriu a CredPago, com mais de 123 mil contratos, que somam R$ 40 bilhões em ativos sob ges-
tão, e a CrediHome, gerando mais de R$ 7 bilhões de financiamento imobiliário. A empresa se tornou unicórnio em tempo
recorde, apenas 16 meses após a fundação. Na entrevista abaixo, Mate conta como tudo aconteceu.

MARCEL LISBOA

68
69
ESPECIALUNICÓRNIOS LOFT
ÉPOCA NEGÓCIOS Por que você e o Flo-
rian decidiram empreender?
MATEPENCZ Estávamos num setor bom, o
bancário, num ambiente interessante
e desafiador. Mas era algo muito ‘teó-
rico’. E eu senti vontade de aterrissar
e colocar a mão na massa, entender
como a economia real funciona. Sair
do macro e ir para o micro. E nada
melhor do que abrir uma empresa do
zero para entender como o processo
funciona. Além disso, tinha um desejo
grande de causar um impacto real e
tangível, o que explica por que resolve-
mos empreender aqui e não na Europa
ou Estados Unidos. O Brasil é um país
com maiores desafios, mas também
com mais oportunidades. Em 2008, as
empresas de tecnologia brasileiras já
estavam crescendo e ganhando esca-
la. A gente via que as dores aqui eram
maiores do que nos EUA e na Europa,
mas o poder da tecnologia de aumentar
a eficiência de processos também era
maior. Foi assim que criamos a nossa
TU DO COMEÇOU NO
ME RCADO GR Á F ICO,
C O M A P R INTI. A LI S E
CA PITALIZAR A M PA R A
VOAR MAIS ALTO
O FATOR BRASIL Para Mate Pencz, a chave do sucesso foi escolher um país com 200 milhões de consumidores sensíveis a preço
orgânica. A gente diz que mudou de
EMPRESA LOFT segmento, mas aplicamos os mesmos
O QUE FAZ TRANSAÇÕES IMOBILIÁRIAS ONLINE princípios, os mesmos conceitos de
trazer transparência, confiabilidade
ANO DE FUNDAÇÃO 2018
e eficiência para o processo. Levamos
FUNDADORES MATE PENCZ E FLORIAN HAGENBUCH o conceito do mercado gráfico para o
ANO EM QUE SE imobiliário. Começamos com transação
2020 de compra e venda e expandimos para
TORNOU UNICÓRNIO
outros negócios, como seguro locatício.
QUANTIDADE 5 – NO TOTAL DE
DE APORTES US$ 788 MILHÕES
NEGÓCIOS Qual era a visão que vocês
tinham do Brasil?
PENCZ A gente achava que era um am-
biente difícil de navegar. Conhecia os
primeira empresa, a Printi, com a ideia rankings de negócios, como o Ease of
de trazer padronização ao mercado, Doing Business Index, que mostra-
oferecendo um leque mais concen- vam as dificuldades. Mas a economia
trado de serviços, mas com um preço brasileira estava bombando, na época,
mais acessível. Isso permitia ganho de com as commodities. Teve a capa da
escala e menores custos. The Economist mostrando o Cristo de-
colando, a sigla Brics sendo criada...
NEGÓCIOS A Loft nasceu com a mesma Infelizmente, logo depois o país entrou
proposta? em recessão.
PENCZ Sempre seguimos nessa linha.
A transição da Printi para a Loft foi NEGÓCIOS Mas vocês cresceram mes-
mo assim...
PENCZ Sim. É preciso ter um certo grau
de “ingenuidade” para encarar os de-
safios e enxergar as oportunidades.
Encarar as dificuldades como oportu-
nidades abre o caminho para negócios
grandes, principalmente se eles me-
lhorarem a experiência do consumi-
dor final. A chave do nosso sucesso é
estarmos num país com 200 milhões
de consumidores sensíveis a preço.
NEGÓCIOS Isso é importante?
PENCZ Sem dúvida. Um insight que ti-
vemos, e que empresas que não deram
certo não tiveram, foi oferecer uma
solução democrática para todo o mer-
cado. É preciso atender quase toda a
Foto: arthur nobre / ed.globo
70
71
ESPECIALUNICÓRNIOS LOFT
pirâmide social para funcionar. Não
adianta apenas dizer que oferece um
serviço melhor. Além de ser melhor,
tem que ser mais acessível. Nós e pra-
ticamente todos os unicórnios brasi-
leiros usam a tecnologia para ter uma
estrutura de custos mais barata e um
serviço mais eficiente. O consumidor
brasileiro quer isso.
NEGÓCIOS E por que, depois da venda
da Printi, decidiram ir para o mer-
cado imobiliário?
PENCZ Olhamos vários setores antes de
decidir. Nossa ideia era encontrar um
mercado com características parecidas
com o da indústria gráfica, ou seja,
que tivesse uma grande fragmenta-
ção, com muitas empresas operando
sem transparência e confiabilidade.
Um mercado grande, mal atendido e
com possibilidade de consolidação,
que pudesse ser melhorado com o uso
de tecnologia. Enxergamos isso no
setor imobiliário, que tem um poten-
E SCOLHER A M O
SE TO R IMOBILIÁR IO
PO RQU E ER A GR A NDE
E MAL AT ENDIDO, MA S
C O M POTENCIAL DE
C RE SCE R COM O U S O
D E TE CNOLOGIA
cial muito maior do que o gráfico. É a
maior classe de ativos do mundo. Isso
nos motivou a ter uma perspectiva de
ciclo muito mais longo. Talvez a gente
nunca saia da Loft. Porque sempre vão
surgir oportunidades dentro do guar-
da-chuva da empresa. Me identifiquei
com o setor. Ainda que o mercado não
avançasse na época, também vimos
fatores positivos, como a queda dos
juros, que poderiam contribuir para
o crescimento da empresa.
NEGÓCIOS Vocês sabiam o que as pes-
soas queriam?
PENCZ Sim, porque também vivemos as
dores de quem compra ou aluga um
imóvel. Sentimos na pele a falta de
oferta de soluções melhores no mer-
cado. E vimos que havia espaço para
a criação de uma empresa grande que
atacasse essas dores num modelo mais
próximo do e-commerce do que o de
anúncios. Havia clientes dispostos a
transacionar um bem de alto valor na
72
internet da mesma forma como tran-
sacionavam itens mais baratos. Muitas
empresas já atuavam no setor de car-
ros usados, por exemplo, comprando e
vendendo na internet, como se fosse na
Amazon ou Mercado Livre. Pensamos:
quais são os outros produtos que as
pessoas consomem que não estão onli-
ne? Imobiliário foi o mais interessante.
NEGÓCIOS Qual é o grande diferencial
da Loft?
PENCZ Diria que é o uso de dados e
precificação. Somos a única empresa
que realmente trabalha com dados
reais. Nós transacionamos imóveis
nos nossos balanços, temos entendi-
mento da oferta e demanda em tempo
real. Usamos os dados de precificação
como base e a tecnologia para levar as
soluções para a ponta, conectando as
partes envolvidas na transação. Ou
seja, a gente usa a tecnologia para ga-
rantir que o comprador e o vendedor,
assim como o locador e o locatário,
estejam todos conectados em uma
plataforma única. Mas é a precifica-
ção que traz essa legitimidade. Muitas
pessoas vêm para a Loft porque traze-
mos essa confiança. A gente consegue
ajudar na precificação e balizar quanto
o imóvel vale e o tempo que ele levará
para ser vendido. O tempo é um fator
importante. A pessoa pode vender por
R$ 500 mil, mas, nesse preço, pode
levar nove meses para achar um com-
prador. Por R$ 485 mil, a venda pode
sair em três meses. Esse fator de liqui-
dez é fundamental. Fomos a primeira
empresa a tomar o risco de comprar e
vender no nosso balanço. Mas foi isso
que gerou esse conhecimento. Temos
um índice de precificação que mostra
o gap entre o preço pedido e o valor
efetivamente pago. E com ele vemos
como essa diferença evolui. Estamos
tentando diminuir esse gap.
NEGÓCIOS Uma diferença grande tra-
va o mercado?
PENCZ Sim, porque chega a ser de 40%,
é muita coisa. Outro insight que tive-
mos, além da tecnologia e da nossa
capacidade de precificação, foi a im-
portância do atendimento humaniza-
do na ponta. Seja na compra ou venda
de um imóvel, na parte de seguro ou
financiamento, a figura humana do
corretor é importante. O que ele
precisa é ter dados e tecnologia na
mão. Muitas empresas apostaram na
eliminação dos intermediários, o que
para nós é um erro. O cliente ainda
preza o atendimento humanizado.
NEGÓCIOS Vocês falam em reinventar
o consumo de moradia. O que isso
significa na prática?
PENCZ De maneira simplificada, quere-
mos tirar o desgaste ainda inerente às
transações. Muitas vezes as pessoas
continuam morando em locais que já
não atendem às suas expectativas ape-
nas para evitar o desgaste da mudan-
ça. Esses pontos de fricção ainda são
muito grandes. Uma coisa que vimos
de fora para dentro, com olhar europeu
e americano, é que esse ‘jogo da vida’
é do ser humano, mas no Brasil é mui-
to mais dolorido do que deveria ser.
Por isso buscamos criar soluções para
facilitar todas as etapas da compra e
venda de um imóvel. Queremos que
as pessoas possam consumir moradia
com mais facilidade.
NEGÓCIOS Quais são os obstáculos?
PENCZ Veja, só na transação da compra
e venda é preciso cumprir 200 eta-
pas até a concretização do negócio.
A gente conseguiu comprimir e eli-
minar várias delas, mas ainda temos
muito trabalho pela frente. A comple-
xidade é em todos os níveis. Às vezes,
dependendo do bairro, as regras são
O ATENDIMENTO
HUMA NIZA DO FOI
OUTRO I NSIGHT
IMP ORTANTE DA
LOF T, QUE VIROU
UNICÓRNIO EM
A P ENAS 16 MESES
diferentes. Tem um sistema cartorial
altamente fragmentado e complexo.
NEGÓCIOS Como resolver isso?
PENCZ A saída é reforçar a infraestru-
tura, investindo cada vez mais em
dados, processos operacionais e tec-
nologia. Muitos perguntam por que
a Loft capta tanto dinheiro no mer-
cado. A resposta é simples: porque
investimos na infraestrutura para
tirar a complexidade do negócio e
funcionar na escala que imaginamos.
Pegue empresas como Amazon e
Mercado Livre. Não são apenas si-
tes de e-commerce, mas empresas de
logística, com centro de distribuição,
e que conseguem entregar uma pasta
de dentes amanhã a um custo aces-
sível. Queremos fazer algo parecido
no mercado imobiliário.
NEGÓCIOS A Loft demonstra ter facili-
dade para captar altos investimen-
tos. A que se deve isso?
73
PENCZ Em primeiro lugar, à reputação
da empresa. O que fizemos na Printi
com certeza ajudou na construção des-
sa reputação. Mas confirmamos isso
com a entrega do que foi prometido.
Na medida em que cumprimos o que
é combinado com os clientes, mais os
investidores nos procuram. E sempre
temos planos muito claros de como
investir os recursos.
NEGÓCIOS Como foi possível virar
unicórnio em apenas 16 meses?
PENCZ Foi resultado de três rodadas de
captação muito rápidas, uma atrás da
outra, feitas com muito sucesso. Con-
seguimos atrair os investimentos ne-
cessários para chegar ao valuation de
um unicórnio, mas não foi à toa. Foi
fruto de resultado e de entrega. E de-
pois fizemos mais uma rodada de cap-
tação que elevou o valor da empresa.
É legal e importante, mas também
aumenta a nossa responsabilidade com
os clientes.
 ESPECIALUNICÓRNIOS L O G G I
DEZ 2021 / JAN 2022

“É NA INTERNET QUE
O MAIS INTERESSANTE
AC O N T E C E ”
OS FUNDADORES DA LOGGI DRIBLARAM A PANDEMIA E DEFINIRAM
UM NOVO PADRÃO DE SERVIÇO PARA ENTREGAS NO BRASIL

POR MATTHEUS GOTO

MA LEBRE SALTITANTE é o símbolo da revolução nas entregas no Brasil. Enviar ou re-

ceber pacotes é hoje muito mais simples do que há dez anos – basta solicitar um entrega-
dor por aplicativo. Isso é possível em parte graças à Loggi, criada em 2013. Na época, seus

U
fundadores, Fabien Mendez (hoje CEO) e Arthur Debert (CBO – Chief Beyond Officer, o
principal responsável por zelar pelo futuro da companhia no longo prazo), notaram que a
demora nas entregas era um entrave à produtividade. E viram uma oportunidade.
A startup de tecnologia criou uma rede que atende a entregas locais imediatas, para
pessoas físicas, e a operações de e-commerce, no país inteiro. Os entregadores participam
em regime autônomo. A Loggi chamou a atenção logo em seus primeiros meses de vida
e recebeu um aporte de R$ 2,6 milhões de investidores-anjo. Em 2019, tornou-se unicórnio após investimento de US$
150 milhões liderado pelo SoftBank. Na pandemia, com a queda dos serviços para escritórios, apostou no e-commerce e
trabalhou para varejistas como Amazon e Mercado Livre.
Mendez e Debert se encontraram às cegas para fundar a empresa – e perceberam que a parceria tinha futuro após
uma boa conversa, acompanhada de cachaça. Debert conta mais detalhes na entrevista a seguir.

DENIS FREITAS

74
75
ESPECIALUNICÓRNIOS LOGGI
ÉPOCANEGÓCIOS Quando você começou a se
interessar por programação e logística?
ARTHURDEBERT Comecei a programar no co-
meço dos anos 2000 [N.R.: Debert tem
hoje 43 anos] e nunca tive interesse es-
pecífico por logística até surgir a ideia
da Loggi. Percebi que tinha uma oportu-
nidade de pensar a logística por meio da
tecnologia, de um jeito bem diferente. Foi
um casamento muito feliz.
NEGÓCIOS Como era o segmento de entregas
quando a Loggi foi fundada?
DEBERT A logística avançou muito no Bra-
sil nos últimos oito anos. Sentimos que
a Loggi é parte disso, mas vemos que o
ecossistema como um todo evoluiu. O
consumidor tinha serviço ruim, lento e
caro. Quando a Loggi começou, a duração
de cinco dias para uma entrega de São
Paulo para São Paulo era normal. Hoje,
TAREFAS Debert, cofundador da Loggi, organiza os próximos passos em dois grandes temas: acesso e qualidade de serviço
todo mundo espera no dia seguinte.
NEGÓCIOS A Loggi foi seu primeiro negócio?
DEBERT Sim e não. Antes tive negócios pe-
quenos – um laboratório de fotografia,
depois uma agência de design. A Loggi
foi o primeiro que escalou de verdade.
NEGÓCIOS Antes da Loggi, você se formou
em cinema pela Fundação Armando
Álvares Penteado (Faap). Sempre se
interessou por cinema?
DEBERT Quando pequeno, queria ser jorna-
lista, sempre gostei de ler e escrever. Em-
preender, eu nem sabia o que significava.
Fui ter essa vontade bem mais velho. Não
era uma possibilidade na minha infância.
Decidi [cursar cinema] quando estudava
Economia. Amava cinema, e a parte de
contar histórias era o que me interessava
mais. Mas descobri a internet no meio do
76
caminho e fiquei fascinado. Ainda acho
a internet fascinante. Para mim, estava
claro que era onde a maioria das coisas
interessantes aconteceria no futuro.
NEGÓCIOS Como você conheceu o Fabien
Mendez e qual foi o papel dele nessa
trajetória?
DEBERT O Fabien foi apresentado a mim
por um amigo comum, em uma troca
de e-mails. Ele me falou que tinha um
cara muito inteligente procurando uma
pessoa como eu e que, apesar de o cara
ser de negócios, nós deveríamos conver-
sar. Ele colocou “negócios” como algo
pejorativo, o que era bem engraçado. Ele
estava certo, o Fabien é muito inteligente.
Tínhamos a chance de fazer algo único
e interessante. Cinco dias depois de nos
conhecermos, decidimos abrir a Loggi.
Foi arriscado, mas deu certo.
Foto: divulgação
 N EGÓCIOS E M TECNOLOGIA TÊM HOJE UM A CA RA
MEN O S FO RMAL E M A IS DIVERS A. FA Z S ENTIDO PA RA
MI M. N ÃO SE I SE ME ENCAIXA R IA NA IDEIA QUE AS
PES SOAS TIN HA M DE NEGÓCIOS 10 ANOS AT RÁS
NEGÓCIOS Que experiências e conheci-
mentos possibilitaram tudo isso?
DEBERT De certa maneira, qualquer conhe-
cimento serve para nós. A gente é fruto
do que a gente viveu. Mas não acho que
nem o cinema nem a GoJames [N.R.:
empresa de transporte fundada por Fa-
bien que encerrou as operações em um
ano] nos ajudam no dia a dia. Os desafios
não param de crescer. O que faz a coisa
funcionar é a dinâmica, a vontade de
aprender, a abertura e a comunicação
com as pessoas. Isso é maior do que
qualquer conhecimento anterior.
NEGÓCIOS Sua mentalidade mudou, da
época em que fazia cinema para hoje?
Você se encontrou nos negócios?
DEBERT Não me penso como uma pes-
soa de negócios. Ainda me penso como
uma pessoa de tecnologia. Gosto muito
desse mix, de negócios e tecnologia.
Para mim, é o lugar ideal, do qual eu
consigo falar razoavelmente bem, pelas
duas perspectivas. Estudei Economia,
então [empreender] sempre foi algo na
minha cabeça, mas só agora faz senti-
do. Hoje, no mundo da tecnologia, os
negócios têm uma cara muito diferente
de 30 anos atrás. Menos formal, menos
processual, mais diverso, mais rápido.
Esse lugar faz sentido para mim. Não
sei se me encaixaria bem na ideia que
as pessoas tradicionalmente tinham de e agora está claro que é uma infraes-
negócios dez anos atrás. trutura básica. Entendemos que nosso
papel era continuar fazendo entregas
NEGÓCIOS Como a pandemia afetou a e oferecê-las a mais pessoas, e estru-
Loggi? turamos a companhia para isso. Tive-
DEBERT Mudou tudo. O primeiro esforço mos uma expansão violenta. Colocamos
foi garantir o bem-estar de todo mundo mais de 100 milhões de brasileiros na
que trabalha com a gente. Seguimos os rede durante a pandemia, e os volu-
protocolos e estamos superconfortá- mes cresceram mais de 300%. Foi um
veis com os resultados. Uma vez que desafio enorme, mas acho que a Loggi
estávamos seguros com o bem-estar conseguiu fazer bem o papel de apoiar
de todos, ficou óbvio que a entrega, no a sociedade e os clientes.
momento de isolamento, seria essen-
cial, e que a nossa parte na sociedade NEGÓCIOS O que vocês veem de tendência
era fazer isso acontecer. Entramos na para o futuro?
pandemia com as pessoas achando que DEBERT Há dois temas. Um, sempre mui-
receber pacotes em casa era um luxo, to importante, é o acesso. A entrega mais
barata e mais rápida. Queremos cada
vez mais brasileiros com acesso à varie-
dade nos preços do e-commerce e pre-
EMPRESA LOGGI cisamos ainda evoluir no preço e no
ENTREGA DE MERCADORIAS E
tempo para chegar a todo mundo. Tam-
DOCUMENTOS PARA USUÁRIOS DA bém falamos sempre da escolha do con-
O QUE FAZ PLATAFORMA POR MEIO DE UMA REDE
DE ENTREGADORES AUTÔNOMOS sumidor. É importante que quem com-
pra tenha a entrega perfeita para suas
ANO DE FUNDAÇÃO 2013
necessidades, a flexibilidade para esco-
FUNDADORES FABIEN MENDEZ (CEO) lher o horário, o lugar, se quer retirar
E ARTHUR DEBERT (CBO)
ou receber em casa. A ideia é acabar com
ANO EM QUE SE a aflição da entrega para que se torne
2019
TORNOU UNICÓRNIO
uma experiência quase invisível, que
QUANTIDADE atende ao que você quer. A gente evoluiu
6
DE APORTES muito aqui, mas tem um tanto para ca-
minhar nos próximos anos.
77
 ESPECIALUNICÓRNIOS M A D E I R A M A D E I R A
DEZ 2021 / JAN 2022

“ N O S S A V I S ÃO É AT E N D E R
A A M É R I CA L AT I N A”
HÁ UMA DÉCADA, DANIEL SCANDIAN ERA O PRIMOGÊNITO À FRENTE DE UM NEGÓCIO
FAMILIAR QUEBRADO. HOJE, AS VENDAS DE SUA NOVA EMPRESA DOBRAM A CADA ANO

GABRIEL TOUEG

PENAS UMA DÉCADA separa o momento em que a loja online MadeiraMadeira foi
colocada no ar e o instante em que a companhia se tornou um unicórnio, em janeiro.
Naquele mês, a varejista especializada em móveis e decoração recebeu um aporte de

A
US$ 190 milhões liderado pelo japonês SoftBank e pela gestora brasileira Dynamo. Por
trás da rápida ascensão está a dupla de irmãos Daniel e Marcelo Scandian e o sócio,
Robson Privado.
Com um modelo logístico livre de estoque, a companhia conseguiu montar uma
operação de baixo custo que tornou possível uma expansão acelerada. Hoje a curitiba-
na MadeiraMadeira tem mais de 400 fornecedores e faz mais de 8 mil entregas por dia
em todo o país – o dobro da quantidade registrada há um ano.
Os irmãos Scandian construíram uma plataforma mantida por uma equipe própria de mais de 200 programa-
dores. No sistema conhecido pelo termo em inglês drop shipping, os produtos só saem do fabricante quando há uma
compra no site. Assim elimina-se o custo de manter itens parados em centros de distribuição próprios. Em caso de

ABIURO

78
79
ESPECIALUNICÓRNIOS MADEIRAMADEIRA
itens com mais saída, a MadeiraMa-
deira mantém algumas unidades em
consignação em centros de distri-
buição, o que mantém a empresa fiel
ao modelo livre de estoque. O paga-
mento só se dá quando há a venda
no site. A vantagem, para o consu-
midor, é a entrega mais rápida. É
algo que se tornou corriqueiro nos
grandes marketplaces de itens me-
nores, mas que para itens grandes,
como móveis, ainda não existia uma
estrutura em operação. A seguir,
os principais trechos da entrevis-
ta concedida por Daniel Scandian,
presidente da companhia, a Época
NEGÓCIOS.
ÉPOCANEGÓCIOS Em que momento come-
ça a trajetória da MadeiraMadeira?
DANIELSCANDIAN A MadeiraMadeira sur-
giu de uma necessidade minha e do
meu irmão [Marcelo Scandian, atual
chief experience officer], por causa de
um problema com a empresa familiar
[uma fábrica de pisos de madeira]. Éra-
mos exportadores e tivemos proble-
mas com a crise iniciada pelo estouro
da bolha do subprime nos Estados
Unidos. Nos vimos em uma situação
JÁ E S TAVA NO
SANGUE EMP REENDER,
CORRER RIS COS
E C U IDAR DO
PRÓ PRIO DES TINO
com filhos e família. Isso abre a porta
EMPRESA MADEIRAMADEIRA para correr mais riscos.
O QUE FAZ VAREJO ONLINE DE MÓVEIS
NEGÓCIOS E como foi a escolha do nicho?
ANO DE FUNDAÇÃO 2008 SCANDIAN Fizemos várias pesquisas de
OS IRMÃOS DANIEL E opções, mas o segmento de constru-
FUNDADORES MARCELO SCANDIAN E O
SÓCIO, ROBSON PRIVADO ção era o de que tínhamos mais co-
ANO EM QUE SE nhecimento e afinidade, e resolvemos
2020 empreender nesse ramo. Começamos
TORNOU UNICÓRNIO
com material de construção porque
QUANTIDADE NÃO REVELADO – O MAIS RECENTE
OCORREU EM JANEIRO, NO VALOR DE já tínhamos os nossos contatos de
DE APORTES US$ 190 MILHÕES
distribuidores, fábricas.
NEGÓCIOS Qual é o papel da logística
na operação da empresa?
em que precisávamos escolher entre SCANDIAN A logística é a espinha dorsal
ir para o mercado ou empreender. Já e a fundação, para podermos poten-
estava no sangue empreender, correr cializar o negócio de móveis e mate-
riscos e cuidar do próprio destino. O rial de construção via e-commerce. Os
terceiro sócio, Robson [Privado, hoje móveis são produtos muito grandes,
chief operating officer], entrou logo com muitos volumes, mais frágeis,
na sequência. com vidros e espelhos, e com pouca
No finalzinho de 2009, não tínhamos automação. Então, é uma estrutura
conhecimento nem em e-commerce, logística muito complexa, com pouca
nem em tecnologia, nem em varejo. oferta no mercado de uma operação
Foi um desafio muito grande. Hoje eficiente. Tivemos problemas muito
tenho 41 anos, mas comecei com 29 sérios em 2018, quando resolvemos de
[Marcelo tinha 27]. Naquela idade, fato verticalizar e desenvolver logís-
achávamos que qualquer coisa era tica própria, nos permitindo escalar a
possível. Não tínhamos preocupações operação. Com certeza isso é um dos
grandes diferenciais nossos hoje –
fazemos quase 70% da malha com a
nossa operação própria.
NEGÓCIOS Essa operação atende ou-
tras empresas ou está focada ape-
nas na MadeiraMadeira?
SCANDIAN Hoje estamos focados prin-
cipalmente no atendimento à Ma-
deiraMadeira, mas estamos testando
novos clientes na plataforma, prin-
cipalmente vendedores que fazem
parte do nosso ecossistema. É o que
grandes marketplaces fizeram para
itens pequenos, mas estamos fazendo
para itens grandes.
80
CUSTO Daniel Scandian: equipe própria de programadores para organizar uma logística sem estoque
NEGÓCIOS Quais foram os modelos de
negócio que inspiraram a criação da
MadeiraMadeira?
SCANDIAN Temos uma inspiração muito
grande na [companhia dinamarquesa]
IKEA, e trouxemos um time da IKEA
que desenvolve produtos. Tentamos as-
similar, na nossa marca própria CabeCasa,
características como montagem rápida,
um design bonito e acessível, operando
em uma logística mais eficiente, com
durabilidade de no mínimo dois anos e
garantia para todos os produtos, testados
em laboratório e focados na sustentabili-
dade, característica que temos trabalhado
bastante. É um caminho para estabelecer
Foto: divulgação
um novo padrão de qualidade de produtos
com um preço acessível no mercado.
NEGÓCIOS Qual é a lógica da abertura
das atuais 40 lojas próprias?
SCANDIAN A ideia é que elas sirvam como
uma extensão da experiência digital. São
lojas menores, com o conceito de ‘sho-
wroom’, em que você consiga ter uma
experiência de atendimento presencial
mais consultivo. Você consegue ver a
qualidade e a aparência do produto, ti-
rar dúvidas com um consultor treinado
e continuar oferecendo um catálogo de
mais de 2 milhões de itens para o con-
sumidor num pequeno espaço.
81
NEGÓCIOS E quais são os próximos
passos?
SCANDIAN Estamos fazendo testes para
os serviços de montagem e de crédi-
to ao consumidor com os nossos par-
ceiros. Estamos fazendo também
muito investimento, desde janeiro e
fevereiro deste ano, para construir
uma empresa dez vezes maior do que
fomos em 2020. Nossa visão é aten-
der a América Latina como um todo,
não só o Brasil. Temos de esperar o
momento certo para expandir para
outros países, mas estamos confor-
táveis de que nossa plataforma é
muito escalável.
 ESPECIALUNICÓRNIOS M E R C A D O B I T C O I N
DEZ 2021 / JAN 2022

“ P A R A Q U E M B U S C AVA
A L G O I N O VA D O R , N Ã O
H AV I A D E S A F I O M A I O R ”
CRIADA EM 2013, QUANDO FALAR EM CRIPTOMOEDA ERA UM DELÍRIO,
A FINTECH SOUBE APROVEITAR A VANTAGEM DE LARGAR NA FRENTE

POR HUMBERTO MAIA JUNIOR

USTAVO CHAMATI TINHA 31 anos em 2013 quando ficou fascinado com uma matéria
de revista sobre bitcoin. Na época, era CFO de um escritório de advocacia, mas queria
deixar o emprego para empreender. “Não entendia o conceito de moeda digital, mas fi-

G
quei interessado”, conta. Seu sonho, desde os tempos de estudante de administração de
empresas na Universidade de São Paulo, era montar do zero uma empresa inovadora.
Juntou suas economias com as do irmão Maurício e abriu o Mercado Bitcoin, hoje a
maior plataforma brasileira de negociação de ativos digitais. Gustavo cuidava do negócio
e Maurício da tecnologia. De lá para cá, a dupla surfou nas enormes ondas – muito mais de
alta que de baixa – que o bitcoin vem experimentando até hoje. Com 3 milhões de clientes
e valor de mercado estimado em US$ 2,1 bilhões, o Mercado Bitcoin se tornou unicórnio em julho último.
Em 2019, os dois irmãos deixaram o comando do Mercado Bitcoin e estão no conselho da holding controladora. Abai-
xo, Gustavo conta um pouco da história da empresa e responde se ficou mais rico pelo negócio ou acumulando bitcoins.

SHIRON THE IRON

82
83
ESPECIALUNICÓRNIOS MERCADO BITCOIN
ÉPOCA NEGÓCIOS Como foi seu primeiro
contato com uma criptomoeda?
G U STAVO C H A M AT I A primeira vez
que vi algo sobre bitcoin foi numa
revista. Na época nem entendia o
conceito de moeda digital. Mas, por
pura curiosidade, passei a estudar
o assunto. Depois vi que bitcoin era
muito mais do que uma moeda vir-
tual. Na verdade, era uma tecnologia
inovadora que busca resolver um
problema que nenhuma tecnologia
tinha resolvido antes, que é a posse
e a transmissão de posse de uma pro-
priedade digital. Tinha um conceito
revolucionário, que estabelecia um
novo paradigma para tudo que vem
sendo realizado hoje com base em
blockchain e criptoativos.
N EG Ó C IOS E quando a curiosidade
evoluiu para um negócio?
CHAMATI Desde a faculdade de ad-
ministração eu estudava modelos
de negócios buscando algo em que
valesse a pena empreender. Sempre
quis ser um empreendedor. Naquela
FUNDAR A E MP RES A
QUAN DO Q UA S E NING UÉM
C O NHE CIA BITCOINS F OI
UM E N ORME DES AF IO – MAS
TA MBÉ M UMA VA NTAG EM
EMPRESA MERCADO BITCOIN
PLATAFORMA DE NEGOCIAÇÃO DE
O QUE FAZ CRIPTOATIVOS
ANO DE FUNDAÇÃO 2013
GUSTAVO CHAMATI
FUNDADORES E MAURÍCIO CHAMATI
ANO EM QUE SE
2021
TORNOU UNICÓRNIO
QUANTIDADE 2, O MAIS RECENTE DO SOFTBANK
NO VALOR DE US$ 200 MILHÕES
DE APORTES
época, a indústria de venture capital
era pouco desenvolvida no Brasil.
O empreendedor tinha que juntar
dinheiro e investir os próprios re-
cursos para abrir um negócio. Eu
tinha juntado algum dinheiro, mas
queria investir em algo em que eu
acreditasse de verdade. Algo que
fosse diferente e inovador. E o bit-
coin era muito inovador, me inte-
ressou muito. Depois de estudar e
entender como ele funcionava, tive
certeza de que estava diante de algo
com potencial para ser revolucioná-
84
rio e não quis deixar passar a opor-
tunidade de atuar com essa nova
tecnologia. A maneira de fazer isso
foi começar com uma exchange, um
site para aproximar quem tivesse
interesse no assunto e fazer a inter-
mediação entre vendedores e com-
pradores. Na época, início de 2013,
só existia o bitcoin.
N EG Ó C IOS Quais foram os desafios
nessa fase inicial?
C H A MATI O que diferencia a história
do Mercado Bitcoin das outras star-
tups é que a gente estava lidando
com uma tecnologia nova. Não tinha
ninguém que dominasse o assunto,
nem algum modelo de negócios que
pudéssemos tomar como referência.
Tudo era muito novo. Precisávamos
de pessoas capazes de aprender so-
zinhas sobre a tecnologia. Esse foi o
principal desafio no início. Entender
e dominar uma tecnologia tão nova
era outro desafio. O propósito de
prestar um grande serviço às pessoas
também era desafiador.
N EG Ó CI OS Montar o site foi muito
complicado?
CHAMATISem dúvida. Ele deveria ser uma
bolsa de negociações, que aproximas-
se compradores e vendedores e efe-
tuasse operações de crédito e débito
de maneira instantânea. Do ponto de
vista da tecnologia necessária, era um
desafio grande, principalmente tendo
que fazer isso com recursos escassos.
Éramos uma startup com cinco pes-
soas trabalhando para colocar tudo
em funcionamento. E, como pionei-
ros, não tínhamos para onde olhar e
buscar apoio. Tínhamos que estudar,
debater e tomar as decisões a partir de
nosso próprio julgamento. Entender
como atender os clientes e, ao mesmo
tempo, divulgar a tecnologia.
N EG Ó CI OS Num país em que a pou-
pança ainda atrai muitos pequenos
investidores, completamente aves-
sos ao risco, como foi convencer as
pessoas a comprar criptomoedas?
CHAMATI Foi muito difícil. No fundo,
até hoje a gente tem dificuldade em
explicar o bitcoin como tecnologia,
imagine como era para o público em
geral. Uma das dificuldades no início
do bitcoin foi ter sido tachado como
criptomoeda e não como um ativo di-
gital. Era difícil explicar a tecnologia
por trás e ir além da ideia de ‘moeda
virtual’. No começo, nossos clientes
eram geeks, os early adopters, as pes-
soas que estavam dispostas a estudar
o assunto pensando num possível
investimento ou só por curiosidade
mesmo. Depois passamos a oferecer
outras criptomoedas e blockchains
que ajudaram a trazer a indústria
para o patamar atual.
N EG Ó CI OS Quais eram as principais
dúvidas das pessoas?
C H A MATI Queriam saber se bitcoin era
legal ou não, se existia alguma forma
de insegurança na tecnologia, se ela
podia ser hackeada. Tivemos que ser
muito criativos e didáticos na comu-
nicação para atrair clientes.
N EG Ó C IOS Demorou para mudar essa
visão?
C H A M AT I Os três primeiros anos fo-
ram muito difíceis. Com o passar do
tempo, o bitcoin foi se popularizando
e interessando as pessoas que busca-
vam uma nova forma de investimento.
O surgimento de outros criptoativos
no mercado também ajudou a tra-
zer a indústria para o patamar atual.
Com isso, conseguimos nos posicio-
nar como líderes no Brasil e construir
uma imagem de credibilidade com os
nossos clientes.
A M OEDA V IRTUAL
S Ó S E P OP UL ARIZOU
EM 2017, ANO EM QUE
O M ERCADO BITCOIN
MULTIP LICOU POR
11 O NÚMERO D E
COLABORADORES
N EG Ó CI OS Quando o negócio começou
a deslanchar?
CHAMATI Foi em 2017, que eu chamo de
boom da pessoa física, quando o bit-
coin teve uma valorização exponen-
cial num período curto. Ali o bitcoin
se popularizou no mundo todo, al-
cançou a grande mídia, passou a ser
debatido de maneira ampla e entrou
no mainstream. Com isso conse-
guimos atrair uma base de clientes
muito grande, aumentando o tama-
nho da empresa de maneira gigan-
tesca. Começamos o ano com oito
colaboradores e terminamos com
90. E crescendo numa base de 60
vezes em métricas de faturamento,
número de clientes e volume nego-
ciado. Estávamos bem posicionados
e soubemos escalar a plataforma e
os serviços para nos distanciarmos
como líderes no Brasil.
N EG Ó CI OS Como foi sair de 8 para 90
funcionários em menos de um ano?
85
CHAMATI Foi uma loucura. Como não
havia tempo para treinar as pessoas,
principalmente o pessoal de tecnolo-
gia, muitas áreas que precisavam ser
automatizadas para ganhar escala
tiveram que crescer na força bruta.
Contratamos muita gente para tapar
os gaps e atender os novos clientes.
Fazíamos o processo de seleção no
domingo para que a pessoa come-
çasse na segunda-feira, com treina-
mento em pleno voo. O aprendiza-
do era na prática. Nesse momento
não tínhamos tempo para planejar.
Crescemos de maneira desordenada.
Conseguimos melhorar a estrutura e
a gestão só em 2018, quando houve
uma acomodação do crescimento.
N EG Ó CI OS O que fizeram para melho-
rar a gestão?
CHAMATI A gente procurou ajuda para
se estruturar de uma maneira, não
diria mais profissional, mas bus-
cando conhecimento e capacidades
ESPECIALUNICÓRNIOS MERCADO BITCOIN

Foto: xxxxxxx
86
 COMPRAR BITCOINS EM 2013 P ODERIA TER

DAD O MAIS LUCRO QUE A E MP R ESA? “TALVEZ,

NU NCA CALCULA MOS ”, DIZEM O S SÓCIOS

que a gente não tinha. Fizemos isso
por meio da criação de um conse-
lho com pessoas de mercado finan-
ceiro e regulação. Algumas dessas
pessoas se tornariam sócias pouco
tempo depois. Com isso ampliamos
a visão do nosso negócio, saindo de
uma exchange para a criação de um
ecossistema baseado na tecnologia
blockchain para melhorar serviços
do mercado financeiro.
N EG Ó C I OS Hoje quais são os desafios
para crescer?
CHAMATI Estamos vivendo um novo
ciclo de expansão no mercado de
criptomoedas, que foi o que mais
cresceu no mundo no ano passa-
do. Nós também aceleramos nosso
crescimento, aumentando a equipe
de 180 para quase 700 pessoas ao
longo desse ano. O desafio agora
é conciliar esse crescimento com
velocidade de entrega e criação de
produtos para nos tornarmos, de
fato, uma empresa global capaz de
atrair os melhores talentos. A gente
se tornou unicórnio numa rodada
de captação com o SoftBank no iní-
cio de julho de 2021, e desde então
estamos com o pé fundo no acele-
rador. Mas só vamos começar a ver
resultado daqui a alguns meses.
NEGÓCIOS Os criptoativos já atingiram
um estágio de maturidade?
CHAMATI Eu percebo que já existe mui-
to mais conhecimento a respeito
da tecnologia de criptoativos hoje.
Muita coisa nova construída nesses
últimos anos conseguiu ganhar es-
cala de maneira rápida. A tecnologia
blockchain, por exemplo, serve para
qualquer aplicação que possa repre-
sentar um direito ou uma proprieda-
de digital. Temos arte digital sendo
construída, assim como vários jogos
baseados em blockchain. Os criptoa-
tivos trouxeram uma total mudança
de paradigma. E quanto mais eles
se desenvolverem e ganharem esca-
la, mais serão usados no nosso dia a
dia. Até chegarmos ao ponto de não
sabermos mais no que o blockchain
pode ser usado. Da mesma forma que
as pessoas nem se dão conta mais do
protocolo TCP/IP [principal proto-
colo de envio e recebimento de dados
na internet].
N EG Ó CI OS Quais as novas frentes de
crescimento?
CHAMATI Queremos cada vez mais tra-
zer criptoativos e serviços relacio-
nados ao blockchain para o dia a dia.
Queremos ajudar a construir uma
infraestrutura para essa nova econo-
mia digital que está só começando. A
gente quer ser a ponte entre o mer-
cado financeiro tradicional e esse
novo universo. Além disso, estamos
tocando um plano de internacionali-
zação. Já estamos atuando em algu-
mas frentes para nos tornarmos uma
empresa global, de fato. Nos próxi-
mos meses teremos novidades.
N EG Ó CI OS Você está envolvido com
criptomoedas há muitos anos. Ga-
nhou mais dinheiro com a valoriza-
ção dos seus próprios investimen-
tos ou com os negócios do Mercado
Bitcoin?
CHAMATI Uma piada que fazemos é
que, se com o dinheiro usado para
abrir a empresa tivéssemos compra-
do e mantido bitcoins, teríamos ga-
nho mais e trabalhado bem menos.
Mas, respondendo à sua pergunta:
não ganhei muito dinheiro aplican-
do em criptoativos ao longo de nos-
sa história, porque sempre estive
muito mais envolvido na construção
da empresa. Até porque, no início,
todo o nosso dinheiro precisava ir
para o negócio, até começar a ser lu-
crativo e gerar caixa, o que ocorreu
ao longo de 2017. Meus rendimentos
se devem muito mais à construção
da empresa.

PROJETO GLOBAL Além de trazer mais brasileiros para a economia digital, Gustavo Chamati quer levar sua empresa para o mundo

Foto: marcus steinmeyer

87
 ESPECIALUNICÓRNIOS N U B A N K
DEZ 2021 / JAN 2022

“ T E R I M PAC T O É O Q U E
M A I S M E M O T I VA ”
PARA CRISTINA JUNQUEIRA, COFUNDADORA E PRESIDENTE DO NUBANK NO BRASIL,
AMEALHAR MAIS DE 40 MIL CLIENTES POR DIA É CONSEQUÊNCIA DE UM MODELO
DE NEGÓCIOS CRIADO PARA RESOLVER OS PROBLEMAS DELES
POR CRISTIANE MANO

OS 37 ANOS, CRISTINA JUNQUEIRA é a única mulher entre os fundadores de unicór-

nios no Brasil. Formada em engenharia de produção pela Universidade de São Paulo e
com MBA pela conceituada escola de negócios Kellogg, nos Estados Unidos, ela conta que

A
conheceu o colombiano David Vélez, de quem se tornou sócia, quase por acaso. Ao lado
dele e do americano Edward Wible, assumiu um papel fundamental como a única sócia
com experiência no mercado financeiro brasileiro naquele momento.
Com a promessa de menos burocracia e menos tarifas, o Nubank se tornou em 2021
o primeiro unicórnio brasileiro a ultrapassar um valor de mercado de dois dígitos. Com
mais de 40 milhões de clientes, neste ano a empresa recebeu em dois aportes a rodada
recorde de US$ 1,15 bilhão – mais da metade dos US$ 2 bilhões que havia captado desde sua criação. O nascimento de sua
terceira filha – Cristina já é mãe de Alice, de 7 anos recém-completados, e Bella, de 1 ano e 10 meses – é esperado para
fevereiro, quando a companhia já terá feito sua estreia na Bolsa de Nova York, com uma avaliação estimada em mais de
US$ 50 bilhões. É um patamar acima do valor atual do septuagenário Itaú, de onde Cristina, aos 29 anos, pediu demissão
para buscar um novo caminho profissional. Seguem trechos da entrevista concedida por ela a Época NEGÓCIOS, antes
do anúncio do IPO, no final de outubro.

GABRIEL RIBEIRO

88
89
ESPECIALUNICÓRNIOS NUBANK
ÉPOCA NEGÓCIOS Por que você trocou a
vida numa grande empresa para se
tornar empreendedora?
CRISTINA JUNQUEIRA Pessoas como eu, em
um ambiente de comando e contro-
le, incomodam loucamente. Mesmo
dando resultados, eu incomodava
muito. Meus times sempre gostavam
de mim, porque eu era muito inclusi-
va, colaborativa, sempre dividi muito
conhecimento. Mas a quantidade de
problema que criei porque queria fa-
zer as coisas de um jeito diferente era
imensa. Decidi encontrar um lugar
que valorizasse essas características.
E acabei construindo um. Mas quando
eu saí do banco, eu não saí para em-
preender. Nessa época, me dei uns três
ou quatro meses para pensar. Li uma
quantidade enorme de livros. Acor-
dava antes das 7 da manhã e ia para a
frente do computador. Dormia às 11, às
vezes meia-noite, depois de ficar o dia
inteiro lendo, pensando, escrevendo.
No final, fiquei só dois meses parada,
até encontrar o David.
NEGÓCIOS E como foi esse encontro?
CRIS JUNQUEIRA Um headhunter que o co-
nhecia de outros carnavais, e também
era próximo de um amigo meu, me
apresentou a ele. Estava nesse momen-
to de transição e era parte do traba-
lho dele conhecer pessoas. Depois ele
me ligou e disse que achava que seria
bom eu conhecer o David. Marquei
um café, e fui totalmente despreten-
A P RIME IRA CONVER S A [COM O DAV ID ] F OI
NU MA QUINTA . NA S EGUNDA , FA L EI:
“ É IS S O A Í. VA MOS EMBORA!”
EMPRESA NUBANK
FINTECH QUE OFERECE CARTÃO DE
O QUE FAZ CRÉDITO, CONTA DIGITAL E OUTROS
SERVIÇOS FINANCEIROS PARA
PESSOAS FÍSICAS E JURÍDICAS
ANO DE FUNDAÇÃO 2013
FUNDADORES DAVID VÉLEZ, CRISTINA JUNQUEIRA
E EDWARD WIBLE
ANO EM QUE SE
2018
TORNOU UNICÓRNIO
10. O MAIS RECENTE, NO VALOR
QUANTIDADE DE US$ 1,15 BI, FOI O MAIOR DA
HISTÓRIA NA AMÉRICA LATINA.
DE APORTES APÓS O IPO, O VALOR DE MERCADO
ESTIMADO É DE US$ 50 BILHÕES
siosa, só pra conhecer mesmo. A gente
ficou umas duas horas e meia conver-
sando. Naquela noite eu não dormi. A
primeira conversa foi numa quinta.
No fim de semana falamos de novo
e discutimos muito o caso da Capi-
tal One [banco americano que cres-
ceu com a promessa de descomplicar
e cobrar menos tarifas]. Na segunda,
falei: “Cara, é isso aí, vamos embora!”.
NEGÓCIOS Douglas Leone, diretor do
gigante fundo de venture capital
Sequoia, e um dos primeiros inves-
tidores do Nubank, disse recente-
mente a Época NEGÓCIOS que um
dos conselhos que deu ao David foi:
“Não monte um banco, monte uma
empresa de tecnologia”. Na prática,
o que isso significa?
90
CRISJUNQUEIRANa apresentação de cultura
que o David mostra para os funcioná-
rios novos, tem exatamente essa frase.
E faz toda a diferença do mundo, so-
bre a maneira como a gente pensa no
cliente, e não parte de um objetivo de
lucro e rentabilidade para depois se
virar e empurrar isso para o cliente.
Essa frase diz muito sobre como re-
solvemos problemas. Sempre usando
tecnologia, com eficiência e escala-
bilidade. Empresas de tecnologia são
muito mais abertas à inovação, então
não tem aquela galera que fica apegado
ao passado. Muito pelo contrário, são
empresas que querem que o futuro
chegue logo.
NEGÓCIOS Como seu papel evoluiu à
frente do Nubank, do momento zero
até hoje, uma empresa que atende
mais de 40 milhões de clientes?
CRIS JUNQUEIRA Quem trabalha comigo
já me ouviu falar duas coisas. Se al-
guém perguntar o que você faz aqui,
é pra falar: “Eu faço o que precisa”.
Se alguém perguntar “Você responde
para quem?”, é pra falar: “Respondo
pra quem pergunta”. Essas são as re-
gras. Vale para o meu time e vale pra
mim. Com o tempo, fomos passando as
responsabilidades para um, para outro.
Algumas viraram bumerangues, foram
e voltaram, e tudo bem. Enquanto tiver
pessoas melhores que eu pra fazer, é
maravilhoso que elas façam. E o que
for preciso que eu faça, eu vou fazer.

ATITUDE Cristina Junqueira: “Cresci num ambiente que demandou muita maturidade desde cedo”
NEGÓCIOS Antes do Nubank, quais expe-
riências prepararam você para esse
tipo de atitude?
CRIS JUNQUEIRA Sou a mais velha de qua-
tro irmãs e cresci num ambiente que
demandou muita maturidade desde
cedo. Meus pais sempre trabalharam
muito. Muitas vezes acordava e eles já
tinham saído e, quando ia dormir, eles
ainda não tinham chegado. Com uns 11
anos, eu já fazia compra de mês para
a minha mãe. Com uns 14, lembro de
levar minhas irmãs ao médico.
NEGÓCIOS Vocês fizeram diversas con-
tratações de executivos globais nos
últimos tempos. Por quê?
CRISJUNQUEIRAUm dos primeiros foi o Lu-
cas Pettinati, nosso vice-presidente de
Foto: tomás arthuzzi/ed.globo
“P ES S OAS COMO EU, EM UM
A MBIENTE DE COM ANDO E
CONTROLE, INCOM ODAM
LOUCA MENTE”
design, que foi [diretor na matriz em
em empresas como] Google, Yahoo e
Facebook [contratado em 2019]. Em
junho, contratamos o Arturo [Nuñez,
vice-presidente de marketing e ex-exe-
cutivo do Facebook], para uma vaga que
eu fiquei mais de um ano para contra-
tar. Estamos indo atrás das melhores
pessoas em todo o mundo.
NEGÓCIOS Nos últimos meses, a compa-
nhia passou a oferecer novos produ-
tos como empréstimos e investimen-
tos. Um portfólio mais amplo deve
aumentar a margem da empresa, que
registrou lucro líquido pela primeira
vez no primeiro semestre de 2021?
CRIS JUNQUEIRA Na prática, a gente já gera
caixa há quatro anos, desde 2017. O pró-
91
prio cartão de crédito, nosso primeiro
produto, já gera lucro há muito tempo.
Acho que de todas as coisas erradas que
falam sobre o Nubank, a mais errada
é: “Eles vão ter de dar dinheiro em al-
gum momento”, como se fôssemos uma
empresa sem um modelo de negócios
certo. Mesmo o cartão roxinho sem
anuidade, sem tarifa, dá dinheiro. A
nossa base de custo é muito menor em
relação à de um banco tradicional.
NEGÓCIOS Como você se imagina daqui
a dez anos?
CRISJUNQUEIRAEspero que eu esteja apren-
dendo muito, como estou hoje, fazen-
do coisas novas. Ter impacto é o que
mais me motiva – foi em busca disso
que eu parti há quase dez anos.
 ESPECIALUNICÓRNIOS Q U I N T O A N D A R
DEZ 2021 / JAN 2022

“ O U T R O S VÃ O T E N T A R
DESCONSTRUIR O
QUE FIZEMOS”
O MERCADO IMOBILIÁRIO ATRAI CONTINUAMENTE STARTUPS RÁPIDAS
E VORAZES. OS COFUNDADORES DO QUINTOANDAR ACREDITAM
TER O NECESSÁRIO PARA SE MANTER NA DIANTEIRA

POR TAMIRES VITORIO

ABRIEL BRAGA JÁ HAVIA TRABALHADO COM investimento em biotecnologia e

reorganizado uma empresa de software; André Penha já havia criado uma companhia
de games. Quando se encontraram, em 2012, pensavam em qual seria o rumo profissio-

G
nal a seguir. Conversaram e seguiram o roteiro que, anos depois, viraria obsessão entre
empreendedores à caça de investimento: procure um grande mercado com um grande
problema (ou, no jargão do momento, uma “grande dor”); crie uma solução digital e es-
calável; use o dinheiro dos investidores para expandir o negócio rapidamente. Muitos
conhecem a fórmula, mas nem todos conseguem aplicá-la. Gabriel e André a executaram
com maestria, ao localizar uma “dor” universal: a burocracia no setor imobiliário. Cria-
ram o QuintoAndar em 2013, e hoje a empresa é avaliada em mais de US$ 5 bilhões. A prioridade é investir e acelerar –
eles reconhecem que o aumento de concorrência é inevitável e precisam manter a dianteira. Com essa tática bem típica
de startups, o lucro ainda não apareceu – “mas por decisão nossa”, afirma Gabriel, na entrevista a seguir.

RENATO BREDER

92
93
ESPECIALUNICÓRNIOS QUINTOANDAR
ÉPOCANEGÓCIOS O que vocês procuravam
quando pensaram no Quinto Andar?
GABRIEL BRAGA Sou de Belo Horizonte.
Quando vim para São Paulo, fui alu-
gar um imóvel e passei pelos perren-
gues que a gente conhece: encontrar
muita informação desencontrada on-
line, fotos que não mostravam real-
mente como era o imóvel. Gastei mui-
to tempo visitando imóveis errados.
Eu não tinha fiador em São Paulo,
e a minha mãe, em Belo Horizonte,
não podia ocupar essa posição, então
passei pelo perrengue das garantias.
Aí conheci o André [Penha] em Stan-
ford, e começamos a discutir como
resolver isso. Assim nasceu a ideia do
QuintoAndar. Estávamos procurando
um problema cabeludo, um negócio
cujo status quo fosse bem ruim e de
que as pessoas não gostassem, e com
impacto grande. Então chegamos ao
mercado imobiliário. Todo mundo
precisa morar em algum lugar, e boa
parte da renda das pessoas é gasta
com moradia. Isso tem um impacto
emocional – pensamos em como a
felicidade tem a ver com onde você
está morando. Concluímos que, se
conseguíssemos resolver esse proble-
ma, iríamos impactar a vida de muita
gente. Daí a gente resolveu focar no
aluguel. As empresas existentes se
concentravam mais em venda. Acha-
mos que era um bom começo.
NEGÓCIOS Quanto tempo vocês demora-
ram para abrir a empresa?
BRAGA Pensamos na ideia por alguns me-
ses durante 2012. Lançamos o Quin-
toAndar em 2013. Naquele ano saiu o
site, mas ele só começou a ter tração
em 2016, quando a gente conseguiu
lançar a garantia embutida de graça
para o inquilino, e garantia de aluguel
para o proprietário. Mas isso a gente
não conseguiu ter desde o primeiro dia.
NEGÓCIOS Vocês já atingiram o brea-
keven?
BRAGA Acho que a empresa ainda não
é lucrativa e, mesmo já tendo alguns
anos, continuamos investindo pesado.
Nos anos seguintes ao nosso lança-
mento, intensificamos o investimento.
O dinheiro inicial foi o que sustentou a
gente ali nos primeiros anos, tentando
encontrar o famoso produto que se
encaixasse ao mercado. De lá para cá,
no acumulado, a gente já captou mais
de US$ 700 milhões.
NEGÓCIOS Então o negócio ainda não é
lucrativo?
BRAGA Ainda não. Estamos acelerando.
Poderíamos ser lucrativos se quisés-
semos, mas acreditamos que tem uma
oportunidade enorme na nossa frente,
e estamos com apetite para acelerar.
Ser lucrativo ou não é mais uma deci-
são gerencial nossa.
EMPRESA QUINTOANDAR
O QUE FAZ ALUGUEL E VENDA DE IMÓVEIS NUMA
PLATAFORMA DIGITAL
ANO DE FUNDAÇÃO 2013
FUNDADORES GABRIEL BRAGA E ANDRÉ PENHA
ANO EM QUE SE
2019
TORNOU UNICÓRNIO
QUANTIDADE 5 esse objetivo?
DE APORTES
94
NEGÓCIOS Como foi virar um unicórnio?
BRAGA Em 2019 recebemos um aporte de
R$ 250 milhões e passamos a marca
de unicórnio. Internamente, acho que
muda pouco, mas tem um marco psi-
cológico. Falava-se que era uma ideia,
uma tentativa. Virar unicórnio mostrou
que o negócio estava se materializando
em algo substancial. Dá uma percepção
externa de que a empresa está numa tra-
jetória para construir algo que vai mu-
dar um setor ou gerar valor para muita
gente. Acho que não muda a nossa traje-
tória. Nosso foco principal é conseguir
resolver a experiência de quem procura
uma casa, e fazer isso com o maior im-
pacto que a gente conseguir.
NEGÓCIOS Vocês não tiveram de alterar
a operação da empresa depois de vi-
rar um unicórnio?
BRAGA Não por isso. Mas temos que mu-
dar tudo, o dia todo. Todo trimestre,
semestre, fazemos ajustes na compa-
nhia, contratamos muita gente, entra-
mos em novos mercados. A comple-
xidade do dia a dia da companhia vai
aumentando também à medida que a
gente cresce. Você tem de formar as
pessoas que estão na companhia, tem
de trazer gente nova. Meu maior desa-
fio é lidar com o crescimento acelera-
do numa escala cada vez maior. Mais
gente envolvida, mais responsabilida-
de, mais coisas para coordenar, para
sincronizar. A gente vai aprendendo
aqui e vai fazendo.
NEGÓCIOS No ano passado vocês passa-
ram a ter avaliação de mercado de
US$ 5,1 bilhões e tinham a pretensão
de se internacionalizar. Como anda
BRAGATalento é sempre o gargalo que
temos, bem como o investimento. Hoje
 ÀS VE ZE S , OUTRA EMP R ES A JÁ AVA NÇOU

N AQ U E LE CA MINHO, ES TÁ M A IS ES PECIAL IZADA.

AÍ, SOMAR F OR ÇA S P ODE S ER O M EL HOR.

E STAMOS A BERTOS A C ONVERSAR

está mais fácil na parte financeira, mas
disponibilidade de talento anda mais
escassa, dada a quantidade de empresas
surgindo e demandando o mesmo tipo
de pessoa. Com o escritório em Lisboa,
vamos ter acesso a uma quantidade
maior de talentos, mas vamos continuar
crescendo no Brasil. Nossa intenção é
contratar pessoas em Lisboa. A cidade
tem se tornado um centro muito cosmo-
polita, bom para atrair gente jovem de
tecnologia com qualidade de vida e um
clima legal, sem ser tão caro. A gente
está combinando isso com o trabalho
remoto, ou seja, a gente não precisa que
as pessoas trabalhem num escritório em
Lisboa. A gente já tem pessoas espalha-
das em vários lugares, mas ajuda ter uma
base de apoio. Abrimos esse escritório
lá essencialmente para acessar talentos.
Não estamos explorando o mercado por-
tuguês europeu comercialmente. Não
por enquanto.
NEGÓCIOS Alugar imóveis em outros
países é algo que vocês pretendem
fazer?
BRAGA Não temos nenhum plano ainda,
mas acho que o céu é o limite. A gente
gosta de pensar grande.
NEGÓCIOS Vocês têm feito fusões tam-
bém [a mais recente, em outubro,
foi com a imobiliária Casa Minei-
ra]. Por quê?
BRAGA Fizemos algumas. Tem coisas
que a empresa faz organicamente e
que talvez a gente esteja bem posi-
cionado para fazer [sozinhos]; mas em
outras coisas, às vezes outra empresa
já tenha avançado naquele caminho,
já esteja mais especializada, comple-
mente o que a gente está fazendo. E aí
você tem um fit cultural estratégico,
para somar forças em vez de rein-
ventar a roda ou não capturar aquela
oportunidade. Queremos continuar
construindo as coisas com o nosso
próprio DNA, mas estamos abertos
a conversar com outras empresas e
explorar outras ideias.
NEGÓCIOS Como tem sido a competi-
tividade das startups de aluguel?
BRAGA Não temos concorrência direta
na parte de aluguel, mas existem al-
ternativas para alugar um imóvel. O
surgimento de empresas parecidas
é natural. Quando tem um mercado
grande com dores, é natural que sur-
jam outras pessoas querendo resolver
esses problemas. Tentamos fazer o
nosso melhor, andar o mais rápido
possível, inovar e oferecer a melhor
experiência aos clientes.
NEGÓCIOS Como vocês enxergam a com-
petitividade do setor?
BRAGA Já temos marketplace com bas-
tante liquidez, assim ele atrai mais de-
manda e mais oferta — e isso é parte
do valor que geramos para os clientes.
Temos grande liquidez no nosso mar-
ketplace e que se acelerou nos últimos
tempos, o que nos distancia de qualquer
outro player que tente caminhar nessa
direção. Da mesma forma como a gente
já vem trazendo novidades para o mer-
cado, outras empresas vão tentar fazer
isso, tentar inovar, desconstruir o que já
fizemos ou resolver problemas que não

95
ESPECIALUNICÓRNIOS QUINTOANDAR

96

E STAMOS NOS
PRE PARANDO PA R A A
EXPAN SÃO I NTER NACIONAL,
Q U E E SPE R A MOS QUE
AC ONTE ÇA AO LON G O
D O AN O QUE VEM
resolvemos ainda. [Nossa vantagem] é
uma combinação de networking e da
plataforma de tecnologia que a gente
já criou. Depois, é ter os melhores pro-
fissionais, a melhor cultura e o melhor
ambiente possível para que a inovação
continue acontecendo.
NEGÓCIOS Vocês começaram a vender
imóveis também…
BRAGA Ano passado a gente deu mais
esse passo, logo no comecinho da pan-
demia. Desde então, cresceu bastante.
Estamos começando essa outra frente
e esse outro pilar do nosso negócio.
NEGÓCIOS O que vocês tiveram de mu-
dar durante a pandemia?
VIRADA MENTAL Virar unicórnio é um “marco psicológico”: mostra que uma grande ideia se materializou
Foto: fabiano accorsi/ed.globo
BRAGA A pandemia deu um susto ini-
cial, afetou a receita e os custos.
Passado aquele susto, ela acelerou
a digitalização, e combinamos isso
com um cenário de taxa de juros
mais baixa e crédito imobiliário mais
acessível. O mercado imobiliário
reagiu bem nesses últimos meses.
Tivemos de digitalizar ainda mais
os processos. Quando as visitas aos
imóveis ficaram mais restritas, as
pessoas começaram a fazer visitas
virtuais. Continuamos acelerando,
não em função da pandemia, mas
desse contexto de um mercado mais
favorável e mais digital. Acabamos
acelerando o nosso investimento em
novas frentes e novos produtos nesse
97
último período – como as vendas,
por exemplo.
NEGÓCIOS Quais são as próximas me-
tas?
BRAGA A gente tem um objetivo princi-
pal de continuar crescendo e conquis-
tando mais espaço no Brasil. Esta-
mos nos preparando para a expansão
internacional, que esperamos que
aconteça ao longo do ano que vem, e
começamos isso com uma aquisição
que fizemos recentemente.
NEGÓCIOS O que você diria a quem está
começando a empreender?
BRAGA A primeira coisa é escolher um
problema grande e que de fato seja
uma dor real. Acho que é um primei-
ro ingrediente para eventualmen-
te construir uma empresa bacana
e ter um impacto legal no mundo.
Sou fã do empreendedorismo como
grande resolvedor de problemas do
dia a dia. E acho muito legal ver a
quantidade de inovação e de solu-
ções que aparecem todo dia para
facilitar nossa vida, para deixar as
coisas mais eficientes. Eu diria para
um empreendedor começar por um
problema grande e cabeludo.
NEGÓCIOS E depois que você acha esse
problema grande e cabeludo, como
você o resolve?
BRAGA Aí a resposta é simples: com mui-
to trabalho. São necessárias pessoas
boas, talentosas, com competências
técnicas, mas, sobretudo, com a atitu-
de de abraçar os problemas e de focar
no impacto que vai gerar no mundo.
 ESPECIALUNICÓRNIOS U N I C O
DEZ 2021 / JAN 2022

“O SUCESSO É
PERIGOSO”
PARA DIEGO MARTINS E PAULO ALENCASTRO, COFUNDADORES DA UNICO,
ENTENDER ESSE FATO LEVOU À REFORMULAÇÃO TOTAL DO NEGÓCIO
– O QUE O PERMITIU CHEGAR À CATEGORIA DE UNICÓRNIO

CRISTIANE MANO

AURA DE GLAMOUR EM torno das empresas que ultrapassam o valor de mercado de

US$ 1 bilhão pode ofuscar o caminho tortuoso muitas vezes percorrido para chegar até lá. O
caso da idtech unico (sim, com a primeira letra minúscula e sem acento) mostra a dimensão

A
dos obstáculos que podem se colocar nessa trajetória. Diego Martins começou a empreen-
der em 2007. Logo depois, juntou-se a ele Paulo Alencastro. Os dois construíram a empresa
Acesso Digital, com a proposta de digitalizar documentos para grandes empresas.
Mas eles decidiram mudar tudo, uma década mais tarde. Diante da estagnação das
vendas, a dupla reformulou o foco do negócio para a oferta de serviços de identidade
digital. Não foi um caminho sem dor. Mais da metade dos funcionários pediu demissão.
Para os que restaram, foi preciso criar uma metáfora radical: todos ali estavam numa ilha e haviam colocando fogo no
barco. “Seria preciso construir uma nova forma de voltar à terra firme”, afirma Martins. “Hoje é superconfortável falar
sobre usar mais essas tecnologias. Mas, em 2016, poderia parecer assustador”, diz Alencastro.
Depois de provar ao mercado que a transição havia dado certo, a companhia atraiu investidores apenas em 2020. A
empresa recebeu um aporte de R$ 580 milhões, numa rodada liderada por SoftBank e General Atlantic, em setembro
de 2020. A pandemia ajudou a impulsionar os negócios de biometria e assinatura digital e, quase um ano mais tarde,
os mesmos fundos injetaram mais R$ 625 milhões no negócio. A seguir, os principais trechos da conversa de Martins
e Alencastro a Época NEGÓCIOS.

DAVI AUGUSTO

98
99
ESPECIALUNICÓRNIOS UNICO
ÉPOCA NEGÓCIOS O que os levou a em-
preender?
DIEGOMARTINS Comecei a empreender com
um sonho. Em 2006, eu era um gerente
de 23 anos numa empresa. De uma hora
para a outra fiquei quase três noites sem
dormir porque sonhei que queria ser
presidente. Falei para meus chefes na
época: “Quero ser presidente. Dou um
mês para vocês decidirem. Se não, vou
embora”. Sem resposta, pedi demissão
em janeiro de 2007. Pensei que o jei-
to mais rápido de ser presidente seria
criar minha própria empresa. Levei
nove meses para encontrar a ideia. Na
companhia anterior em que eu traba-
lhava, fazíamos microfilmagem. Era
um mundo relacionado a documentos
físicos, e eu não conseguia entender
por que as empresas grandes não ado-
tavam tecnologias para guardar tudo
digitalmente, já que existiam softwa-
res para isso havia mais de dez anos.
Percebi que o problema era a necessi-
dade de contratar vários fornecedores,
PAGAMOS O PREÇO DE TER
AC RE DITADO QUE O NOS S O
SUCE SSO SER IA ETER NO S Ó
PORQU E A GENTE TINHA
AC E RTADO LÁ AT RÁ S
DUPLA Alencastro (à esq.) e Martins: concentrar toda e energia na mudança, apesar de arriscado, deu certo
que conheci o Diego, eu como cliente
EMPRESA UNICO e ele como fornecedor da empresa em
O QUE FAZ SERVIÇOS DE IDENTIDADE DIGITAL que trabalhava. Depois ele saiu para
empreender e eu comecei a ajudá-lo,
ANO DE FUNDAÇÃO 2007
na amizade. Tinha acabado de mudar
DIEGO MARTINS E PAULO
FUNDADORES ALENCASTRO de Porto Alegre para São Paulo, e à
ANO EM QUE SE noite não tinha o que fazer. Quando
2020 o primeiro sócio dele faleceu, ele me
TORNOU UNICÓRNIO
convidou para embarcar. Tomei cora-
QUANTIDADE 3 – O MAIS RECENTE EM JUNHO, NO
DE APORTES VALOR DE US$ 120 MILHÕES gem e fui. Naquela época, empreender
não era tão legal, reconhecido, como
é hoje. A minha família não entendeu
por que estava trocando uma carreira
sólida por algo incerto. Quando você
comprar licença, escâneres, servidor, começa um negócio do zero, você não
consultoria. Era tão complexo que o tem nada.
cliente desistia. Criamos um modelo
inovador naquela época, com cobrança NEGÓCIOS Como vocês se dividem no
de mensalidade, e oferecíamos tudo o comando?
que precisava na nuvem. ALENCASTRO Em referência ao futebol, ele
joga no ataque e eu, na defesa. Ele gosta
NEGÓCIOS E você, Paulo, como entrou de vender, criar produto. Eu gosto de
na história? cuidar das pessoas, dos processos.
PAULO ALENCASTRO Trabalhei por dez anos
na [operadora de telefonia] Vivo. Foi lá NEGÓCIOS O modelo de negócios mudou
completamente cerca de seis anos
depois. O que aconteceu?
MARTINS Entre 2008 e 2015, só crescía-
mos. Depois disso, as vendas come-
çaram a estagnar. Não conseguíamos
entender por quê. Tive ali uma lição
como empreendedor: o sucesso é peri-
goso. Porque você começa a achar que
tudo vai continuar dando certo, sem
fazer nada de diferente. Começamos a
bater no teto do tamanho do mercado
para aquilo que fazíamos. Pagamos o
preço de ter acreditado que o nosso
sucesso seria eterno só porque a gente
tinha acertado lá atrás.
NEGÓCIOS Como foi a busca por um novo
caminho?
Foto: divulgação
100
101
ESPECIALUNICÓRNIOS UNICO
MARTINS Comecei a sentir que era difícil
convencer o time que estávamos em
crise. Vínhamos de um crescimento
muito grande e ainda dávamos lucro.
Éramos uma das melhores empresas
para trabalhar havia muitos anos. Era
complexo mexer em um lugar que es-
tava acostumado a ganhar.
Até que surtei e falei: “Cara, não
vou conseguir mudar enquanto estiver
aqui dentro”. Chamei o time de lide-
rança e disse que sairia para repensar
o futuro da empresa. Até que tivesse
uma visão nova, eu não voltaria. Acabei
ficando três meses e meio fora.
NEGÓCIOS Mas você já sabia onde pode-
ria encontrar a resposta?
MARTINS Não. Comecei visitando várias
empresas novas no Brasil. Uma das
primeiras foi o Nubank, ainda peque-
nininho. Tive várias conversas com o
David [Vélez, cofundador]. Só depois
de um mês decidi ir para o Vale do Si-
lício, entender como estavam sendo
E M D EZEMBRO
D E 2 0 18, QUA S E
FE CHAMOS A
PRIME IR A RODADA .
N A HORA DE AS S INA R ,
D E SISTIRAM. F OI UMA
FRU STRAÇÃO GIGANTE
construídas as empresas de base tec-
nológica mais disruptivas. Comecei
a pensar que poderia colocar a unico
nesse patamar de resolver um pro-
blema que ninguém tivesse resolvido
antes. Tínhamos uma plataforma na
qual as empresas poderiam digitali-
zar qualquer tipo de documento. E
percebemos que, apesar de poder di-
gitalizar qualquer documento, mais de
50% do material era de documentos
de pessoas. As pessoas tinham que
ir várias vezes, apresentar em vários
locais diferentes os documentos para
serem digitalizados. Quando alguém
era contratado, quando pedia crédi-
to, quando tinha de abrir uma conta,
quando comprava uma linha de celu-
lar e assim por diante. Todas sofriam
muito com a constante apresentação de
documentos, e ainda assim o Brasil era
um país superproblemático no sentido
de falsidade ideológica.
Começamos a descobrir que em al-
guns países no mundo estava sendo
102
fomentando aquele assunto da identi-
dade digital para as pessoas. Em 2016,
decidimos entrar nessa perspectiva de
oferecer uma identidade digital.
NEGÓCIOS O que foi possível aproveitar
da estrutura original?
MARTINS Quando voltei, falei que iríamos
parar de vender nosso produto original.
Mas não tínhamos outro produto ain-
da. Naturalmente, a empresa começou
a reduzir de tamanho todos os meses.
Minha estratégia era concentrar toda a
energia física, emocional e intelectual
no novo caminho. Passamos a usar a
metáfora de que havíamos chegado
até uma ilha e estávamos queimando
o barquinho para voltar. A única saída
era construir um novo jeito de voltar
para a terra firme. Logo depois, 70%
dos funcionários foram embora, por
conta própria. Provavelmente, pensa-
ram: “o cara voltou maluco e não quero
estar aqui pra ver”. O que aproveita-
mos? Os clientes, grandes varejistas,
grandes bancos e as operadoras de tele-
fonia. Usamos nossos clientes para tes-
tar produtos novos, e foi dando certo.
O primeiro produto que criamos foi
para a contratação. Percebemos que ser
contratado em uma empresa era mais
burocrático do que abrir uma empresa.
Eliminamos a necessidade de a pessoa
ter de ir fisicamente à empresa – era
possível fazer tudo de casa e tinha
um ID para ser aproveitado no futu-
ro, logicamente com a autorização
dela. Depois criamos a autenticação
biométrica, para proteção contra frau-
des. Principalmente no varejo, onde as
pessoas se utilizavam de muito crédito
e era fácil se passar por outra.
NEGÓCIOS Como foi gerenciar essa tran-
sição internamente?
ALENCASTRO Foi superdificil. Quando
você constrói o futuro tecnológico,
você não tem os elementos para ver
tudo o que está por vir. Por exemplo,
legislação de dados a gente ainda não
tinha. Hoje é superconfortável, depois
de um cenário de ter que usar mais
essas tecnologias. Mas, em 2016, po-
deria parecer assustador. Um pensa-
mento era inevitável: será que a gente
está enxergando o mundo como ele
vai ser, ou só estamos aqui delirando?
NEGÓCIOS Teve alguma medida para
conter a saída das pessoas e moti-
vá-las?
ALENCASTRO Passamos a oferecer ações
da empresa para funcionários com
bons resultados. Oferecemos isso para
todo o time e usamos para quem es-
tamos contratando, para reconhecer
quem se destaca, e também temos
uma camada adicional para adicionar
os melhores à holding da unico. Hoje
existe uma holding com 22 profissio-
nais, que trabalham na companhia,
e esse se tornou o nível máximo de
reconhecimento dentro dessa jorna-
da. Temos cerca de 230 pessoas com
algum tipo de partnership dentro da
companhia.
NEGÓCIOS Como vocês, pessoalmente,
tiveram a convicção de que estavam
no caminho certo?
MARTINS Em 2016, conheci um cara cha-
mado Nelson Matos, um brasileiro que
fazia parte do conselho do Google, ti-
nha sido vice-presidente de produto e
engenharia e trabalhado com os funda-
dores. Ele entendeu para onde a gente
estava indo e disse que estávamos no
caminho certo. Falei pra ele: quer ser
meu chefe? No ano seguinte, ele co-
meçou a trabalhar comigo. Hoje é um
dos conselheiros e sócios da empresa.
NEGÓCIOS O que você teria feito dife-
rente?
NOS S O GRANDE
S ONHO É C RIAR UMA
IDENTIDADE GLOBAL ,
COM A QUAL A S
P ES S OA S CONSIGAM
S E TOR NA R CIDADÃS
DO MUNDO
MARTINS Hoje eu teria mais casco emocio-
nal para saber que seria natural que al-
gumas pessoas discordassem. E talvez
tivesse mudado dois anos antes, acho
que estaríamos mais longe.
NEGÓCIOS E como foi obter o primeiro
cheque de investidor, em 2020?
MARTINS Não foi nada óbvio nem agra-
dável. Mas foi superimportante. Em
dezembro de 2018, quase fechamos
nossa primeira rodada. Na hora de
assinar, desistiram. Disseram que
não tínhamos gente sênior o suficiente
para construir o sonho que estávamos
vendendo. Foi uma frustração gigan-
te. No ano seguinte, estava decidido a
reverter isso em um outro patamar e
começamos a ir atrás de grandes fun-
dos, com cheques muito maiores. Não
estávamos prontos para falar com esses
fundos gigantescos e comprovar, em
um nível que eles aprovassem, o que já
estávamos entregando. Era um monte
de caipira achando que estava arrasan-
do e, no fim das contas, tomamos um
103
monte de toco em 2019.
No final de 2019, recebemos uma pri-
meira e única proposta. Estávamos
pedindo US$ 50 milhões, e o e-Bricks
ofereceu US$ 30 milhões. A partir daí,
conseguimos focar em crescimento.
E o dinheiro começou a vir mais na-
turalmente.
NEGÓCIOS Qual o grau de convicção e
resiliência que o empreendedor tem
de ter para chegar onde chegaram?
ALENCASTRO Sem uma motivação muito
forte, você para ou vende.
NEGÓCIOS O que vocês projetam para
os próximos anos?
MARTINS Nosso grande sonho é criar uma
identidade global, com a qual as pes-
soas consigam se tornar cidadãs do
mundo e não dos países. Assim como
a Uber, que criou uma plataforma glo-
bal. E como as criptomoedas, que têm
essa pretensão. Há uma etapa de con-
solidação no Brasil, e tenho o sonho de
levar isso para o mundo.
 ESPECIALUNICÓRNIOS V T E X
DEZ 2021 / JAN 2022

“QUEM APRENDE A
N AV E G A R A Q U I N AV E G A
E M Q UA L Q U E R L U GA R ”
UM DOS VETERANOS À FRENTE DE UM UNICÓRNIO NO BRASIL, MARIANO GOMIDE DIZ
QUE AS DIFICULDADES FORJARAM UMA EMPRESA COMPETITIVA NO MUNDO

POR CRISTIANE MANO

S AMIGOS MARIANO GOMIDE E GERALDO THOMAZ iniciaram uma carreira no

mercado financeiro logo após a conclusão do curso de engenharia mecânica pela Univer-
sidade Federal do Rio de Janeiro, em 1998. Dois anos mais tarde, porém, os dois pediram

O
demissão para empreender. Juntos criaram uma startup que deu origem ao que é hoje a
VTEX, fornecedora de plataformas de comércio eletrônico. A empresa de tecnologia se tor-
nou um unicórnio em setembro de 2020, após um aporte de R$ 1,2 bilhão numa rodada de
captação série D liderada pelo fundo Tiger Global com participação da Lone Pine Capital.
No dia 21 de julho, a companhia abriu o capital nos Estados Unidos, quando atingiu
um valor de mercado de US$ 3,7 bilhões. “O principal objetivo não é levantar recursos
financeiros e sim dar visibilidade à maturidade da operação diante do mundo”, diz Gomide, copresidente da VTEX, posi-
ção que divide com seu sócio, Thomaz. Hoje a empresa possui clientes como Sony, Walmart, Coca-Cola e AB InBev em 32
países. Cerca de 30% dos 1,6 mil funcionários trabalham em algum dos 11 escritórios da empresa fora do Brasil, inclusive
nos Estados Unidos.
A primeira operação fora do país foi aberta dois anos antes da chegada dos primeiros investidores, em 2015, após
anos a fio de crescimento mantido basicamente com recursos próprios, com muitas dificuldades no percurso. A seguir,
os principais trechos da entrevista.

SARAH KAMADA

104
105
ESPECIALUNICÓRNIOS VTEX
ÉPOCA NEGÓCIOS A VTEX se tornou o
primeiro unicórnio brasileiro a rea-
lizar um IPO, o que aconteceu nos
Estados Unidos, em julho. O que
mudou na sua rotina desde então?
M A RI A N O G O M ID E Estávamos plane-
jando o IPO há uns quatro anos, e
já estávamos tratando a companhia
como aberta desde então, com to-
dos os processos e calls simulando
como seriam as operações de uma
empresa aberta. Não queria ser pego
de surpresa pelo que seria o proces-
so de abrir, então fizemos isso com
muito carinho no sentido de prepa-
rar a companhia para tratá-la como
aberta, ainda que fechada. Por isso,
na prática, não mudou absoluta-
mente nada. Minha rotina continua
igualzinha. Naturalmente, o Geraldo
[o cofundador] faz um pouco mais de
relação de investidores que faria an-
tes, porque o número de investidores
aumentou, mas nada muito além do
normal. Como a gente já fazia a rela-
ção de mercado antes do IPO, a gale-
ra que entrou nos conhecia antes do
O E MPRE E NDEDOR TEM DE
E STAR C O M A “BARR IGA NO
BALCÃO” A MA IOR PA RTE DO
T EMPO, CRIANDO INTIMIDA DE,
C ONTRATA N DO, INS P IRA NDO
processo ser aprovado em si. Sugiro
isso para qualquer empresa que corra
para processo de IPO. O impacto dis-
so em cinco, seis meses é muito pior
do que quando você dilui esse apren-
dizado num período mais longo e
constrói a companhia para já estar no
nível necessário quando o processo
for implementado. O IPO em si é ape-
nas o leilão, mas uma empresa pode
se tornar pública sem leilão. Nem
todos os empreendedores percebem
isso e se preparam dessa maneira.
NEGÓCIOS Por que vocês decidiram
abrir o capital?
G O M ID E O IPO não é fim, é o meio. O
IPO não é uma vitória, mas sim ape-
nas um dia a mais na companhia. O
IPO é um dia de planejamento dentro
de um horizonte de 10 a 15 anos de
jornada, e não o fim do planejamen-
to. Você não planeja fazer um IPO,
você planeja fazer uma empresa ad-
mirável, respeitável, com uma marca
incrível, com talentos incríveis e por
acaso, no meio disso, é preciso vez
106
ou outra fazer uma oferta pública,
por uma necessidade de liquidez ou
de reconhecimento no que diz res-
peito ao marketing. Sempre se deve
perguntar por que fazer um IPO e
se há necessidade real de fazê-lo.
No nosso caso, o principal objetivo
não é levantar recursos financeiros e
sim dar visibilidade à maturidade da
operação diante do mundo. Muitas
vezes a resposta é não. Hoje, se eu ti-
vesse que dar uma mentoria ou uma
consultoria ao empreendedor eu di-
ria: proteja o controle da companhia
o máximo possível; dilua a compa-
nhia o mínimo possível; crie raízes
na companhia o mais cedo possível.
Viver buscando o crescimento veloz
o tempo todo pode não ser o me-
lhor para a companhia. Você tem de
buscar o crescimento sustentável,
no qual sua capacidade de absorver
talento sustente a reputação do que
você já criou no mercado. Se sua em-
presa crescer acima da capacidade
de atrair talento, você põe em risco a
sua reputação e, consequentemente,
a sua empresa.
NEGÓCIOS A empresa se estruturou
numa operação global – e hoje 30%
dos funcionários estão em outros
países. Como lidar com uma estru-
tura tão complexa e em expansão
tão veloz?
G O M ID E Tínhamos 450 funcionários,
há dois anos. Hoje temos 1,6 mil.
Estamos contratando em diversos
lugares do mundo, desde cargos
mais juniores até lideranças. Da-
mos muita independência para os
líderes de cada região, cada um com
sua liberdade de contratação e de
gestão. O orçamento é distribuído
e não centralizamos o poder, muito
pelo contrário. O poder da VTEX
está de frente para o cliente. Nossa
estrutura de gestão permite colocar
os melhores e mais seniores à frente
do cliente. Escrevemos essa maneira
de operar num playbook de gestão
há nove anos. Cada região tem sua
peculiaridade, e não podemos tratar
todas como iguais.
NEGÓCIOS De que forma iniciar uma
empresa no começo dos anos 2000,
quando obter investimentos para
isso era quase impensável, ajudou a
moldar a cultura da empresa?
GOMIDE É mais ou menos assim: se
você mora no lago Michigan e quer
ensinar seu filho a velejar, ele vai
aprender o que fazer em águas cal-
mas. Se você mora na Noruega, na
costa do Atlântico Norte, o mar mais
violento que existe no mundo, vai
aprender com as dificuldades. Quem
vai acabar velejando melhor? O am-
biente para empreender num país
emergente – e não só o Brasil, digo
qualquer país emergente mesmo –
melhorou muito. Mas há 20 anos
era muito diferente. Quem aprende
a navegar aqui, em condições ad-
versas, navega em qualquer lugar do
mundo. Hoje sabemos onde espre-
mer o limão e quando é necessário.
Tivemos de desenvolver um contro-
le para gerenciar um caixa que hoje
nos permite alocar os investimentos
com muita tranquilidade e respon-
sabilidade. Escrevemos as lições
aprendidas e tornamos isso cultura
da empresa. Temos por exemplo um
playbook para comprar empresas,
pois já fizemos isso 11 vezes ao longo
de nossa história, e é muito eficiente.
Por exemplo, discutimos o que acon-
tece com cada um dentro da empresa
e a função de cada um frente a uma
transação, antes de discutir valor.
Acho que as empresas um pouco mais
novas têm o afã de falar com investi-
S E S UA EMP RES A CRESCER
AC IMA DA CA PACIDADE DE
AT RA IR TA LENTO, VOCÊ PÕE EM
R IS CO A SUA REPUTAÇÃO
dores. E isso se torna, por vezes, uma
finalidade para os empreendedores.
Essa é uma crítica que eu faço pu-
blicamente ao mercado emergente
de startups. O CEO de uma empre-
sa tem de gastar no máximo um dia
por mês para falar com investidores.
O empreendedor tem de estar com a
“barriga no balcão” a maior parte do
tempo, criando intimidade, contra-
tando, inspirando, guiando. Acho que,
olhando em perspectiva, falta um
pouco disso nas lideranças. Vejo mui-
tos líderes de empresas promissoras
com muito orgulho por terem feito
uma rodada, mas às vezes isso pode
ser algo muito ruim.
EMPRESA VTEX
SOFTWARES E PLATAFORMAS
O QUE FAZ PARA COMÉRCIO ELETRÔNICO
ANO DE FUNDAÇÃO 2000
GERALDO THOMAZ E
FUNDADORES MARIANO GOMIDE DE FARIA
ANO EM QUE SE
2020
TORNOU UNICÓRNIO
QUANTIDADE 4 – E, EM JULHO, FEZ UM IPO
NA NASDAQ. HOJE VALE CERCA
DE APORTES DE US$ 3 BILHÕES
107
NEGÓCIOS De que maneira?
GOMIDE Muitas vezes, falamos: “Não
queremos esta rodada porque sim-
plesmente não vamos ceder em pre-
ferencial [ações com direito a voto].
Nós queremos ser donos da empre-
sa”. Por desconhecimento, vejo que
hoje o empreendedor é levado a se-
guir um manual que só agrada ao
investidor. Vira quase que uma coisa
orquestrada para o fundador per-
der o controle da companhia e, lá na
frente, gerar o valor em cinco anos,
que é tudo que o investidor precisa.
Só que não é possível construir em-
presas vendo o valor em cinco anos.
Se você não declarar o que pretende
para os próximos 15 ou 20 anos, pelo
menos, você não vai construir uma
empresa global. Você pode até gerar
uma empresa valiosa, mas não ne-
cessariamente global.
NEGÓCIOS Como essa regra norteou a
construção da VTEX?
GOMIDE Não me dou ao luxo de cres-
cer 10% a mais do que eu posso. O
CEO de hoje em dia tem que dedi-
car pelo menos 50% de seu tempo a
atração e retenção de talento. Ele é
o departamento de RH. Não existe
mais departamento de RH. Você não
ESPECIALUNICÓRNIOS VTEX

108
 VOCÊ NÃO P LANEJA FAZER UM IP O, VOCÊ PL ANEJA
FA ZE R UMA EMP RES A A DMIR ÁVEL, RESPEITÁVEL
terceiriza o ativo base de sua com-
panhia. Até hoje eu faço a entrevista
de 100% das pessoas que entram na
área de crescimento, e eu já escutei
de investidores que eu deveria pro-
fissionalizar isso. Eu falei: “O que
significa profissionalizar? Fazer me-
lhor e mais eficiente? Mais do que
a própria pessoa que toma conta da
cultura e identidade da companhia?
Não vejo mais profissionalização
que isso”. Muitas vezes vão te cha-
mar de maluco por seguir uma ideia
em que você acredita e você tem que
escutar, mas também tem que estar
disposto a testar. O empreendedor
precisa fazer o que ele acredita ser
melhor para a sua empresa.
NEGÓCIOS Como você aprendeu a en-
contrar um equilíbrio na relação
com investidores?
GOMIDE Com muitos tombos. Muitos
mesmo. Lembro de uma vez, de-
pois que a Riverwood comprou a
participação da Naspers na VTEX
[em 2015]. Tenho muita admiração
pelo Francisco [Alvarez-Demal-
de], fundador da Riverwood, e ele,
pela VTEX. No primeiro mês após
DIFICULDADES Gomide: “A diferença entre teimosia e persistência é apenas uma perspectiva de tempo”
Foto: divulgação
a compra a gente tinha em torno de
R$ 700 mil em caixa – e a folha
de pagamento da VTEX era de
R$ 2 milhões. Imagina, para um
fundo, comprar uma participação
bem relevante na VTEX e olhar es-
ses números. Eles falaram: “Cara,
vocês estão malucos? Toma aqui
esse dinheiro de investimento, que
temos certeza que vocês vão pre-
cisar”. Nós não queríamos, porque
não achávamos necessário. O nível
da conversa foi piorando, piorando
e aí eu expliquei: “A gente recebe
dia 20, paga no dia 30 e está tudo
certo. Sabemos fazer isso milime-
tricamente”. Ele dizia que empre-
sa não se gere assim e tivemos uma
discussão horrorosa. Não aceitamos.
Passados 45 dias, ele disse: “Você
não vai me ligar? Em quanto está o
caixa da empresa?”. Já estava em
R$ 1,5 milhão. Aquilo foi definiti-
vo para nossa relação. No começo,
eu e o Geraldo até guardamos uns
US$ 400 mil num cofre para que, se
tudo desse errado, a gente pudesse
se recompor sem precisar de inves-
tidor. Graças a Deus nunca precisa-
mos usar essa reserva, mas já passou
109
trincando. Você não vai construir um
futuro se não se colocar em risco.
NEGÓCIOS Teria sido mais fácil ter
aceitado o dinheiro, não?
GOMIDE Durante um tempo, fomos
considerados teimosos entre nossos
amigos porque ficamos quase sete
anos sem ganhar dinheiro. E desen-
volvemos a tese de que a diferença
entre teimosia e persistência é ape-
nas uma perspectiva de tempo. Se
no longo prazo você tiver sucesso,
aos olhos das pessoas você terá sido
persistente. Se fracassar, você terá
sido teimoso. Sempre sacrificamos
muita coisa, inclusive no lado pes-
soal, para construir uma empresa
robusta na direção do que os clien-
tes precisavam. A reputação cons-
trói a empresa.
NEGÓCIOS Se pudesse voltar no tempo,
o que você diria para o jovem em-
preendedor que era naquela época?
G O M ID E Mesmo em crise e sem di-
nheiro, teria viajado mais com a mi-
nha mãe. A vida muda muito rápido,
e se eu tivesse de voltar no tempo,
passaria mais tempo com ela.
 ESPECIALUNICÓRNIOS W I L D L I F E
DEZ 2021 / JAN 2022

“ACA B O U
DA N D O C E R TO ”
VICTOR LAZARTE ACHAVA QUE TINHA MAIS CHANCES DE FRACASSAR DO
QUE DE DAR CERTO AO FUNDAR O QUE SE TORNOU O UNICÓRNIO DE JOGOS
WILDLIFE. DEZ ANOS DEPOIS, A EMPRESA VALE MAIS DE US$ 3 BILHÕES

CRISTIANE MANO

S IRMÃOS VICTOR E ARTHUR LAZARTE começaram a programar jogos na adolescên-

cia. A dupla dividia o sonho de transformar a diversão em negócio, mas seguiu caminhos
mais tradicionais ao terminar a faculdade. Ambos se formaram em engenharia na Uni-

O
versidade de São Paulo. O primeiro ingressou no banco de investimentos JP Morgan. O
segundo na consultoria de estratégia BCG. Apenas um ano mais tarde, decidiram deixar
tudo para trás e dar uma chance para a empreitada.
No começo a empresa passou a produzir jogos grátis. De 2011 a 2019, o nome deixava
clara a proposta de diferenciação escolhida pelos irmãos: TFG – top free games. Com o
tempo, o negócio começou a ser monetizado de formas variadas. Para alguns jogos, o modelo
adotado foi a assinatura. Para a maior parte, o acesso continua gratuito, mas existe a venda de itens dentro do jogo, como
skins – ou a aparência externa dos personagens – e passes de temporada, espécie de pré-venda de atualizações. Outra frente

RODRIGO BULDRINI

110
111
ESPECIALUNICÓRNIOS WILDLIFE
tem sido anúncios dentro dos jogos.
Mais recentemente, os irmãos
Lazarte passaram a reforçar a frente
de conteúdo, em parceria com outros
criadores, com a formação de novos es-
túdios independentes – que aproveitam
a estrutura de distribuição da Wildlife.
Por enquanto foram anunciados três
deles, todos nos Estados Unidos: Never
Forget Games, SuperWOW! e Foxbear.
Na outra ponta, contratou profissio-
nais de peso para fortalecer a plata-
forma. Sean Boyle, ex vice-presidente
responsável pela divisão de negócios
na nuvem da Amazon, tornou-se vi-
ce-presidente de operações e finan-
ças da empresa. E Robby Andrews, um
dos membros fundadores do time de
crescimento do Instagram e ex-vice-
-presidente do Facebook, passou a ser
o principal executivo de publicações.
A Wildlife tem hoje mais de 100 mi-
lhões de usuários de jogos como Tennis
Clash, Zooba e Sniper 3D. A indústria
de games só cresceu na pandemia, e
hoje já fatura cerca de US$ 80 bilhões
no mundo – e mais da metade do uso
está em dispositivos móveis. A seguir,
a entrevista concedida por Victor La-
zarte, de 37 anos, por e-mail.
Q UAN DO DECIDIMOS
ABRIR O P RÓP RIO
N E GÓCIO, ES TIMAMOS
A C HANCE DE DAR
E RRADO EM 75%
EMPRESA WILDLIFE
O QUE FAZ EMPRESA DE JOGOS PARA
DISPOSITIVOS MÓVEIS
ANO DE FUNDAÇÃO 2011
OS IRMÃOS PAULISTANOS VICTOR
FUNDADORES E ARTHUR LAZARTE E O CHILENO
MICHAEL MAC-VICAR
ANO EM QUE SE
2019
TORNOU UNICÓRNIO
4 – O MAIS RECENTE ACONTECEU
EM 2020, QUANDO A EMPRESA
QUANTIDADE LEVANTOU US$ 120 MILHÕES,
NUMA RODADA LIDERADA PELO
DE APORTES FUNDO AMERICANO VULCAN
CAPITAL, PASSANDO A VALER
US$ 3 BILHÕES
ÉPOCANEGÓCIOS Você abandonou um em-
prego no mercado financeiro para
começar a empresa. Desde quando
a ideia de se tornar empreendedor
estava na sua cabeça e até que ponto
foi uma decisão pensada ou tomada
por impulso?
VICTORLAZARTE Desde pequenos eu e meu
irmão sonhávamos trabalhar juntos,
e sempre tivemos um grande interes-
se por tecnologia e jogos. No colegial
aprendemos a programar e fazíamos
alguns jogos por diversão. Assim veio
112
a ideia de criar a nossa empresa. Na
faculdade esse desejo só aumentou, mas
tínhamos receio. Por que as pessoas
iriam jogar os nossos jogos? Tínhamos
que ter algo diferente. Quando termina-
mos a graduação, surgiu a oportunidade
de trabalhar em empresas reconhecidas
no mercado, e fomos.
Apesar de termos seguido caminhos
tradicionais após a faculdade, sempre
ficamos com o nosso sonho de fazer
uma empresa de jogos juntos. Foi as-
sim que voltamos para a casa de nossos
pais. Na época, dez anos atrás, muita
gente não tinha smartphone e muitas
das pessoas que tinham, preferiam o
Blackberry ao iPhone. Olhamos para
o mercado e percebemos que as app
stores começavam a ter tração, mas sa-
bíamos que teríamos de trabalhar duro
para nos destacar.
NEGÓCIOS Você já achava naquele mo-
mento que poderia montar uma em-
presa tão grande?
LAZARTE Quando decidimos abrir o pró-
prio negócio, estimamos a chance de
dar errado em 75%. Colocamos um ano
como prazo para fazer funcionar e se-
guimos em frente. No começo, decidi-
mos fazer jogos grátis, quando a grande
maioria dos jogos era paga. Fizemos
isso porque queríamos aprender mais
depressa. Acabou dando certo.
NEGÓCIOS Quais os fatores que levaram
a Wildlife a se tornar uma empresa
tão grande, pensando além dos atri-
butos dos jogos e mais nas decisões
importantes que vocês tomaram ao
longo da jornada?
LAZARTE Com certeza, as pessoas. Tive-
mos muita sorte de cruzar o nosso ca-
minho com pessoas excepcionais, que
acreditaram no nosso sonho. Uma das
primeiras foi o nosso CTO, o Mike [Mi-
chael Mac-Vicar, chileno que se tornou
VICTOR LAZARTE “Desde pequenos eu e meu irmão sonhávamos trabalhar juntos”
cofundador da companhia], em 2013.
Mais recentemente, nosso time exe-
cutivo também cresceu com talentos
que são referências globais em suas
áreas. À medida que o time aumenta-
va e aprendíamos uns com os outros, o
sonho crescia ainda mais rápido.
Em 2019 chegamos ao nosso primeiro 1
bilhão de downloads, tendo começado
a empresa só com US$ 100 de investi-
mento. Foi nessa época que decidimos
ser mais que um estúdio de jogos. O
mercado de games está ficando cada
vez mais competitivo, especialmente
para distribuir jogos. Empresas grandes
têm uma vantagem. Isso faz com que
inovar seja mais difícil. Nós queremos
Foto: divulgação
quebrar essa barreira: queremos forne-
cer a tecnologia e os serviços que cria-
mos ao longo desses dez anos para que
pequenos times com muito talento em
game design consigam fazer suas ideias
nascerem. Não há nada mais emocio-
nante do que começar a ver partes do
futuro se materializarem. Este ano,
anunciamos a criação de três novos
estúdios independentes liderados por
game designers que estão por trás de
alguns dos jogos de maior sucesso mun-
dial. Nós temos mais estúdios por vir.
NEGÓCIOS O que você diria para um
jovem que está começando uma
empresa agora, com a ambição de
113
construir um unicórnio?
LAZARTE A genialidade ou um momento
de “Eureka!” não fazem parte da maio-
ria das startups de sucesso. Uma carac-
terística comum a vários unicórnios foi
a capacidade dos fundadores de come-
çarem a trabalhar numa ideia, discuti-
-la e estarem dispostos a mudar, por
vezes radicalmente, essa ideia inicial.
Invista bastante tempo pensando no
problema, testando hipóteses. Encon-
tre uma área ou um ramo pelo qual você
se interessa, sem se guiar apenas por
oportunidades de mercado – em caso
de sucesso, é bastante provável que
você passe seus próximos anos traba-
lhando com aquilo.
 E S P E C I A L U N I C Ó R N I O S

UNICÓRNIOS VERDES
Os unicórnios verdes são os mais raros no novo universo de empresas com rápido crescimento. São companhias que, graças à
tecnologia, repensaram a forma de atuar, com menos impacto ambiental. Como demandam os tempos de crise climática, essas
empresas apostam em energias limpas e estão comprometidas com baixa (ou nenhuma) emissão de gases de efeito estufa. Por
enquanto não existe um exemplar no Brasil. A seguir, quem são, onde estão e o seu valor de mercado (em bilhões de US$)

30 EMPRESAS US$ 70 BILHÕES US$ 22 BILHÕES

no mundo todo, concentradas é o quanto valem é a soma dos investimentos recebidos
em apenas 8 países juntas hoje nos últimos dez anos

AGRICULTURA ENERGIA LIMPA

Com fertilizantes ecológicos, sementes Os painéis solares estão ao alcance do consumidor
selecionadas ou hortas verticais, essas empresas aumentam porque essas startups estão investindo em tecnologia,
a produtividade dos agricultores de orgânicos em até cem vezes baterias e na possibilidade de energia limpa por assinatura

APEEL EUA US$2B AURORA SOLAR EUA US$2B

BOWERYFARMING EUA US$2,3B CSISOLAR CANADÁ US$3,8B
FARMERS BUSINESS NETWORK EUA US$1,8B ENPAL ALEMANHA US$1,1B
INARI EUA US$1,2B FLUENCE EUA US$1B
INDIGO EUA US$2B NORTHVOLT SUÉCIA US$9B
MEICAI CHINA US$7B OCTOPUSENERGY REINOUNIDO US$4,6B
NXIN CHINA US$1,1B OVOENERGY REINOUNIDO US$1,4B
PIVOTBIO EUA US$2B REDWOODMATERIALS EUA US$3,7B
PLENTY EUA US$1B RIVIAN EUA nãodivulgado
QDAMA CHINA US$1,6B UPLIGHT EUA US$1,5B
YNSECT FRANÇA US$1B

TRANSPORTE
Os carros voadores de filmes de ficção já PRODUTOS QUÍMICOS
são uma realidade. A Beta tem um modelo
E REDUÇÃO DE LIXO
ALIMENTAÇÃO híbrido de carro, avião e helicóptero. A Lilium
promete presença em aeroportos em 2025
GROVECOLLABORATIVE EUA US$1,3B
A poluição vinda dos RUBICON EUA US$1B
Para livrar os animais de nossa produtos químicos e de
dependência por proteínas e reduzir as BETA TECHNOLOGIES EUA US$1,4B embalagens de plástico SOLUGEN EUA US$1,8B
emissões de gases de efeito estufa da pecuária, LILIUM ALEMANHA US$3,3B descartados na natureza ZUME EUA US$1B
essas marcas estão surpreendendo paladares está sendo solucionada com
enzimas, açúcares e plantas
NATURE’SFYND EUA US$1B
NOTCO CHILE US$1,5B
PERFECTDAY EUA US$1,5B POR THAÍS HERRERO
fonte: holon iq

26/03/2021 17:04:23
 NÃO ENCONTROU
A LATA DE LIXO?
STARTUP CRIA COPOS COMESTÍVEIS, COM SABOR
“CASQUINHA DE SORVETE”.

O MUNDO PRECISA DE ATITUDES INSPIRADORAS.

CONHEÇA ESSA E MUITAS OUTRAS INICIATIVAS.