Análise de Viabilidade de Projetos - Positivo

Análise dA
ViAbilidAde
de Projeto
Angela Aparecida Godoi do Amaral Broch
Ícones
Afirmação Curiosidade
Assista
Dicas
Biografia
Esclarecimento
Conceito
Contexto Exemplo
Sumário
Apresentação ................................................................................................................... 7
Os autores ........................................................................................................................ 8
Capítulo 1
As várias etapas de um projeto ....................................................................................... 9
1.1 Ideias não são sinônimos de oportunidades .......................................................... 10
1.2 Conceitos preliminares de projeto ........................................................................... 11
1.3 Classificações de projetos ........................................................................................ 12
1.3.1 Segundo a atividade econômica ......................................................................................................................... 13
1.3.2 Segundo a origem ............................................................................................................................................... 13
1.3.3 Segundo a finalidade .......................................................................................................................................... 13
1.3.4 Em virtude da finalidade a que o projeto se destina .......................................................................................... 14
1.4 Etapas de um projeto .............................................................................................. 15
1.5 Estudo de mercado .................................................................................................. 17
1.5.1 Aspectos macroeconômicos ................................................................................................................................ 17
1.5.1.1 Tendências nacionais e internacionais ............................................................................................................. 17
1.5.1.2 Variáveis que afetam o projeto ......................................................................................................................... 17
1.5.2 Aspectos microeconômicos ................................................................................................................................. 19
1.5.2.1 Demanda .......................................................................................................................................................... 19
1.5.2.2 Estruturas de mercado consumidor e fornecedor ........................................................................................... 21
1.5.2.3 Ciclo de vida do produto .................................................................................................................................. 22
1.5.2.4 Grau de elasticidade ......................................................................................................................................... 23
1.5.2.5 Etapas do estudo de mercado .......................................................................................................................... 26
1.6 Decisão de iniciar um projeto: Go/No Go ............................................................... 27
1.6.1 Análise quantitativa e tomada de decisão .......................................................................................................... 29
1.6.1.1 A análise SWOT na tomada de decisão ........................................................................................................... 29
Referências ..................................................................................................................... 32
Capítulo 2
O que e como fazer ........................................................................................................ 33
2.1 Estrutura do projeto ................................................................................................ 34
2.1.1 Avaliação de aspectos técnicos ........................................................................................................................... 34
2.1.1.1 Determinação do volume de produção/oferta de serviço .............................................................................. 34
2.1.1.2 Determinação do processo de produção/oferta do serviço ............................................................................ 34
2.1.1.3 Identificação da necessidade de estoques e relacionamento com fornecedores ............................................. 35
2.1.1.4 Organização dos fluxos de trabalho e preparação de diagramas de Gantt e cronogramas ........................... 36
2.1.2 Estrutura jurídica e tributária .............................................................................................................................. 37
2.1.2.1 Tipos de empresas e planejamento tributário ................................................................................................. 39
2.1.2.1.1 Sistema Simples Nacional ............................................................................................................................. 41
2.1.2.2 Contratos ........................................................................................................................................................... 42
2.1.2.3 Necessidade de aquisição/depósito de propriedade industrial ou licenças ................................................... 43
2.1.2.4 Questões ambientais ........................................................................................................................................ 44
2.1.3 Estudo da localização do projeto ........................................................................................................................ 45
2.1.3.1 Oferta de insumos e mão de obra ................................................................................................................... 47
2.1.3.2 Canais de distribuição ...................................................................................................................................... 48
2.1.3.3 Incentivos públicos ........................................................................................................................................... 49
2.1.3.4 Método de escolha ........................................................................................................................................... 50
2.1.3.5 Startups e suas peculiaridades ......................................................................................................................... 50
Referências ..................................................................................................................... 55
Capítulo 3
Sustentabilidade econômico-financeira do projeto ..................................................... 57
3.1 Indicadores de desempenho financeiro ................................................................. 60
3.1.1 Índice de liquidez ................................................................................................................................................. 60
3.1.2 Tempo de recuperação do investimento (payback) ............................................................................................ 61
3.1.3 Valor Presente Líquido (VPL) ............................................................................................................................... 62
3.1.4 Taxa Interna de Retorno (TIR) .............................................................................................................................. 63
3.2 Projetar receitas operacionais ................................................................................. 64
3.3 Projetar investimentos, custos e despesas ............................................................. 66
3.3.1 Investimento e cronograma de implantação ...................................................................................................... 68
3.3.2 Custos e depreciação ........................................................................................................................................... 69
3.3.2.1 Despesas operacionais ..................................................................................................................................... 69
3.3.2.2 Custos produtivos ............................................................................................................................................. 70
3.3.2.3 Depreciação ...................................................................................................................................................... 72
3.3.3 Elaboração do fluxo de caixa ............................................................................................................................... 72
3.4 Identificações da necessidade de financiamento ................................................... 73
3.5 Ponto de equilíbrio .................................................................................................. 76
3.5.1 Aplicação da análise de sensibilidade para o ponto de equilíbrio ..................................................................... 78
3.6 Análise econômico-financeira ................................................................................ 78
3.7 Startups e suas especificidades de financiamento ................................................. 79
Referências .................................................................................................................... 81
Capítulo 4
Estimativa de riscos e produção de relatórios ............................................................... 83
4.1 Diferenciando risco de incerteza ............................................................................. 83
4.1.1 Origem dos riscos ................................................................................................................................................ 85
4.1.2 Disposição para aceitar riscos .............................................................................................................................. 87
4.2 Métodos de avaliação de risco ................................................................................ 88
4.2.1 Análise de redes de atividades ............................................................................ 89
4.2.1.1 Diagrama de setas ............................................................................................................................................ 89
4.2.1.2 Diagrama de caminho crítico (PERT) ............................................................................................................... 90
4.2.2 Árvore de decisões ............................................................................................................................................... 91
4.2.3 Estimativas de valor esperado ............................................................................................................................. 94
4.2.4 Análise de sensibilidade ...................................................................................................................................... 94
4.2.5 Simulações ........................................................................................................................................................... 96
4.2.6 Construção de cenários ........................................................................................................................................ 97
4.2.7 Análise por opções reais ...................................................................................................................................... 97
4.3 Gestão de riscos ..................................................................................................... 102
4.4 Relatórios gerenciais ............................................................................................. 103
4.4.1 Sumário executivo ............................................................................................................................................. 103
4.4.2 Considerações gerais ......................................................................................................................................... 105
Referências .................................................................................................................. 106
Apresentação
Análise e uma metodologia eficaz são fundamentais para a elaboração de um bom

projeto. O presente livro organiza-se de modo a permitir a compreensão de cada capí-
tulo independentemente da leitura dos demais, embora siga uma sequência lógica, na
qual são apresentados os tipos de projetos, sua importância e uma primeira aproxima-
ção com o mundo real por meio do estudo de mercado.
Este material busca empregar uma linguagem de fácil compreensão para aqueles
que têm pouca familiaridade com as áreas de finança e planejamento.
O primeiro capítulo evidencia as várias etapas de um projeto destacando as influên-
cias micro e macroeconômicas durante a transformação de uma ideia em negócio.
No segundo capítulo é apresentado um passo a passo com as etapas fundamentais
que estruturam o projeto, dando destaque para um tipo especial de projeto – as startups.
O terceiro capítulo concentra-se na análise financeira, projetando e avaliando resul-
tados de forma a permitir a comparação dos rendimentos obtidos pelo projeto com ou-
tras opções de investimento.
O último capítulo é dedicado à análise de riscos e propõe alternativas para evitá-los
ou reduzir sua intensidade e probabilidade de ocorrência.
A autora
Angela Broch é Mestre em Desenvolvimento Econômico pela Universidade Federal do
Paraná (UFPR, 2000), Especialista em Economia de Empresas – Área Financeira pela
Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUC-Campinas, 1996) e Graduada em
Ciências Econômicas pela mesma instituição (PUC-Campinas, 1995). Atua como pro-
fessora universitária e é empresária.
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/5348938361667872>
A Deus, que diariamente nos

concede todos os dons.
À família, que me apoia e incentiva, conduzindo
meu olhar aos horizontes mais belos.
Aos amigos, que partilham de todos os momen-
tos, discutindo e auxiliando nas pesquisas e na
recuperação de algumas informações.
Aos alunos e ex-alunos, que nos instigam na
busca pelo estreitamento dos laços teóricos com
a prática operacional.
E, por fim, à equipe de CED da Universidade
Positivo, pela paciência e persistência na elabo-
ração e acompanhamento deste projeto.
1 As várias etapas de um projeto
A ciência econômica trabalha com o princípio da escassez versus necessidades ili-

mitadas, por isso busca-se maximizar resultados. E é nessa esteira que a elaboração e
a análise de um projeto encontram eco, visto que permitem, de forma racional, ante-
ver as imbricações de um processo criativo que tem por finalidade gerar um produto
ou serviço, criando valor e gerando bem-estar à sociedade.
© Sandor Jackal / / Fotolia
Com o intuito de explicitar a importância do planejamento para a obtenção de re-

sultados otimizadores, são apresentadas as várias etapas de um projeto, que pode ser
adaptado tanto para a construção de uma indústria ou ampliação de uma escola quan-
to para o lançamento de um novo medicamento, entre outros.
Análise da Viabilidade do Projeto
10
1.1 Ideias não são sinônimos de oportunidades

Pensamos muito, o tempo todo. Como consequência disso, uma profusão de ideias,
que podem ser factíveis ou não, é gerada. Segundo Nobrega e Lima (2010), no campo
dos negócios, a condição para que uma ideia seja realizada é que ela apresente meios
para a resolução de algum problema, isto é, que sua missão seja eliminar contradições.
Com isso, busca-se esclarecer que não há necessidade de as ideias serem “únicas”
ou “revolucionárias”, mas, principalmente, que resolvam problemas, atendendo a ne-
cessidades percebidas (produtos existentes) ou não percebidas (produtos novos).
Com o objetivo de transformar ideia em negócio, de forma a obter sucesso, é fun-
damental ouvir o cliente e os stakeholders, elencar disponibilidades e probabilidades.
Para isso, utiliza-se a análise de viabilidade de projetos.
Na década de 1980, era aceito que certo percentual de carros apresentasse algum defeito de
fabricação. Os japoneses rejeitaram esse pensamento dominante, procuraram a causa e re-
duziram o defeito a zero. Hoje, seus métodos de produção são copiados em todo o mundo
(NOBREGA; LIMA, 2010, p. 47. Adaptado.).
Problema/ Design Gráfico: Regiane Rosa

Oportunidade Análise Projeto/Solução
Sucesso
Após identificação e análise de um problema, é possível implantar um projeto para

solucioná-lo. O sucesso do projeto depende de sua estruturação e gerenciamento.
Ao longo deste material a palavra produto é utilizada como sinônimo de bens e serviços, visto que a
técnica de análise de projetos pode ser adaptada para uma variedade de atividades produtivas, inclu-
sive para as áreas tecnológicas, que têm dado origem às startups.
A filmografia sobre projetos é extensa, no entanto, recomendamos que você assista ao filme
O Voo da Fênix, dirigido por John Moore, que aborda a construção de um avião.
11
1.2 Conceitos preliminares de projeto

Um projeto é uma ferramenta que auxilia na tomada de decisão. É possível cons-
truir diferentes modalidades de projetos, cada qual com especificações ajustadas às solu-
ções nas quais serão integrados. É possível, também, mensurar resultados de um projeto
utilizando critérios quantitativos ou qualitativos, visto que alguns apresentam externali-
dades positivas e negativas sem, contudo, gerar um fluxo de caixa positivo.
“Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranquilamente, seus desafios podem

ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo maldefinido ou mal gerenciado pode se tornar um
pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carrei-
ras promissoras”. Ralph Keeling
Em virtude de ser uma conjectura de situações futuras, um projeto traz em si certo

grau de incerteza, visto que a empresa ou o indivíduo que irão dele se valer estão inseri-
dos em um ambiente econômico imprevisível, e não completamente controlável.
© sergbob / / Fotolia
Podemos citar, como exemplo de descompasso entre projeto e execução, uma empresa brasileira de extração
de petróleo e gás que constituiu sua base técnica com especialistas em prospecção de petróleo e gás natural,
mas nenhum especialista em desenvolvimento de produção. Em outras palavras, a empresa tinha uma
equipe preparada para localizar as matérias-primas, mas ninguém com qualificação técnica suficiente
para avaliar se era economicamente viável extraí-las.
Em economia assume-se que ações de um agente econômico – empresa ou indivíduo – podem

afetar, positiva ou negativamente, outras empresas ou indivíduos. Essa relação é chamada de
externalidade, e pode ser positiva ou negativa.
12
É fácil perceber que os projetos apresentam uma grande multiplicidade de tipos,

variando da simples prospecção de uma ideia/solução até um planejamento com eleva-
do nível de detalhamento. À medida que um projeto se avoluma em níveis de detalha-
mento, também cresce a demanda por recursos, o que muitas vezes conduz os agentes
econômicos a produzirem estudos com baixa aderência ao processo global que está
sendo investigado.
É possível elaborar um projeto com a finalidade de criar, expandir ou incorporar
uma empresa e/ou uma nova unidade de negócios, de desenvolver uma substância quí-
mica, de criar um software ou um website para a venda de uma externalidade positi-
va, como é o caso do mercado de créditos de carbono. Ele pode também ser aplicado
na realização de um evento artístico, na construção de um equipamento público ou na
prospecção de soluções para conflitos internos de uma empresa.
Em todas essas situações, trabalha-se com a decisão de investimento para a com-
binação de recursos tecnológicos, humanos e financeiros para a geração de um bem ou
serviço que apresenta alguma viabilidade econômico-financeira.
Também é possível utilizar o conceito de projeto para o gerenciamento de ativida-
des que, combinadas, produzem determinado resultado. Como exemplo, podemos citar
a implantação, por uma empresa de software, de um processo de validação que reduza
ao máximo a existência de erros, os chamados bugs de sistema. Nesse caso, o projeto
serve de base para a execução da ação, com o objetivo de racionalizar os recursos ne-
cessários e garantir o cumprimento das metas.
Em regra, um projeto apresenta quatro elementos: escopo, custo, prazo e qualidade.
Um Sonho de Liberdade, direção de Frank Darabont, e Argo, direção de Ben Affleck, são filmes
que trazem exemplos de planejamento.
1.3 Classificações de projetos

Projeto é o resultado da combinação de fatores e informações organizados de
forma a auxiliar no processo de tomada de decisão. Podem ser classificados segundo
diferentes aspectos, como veremos a seguir.
13
1.3.1 Segundo a atividade econômica
© Mykola Mazuryk / / Fotolia
© stockyimages / / Fotolia
© NatUlrich / / Fotolia
Primário – Agrícola: projetos voltados Secundário – Industrial: segmentos Terciário – Serviços.
ao agronegócio, de produção agrícola industriais que transformam
ou extração vegetal. matérias-primas em novos produtos.
1.3.2 Segundo a origem

• Privados: oriundos da iniciativa privada, agregam a maior parte dos agentes
econômicos, exceto o setor público. Geralmente trabalham com o objetivo de
auferir lucro ao investimento.
• Públicos: a oferta de bens ou serviços deve ser realizada pela administração
pública para atender às demandas da população. Esses projetos, em sua maio-
ria, são financiados por recursos governamentais.
• Mistos – Parcerias Público-Privadas (PPP): é um contrato de prestação de
obras ou serviços não inferior a R$ 20 milhões, com duração mínima de 5 e má-
xima de 35 anos, firmado entre empresa privada e governo federal, estadual ou
municipal. Nessa subdivisão, encontram-se alguns projetos de infraestrutura
que, em virtude do volume de investimentos e o longo prazo de retorno, reque-
rem a constituição de uma parceria entre iniciativa pública e privada.
1.3.3 Segundo a finalidade

• Projeto de implantação: quando da formação de um negócio novo, por par-
te de determinado agente econômico. Exemplo: a fábrica de picolés Gelato
Diletto, embora atuando em um segmento industrial já tradicional, inova ao
constituir um mercado gourmet.
14
• Projeto de expansão, ampliação ou modernização.

• Projeto de relocalização: quando a implantação inicial observa critérios de pro-
ximidade ao mercado consumidor e esse mercado muda em função do ciclo de
vida do produto. Também quando são utilizados benefícios fiscais, que podem
cessar a qualquer momento.
• Projeto de diversificação: quando os agentes econômicos, especialmente pri-
vados, buscam diversificar os investimentos em expansões (vertical e hori-
zontal), em diferentes segmentos, variando a intraindústria, ou em diferentes
indústrias ou segmentos produtivos. Dois exemplos desse tipo de diversifica-
ção são a holding EBX, que realizou integração vertical e horizontal, e o Grupo
Garantia, que promoveu diversificação horizontal.
Um projeto apresenta um ciclo de vida que se inicia com a percepção de uma
oportunidade de negócio ou da necessidade de solução para um problema, e, na se-
quência, passa por várias fases, cada uma com especificidade, ritmo e custo próprios.
1.3.4 Em virtude da finalidade a que o projeto se destina

• Projeto de viabilidade econômica: quando há necessidade de avaliar se o mer-
cado consumidor sustenta o investimento capaz de gerar retorno acima da mé-
dia de mercado. Aplica-se a mais de 80% dos projetos desenvolvidos.
• Projeto de financiamento: pode derivar do projeto de viabilidade econômica,
quando se identifica uma oportunidade de negócio que requer um volume de in-
vestimento muito acima dos recursos disponíveis pela empresa. Nessa situação,
o projeto deverá ser adaptado em virtude do tipo de fornecedor de recursos,
órgão de fomento, instituições financeiras públicas ou privadas, venture capital,
entre outros.
• Projeto de acompanhamento e avaliação: funciona como ferramenta de con-
trole depois que a decisão de investir é tomada, de forma a garantir que as eta-
pas planejadas sejam cumpridas dentro das métricas estipuladas.
Diversificação horizontal é quando são feitos investimentos em produtos relacionados ao pro-

duto original, aproveitando os canais de distribuição.
Diversificação vertical (integração) é quando o investimento é feito em diferentes estágios da
cadeia produtiva, da produção de insumos até o produto final.
15
1.4 Etapas de um projeto

Um projeto apresenta um ciclo de vida que se inicia com a percepção de uma
oportunidade de negócio ou da necessidade de solução para um problema, e, na se-
quência, passa por várias fases, cada uma com especificidade, ritmo e custo próprios.
Etapas de um projeto
Design Gráfico: Regiane Rosa
Afirmação: “O caminho mais efetivo do problema ao sucesso passa por um projeto”. A. Broch
A fase de estudos preliminares tem um aspecto amplo, que assume objetivos dis-
tintos em virtude da origem do setor que o concebe. Se for originário do setor privado,
o projeto deverá observar a perspectiva de demanda para estimar a projeção de recei-
tas de forma a gerar rentabilidade. Se for originário do setor público, deve considerar o
impacto socioeconômico, visando mais benefícios com o menor custo possível.
O número de fases de um projeto pode variar em função da concepção do seu au-
tor ou grupo que o concebe, ou da complexidade de sua execução. Keeling (2002), por
exemplo, divide o projeto em 4 fases, e as subdivide em 12 eventos. De forma geral, ini-
cia-se com a busca por uma solução para um problema vivenciado pela empresa ou pela
percepção de uma oportunidade de mercado. Passa para uma fase de estudos prelimina-
res, planejamento, implantação e conclusão. Sugere-se que o gestor ou líder do projeto
conduza todas as fases, mas que cada uma seja desenvolvida por diferentes equipes, em
virtude da especificidade de cada parte e para evitar que se encontrem respostas/solu-
ções “viciadas”.
16
Relações entre as etapas do projeto
Ambiente macroeconômico
Problema/ideia/oportunidade
Estudos de viabilidade
Estudo Investigação
Investigação jurídica
de mercado tecnológica
Aspectos micro e Aspectos

macroeconômicos técnicos
Estudo de Aspectos
localização administrativos
Organização
Canais de Volume econômica/contábil
distribuição de produção Questões ambientais
Contratos e licenças
Custos
de produção
Fluxo de caixa
Custos de
Necessidade de
comercialização
financiamento
Preço de venda
Avaliações
Avaliação
Relatório gerencial econômicas e
de riscos
financeiras
17
1.5 Estudo de mercado

Todas as etapas do projeto são de ex-
trema importância, mas é o estudo de mer-
© DOC-RABE-Media / / Fotolia. (Adaptado).

cado que gera a base para as demais etapas.
Portanto, uma falha nessa fase pode com-
Design Gráfico: Willian Batista

prometer todo o projeto.
Estudo de mercado é o resultado de
um conjunto de atividades cujo objetivo é
identificar a demanda de certo bem ou ser-
viço e o intervalo de preço em que ele pode ser comercializado. A combinação dessas
informações permite avaliar o impacto e os resultados de investimentos, considerando
a lucratividade.
A partir do estudo de mercado, é possível determinar que tipo de problema o bem ou
o serviço irá resolver, identificando sua missão, o mercado-alvo, os canais de marketing, as
condições e os canais de distribuição, o intervalo de preço por meio do ciclo de vida e a fa-
tia de mercado.
O estudo de mercado em si é relativamente simples, contudo, o conhecimento no
segmento de atuação é fundamental para que se identifiquem os aspectos mais rele-
vantes para o projeto em questão. Em virtude de sua abrangência, sugere-se que esse
estudo seja segmentado em aspectos micro e macroeconômico.
1.5.1 Aspectos macroeconômicos

1.5.1.1 Tendências nacionais e internacionais
As externalidades e implicações da economia globalizada podem ser positivas e
negativas. Positivas porque é possível utilizar tecnologia de “última geração”, fornece-
dores de diferentes países e ampliar o mercado vendendo para clientes do mundo in-
teiro, como é o caso dos produtos tradables. Negativas porque o produto ou serviço
concorre com diferentes regiões, o que acirra o mercado, fazendo com que os preços
apresentem margem de lucro cada vez menor.
1.5.1.2 Variáveis que afetam o projeto

São muitas as variáveis que condicionam a tomada de decisão de investimentos,
dependendo do tipo de projeto. A seguir, indicamos as que exercem maior influência.
18
• Evolução tecnológica
Quanto mais o segmento do produto estiver relacionado com as inovações tecno-
lógicas, maiores tendem a ser os recursos requeridos para a implantação do projeto.
Esse aspecto muitas vezes funciona como uma barreira de acesso ao mercado, garan-
tindo certa segurança aos agentes que já se encontram estabelecidos.
• Incentivos governamentais
Algumas vezes, a administração pública, para promover o desenvolvimento re-
gional e local, pode oferecer benefícios, geralmente fiscais, a fim de atrair grupos in-
dustriais para a constituição de polos produtivos geradores de emprego e renda ou
estimular elos importantes da cadeia produtiva global. Outra modalidade de fomento
governamental são os Arranjos Produtivos Locais (APL), que disponibilizam incentivos
de pesquisa e incubação.
• Legislação aduaneira e blocos econômicos e de livre-comércio

Entre as diversas barreiras alfandegárias, destacam-se as legislações aplicadas a
produtos importados. De forma a incentivar e garantir o investimento produtivo, os
países tendem a formar acordos que podem evoluir até a constituição de blocos eco-
nômicos, e podem, em virtude de acordos comerciais, estabelecer barreiras econô-
micas, reduzi-las ou até mesmo extingui-las. Um bloco econômico ou uma zona de
livre-comércio são fortemente afetados pelo desempenho dos países envolvidos, vis-
to que, quando ocorre a fragilização de uma das economias envolvidas, esses acordos
também se fragilizam.
• Variação cambial
Câmbio é a relação entre a moeda nacional e as moedas estrangeiras. À medida
que a taxa de câmbio aumenta ou diminui, observa-se uma influência direta sobre o
preço dos produtos importados, visto que eles têm seus preços fixados no mercado in-
ternacional em moeda estrangeira. Essa relação influencia tanto a decisão, que à rela-
ção com fornecedores locais e internacionais, quanto a oferta de produtos.
• Questões logísticas
As questões logísticas englobam todas as ações necessárias para garantir a pro-
dução e a entrega, abrangendo recursos, equipamentos, insumos e processos de infor-
mação. Quanto mais barato e rápido se torna vender uma mercadoria e entregá-la em
qualquer parte do mundo, menores são os incentivos para que uma empresa se instale
em diversas partes do mundo.
19
• Questões ambientais e custos de fatores de produção

É notória a urgência na busca de soluções ambientalmente sustentáveis.
A crescente preocupação com as ações presentes e seus reflexos nas ações futu-
ras têm levado pessoas e empresas a repensarem o modo como se relacionam com o
meio ambiente, utilizando os recursos naturais (ainda) disponíveis de forma racional e
sustentável, sem comprometer as gerações futuras.
Uma consequência dessa nova mentalidade é a crescente migração de empresas
em virtude da disponibilidade de fatores de produção ou do acirramento da legislação
ambiental. Isso é facilmente evidenciado observando-se as regiões em que são fabrica-
dos produtos que fazem uso intensivo de mão de obra. Ultimamente, as indústrias desse
tipo de produto têm migrado para alguns países asiáticos, onde a disponibilidade de mão
de obra é muito grande, e seu preço é muito menor que em outras partes do mundo.
1.5.2 Aspectos microeconômicos

Questões microeconômicas dizem respeito à empresa e seu ambiente interno, in-
cluindo a organização da produção, a estrutura de custos e as estratégias de comer-
cialização.
1.5.2.1 Demanda
A demanda indica a quantidade de consumidores que farão parte do público-
-alvo. Para isso, é importante investigar se o produto resultante do projeto destina-se
a atender uma parcela da demanda insatisfeita ou se o produto forçará um desloca-
mento de consumidores para um novo produto. Nas considerações dessa variável,
destacam-se informações importantes como idade, nível de renda, capacidade de en-
dividamento, hábitos, orientação afetiva, orientação religiosa, demanda por novas
tecnologias. Entretanto, os que mais influenciam a decisão de consumo são grau de
necessidade, preço percentual em relação à renda disponível, preço do bem em rela-
ção a substitutos próximos ou em relação a bens de uso complementar e nível de gas-
tos com marketing.
O conceito de renda disponível utiliza a renda bruta total e dela exclui tributos, taxas e
contribuições.
20
A lei da demanda estabelece que a disposição do indivíduo em pagar por um bem

ou serviço é inversamente proporcional ao seu grau de satisfação. À medida que aumen-
ta a oferta, aumentam a utilização e a satisfação do consumidor, fazendo com que ele
tenha um interesse cada vez menor em pagar pela próxima unidade, que só será adquiri-
da se houver a percepção de um ganho relativo em sua análise de custo e benefício. Em
outras palavras, é possível afirmar que a quantidade demandada para bens “normais”
tende a crescer à medida que seu preço cai.
Lei da demanda
Série 3

Q1 Q2 Q3 Q4
Série 3
O eixo horizontal representa a quantidade e o eixo

vertical representa o preço com uma curva ascendente.
Conforme Vasconcellos (2011), a economia fala em “bem normal” para indicar a

sensibilidade de consumo de determinado bem dada uma variação na renda do consu-
midor. Há também os “bens inferiores”, que têm sua quantidade de demanda reduzida
à medida que aumenta a renda do consumidor, que tende a trocá-los por substitutos
de preços mais elevados. Uma exceção a essa regra são os “bens de Gifen”, que apre-
sentam uma demanda crescente mesmo com o aumento do preço e a redução da ren-
da do consumidor. Isso foi observado com o consumo de batatas, em um período de
escassez de recursos.
Os bens podem ser diferenciados segundo a renda do consumidor. Os “normais” são aque-
les cuja demanda aumenta à medida que aumenta a renda do consumidor. Os “inferiores” são
aqueles que, comparativamente a seus substitutos próximos, têm a demanda reduzida em vir-
tude do aumento de renda do consumidor.
21
1.5.2.2 Estruturas de mercado consumidor e fornecedor

Neste subitem deve-se considerar o número de empresas ofertantes e a partici-
pação de cada uma no mercado. Essa observação indica o tipo de estrutura dominan-
te. A microeconomia classifica essas estruturas por causa do número de ofertantes,
características de homogeneidade do produto/diferenciação e existência de barreiras à
entrada e à saída. Vasconcellos (2002, p. 142) destaca algumas estruturas:
(a) concorrência perfeita, com um grande número de empresas, produtos homogêneos

(pouco ou nada diferenciados) e inexistência de barreiras à entrada ou à saída;
(b) monopólio, com uma única empresa, produtos sem substitutos próximos e com barrei-
ras para entrada;
(c) concorrência monopolística (ou imperfeita), com inúmeras empresas, produtos dife-
renciados, mas com livre acesso de novas empresas ao mercado;
(d) oligopólio, com poucas empresas dominando o mercado, os produtos podem ou não
ser homogêneos, e discretas barreiras, com entrada e saída de empresas ao mercado.
Quanto maior a concentração de mercado, maiores as dificuldades para novos empreen-
dimentos, tanto na disputa por consumidores quanto no relacionamento com fornece-
dores, visto que em estruturas de mercado com empresas dominantes, não raro essas
empresas exercem influência tanto nos consumidores quanto nos fornecedores, chegan-
do a situações de integração vertical, detendo o monopólio sobre o mercado fornecedor
ou exercendo forte influência.
Segundo Joe S. Bain, o principal fator na determinação dos preços e da lucratividade em uma in-
dústria está relacionado com a facilidade que as empresas estabelecidas encontram para impedir
a entrada de novas empresas, isto é, a existência ou não de barreiras (KUPFER; HASENCLEVER,
2002, p. 110).
Outra variável a ser observada é a existência de barreiras de entrada ou saída do

mercado em questão. Quanto maior o nível de barreiras, mais custosa é a instalação e,
consequentemente, menos atrativo é o mercado. Um exemplo de barreira é a existên-
cia de patentes, que estabelece que a empresa inclua o pagamento de royalties para
obtenção da concessão de produção ou o investimento necessário de desenvolvimen-
to de tecnologia alternativa para a fabricação de produtos competitivos no mercado
(substituto próximo).
22
1.5.2.3 Ciclo de vida do produto

Produtos e serviços estão sujeitos a um processo de introdução, crescimento,
maturação e decadência. Embora esses ciclos apresentem as mesmas fases para cada
tipo de produto, eles têm duração variável em relação aos produtos e aos mercados.
Para cada fase empregam-se estratégias específicas, visto que podem variar as quanti-
dades demandadas e ofertadas, bem como o preço e o mercado-alvo.
As empresas, ao lançarem um produto, podem fazê-lo em quantidades inferiores
à demanda de mercado, o que lhes permite cobrar um preço acima do preço de equi-
líbrio, gerando um lucro extraordinário, que vai reduzindo à medida que novos ofer-
tantes entram no mercado estimulados pelo retorno econômico. Portanto, essa regra
é válida para produtos diferenciados, como smartphones, o carro híbrido, os produtos
sem glúten ou sem lactose, as viagens espaciais, resorts em recantos de acesso contro-
lado, entre outros.
A demanda de alto nível de investimentos é outro fator que contribui para a prá-
tica de preços altos. Nesses casos, o ofertante recebe, como incentivo à pesquisa e ao
desenvolvimento, uma espécie de reserva de mercado por meio da concessão de pa-
tente, embora não seja possível afirmar de forma categórica que a existência de uma
patente conduz à reserva de mercado, exemplos podem ser facilmente evidenciados
na indústria farmacêutica.
Ainda destaca-se que o processo de inovação proporciona, além da geração de
patentes, uma curva de aprendizagem que garante à empresa retornos acima dos nor-
mais, por lhe garantir a exploração de um novo nicho de mercado no qual a empresa é
líder absoluta.
É possível também a adoção de preço baixo quando o produto apresentar ofer-
ta estabelecida por outros concorrentes, provocando uma acelerada penetração no
mercado-alvo.
$
Maturidade
Crescimento
Introdução Declínio
t
23
Na fase de crescimento, a demanda desenvolve-se mais rapidamente que na fase

de introdução, apesar do eventual crescimento da concorrência. Em regra, ainda há
espaço para a obtenção de lucro extraordinário, mesmo com a prática de preços re-
duzidos em relação aos da fase de introdução. A demanda registrará aumento até o
produto alcançar seu ponto de maturação, nível no qual o lucro extraordinário cessa,
dando lugar ao lucro normal.
Na fase de maturidade, como a demanda torna-se estável, é comum que, para
melhorar sua participação no mercado, as empresas ofertantes adotem estratégias,
que gerem uma reação da concorrência, para defender seu market share e que invaria-
velmente impliquem aumento de custo.
Como última fase do ciclo de vida, observa-se um declínio na demanda, geral-
mente acompanhada do declínio no preço, que pode dar-se em virtude da obsoles-
cência tecnológica, da adoção de produtos substitutos próximos ou da redução de
demanda de bens complementares. A combinação desses fatores implica redução dos
lucros. Consequentemente, a continuidade de produção e oferta dependerá dos custos
para saída desse mercado, os sunk costs.
A estratégia de retardar ou prolongar uma das fases do ciclo de vida do produto pode ser obser-
vada no método adotado pela Apple com os sequenciais lançamentos do Iphone, que em uma
frequência de intervalos cada vez menores vêm apresentando as novas gerações, I, II, III, IV, V.
Para retardar a entrada nessa fase, os ofertantes utilizam várias estratégias, entre
elas a “oferta” de inovações para os próprios produtos.
1.5.2.4 Grau de elasticidade

Elasticidade é um conceito microeconômico bastante significativo no estudo do
mercado. A elasticidade é medida em pontos percentuais e representa a estimativa de
variação da demanda em resposta à variação no preço do produto principal, no preço
dos bens e serviços complementares ou substitutos e na renda do consumidor. É uma
informação que possibilita projetar o impacto sobre o faturamento.
Para o cálculo do grau de elasticidade, é necessário relacionar um histórico de
consumo com a variável a ser estudada. Utilizando o caso da Elasticidade Preço de
Demanda (EpD), poderíamos estimar qual a sensibilidade na variação de demanda de
um bem, dada a variação em seu preço.
24
EpD = Variação percentual na quantidade de demanda q0-q1 devido à variação percentual

q0
no preço p0-p1 .
p0
A Elasticidade Preço de Demanda pode ser igual, maior (elástica) ou menor (ine-
lástica) que 1. Se for igual a 1, indica que para cada ponto percentual de aumento ocor-
rerá uma redução idêntica de consumo, não implicando redução do faturamento.
Quando for maior que 1 (demanda elástica), indica que o consumidor é sensível a va-
riações no preço e que, para cada ponto percentual de aumento ou redução no preço,
ocorrerá um movimento maior e em sentido contrário na procura pelo referido bem,
e, consequentemente, há um reflexo direto no faturamento. A última situação (EpD
< 1), a demanda inelástica, indica uma diminuição da demanda menor que o aumento.
Nesse caso, os consumidores têm alta dependência do produto – como combustíveis
ou medicamentos de uso contínuo – e um aumento nos preços é rapidamente percebi-
do na receita total da empresa.
Vejamos um exemplo: Determinado bem custa R$ 5,00 (p0) e apresenta uma
demanda de 20 unidades (q0). Em seguida, o preço aumenta para R$ 7,50 (p1) e sua de-
manda baixa para 8 unidades (q1). Nesse caso, há uma demanda elástica, um aumento
de 50% no preço reduz a demanda em 60%.
Representando essa situação por meio das fórmulas, temos:
q0 – q1
EpD = q0
p0 – p1
p0
20 – 8
EpD = 20 = 0,6 = – 1,2
– 0,5
5 – 7,5
5
| – 1,2 | = 1,2 > 1

25
A demanda desse produto é bastante sensível à variação de preços, um aumento

de 50% impactaria em uma redução de receita, visto que esta depende do preço e da
quantidade comercializada.
Receita0 = Preço0 × Quantidade0
5 × 20 = 100
Receita1 = Preço1 × Quantidade1

7,5 × 8 = 60
Esse é um produto para o qual a estratégia de preço deve ser empregada de forma
cuidadosa, visto que seu consumo é muito sensível ao aumento. Isso pode ocorrer por di-
versas razões, como a existência de produtos substitutos ou uma pequena dependência/
necessidade de consumo.
26
1.5.2.5 Etapas do estudo de mercado

Quadro 1 – Etapas do estudo de mercado
Coleta de antecedentes
Levantamento
Levantamento Qualitativo
Estatístico Quantitativo
a) Produção Nacional, a) Usos e especificações • Características técnicas, vida útil

importação e exportação, • Exigências normativas e legais
comércio externo (normalização, padrões de segurança
b) Consumo aparente efetivo e higiene)
c) Preços: produtor, atacadista, • Requisitos de comércio externo
CIF/FOB, produtos • Atitude dos consumidores
substitutos
d) Produto, renda nacional, b) Característica dos • Bens de consumo final (duráveis e
renda pessoal consumidores não duráveis)
e) População, expectativa • Bens intermediários
de vida, faixa etária, nível • Bens de capital
cultural etc. • Serviços diversos
• Serviços públicos
c) Área do mercado • Área geográfica
• Faixa etária
• Faixa de renda
• Gênero
d) Bens ou serviços • Grau de competição do mercado
competitivos/ • Fornecedores
complementares • Capacidade instalada
• Características de produção
• Formação de preço
• Índice de markup
e) Condições de política • Tarifas
econômica • Impostos e subsídios
• Cotas de importação
• Barreiras não tarifárias
Análise dos antecedentes e projeção das tendências
Análise de correlações simples

Extrapolação da tendência histórica
(consumo e renda)
Fonte: HOLANDA, 1975. (Adaptado).
O filme O Homem que Mudou o Jogo, dirigido por Bennett Miller, mostra que a observação do
mercado e a criatividade nas estratégias são ferramentas de ouro para quem tem poucos re-
cursos e uma meta arrojada.
27
1.6 Decisão de iniciar um projeto: Go/No Go

Considere que alguém afirme: “a partir de hoje, não tomo mais decisões”. É fá-
cil perceber que essa determinação é fruto de um processo de decisão e, curiosamen-
te, até mesmo a opção por não decidir implica uma decisão. Quando tomamos uma
decisão, utilizamos algum embasamento, analisamos custos e benefícios e concluí-
mos quais oferecem vantagens que justifiquem a energia dispendida no processo, bem
como a satisfação das necessidades.
“Riscos devem ser assumidos somente quando os beneficiários potenciais excedem os custos
de correção de uma decisão tomada erroneamente”. R. Max Wideman
A história da humanidade mostra exemplos de tomadas de decisão, baseadas em

crenças, experiências e intuição, que transformaram gerações.
As decisões variam de gerente para gerente (às vezes dentro da mesma empre-
sa), pois estão diretamente relacionadas à capacidade individual de assumir riscos, que
é definida a partir do histórico profissional e dos conhecimentos adquiridos previamen-
te, além das recompensas ou prejuízos vinculados aos resultados das decisões gerenciais.
Modernamente, os modelos matemáticos passam a embasar a tomada de de
cisão. Assim, as escolhas de um tomador de decisão são condicionadas pela disponibi-
lidade de fatores e do acesso à informação.
Ao iniciarmos a elaboração de um projeto, tomamos a decisão de avaliar sua
viabilidade, exequibilidade e rentabilidade. Para isso, inicia-se o estudo de mercado, vi-
sando reunir informações que poderão fundamentar as etapas seguintes.
Concluído o estudo de mercado, deve ser tomada a decisão entre prosseguir ou
não. Caso a decisão seja prosseguir, significa continuar o refinamento e o planejamen-
to do projeto.
Embora a decisão possa ser influenciada pelo ambiente, pela experiência, pelo conhe-
cimento e pelo grau de tolerância ao risco do empreendedor do projeto, é possível utilizar
uma metodologia para acompanhá-la. Picanço (2003) divide a tomada de decisão nas se-
guintes etapas:
• Preparação da situação;
• Análise e definição do problema;
• Definição dos objetivos;
28
• Procura de alternativas de solução;

• Avaliação e comparação dessas alternativas;
• Escolha da alternativa mais adequada;
• Implementação da alternativa escolhida.
Simon (1974 apud PICANÇO, 2003) apresenta algumas orientações importantes
para os tomadores de decisões:
• Racionalidade limitada: ninguém é capaz de levantar e analisar todas as variá-
veis que envolvem um problema. A racionalidade da decisão envolveria apenas
o que o tomador da decisão é capaz de “processar”.
• Relatividade das decisões: decorrência da observação anterior. Como a racio-
nalidade é limitada pela percepção do decisor, a solução não seria necessaria-
mente a melhor possível, mas a mais apropriada em relação somente ao que
foi verificado. Além disso, à medida que as decisões são tomadas, a realidade
vai reduzindo, ampliando ou modificando alternativas ou cursos de ação.
• Hierarquização das decisões: o processo de planejamento das ações requer
que as decisões sejam estabelecidas por uma ordem de importância. Desse
modo, são discutidos, em primeiro lugar, os rumos da empresa (visão, missão,
metas) para que depois sejam elaborados e decididos os planos (planejamen-
to tático), as metas e os indicadores. Por fim, serão decididas as ações diárias
para execução imediata.
• Racionalidade administrativa: o homem é visto como um ser corporativo, isto
é, voltado para desempenhar uma função na organização. Por isso, a empresa que
ele representa deve nortear sua racionalidade.
• Influência organizacional: a cultura, os valores, as crenças e os princípios da
empresa poderão ser identificados na pessoa do decisor, influenciando suas
ações. Isso explica a opção de muitas empresas buscarem consultoria externa
para ter uma visão externa da situação da empresa, sem vícios.
Conforme Picanço (2003), as observações de Simon (1974), associadas à teoria dos
jogos de Neumann e Morgenstern (1947), contribuíram para a fundamentação da teoria
da “tomada da decisão”. Utilizando o dilema da imagem dual, que sugere a possibilida-
de de ser “uma mulher ou um homem tocando saxofone”, adverte para o julgamento de
certo e errado. Reforçando o fato de que essa noção está associada ao ponto de vista, à
experiência, às informações disponíveis e à racionalidade do tomador de decisão.
29
1.6.1 Análise quantitativa e tomada de decisão

Análise quantitativa é uma ferramenta para auxiliar a tomada de decisão. A so-
fisticação dos modelos matemáticos abre caminho, no campo dos projetos, para a uti-
lização de dados estatísticos de séries temporais, de forma a sugerir uma tendência a
variáveis fundamentais utilizadas na análise de investimento, entres as quais se desta-
cam: tempo de retorno (payback) e rentabilidade do investimento (VPL e TIR). Essas
informações, vinculadas ao tipo e ao grau de risco a que o projeto está sujeito, permi-
tem sua hierarquização, isto é, construir um rol de possibilidades entre as diferentes
oportunidades de investimento.
Isso fica claro nas palavras de Guitman (2004 p. 184), quando ele afirma que “o admi-
nistrador financeiro deve saber avaliar dois fatores importantes: o risco e o retorno”.
Para Guitman (2004), risco é a possibilidade de perda financeira. Assim, quando a
decisão é continuar, o empreendedor está assumindo que existem chances de perdas,
mas seu otimismo, associado a informações financeiras, fortalece sua decisão.
Desde a fase da concepção, o empreendedor entende que seu objeto de estu-
do tem a possibilidade de ser bem-sucedido ou não. Por isso, ele inicia a elaboração e
a análise do projeto, pois quer saber se ele tem a probabilidade de ser bem-sucedido
para poder continuar.
Poucos empreendedores conseguem aceitar que é necessário parar. Novamente,
reforça-se a importância de um projeto bem elaborado, que permite trazer à luz os
motivos que desaconselham a implementação do que está sendo pensado, e que po-
dem, dependendo do caso, sugerir modificações para um bom resultado.
1.6.1.1 A análise SWOT na tomada de decisão

Além da avaliação quantitativa, a tomada de decisão também pode ser bem es-
truturada ao levar em consideração os pontos fortes e fracos do ambiente interno,
além das ameaças e oportunidades do ambiente externo.
Uma técnica para auxiliar no planejamento estratégico é a metodologia SWOT, de-
senvolvida por Albert Humphrey e difundida por Michael Porter nas décadas de 1960 e
1970. Essa técnica utiliza-se de uma ferramenta analítica que permite a sistematização
das informações sob a forma de uma matriz, que pode ser organizada para todo o pro-
jeto ou para uma atividade específica. Essa técnica focaliza a análise em quatro fatores:
força, fraqueza, oportunidades e ameaças (em inglês strength, weakness, opportunities e
threats, por isso o acrônimo SWOT).
30
Análise SWOT
S W
Strength Weakness
Forças Fraquezas
O T

Opportunities Threats
Oportunidades Ameaças
Oliveira (2004) apresenta algumas sugestões para o uso da técnica SWOT:

• Brainstorming envolvendo todas as pessoas que participam da elaboração do
projeto.
• Entrevistas individuais com todos os envolvidos, tanto público interno quanto
externo.
• Organizar os resultados no formato matricial.
• Apresentar feedback ao envolvidos.
• Identificar as questões-chave.
• Construir soluções para reduzir ou zerar os pontos fracos e as ameaças.
• Identificar o aproveitamento dos pontos fortes e das oportunidades.
A aplicação dessa técnica pode ser fortalecida se incluir, simultaneamente, a aná-
lise das cinco forças de Porter (1997), que permitem a avaliação do poder de barganha
dos clientes e fornecedores, ameaças de produtos substitutos ou novas tecnologias e
rivalidade entre competidores. Os resultados dessa análise, se combinados, podem ser
aplicados para decidir entre continuar o projeto, abandoná-lo ou modificá-lo. Outra
aplicação dessa análise será na construção de cenários, fornecendo indicativos sobre
quais variáveis são controláveis e quais não são.
Bartle (2011) sugere que na técnica de brainstorming os seus organizadores estabeleçam me-
tas e objetivos com base no acrônimo SMART: eSpecífico, Mensurável, Alcançável, Realístico,
Tempo finito.
31
Faça uma análise SWOT do filme Onze Homens e um Segredo. Em seguida, leia o artigo
“Diagnóstico Organizacional e o filme Onze Homens e um Segredo”, de Simoni Aquino, e o
compare a sua avaliação.
5 Forças de Porter
Poder de
barganha dos
fornecedores
Ameaças de
Ameaças de Rivalidade entre novos produtos
novos entrantes concorrentes substitutos

Poder de
barganha dos
clientes
Fonte: PORTER, 1997. (Adaptado).
32
Referências
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BARTLE, P. Planejamento, Monitoramento e Implementação. Relatório de workshop.
Tradução de Deborah A. Nogueira. Última atualização em 2011. Disponível em: <cec.vcn.
bc.ca/mpfc/modules/mon-impp.htm>. Acesso em: 15/06/2013.
BESANKO D. et al. A Economia da Estratégia. 5. ed. Tradução de Cristiane de Brito. Porto
Alegre: Bookman, 2012.
CORREIA NETO, J. F. Elaboração e Avaliação de Projetos de Investimentos: consideran-
do o risco. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
GUITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira. 10. ed. São Paulo: Pearson
Addison Wesley, 2004.
HOLANDA, N. Planejamento e Projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: APEC, 1975.
KEELING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. Tradução de Cid K. Moreira.
Revisão técnica Orlando Cantini Jr. São Paulo: Saraiva, 2002.
KUPFER, D.; HASENCLEVER L. Economia Industrial: fundamentos teóricos e práticos no
Brasil. 9.ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
NOBREGA, C.; LIMA, A. R. Inovatrix. Rio de Janeiro: Agir, 2010.
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São
Paulo: Atlas, 2004.
PADUAN, R.; FIGUEIRAS, M. L. O sonho acabou? Revista Exame, São Paulo, 1.º maio
2013. Disponível em <exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1040/noticias/o-sonho-
-acabou-para-eike-batista>. Acesso em: 31/05/ 2013.
PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnicas para análise da indústria e da concorrência.
7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PEGN. Exemplo para todas as gerações. Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios.
Disponível em: <revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI271994-18512,00-
EXEMPLO+PARA+TODAS+AS+GERACOES.html>. Acesso em: 31/05/2013.
SIMON, H. A. Comportamento administrativo. In: PICANÇO, E. Processo Decisório. Rio
de Janeiro: Universidade Fluminense, 2003. Disponível em: <uff.br/sta/textos/textos_
EPicanco.htm>. Acesso em: 05/06/2013.
VASCONCELLOS, M. A. S. de. Economia – micro e macro: teoria e exercícios. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2002.
WOILER, S.; MATHIAS, W. F. Projeto: planejamento, elaboração e análise. 1. ed. 21.ª reim-
pressão. São Paulo: Atlas, 2007.
2 O que e como fazer
“Não há vento favorável para aquele que não sabe aonde vai.”
Sêneca
Quando iniciamos a elaboração de um projeto, devemos ter clareza sobre:

• o que se pretende produzir;
• a quem se pretende atender;
• de que forma o produto ou serviço será disponibilizado;
• a que preço.
Aparentemente, são questões óbvias, mas a observação do desempenho de pe-
quenas e médias empresas sugere que nem sempre o empreendedor tem respostas
claras para elas.
No Brasil, segundo dados do Sebrae, o índice de “mortalidade” de micro e peque-
nas empresas é superior a 70%, enquanto nos Estados Unidos a média é 50%.
Dornelas (2012), citando pesquisas realizadas pelo Sebrae-SP, destaca que a falta
de planejamento é a principal causa para o insucesso.
Quadro 2 – Maiores armadilhas no gerenciamento

de pequenas empresas (Bang, 1998).
Falta de experiência Atitudes erradas
Falta de dinheiro Localização errada
Expansão inexplicada
Investimento de inventário impróprio

Designer Gráfico: Regiane Rosa
Excesso de capital em ativos fixos
Difícil obtenção de crédito
Uso de grande parte dos recursos do dono

Fonte: DORNELAS,2012, p.25.
Analisando esses dados, percebe-se a necessidade de fortalecer cada vez mais as

técnicas de elaboração e análise de projetos. Para isso, este capítulo tratará das eta-
pas sugeridas para a elaboração de um projeto, obviamente que essas etapas são uma
construção genérica, visto que cada situação apresenta suas especificidades.
34
2.1 Estrutura do projeto

Embora algumas etapas de um projeto possam acontecer simultaneamente e ou-
tras de modo sequencial, todas devem apresentar coesão entre si e devem ser cuidado-
samente pensadas e desenvolvidas para fornecer suporte aos estágios subsequentes,
maximizando a aderência do projeto ao mundo corporativo e produtivo. Por essa razão,
ao mesmo tempo que algumas equipes são constituídas, outras são destituídas. Portanto,
sugere-se que todo projeto esteja sob a orientação de um gerente ou grupo de pessoas,
de forma que seja garantido um fio condutor e evitando desvios do objetivo geral.
2.1.1 Avaliação de aspectos técnicos

A avaliação de aspectos técnicos deve ser considerada o “estado da arte” das tec-
nologias disponíveis, elencando requisitos técnicos para a organização do programa
de produção: escolhe-se o processo produtivo e organizacional do empreendimento,
identificam-se necessidades de infraestrutura para implantação do projeto e determi-
na-se o fluxo de produção, o layout, as características do produto e outros aspectos.
Para essa fase, é fundamental o conhecimento originado na etapa de estudo de
mercado, tal como estimativa de demanda atual e futura.
2.1.1.1 Determinação do volume de produção/oferta de serviço

A partir dos dados sobre o tamanho do mercado-alvo e o número de competidores,
estima-se a demanda potencial dos produtos e os volumes que devem ser produzidos.
Em algumas situações específicas, o volume de produção deve estar relacionado
com a oferta de tecnologia, visto que algumas tecnologias podem levar a uma produ-
ção de lote mínimo em volume diferente e superior ao identificado no estudo de de-
manda potencial presente.
Em alguns projetos, como a construção de um edifício, é possível fazer projeções
que embasarão estudos de externalidades, tais como eventual aumento do fluxo de
veículos e pessoas, demanda de energia e necessidade de ações do poder público.
2.1.1.2 Determinação do processo de produção/oferta do serviço

Nesse subsistema equaliza-se a relação capital-trabalho em função da tecnologia a
ser adotada e projeta-se a combinação dos fatores fixos e variáveis de forma a otimizar o
resultado final – geração de bens e serviços – ou minimizar a utilização de insumos.
35
Mesmo quando o projeto destina-se à oferta de um serviço, há casos em que o pro-

cesso produtivo (como fazer) é fundamental. Isso fica facilmente evidenciado ao estudar-
mos o projeto de um espaço para coworking ou hubs.
Os escritórios de coworking e hubs são possíveis soluções para as atuais tendências de mercado
à flexibilização das relações de trabalho. Essa nova modalidade de unidade produtiva é anali-
sada por Heckler (2012).
Com o auxílio de fluxogramas e gráficos, descreve-se o processo detalhadamen-

te, desde o planejamento da produção até a relação com fornecedores e distribuido-
res. Projeta-se o layout, as atribuições de cada setor, o calendário de implantação e o
cronograma de investimentos.
A busca pela redução de custos e por segmentação de mercado tem estimulado,
cada vez mais, as empresas a produzirem sob encomenda, com a chamada produção
puxada. Contudo, para que essa alternativa apresente resultados econômicos e admi-
nistrativos, faz-se necessária uma refinada integração com fornecedores e sistema lo-
gístico, de forma que todas as partes e componentes estejam disponibilizados na linha
de produção conforme planejado.
Exemplos da estratégia de produção sob encomenda são observados na indústria automobilís-

tica e na de computadores.
2.1.1.3 Identificação da necessidade de estoques e relacionamento com

fornecedores
Decidido o processo produtivo, inicia-se o processo de aquisição e implantação
dos investimentos fixos de infraestrutura, máquinas e equipamentos. Pari passu inten-
sifica-se a contratação e treinamento de mão de obra e o contato com os fornecedores
de matérias-primas.
Desde o final do século XX, embora as práticas orientadoras de gestão sugiram a
redução de estoques, sempre será necessária a manutenção de estoques mínimos, que
são estimados em virtude da projeção de produção e do acerto com a cadeia logística
de fornecimento.
Essa fase permite o conhecimento e o estreitamento de laços com os fornecedo-
res, colaborando para a adequação dos prazos de fornecimento e ajustes no sistema
36
logístico. Também é um período para ajuste entre a equipe de produção e a adminis-

tração, especialmente a equipe de marketing, se essa etapa estiver sendo realizada
internamente. Caso contrário, é recomendável iniciar os contatos com empresas que
atuem no segmento para definições de design, embalagens, estratégias de divulgação
e apelo comercial.
Em algumas situações, tais como a produção de medicamento ou de cerveja, são
produzidos alguns lotes “piloto” para ajuste do maquinário, confirmação dos processos
descritos e avaliação da evolução do produto industrializado. Nesses casos, também,
os fornecedores são acionados com a devida antecedência para que possam preparar e
fornecer os insumos necessários ao teste. Nessa fase de homologação, as compras são
realizadas em quantidades mínimas suficientes para esses ajustes. Além dos estoques
mínimos de insumos relativos ao processo produtivo, há a necessidade de previsão de
estoques de embalagens, de produtos em processo e de produtos acabados.
2.1.1.4 Organização dos fluxos de trabalho e preparação

de diagramas de Gantt e cronogramas
É possível utilizar diferentes metodologias na construção do fluxo de trabalho. O im-
portante é que as várias etapas que o projeto terá de percorrer, desde os estudos preli-
minares até a produção, estejam em um fluxo contínuo e que os responsáveis por cada
etapa sejam identificados. Portanto, é necessário listar e descrever todas as atividades
com prazos, etapas precedentes e posteriores. Existem algumas ferramentas que auxi-
liam nessa tarefa, entre elas podemos citar o Diagrama de Gantt, concebido por Henry
Gantt quando estudou a fundo a ordem das operações no trabalho. Seus estudos so-
bre gerenciamento se concentraram na construção de navios para a marinha durante a
Primeira Guerra Mundial. Esses gráficos completos, com barras de tarefas e marcadores
de etapas, destacam a sequência e a duração de todas as tarefas em um processo. Os dia-
gramas de Gantt são comprovadamente uma ferramenta analítica avançada para os ge-
rentes e permaneceram praticamente inalterados por quase cem anos (ARAUJO, 2007).
Outra ferramenta para controle e acompanhamento das atividades é o cronogra-
ma, que apresenta as ações projetadas com os respectivos prazos (cronograma físico) ou
valores (cronograma financeiro) e seus encadeamentos. É recomendável trabalhar com
ambos os cronogramas, físico e financeiro, pois eles fornecem uma visão global do pro-
cesso, permitindo a realização de ajustes sempre que necessário.
Se o empreendimento depender de obras de infraestrutura anteriores à implanta-
ção do negócio, estas devem constar no cronograma, de modo que se possa estimar o
tempo médio e a necessidade de capital para financiamento da produção.
37
Em alguns projetos há também a necessidade de estudos de impacto de externa-

lidades (meio ambiente, aspectos socioculturais, trânsito e transporte, entre outros).
Isso fica claro ao visualizarmos algumas ações envolvidas na organização de um even-
to como o festival Rock In Rio, cuja realização precisa de:
PARCERIAS CONTRATOS
• Empresários de artistas.
• Assessoria de imprensa.
• Empresas de venda e
distribuição de ingressos.
• Departamento de trânsito • Empresas para montagem
e transporte. e desmontagem dos palcos
• Coleta de lixo. e camarins.
• Fornecedores de alimentos. • Empresas para montagem,
• Medicina de emergência. desmontagem e
• Companhia de energia. operacionalização do som.
• Secretaria de Meio Ambiente. • Empresas para montagem e
• Bombeiros e Defesa Civil. operacionalização das luzes.
• Departamento de • Equipe de design para
Aeronáutica. idealização e montagem dos
• Polícias Militar e Civil. ambientes.
• Empresas para fornecimento Designer Gráfico: Regiane Rosa
de bebidas e alimentos.
• Empresa de segurança
privada.
2.1.2 Estrutura jurídica e tributária

O Código Civil reconhece a grande diversidade de estruturas empresariais, que
variam desde o empreendedor individual até a sociedade por cooperativa. Cada forma-
to tem suas especificidades organizacionais e jurídicas. Daí a importância de se realizar
um estudo da base legal a fim de identificar os aspectos jurídicos envolvidos no em-
preendimento, que podem obrigar significativas modificações e adaptações em alguns
projetos. Essas transformações podem afetar o produto final, o local de produção ou a
maneira de produzi-lo.
Uma vez decidida a localização, deve-se iniciar a consulta junto aos órgãos da ad-
ministração pública. Basicamente, são requeridas as seguintes ações:
38
1) Definir e descrever o ramo de atividade da empresa.

2) Fazer algumas consultas para obtenção de certidões.
3) O
bter licenças ambientais para construção e implementação do empreen-
dimento.
4) Elaborar o contrato social.
5) Averbar o contrato social junto aos órgãos de classe (quando necessário).
6) R
egistrar na Junta Comercial e obter o Número de Identificação do Registro
de Empresas (Nire).
7) Definir o Cadastro Nacional de Atividade Econômica (CNAE).
Nire é o registro de legalidade da empresa na Junta Comercial. É um número único, que com-
prova que a empresa existe oficialmente.
Cada ramo de atividade empresarial tem um código fiscal (CNAE) definido em âmbito federal
e que pode ser consultado no site da Receita Federal ou do IBGE.
8) Registrar a empresa no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ) pelo site

da Receita Federal.
9) Solicitar o alvará.
10) Solicitar a Inscrição Estadual.
11) Fazer o cadastro da empresa na Previdência Social.
12) Providenciar a emissão do bloco de notas fiscais, sistema de emissão de nota
fiscal eletrônica e autenticação dos livros fiscais.
O registro de uma nova empresa inicia-se no órgão municipal com a Consulta
Prévia de Localização (CPL), chamada de Guia Azul, que corresponde à análise da
Secretaria Municipal do Urbanismo quanto à adequação da(s) atividade(s) comercial(is)
solicitada(s) em relação à localização do imóvel. A CPL é um documento necessário e
obrigatório para expedição de Alvará de Localização e Funcionamento, que é expedido
pela Secretaria Municipal de Finanças.
Para a obtenção do Alvará, há, ainda, a necessidade de providenciar a Guia
Amarela, com informações relativas ao uso e parâmetros para ocupação do solo, cuja
finalidade é a aprovação do projeto de construção, parcelamento do solo e expedição
do alvará pela Secretaria Municipal do Urbanismo. Essas exigências podem variar de
município para município.
39
Quadro 3 – Resumo com as principais ações para a constituição de uma empresa

Ação Órgão Prazo
Reunir documentos pessoais

dos envolvidos/sócios
Elaboração do contrato social Contador/Cartório Cível 2 dias
Contrato de compra/locação do imóvel,

dados do Imposto Predial e Territorial Urbano 3 a 5 dias
(IPTU) e planta
NIRE – Inscrição da empresa na Junta Comercial JUCESP/JUCEMG/JUCEPR 10 dias
Registro do contrato de pessoas jurídicas:

Cartório 15 dias
prestadores de serviços
Averbação de contrato social Conselhos Regionais 1 dia
Inscrição da empresa no CNPJ Receita Federal 30 dias
Solicitação de vistoria prévia no local, caso a Vigilância Sanitária

30 dias
atividade seja alimentícia ou de fabricação Companhia Ambiental
Secretaria Estadual da
Solicitação da Inscrição Estadual 2 dias
Fazenda
Solicitação de inscrição na Prefeitura Municipal Prefeitura 15 dias
Solicitação de alvará de funcionamento municipal Prefeitura 15 dias

Instituto Nacional da Variável em virtude
Registro de marcas
Propriedade Industrial (INPI) do segmento
Registro, comunicação ou notificação Agência Nacional de Variável em virtude

à ANVISA Vigilância Sanitária (ANVISA) do segmento
2.1.2.1 Tipos de empresas e planejamento tributário

Uma vez que se decide iniciar um negócio/projeto, deve-se ter dois cuidados. Por
um lado, é necessário que todas as ações envolvidas no empreendimento estejam em
conformidade com a legislação em vigor. Por outro, ele deve ser gerido de forma a
atrair para o produto e/ou serviço o menor ônus financeiro e tributário possível.
Há tributos arrecadados pelas diferentes esferas governamentais. Alguns enqua-
dramentos fiscais foram organizados com o objetivo de desonerar alguns setores pro-
dutivos, como é o caso do Sistema Simples Nacional, direcionado para a pequena e a
média empresa.
40
Dados do Ministério da Fazenda mostram que a participação da carga tributária na composi-

ção do PIB variou de 22,4%, em 1998, para 33,58%, em 2009.
Quadro n.º 04 – Principais tributos e esferas de arrecadação
Tributo Federal Estadual Municipal
Imposto Sobre Produtos Industrializados – IPI X
Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços – ICMS x
Imposto Sobre Importação – II X
Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza – ISS X X
Imposto Sobre Operações Financeiras – IOF X
Imposto Sobre Propriedade Territorial e Urbana – IPTU X X
Imposto Sobre Propriedade Veicular Automotiva – IPVA X
Imposto de Renda Pessoa Jurídica – IRPJ X
Imposto Sobre Renda – IR X
Outros impostos X X X
Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das

X
Microempresas e Empresas de Pequeno Porte – SIMPLES Nacional
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido CSLL X
Contribuição para o Financiamento

X
da Seguridade Social – CSLL
Contribuições Econômicas X X X
Contribuição para a Seguridade Social – INSS X
Contribuição para o PIS X

41
2.1.2.1.1 Sistema Simples Nacional

Em virtude do número de empresas que se enquadram no sistema Simples
Nacional, cabe detalhá-lo.
O sistema Simples foi instituído em 2006 como uma forma simplificada de arre-
cadação de tributos e contribuições, utilizando como base de incidência a receita bru-
ta. Substitui os seguintes tributos e contribuições:
a) Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas (substituição parcial).
b) Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL).
c) Contribuição para os Programas de Integração Social e de Formação do Patri-
mônio do Servidor Público (PIS/Pasep).
d) Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (Cofins).
e) Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI).
f) Contribuições para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica, de que tra-
tam a Lei Complementar n. 84/1996 (contribuição patronal sobre autônomos,
e pró-labore), os artigos 22 e 22A da Lei n. 8.212/1991 (contribuição patronal –
incluindo SAT – sobre remunerações de empregados e contratação de coopera-
tivas de serviços) e o artigo 25 da Lei n. 8.870/1994 (produção rural).
g) Contribuições destinadas ao Sesc, Sesi, Senai, Senac, Sebrae, Salário-Educa-
ção e contribuição sindical patronal. Dessa forma, a empresa recolherá a título
de Previdência Social em sua GPS apenas o valor descontado de seus empre-
gados, estando, portanto, excluída da obrigação de recolher a contribuição pa-
tronal de 20% sobre a folha de pagamento, 20% sobre a remuneração paga ou
creditada aos empresários e autônomos, seguro acidente de trabalho e tercei-
ros (Senai, Sesc, Sebrae).
O Simples poderá incluir o ICMS e o ISS, desde que a unidade federada ou o mu-
nicípio em que esteja estabelecida a empresa venha a ele aderir mediante convênio.
Enquadram-se nesse sistema:
• Microempresa: são consideradas microempresas, a partir de janeiro de 2012, a
pessoa jurídica cuja receita bruta anual não ultrapasse R$ 360.000,00 (trezen-
tos e sessenta mil reais). Base: Lei Complementar n. 139/2011.
• Empresa de Pequeno Porte (EPP): inicialmente a lei previa para esse enqua-
dramento a receita bruta compreendida no intervalo de R$ 360.000,00 (tre-
zentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões
e seiscentos mil reais). Base: Lei Complementar n. 139/2011.
42
É importante observar que a inscrição no SIMPLES importa em vedação à utiliza-

ção ou à destinação de qualquer valor a título de incentivo fiscal, bem como à tomada
de créditos de IPI relativos a entradas, não sendo possível a transferência de créditos
desse imposto.
2.1.2.2 Contratos
A constante pressão para o desenvolvimento de novas tecnologias, associada à per-
manente busca por redução de custos, tem levado, cada dia mais, as empresas a bus-
carem alternativas para diminuir o custo de seus processos, sem, contudo, perderem
competitividade. Dessa dicotomia nasce a alternativa de terceirizar atividades que não
fazem parte da especialidade da empresa. Na esteira dessas decisões, surge a necessida-
de de regular esses relacionamentos por meio de contratos.
Contrato é um instrumento jurídico que apresenta direitos e deveres das partes
envolvidas.
Contrato de Confidencialidade ou Non-Disclosure Agreement (NDA) é um contrato
realizado entre partes, cujo interesse é o partilhamento total ou parcial de informações
ou conhecimentos comuns com propósitos comerciais específicos, tais como elaboração/
avaliação de uma proposta, desenvolvimento de produto, execução de serviço, fabrica-
ção sob encomenda e desenvolvimento de tecnologia. Geralmente os acordos comer-
ciais que preveem essa condição são realizados entre uma empresa e seu fornecedor ou
entre duas empresas que necessitam partilhar a tecnologia, know-how, resultados de
pesquisas, estratégias comerciais, dados financeiros, carteira de clientes.
Os acordos de confidencialidade em geral apresentam duas vantagens:
Preservar a novidade e a reserva da informação divulgada, nomeadamente

para efeitos de proteção por direito de patente ou para salvaguarda de
eventuais segredos industriais.
Dar credibilidade à atuação das partes, demonstrando suas preocupações

na salvaguarda do potencial da informação a divulgar.
43
De forma análoga a outros contratos, questões controversas oriundas de situa-

ções não previstas no contrato de confidencialidade podem ser dirimidas no âmbito
judiciário ou nas câmaras de arbitragem, desde que previamente acordado.
Além do contrato de confidencialidade recomenda-se sempre a adoção da rela-
ção contratual. Alguns casos ocorridos com projetos de marketing evidenciam alguns
riscos, aos quais toda campanha ou projeto podem estar expostos.
2.1.2.3 Necessidade de aquisição/depósito de propriedade industrial

ou licenças
No Brasil, os direitos de propriedade industrial, patentes, desenho industrial e mar-
cas são regulados pela Lei n. 9.279/1996. O Instituto Nacional de Propriedade Industrial
(INPI) é o órgão governamental responsável pelo registro dos direitos de propriedade in-
dustrial e do exame formal dos pedidos de registro de marca, expedição de cartas paten-
te e averbação de contrato de licenciamento de direitos de propriedade industrial.
Projetos que envolvem produtos ou serviços novos devem considerar a necessidade
e a importância de registrarem as marcas e patentes. Visto que a marca funciona como a
identidade da empresa, ou produto, e sua percepção pelo consumidor pode representar
um acréscimo no preço.
A carta patente outorgada pelo Estado funciona como uma garantia para os inves-
timentos em pesquisa e desenvolvimento que resultam em novos produtos, uma vez que
por determinado período, o qual varia em virtude da natureza do invento, assegura-se o
direito de exclusividade na produção e/ou exploração comercial do objeto em questão.
Antes de submeter o pedido de patente ao INPI, são necessários alguns proce-
dimentos:
a) Busca prévia: é recomendável uma busca prévia para evitar que seu pedido
seja indeferido em virtude de já existir uma patente concedida, ou em análise,
para o mesmo produto.
b) Decisão de submissão do pedido em outros países: protege e possibilita a co-
mercialização de produtos decorrentes dos pedidos de patente.
c) Depósito e conteúdo do pedido ou patente: o inventor/desenvolvedor faz um
relatório descritivo do conteúdo técnico da matéria a ser protegida. Existe a
necessidade de pagamento de retribuição.
44
Procedimento do exame do pedido de patente até a emissão da decisão do pedi-

do de patente:
a) Sigilo do pedido depositado: o pedido depositado fica mantido em sigilo por
até 18 meses, a contar da data do exame do pedido. Posteriormente a esse
prazo, o pedido é notificado na Revista de Propriedade Industrial (RPI).
b) Exame do pedido: o examinador analisa o pedido de patente baseado nos cri-
térios de atividade inventiva, aplicação industrial, novidade e apresentação do
relatório descritivo da tecnologia.
c) Decisão sobre o pedido de patente: a decisão pode ser o deferimento ou in-
deferimento do pedido.
d) Carta patente: em caso de deferimento, será emitida uma carta patente, que
será publicada na RPI para que o titular possa dar prosseguimento aos demais
trâmites legais.
e) Recursos ou nulidade: caso o pedido seja indeferido, é possível contestar a de-
cisão por meio de recurso administrativo.
Também é possível que, a qualquer momento, um terceiro, ao comprovar legíti-
mo interesse, conteste judicialmente a concessão da patente. Todos os atos e decisões
do INPI são publicados na RPI.
Caso o projeto envolva implantação de franquia ou produção de um bem e/ou servi-
ço anteriormente licenciado, o procedimento deve ser a obtenção do direito de produção
ou comercialização, via relação contratual, de forma a evitar dispêndio de recurso de for-
ma inapropriada.
Visite o site do Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI).
2.1.2.4 Questões ambientais

A economia sustentável estabelece um grande desafio para o setor produtivo: ga-
rantir qualidade de vida para a sociedade atual sem comprometer as gerações futuras.
Essa afirmação, aparentemente simples, pode soar um pouco contraditória, pois, se de
um lado menciona a qualidade de vida, assume-se que essa qualidade passa pelo acesso
ao consumo, que absorve uma quantidade crescente de recursos naturais e gera volumes
ainda maiores de resíduos.
A gestão ambiental torna-se questão premente e tão importante que o Ministério do
Meio Ambiente disponibiliza em seu portal um aplicativo, já ajustado às legislações am-
bientais de cada segmento, para auxiliar na elaboração e na apresentação de projetos.
45
Caso o projeto não seja orientado à solução de uma demanda socioambiental es-
pecífica, ainda assim pode se deparar com questões ambientais, razão pela qual esse
subitem torna-se fundamental. Como ilustração dessa situação, podemos mencionar
o Complexo Açu, no norte do estado do Rio de Janeiro, que foi projetado para reunir
o maior porto do país, um estaleiro e um complexo industrial em uma área de 90 mil
metros quadrados. Segundo dados publicados por Paduan e Filgueiras (2013, p. 42), o
projeto da ponte de acesso ao cais precisou ser aumentado em 500 metros em decor-
rência da descoberta de uma espécie de lagarto em extinção. Além do aumento nos
custos, essa alteração gerou um atraso nas obras.
Os aspectos ambientais geram tanto externalidades negativas quanto externalida-
des positivas, como as derivadas de proteção ambiental ou do tratamento de efluentes.
2.1.3 Estudo da localização do projeto

Uma vez definidos produto, mercado-alvo, processo produtivo e volume de pro-
dução, e realizado o levantamento dos aspectos jurídicos que envolvem o projeto, ini-
cia-se a fase de determinação do local, ou locais, de produção ou prestação de serviço.
Essa análise pode, inclusive, orientar a decisão para a implantação de múltiplas bases
operacionais e é determinante para as políticas de construção de condomínios indus-
triais e logísticos.
Cada projeto poderá apresentar diferentes possibilidades de implementação físi-
ca, que variam da determinação macro a microlocacional, uma vez que ela se reflete
diretamente na forma de consumo/distribuição do produto.
A decisão da localização “ótima” está diretamente ligada às especificidades do
projeto e deriva da análise de múltiplas variáveis. De modo geral, podemos trabalhar
com uma matriz de localização para estabelecer parâmetros mais equilibrados e que
considere as mesmas variáveis em diversas regiões.
Assumindo que o projeto versa sobre a implantação de uma indústria, inicialmen-
te deve-se localizar geograficamente os principais fornecedores de insumo, o principal
mercado consumidor e as regiões com potencial para instalação do projeto.
46
Identificação das variáveis que afetam a decisão locacional
Design Gráfico: Bernardo Beghetto

Mercado fornecedor Empresa Mercado consumidor
1. Distância 1. Distância
2. Tipo de transporte 2. Tipo de transporte
• Rodoviário • Rodoviário
• Aéreo • Aéreo
• Marítimo • M arítimo
• Ferroviário • Ferroviário
3. Tempo de deslocamento 3. Tempo de deslocamento
4. Necessidade de desembaraço 4. Necessidade de
aduaneiro desembaraço aduaneiro
Alguns processos produtivos são compostos por várias etapas, sendo possível, em
algumas situações, uma alternativa economicamente eficiente por meio da implemen-
tação de Arranjos Produtivos Locais (APLs). APL é a designação de uma aglomeração
de empresas em um mesmo território, tanto por serem complementares umas às outras
ou devido aos incentivos do poder público, fruto da aplicação de políticas públicas de in-
fraestrutura ou de desenvolvimento.
Temos vários exemplos dessa estratégia em todo o país. No Paraná, os principais des-
taques são a APL de bonés em Apucarana; a APL da madeira em Porto União da Vitória; a
APL das indústrias do vestuário no Oeste do estado e a de moda bebê em Terra Roxa.
O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), associado
aos institutos de pesquisa, tem produzido estudos de avaliação de impacto da adoção de
APL concluindo que os efeitos positivos são suficientes para a recomendação dessa estra-
tégia. A sinergia positiva costuma atrair também outros empreendimentos, como escolas,
mas especialmente indústrias, que têm forte demanda de tecnologia e mão de obra.
Segundo Fleury e Fleury (2003), as redes interorganizacionais fortalecem a compe-
titividade, a eficiência coletiva, reafirmando que APLs são polos de incentivo do cresci-
mento econômico.
Quando não é possível a implantação de uma APL, resta ao empreendedor buscar o
local mais próximo do seu projeto. Nesse caso, há que se ponderar qual localização será
mais conveniente: se mais próxima do fornecedor, do consumidor ou uma localização
intermediária.
47
Recomenda-se estabelecer o projeto próximo ao mercado fornecedor quando os

custos relativos ao transporte da matéria-prima são relevantes, ou, ainda, quando os
riscos no processo logístico impliquem, por exemplo, a necessidade de manutenção de
estoques em níveis economicamente elevados.
A opção de localizar o projeto próximo ao mercado consumidor também está re-
lacionada com os custos de transporte, com o sistema de distribuição e com a questão
tributária, uma vez que a adesão dos estados à substituição tributária aumenta o pre-
ço de produtos oriundos de outras regiões.
Como já mencionado, as variáveis que interferem no estudo de localização são
de diversas ordens e atendem às especificidades de cada projeto. Contudo, há que se
considerar as políticas de desenvolvimento local e regional, como foi o caso da orga-
nização do Polo Industrial de São José dos Campos (SP), do Polo Industrial de Curitiba
(PR), do Polo Automotivo de São José dos Pinhais (PR), do Polo Madeireiro de São
Bento do Sul (SC), do Polo Industrial de Camaçari (BA), do Parque Industrial de Goiânia
(GO), entre outros.
Além das questões relativas ao deslocamento de matérias-primas e bens acaba-
dos, há que se considerar a disponibilidade de outros fatores de produção, especial-
mente infraestrutura e mão de obra.
A infraestrutura está ligada tanto à oferta de serviços públicos, como transporte,
energia educação e segurança, quanto à infraestrutura do próprio projeto, visto que a
instalação deve ocorrer simultaneamente à previsão da evolução da demanda, de forma
a evitar a necessidade de readequação de localização em virtude de expansão futura.
2.1.3.1 Oferta de insumos e mão de obra

O Vale do Silício, na Califórnia, uma área que concentra indústrias da área tecno-
lógica, fomenta a aceleração da pesquisa e do desenvolvimento, bem como atrai mão
de obra qualificada.
Obviamente, não podemos atribuir a aquisição de externalidades positivas mera-
mente à proximidade física de polos geradores de conhecimento tecnológico, universi-
dades e institutos de pesquisa que aumentam a oferta de mão de obra qualificada. As
externalidades positivas decorrem também de canais de interlocução.
O termo canal de interlocução significa a forma com que a comunicação e as informações ge-
radas pelos institutos e órgãos de pesquisa e tecnologia são proliferadas pelo mundo organiza-
cional e pela sociedade.
Contudo, não podemos negar que essa proximidade aumenta a oferta de mão de
obra qualificada. Isso pode ser facilmente evidenciado no Vale do Cilício. Além deste
polo ligado a computação e informática, temos o Research Triangle Park (na Carolina
48
do Norte), que é um polo especializado em biotecnologia. No Brasil, alguns exemplos

são: o Instituto Tecnológico de Aeronaútica (ITA), em São José dos Campos, que é li-
gado a tecnologia espacial; o BH-TEC, em Belo horizonte; o Tecnopolo do Petróleo, no
Rio de Janeiro; o C.E.S.A.R, em Recife (PE), que é ligado à Tecnologia da Informação e
Comunicação (TIC); O Tecnoparque, em Curitiba, (PR) Tecnoparque[1] que é ligado a
produtos tecnológicos, e o C.E.S.A.R SUL, também voltado aos TICs da região sul.
Alguns projetos pioneiros esbarram na dificuldade de acesso à mão de obra espe-
cializada, o que aumenta o custo de implementação do projeto, uma vez que a mão de
obra precisa ser capacitada ou importada. Nessa segunda hipótese, incluem-se custos
de transferência e até de instalação de infraestrutura para moradia.
Na medida em que a mão de obra representa um peso preponderante na estru-
tura de custos, recomenda-se que se busque estabelecer o projeto em áreas de maior
abundância desse recurso. Contudo, recomenda-se um refinamento na análise, que
deve levar em consideração o grau de sofisticação tecnológica necessário na mão de
obra, o custo de vida nas principais regiões “concorrentes”, o comportamento sindical
e os hábitos da população-alvo.
Devido a uma vantagem competitiva em relação à educação e à qualificação dos trabalhadores,

que representavam um custo bem menor que o de outros países desenvolvidos, os países conhe-
cidos como Tigres Asiáticos atraíram grande número de indústrias transnacionais.
2.1.3.2 Canais de distribuição

Canal de distribuição é um conjunto de ações necessárias para o transporte de mer-
cadorias de um ponto a outro, no menor tempo e custos possíveis. Esse fator, muito explo-
rado pela área de marketing, pode ser o diferencial em um projeto a ponto de influenciar a
escolha da localização.
Parte-se do pressuposto de que a empresa pretende distribuir seu produto em
todo o país. Ela pode optar pela instalação da produção em um local equidistante dos
principais polos consumidores ou prever a instalação de diversos centros de distribui-
ção regional, de forma a garantir que a entrega ocorra no menor tempo possível. Uma
vez utilizado esse critério, imediatamente desconsidera-se a opção de produção puxa-
da, visto que esse é um caso de decisão excludente.
Alguns projetos devem fazer uso de um sistema intermodal, conforme indicado por
Gomes (2004), outros conseguem garantir uma distribuição adequada utilizando apenas
uma modalidade de modal (ferroviário, aéreo, marítimo ou terrestre). Alguns formatos de
sistemas de distribuição:
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Direta Exclusiva Intensiva
O produtor exerce controle total sobre as A empresa utiliza um ou poucos intermediários Visa disponibilizar o produto no maior número
atividades mercadológicas até o produto chegar exclusivos a fim de atender a segmentos possível de pontos de venda. Bastante utilizada
às mãos do consumidor final. É o caso das vendas específicos do mercado. Tais intermediários para produtos de “giro rápido” (de compra
porta a porta. geralmente são representantes comerciais, que frequente) e com preços relativamente baixos, é
levam o produto aos pontos do varejo ou às um segmento típico dos produtos que ficam em
redes de lojas, as quais têm a exclusividade de pontos de venda próximos aos caixas.
distribuição do produto.
Ainda no quesito canais de distribuição é importante ressaltar que o advento das

vendas por meio da internet – e-commerce –, tem trazido diariamente grandes inovações
aos sistemas tradicionais de distribuição, fazendo com que o produto chegue em tempo
recorde nas mãos dos consumidores e, quando necessário, retornem ao fornecedor.
Outro aspecto relevante é o processo de logística reversa, que impõe a fabrican-
tes, importadores, distribuidores e comerciantes a responsabilidade pelo manejo dos
resíduos, visando minimizar o volume de resíduos sólidos gerados, bem como reduzir
os impactos causados à saúde humana e à qualidade ambiental decorrentes do ciclo de
vida dos produtos.
Logística reversa é a parte da cadeia logística que se ocupa do trânsito físico dos produtos ou
embalagens do consumidor ao produtor. A possibilidade de devolução, o descarte de embala-
gens e produtos danificados são alguns exemplos. A Lei n. 12.305/2010 define normas gerais
para sua organização.
2.1.3.3 Incentivos públicos

Embora questionável por algumas unidades da federação, por questões de políti-
cas de desenvolvimento urbano e regional, alguns estados utilizam o instrumento fis-
cal ou de infraestrutura para atrair e manter determinados empreendimentos.
Esses incentivos justificam-se especialmente quando o ramo de atividade gera
encadeamentos para frente e para trás, isto é, integração horizontal, o que pode re-
sultar num aumento de empregos diretos e indiretos que, por sua vez, a médio e longo
prazo, compensam a elisão fiscal, melhorando as finanças públicas e gerando renda e
desenvolvimento para a região.
50
Além de benefícios fiscais através da redução de tributos ou, ainda, da posterga-

ção dessa cobrança, é comum a oferta de infraestrutura (a preços inferiores aos prati-
cados no mercado imobiliário) e de formação de mão de obra especializada. A título de
exemplo, podemos tomar o ISS Tecnológico que vigora em Curitiba-PR.
No portal da Agência Curitiba de Desenvolvimento, podem ser encontradas mais informações

sobre a cobrança do ISS Tecnológico em Curitiba.
2.1.3.4 Método de escolha

As boas práticas de gestão econômico-financeira sugerem a maximização de be-
nefícios minimizando custos. Correia Neto (2009) chama a atenção para as análises
quantitativas e qualitativas para o embasamento do processo de escolha. Uma vez que
há diversas variáveis envolvidas, são sugeridos alguns métodos:
a) Distâncias X Custos
b) Custos X Receita
c) Fatores de desempate
Os métodos quantitativos dão conta da resolução dos fatores a e b, conforme de-
monstrado em Ballou (2004). Os fatores de desempate, por sua vez, são passíveis de
resolução tanto através de análises quantitativas quanto qualitativas. Na hipótese de
se utilizar critérios qualitativos, uma alternativa é a elaboração de uma tabela de con-
versão para a hierarquização das variáveis.
2.1.3.5 Startups e suas peculiaridades

A aceleração das inovações tecnológicas tem atingido as mais variadas áreas,
transformando o modo de vida das pessoas, gerando necessidades, influenciando a
forma de se fazer negócios. Nesse novo ambiente, proporcionado pelo desenvolvimen-
to da tecnologia da informação, descortinam-se situações que demandam soluções
inovadoras. Abre-se um leque de oportunidades e demandas que geram um ambiente
fértil para soluções inovadoras e instigam respostas criativas de empreendedores.
Somado a isso se observa uma mudança nas relações de trabalho, desvinculando
e segmentando processos. Surge a relação colaborativa, só para citar um exemplo.
51
Essa combinação de fatores, conforme é assinalado por Dornelas (2012), conduz a

uma construção de políticas públicas que incentivam o empreendedorismo, e, a partir
dele, as startups e seu mundo das “ponto com”, bastante explorado no final dos anos
1990, muito embora startups não necessariamente estejam relacionadas com “ponto
com”, mas com empresas baseadas em conhecimento.
No rastro de exemplos bem-sucedidos, como os de Bill Gates, Steve Jobs e Mark
Zuckerberg, tornou-se quase um objetivo coletivo criar um site ou produtos ligados a
esse segmento e tornar-se um empresário reconhecido e financeiramente estável. E, de-
rivado dessa busca desenfreada por soluções e sucesso, proliferaram negócios, sistemas,
produtos físicos e virtuais. Alguns bem-sucedidos, como o Facebook, outros nem tanto.
Mudou a forma de se relacionar com os usuários/clientes e principalmente a for-
ma de cobrar pelos serviços, o que dá origem a uma grande multiplicidade de modelos
de negócios. Desses novos modelos de negócios, pode-se destacar:
Quadro 5 – Modelos de negócios

Modelo de negócio Fonte de receita Exemplo
Advém da cobrança de um percentual Sites de compras

Intermediação de negócios
sobre as transações viabilizadas coletivas
Comercialização de propaganda Cobrança pelo número de cliques Site de busca

Mercado virtual Pela transação realizada Submarino.com
Empresarial Pela transação realizada Casasbahia.com
Comunidades Veiculação de propaganda YouTube
Fonte: DORNELAS, 2012. (Adaptado).
A rapidez com que os negócios ligados à tecnologia e à internet atingem um núme-

ro cada vez maior de consumidores fez com que o mercado de startups passasse a cha-
mar a atenção de empreendedores, empresas estabelecidas, investidores e organizações
não governamentais. As palavras de ordem nesses negócios são: um bom produto e ser-
viço, impacto e escala com objetivo de lucro crescente em escala exponencial.
A organização de uma startup se diferencia da proposta de um negócio tradicio-
nal, especialmente no produto, que na maior parte das vezes não é físico, como a hos-
pedagem de um sistema, na estrutura de custos e, consequentemente, na formação
de preço e no formato de cobrança. A relação entre a produção de um livro físico e um
e-book permite um bom paralelo entre as plataformas física e virtual.
52
Outro aspecto que diferencia as startups dos demais negócios são as fontes de fi-
nanciamento, visto que passa a existir um capital de risco – venture capital – destinado
a apoiar essa modalidade de negócios:
1) Investidores-anjo: procuram empresas nascentes, realizam aportes de valores de
até R$ 500 mil em startups próximas, saindo do negócio à medida que ele se torna
bem-sucedido e vendendo a investidores maiores.
2) Capital semente: realiza volumes de investimento maiores que os dos investidores-
-anjos, variando entre R$ 500 mil e R$ 2 milhões. Geralmente utilizam fundos de in-
vestimento de forma a diluir os riscos e com o objetivo de diversificar a carteira.
3) Capital de risco ou venture capital: embora destinado a investimentos passíveis
de risco, são calculados e organizados de forma a tê-los sob relativo controle. Os
fundos de venture capital brasileiros investem entre R$ 2 milhões e R$ 10 milhões
em empresas que já apresentam faturamento de alguns milhões. Seu objetivo é
ajudá-las a crescer e fazer uma grande operação de venda, fusão ou abertura de
capital no futuro.
4) Private equity: esses fundos são responsáveis por operações de fusões e vendas
em grandes empresas, cujo faturamento anual é superior a R$ 100 milhões. Nesse
estágio, os investidores costumam trabalhar com empresas de capital aberto ou
prestes a abrirem seu capital.
O projeto (plano de negócios) de uma startup pode variar devido às especifica-
ções do segmento, mas de modo geral apresenta a seguinte estrutura:
• Capa;
• Sumário executivo;
• Descrição da empresa;
• Descrição dos produtos e serviços;
• Recursos e tecnologias envolvidos;
• Mercado consumidor e competidores;
• Marketing e vendas;
• Análise estratégica;
• Plano financeiro;
• Anexos.
53
Uma observação importante é a relativa ao sumário executivo e ao objetivo a que

se destina o projeto (plano de negócios). Inicialmente, é importante informar que o su-
mário é o último item a ser redigido, visto que funciona como um resumo do projeto,
e deverá variar em virtude de quem irá lê-lo, uma vez que um investidor, acelerador ou
“anjo” terá maior interesse em conhecer detalhes financeiros do projeto, ao passo que
futuros parceiros ou selecionadores de incubadoras estarão mais atentos ao grau de
inovação e ao processo gerador do bem ou serviço.
A estrutura sugerida anteriormente ainda é muito ajustada ao modelo tradicional
de negócio. Portanto, o empreendedor precisará vencer o fosso que separa um mode-
lo de negócio do outro. Alguns autores, como Ries (2012), defendem a metodologia da
startup enxuta, isto é, “inspirada no sistema Toyota de produzir e que valoriza o apro-
veitamento do conhecimento e da criatividade de cada funcionário, a redução dos ta-
manhos dos lotes, a produção do tipo just in time, o controle de estoque e a aceleração
do tempo do ciclo” (RIES, 2012, p. 16).
Essa orientação deve-se ao fato de que em alguns segmentos o tempo de respos-
ta dos negócios tradicionais não tem conseguido manter a geração de valor para os
clientes e para a empresa, dado o alto grau de risco a que estão expostos. A startup, ao
contrário, é orientada para riscos.
Outra característica intrínseca da startup destacada por Ries (2012) é
a relação com a inovação: descobertas científicas originais, novos usos para as tecnolo-
gias existentes, criação de um novo modelo de negócios que libera dinheiro que estava
oculto, ou a simples disponibilização do produto ou serviço num novo local ou para um
conjunto de clientes anteriormente mal atendidos.
Nobrega e Lima (2010), assim como Ries (2012), defendem a metodologia de

feedback: construir-medir-aprender, o que significa que é o mercado que continua va-
lidando ou não a solução. A diferença é que a resposta não vem de um dado histórico
ou de uma pesquisa de mercado, mas da “usabilidade”. Um bom exemplo é apresenta-
do por Nobrega e Lima (2010) quando se analisa um problema logístico de aumentar
a quantidade de mercadorias transportadas em longas distâncias por meio de navios,
sem aumentar o tamanho deles.
• Trade off a ser equalizado → tamanho do navio versus volume transportado.
• Solução criativa: padronização dos containers de forma a empilhá-los.
Isso fortalece a ideia de que inovação não necessariamente é sinônimo de produ-
to ou serviço inédito. Ao contrário, pode representar a adaptação de negócios existen-
tes a segmentos antes não pensados.
54
Schumpeter, um dos mais importantes economistas da primeira metade do sécu-

lo XX, já chamava atenção para o caráter propulsor da inovação tecnológica. Vários eco-
nomistas, baseados no trabalho de Schumpeter (1997), explicam o caráter evolutivo do
desenvolvimento capitalista com base no processo de mudança tecnológica. Entre eles,
destaca-se Freeman (1995), que cunhou o conceito de Sistema Nacional de Inovação, se-
gundo o qual a inovação e o desenvolvimento tecnológico são resultados de uma comple-
xa relação de atores que inclui empreendedores, pesquisadores, instituições de pesquisa e
universidades, e é fundamental para definir padrões de competitividade econômica, espe-
cialmente no atual quadro de aumento da competitividade regional e global. Embora so-
luções simples possam converter-se em inovação, o sistema em si não é tão simples, uma
vez que a inovação depende da inter-relação de agentes econômicos trabalhando em rede
ou de forma colaborativa.
Businnes Model Canvas (BMC) é um plano de negócios visual que teve a participação de quase
500 coautores que inovaram no produto, na distribuição, no formato de trabalho colaborativo,
na aplicação do método, entre outras ações.
55
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56
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VASCONCELLOS, M. A. S. de et al. Manual de Microeconomia. 3. ed. São Paulo: Atlas,
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3 Sustentabilidade econômico-financeira do projeto
Assim como pessoas, as organizações e projetos precisam estar saudáveis e em
equilíbrio. Mesmo projetos sociais precisam considerar as perspectivas de curto, mé-
dio e longo prazo. Negócio que não gera dinheiro novo é um negócio com prazo de
validade curto. Essas são assertivas comumente repetidas de forma a fortalecer no
empreendedor ou no tomador de decisão a importância de traduzir em números o tra-
balho de pesquisa que fundamentou o projeto. Nesse item, deve-se relacionar a pes-
quisa de mercado com o plano de marketing, o processo produtivo com a previsão de
venda, os investimentos com o tempo de retorno do capital investido, de forma que
tudo funcione de modo orgânico.
“Negócios que apresentam custo de venda superior à margem disponível na transação estão
fadados a morrer.”
Bob Caspe
É a análise quantitativa que indica se estamos no rumo certo dentro do tempo pla-
nejado ou indica a necessidade de aplicar estratégias de correção de detalhes que não
haviam sido adequadamente planejados.
Alguns empreendedores têm uma visão aguçada sobre o produto ou serviço, seu
feeling é bastante ajustado para o processo de geração, mas conhecem pouco sobre
marketing, formação de preços, canais de distribuição, relacionamento com funcioná-
rios, fornecedores e clientes. Um bom exemplo desse tipo de empreendedor pode ser
observado no filme Simplesmente Martha, que conta a história de uma talentosa chef
de cozinha que não suporta críticas a seu trabalho.
Por isso, o projeto torna-se muito importante, pois, à medida que aumenta o de-
talhamento, é possível perceber o nível de domínio que se possui de cada área, o que
determinará o perfil dos profissionais que deveriam participar do estudo ou de deter-
minada etapa do projeto. Dessa forma, torna-se possível gerar maior número de infor-
mações com credibilidade qualitativa e quantitativa, orientando decisões sobre:
• o que fazer;
• como fazer;
• para quem fazer.
Também deve ser observada a necessidade da separação entre empresa e em-
preendedor. Dornelas (2012) chama a atenção para a importância da gestão financeira.
58
Embora alguns serviços tenham um caráter “personalíssimo”, o empresário/empreen-

dedor não é o produto e, portanto, deve manter suas finanças separadas das finanças
empresariais. Embora óbvia, a falta de limites bem distintos entre esses dois aspectos
ainda é motivo para inúmeros problemas de desequilíbrio econômico-financeiro para
novos negócios.
Um projeto pode ser organizado para diferentes prazos, mas, via de regra,
deve-se procurar situá-lo em um período de no mínimo três anos. Para fins didáticos,
é possível trabalhar com o horizonte de um ano, contudo, em um prazo tão curto, mui-
tos investimentos não atingirão maturidade suficiente que garanta um bom retor-
no. As exceções mais comuns de retorno em menor prazo estão vinculadas a projetos
ligados à Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), razão pela qual assistimos a
uma profusão de empreendedores que é direcionada para startups.
Para uma boa gestão financeira, é necessário o cumprimento de algumas etapas,
transformando a informação técnica em quantitativa e a combinação de seus resulta-
dos. Para tanto, devemos retomar as informações do estudo de mercado, identifican-
do características do consumidor, o que ele entende por valor e como pretende pagar.
Como exemplo, podemos imaginar o empreendedor que decide abrir um restau-
rante. Inicialmente ele precisa decidir:
Pode ser um restaurante para Modelo de negócio Qual o público que pretende atrair
comidas rápidas, versão de fast
food, ou para apreciadores,
que apresentam a tendência Avaliação de idade, gênero, nível
de ficar mais tempo. Essa de renda, preferências temáticas
Design Gráfico: Bernardo Beghetto
permanência mais prolongada ou questões de saúde. Por exemplo,
no local precisa ser refletida em jovens universitários têm um perfil
consumo, visto que a redução alimentar e de desembolso diferente
do número de ocupantes de jovens executivos, que diferem
implicará um custo mais de celíacos ou de vegetarianos.
elevado por pessoa. Em outras Horário de funcionamento
palavras, o ticket médio terá
que ser maior, se comparado
Um restaurante pode servir refeições
ao de uma pizzaria.
só no almoço, só no jantar ou ambos,
e, ainda, pode prestar serviços de
brunch e café colonial. Isso implicaria
no número de horas que o restaurante
ficaria funcionando, no tamanho da
equipe, no volume de estoque e no
gasto com custos fixos e variáveis.
59
Com base nesses resultados, que tanto podem ser quantitativos quanto qualitati-
vos, inicia-se a fase de interpretar as informações. Em seguida, deve-se estimar:
• Volume de refeições a serem servidas.
• Recursos envolvidos (humanos, físicos, software de gestão, site, comunicação e
marketing, canais de distribuição etc.).
• Contato com fornecedores.
• Posicionamento frente à concorrência.
• Valor médio dos concorrentes próximos para o padrão de comida a ser servido.
• Custos do seu negócio – estimando separadamente o que se destina ao investi-
mento, custos fixos e custos variáveis.
• Fatia de mercado e taxa de crescimento.
• Tipo de pessoa jurídica e o sistema tributário.
De posse dessas informações, iniciam-se as projeções, que podem ser desen-
volvidas em software financeiros específicos, simples planilhas eletrônicas ou mesmo
manualmente. Tudo depende do grau de “intimidade” que o empreendedor tem com
a tecnologia. O importante é que ele busque se aproximar, tanto quanto possível, do
mundo “real”, traduzindo em números as informações geradas no estudo de mercado
para elaborar demonstrativos financeiros suficientemente ajustados com a realidade
operacional do projeto. Entre esses demonstrativos sugere-se que se organizem as se-
guintes planilhas:
• Cronogramas físico e financeiro.
• Desembolsos (custos fixos, variáveis, despesas operacionais e comerciais).
• Receitas (diretas e indiretas).
• Fluxo de caixa.
• Taxa de retorno do investimento.
• Demonstrativo de Resultados Esperados (DRE).
• Balanço Patrimonial.
Algumas informações imprescindíveis:
• Processo de produção e insumos para projeção do custo de produção.
• Nível de tributos a que o produto ou serviço está sujeito, para composição dos
custos.
• Markup praticado no mercado para a composição do preço de venda.
Markup é a indicação, geralmente em percentual, do quanto o preço está valorado acima dos
custos de produção e distribuição.
60
• Volume de produção, estimado em função da fatia inicial de mercado e das

projeções de crescimento.
• Separação dos desembolsos entre investimento fixo, custo fixo, custo variável
e despesa operacional.
• Forma de financiamento das vendas (à vista ou a prazo) para estimar o tempo
que será necessário para financiar o projeto.
• Tempo decorrido entre o início do processo de produção e o recebimento pelo
produto vendido ou serviço prestado, para identificar o tempo e o volume de
capital de giro necessário para financiar o projeto.
3.1 Indicadores de desempenho financeiro

Com as informações organizadas é possível construir indicadores de desempenho
financeiros. Alguns dos indicadores mais utilizados:
3.1.1 Índice de liquidez

Indica a capacidade que o projeto irá gerar para saldar seus compromissos dentro de
determinado período de tempo. É possível subdividi-lo em:
Índice de liquidez corrente (ILC): informa quantas unidades de recursos são ge-
radas em curto prazo para cada unidade de dívida. Resultados abaixo de 0,51
indicam situação que pode gerar insolvência. Utiliza-se o total dos ativos circulan-
tes dividido pelo total do passivo circulante:
(ILC = AC )
PC
Índice de liquidez seca (ILS): apresenta a relação de recursos disponíveis no cur-

to prazo para cada unidade de dívida. Para isso, deduz do ativo circulante o saldo
imobilizado em estoques. Resultados inferiores a 0,40 indicam situação de aler-
ta. Para seu cálculo, utiliza-se o ativo circulante menos os estoques divididos pelo
passivo circulante:
(ILC = AC – Estoques )
PC
61
Índice de liquidez geral (IGL): indica quantas unidades monetárias o projeto tem
no curto e no longo prazo para cada unidade de dívida. Resultados inferiores a
0,40 são interpretados como sinais de alerta. Seu cálculo utiliza a soma do ativo
circulante com o ativo não circulante dividida pela soma do passivo circulante e
passivo não circulante:
ILG = AC + ANC
PC + PNC
Índice de liquidez imediata (ILI): demonstra a capacidade que o projeto gera

para saldar compromissos de curto prazo apenas com recursos de caixa de ban-
co e aplicações. Resultados inferiores a 0,01 podem ser considerados críticos. Seu
cálculo utiliza o total dos disponíveis divididos pelo passivo circulante:
ILI = Disponíveis
PC
Índice de liquidez com lucro (ILL): sugere-se sua utilização sempre que o proje-
to apresentar índice de liquidez corrente (ILC) menor que um, isto é, quando os
fluxos gerados no curto prazo não forem suficientes para saldar recursos de curto
prazo. A avaliação então passa a integrar a perspectiva de lucros futuros. Seu cál-
culo utiliza os resultados do ativo circulante somados ao lucro líquido e divididos
pelo passivo circulante:
ILL = (AC + LL)

PC
3.1.2 Tempo de recuperação do investimento (payback)

Indicará o tempo necessário para que os investimentos sejam recuperados.
Normalmente, espera-se que seja o menor possível, contudo nem sempre esse é o
primeiro critério, pois existem investimentos de muitos milhões de dólares que apre-
sentam tempo médio de retorno alto, com excelente rentabilidade. Geralmente são
projetos ligados à infraestrutura e com demanda cativa, como praças de pedágio. Seu
cálculo leva em consideração a Taxa Mínima de Atratividade (TMA) e utiliza a razão
entre investimentos totais e os fluxos de caixa projetados. Por hipótese, um empreen-
dimento com investimentos da ordem de 18 milhões com fluxos positivos de 6 milhões
apresentará um payback de 3 anos.
62
3.1.3 Valor Presente Líquido (VPL)

É resultante da soma algébrica dos fluxos de caixa descontados para o instante pre-
sente (zero), utilizando-se uma taxa de juros, geralmente uma média ponderada dos ju-
ros pagos em financiamentos e empréstimos. Frequentemente, os primeiros resultados
são negativos, em virtude dos custos para implantação do negócio, e passam a ser com-
pensados. Isso fica visível no gráfico representativo de payback e na análise do ponto de
equilíbrio. Seu cálculo resulta de uma soma algébrica de valores descontados e pode ser
obtido por meio da seguinte fórmula:
VPL (i) = FC0 + =1

(1 + i)j
VPL (i) FC0 FCj
Fluxo de caixa em cada
período considerado
Valor (no tempo j)
taxa de Fluxo de caixa inicial
Presente
(no tempo zero)
j
Líquido juros Número de períodos
Exemplificando, suponhamos o seguinte fluxo:

CF0 = – 30 milhões
CF1 = – 15 milhões
CF2 = 20 milhões
CF3 = 25 milhões
CF4 = 40 milhões
Taxa média de juros: 8% a.a.

O VPL será de 22,5 milhões.
O cálculo de VPL pode ser realizado utilizando uma função de planilha eletrônica.
Em um fluxo de até dez itens é possível utilizar a calculadora HP12C.
63
3.1.4 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Essa taxa mede a rentabilidade do investimento por unidade de tempo. É a taxa de
desconto que torna nulo o valor atual líquido do investimento. Segundo Guitman (2004,
p. 344), é a taxa composta de retorno anual que a empresa obteria se concretizasse o pro-
jeto. O percentual encontrado (%) indica que o capital empregado (investimento) é in-
tegralmente recuperado, rendendo uma taxa de juros compostos ao longo do período
considerado. Sua avaliação leva em consideração a TMA e utiliza os fluxos de caixa des-
contados à mesma taxa média de juros utilizada para o cálculo do VPL. Embora seu cálculo
esteja parametrizado em software como o Excel, sua operacionalização é simples e envol-
ve a lógica do VPL, visto que se buscará identificar uma taxa que retorne VPL = 0 (zero).
Trabalhando com os fluxos da hipótese do cálculo do VPL teríamos: TIR = 24,983% a.a.
TMA representa a menor taxa que um investidor se propõe a ganhar ou o máximo que um to-
mador de recursos se propõe a pagar por um investimento. É resultado da percepção associa-
da ao risco, à liquidez e às alternativas ou custos de oportunidade. Geralmente é comparada às
alternativas de mercado.
O cálculo é realizado por interpolação, isto é, são realizadas sucessivas tentativas

até se encontrar a taxa que torna o VPL nulo, utilizando-se a seguinte metodologia:
• Calcula-se o VPL com a taxa superior à taxa média se o VPL (io) for:
• maior que zero, o cálculo é refeito utilizando-se uma taxa superior;
• menor que zero, o cálculo é refeito utilizando-se uma taxa inferior.
• O processo é repetido até atingir VPLi = 0
Outra opção para se obter o valor inicial é descrita em Motta e Calôba (2002):
1) Realizar uma soma algébrica simples de todos os fluxos de caixa;
2) Dividir o resultado pelo total do investimento;
3) Tomar o valor em porcentagem e dividir pelo número de períodos de fluxos;
4) O resultado representa uma TIR considerando-se juros simples ao ano.
Segundo Guitman (2004), o princípio econômico que rege toda a análise econômi-
co-financeira deve ser o da Análise Marginal, isto é, de que a decisão financeira observe
se os benefícios adicionais superam os custos adicionais. Dessa forma, deslocamos a
análise da visão do custo mínimo para a do benefício máximo, que pode ser representa-
do por lucro máximo, manutenção ou ampliação da fatia de mercado, entre outros.
64
O custo de oportunidade pode ser representado por custos implícitos, relativos a insumos que
pertencem à empresa e que não envolvem desembolso monetário. Esses custos são estimados
a partir do que poderia ser ganho no melhor uso alternativo.
Outro fator relevante para a análise é a ideia de custo de oportunidade, especial-

mente quando o projeto é de ampliação ou de um novo produto para empresa que já
está em operação, de forma a utilizar alguma capacidade ociosa ou partilhar recursos
com produtos que já apresentam ciclo de vida estável.
3.2 Projetar receitas operacionais

O estudo da receita trata as previsões de entradas de acordo com as estimati-
vas de volume de vendas e do preço. Em alguns projetos, isso é relativamente simples,
basta conhecer o preço de venda e a estimativa de vendas. Contudo, outros projetos
apresentam características muito específicas, visto que o preço pode sofrer variação,
por exemplo, em virtude do grau de discriminação de preços. Isso é facilmente perce-
bido nas projeções de receitas de uma companhia aérea, de uma agência de viagens,
ou de um show ou partida de futebol.
Discriminação de preços: quando no ato da venda constituem-se diferentes categorias de con-

sumidores ou que constituem grupos especiais. Exemplo: meia-entrada para espetáculos, ter-
ceira idade, estudantes.
Há também as receitas diretas, ou operacionais, e as indiretas:

• Receitas diretas: geradas a partir da comercialização da produção ou no local
e no momento do evento.
• Receitas indiretas: geradas a partir de ações não ligadas à comercialização do
produto, ou fora do local do evento.
Se considerarmos uma viagem aérea, podemos classificar a renda proveniente da
venda de assentos (passagens) como receita direta, que pode ou não ter valores dife-
renciados em função da discriminação de mercado, e como receita indireta a renda ad-
vinda da exploração de seus espaços com a veiculação de propaganda ou permissão
para empresas efetuarem vendas durante o período de voo.
65
Para facilitar essa projeção, recomenda-se a elaboração de um plano de contas que

discrimine o que é direto e o que é indireto, com os respectivos custos unitários. Esses da-
dos podem ser compilados em uma planilha que relacionará o valor total a partir da com-
binação dos valores individuais em relação à expectativa do volume de venda, que pode
ser projetado por um período ou por uma ação (venda de um pacote de férias). É impor-
tante apenas observar que esse período seja o mesmo da projeção de despesas, para que
sejam posteriormente integrados, gerando um único fluxo de caixa. Também, deve-se ob-
servar se a coleta de dados que originou a projeção de volume de vendas já teve correção
de sazonalidade.
Em regra, o resultado dessa planilha é informado na linha correspondente às re-
ceitas totais no fluxo de caixa.
Tabela 1 – Projeção de receitas de linha de camisas

Mês 0 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 ... Total Ano 1
Quantidade
0,0 500,0 700,0 100,0 1.250,0 ...
Feminina
Preço Feminina 169,0 169,0 169,0 169,0 169,0 ... 169,0
Receita Total
0,0 84.500,0 118.300,0 16.900,0 211.250,0 ... 430.950,0
Feminina
Quantidade
0,0 1.500,0 1.600,0 2.590,0 3.125,0
Masculina
Preço Masculina 99,0 99,0 99,0 99,0 99,0 ... 99,0
Receita Masculina 0,0 148.500,0 158.400,0 256.410,0 309.375,0 872.685,0 Design Gráfico: Regiane Rosa
Receitas Indiretas 0,0 0,0 1.500,0 200,0 2.000,0
Receita Total 0,0 233.000,0 278.200,0 273.510,0 522.625,0 ... 1.307.335,0
A complexidade desse quadro será tanto maior quanto maior for a variedade de
produtos ou condições de preço (segmentação) e a estimativa. Contudo, será possível
obter maior precisão das projeções de vendas. Na tabela “Projeção de receitas de linha
de camisas” foram consideradas apenas duas classes, a feminina e a masculina. Mas
seria possível uma combinação bastante diversificada, que afetaria o resultado e gera-
ria um grau de risco mais significativo para a análise.
66
3.3 Projetar investimentos, custos e despesas

Este item apresentará todos os elementos necessários para execução do projeto,
investimento fixo e capital de giro.
Correia Neto (2009, p. 109-110) conceitua investimento fixo como todos os com-
prometimentos de recursos financeiros que objetivam algum retorno no futuro ou que
se transformam em bens de capital a serem utilizados no processo produtivo. Além
disso, reconhece a figura do investimento em capital de giro, que é o recurso destina-
do a sustentar o processo produtivo até o momento em que haja a geração de fluxos
financeiros suficientes para a manutenção do negócio.
O investimento em ativos fixos destina-se à aquisição de bens tangíveis (gastos
com estudos e pesquisas preliminares, aquisição de máquinas, construção civil, aquisi-
ção de móveis, utensílios e uniformes) e intangíveis (seguros, software, licenças, mar-
cas, patentes, direitos autorais, branding) e deve ser registrado tanto no ponto de vista
físico quanto financeiro, isto é, identificando os momentos em que cada um será ad-
quirido, pago e instalado. Esse registro dá origem aos cronogramas físico e financeiro.
Tabela 2 – Investimento fixo

INVESTIMENTO
Mês 0 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 ... Total Ano 1
Pesquisa de mercado 25.000
Preparação obra civil 45.000
Aquisição de máquinas/
0 5.000 5.000 5.000 5.000
equipamentos
Documentação 2.000
Treinamento 1.500 1.500
Total de investimento fixo 73.500 6.500 5.000 5.000 5.000 95.000

67
Contabilmente, capital de giro corresponde à diferença entre ativo circulante e

passivo circulante. Uma maneira prática para calcular o capital de giro é aplicar a se-
guinte fórmula:
Capital de giro = (Contas a receber + Estoques) – Contas a pagar
O investimento em capital de giro é o recurso destinado a sustentar o projeto,

sendo requerido em diferentes momentos:
• Aquisição de matéria-prima.
• Manutenção de estoques (de matérias-primas, produto em processo e produto
acabado).
• Financiamento das vendas.
Sua magnitude dependerá do tamanho dos ciclos operacional e comercial.
Identificação da necessidade de financiamento
Investimento
inicial
Aquisição de
matéria-prima
Início do
processo
Ações
produtivo
Pagamento
de títulos
Venda à vista
Recebimento
das vendas
a prazo
Período de tempo
68
A simples observação da figura, que representa prazos médios, demonstra que

essa é uma estimativa de relativa complexidade, especialmente depois que o processo
de produção está em marcha e o ciclo comercial começa a acumular vendas a prazo,
com diferentes prazos. Razão pela qual Woiler e Mathias (2007, p. 157) recomendam
a utilização do contingenciamento, ou seja, um percentual destinado a atender os im-
previstos, que dependerá do grau de incerteza apresentado pela informação, sugerin-
do-se utilizar um percentual variável entre 10 e 15% sobre a projeção do item.
3.3.1 Investimento e cronograma de implantação

O investimento em capital fixo aplica-se a:
• Estudos de mercado.
• Despesas pré-operacionais.
• Aquisição de móveis.
• Construção ou reforma.
• Aquisição de máquinas e equipamentos.
• Aquisição de ativos intangíveis.
• Contingência.
Uma vez constituído o levantamento sobre investimentos, é possível organizar os
cronogramas de implantação (físico e financeiro), e, a partir deles, iniciar a sequência
dos processos.
O cronograma da implantação física pode valer-se do Diagrama de Gantt (gráfico
de barras para controle de prazos) e permite um controle visual da parte de implanta-
ção do projeto.
Tabela 3 – Cronograma físico
Cronograma físico
Datas Preço Forma de

Ativo Quantidade
Compras Entrega Unitário Total pagamento
a.
b.
c.
d.
e.
69
O cronograma financeiro diz respeito aos desembolsos e seus prazos, e embora apre-
sentando prazos diferenciados do cronograma físico, está diretamente interligado a ele.
Tabela 4 – Cronograma financeiro

Cronograma financeiro
Ativo Data 1 Data 2 Data 3 Data 4 Data 5 Data 6
a. Estudo de mercado
b. Aquisição de imóvel

c. Obras civis
d. Aquisição de equipamentos
e. Aquisição do direito de imagem
3.3.2 Custos e depreciação

A depreciação tem a função de provisionar a reposição do investimento fixo que
se desgasta ao longo do processo produtivo.
Custos e despesas representam o desembolso para a aquisição de bens e serviços
destinados à produção do novo bem ou serviço. Usualmente, a separação entre custo
e despesa ocorre em função da sua relação direta com a produção. Ambos podem ser
subdivididos em diretos e indiretos, fixos e variáveis. É possível haver alguma variação
em virtude da natureza do projeto, mas geralmente podemos trabalhar com a classifi-
cação organizada por Santos (2005), indicada a seguir.
3.3.2.1 Despesas operacionais

Despesas são todos os gastos vinculados à gestão comercial, administrativa e
financeira.
• Despesas comerciais
Comissão de vendedores
Salários de vendedores
Viagens e estadas
Propaganda e marketing
Aluguel de escritórios regionais
Material de expediente
70
• Despesas administrativas
Aluguel
Salários administrativos
Encargos sociais
Honorários de diretores
Telefone, internet, água e luz
Material de expediente
Leasing de equipamentos de escritório
• Despesas financeiras
Juros de descontos ou antecipações de recebíveis
Taxas de cobranças
Imposto sobre Operações Financeiras (IOF)
Taxas de serviços
Taxas bancárias
3.3.2.2 Custos produtivos

São os custos vinculados à atividade produtiva. Podem ser classificados como
fixos, semivariáveis e variáveis.
Os custos fixos totais independem da quantidade produzida ou vendida. A me-
lhor situação é a empresa que trabalha próximo à sua capacidade instalada, para gerar
o menor custo unitário fixo.
• Aluguel;
• IPTU, salário de equipe da produção;
• Seguros;
• Equipamentos;
• Depreciação, amortizações e exaustão;
• Outros.
Economia de escala, conceito da microeconomia, ocorre quando a expansão da capacidade de

produção provoca um aumento na quantidade total produzida sem aumento proporcional no
custo de produção. Como resultado, o custo médio do produto tende a ser menor com o au-
mento da produção.
71
Motta e Calôba (2002) alertam para a economia de escala, que muitas vezes jus-
tifica a opção pela implantação de uma grande capacidade produtiva, com vistas a re-
duzir custos fixos unitários, e ressaltam a ideia de que se pode optar por uma gestão
focada em custo mínimo ou lucro máximo.
De acordo com Santos (2005), custos semifixos são gastos e permanecem cons-
tantes dentro de certos intervalos, alterando-se em grau até atingir novo patamar de
atividade. Os semivariáveis, conforme o nome indica, variam em função do volume de
produção ou venda, mas não exatamente nas mesmas proporções (SANTOS, 2005,
p. 39). Tanto os semifixos quanto os semivariáveis apresentam variação em virtude do
acréscimo ou decréscimo da produção ou venda. Contudo, em diferente proporção,
isto é, até determinado volume de produção ou vendas, comportam-se de forma fixa,
a partir da qual passam a variar em virtude de produção ou venda, sendo considerados
semivariáveis se puderem ser identificados com o produto, e semifixos caso não consi-
gam ser relacionados com a produção.
Os custos variáveis, conforme indica a nomenclatura, estão diretamente associa-
dos aos volumes de produção ou prestação de serviços.
• Matéria-prima;
• Energia contratada pra a produção;
• Embalagens;
• Outro.
Quadro 7 – Projeção de custos Projeto X

Projeto X: custos operacionais anuais (milhões)
Item Valores
Custos de Custos Total

Custo de fabricação Custo de vendas
administração financeiros global
Custos Custos
Custos fixos Fixo Variável
diretos indiretos
Fonte: WOLIER; MATHIAS, 2007. (Adaptado).

72
3.3.2.3 Depreciação
É um conceito contábil que varia em função do bem e de seu grau de obsolescên-
cia, e que é estabelecido por orientação legal via instrução normativa da Secretaria da
Receita Federal. Embora apareça com sinal negativo, como despesa, ela é apenas uma
reserva para a reposição dos ativos (máquinas, equipamentos, veículos, móveis, imó-
veis, hardware) em virtude do desgaste, uma vez que não ocorre o desembolso de fato.
Motta e Calômba (2002) advertem para o fato de a depreciação do ativo imobi-
lizado diretamente empregado na produção ser alocada como custo. Por sua vez, os
ativos que não são usados diretamente na produção têm suas depreciações contabili-
zadas como despesa.
Segundo Santos (2005, p. 127), é assegurado à empresa o direito de computar a cota
efetivamente adequada às condições de depreciação de seus bens mediante utilização de
taxas diferenciadas, desde que a empresa faça comprovação, conforme artigo 253, pará-
grafo 1.º, do Regulamento do Imposto de Renda – RIR/94. O método linear é dado pela
taxa anual de depreciação, sendo fixado em função do prazo, durante o qual há a utiliza-
ção econômica do bem. É aceita pela Secretaria da Receita Federal.
Para os demais métodos – soma algébrica dos anos, horas de trabalho e unidades
produzidas, entre outros – é necessária a comprovação por meio de laudo expedido pelo
Instituto Nacional de Tecnologia (INT) ou por meio de outra entidade oficial de pesquisa
científica e tecnológica.
Bens utilizados por períodos superiores a 8 horas diárias, por sofrerem maior desgaste, são be-
neficiados com a depreciação acelerada, regulamentada pela legislação, que determina os se-
guintes coeficientes:
Turno de 8 horas = 1,0
2 turnos de 8 horas = 1,5
3 turnos de 8 horas = 2,0
3.3.3 Elaboração do fluxo de caixa

O fluxo de caixa é resultante da composição dos orçamentos de despesas e re-
ceitas e tem por objetivo gerar resultados por período, os quais serão base para a
construção dos indicadores quantitativos de avaliação econômico-financeira, com
destaque para o tempo de recuperação de capital (payback), o Valor Presente Líquido
(VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR).
73
Entre várias formas que podem ser assumidas pelo fluxo de caixa, há que se des-
tacar a necessidade de indicar recursos, custos, despesas, tributos, amortizações, de-
preciação, entre outros elementos contábeis. Quanto mais detalhado, menor o risco
de erro nas estimativas.
Tabela 5 – Fluxo de caixa

Fluxo de caixa
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Vendas 400.000,0 850.000,0 1.100.000,0 1.500.000,0 3.000.000,0
(–) Custo Produto Vendido 1.500.000,0 320.000,0 600.000,0 600.000,0
(=) Margem Bruta – 1.500.000,0 80.000,0 250.000,0 500.000,0 1.500.000,0 3.000.000,0
(–) Despesas 500.000,0 350.000,0 115.000,0 165.000,0 191.000,0 235.000,0
(=) Lucro Operacional – 2.000.000,0 – 270.000,0 135.000,0 335.000,0 1.309.000,0 2.765.000,0
(–) Despesas financeiras 75.000,0 69.000,0 53.518,0 47.000,0 31.159,0 18.100,0

(=) Lucro Líquido A IR – 1.925.000,0 – 201.000,0 188.518,0 382.000,0 1.340.159,0 2.783.100,0
(–) Contribuições sociais 31.800,0 41.100,0 50.215,0 59.750,0 36.580,0
(–) IR 28.277,7 57.300,0 201.023,9 417.465,0
(=) Lucro Líquido D IR – 1.925.000,0 – 232.800,0 119.140,3 274.485,0 1.079.385,2 2.329.055,0
Foram calculados TIR e VPL para os dados indicados na tabela Fluxo de caixa,
com base em uma taxa de 8% a.a.
TIR 14%
VPL R$ 516.647,31
3.4 Identificações da necessidade de financiamento

A alavancagem do projeto é mais comum em projetos industriais que requerem um
investimento inicial alto, enquanto startups demandam valores menores. Além das taxas,
mudam também as fontes de financiamento, em virtude da magnitude do projeto. A ne-
cessidade de financiamento indicará o período em que o projeto ainda “não saiu do papel”,
ou saiu, mas ainda não gerou um fluxo de caixa suficientemente capaz de se sustentar.
É importante observar que existem linhas de crédito específicas com taxas e prazos
de pagamento, incluindo ou não carência em função da atividade do projeto e também
da finalidade. Isso significa que a taxa de juros cobrada para aquisição de uma máquina
pode ser diferente da taxa para serviços de obras e terraplanagem e para capital de giro.
74
Além das fontes oficiais, existem outras possibilidades de financiamento de um

projeto:
Capital próprio
• Ações (ordinárias, preferenciais)
• Lucros retidos
• Depreciação acumulada
Capital de terceiros (não participam do risco)
• Debêntures
• Empréstimos
Em caso de capital de terceiros, como capital-anjo, venture capital e private equity
ou demais modalidades de fundos de investimento, a concessão de crédito depende de
algumas variáveis:
• Análise econômico-financeira do projeto.
• Existência de garantias reais.
• Realização, por parte dos empresários, da integralização de parcela preesta-
belecida.
• Existência de previsão de receitas capazes de cobrir custos váriaveis e financei-
ros e ainda gerarem recursos de caixa capazes de retornar ao capital principal.
• Existência de reciprocidade.
Woiler e Samsão (2007) chamam a atenção para os fatores a serem considerados
na seleção das fontes de financiamento:
• Volume total do investimento
• Cronograma de desembolso financeiro
• Compatibilidade: ativo fixo e capital de giro devem ser financiados com
capital próprio ou empréstimos de longo prazo.
• Rendimento: estrutura de financiamento deve ser adequada à rentabilidade
do projeto.
• Controle: do acionista ou financiador dado o grau de endividamento ou tipo
de financiamento.
Costuma-se organizar uma tabela com fontes e uso, a qual subsidiará a constru-
ção da taxa média do custo de projeto.
75
Tabela 6 – Tabela de fontes e usos

Fontes Valor (milhões) % total Tx juros
Lucro retido
Depreciação
Total de recursos próprios
Cartão BNDES
Linha Construction banco privado
Total dos recursos de terceiros
Ativo Valor % sobre total do projeto Tx juros
a. Estudo de mercado
b. Aquisição de imóvel

c. Obras civis
d. Aquisição de equipamentos
e. Aquisição do direito de imagem
Algumas fontes de financiamento:

• Nacionais
• Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).
• Banco do Brasil.
• Caixa Econômica Federal (CEF).
• Bancos Regionais e Estaduais de Desenvolvimento.
• Agência de Financiamento Industrial – Finame S.A. (máquinas e equipamen-
tos) – BNDES.
• Organizações financeiras e não financeiras de microcrédito.
• Bancos privados.
• Bancos cooperativos.
• Banco social.
• Fundos de subvenção financiados pelo Finep.
Os fundos setoriais de Ciência e Tecnologia da Finep são instrumentos de financiamento

de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação. Há 16 fundos setoriais, dos quais 14 são
dedicados a setores específicos e dois a transversais.
76
• Internacionais
• Banco Mundial.
• ONGs.
• Organização das Nações Unidas, por meio do Progama das Nações Unidas
para o Desenvolvimento (Pnud), que trabalha com foco na redução da po-
breza e promoção do desenvolviemento econômico.
Segundo Woiler e Mathias (2007), os custos dos financiamentos apresentam
custos implícitos que, em virtude da magnitude do financiamento, apresentam signifi-
cativa relevância.
Alguns aspectos adicionais devem ser observados na seleção do financiamento:
• Imposto sobre Operações Financeiras (IOF).
• Prazo de utilização e de carência.
• Forma da amortização → prestação.
• Sistema de amortização constante (SAC)
• Juros são calculados pelo saldo devedor e a amortização é constante.
• Sistema francês (Price)
• Amortização e juros são variáveis, mas as parcelas são constantes.
• Sistema americano
• Os juros são pagos em parcelas periódicas e o valor principal de uma única vez.
• Sistema de amortização variável
As parcelas de amortização do principal são contratadas pelas partes, podendo
variar, e o juro é calculado pelo saldo devedor.
3.5 Ponto de equilíbrio

O ponto de equilíbrio, ou Breaking Even Point (BEP), é um conceito vinculado ao
setor econômico em análise. É uma medida estática, mas de grande valia na análise do
projeto, também denominada custo-volume-lucro. Fonseca (2012) faz uma distinção
entre ponto de equilíbrio contábil ou operacional, o econômico e o financeiro. No ponto
de equilíbrio contábil, as receitas equivalem aos custos totais, ou, dito de outra forma, a
da margem de contribuição totaliza o suficiente para cobrir os custos fixos. O ponto de
equilíbrio econômico inclui o custo de oportunidade do capital que financia o projeto. O
ponto de equilíbrio financeiro exclui a depreciação e focaliza sua análise no curto prazo.
77
Quando o projeto envolve a geração de mais de um tipo de produto, faz-se neces-

sário calcular o ponto de equilíbrio múltiplo. Nessa hipótese, uma alternativa bastan-
te eficaz é a utilização da margem de contribuição, que é obtida pela diferença entre o
preço de venda e o custo variável unitário.
Exemplo: estimativa do ponto de equilíbrio

E1 E2 Total
para um mix de produtos
Preço de venda unitário R$ 2,00 R$ 3,00 –
Lucro marginal 40% 50% –

Volume de vendas previsto 50 un. 30 un. 80 un.
% volume de vendas 62,5% 37,5% 100%
CEF do período – – R$ 60,00
60
(0,80 × 50) + (1,50 × 30)
PE un =
80
60
40 +45
PE un = = 56 unidades
80
60
PE valor =
(0,4 × 2,0 ×50) + (0,5 × 3,0 × 30)
(2,0 × 50) + (3,0 × 30)
60
PE valor = = R$ 134,00
85
190
Tabela 7 – Ponto de equilíbrio para mix

Mix de vendas $ Venda
Produto Total % participação PE valor PE unitário
planejado unitária
E1 50*2,0 100,00 52,6% R$ 70,0 R$ 2,0 35 un
E2 30*3,0 90,00 47,4% R$ 64,0 R$ 3,0 21 un
Totais 190,00 100,0% R$ 134,0 56 un

Fonte: WOILER e MATHIAS, 2012. (Adaptado).
78
3.5.1 Aplicação da análise de sensibilidade para o ponto de equilíbrio

A análise de sensibilidade para o ponto de equilíbrio transforma a análise do pon-
to de equilíbrio em uma relação dinâmica, simulando o impacto de alterações isoladas
de variáveis (coeteris paribus) tais como custo de matéria-prima ou tributos, permitin-
do, assim, a percepção do impacto que essas variáveis exercem sobre as decisões de
investimento, antecipando riscos e a construção de alternativas para atenuá-los.
Coeteris paribus é uma condição usada em economia para fazer uma análise de mercado da in-
fluência de um fator sobre outro, sem a alteração das demais variáveis. Um exemplo: o aumen-
to do preço causa uma redução na procura, coeteris paribus. Isto é, mantida a variação na renda
do consumidor.
3.6 Análise econômico-financeira

A análise econômico-financeira busca identificar não apenas a capacidade do projeto
para saldar suas dívidas, mas principalmente sua taxa de lucratividade, de forma a alcançar
a sobrevivência e o desenvolvimento pretendidos pela empresa. A avaliação e a interpreta-
ção da situação econômico-financeira da empresa tomam por base as seguintes variáveis:
• Equilíbrio financeiro;
• Rentabilidade dos capitais;
• Crescimento;
• Risco;
• Valor criado pela gestão.
Utiliza-se para comparar alternativas de investimento entre diferentes projetos
ou, no caso de projeto único, o custo-benefício da inversão. Há ainda a hipótese que se
pretenda estimar o valor de liquidação do projeto.
Além da avaliação quantitativa, baseada em indicadores econômicos, recomen-
da-se a avaliação qualitativa sobre o tipo de tecnologia na qual está assentado o pro-
jeto pari passu, as tendências de mercado, as tendências macro e microeconômicas, a
cultura gerencial da empresa e suas interferências sobre as decisões do projeto.
“Um bom investimento para viver melhor nem sempre é aquele que tem um retorno provisiona-
do, mas sim aquele que, mesmo havendo perdas, você já ganhou por simplesmente ter tentado.”
Lapolli
79
3.7 Startups e suas especificidades de financiamento

Embora startups sejam empresas com maior grau de exposição a riscos, elas re-
presentam uma inovação nas relações econômicas, apresentando-se como alternativa.
Collins (2006), no entanto, chama a atenção para a postura de grandes empresas
em relação à utilização da tecnologia, orientando parte significativa de seus investi-
mentos para a formação de soluções tecnológicas, tanto em projetos internos quanto
em projetos externos, gerando uma base sólida para captação de recursos financeiros
e humanos. Alguns desses recursos financeiros abastecem os fundos de investimentos,
que, por seu turno, fazem a diferença entre uma startup tornar-se um negócio materia-
lizado ou permanecer como projeto, visto que, além do capital, esses fundos fornecem
uma contrapartida de experiência e de conhecimento para os empreendedores.
Além dos fundos de investimentos, as startups podem recorrer ao venture capital,
aos investidores-anjos, aos aceleradores ou às incubadoras. Alguns apresentam programas
a “fundo perdido”, outros exigem contrapartida, que pode ser dada por meio da tecnologia
e mão de obra do empreendedor. Revistas de negócios frequentemente apresentam ranking
de fundos, nacionais e internacionais, dispostos a investir em novos negócios.
O livro A Menina do Vale, como o Empreendedorismo Pode Mudar sua Vida, de Bel Pesce, relata a
história de uma empreendedora que aos 25 anos de idade já passou por grandes empresas no
Vale do Silício e agora comanda um programa voltado a empreendedores. O livro é disponibili-
zado gratuitamente on-line.
É importante lembrar que a avaliação de uma startup não percorre os mesmos

caminhos dos negócios tradicionais. Noronha, Noronha e Leite (2013) defendem a in-
clusão da lógica das opções reais. Spina (2013) sugere a observação de alguns fatores
nessas avaliações:
80
Quadro 8 – Métricas para avaliação econômico-financeira de uma startup

Custo de Aquisição de Nesta avaliação, deve-se comparar quanto a startup gasta para conquistar um
Cliente (CPA) versus Lifetime cliente em relação à receita média gerada por esse cliente enquanto estiver
Value (LTV)/ Valor obtido ativo. O LTV deve ser significativamente maior que o CPA, pois além do custo de
ao longo da sua linha do aquisição de cliente, as receitas do cliente devem cobrir todos os outros custos e
tempo (de operação) despesas da empresa e gerarem lucro.
É uma métrica que avalia o quanto a startup tem capacidade de gerar caixa,
desconsiderando os investimentos efetivados. EBITDA é a sigla em inglês para
EBITDA
“Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização” (Earnings Before
Interest, Taxes, Depreciation and Amortization).
Deve-se medir o crescimento das receitas em proporção ao das despesas. É

Escalabilidade muito importante que as primeiras cresçam em proporção superior às últimas,
pois, caso contrário, o negócio dificilmente atingirá a lucratividade.
Indica quantos potenciais clientes se tornam ativos. Pode ser comparada com
Taxa de conversão médias de mercado para cada segmento para avaliar a aderência do produto/
serviço.

É um indicador muito importante para prestadores de serviço recorrentes. Mostra
Taxa de Churn quantos clientes cancelam o serviço depois de um determinado intervalo de
tempo (normalmente mensal). O valor deve ser o menor possível.
Fonte: SPINA, 2013. (Adaptado).
Segundo Pessoa (2013) e Spina (2013) são avaliadas características individuais do

empreendedor, entre elas sua experiência. Indica, ainda, sua capacidade de execução,
sua postura pronta para ouvir e principalmente demonstrar que sabe do que está fa-
lando, isto é, sabe o que precisa fazer para sua startup sair do projeto para o mercado
com resultados econômicos relevantes.
Assista: Alguns filmes que falam do mercado de investimentos e da luta de uma startup para
encontrar seu mercado:
Startup.com, direção de Jehane Noujaim e Chris Hegedus.
Sem Limites, direção de Neil Burger.
Com o Dinheiro dos Outros, direção de Norman Jewison.
Os Primeiros 20 Milhões, direreção de Mick Jackson.
81
Referências
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cional de Sustentabilidade & Empreendedorismo, Curitiba: UP, 2013.
COLLINS, J. Good to Great: empresas feitas para vencer. Tradução de Maurette
Brandt. Rio de Janeiro: Elsevier; São Paulo: Tecnologia Bancária, 2006.
CORREIA NETO, J. F. Elaboração e Avaliação de Projetos de Investimento: conside-
rando o risco. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
GUITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira. 10. ed. São Paulo: Pearson
Addison Wesley, 2004.
MOTTA, R. da R.; CALÔBA, G. M. Análise e Investimentos: tomada de decisão em
projetos industriais. São Paulo: Atlas, 2002.
NORONHA, J. C.; NORONHA J. C.; LEITE, V. F. Avaliação de Empresas Nascentes
pela Lógica de Opções Reais. São Paulo: FEA/USP. Disponível em: <academia.
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Options_logic_ A _avaliacao_de_empresas_nascentes_pela_logica_de_Opcoes_
Reais>. Acesso em: 16/06/2013.
PESSOA FILHO, C. Como o Evernote ajuda Carlos Pessoa Filho a Gerenciar
Parcerias. Disponível em: <evernote-br.tumblr.com/post/44139507648/como-o-ever-
note-ajuda-carlos-pessoa-filho-a-gerenciar>. Acesso em: 06/06/ 2013.
SANTOS, J. J. Análise de Custos: remodelado com ênfase para sistema de custeio
marginal, relatórios e estudos de casos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
SPINA, C. A. Os indicadores essenciais para medir o sucesso de startups. Revista
Exame. Disponível em: <exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/os-in-
dicadores-essenciais-para-medir-o-sucesso-de-startups>. Acesso em: 16/06/2013.
VASCONCELLOS, M. A. S.; OLIVEIRA, R. G. de; BARBIERI, F. Manual de Microeco-
nomia. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
WOILER, S.; MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, elaboração, análise. São Paulo:
Atlas, 2007.
4 Estimativa de riscos e produção de relatórios
Inicia-se o estudo do risco com o pensamento socrático que faz menção à incer
teza, pois, embora risco e incerteza estejam intimamente ligados, abarcam singulari-
dades que podem influenciar as decisões.
No mercado financeiro é usual, em decorrência do reconhecimento do risco, a
recomendação de ajustar a expectativa de lucro ao risco estimado, ou, ainda, à diversi-
ficação, de forma a minimizar o risco.
“Só sei que nada sei.” Sócrates
4.1 Diferenciando risco de incerteza

O risco é inerente ao investimento, conduzindo-nos ao requerimento de parcelas
de benefício em proporções inversas ao risco que o investimento esteja exposto. Para
determinarmos o percentual dessa parcela, é necessário que seja identificada a proba-
bilidade dessa ocorrência. Para isso, precisamos distinguir risco de incerteza, e o fare-
mos por meio da avaliação de possibilidade e probabilidade:
• Incerteza: para eventos que ocorrem sem regularidade, caracterizados por sua
imprevisibilidade. Reconhecemos a possibilidade de ocorrência de um evento
de forma diferente do que havia sido projetado, mas temos dificuldade de esti-
mar com exatidão se ele ocorrerá ou não.
• Risco: eventos com repetições regulares que permitem mensuração objetiva
da incerteza em relação a eventos desfavoráveis. Essa observação indica a pro-
babilidade de ocorrência ou não. Assim, as decisões estão amparadas por estu-
dos estatísticos probabilísticos.
Considera-se que as chances de êxito de um projeto estão diretamente relacio-
nadas à capacidade de reconhecer e tratar as incertezas de ocorrência de um evento,
bem como ao gerenciamento dos riscos de eventos conhecidos e calculados. O risco
pode ser avaliado sob dois aspectos:
• probabilidade de sua ocorrência;
• extensão ou severidade do efeito indesejável.
“Muitos projetos têm possibilidade de tornarem-se bem-sucedidos.

Mas poucos projetos, provavelmente, se tornarão bem-sucedidos”.
Ênio Pinto
84
É de fundamental importância o reconhecimento desses componentes para que

se possam elaborar alternativas para reduzi-los.
Tomando como exemplo um projeto voltado ao segmento de logística que prevê
a aquisição de uma frota de caminhões, podemos identificar alguns riscos envolvidos:
• roubo de carga;
• danos mecânicos;
• desgaste acelerado de acessórios;
• acidente;
• problemas na rota (acidentes, desvios).
Para cada risco, deve-se estimar a probabilidade de ocorrência e, em seguida,
estimar o impacto ou magnitude do evento.
Qualificação dos riscos por probabilidade X impacto

Alta
probabilidade
Risco alto
Risco moderado
Baixa Risco baixo

probabilidade
Baixo Alto
impacto impacto
Qualificações dos riscos por probabilidade X impacto
A engenharia econômica desenvolveu algumas ferramentas e metodologias de

análise que auxiliam no processo de controle e mitigação dos riscos. Embora a abor-
dagem de problemas ligados à incerteza exija certa sofisticação estatística, as meto-
dologias de análise e mitigação de riscos permitem maior qualidade para o processo
decisório, tanto nas empresas já estabelecidas quanto nos projetos.
Motta (2002) sugere uma metodologia de oito passos para a construção de um
modelo-padrão de tomada de decisão:
1. Estruturação
2. Formação de equipe
85
3. Brainstorm
4. Análise
5. Tomada de decisão
6. Implementação da decisão
7. Análise das consequências – pos post
8. Revisão dos processos
Essa metodologia pode ser adaptada no caso de elaboração de projeto, visto que
algumas das ações sugeridas só ocorrem após a exposição ao risco, e servem para a
elaboração de um padrão de tomada de decisão. De toda forma, os passos de 1 a 5 são
passíveis de aplicação.
PI, dirigido por Darren Aronofsky. Esse filme apresenta Max, um jovem gênio da matemática e
da computação que é tão competente quanto antissocial. Esse adolescente encontra certa re-
gularidade no número PI (3,14...) o que seria capaz de explicar movimentos e prever tendên-
cias nos pregões.
4.1.1 Origem dos riscos

Um projeto é composto de múltiplas etapas e trabalha com dados oriundos de vá-
rias fontes. Por meio desses dados, são construídas perspectivas futuras com base em
estimativas, com o risco de o futuro apresentar um desvio em relação aos dados ob-
servados no passado.
Uma ameaça séria pode fazer com que o projeto seja modificado. Algumas fontes
de risco são controláveis e outras não. Tanto Valeriano (1998) quanto Woiler e Samsão
(2007) reconhecem a existência de duas fontes de riscos, as endógenas e as exógenas.
As fontes endógenas de risco referem-se a eventos internos da empresa, e espe-
ra-se certo grau de controle:
• dados de custos;
• dados de qualidade;
• volume de investimento;
• custos da estrutura administrativa;
• capacidade de reinvestimento.
86
As fontes exógenas de risco estão fora do alcance e da capacidade de influência

dos elaboradores do projeto:
• condições macroeconômicas do segmento, do país ou do mundo;
• estrutura de mercado e o market share;
• disponibilidade de oferta de fatores de produção;
• problemas com a qualidade dos insumos ou do produto gerado;
• grau e ritmo do desenvolvimento tecnológico;
• preferência dos consumidores;
• fatores legais.
Vargas (2003) entende que os riscos possuem várias origens, por isso sugere a uti-
lização do sistema RBS (Risk Breakdown Structure), proposto por Wideman (1992) para
a identificação dos riscos, tomando como base a estrutura analítica do projeto. Esse
sistema é eficiente na medida em que auxilia a visualização das áreas mais expostas a
risco e em quais proporções, facilitando a comunicação e a padronização das ações de
gestão de risco.
Identificação de risco total pelo sistema WBS
Internos Custo Prazos Gerenciais Perda Fluxos

não técnicos de potencial de caixa
Externos Taxas Impactos Impactos Riscos Riscos

previsíveis de câmbio Inflação sociais ambientais operacionais de mercado
Risco total Externos Medidas Efeitos Desastres

imprevisíveis reguladoras colaterais da natureza
Reclamações Reclamações Lei de

Legais contra de terceiros Contratos patentes Licenças
terceiros
Complexidade Riscos Mudanças

Técnicos do projeto Protótipo específicos Performance na tecnologia
da tecnologia
Fonte: VARGAS, 2003.
87
4.1.2 Disposição para aceitar riscos

De acordo com Rabechini Jr. e Carvalho (2009), a percepção de risco é afetada
pelo grau de conhecimento, dificuldade ou facilidade de entendimento do processo
probabilístico, cobertura da mídia, experiências pessoais e grau de ansiedade em rela-
ção ao evento.
Essa conclusão deriva de um estudo, realizado no final da década de 1980, para
avaliar a percepção de risco em cidadãos americanos em relação a trinta eventos. Foi
solicitado a cada entrevistado que considerasse o risco de morte decorrente dessas
atividades. Uma das conclusões foi a diferenciação relativa em função do conhecimen-
to e do histórico anual das fatalidades. O grupo de especialistas apresentava uma per-
cepção mais aguçada em relação ao histórico de fatalidades, ao passo que os leigos
apresentavam percepção moderada. A única inversão se dava no item relacionado à
energia nuclear, para o qual os leigos atribuíram um risco extremamente alto, a des-
peito do histórico relativamente pequeno de fatalidades, enquanto os especialistas
atribuíram a vigésima colocação a essa possibilidade.
A administração do risco envolve quatro fases:
• Identificação;
• Avaliação;
• Análise;
• Eliminação.
As fases do processo de gestão de risco

Identificação Avaliação Análise: quantitativa
da probabilidade da severidade e qualitativa
Eliminação
ou mitigação
Fonte: VARGAS, 2003. (Adaptado).
Para Keelling (2002), os riscos de impactos mais diretos geralmente são identifi-
cados e tratados na fase de investigação do estudo de mercado por meio da elabora-
ção de um plano de gestão de risco. Valeriano (1998) sugere que, de modo geral, esse
plano determine:
88
• como um evento pode ocorrer e qual seu efeito no desempenho, custos e

prazos;
• a probabilidade de um evento ocorrer;
• a severidade sobre seu desempenho, custos e prazos.
Com esses dados, é possível:
• diminuir a probabilidade de riscos;
• jogar com os efeitos sobre desempenho, custos e prazos, de forma a minimizar
os danos;
• decidir aceitar o risco, diante dos resultados globais de desempenho, custos e
prazos que indicam um risco razoável/suportável.
Assista ao filme Mestre dos Mares, o lado mais distante do mundo, dirigido por Peter Weir. Em
meio a uma tempestade, o capitão de um navio precisa escolher entre cuidar dos feridos ou
derrotar o inimigo. Com sangue frio e liderança, considera pontos fracos e fortes, avalia riscos,
alternativas de fuga e o que pode fazer com os recursos disponíveis.
4.2 Métodos de avaliação de risco

A análise de risco é representada pela sequência de conhecer o processo, estrutu-
rar e organizar o conhecimento de especialistas para a resolução dos problemas iden-
tificados. Autores, tais como Ries (2012), Dornelas (2012) e Nobrega e Lima (2010),
que trabalham com o risco em projetos de startups, resolvem essa gestão de risco com
base no processo de validação.
Para os projetos tradicionais, é possível utilizar técnicas que incluem:
• análise de redes de atividades (PERT, CPM);
• árvore de decisão;
• estimativas de valor esperado (por meio da TIR, payback e VPL);
• análise de sensibilidade;
• simulações;
• construções de cenários;
• análise por opções reais.
89
4.2.1 Análise de redes de atividades

O objetivo dessa técnica é isolar atividades e eventos que possam causar demora
significativa e, dessa forma, tornarem-se críticos. Além disso, busca-se estimar os custos
de processo de compressão ou aceleração para reconduzir o projeto a seu ciclo planejado.
4.2.1.1 Diagrama de setas

O diagrama de setas é constituído por atividades e eventos de forma lógica, con-
secutiva e numerada. Para a elaboração de um diagrama de setas é necessário:
• Análise de precedência.
• Identificação de todas as tarefas e atividades em sequência lógica.
• Ordenação das tarefas identificadas.
• Identificar as tarefas que dependem de:
• acontecimentos internos (ou sobre os quais se tem controle);
• quais estão associadas a fatores externos (ou que não se tem controle);
• confirmação de que cada tarefa tem apenas um ou múltiplos elementos pre-
decessores e sucessores.
Diagrama de setas
B
A
1
D
C 4 5 E
H F G
Início 3 6 Fim
I J
7
K
L
2
12 Atividades e 2 Fantasmas
90
4.2.1.2 Diagrama de caminho crítico (PERT)

É um refinamento do diagrama de setas. As técnicas denominadas PERT
(Program Evaluation and Review Technique, técnicas de avaliação e revisão de progra-
mas) e CPM (Critical Path Method, método do caminho crítico) foram desenvolvidas se-
paradamente para gestão e controle de projetos por volta de 1950, porém, a grande
semelhança entre elas fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramen-
te como uma técnica única. Ambas trabalham com o conceito de rede, com a inclusão
de informações sobre duração, datas e atividades críticas.
Em diagramas com poucas tarefas, as datas podem ser representadas acima ou den-
tro do próprio “nó” (figura indicativa do evento). Nos casos em que existem muitas eta-
pas/eventos com diferentes graus de criticidade, é possível incluir um sistema de cores que
identifique o nível de viabilidade.
Diagrama do Caminho Crítico
No diagrama de setas e no de caminho crítico é importante incluir a utilização de

folgas e a indicação de possibilidade de compressão, dado que ambas podem identifi-
car os pontos-chave para ajustar o projeto, como um evento não programado.
Keelling (2002) faz uma seleção de justificativas para reforçar essa percepção.
A folga permite:
• nivelar ou ‘“uniformizar” as necessidades de recursos;
• perceber até que ponto o provisionamento de recursos pode ser adiado para
minimizar custos e uniformizar o fluxo de caixa;
• auxiliar o gerente, na implementação de projetos, a perceber quais atividades
podem ser reprogramadas para compensar o tempo perdido, sem prejuízo para
a data de conclusão final.
91
A compressão permite ao planejador:

• identificar os recursos necessários para reajustar o prazo;
• saber qual o tempo que se dispõe para o reajuste;
• antecipar uma atitude do tomador de decisão em relação à aceitação de riscos.
4.2.2 Árvore de decisões

A árvore de decisões é um método quantitativo probabilístico para a tomada de
decisões. Essa técnica serve para a comparação de riscos e a comparação entre diferen-
tes alternativas. Em virtude da ocorrência ou não de um evento, pode-se traçar cami-
nhos alternativos utilizando custos e valores conhecidos e estimados sob determinadas
condições. As decisões são escolhas conscientes entre alternativas, e os eventos são
ocorrências sobre as quais não se tem controle. Motta e Calôba (2002) sugerem que
dada a multiplicidade de etapas, costuma-se utilizar essa técnica por meio de software
de modelagem, com destaque para @RISK, Risk Veiw e Decision Tools Suite.
A técnica leva em consideração uma mistura de fatos conhecidos (alternativas) e
eventos, probabilidade e avaliação, razão pela qual a garantia da qualidade da decisão
depende de:
• precisão na identificação das informações;
• qualidade dos julgamentos e avaliações individuais;
• fatores de probabilidade;
• atitude do gestor do projeto em aceitar ou não determinados riscos.
O processo decisório pode ser esquematizado conforme abaixo:
Etapas de um processo decisório

Identificação das alternativas
Reavaliação Estimação da probabilidade de cada evento ocorrer (%)

Estimação dos resultados financeiros associados

à ocorrência de cada evento
Fonte: WOILER e MATHIAS, 2007. (Adaptado)
92
Simulando uma árvore de decisão para uma empresa que precisa escolher entre
três opções de produção: vender diretamente, terceirizar os canais de distribuição ou
construir uma combinação, assumir e terceirizar os canais.
Possibilidade de ocorrência de todas as etapas

Aumento do faturamento 40%
Evento
aleatório
Redução do faturamento 15%
Ponto Evento
de decisão aleatório

Evento
aleatório
Fonte: WOILER e MATHIAS, 2007. (Adaptado).
Utiliza-se um símbolo (quadro) para identificar o ponto de decisão no qual a em-

presa tem poder de influenciar sobre a escolha. Na segunda etapa, estima-se qual a pro-
babilidade de cada evento ocorrer, no caso da escolha, identificando-o com um símbolo
(círculo). Na etapa seguinte, determina-se o impacto ou o custo de ocorrência de cada
evento. Admitindo que o projeto em questão irá gerar um produto similar a outros que a
empresa já possui, isso facilitará a utilização compartilhada dos canais de distribuição já
desenvolvidos. A outra opção indica a impossibilidade de compartilhar os canais e a últi-
ma indica que só parte dos canais pode ser compartilhada.
Da combinação do resultado da probabilidade com a intensidade do evento, pode-se
concluir a configuração da árvore e hierarquizar as alternativas, identificando e ordenan-
do as melhores.
Um exemplo é descrito em Keelling (2002 p. 59), que procura identificar os custos re-
lacionados com o atraso em decorrência dos problemas no desenvolvimento. Nesse caso,
estima-se o custo do atraso em R$ 100.000,00 por mês. Os resultados são especulados,
caso o projeto atrase até dez meses. Com base no método do valor esperado, obtém-se o
resultado multiplicando o resultado estimado por sua probabilidade de ocorrência.
Essa possiblidade é contraposta à hipótese de se contratar um especialista ao custo
extraordinário de R$ 50.000,00, o qual conseguiria reduzir o atraso estimado.
93
Árvore de decisão com base na decisão de contratar

ou não um consultor (exemplo numérico)
10 meses 50% $ 1.000.000 x 0,5 = 500.000
8 meses 35% $ 800.000 x 0,35 = 280.000
(a) Eventualidade
5 meses 15% $ 500.000 x 0,15 = 75.000
855.000
Decisão
10 meses 25% $ 1.000.000 x 0,25 = 250.000
8 meses 30% $ 800.000 x 0,30 = 240.000
(b) Eventualidade
5 meses 45% $ 500.000 x 0,45 = 225.000
715.000

$ 50.000 (consultor) 50.000
Fonte: KEELING, 2002. (Adaptado). 765.000
Observações:
• Valor monetário esperado (EMV, em inglês) do resultado = resultado X proba-
bilidade do resultado.
• Valor monetário esperado de uma decisão = somas dos EMVs dos resultados
derivados daquela decisão.
• O cronograma agressivo tem um valor monetário esperado de $ 855.000 e
é "preferido" em relação ao cronograma conservador que apresenta um EMV
de $ 765.000.
• A proposição é considerada sob três períodos possíveis de atraso, 10, 8 e 5 meses.
• Em (a) avalia-se a hipótese de não contratar um consultor.
• Em (b) avalia-se a hipótese de contratar um consultor.
Com a utilização dessa técnica, é possível estabelecer uma combinação entre fa-
tos, probabilidades e oportunidades. Sua eficácia é maior à medida que as variáveis
apresentam melhor qualidade, isto é, menor influência de julgamentos pessoais, máxi-
ma precisão nos levantamentos de probabilidades, relativização da capacidade de as-
sumir riscos, entre outras.
94
Dado o grau de complexidade que essa técnica pode atingir, é possível aplicá-la
com o auxílio de um software de modelagem.
4.2.3 Estimativas de valor esperado

Tomando como base o orçamento de investimento mais a projeção dos valores de
vendas, para a composição das receitas e dos desembolsos para identificar as saídas,
projeta-se um fluxo de caixa, a partir do qual se utiliza uma taxa de juros referencial, que
pode ser a média ponderada dos juros que o projeto irá pagar, e procede-se à atualização
dos fluxos de forma a gerar indicadores que auxiliarão na tomada de decisão.
Normalmente, essa alternativa é utilizada na comparação de dois projetos ou
quanto um projeto pode ser desenvolvido a partir de modificações. Ou, ainda, compa-
rando o resultado da TIR com a TMA.
Em Motta e Calôba (2002) encontramos a seguinte situação: uma empresa preci-
sa escolher entre duas alternativas (a) e (b) com as seguintes projeções:
Opção Investimento Probabilidade de demanda Valor Presente das vendas

30% de baixa 50.000
a. 20.000
70% de alta 15.000
30% de baixa 7.500

b. 5.000
70% de alta 10.000
Utilizando o método do valor esperado obtemos:

VEa = –20.000+(30%×50.000)+(70%×15.000)=5.500
VEb = –5.000+(30%×7.500)+(70%×10.000)=4.250
Nessas condições, a melhor opção é a “a”.
4.2.4 Análise de sensibilidade

A análise de sensibilidade foca na identificação dos impactos advindos de mudan-
ças que eventualmente possam ocorrer em variáveis estratégicas ao longo da implan-
tação do projeto. Uma de suas versões mais comuns é a análise de sensibilidade do
ponto de equilíbrio, na qual são simuladas alterações nos preços dos insumos, no per-
centual dos tributos, no preço dos produtos concorrentes, entre outros.
95
As variáveis que compõem o estudo estão diretamente vinculadas às especificida-

des do projeto, como questões de política econômica ou lançamento de uma inovação
tecnológica, que podem afetar significativamente os resultados planejados.
Vejamos como isso acontece. Supondo um produto com vendas estimadas de
2.500 unidades ao preço de $ 80,00 com as seguintes despesas e custos:
(+) Receita de vendas $ (2.500 x 80) $ 200.000

(–) Custos
Materiais $ 110.000
$ 172.000
Mão de obra e encargos $ 50.000
Despesas indiretas de produção $ 12.000
Lucro bruto $ 28.000

(–) Despesas operacionais
Despesas de vendas $ 5.800 $ 9.800
Despesas administrativas $ 4.000
Lucro operacional $ 18.200
Sabe-se que ponto de equilíbrio em volume de produção é dado pela relação:
Custo fixo
Volume de equilíbrio =
Custo variável
1–
Vendas totais
E cuja estrutura de custos é representada pela tabela a seguir:
Item de custo Variável em $ Fixo em $ Total em $

Materiais 110.000 110.000
Mão de obra 50.000 50.000
Despesa indireta de produção 8.000 4.000 12.000

Despesas de vendas 3.800 2.000 5.800
Despesas administrativas 1.000 3.000 4.000
Total 172.800 9.000 181.800
Substituindo obtemos:
9.000
172.800
1– = $ 64.285,71
200.000
96
Isso indica que precisaremos de uma receita total de $ 64.285,71 para que as re-
ceitas se igualem aos custos e o lucro operacional seja igual a zero. Transformando
essa informação em quantidade, obtemos o ponto de equilíbrio em unidades, isto é:
64.285,71
PE = = 803,57 ≅ 804 unidades
80
A partir da análise de sensibilidade, pode-se simular alterações nos dados informa-

dos. Vamos assumir hipoteticamente que o preço de mercado cairá 8% em virtude do au-
mento da oferta, dada a entrada de novos concorrentes, isso sem que os custos se alterem.
A nova receita estimada será 2.500 x 73,60 = 184.000
9.000
172.800
1– = $ 147.857,14
184.00o
147.857,14
PE = = 2.008,93 ≅ 2009 unidades
8073,80
Essa análise permite afirmar que caso haja redução do preço de venda, sem re-
dução nos custos, será necessário aumentar o volume de vendas para que o resultado
operacional seja igual a zero.
4.2.5 Simulações
Simulação é uma técnica bastante complexa que permite refinar a análise baseada na
árvore de decisões. Geralmente é aplicada em situações que apresentam grande número
de alternativas, permitindo uma avaliação isolada e em cadeia de determinada decisão.
A decisão oscilará em cinco alternativas. Para se estimar o impacto isolado de
cada uma, teremos que realizar dez estimativas, contudo, se necessitamos conhecer o
impacto conjunto, teríamos que realizar 25 = 32 estimativas, considerando a análise em
dois níveis. Entretanto, ela pode ocorrer em três, quatro ou mais níveis, o que tornaria
o processo bastante trabalhoso.
A simulação mais difundida é a simulação de Monte Carlo, desenvolvida a pedido
do governo americano com base em um modelo de amostragem aleatória simples. Ela
simula valores esperados, considerando resultados otimistas, pessimistas e neutros.
Babel, dirigido por Alejandro González Iñárritu. Eventos aparentemente desconectados apre-
sentam uma forte correlação, o que permite fazer uma comparação com as questões de mer-
cado a que as empresas estão expostas.
97
4.2.6 Construção de cenários

Construção de cenários é uma técnica que, sem a pretensão de prever o futuro,
mas de estudar diversas possiblidades, permite, ao cruzar informações técnicas, so-
ciais, ambientais, econômicas e políticas, projetar soluções que reduzam significativa-
mente o grau de exposição ao risco estimado, ou até mesmo criar condições para que
a probabilidade de ocorrência seja significativamente reduzida.
Podemos considerá-la uma alternativa à análise de sensibilidade, estudando con-
juntos de variáveis e oferecendo a perspectiva de análise a partir de alterações si-
multâneas. O exemplo da simulação de Monte Carlo trabalha com a perspectiva de
ambientes ou circunstâncias positivas, negativas e neutras (ou situação mais provável),
também conhecido como caso-base, o qual apresenta probabilidade estatística bas-
tante significativa de ocorrência para viabilizar a construção de três cenários.
Segundo Schwartz (2000, 2003), a ferramenta de análise de cenários permite que
as empresas se preparem e construam soluções para possíveis alterações políticas, so-
ciais, econômicas e tecnológicas.
O livro O Processo da Estratégia, de Henry Mintzberg et al., reúne textos de diversos autores
que acreditam no conhecimento profundo e sistemático para construir ações proativas, levan-
do a situações de risco controlado.
4.2.7 Análise por opções reais

Um projeto pode ser comprometido, caso algumas de suas hipóteses básicas pre-
cisem de alterações drásticas, que não são passíveis de serem incorporadas pelos mé-
todos tradicionais de estimativas de risco.
De forma a suprir essa fragilidade e permitir que o gerente do projeto possa mo-
dificar ou alterar algumas hipóteses, especialmente na situação de existência de inves-
timento irreversível, utiliza-se a opção real. Ignorada pelos métodos tradicionais de
fluxo de caixa, ela pode aumentar significativamente o valor de um projeto ao conside-
rar o valor de se poder alterá-lo em função de novas informações de mercado.
A análise por opções reais, por meio da aplicação de teoria das opções financeiras
a problemas de investimento de capital, complementa os métodos tradicionais de aná-
lise de projetos.
98
Conforme Correia Neto (2008), opções são um contrato que concede, a seu titu-
lar, o direito de comprar ou vender um ativo (ativo-objeto) a um preço pré-fixado (pre-
ço de exercício), numa certa data (opção europeia), ou fora dela, tendo-a como limite
(opção americana). Essa opção, se exercida, será com base em um preço predefinido
no contrato, independente do preço do ativo na data em que for exercido o direito.
Após a data de vencimento, a opção extingue-se. Embora detenha o direito de “fazer
algo”, o titular de uma opção não precisa exercê-la (comprar ou vender).
Assaf Neto (2008) explica que uma opção de compra (call) dá ao seu titular (o
comprador da opção) o direito de comprar o ativo-objeto a um preço predeterminado
(preço de exercício), na data de vencimento ou antes dela. A opção de venda (put) dá a
seu titular o direito de vender o ativo-objeto na data de vencimento, ou antes dela, por
um preço predeterminado (preço de exercício).
O prêmio, ou valor do contrato de opção, é influenciado por vários fatores, que
podem ser divididos em dois conjuntos:
1º. Refere-se às características contratuais, como o preço de exercício e a data de vencimento.

Determinam o preço de uma opção que corresponde às características do ativo-objeto e do
2º. mercado, como preço do ativo-objeto, taxa de juros, volatilidade do preço do ativo-objeto. No caso
do ativo-objeto ser uma ação, os dividendos em ações influenciam no prêmio da opção de ação.
Assaf Neto (2008) afirma que uma opção é um ativo derivativo, cujo valor deriva do
preço de outro ativo (ativo-objeto). A avaliação de opções consiste numa avaliação neu-
tra ao risco, e a taxa de juros utilizada na precificação de opções é a taxa de juros livre
de risco. “A avaliação livre de risco supõe que os investidores estejam livres de risco. Isso
significa que as preferências de risco dos investidores não influenciam o valor de uma op-
ção de ação, quando expresso como uma função do preço da ação” (ASSAF NETO, 2008
p. 263). Um resultado importante da avaliação livre de risco é que a taxa de juro livre de
risco é a taxa de desconto apropriada para qualquer fluxo de caixa esperado no futuro.
Meireles (2013) sugere que o termo opções reais foi utilizado para destacar que
as oportunidades de expansão de uma empresa (novos investimentos) são análogas às
opções de compra e são negociadas no mercado financeiro. Isso deu início a essa nova
abordagem para a análise de investimentos, que faz uma analogia entre uma opção fi-
nanceira e um projeto de investimento.
99
Um projeto de investimento pode ser visto como um conjunto de opções reais.

Entre as opções reais, comuns em muitos projetos de investimento, podem ser cita-
das as opções de adiar o investimento, cancelar novas etapas do investimento, alterar
a escala de produção (expandir, contrair, fechar temporariamente, reiniciar), abando-
nar pelo valor, alterar usos (entradas e saídas) e opções de crescimento.
Monteiro (2003) afirma que a empresa tomará decisões de investimento e deci-
sões operacionais com relação a um projeto durante toda a vida dele. Inclusive de adiar
o investimento. Essa opção importante não deve ser desconsiderada ao avaliar um
projeto de investimento.
A maioria das opções reais é influenciada pela incerteza referente ao preço dos
produtos da empresa, pela demanda por esses produtos e pelas taxas de juros (cus-
to do capital), que afetam o valor presente do projeto e a volatilidade dos indicado-
res macroeconômicos. Segundo Monteiro (2003), as opções reais, que são movidas por
múltiplas fontes de incerteza, são denominadas opções arco-íris. A exploração e a pro-
dução, a pesquisa e o desenvolvimento e o desenvolvimento de novos produtos são
exemplos de opções compostas, do tipo arco-íris.
A árvore de decisão é um método comprovado para tentar captar o valor da flexi-
bilidade. Entretanto, de modo geral, a árvore de decisão apresentará resultados incorre-
tos, uma vez que pressupõe uma taxa de desconto constante ao longo de toda a árvore
de eventos, ao passo que o risco do fluxo de caixa varia a cada nó da árvore de eventos.
Copeland e Antikarov (2001) explicam que a teoria de opções reais pode ser vista como
uma versão especial, economicamente correta, da árvore de decisão.
Monteiro (2003 p. 121) adverte que no método de avaliação por opções reais en-
tende-se que o gestor do projeto pode adiar o investimento até que as condições de
mercado tornem-se mais favoráveis, expandir o projeto para tirar proveito de condições
favoráveis, alterar a escala de produção (expandir, contrair, fechar temporariamente, rei-
niciar), abandonar o projeto pelo seu valor residual. Todas essas alternativas, que a ge-
rência possui com relação a um projeto de investimento, são exemplos de opções reais.
O grau de importância de uma opção real em relação à outra depende das carac-
terísticas do projeto a ser analisado, bem como do ambiente em que a empresa atua.
Para alguns projetos, a opção de adiar o investimento pode ser a mais importante,
como no caso de exploração de recursos naturais. Para outros projetos, a capacidade
de alterar usos pode ser mais relevante, como no caso de um equipamento que utilize
tanto energia elétrica quanto gás natural.
Meireles (2013) evidencia que muitos dos trabalhos relacionados à aplicação da teo-
ria de opções reais procuram identificar um ativo negociado no mercado financeiro que
seja altamente correlacionado com o projeto de investimento a ser analisado. Desse
100
modo, a aplicação da teoria de opções reais apresenta um maior desenvolvimento em

áreas cujos projetos de investimento estão relacionados a preços de commodities, como
o petróleo, uma vez que as informações sobre esses ativos são facilmente observáveis no
mercado financeiro.
Contudo, para poucos projetos de investimento é possível identificar um ativo ne-
gociado no mercado financeiro com o qual possua correlação forte e clara. Mesmo que
esse ativo possa ser identificado, o preço não é o único fator que tem influência sobre
o projeto, muito menos consiste na única variável que afeta seu valor, o qual é influen-
ciado por vários fatores, e nem sempre as informações a respeito podem ser encontra-
das em mercados financeiros.
Para calcular o valor de uma opção, um dos dados necessários, entre outros, é a
volatilidade do preço do ativo subjacente. Em lugar de procurar um ativo no merca-
do financeiro, Copeland e Antikarov (2001) sugerem que o valor presente do próprio
projeto, sem flexibilidade, seja utilizado como o ativo-objeto, sujeito a risco. “O Valor
Presente Líquido (VPL) dos fluxos de caixa do projeto, sem flexibilidade (isto é, o VPL
tradicional) é a melhor estimativa não tendenciosa do valor de mercado do projeto, se
este fosse um ativo negociado” (COPELAND; ANTIKAROV, 2001, p. 96).
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Com base nessa hipótese, é possível avaliar opções reais relativas a qualquer ati-
vo real, para o qual seja possível estimar o VPL tradicional. Assim, é necessário estimar
a volatilidade do valor do projeto. No entanto, os parâmetros necessários para a ava-
liação de uma opção real (variações nos preços dos produtos, nos preços dos insumos,
na demanda) não podem ser encontrados com a mesma facilidade que as informações
obtidas a partir do mercado financeiro. Dessa maneira, estimar a volatilidade do valor
presente de um projeto consiste em uma dificuldade da aplicação de opções reais.
101
Copeland e Antikarov estimam que para a distribuição de probabilidade dos re-

tornos do projeto de investimento pode ser utilizada a simulação de Monte Carlo. Uma
vez sintetizada a distribuição de probabilidade, obtém-se o desvio-padrão correspon-
dente. “A simulação de Monte Carlo é simples de utilizar e pode modelar as correla-
ções cruzadas entre diversas variáveis, como preço e quantidade, e as propriedades de
séries temporais, como reversão à média” (COPELAND; ANTIKAROV, 2001, p. 245).
Correia Neto (2009) afirma que a literatura indica ser possível, desse modo, estimar
uma medida consolidada da volatilidade de uma árvore de eventos embasada no valor
do projeto. O termo consolidada é utilizado porque o resultado é uma única estimativa
de volatilidade gerada a partir das muitas incertezas que a compõem (como incerteza de
preço, custo, quantidade). Difere-se, assim, da volatilidade histórica, obtida a partir de
uma série histórica, e da volatilidade implícita, obtida a partir do mercado financeiro.
Monteiro (2003), citando Copeland e Antikarov (2001), afirma que é necessária,
então, a amostragem de incertezas causais, estimativa de seu efeito conjunto sobre
o valor do projeto, por meio da simulação de Monte Carlo, e da volatilidade das varia-
ções percentuais do valor. A estimativa consolidada da volatilidade e o valor presen-
te do projeto são utilizados para montar uma árvore de eventos e o próprio projeto é
adequado ao uso como ativo-objeto sujeito a risco, do qual depende a análise de op-
ções reais. Esse procedimento funciona tanto se as incertezas causais (como preço e
quantidade) apresentarem comportamento autorregressivo, quanto se estas apresen-
tarem correlações cruzadas entre si. Os modernos programas computacionais, que
realizam simulação de Monte Carlo, são capazes de modelar essas características.
Correia Neto (2008) destaca que, para que a utilização da opção sobre um ativo
incorpore valor adicional, é necessário:
• condição de incerteza;
• flexibilidade de gestão;
• divisão do projeto em estágios.
As influências internas e externas não permitem a antecipação de todos os fato-
res que determinam variações no comportamento do projeto e influenciam seu valor.
Essa incerteza o torna mais arriscado e propenso a perdas. Contudo, a abordagem de
opções reais controla esse fluxo de instabilidade ao permitir a incorporação do valor
adicional ao projeto. Segundo Correia Neto (2008), isso ocorre porque, em situações
nas quais o valor do projeto não é atrativo, a opção pode não ser exercida. Em outras
situações, o exercício da opção pode trazer ganhos potencialmente superiores.
Ao contrário de outros métodos, a abordagem de opções reais leva em considera-
ção a flexibilidade do gestor, sem a qual não se pode optar por exercer ou não opções,
invalidando a proposta.
102
As opções reais aplicam-se especialmente em projetos que, ao serem divididos

em etapas, podem ser interrompidos sem um custo adicional e sem risco de perda das
etapas anteriores.
De forma sintética, podemos afirmar que a metodologia de opções reais pode ser
usada para avaliar decisões contingenciais, que são tomadas ao longo da execução do
projeto, à medida que novas informações surgem e incertezas são mitigadas.
4.3 Gestão de riscos
© ratch0013 / / Fotolia
Uma vez identificados os riscos a que o projeto está exposto, recomenda-se uma
ação para mitigá-los, ou seja, reduzir sua probabilidade de ocorrência ou seu impacto.
A gestão de risco é aplicável em todos os níveis e setores de um projeto. De modo
geral, conforme indicado em Valeriano (1998), deverá determinar:
• como um evento pode ocorrer e seus efeitos no desempenho, custos e prazos;
• a probabilidade de o evento ocorrer; e
• a severidade sobre custos e prazos.
De posse dessas informações, o gerente do projeto deverá, juntamente com a equipe:
• procurar diminuir a probabilidade de ocorrência;
• jogar com os efeitos sobre o desempenho, custos e prazos de forma a minimizar os
danos; e decidir aceitar o risco resultante como razoável.
103
4.4 Relatórios gerenciais

Os relatórios gerenciais são utilizados para simplificar o acesso às informações
do projeto, além de servirem como base para a tomada de decisão.
Ao longo do projeto, é possível elaborar relatórios de cada etapa. Contudo, é im-
prescindível a apresentação de sumário executivo e relatório de considerações gerais,
nos quais são apresentadas as conclusões obtidas através do projeto.
“Conceber um bom produto é o primeiro passo, os seguintes virão após você convencer e
envolver os demais atores, deixando claro o que cada um tem a ganhar.”
A. Broch
4.4.1 Sumário executivo

O sumário do plano de negócios irá apresentar a ideia, que é sua primeira e, talvez,
única oportunidade de discutir com os demais envolvidos no projeto, cada um com um
objetivo e olhar específico. Isso imprime uma importância vital ao sumário, tanto que
se recomenda escrevê-lo somente após a conclusão de todo o projeto, de forma a evi-
denciar cada seção, facilitando o acesso à informação, estimulando o leitor e aguçando
seu interesse pelo projeto.
Nem sempre as pessoas às quais o empreendedor encaminha suas ideias de negó-
cio estão predispostas a ler uma proposta muito detalhada e suntuosa, acompanhada por
uma série de documentos complementares e referências. Pode até ser que elas deem uma
olhada superficial, mas as chances aumentam quando a leitura é fácil, simples, direta.
Muitos possíveis parceiros ou financiadores do seu projeto recebem, diariamente,
dezenas de planos. Portanto, é preciso capturar sua atenção. Lembre-se de que, na pri-
meira peneira, você precisa disputar a atenção do leitor com vários outros documentos.
Como fazer isso? Hashimoto (2010) alerta:
Tem gente que apela para tipo e tamanho de fontes, papel colorido, floreados e decorações
na capa, entre outros artifícios que, honestamente, não mais influenciam o selecionador.
Tem gente, entretanto, que faz um bom resumo do plano, um atrativo sumário executivo.
104
Portanto, o sumário executivo deve funcionar como resumo, uma coletânea dos
pontos fundamentais do plano de negócios, sobretudo aqueles que o empreendedor
sabe que vão chamar a atenção do interlocutor que almeja atingir. Não existindo um
formato padrão predefinido, sugerem-se algumas premissas que podem aumentar a
visibilidade do projeto:
• procure ser objetivo, vá direto ao ponto, se o leitor sentir necessidade ele irá à
seção específica, que detalha o tema. Nessa etapa:
• apresente uma breve descrição do modelo de negócio;
• indique o retorno projetado sobre o investimento;
• destaque a oportunidade identificada;
• identifique os pontos fortes do projeto;
• destaque o caminho estratégico escolhido;
• se for o caso, chame a atenção para a competência dos sócios.
Dornelas (2012, p. 133) sugere que, antes da elaboração do sumário executivo,
sejam respondidas algumas perguntas:
• Qual o propósito do seu plano?
• O que você está apresentando?
• O que é sua empresa?
• Qual o seu produto/serviço?
• Onde sua empresa será localizada?
• Onde está seu mercado/cliente?
• Por que você precisa de recursos de terceiros?
• Como esse recurso será empregado no negócio?
• Como está a saúde financeira do seu negócio?
• Como está o crescimento da sua empresa?
• Como se dará o retorno do seu investimento?
• Quando o negócio foi criado?
• Quando você precisará dispor do recurso requisitado?
• Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?
105
O sumário executivo é um documento que integra o projeto, sendo apresentado

nas páginas iniciais. Contudo, você pode fazê-lo de forma que ele seja disponibilizado
separadamente, e fornecido para chamar a atenção dos que, definitivamente, podem
fazer a diferença nessa etapa de transposição do projeto para a ação. Além disso, tam-
bém servirá como roteiro para sua apresentação oral.
4.4.2 Considerações gerais

Nesse relatório são apresentados os resultados gerais do projeto, confirmando
sua exequibilidade, chamando a atenção para a atualidade e para o mercado do produ-
to ou serviço. Deve-se fortalecer a ideia que foi construída desde o sumário executivo
e mostrar que o projeto está bem estruturado e ancorado em bases sustentáveis.
Lakatos (2010) adverte que ele deve ser redigido de forma direta e objetiva, in-
cluindo, além das conclusões, perspectivas para a expansão do projeto, sem a introdu-
ção de novas informações.
Deve-se apresentar a análise dos resultados mais importantes e, sempre que pos-
sível, compará-los com dados já existentes na bibliografia.
Posterior a esse relatório, caso necessário, podem ser adicionados os anexos.
106
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Superintendente Prof. Paulo Arns da Cunha
Reitor Prof. José Pio Martins
Pró-Reitora Acadêmica Profa. Márcia Teixeira Sebastiani
Diretor de EAD Prof. Carlos Longo
Gerente Editorial e de Tutoria Profa. Manoela Pierina Tagliaferro
Gerente de Metodologia Profa. Dinamara Pereira Machado
Autoria Profa. Angela Broch
Supervisão de Josiane Cristina Rabac Stahl
Desenvolvimento de Conteúdo
Análise de Conteúdo Francine Ozaki
Análise de Qualidade Betina Dias Ferreira
Edição de Texto Ignácio Dotto Neto
Design Instrucional Pâmella de Carvalho Stadler
Layout de Capa Valdir de Oliveira
Imagem de Capa Juliano Henrique
Edição de Arte Denis Kaio Tanaami
Diagramação Janaina Benato Siqueira, Regiane Rosa, Solange
Souza Mendes e Vanessa Trevisan Marcon
Design Gráfico Regiane Rosa
Estágio de Design Gráfico Bernardo Beghetto e Willian Batista
Revisão Ana Luísa Pereira, Caroline Chaves de França,
Marilene Christine Costa Gonçalves
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autora, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autora a emissão de conceitos. Nenhuma parte

desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos
direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
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1.4 Etapas de um projeto

Design Gráfico: Regiane Rosa

Relações entre as etapas do projeto

Aspectos micro e Aspectos

1.5 Estudo de mercado

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Design Gráfico: Willian Batista

1.5.1 Aspectos macroeconômicos

1.5.1.2 Variáveis que afetam o projeto

• Legislação aduaneira e blocos econômicos e de livre-comércio

• Questões ambientais e custos de fatores de produção

1.5.2 Aspectos microeconômicos

A lei da demanda estabelece que a disposição do indivíduo em pagar por um bem

Design Gráfico: Regiane Rosa

O eixo horizontal representa a quantidade e o eixo

Conforme Vasconcellos (2011), a economia fala em “bem normal” para indicar a

1.5.2.2 Estruturas de mercado consumidor e fornecedor

(a) concorrência perfeita, com um grande número de empresas, produtos homogêneos

Outra variável a ser observada é a existência de barreiras de entrada ou saída do

1.5.2.3 Ciclo de vida do produto

Na fase de crescimento, a demanda desenvolve-se mais rapidamente que na fase

1.5.2.4 Grau de elasticidade

EpD = Variação percentual na quantidade de demanda q0-q1 devido à variação percentual

| – 1,2 | = 1,2 > 1

A demanda desse produto é bastante sensível à variação de preços, um aumento

Receita0 = Preço0 × Quantidade0

Receita1 = Preço1 × Quantidade1

Design Gráfico: Regiane Rosa

1.5.2.5 Etapas do estudo de mercado

a) Produção Nacional, a) Usos e especificações • Características técnicas, vida útil

Análise dos antecedentes e projeção das tendências

Análise de correlações simples

Fonte: HOLANDA, 1975. (Adaptado).

1.6 Decisão de iniciar um projeto: Go/No Go

A história da humanidade mostra exemplos de tomadas de decisão, baseadas em

• Procura de alternativas de solução;

1.6.1 Análise quantitativa e tomada de decisão

1.6.1.1 A análise SWOT na tomada de decisão

Design Gráfico: Regiane Rosa

Oliveira (2004) apresenta algumas sugestões para o uso da técnica SWOT:

Design Gráfico: Regiane Rosa

Quando iniciamos a elaboração de um projeto, devemos ter clareza sobre: