EE PO T07 C04 188 Estrategia Empresarial 020614 RRV2 VF PDF

Estratégia
EmprEsarial
Angela Salvadori
Ícones de interatividade
Afirmação Curiosidade
Assista
Dicas
Biografia
Esclarecimento
Conceito
Contexto Exemplo
Sumário
Apresentação ................................................................................................................... 5
A autora ........................................................................................................................... 6
Capítulo 1
A história dos conceitos de estratégia e sua incorporação
à administração de empresas .......................................................................................... 7
1.1 Noção de administração e sua relação com planejamento ...................................... 7
1.2 Conceitos de estratégia e planejamento estratégico .............................................. 19
1.3 Evolução dos desafios da administração ................................................................ 27
Referências ..................................................................................................................... 35
Capítulo 2
Principais abordagens das estratégias empresariais .................................................... 37
2.1 Escola de design, planejamento, posicionamento, empreendedora,
cognitiva, de aprendizado, poder, cultura, ambiental e de configuração .................... 37
2.2 Escola do design ...................................................................................................... 39
2.3 A escola do planejamento ...................................................................................... 40
2.4 A escola do posicionamento ................................................................................... 40
2.5 Escola empreendedora ............................................................................................ 41
2.6 A escola cognitiva ................................................................................................... 42
2.7 A escola do aprendizado ......................................................................................... 43
2.8 A escola do poder ................................................................................................... 44
2.9 A escola cultural ...................................................................................................... 45
2.10 A escola ambiental ............................................................................................... 46
2.11 A escola de configuração ...................................................................................... 47
2.12 5Ps: a estratégia como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva .............. 48
2.13 Estratégia do oceano vermelho e do oceano azul ................................................ 52
2.14 Estratégia do oceano azul em empresas brasileiras ................................................... 62
2.15 As forças competitivas .......................................................................................... 64
Referências .................................................................................................................... 65
Capítulo 3
A metodologia do planejamento estratégico nas empresas ........................................ 67
3.1 Diagnóstico estratégico ........................................................................................... 67
3.2 Visão, missão e valores da empresa ........................................................................ 75
3.2.1 Visão ................................................................................................................................................................... 76
3.2.2 Missão ................................................................................................................................................................ 77
3.2.3 Valores da empresa ............................................................................................................................................ 82
Referências .................................................................................................................... 88
Capítulo 4
Análise de cenários: ambiente externo e ambiente interno ........................................ 89
4.1 As competências essenciais .................................................................................... 89
4.2 As fontes das competências .................................................................................... 99
4.3 A matriz SWOT ...................................................................................................... 102
4.4 Vantagens competitivas ........................................................................................ 105
4.5 Modelo Porter ........................................................................................................ 111
Referências ................................................................................................................... 117
Apresentação
Conhecer níveis e tipos de estratégias e suas formulações, bem como discutir sua
utilização visando à competitividade empresarial, é um dos objetivos da administração
nos tempos atuais. Diante disso, o presente livro apresenta um dos temas mais atraen-
tes e importantes da administração moderna: estratégia empresarial. Este texto foi
escrito de forma instigante e trabalha, de modo breve, conceitos teóricos. Além disso,
traz diversos exemplos práticos que ilustram, com clareza, estratégias abordadas por
empresas importantes e representativas no cenário nacional e internacional.
A autora
Angela Salvadori é Mestre em Educação pela Universidade Tuiuti do Paraná –
UTP (2007) e Graduada em Administração pela Universidade Tecnológica Federal do
Paraná – UTFPR (2002). Atua como professora de ensino superior e trabalha na área de
administração de condomínios.
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/8188688964295460>
Dedico este texto a todos os

estudantes que têm seu inte-
resse renovado no saber, após
cada nova descoberta.
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resul-
tado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada
vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo
nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...”
Sun Tzu, em A arte da guerra
1 A história dos conceitos de estratégia e sua incorporação

à administração de empresas
Este texto tem por objetivo apresentar a evolução conceitual do planejamento
estratégico no decorrer da história, suas descobertas e, principalmente, sua incorpora-
ção na administração de negócios.
1.1 Noção de administração e sua relação com planejamento

Apesar de nosso foco central ser o Planejamento Estratégico, não podemos ini-
ciar uma explicação sobre conceitos sem analisarmos o que está acima desse item: a
Administração. Por isso, é importante compreender, por meio de uma breve organiza-
ção histórica, como e quando essas duas disciplinas surgem e em que aspectos elas se
inter-relacionam, tanto conceitualmente quanto na prática.
Design Gráfico: Juliano Henrique
Nos livros de história que retratam e relatam a forma como a humanidade vivia, é
possível perceber que os princípios administrativos, mesmo que caseiros e amadores,
permitiram ao homem a construção de sua identidade durante os tempos. Conceitos
como planejamento, organização e controle estão presentes em épocas e locais distin-
tos, como nas antigas civilizações, nas guerras, nas religiões e na filosofia. As teorias
que foram escritas a respeito levaram em consideração a forma com que os homens,
historicamente, organizaram-se e evoluíram.
Estratégia Empresarial
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O estudo da administração como método científico é recen-

te. Os primeiros debates teóricos surgiram com Frederick Taylor,
entre o final do século XIX e início do século XX. Nessa época,

foram publicados os primeiros livros sobre administração, de au-
toria de Taylor: Administração de oficinas (1903) e Os princípios da
administração científica (1911). Esses trabalhos divulgaram a apli-
cação de princípios e técnicas de administração na gestão das fá-
bricas. Essa é a fase da chamada Revolução Industrial.
Essas obras ainda hoje permanecem no cenário teórico da administração. Conti-
nuam sendo muito estudadas, analisadas e criticadas e, por isso, são consideradas um
marco para a administração, pois representam um divisor entre a antiguidade e a mo-
dernidade nessa ciência.
Além de Taylor, outros especialistas se destacaram nesse período, especialmente
na área de processos e técnicas de produção, como Ford, Fayol e Gantt. Os trabalhos
gerados por eles foram marcantes e influenciaram o desenvolvimento dos processos
industriais na primeira metade do século XX.
Por outro lado, outro precursor de relevância acadêmica, mas com um enfoque dis-
tinto da proposta de Taylor, foi Henri Fayol, que publicou o livro Administração industrial
(1916). A sua obra defende a ideia de que, com previsão científica e métodos adequados de
gerência, é inevitável conseguir resultados satisfatórios nas organizações.
Fayol se diferencia de Taylor porque focou a estrutura de
uma empresa, distinguindo seis funções básicas. A principal delas
é a função administrativa, definida como aquela que coordena e
integra as demais atividades da empresa. As demais funções são:
• técnicas: produção de bens e/ou serviços;
• comerciais: compras e vendas;
• financeiras: gestão de capitais financeiros;
• segurança: proteção e preservação de bens e pessoas;
• contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
Atualmente, essa terminologia foi substituída por áreas da administração. Algu-
mas funções foram também substituídas por outras (como as técnicas, que hoje são
conhecidas por área de produção, manufatura ou operações, e as comerciais, conheci-
das como área de vendas e/ou marketing). Outras passaram para um nível inferior na
estrutura organizacional (como a função de segurança, subordinada à área administra-
tiva) e surgiram as áreas de gestão de pessoas e logística.
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Independentemente das mudanças decorrentes da obra de Fayol, o cerne de sua

obra é a definição da função administrativa, fundamentada na visão funcional do ges-
tor. Desse modo, administrar ou gerenciar refere-se à prática de cinco funções. São
elas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
A realização dessas funções forma o processo administrativo, que é inerente ao
trabalho de qualquer administrador, independentemente de seu nível de autoridade e
área de atuação.
Além disso, Fayol também apresentou 14 princípios ge-
rais da administração, que representaram orientações para o
Prever
comportamento do administrador. Entre eles, estão o respeito
à disciplina, a adoção da ideia da unidade de comando, a cen-
tralização e a cadeia escalar. O que diferencia o trabalho de
Organizar
Fayol do de Taylor, no que se refere à noção de gestão, é o en-
foque em ambientes distintos na organização para propor uma
definição de administração. Enquanto Taylor centralizou sua
Comandar
análise nas operações do chão de fábrica, Fayol propôs um mé-
todo científico de trabalho com base nas operações centrais de
uma empresa.
Coordenar
Provavelmente, os diferentes pontos de partida dos de-
bates levantados por tais autores justificam suas escolhas por

melhores métodos de administração. Para Taylor, uma ad-
Controlar
ministração descentralizada seria mais eficiente. Essa visão é
contrária à de Fayol, que defendia a administração centraliza-
da, expressa nos princípios da cadeia escalar, da centralização
e da unidade de comando, para evitar a dupla subordinação. O trabalho desses autores
é relevante porque eles foram os pioneiros em definir planejamento como elemento
central da administração.
Nessa época, a noção de planejamento, de acordo com Fayol, era visualizar o fu-
turo e traçar um programa de ação. Posteriormente, essa noção será questionada por
outros teóricos, principalmente no que se refere aos métodos e às técnicas propostas
para melhores resultados. Tais questionamentos incorporaram as dimensões humana,
ambiental (do ambiente externo) e tecnológica em outras perspectivas decorrentes da
necessidade de responder aos desafios impostos por mudanças políticas, econômicas,
tecnológicas, sociais e culturais.
A dimensão humana foi incorporada no conceito de administração durante as dé-
cadas de 1930 e 1950, nos Estados Unidos. O primeiro período se fundamentou nos es-
tudos da psicologia do trabalho. Havia uma preocupação, nessa área, com a análise do
trabalho e com a adaptação do trabalhador ao trabalho e vice-versa.
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A psicologia industrial possibilitou o questionamento do tratamento dado ao pa-

pel do homem e a sua participação para o alcance de melhores resultados pela admi-
nistração científica e pela teoria clássica. Esse questionamento também decorreu dos
problemas econômicos (crise da Bolsa de Valores, em 1929), das mudanças nos focos
políticos (maior interação do Estado na economia), além de alterações sociais e tecno-
lógicas, que contribuíram para novas abordagens do estudo da administração.
© jorgophotography / / Fotolia. (Adaptado).

Todos esses fatores fizeram com que a exigência por maior eficácia nas indústrias
crescesse. Nesse cenário, as pesquisas acadêmicas e empresariais (a principal é deno-
minada experiência de Hawthorne, de 1927-1932) foram expressivas para trazer novas
concepções sobre a administração. As principais conclusões dessa experiência resulta-
ram nas seguintes ideias:
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© apops / / Fotolia
O nível de produção resulta da integração social, Relevância dos grupos informais e das relações
comportamento do trabalhador depende do grupo humanas, importância do conteúdo do cargo e
em que está inserido (comportamento social ênfase nos aspectos emocionais.
do trabalhador), o trabalhador é condicionado a
recompensas e sanções sociais.
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Tais ideias modificaram as formas de gerenciar as pessoas, os fatores de motivação

e as estruturas organizacionais. A forma de gestão passou a buscar o estabelecimento
de melhores relacionamentos humanos nas atividades laborais. As recompensas sociais
foram inseridas como fatores de estímulo e as estruturas organizacionais passaram a
considerar também as formas integrada e colaborativa de trabalho.
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Tais perspectivas serão mais aprofundadas na década de 1950, com a abordagem
behaviorista ou comportamental, por priorizar os estudos das pessoas no contexto or-
ganizacional. Essa abordagem aprofunda o estudo:
i) dos estilos de administração ou formas de gerenciar as pessoas (do autocrático
ao democrático);
ii) do processo decisório, pois entende que o gestor está dentro de uma raciona-
lidade limitada. Portanto, ele é capaz de tomar as melhores decisões e não so-
luções ótimas, dada a escassez de seus recursos;
iii) dos conflitos como aspecto comum no ambiente das organizações e necessá-
rio para os processos de mudanças;
iv) das relações intergrupais, quer seja de grupos intraorganizacionais, quer seja
de grupos interorganizacionais.
A dimensão ambiental também se consolidou no estudo da administração, a partir
da década de 1950, sob diversas abordagens teóricas: estrutural, comportamental, sistê-
mica e contingencial. Os estruturalistas fundamentaram-se na sociologia organizacional
ao focar a interdependência das organizações na sociedade, a relevância dos aspectos
formais e informais dentro das organizações e os diferentes tipos de organizações. Eles
foram os pioneiros a destacar as forças do ambiente externo como fatores relevantes a
serem considerados no planejamento e na administração das organizações.
Essa abordagem é vista como um período de transição para a abordagem sistê-
mica. Nesta, o conceito de organização é aprofundado e entendido como um siste-
ma aberto e dependente do ambiente externo, o qual se revela como o promotor de
mudanças nesse mesmo ambiente. Na abordagem sistêmica, discutem-se as princi-
pais características de uma organização vista como sistema aberto. Podemos perceber
a capacidade de modificar a estrutura e os sistemas comportamentais (concepção do
modelo sociotécnico) para nos adaptarmos às mudanças ambientais.
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No entanto, é com a abordagem contingencial que a organização vista como um

sistema aberto será estudada sob novas perspectivas. Pesquisadores dessa aborda-
gem (Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence) mostram que as organizações
são condicionadas pelos seus ambientes para definir as estratégias e estruturas mais
adequadas, existindo uma relação contingencial dessas variáveis. Nesse caso, eles re-
jeitam os princípios universais e definitivos de gestão, mostrando que a prática de ad-
ministração é situacional e circunstancial (GHEMAWAT, 2000).
A abordagem contingencial também discute a dimensão tecnológica no estudo
da administração. A organização é vista como um meio para utilizar a tecnologia de
forma racional. Para alguns autores, a tecnologia é vista como uma variável indepen-
dente, que determina a estrutura e o comportamento das organizações. A crítica que
se faz é que a organização também pode modificar a tecnologia a partir de seus planos
e ações estratégicas e, nesse caso, como a tecnologia se torna uma variável dependen-
te da estratégia organizacional, ela deve ser vista simultaneamente como uma variável
endógena e exógena à organização.
Para compreender a mudança dos enfoques dados à administração, leia A história da administra-
ção, de João Bosco Lodi (Pioneira: São Paulo, 1971), e também Os bruxos da administração, de John
Micklethwait e Adrian Woodldridge (Campus: Rio de Janeiro, 1998).
A empresa brasileira São Paulo Alpargatas, detentora da marca Havaianas, mos-

trou ser capaz de modificar a imagem de seu produto para se manter no mercado. Na
década de 1990, a organização implementou várias ações para modificar a imagem
das sandálias Havaianas: de produto popular, as sandálias passaram a ser tendência.
Nesse caso, a empresa mostra a importância de se ajustar constantemente às especifi-
cidades do mercado. Além disso, revelou-se o papel ativo da organização ao ser capaz
de modificar sua tecnologia, o que mostra seu caráter endógeno.
O caso das sandálias Havaianas mostra como uma empresa pode modificar a
imagem de seu produto para melhorar os resultados financeiros. O produto é fabrica-
do pela empresa São Paulo Alpargatas, que tem como maior acionista, desde 1982, o
Grupo Camargo Correa.
Design Gráfico: Bernardo Beghetto
As sandálias Havaianas foram lançadas em 1962,

inspiradas nas sandálias japonesas. Hoje, a marca é
vendida em 83 países e enfrenta concorrência acir-
rada. Seus gestores, estrategicamente, desejam
crescer nos mercados de tênis e acessórios, além de
expandir-se internacionalmente.
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Em 1994, depois da forte concorrência dos chinelos de PVC,

liderados pelo modelo Rider, da Grendene, a empresa investiu no
design das Havaianas. A partir de então, a linha foi diversificada com
Bernardo Beghetto
Design Gráfico:
a criação do modelo monocromático, batizado de Havaianas Top.
Inspirado na mania dos surfistas de virar as solas das sandálias, foi
anunciado por personalidades do esporte e da televisão. O relan 1994
çamento marcou o início de uma fase colorida. As sandálias ganha- investimento em design.
ram estampas, salto, tiras finas.

Em 1998, houve mudanças na cultura e na estratégia da em-
presa. O foco foi manter atividades que agregassem valor à marca.
Para tanto, foram desfeitos contratos de licenciamento com as mar-
Bernardo Beghetto
cas internacionais (Polo Ralph Lauren, Fido Dido e Arrow), foi fecha-
Design Gráfico:
da a cadeia de lojas Jeaneration e foram encerradas as operações
na Argentina e no Chile. Além disso, foram demitidos funcionários
administrativos e fábricas deficitárias também tiveram suas opera- 1998
mudança na cultura e na
ções finalizadas. Efetuaram-se modificações nos processos indus- estratégia da empresa.
triais que focalizavam a gestão da qualidade, a produção enxuta e o
incentivo às inovações.
Mais recentemente, desde 2010, as sandálias viraram tênis.
Além disso, foram lançados produtos vinculados à marca Havaianas:
bolsas, chaveiros e meias. Os gestores pretendem crescer em outras
Bernardo Beghetto
Design Gráfico:
categorias de produtos, mas sem deixar de focar nas inovações das
sandálias Havaianas.
Com as mudanças implantadas na empresa, os pares das san- 2010
dálias passaram a ser distribuídos em caixinhas, substituindo os sa- expansão de nicho
de produtos.
quinhos plásticos amarrados com barbante. Além disso, a venda
do produto foi expandida para lojas de artigos esportivos e grandes redes de varejo. A
diversificação da linha diminuiu o ciclo de vida das Havaianas e aumentou o ritmo das
vendas: as sandálias já não são aposentadas só quando ficam velhas, mas quando saem
de moda. E, graças ao sucesso nas classes mais altas, a imagem da marca se fortaleceu
nas camadas populares e garantiu a fidelidade do segmento.
Com a definição das cinco áreas-chave (calçados esportivos, Havaianas e gran-
des volumes, lonas e coberturas para caminhões, varejo estratégico e calçados
Timberland), a empresa modificou a cultura dos funcionários, passando de uma cultura
fabril para uma focada no mercado. Ademais, as estratégias mercadológicas foram in-
tensas e volumosas, a fim de reafirmar uma nova imagem do produto. A empresa tam-
bém passou a adotar uma administração por resultados.
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Parte do desempenho que a companhia tem hoje se deve às estratégias comer-

ciais. Além dos pontos de vendas em supermercados e em lojas próprias, os gestores
têm apostado na expansão das vendas por meio de franquias. Até o ano de 2012, eram
contabilizadas 219 franquias; dentre elas, 77 foram abertas em um ano. Há também
uma crescente expectativa no ramo de vendas pela internet. Além disso, foram esta-
belecidas metas de expansão nos mercados estrangeiros, vendo como oportunidades
a Índia, a China e o México.
A fim de atender às metas estratégicas de crescimento de mercado, a empresa está
construindo uma nova fábrica. A atual está localizada em Campina Grande, na Paraíba, e
teve uma produção de 210 milhões de pares de sandálias em 2011. Desse montante, 15%
foi comercializado no exterior. Uma nova fábrica que está sendo construída em Montes
Claros, em Minas Gerais, ampliará a capacidade de produção em mais cem milhões de
pares de sandálias, segundo o site da empresa (HAVAIANAS, 2014).
Esse caso mostra como a empresa
conseguiu reverter uma imagem negati-
va no mercado. Essa mudança se deu por
meio da modificação de sua estratégia, es-
trutura e comportamento. Aliado a esse

© MH / / Fotolia. (Adaptado).
fator, houve um processo de moderniza-
ção, que trouxe novas tecnologias para o
interior da organização. Ademais, a atra-
ção de outro público consumidor – a classe
média, que passou a aceitar o seu produto
como fetiche de moda – ocasionou uma mudança no seu ambiente externo. Diante de
todo esse panorama, podemos observar que as dimensões ambientais, tecnológicas e
humanas têm orientado a administração estratégica da empresa.
Encerrada a descrição do exemplo da empresa São Paulo Alpargatas, voltemos
a nossas considerações a respeito do relato histórico sobre a evolução do conceito de
admi nistração. Pudemos perceber, por meio dessa retrospectiva, como a evolução
ocorrida provocou modificação nas estratégias empresariais. Vinculadas a essa trans-
formação, após o período industrial, as abordagens clássicas de gestão centradas na
economicidade operacional se mostram evidentes a partir da oferta de produtos-
-padrão. Decorridos todos esses avanços, é somente a partir da década de 1950, com
o trabalho dos neoclássicos (Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael
Jucius e William Newman), que a noção de planejamento terá uma proposta. Embora
essa proposta já tenha algumas décadas, ela ainda tem sido amplamente utilizada,
mas com algumas adaptações.
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Os neoclássicos redefiniram os princípios da administração apresentados por Fayol,

deslocando a ênfase nos meios ou na eficiência para os fins ou a eficácia. Podemos afir-
mar, então, que anteriormente entendia-se o planejamento como um instrumento para
conseguir maior eficiência na organização. Para tanto, buscava-se uma administração
mais racional e de menor custo. Com um pensamento ampliado, os neoclássicos desta-
cam que o planejamento deve também ser pensado para gerar melhores resultados or-
ganizacionais. Desse modo, o planejamento deve partir da definição de objetivos para
estabelecer os planos de ação e as atividades necessárias para realizá-los.
Os neoclássicos desdobraram os objetivos organizacionais na seguinte escala: mais
amplos (os objetivos estratégicos) e menos amplos (os objetivos dos métodos e das nor-
mas). Consequentemente, apresenta-se a abrangência do planejamento, que pode ser
nivelado hierarquicamente em três categorias: estratégico, tático e operacional.
Em relação ao nível estratégico, os objetivos são traçados em longo prazo, pen-
sando-se nos produtos e/ou serviços que a empresa pretende oferecer e para qual
mercado esses produtos serão destinados. Nesse caso, a orientação é macro, abran-
gendo a empresa como um todo. Já quanto ao nível tático, o plano é traçado para o
médio prazo pelas unidades (ou áreas funcionais) da empresa. Por fim, o nível opera-
cional caracteriza-se por ser de curto prazo e ter conteúdo mais detalhado, específi-
co e analítico, sendo micro-orientado para estabelecer os objetivos e as ações de cada
tarefa e operação. Relacionando os três níveis, o planejamento estratégico é global,
orienta todo o sistema organizacional e deve ser desdobrado e detalhado em planos
táticos que, por sua vez, são detalhados em planos operacionais.
Stoner e Freeman (1999) descrevem o caso da empresa Coca-Cola para exemplifi-
car a formulação de diferentes tipos de planos e mostrar a relação entre eles. De acordo
com os autores, na década de 1990 a empresa adotou uma estratégia continental para
realizar seu objetivo estratégico: tornar o mercado europeu mais lucrativo. Ao longo dos
cinco primeiros anos desse período, a Coca-Cola construiu e/ou comprou participações
em fábricas engarrafadoras na Europa. Além disso, a companhia conseguiu oferecer,
com exclusividade, seu refrigerante na Euro Disneylândia, situada na França. Sua presen-
ça também foi registrada em grandes eventos europeus na época, como as Olimpíadas
de Barcelona e de Albertville (1992) e a Feira Mundial de Sevilha (1992).
Os autores afirmam ainda que, no nível operacional, o chefe de engarrafamento
na França, William Hoffman, pôs em prática esses objetivos estratégicos contratando
350 merchandisers. Todos eles foram treinados na Universidade da Coca-Cola e, em se-
guida, enviados para visitar os varejistas franceses. Durante as visitas, esses profissio-
nais programam promoções e usam fitas métricas, espanadores e limpadores de vidro
para garantir que os produtos da Coca-Cola sejam apresentados de forma adequada.
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O portfólio da marca de refrigerantes Coca-Cola atualmente é composto por 207

mercados. Seus maiores mercados são: Estados Unidos, Japão e Rússia. No mercado
europeu, a empresa obteve lucro em 2012 e conseguiu um aumento de 5% nas ven-
© bakerjim / / Fotolia
das em relação ao ano anterior. No entanto, esse resultado ficou aquém do projetado
pelos gestores e ainda contrastou com o resultado de outras regiões, de mercados
maduros e emergentes (MARKETEERONLINE, 2013).
O quadro a seguir apresenta os objetivos e as estratégias adotadas pela Coca-

Cola nesse período, segundo seus níveis de abrangência.
Planejamento estratégico Planejamento tático Planejamento operacional

Ao nível organizacional Ao nível funcional Ao nível operacional
Objetivo Estratégia Objetivo Estratégia Metas Estratégia
Montar uma rede de Como? Por meio da Como?
Tornar o Como? Por meio do engarrafadores construção de (Para os Contratação

mercado maior controle sobre confiáveis e fábricas engarrafadoras merchandiseers) de 350
europeu os engarrafadores estrategicamente próprias e/ou da compra de Visitar 15 merchandiseers,
o mais europeus e localizados e, com fábricas já operantes nesse varejistas por que foram
lucrativo promovendo maior isso, aumentar a segmento, por meio da semana e treinados para
na visibilidade de visibilidade da venda exclusiva em parques programar oito divulgar o
década de seus produtos no Coca-Cola para temáticos e vendas promoções nas produto e visitar
1990. mercado europeu. os consumidores representativas em grandes lojas por mês. constantemente
europeus. eventos. os vendedores.
Fonte: STONER; FREEMAN, 1999, p.137-139.
Encerrada a descrição do exemplo da empresa Coca-Cola, passaremos, agora, à

história do nascimento da administração por objetivos – APO, caracterizada, pela pri-
meira vez, por Peter F. Drucker, em 1954, com a publicação de seu livro A prática da
administração. Esse autor neoclássico é considerado muito relevante no cenário da
ciência da Administração. As principais características da APO são:
Estabelecimento do conjunto de objetivos

entre superior e executor.
Estabelecimento de objetivos para

cada departamento ou cargo.
Interligação entre os vários objetivos

departamentais.
Ênfase na mensuração e nos resultados.
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos

planos; participação ativa das gerências.
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A APO é um modelo de administração no qual as gerências de uma organização

estabelecem metas no início de cada período fiscal. Essas metas são definidas conjun-
tamente entre os gerentes e seus superiores. Em outras palavras, elas são interliga-
das com as metas gerais da organização, colocadas pelos acionistas, por meio de seus
diretores.
Esse modelo foca o futuro, visualizando o ambiente externo, para definir os obje-
tivos estratégicos, que devem ser estabelecidos em conjunto entre superiores e execu-
tores. Nesse sentido, o modelo também prioriza a participação das pessoas por meio
de um trabalho em equipe. A orientação, portanto, direciona-se às pessoas, aos clien-
tes e aos resultados.
Apesar dos benefícios, destacam-se algumas características da APO:
O gestor deve orientar seus planos e ações para as pessoas,

os clientes e os resultados.
Os gestores e os trabalhadores identificam e negociam

ados
Result objetivos comuns, definem suas áreas de responsabilidade
e os resultados esperados.
Ênfase na definição dos objetivos e nos resultados:

administração por objetivos.
Ênfase nos aspectos técnicos e sociais do trabalho.
Estabelecimento conjunto dos objetivos entre gestores e

subordinados e descentralização da execução das atividades.
Ênfase nos resultados e nos objetivos quantitativos, que são

mais fáceis de serem controlados e avaliados.
Design Gráfico: Thiago Sihvenger
Ênfase nas funções administrativas, na hierarquia de objetivos

e nos planos organizacionais, segundo os níveis de hierarquia
(global, departamental e operacional) e na inter-relação entre
objetivos e planos por departamentos e níveis hierárquicos.
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É possível afirmar que a APO também representa um sistema de medição de de-

sempenho e constitui uma forma de implementação do planejamento estratégico.
Segundo Marinho e Selig (2009), os primeiros relatos sobre sistemas de medição de
desempenho (SMDs) ocorreram no século XX, na França, com a adoção do Tableaux de
Bord. Esse método servia como forma de as organizações entenderem as relações en-
tre ações e resultados e teve sua utilização ampliada com a crise de 1929.
Peter Drucker lançou, em 1954, a ideia da administração por objetivos (APO),
que, por meio de uma série de passos, permitia à organização conferir os resultados
das metas estabelecidas. Na década de 1970, vários sistemas de medição surgiram
com o objetivo de vincular estratégias de mercado e retorno financeiro. Nos anos de
1980, destacou-se a obra de Michael Porter sobre planejamento estratégico. Nela, o
autor fala sobre como as organizações deveriam posicionar-se no mercado e desvincu-
lar estratégia de eficiência operacional.
Analisando os artigos publicados nas décadas de 1980 e 1990, percebemos vários
acontecimentos. Após a publicação do primeiro artigo sobre balanced scorecard (BSC)
por Kaplan e Norton, em 1992, observa-se um aumento significativo nas pesquisas so-
bre SMDs. Outro ponto que merece destaque é o acréscimo de artigos e teses publica-
dos com o objetivo de quantificar o número de SMDs existentes na literatura. Kaplan e
Norton, em 1992, incorporaram o conceito de sistema de gestão estratégica por meio
da obra Balanced scorecard. Apesar da dificuldade de acesso a todas as obras relacio-
nadas à revista Gestão Industrial – Sistemas de Medição de Desempenho, percebe-se a
evolução decorrente das necessidades de mercado impostas pelas evoluções do mun-
do dos negócios (KAPLAN; NORTON, 1997).
Figueiredo et al. (2005), com base nos resultados da revisão da literatura, defi-
nem o conceito de sistema de medição de desempenho (SMD) como o conjunto de
pessoas, processos, métodos, ferramentas e indicadores estruturados para coletar,
descrever e representar dados, com a finalidade de gerar informações sobre múltiplas
dimensões de desempenho para seus usuários dos diferentes níveis hierárquicos. Com
base nas informações geradas, os usuários podem avaliar o desempenho de equipes,
atividades, processos e da própria organização, para tomar decisões e executar ações
para a melhoria do desempenho.
O Balanced Scorecard (BSC) é um dos vários SMDs. Ele procura traduzir a visão e
a estratégia da organização em objetivos, medidas (ou indicadores), metas e iniciati-
vas sob a óptica de quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos proces-
sos internos e do aprendizado e crescimento. A prática do BSC pelas organizações e a
necessidade do desdobramento da estratégia na definição de objetivos, indicadores,
metas e iniciativas mostrou que essa etapa superou as expectativas do roteiro de im-
plementação da estratégia. Sendo assim, esse processo tornou-se um valioso instru-
mento para assegurar a aprendizagem estratégica por todos na organização.
19
1.2 Conceitos de estratégia e planejamento estratégico

A preocupação em definir estratégias começou a aconte-
cer na época da Antiguidade. Sua origem se deu no genera-
lato e sua utilização se estende aos dias atuais. A própria
palavra estratégia, originada do grego strategos, é uma
composição de stratos, que significa “exército”, e
agein, que significa “liderar”. O verbo stratego pas-
sou a ser utilizado no período de Alexandre Magno
e significa “planejar a destruição dos inimigos, por
© sifis / / Fotolia
meio do uso efetivo de recursos”. Assim, o significado
original da palavra correspondia à própria noção do
generalato, ou seja, o comando do exército.
Segundo Vizeu e Gonçalves (2010), na Antiguidade a
estratégia era compreendida como um meio de obter êxito
na empreitada militar. Todavia, ao longo do tempo, as funções do generalato também
foram evoluindo, aprimorando-se e se expandindo para além das funções militares.
Com isso, a ideia de estratégia passa a configurar a ação humana em diversas esferas,
de modo a guiar a ação voltada para a conquista, para a busca do êxito em qualquer
situação.
Assim sendo, para a política, o resultado é o poder; para a economia, a riqueza;
para a ação militar, a vitória sobre o inimigo; e, para a as empresas, o resultado depen-
de dos objetivos traçados (podem ser objetivos que visam a fins lucrativos ou a melho-
rias sociais, para as organizações estatais e sem fins lucrativos).
O legado do termo estratégia pode também ser encontrado nas escritas antigas.
Cita-se aqui a importante obra de Sun Tzu, general chinês que escreveu A arte da guerra
(por volta de 500 a.C.). O livro é dividido em 13 capítulos e ultrapassou o Oriente, sendo
reconhecido até hoje pelos executivos como um dos primeiros e memorávies registros
escritos de estratégias militares que podem ser adaptadas e aplicadas à administração
atual. Para Sun Tzu, a vitória depende da sorte, no que diz respeito aos erros que seu
oponente cometa, mas a derrota depende, exclusivamente, de suas próprias ações.
Em sua obra, em nenhum momento aparece qualquer referência ao planejamento
estratégico e à estratégia empresarial. Entretanto, os conceitos apresentados sobre a
guerra poderiam constar nas obras de administração de empresas da atualidade, caso
as palavras fossem mudadas. Para Festinalli, Tibola e Canopf (2011), a transferência do
contexto militar para o empresarial é justificada porque a estratégia militar e a empre-
sarial se caracterizam como atividades pragmáticas, fundamentadas na premissa es-
sencial do cálculo utilitário de consequências.
20
Ao longo dos anos, a arte e a quase ciência de elaborar

planos de guerra foi sendo consolidada. Maquiavel, florentino
nascido em 1469, tornou-se um dos escritores de grande rele-

vância para os estudos de estratégia, sendo reconhecido pela
publicação do livro O príncipe (1532). Nesse livro, ele estabe-
lece diretrizes estratégicas para a condução de principados e
apresenta a arte da guerra como uma ideia de cálculos alter-
nativos, baseados na História, para prever acontecimentos e
estabelecer regras. Autor de O príncipe (1532).
Clausewitz (1780 – 1831), teórico militar da Prússia, apesar de ser representante
do militarismo prussiano, foi um filósofo influenciado por Hegel. Segundo ele, a guerra
situa-se no terreno da casualidade humana e tem dimensões psicológicas e acidentais,
visando a três objetivos: as forças do inimigo, seus recursos e sua vontade de lutar.
Percebe-se que, historicamente, a estratégia não estava ligada conceitualmen-
te à administração. A partir do século XIX, ela passa a ser identificada como um meio
de controlar as forças de mercado e de modelar o ambiente competitivo. Esse fato se
deve a alguns fatores, tais como a expansão das empresas ferroviárias e de manufatu-
ra norte-americanas, o aparecimento dos mercados de massa e a descoberta da eco-
nomia de escala.
Tais ideias foram divulgadas a partir das práticas de Maquiavel (O príncipe, de
1532), Miyamoto Musashi (1535) e Alfred Sloan (1923). O conceito de estratégia é in-
troduzido no ambiente de negócios no início do século XX (BULGACOV et al., 2007).
Essa introdução se dá por meio de ensaios acadêmicos de alguns economistas (Ronald
Coase, 1937; Chester Barnard, 1938; Joseph Schumpeter, 1942; e Edith Penrose, 1959).
Ronald Coase, em seu artigo The nature of the firm, apresenta o seguinte questio-
namento: Por que as empresas existem? Já C. Barnard destaca os fatores estratégicos
e limitadores dos desempenhos organizacionais. J. Schumpeter propõe a ampliação do
conceito de estratégia, pois ele abrange muito mais do que a fixação de preços discuti-
da na microeconomia ortodoxa. Edith Penrose discute, explicitamente, o crescimento
das empresas, tendo em vista os recursos controlados pela própria organização. A au-
tora também chama a atenção para a estrutura administrativa utilizada para coorde-
nar o uso de tais recursos.
Nesse período (1920), a produção em massa se consolida a partir da experiên-
cia de Henry Ford. O empresário cria a linha de montagem e institui o conceito de
padronização na produção industrial de veículos. Ainda no mesmo período, ocorre a
competição entre General Motors e Ford, e surgem as primeiras universidades de ad-
ministração. A primeira foi Whartson School, em 1881, seguida por Harvard Business
School, em 1908.
21
O trabalho de Peter Drucker, em 1952, também foi relevante ao aproximar a no-

ção de estratégia ao ambiente empresarial. Esse autor apresentou os conceitos de
missão e visão coorporativas. Ele propôs o questionamento “O que é o nosso negó-
cio?” e caracterizou a noção de planejamento por meio da definição da seguinte lógi-
ca: as decisões de hoje trarão os resultados de amanhã.
Drucker (1998) foi o precursor da formalização do modelo de administração por
objetivos. Nessa época, inicia-se um esforço por conceituar o planejamento estratégico
com base em uma abordagem formal. Essa tentativa de normatização buscava a forma-
lização de objetivos e de processos estratégicos. Nesse período, busca-se um modelo de
estratégia empresarial amplamente aplicável, com foco no planejamento e no controle
financeiro e de orçamento. Essa situação retrata uma visão estratégica de curto prazo.
Bower (1966) afirma que a metodologia do planejamento de longo prazo foi de-
senvolvida nos Estados Unidos durante a década de 1950. Ela foi fundamentada na
tecnologia de planejamento dos países com economia planificada para longos prazos.
Por conseguinte, esses planos de longo prazo tornaram-se projeções de lucro de longo
prazo, porém, eles não eram muito úteis e acabavam se transformando em uma enor-
me quantidade de papel. Além disso, os planos tinham uma capacidade estratégica li-
mitada, pois não conseguiam prever mudanças ambientais futuras.
Por outro lado, Vizeu e Gonçalves (2010) atribuem ao grupo de professores de
Harvard o ponto de partida das pesquisas e do ensino na área de estratégia empre-
sarial, com o apoio de pensadores como Igor Ansoff (1965) e Alfred Chandler (1962).
Os professores reformularam a disciplina Business Policy e enfatizaram o trabalho de
Kenneth R. Andrews sobre concepção do modelo de análise SWOT. O foco da estra-
tégia empresarial, nessa época, recaía no processo formal do planejamento e do pro-
cesso estratégico, destacando as forças e fraquezas das organizações. Nesse período,
houve a ascensão das empresas de consultoria norte-americanas, como a Boston
Consulting Group e a McKinsey & Company, na área de estratégia.
Segundo pesquisa feita pelo Instituto de Pesquisa de Stanford, em 1963, prati-
camente todas as grandes empresas americanas tinham um setor dedicado ao pla-
nejamento empresarial. Um dos modelos de análise de portfólio, desenvolvido nessa
abordagem, é a matriz BCG, que foi fundada por Bruce Henderson na firma de consul-
toria de mesmo nome (BCG).
22
Matriz BCG
Participação relativa de mercado
Alta Baixa
Crescimento do mercado
Alto
Estrela Em questionamento

Baixo
Vaca Abacaxi
Para saber mais sobre o assunto, pesquise sobre a Matriz BCG na internet!
Henderson criticava a estratégia fundamentada na intuição e baseada em padrões

tradicionais de comportamento que teve sucesso no passado. Para ele, a estratégia de-
veria estar baseada na lógica. O autor acreditava que a teoria econômica conduziria ao
desenvolvimento de um conjunto de regras universais para estratégia. O objetivo des-
sa medida seria, principalmente, atender às necessidades dos setores da economia que
cresciam constantemente ou que eram passíveis de frequentes mudanças.
A busca por um modelo de formulação estratégica que adequasse capacidades in-
ternas às possibilidades externas era constante. O foco estava na projeção de tendên-
cias de longo prazo e estudos de cenários, pois se acreditava que as mudanças seguiam
regras bem conhecidas de causa e efeito. O objetivo era, portanto, projetar o futuro. Os
responsáveis por definir uma estratégia eram os altos executivos. Essa abordagem inspi-
rou a primeira consolidação da prática da estratégia empresarial.
Taylor (1975) data a introdução de uma metodologia de planejamento estratégico
a partir de meados da década de 1960. Essa medida se deu com base nas proposições
do professor Igor Ansoff e também nas pesquisas realizadas no Stanford Research
Institute e nas colocações dos consultores da McKinsey Consulting Co.
Na década de 1970, houve a criação do Jornal de Administração Estratégica
(1970-80) e da Sociedade de Administração Estratégica. Paralelamente a esses fatos,
registrou-se o crescimento da indústria brasileira. Esses acontecimentos levaram o pla-
nejamento estratégico ao seu auge, focando as análises ambientais externa e interna.
A concepção é a de que a estratégia antecede a estrutura e enfatiza a eficácia organi-
zacional e o crescimento por meio da expansão e da diversificação.
23
As principais referências dessa época são: Mintzberg, Kenneth Andrews, George

A. Steiner, John B. Miner, Keniche Ohmae, PierraWack/Royal DutchShel, Alvin Tofler,
John Naisbitt e Dan Schendel. E, entre as ferramentas e os modelos desenvolvidos no
período, temos:
Teoria dos jogos

1
Analisar o ambiente
competitivo
2
Antecipar as ações Escolher entre
e reações dos alternativas
competidores estratégicas

4
Fórmulas
estratégicas
dinâmicas
3
Fonte: COSTA, 2012.
O aumento da dificuldade das empresas norte-americanas para concorrer com suas

rivais japonesas, na década de 1980, reforçou a relevância do marketing estratégico. A par-
tir dessa ação, o estudo sistemático do ambiente industrial ou do setor industrial, propos-
to por Michael Porter (1986), revelaria as estratégias a serem seguidas. O foco recai para
a administração estratégica e para o conceito de competitividade discutido por Porter
(1986). O objetivo era determinar a atratividade da indústria. A responsabilidade estratégi-
ca passa a ser compartilhada com todas as funções e a operação da administração.
Na década de 1990, as organizações passam a buscar as competências essenciais,
e as atividades que não sejam centrais ao negócio passam a ser terceirizadas. A preo-
cupação com os valores essenciais deve superar a preocupação com a maximização dos
lucros. O foco recai para a gestão estratégica, para o pensamento sistêmico e para a in-
tegração entre planejamento e controle.
Nessa fase, a visão estratégica se torna mais integrada e menos centralizada nas
funções administrativas. O objetivo é buscar sintonia com os ambientes interno e exter-
no. Os clusters são percebidos como geradores de competitividade e o impacto da ges-
tão ambiental se torna relevante na gestão estratégica.
As principais obras e os respectivos autores do período são: A competência central
da corporação (Hamel e Prahalad, 1990), A queda e a ascensão do planejamento estra-
tégico (Mintzberg, 1994), Construindo a sua visão empresarial (Collins e Porras, 1996),
Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico (Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel, 1998), dentre outros. As principais ferramentas estratégicas da
época são as normas ISO, particularmente a ISO 14000.
24
Atualmente, os conceitos de planejamento estratégico seguem a linha e os ter-

mos usualmente conhecidos no meio organizacional. Segundo o Dicionário de admi-
nistração, o planejamento estratégico é “um planejamento sistêmico das metas de
longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las” (LACOMBE, 2004, p. 241). Para
Oliveira (2004, p. 190), planejar estrategicamente é “estabelecer quais serão os cami-
nhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados
os objetivos e desafios estabelecidos”.
Lembrando que seu significado inicial se situa na força militar, a estratégia está
relacionada à arte de utilizar os recursos físicos, humanos e financeiros adequadamen-
te. O que na teoria é simples, na prática nem sempre o é.
Essas perspectivas se baseiam no sentido seminal da “estratégia empresarial”
como um processo formal, talvez por ser uma noção mais utilitária e palpável para
a prática das empresas. As tendências se caracterizam por exigir das organizações a
superação da dicotomia “pensar” e “agir” em termos de gestão estratégica. A prática
gerencial precisa ser repensada em relação à visão de futuro: a capacidade adaptativa,
a flexibilidade estrutural e a habilidade para conviver com situações inesperadas e am-
bíguas são emergentes.
© Sergey Nivens / / Fotolia
Assim sendo, as estratégias devem ser pensadas em termos de atuação global,

proatividade e foco participativo, além de incentivarem a criatividade. As alianças es-
tratégicas, as parcerias, a responsabilidade social e a aprendizagem contínua são rele-
vantes na ação estratégica das organizações. A estratégia empresarial deve ser vista
como uma prática, um processo contínuo, que envolve raciocínio complexo e imple-
mentação por meio de projetos.
Os principais autores desse período são: Whittington (1996) e Jarzabkowski
(2005). E os modelos e/ou as ferramentas desenvolvidos são: controle pelo BSC; orga-
nização em unidades estratégicas de negócios (UENs); utilização da teoria da comple-
xidade e do caos; teorias de redes e tecnologia da informação (TI).
25
O quadro a seguir apresenta uma síntese da evolução histórica da definição de

estratégia empresarial, apresentando seus pressupostos teóricos, referências, eventos,
ferramentas e modelos desenvolvidos.
Pressupostos Ferramentas
Período Referências Eventos
teóricos e modelos
– Sun Tzu (A arte da

Antecedentes guerra)
Estratégias militares
históricos – Carl Von
Clausewitz
Expansão das ferrovias

A estratégia é um meio – Maquiavel e fábricas nos Estados
para controlar as forças – Miyamoto Unidos.
Séc. XIX
de mercado e modelar o – Musashi Surgiu o mercado de
ambiente externo. – Alfred Sloan massa e foi criada a
economia de escala.
Ford cria a linha de

– Ronald Coase montagem na fábrica
(1937) de automóveis, a
– Chester Barnard produção em massa e a
Primeira A noção de estratégia é
(1938) padronização.
metade do séc. usada no ambiente de
– Joseph Schumpeter Início da competição entre
XX negócios.
(1942) GM e Ford.
– Keynes Fundação das primeiras
– Otto Bauer e outros universidades de
administração.
Modelo de estratégia
amplamente aplicável a nível
– Kenneth Andrews
organizacional. Administração
Década de – Peter Drucker
Foco no planejamento por objetivos –
1950 – Theodore Levitt
financeiro, no orçamento e APO.
– John Von Neumann
controle financeiro. Visão de
curto prazo.
Modelo de estratégia capaz

de adequar capacidades
internas e possibilidades Ascensão de consultorias Análise SWOT.
externas. em estratégia nos Estados Matriz BCG.
Estudo de cenários. Unidos. Curva de
– Igor Ansoff (1965)
Década de Mudanças seguem regras de Existência de um setor experiência.
– Alfred Chandler
1960 causa e efeito conhecidas. de planejamento UEN.
(1962)
O objetivo é projetar o estratégico na maioria das Matriz de
futuro. grandes empresas norte- atratividade da
A estratégia é de americanas. indústria.
responsabilidade dos altos
executivos.
Auge do planejamento
estratégico.
Análise ambiental externa e
Criação do Strategic
interna.
Management Journal e
O objetivo é definir a – Mintzberg (1973) PIMS
da Strategic Management
Década de estratégia que antecede a – Kenneth Andrews Teoria dos
Society nos Estados
1970 estrutura. – Alvin Tofler jogos.
Unidos.
Critério de eficácia – John Naisbitt
Crescimento da indústria
organizacional.
brasileira.
Foco no crescimento
por meio da expansão e
diversificação.
26
Pressupostos Ferramentas
Período Referências Eventos
teóricos e modelos
Modelo das
– Michael Porter
cinco forças.
Estudo sistemático do (1980; 1985)
Modelo das
ambiente industrial e – Thomas Peter e
estratégias
definição de estratégias. Robert Waterman Dificuldade das empresas
genéricas.
Foco na administração (1983) norte--americanas de
ISO 9000.
Década de estratégica e na – Jack Welch – Taiichi concorrer com as empresas
Prêmios de
1980 competitividade a partir da Ohno japonesas.
qualidade.
atratividade da indústria. – Richard J. Ascensão do marketing
Modelo de
Estratégia compartilhada Schonberger – James estratégico
qualidade
com todas as funções e P. Womack
sistêmica.
operações. – Daniel T. Jones e
Cadeia de
Daniel Roos
Valor.
– Robert S. Kaplan e
David P. Norton
– Jordan D. Lewis
– Michael Y. Yoshino
Visão integrada das funções – Robert Porter Lynch
administrativas e menos – John Kay
centralizada. – Gregory Bateson
Foco na sintonia entre os – James F. Moore
Década de
ambientes interno e externo. – Charles H. Fine ECO 1992 ISO 14000
1990
Clusters como geradores de – Warren Bennis
competitividade. – John Kotter
Impacto ambiental na gestão – Richard C. Whiteley
estratégica. – Adrian J. Slywotzky
– David J. Morrison
– Stephen H.
– Rhines Moth e Al
Ries
BSC.
Kaplan e
Dicotomia entre “pensar” e
Norton.
“agir”.
UENs.
A prática estratégica requer

Teoria da
flexibilidade, adaptabilidade,
– Whittington (1996) complexidade
Tendências proatividade, cooperação e
– Jarzabkowski (2005) e do caos
trabalho em equipe.
aplicada às
A estratégia é um processo
estratégias.
contínuo, racional e
Teoria de redes.
implementado por projetos.
Tecnologia da
informação.
Fonte: BULGACOV et al., 2007, p. 4-7 (Adaptado).
Existem, portanto, diversas definições para estratégia empresarial. Elas são for-
muladas conforme a visão dos autores sobre o funcionamento das organizações. Por
essa razão, esse conceito é multidimensional e situacional. Multidimensional porque a
estratégia empresarial pode ser elaborada para vários níveis da organização, desde a
escolha de um negócio mais rentável ou ações mais adequadas para concorrer em um
dado mercado até a seleção de técnicas mais efetivas para atrair o consumidor. Por ou-
tro lado, é situacional porque não existe uma estratégia universal e ideal para todas as
organizações. Ela deve ser adequada segundo as condições externas e internas da or-
ganização. Ela pode ainda ser estabelecida em nível organizacional ou em atividades
27
específicas, podendo, nesse caso, incluir unidades de negócios ou funções. Toda orga-
nização tem estratégia, explícita ou implícita.
Para compreender a incorporação da
palavra estratégia no mundo empresarial,
é necessário verificar as diferentes dimen-
sões linguísticas e os possíveis significados
que explicam essa palavra. Entretanto, so-
mente isso não basta; é necessário tam-
bém pensar em ações práticas: analisar as
ações e suas consequências, sempre lem-
© maxutov / / Fotolia
brando que nosso “inimigo”, que é o con-
corrente, também é uma pessoa como nós
e que, como tal, também busca ter sucesso
em suas batalhas.
1.3 Evolução dos desafios da administração
Historicamente, a revolução in-

dustrial se situa entre os anos de 1780
e 1900, sendo esse também o perío-
do de estabelecimento e crescimento
das primeiras empresas, principalmen-
te nos Estados Unidos, onde o que im-
portava era produzir: quem tivesse
produtos, venderia. Por esse motivo,
pode-se afirmar que a preocupação da
época era a de desenvolver tecnologias
de produção e gestão para produção
© Anna Velichkovsky / / Fotolia
em grande escala, pois assim consegui-

riam sua consolidação no mercado.
28
A partir de 1900, o ambiente industrial entrou

em uma nova era: a de produção em massa. Essa fase
© PrintingSociety / / Fotolia. (Adaptado).

foi marcada por um substancial aumento da escala de

produção, pela criação de empresas verticalizadas e
pelo surgimento da administração científica de Taylor
(1990). Dessa forma, buscava-se a padronização dos
produtos, visando ao aumento da quantidade. O único
fator competitivo básico era o preço do produto.
Nessa época, as empresas tinham como modelos sistemas fechados e isolados
industrialmente, ou seja, não havia um relacionamento externo; no máximo, havia al-
gumas trocas entre fornecedores e clientes. Para ilustrar essa situação, temos o caso
do norte-americano Henry Ford. No início do século XX, ele idealizou o primeiro carro
popular, que teve sucesso em termos industriais e comerciais. Esses resultados foram
obtidos devido ao aprimoramento constante dos métodos de produção. O empresá-
rio buscou, sistematicamente, a redução dos custos de produção, tentando estabele-
cer uma economia de escala e, por conseguinte, transferiu tais economias para o preço
final do automóvel.
A produção em massa do modelo T ficou conhe-
cida como fordismo. Seu lançamento no mercado foi
© Popova Olga / / Fotolia. (Adaptado).

em 1908, a um preço de aproximadamente U$ 800,00

e, em 1915, o preço já alcançava a cifra de U$ 490,00.
A produção do modelo durou 19 anos (de 1908 a 1927).
Durante todo o período, era vendido na cor preta e foi
líder de mercado por dez anos (CHIAVENATO, 2011).
Para ver um breve relato sobre a história de Ford, veja o vídeo História de Ford (breve documentá-
rio), disponível no YouTube.
Por volta de 1930, a General Motors inova e desloca

suas preocupações da administração de produção para o
marketing. Essa medida foi motivada pela seguinte per-
cepção: as pessoas estariam com suas necessidades bási-

© Rob / / Fotolia. (Adaptado).
cas satisfeitas, o que levou a uma saturação do mercado

de produtos. Era o momento, então, de as empresas to-
marem partido para a ênfase na produção diferenciada,
em substituição aos produtos padronizados.
29
A Ford, que tanto sucesso teve com o modelo T, também foi obrigada a se adap-
tar aos novos tempos. As empresas passaram a realizar modificações incrementais,
criando conceitos como o de obsoletismo planejado. A finalidade dessa medida era pro-
mover pequenas modificações incrementais nos produtos. Com isso, os artigos exis-
tentes se tornavam obsoletos todos os anos e precisavam ser substituídos por novas
peças disponíveis no mercado.

© rtguest / / Fotolia. (Adaptado).
A partir da década de 1950, como resultado do esforço industrial para a Segunda
Guerra Mundial, o mundo foi inundado por novos produtos. Ao mesmo tempo, novos
países passaram a fazer parte do cenário mundial. O Japão, arrasado pela guerra, reer-
gue-se com o auxílio dos Estados Unidos. Rapidamente, moderniza-se industrialmente
e reintroduz um conjunto de conceitos esquecidos.
O impacto sobre os métodos de produção e de projeto de produtos cria condições
para a produção em pequenos lotes. Isso se torna possível mesmo em empresas com es-
trutura tecnológica antiga. Em paralelo, a população começa a pressionar as organiza-
ções, exigindo dos governos que sejam respeitados os direitos dos consumidores.
Por volta dos anos de 1980 e 1990, tendo como ambiente a integração global, a
tecnologia da informação agiliza os processos de comunicação entre as pessoas e as
organizações. A quebra do conceito de escala dá lugar ao conceito de economia de es-
copo. Nele, as empresas reduzem seus tamanhos para se adaptarem às mudanças.
A economia de escopo refere-se à produção de diferentes bens em um mesmo
lugar e/ou oferta de distintos serviços, que compartilham a mesma estrutura comercial
ou mercadológica, o que possibilita baratear os custos. Além das atividades industriais,
comerciais e mercadológicas, as de desenvolvimento de tecnologia também podem
propiciar economias de escopo. Algumas estratégias que expressam a economia de es-
copo são: alavancar as competências essenciais, concorrer em termos de capacidade,
mobilizar ativos invisíveis e se diversificar a partir de produtos correlacionados.
30
© Sergey Nivens / / Fotolia. (Adaptado).

As marcas Sony e Kraft, por exemplo, cobrem diferentes produtos. Nesse caso, exis-
tem economias de escopo no desenvolvimento e na manutenção dessas marcas. Em ou-
tras palavras, novos produtos podem ser facilmente introduzidos no mercado quando a
marca do produto já está estabelecida e associada com uma imagem desejada. É o que
acontece com a introdução de câmeras digitais da Sony em um mercado no qual a marca
em questão já era conhecida pela produção de diversos produtos eletrônicos. No entanto,
marcas conflitantes podem gerar “deseconomias” de escopo. Na pesquisa e no desenvolvi-
mento, as ideias de um projeto de pesquisa podem ajudar outro projeto. Segundo o jornal
Nikkei (apud REUTERS, 2012), em 2012 as empresas Sony e Panasonic anunciaram que
estão em processo de negociações para produzir conjuntamente televisões de tecnologia

de eletroluminescência orgânica (OEL, na sigla em inglês) de grandes dimensões. A cola-
boração marcaria a primeira ocasião em que os dois rivais se unem num negócio do esco-
po delas. As companhias, que têm como meta comercializar TVs OEL até o ano fiscal de
2015, estão colaborando com a esperança de reduzir o período de desenvolvimento por
meio do compartilhamento de tecnologias. [...] A Samsung e a LG planejam lançar televi-
sores OEL de 55 polegadas em 2012.
Ao mesmo tempo, a economia de escopo também viabiliza a criação de pequenas

empresas em setores nos quais antes as barreiras de entrada eram praticamente im-
possíveis de serem quebradas.
O início do século XXI introduz uma nova tecnologia que revoluciona as estrutu-
ras existentes e coloca desafios nunca antes imaginados: a proliferação da internet.
Empresas localizadas fisicamente em locais remotos estão presentes em nossas casas
por meio de seus portais. A existência de sites de vendas de produtos expressa os no-
vos desafios que, por um lado, apresentam ameaças significativas e, por outro, prê-
mios importantes para aqueles que conseguirem se encontrar com as oportunidades
geradas por essa nova tecnologia.
31
Uma empresa que vem aumentando suas vendas no merca-

do brasileiro é a Netshoes. Segundo Vieira e Felitti (2012), ela
começou em 2000 como uma lojinha física localizada no esta-
cionamento vizinho da faculdade Mackenzie, na cidade de São
Paulo. O negócio surgiu a partir da ideia dada pelo tio de
um dos sócios, que visualizou uma oportunidade de
© SergejsRahunoks / / Fotolia
estar próximo à faculdade. Inclusive, foi ele quem ar-
rendou o local no início. A lojinha vendia sapatos femi-
ninos e tênis a preços baixos. Com os anos, as vendas
cresceram e foram abertas filiais em academias e
shopping centers. Mas, de repente, os sócios decidiram mudar de negócio físi-
co para virtual. Eles venderam todos os pontos de vendas e criaram a Netshoes.
Nos últimos anos, a empresa vem dobrando de tamanho. Em 2009, ela faturou
R$ 155 milhões e, em 2012, a previsão de faturamento foi de R$ 1 bilhão. Todo esse su-
cesso foi resultado de fortes investimentos em marketing e diversificação, incluindo a
entrada no mercado internacional e o aumento do número de itens em sua pratelei-
ra eletrônica, até aqui restrita a tênis, jaquetas e maiôs. Analistas avaliam que a com-
panhia, ao alcançar o faturamento de R$ 1 bilhão, equipara-se a importantes grupos
de empresas “pontocom” brasileiras, tais como a B2W, que é dona do Submarino e da
Americanas.com, e a Nova Pontocom, que é responsável pelos sites do Pão de Açúcar
e das Casas Bahia.
Analisando a concorrência da Netshoes, encontramos empresas generalistas, que
vendem desde protetor solar a fogões. Além disso, elas estão apoiadas pelas maiores
empresas do varejo brasileiro. A Netshoes, ao contrário, é independente e especialis-
ta em artigos esportivos. O dono do negócio é Márcio Kumruian, um paulistano de 38
anos que resolveu empreender quando trabalhava como gerente de uma loja de calça-
dos em São Paulo. Em 2000, ele juntou as economias, convenceu um primo a apostar
em seu projeto e partiu para a loja própria.
O nome do negócio surgiu em um almoço de família. Foi sugestão de uma tia an-
tenada com os assuntos da internet. Márcio adotou o prefixo Net, mesmo operando
uma loja de rua e sem ter nenhum plano de vender sapato pela web. A primeira ver-
são do site Netshoes foi em 2002. Já em 2007, o dono do negócio decidiu investir mais
na web, que representava 70% das vendas na ocasião. Para aumentar seu poder inves-
tidor, desfez-se dos negócios no varejo de cimento e tijolo, o que possibilitou que ele
elevasse seu faturamento em pouco tempo. Hoje, a Netshoes é símbolo de crescimen-
to de empresas comerciais brasileiras na web. Outras duas disputam constantemente o
topo do varejo on-line: B2W e Nova Pontocom.
32

Atualmente, já é possível comprar na web desde itens para bebês até sapatos, rou-
pas femininas (Roupas.com, OQVestir e GlossyBox), móveis (Mobly e Oppa) e moda
unissex (Divamos e TheLuxnet). Todos esses sites foram fundados para aproveitar os
benefícios da verticalização. Esse fenômeno se espalhou em empresas que atuam há
mais de uma década no mercado web: a Sacks, loja de cosméticos, que foi comprada
pelo conglomerado de luxo LVMH, em 2010, e a Netshoes, por exemplo.
A Netshoes é conhecida por ser uma empresa virtual que vende produtos esportivos e que possui
um marketing diferenciado: constantemente divulga novidades para seus clientes.
O quadro a seguir apresenta uma síntese dos desafios empresariais nos séculos
XX e XXI, das dimensões de produtos e mercados, na perspectiva geográfica e nos am-
bientes interno e externo. É uma síntese adaptada do livro Implantando a administra-
ção estratégica, de Ansoff e Mc Donnell (1993).
33
Desafios empresariais nos séculos XX e XI

Fonte: ANSOFF; MCDONNELL, 1993. (Adaptado).
Após a leitura e a interpretação desse quadro, muitos podem se perguntar o que

nos aguarda no futuro, principalmente se tivermos em vista as infinitas possibilidades
que as próximas décadas reservam aos empresários. Podemos pensar em uma socie-
dade com um nível educacional elevado, com novas e inesperadas funções no mer-
cado de trabalho, com um direcionamento da atividade humana para aspectos mais
criativos, espirituais e transcendentais, entre outros.
34
Talvez, futuramente, os países contem com uma nova arquitetura social. Será
iniciado um processo de evolução que vislumbre mais o desenvolvimento do que o
crescimento. Podemos esperar também a criação e o uso de novas matrizes energéti-
cas que sustentem um consumo e uma transformação de produtos em expansão. Há
como prever, igualmente, a exaustão de recursos naturais, os problemas ambientais
no limite do suportável, a tentativa de distribuição mais harmoniosa das riquezas, a
inclusão dos grupos sociais excluídos e o maior conhecimento da natureza humana e
de seu comportamento.
Diante de tantas contradições, muitas empresas estão encontrando nos estu-
dos e nas aplicações das técnicas do planejamento estratégico um ponto de partida
para buscar soluções que possibilitem a manutenção da competitividade. Indepen-
dentemente de seu porte, de sua localização ou tipo de produto produzido ou serviço
oferecido, é necessário ter em vista esse fator.

© peshkova / / Fotolia. (Adaptado).
35
Referências
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“As empresas não se transformam com palavras.”
Mintzberg
2 Principais abordagens das estratégias empresariais

Este capítulo objetiva apresentar as principais abordagens de planejamento es-
tratégico. Nossa base serão as principais teorias do planejamento estratégico que se
tornaram importantes ao longo da trajetória do estudo da Administração, como as dez
escolas de Mintzberg.
Na sequência do texto, será possível aprender sobre os 5Ps de Porter e o atual
conceito de estratégia apresentado no livro A estratégia do oceano azul, de W. Chain
Kim e Renné Mauborge. Sua primeira publicação aconteceu em 1985. Esse livro já está
em sua 28ª reimpressão, ultrapassando dois milhões de exemplares vendidos em todo
o mundo, pois apresenta uma forma diferente de pensar estrategicamente. A obra
também apresenta a relação entre a empresa e seus concorrentes.
Posicionamento
Design Gráfico: Sabrina Bugnhaki
5Ps do
Promoção Preço
marketing
Público Produto
2.1 Escola de design, planejamento, posicionamento,

empreendedora, cognitiva, de aprendizado, poder,
cultura, ambiental e de configuração
Mintzberg é um autor considerado clássico e um dos teóricos mais respeitados no
âmbito da estratégia. Sua principal obra é o livro Safári de estratégia: um roteiro pela
selva do planejamento estratégico (2000), escrito em parceria com Bruce Ahlstrand e
Joseph Lampel. Nessa obra, ele classifica a formulação da estratégia em dez tipos, a
que chamou de escolas, tendo cada uma suas peculiaridades. O quadro abaixo apre-
senta essas dez escolas e suas respectivas bases de formulação:
38
As 10 escolas de estratégia

Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000. (Adaptado).
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), essas dez escolas se subdividem

em três agrupamentos. As três primeiras têm natureza prescritiva, ou seja, há maior
preocupação em se saber “como as estratégias devem ser formuladas” (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 14). As outras próximas seis escolas “consideram as-
pectos específicos do processo de formulação de estratégias e têm-se preocupado me-
nos com a prescrição do comportamento estratégico ideal do que com a descrição de
como as estratégias são, de fato, formuladas” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000, p. 14). E, por fim, a última escola, denominada configuração, combina as outras,
pois integra e agrupa os vários elementos.
No livro Safári de estratégias: um roteiro pela selva do planejamento estratégico, os
autores usam a metáfora “Os cegos e o elefante” para iniciar suas explicações e compa-
rações. Durante a leitura da obra, é possível encontrar por diversas vezes essa analogia.
A seguir, serão apresentadas as escolas e suas premissas.
O poeta americano John Godfrey Saxe (1816-1887) escreveu o poema “Os homens cegos e o elefante”
com base em uma fábula criada na Índia há muitos anos. O texto serve para refletir sobre como nossas per-
cepções podem conduzir a incorretas interpretações.
39
2.2 Escola do design

A escola do design representa a visão mais influente do processo de formação de
estratégia. A base de suas análises é a análise SWOT, sigla em inglês que designa os
pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades. É a análise mais utilizada nas es-
colas de administração.
Análise SWOT
Strengths Weaknesses
(Força) (Fraquezas)
S W

O T
Opportunities Threats
(Oportunidades) (Ameaças)
Essa escola tem por objetivo propor um modelo de formulação de estratégia com
base na adequação entre as potencialidades internas e externas da empresa. Para que
se possa aplicar essa técnica, faz-se necessário analisar as seguintes premissas:
• a formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento
consciente, ou seja, a ação deve fluir da razão;
• a responsabilidade e o controle desse processo devem ser do executivo principal,
que, nessa escola, é o estrategista do processo. Existe apenas um estrategista,
que é o executivo, no topo do organograma;
• o modelo da formação de estratégia deve ser simples e informal para que o
controle possa ser realizado por apenas uma pessoa;
• as estratégias devem ser únicas e sob medida, visto que são apenas para ação
de um estrategista;
• o processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamen-
te formuladas como perspectiva. Assim, elas parecem, em algum ponto do
tempo, plenamente formuladas, prontas para serem implementadas;
• essas estratégias devem ser explícitas para que os demais membros da em
presa possam compreendê-las;
• finalmente, somente depois que essas estratégias únicas, explícitas e simples
são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.
40
Essa escola não considera certos aspectos importantes da formação da estraté-

gia. Alguns exemplos são o desenvolvimento incremental, a estratégia emergente, a
influência da estrutura existente sobre a estratégia e a plena participação de outras
pessoas além do executivo principal.
2.3 A escola do planejamento

Essa escola originou-se na mesma época em que a escola do design surgiu.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 52-53), as estratégias devem resul-
tar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em
etapas distintas. Cada uma das etapas é delineada por checklists e é apoiada em técni-
cas. A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo prin-
cipal, e a responsabilidade pela execução, na prática, está com os planejadores. As
estratégias surgem prontas desse processo, devendo ser explicitadas para que possam
ser implementadas mediante atenção detalhada nos objetivos, orçamentos, progra-
mas e planos operacionais de vários tipos.
2.4 A escola do posicionamento

Essa escola é marcada pela publicação do livro Competitive strategy, de Michael
Porter, em 1980. Embora Ahlstrand e Lampel (2000) afirmem que apenas um livro
não faz uma escola, tal obra marca uma espécie de renovação e acalanto às ideias cri-
ticadas pelas escolas do design e de planejamento. Conforme Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000, p. 69),
[...] a escola de posicionamento não se afastou radicalmente das premissas da escola de pla-
nejamento, ou mesmo daquelas da escola do design, com uma exceção-chave. [...] a escola
do posicionamento, ao contrário, afirmou que poucas estratégias-chave – como posições de
mercado – são desejáveis em uma determinada indústria: as que podem ser defendidas con-
tra concorrentes atuais e futuros. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocu-
pam essas posições têm lucros maiores que as outras empresas na indústria. E isso, por sua
vez, oferece um reservatório de recursos com os quais elas podem expandir-se e, com isso,
ampliar e consolidar suas posições.
É nessa escola que se caracteriza a obra de Sun Tzu, a Arte da guerra, pois a es-
tratégia utilizada por esse chinês é baseada em cálculos estáticos que permitem um
melhor aproveitamento e ordenamento dos soldados durante as batalhas. Ao mesmo
tempo, essa escola é bastante criticada justamente pelo fato de enfatizar análises e
cálculos. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 96), a estratégia é

41
“um processo muito mais rico, confuso e dinâmico do que aquele ordenado e estático,
descrito nesta escola”. Assim, o desafio da utilização dos conceitos e das práticas des-
sa escola está no uso de sua base para ampliar a visão estratégica, e não simplesmente
restringi-la conforme as teorias propostas.
Em resumo, as principais premissas dessa escola são:
Os analistas
desempenham um papel
importante nesse processo,
passando os resultados
dos seus cálculos aos
gerentes, que, oficialmente,
Assim, as controlam as
estratégias saem desse opções.
processo totalmente
desenvolvidas para serem O processo de
articuladas e implementadas. formação de
E, de fato, a estrutura do estratégia envolve,
mercado dirige as estratégias portanto, a seleção
posicionais deliberadas, as dessas posições
quais dirigem a estrutura genéricas com
organizacional. base em cálculos
analíticos.
Escola do
posicionamento
Estratégias são
posições genéricas,
especificamente
comuns e
identificáveis no
mercado. © style-photography.de / / Fotolia. (Adaptado).
O mercado (o
contexto) é
econômico e
competitivo.
Fonte: MINTZBERG, 2000, p. 51 e 52.
2.5 Escola empreendedora

A escola empreendedora focaliza o processo de formação da estratégia no líder
da organização. São enfatizados os processos de intuição, julgamento, sabedoria e ex-
periência, entre outros. Assim, o conceito central dessa escola é a visão, compreendida
como uma representação mental da estratégia, na perspectiva do líder.
42
A visão tende, com frequência, a ser mais uma espécie de imagem do que um pla-
no plenamente articulado, tanto em palavras quanto em números. Essa abordagem
torna a visão mais flexível e adaptável a diversas circunstâncias ambientais, mantendo
a essência.
Como é de praxe, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 111) resumem em seu li-
vro as premissas de cada escola, sendo as da escola empreendedora as listadas a seguir:
• a estratégia existe na mente do líder como perspectiva; trata-se de um senso
de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização;
• o processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semicons-
ciente. Seu enraizamento está na experiência e na intuição do líder, quer
ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio
comportamento;
• o líder promove a realização de sua visão de forma decidida, até mesmo obses-
siva. Ele mantém o controle da implementação para ser capaz de reformular
aspectos específicos, caso seja necessário;
• portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora
tende a ser deliberada e emergente. Deliberada na visão global e emergente na
maneira pela qual os detalhes da visão se desdobram;
• a organização é igualmente maleável: uma estrutura simples, sensível às dire-
tivas do líder. Pode tratar-se de uma nova empresa, uma empresa de proprie-
dade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma grande organização já
estabelecida. Muitos procedimentos e relacionamentos de poder são suspen-
sos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra;
• a estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho: um ou mais bol-
sões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.
A escola empreendedora enfatiza os aspectos críticos da formação de estratégia,
como a proatividade e o papel da liderança e da visão estratégica. Porém, ela é criti-
cada pelo fato de centrar a formação da estratégia no comportamento de um indiví-
duo. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que esse indivíduo permanece na
chamada “caixa-preta, enterrada na cognição humana”.
2.6 A escola cognitiva

Se pensarmos que as estratégias são sempre criadas e desenvolvidas por pes-
soas, podemos crer que essas pessoas são, em grande parte, autodidatas. Elas
mesmas criam suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento,
principalmente por meio da experiência direta.
43
As premissas dessa escola se baseiam

na formação da estratégia como um pro-
cesso cognitivo, que tem lugar na mente do
estrategista. Assim sendo, as estratégias
emergem como perspectivas, na forma de
conceitos, mapas, esquemas e molduras, que
© alphaspirit / / Fotolia
dão forma à maneira pela qual as pessoas li-
dam com informações vindas do ambiente.
Essas informações fluem por todos os tipos
de filtros deturpadores antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos ou são
meramente interpretações de um mundo que existe somente na concepção de cada
um. Em outras palavras, o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construído.
As estratégias como conceito são de difícil realização. Quando são realizadas, ficam
consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, consequentemente, são difíceis de mudar
quando não são mais visíveis.
Como análise dessa escola, pode-se ver que há períodos de concepção da es-
tratégia, de reconcepção e até de apego às estratégias definidas, devido às fixações
cognitivas.
2.7 A escola do aprendizado

O conceito da escola do aprendizado traz como subtítulo a formação de estraté-
gia como um processo contínuo. Dessa forma, torna-se um pouco mais fácil compreen-
der seu significado: os estrategistas aprendem ao longo do tempo.
Nessa escola, a natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização
é, muitas vezes, associada à difusão de bases de conhecimento necessárias à estraté-
gia. Esse fato impede o controle deliberado. A formação de estratégia precisa, acima
de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo. Desse
modo, formulação e implementação tornam-se indistinguíveis.
O líder também deve aprender. Às vezes, pode até ser o principal aprendiz. Mas,
em geral, é o sistema coletivo que aprende. Na maior parte das organizações, há mui-
tos estrategistas em potencial. Esses aprendizes procedem de forma crescente, por
meio do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa
compreender a ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem tem a capaci-
dade e os recursos para poder aprender.
44
Isso significa que as estratégias podem surgir em todos os tipos de funções e de

diversas maneiras. Algumas iniciativas são deixadas para que se desenvolvam por si
mesmas. Outras, no entanto, são escolhidas por defensores gerenciais, que as promo-
vem pela organização e/ou pela alta administração. De qualquer maneira, as iniciativas
bem-sucedidas criam correntes de experiências que podem convergir para padrões que
se tornam estratégias emergentes. Uma vez reconhecidas, elas podem se tornar for-
malmente deliberadas.
Sendo assim, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 156):
(...) o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas de ge-
renciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir.
Portanto, a administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensa-
mento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança. Dessa forma, as estratégias
aparecem primeiro como padrões do passado; mais tarde, talvez, como planos para o futu-
ro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento em geral. (2000, p. 156).
Os autores fazem ainda uma colocação importante, que compara as escolas de

aprendizado com as de posicionamento. Desse modo, os autores contribuem para a
compreensão do que são as organizações que aprendem.
Devido a seus aspectos, ainda surpreende que tantas organizações achem mais conve-
niente procurar um líder que assuma o leme e apresente uma visão clara a ser seguida por
todos, ou, ainda melhor, receber uma estratégia pronta gerada pelos computadores da
escola de posicionamento. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000 Ibid, p.170).
Nem sempre é fácil encontrar visionários. Por isso, a preparação das pessoas que
assumem cargos superiores nas empresas depende de como as empresas lidam com as
constantes modificações, que necessitam de atualizações constantes. O que a escola
do aprendizado reforça é o aprendizado individual e coletivo.
2.8 A escola do poder

Essa escola está intimamente ligada à formação de estratégia como um processo
de negociação. Segundo Mitzberg (2000, p. 191), ela é
moldada pelo poder e pela política, seja como um processo dentro da organização ou
como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo. As estraté-
gias que podem resultar desse processo tendem a ser crescentes e assumem mais a forma
de posições e meios de iludir do que de gerar perspectivas. O poder micro vê a formação
de estratégia com a interação, por meio de persuasão, barganha e, às vezes, confronto
45
direto, na forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em

que nenhum dos casos predomina por um período significativo. O poder macro vê a or-
ganização como promovedora de seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com
outras organizações, pelo uso de manobras estratégicas, bem como de estratégias coleti-
vas em várias espécies de redes e alianças.
Essa escola abre o jogo e caracteriza a

formação de estratégias como um processo
aberto de influência. Enfatiza-se o uso de po-
der e política para negociar estratégias que
favorecem determinados interesses.
© olly / / Fotolia
2.9 A escola cultural
Antes de compreendermos a escola cultural, é necessário entender o que é cul-
tura. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 194), basta colocar “o poder
diante do espelho e a imagem invertida que você vê é cultura: o poder toma a entida-
de denominada organização e a fragmenta; a cultura junta uma coleção de indivíduos
em uma entidade integrada chamada organização”. De fato, o poder focaliza principal-
mente o interesse próprio e a cultura, o interesse comum.
Partindo para um conceito empresarial mais direto do que o apresentado por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Lacombe (2004, p. 87) afirma que cultura em-
presarial é um “conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hie-
rarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações
e decisões mais importantes da administração”. Dessa forma, a cultura empresarial in-
fluencia nas decisões da empresa, podendo resistir às mudanças estratégicas ou supe-
rá-las e também demonstrar seus valores dominantes.
Na escola cultural, a formação da estratégia é um processo de interação social
baseado nas crenças e nas interpretações comuns dos membros de uma organização.
Um indivíduo adquire essas crenças por meio de um processo de aculturação ou socia-
lização. Esse processo é, em grande parte, tácito e não verbal, embora seja, às vezes,
reforçado por uma doutrinação mais formal.
Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmen-
te as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e explicações podem
permanecer obscuras. Em consequência disso, a estratégia assume a forma de uma
perspectiva enraizada em intenções coletivas (não necessariamente explicadas). Ela
46
é refletida nos padrões pelos quais os recursos ou as capacidades da organização são

protegidos e usados para sua vantagem competitiva. Portanto, a estratégia é melhor
descrita como deliberada (mesmo que não seja plenamente consciente).
A cultura, e em especial a ideologia, não encorajam as mudanças estratégicas,
mas incentivam a perpetuação da estratégia existente. Na melhor das hipóteses, elas
tendem a promover mudanças de posição dentro da perspectiva estratégica global
da organização. Dessa forma, pode-se perceber que os problemas que a cultura traz
para as estratégias são pertinentes, pois ela pode desencorajar mudanças necessárias.
Como afirmam Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), ela favorece a administração da
consistência, de se permanecer nos trilhos. Essa atitude, com o passar do tempo, po-
derá trazer prejuízos à empresa pelo fato de não acompanhar as mudanças externas.
2.10 A escola ambiental

O foco principal dessa escola está no meio externo. Ela caracteriza a teoria da
contingência. Segundo Mintzberg (2000, p. 210), trata-se de um conjunto fora da or-
ganização, chamado pelos teóricos de ambiente.
Na teoria contingencial, busca-se entender a relação dentro dos subsistemas e entre cada um
deles, bem como entre a organização e seu ambiente. Com isso, procura-se definir padrões de
relações. Busca-se entender como as organizações operam sob condições variáveis e em cir-
cunstâncias específicas.
A escola ambiental apresenta como características:
O ambiente é entendido como um conjunto de forças gerais, além de ser o

agente central do processo de geração de estratégia.
A organização deve responder a essas forças; caso contrário, será eliminada.
Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins de ler o ambiente

© varijanta / / Fotolia. (Adaptado).
e garantir uma adaptação adequada pela organização.
As organizações acabam se agrupando em nichos distintos de tipo ecológi-

co, posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos
ou as condições demasiado hostis. Então elas morrem.
47
Para Mintzberg (2000, p. 219),
O que torna a administração estratégica um campo tão estimulante é o fato de os prati-

cantes e pesquisadores serem (ou pelo menos podem optar por ser) constantemente con-
frontados com um mundo rico e cheio de nuances e surpresas; um mundo que favorece a
ação imaginativa. Os estrategistas bem-sucedidos chegam perto e entendem os detalhes,
assim como os pesquisadores de sucesso.
2.11 A escola de configuração

A escola de configuração é, em resumo, a escola da transformação. Isso porque sua
principal premissa é a junção e a criação das estratégias baseadas em escolas diferentes,
ou seja, ela vai ao encontro do que a empresa busca em determinado momento.
Assim, nos períodos de estabilidade organizacional, por exemplo, adotam-se de-
terminados comportamentos que originam um conjunto de estratégias. Em outros
momentos, chamados de transformação, a empresa busca outras estratégias. Dessa
forma, pode-se dizer que a estratégia tanto deverá servir para sustentar a estabilidade
como para auxiliar nos momentos de transformação e adaptações das empresas.
Ao longo do livro, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam a evolu-
ção do pensamento estratégico com base nas teorias da administração. Na conclusão
da obra, os estudantes e profissionais da administração são convidados a conhecer o
“animal inteiro”. No caso do livro, o ani-
mal inteiro é representado pelo elefante:
“precisamos fazer perguntas melhores e
gerar menos hipóteses [...] precisamos
ser abrangentes [...]; além de sondar
suas partes, devemos dar mais aten-

ção ao animal inteiro da formação es-
tratégica” (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 274).
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da escola empreendedora, por meio das metáforas apresentadas por Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel na obra Safári de estratégias: um roteiro pela selva do planejamento estratégico.
48
2.12 5Ps: a estratégia como plano, pretexto, padrão, posição

e perspectiva
Como pudemos observar, definir estratégia não é uma tarefa fácil. Podemos, no
entanto, observar que as definições de estratégia têm um ponto central que caracteri-
za sua natureza empresarial. Dessa forma, Mintzberg (2004) além de teorizar e carac-
terizar as estratégias ao longo da história, desenvolve sua teoria dos 5Ps da estratégia.
Para o autor, a estratégia serve de plano, de direção, de guia, de curso de ação
para o futuro, de caminho para ir daqui até ali. A estratégia como pretexto correspon-
de a uma manobra. Ela deriva da noção de plano e significa induzir a empresa concorren-
te a uma percepção equivocada do comportamento estratégico para obter vantagens.
Nesse caso, a estratégia é um estratage-
ma (ploy), ou seja, uma armadilha que a
to
empresa prepara para garantir seu posi- Posicio
namen
Padrão
Plano Pretexto
cionamento à custa das demais.
Há também a opção de se entender
estratégia como um padrão de ações que
© determined / / Fotolia. (Adaptado).

foram realizadas pela empresa durante um
determinado período de tempo. Outro en-
tendimento é o de posicionamento, ou
seja, que tipo de nicho e combinação de
mercado e produto a empresa almeja.
Segundo Mintzberg (2004), a estratégia é a força que se encontra entre o contexto
interno e o externo da organização. Para uma empresa com fins lucrativos, o posiciona-
mento diz respeito à definição da estratégia de produto e mercado que a empresa procu-
ra. Isso se refere, particularmente, a sua diferenciação em relação aos seus competidores
e a sua participação comercial. O posicionamento também pode se referir à definição de
um nicho de negócio por meio da oferta de um determinado mix de produtos em um
mercado especializado, em que, na realidade, não haja concorrência. O posicionamento
está fortemente ligado ao poder no mercado e, por isso, tem fortes conotações políticas.
O último P diz respeito à perspectiva. Essa abordagem é cultural, pois nela se
procura avaliar não só a organização, mas principalmente a mente do principal estrate-
gista. O objetivo é tentar entender a visão de mundo desse estrategista (o conceito de
visão de mundo, atualmente, ficou conhecido pelo nome de modelo mental).
Organizações com forte apelo à estratégia como perspectiva são as que têm uma
visão compartilhada da contribuição que pode ser feita à sociedade. Muitas das em-
presas que se originaram de pequenas organizações geridas por um líder carismático
49
têm essa característica. Mudar uma perspectiva estratégica implica mudar o modelo
mental. Por aí, podem ser antecipadas as dificuldades que surgem para se alterar qual-
quer perspectiva estratégica.
As ideias provenientes da teoria dos Ps são

inter-relacionadas. A estratégia empresarial está fa-
dada ao fracasso se for baseada apenas em me-
canismos lógicos ou abordagens mecânicas. Se a
empresa objetiva alcançar uma estratégia otimiza-
da, é necessário que se incorporem as visões de pa-
drão e perspectiva. Como em muitas outras áreas da
vida, o bom planejamento é uma questão de balan-
ço. Alguma estruturação é necessária, mas essa es-
truturação deve ser combinada com uma abordagem
intuitiva e visionária.
Dependendo do objetivo da análise, podem ser
adotados Ps diferentes. Quando procede a avalia-
ção da estratégia utilizada pelos concorrentes, a úni-
ca forma possível de se obter êxito é avaliar o padrão
de ações e decisões dessas empresas. Como nunca
© peshkova / / Fotolia
se sabe ao certo o motivo de suas decisões, o máxi-

mo que se pode fazer é tentar inferir algo mediante
análise das decisões anteriores.
Primeiro P – strategy as plan (a estratégia como plano)

É a figura ou o conceito mais comumente relacionado à estratégia. É entendida
como um tipo de ação ou formulação de diretrizes que indicam caminhos para resolu-
ção de questões. É como uma organização que elabora estratégias para aumentar sua
participação de mercado, alinhando toda a empresa para esse objetivo.
Para Vizeu e Gonçalves (2010), entre as vantagens
de se tratar a estratégia como um plano, está o reconhe-
© kromkrathog / / Fotolia. (Adaptado).
cimento de que ela é uma ação pretensamente racional

e voltada para o futuro. Ou seja, pensar estrategica-
mente significa pensar em longo prazo. Nesse proces-
so, incluem-se ainda outros elementos, como a visão de
globalidade e o caráter integrador das diferentes divi-
sões da organização.
50
Segundo P – ploy (manobra) ou pretexto

A estratégia também pode ser considerada como pretexto ou manobra (ploy),
funcionando especificamente como um estratagema que visa enfraquecer ou derru-
bar oponentes ou outros competidores. Como exemplo, pode-se citar a construção de
uma nova planta industrial por uma empresa que objetiva a conquista de novos merca-
dos. Nesse ponto, a real estratégia não está na abertura de uma planta, mas no signifi-
cado que essa manobra representa aos demais concorrentes.
Terceiro P – strategy as pattern (estratégia como padrão)
O padrão está relacionado com o comportamento e com a ação, ou conjunto de
ações, no processo de planejamento. Esse exemplo pode ser melhor retratado com o
padrão adotado por Henry Ford. Na fabricação do veículo de modelo T, a única opção
de cor oferecida era preta. Então, a definição é coerente com o comportamento deci-
dido pela organização, sendo ele questionável ou não.
A ação padrão confere consistência ao comportamento, podendo até ser rotulada
como a única forma que a empresa tem para conseguir fazer algo.
Diferentemente do curso da ação deliberadamente planejado, a estratégia enquanto pa-

drão emerge de pequenas ações, que, por darem resultado, vão formando um padrão
consistente de comportamento organizacional. O interessante nessa concepção de estra-
tégia é que ela não configura uma ação intencionalmente pretendida, já que tal padrão
global de comportamento organizacional emerge de forma incremental e de pequenas
ações feitas ao acaso (VIZEU; GONÇALVES, 2010, p. 73).
© patrykstanisz / / Fotolia. (Adaptado).
51
Quarto P – strategy as position (estratégia como posição)

Esse conceito trata da estratégia como a posição onde se localizam as empre-
sas e organizações. Temos em vista, nesse caso, os ambientes em que elas estão in-
seridas (visão da teoria organizacional). Estratégia, segundo essa visão, torna-se uma
combinação de forças entre a organização e o meio ambiente onde ela está inserida,
ou seja, entre o ambiente externo e o ambiente interno da organização.
A estratégia, nesse contexto, significa pensar no nicho onde se está locali-
zada a organização. Do ponto de vista econômico, significa um lugar no qual se
gera renda (retorno); já do enfoque da administração significa o local onde o am-
biente e os recursos são encontrados. Essa definição, até o momento, combina
com outra vista sobre os Ps. Pode-se sugerir um padrão de ação momentâneo,
que pode ser reposicionado.
Em 1991, o autor Michael Porter publicou o livro Estratégia competitiva.
Nessa obra, a estratégia é entendida como posicionamento. Pressupõe-se, então,
posicionar a organização em relação aos concorrentes atuais ou potenciais do
produto ou serviço oferecidos para esse mercado consumidor. As estratégias ge-
rais de posicionamento remetem a várias situações, entre elas: posicionar a em-
presa no mercado almejado; reposicionar-se no mercado no qual já foi inserida e
se manter posicionada no mercado.
O posicionamento da organização ou do negócio em relação ao mercado
consumidor ou concorrente pode ser representado pelas seguintes estratégias:
• de penetração de mercado;
• desenvolvimento de produtos;
• desenvolvimento de mercado e diversificação;
• liderança em custos;
• diferenciação e foco;
• de concentração;
• segmentação;
• estabilidade;
• crescimento.
52
Quinto P – strategy as perspective (perspectiva)

Enquanto o quarto P, de posição (ou position), enfoca o ambiente externo, sob só-
lidas posições ambientais e seus reflexos, o quinto P (perspectiva) é voltado aos aspec-
tos internos da organização, preparando-os para o futuro. Nesse âmbito, buscam-se
mecanismos capazes de auxiliar a formulação de estratégias. Essas estratégias têm o
objetivo de ampliar e melhorar a participação externa das lideranças internas da or-
ganização. Nesse caso, a estratégia consiste na perspectiva não só de escolha de posi-
ção, mas do modelo de entendimento do mundo que cerca a empresa.
Existem empresas que construíram sua imagem, em termos de marketing, com
ideologias em torno desse conceito. É o caso, por exemplo, da IBM, do McDonald’s ou
da Hewllet-Packard. Em relação a essa última, a ideia concebida pela expressão HP
way – “o caminho/a forma HP” – posiciona a conduta corporativa como ideal de com-
portamentos interno e externo da empresa.
2.13 Estratégia do oceano vermelho e do oceano azul

O livro A estratégia do oceano azul, lançado há poucos anos, teve grande suces-
so mundial. Ele foi escrito pelo coreano W. Chan Kim e pela professora francesa Reneé
Mauborgne, em 1985, e publicado pela Harvard Business School. No livro, os autores
sistematizam estratégias competitivas chamadas de estratégias do oceano vermelho e
do oceano azul.
Mas o que os autores querem dizer com esses termos? Os oceanos vermelhos re-
presentam os setores já existentes; as fronteiras já estão definidas e aceitas e as regras
competitivas do jogo são conhecidas. Já os oceanos azuis são espaços de mercados
inexplorados. Devido à necessidade de criação de demanda e, consequentemente, ao
crescimento altamente lucrativo, a competição é irrelevante, pois as regras do jogo
não estão definidas.
53
Nessa obra, os autores apresentam ferramentas eficazes para avaliar a consistên-

cia e a robustez da inovação de valor, uma vez que ela já tenha sido criada. Avançar na
cadeia de valor e conversar diretamente com o cliente, a fim de convencê-lo a traba-
lhar de modo diferente, é, muitas vezes, o caminho a ser seguido. Eles ensinam: não
concorra com os rivais, mas os torne irrelevantes. Ao invés da luta sangrenta no “ocea-
no vermelho” da competição, nos moldes conhecidos, devem-se criar estratégias ino-
vadoras para desbravar os “oceanos azuis” de espaços inexplorados de mercado.
Para iniciar esse processo, é preciso, primeiramente, quebrar paradigmas, ou
seja, ampliar seu ângulo de visão mercadológica e enxergar no mercado aquilo que
seus concorrentes não estão acostumados a observar. A pergunta “Que oportunidades
de mercado existem para alavancar nossas tecnologias e nos ajudar a alcançar os obje-
tivos de médio e longo prazos?” pode trazer uma resposta capaz de abrir caminho para
vários “oceanos azuis”.
A inovação e a quebra de paradigmas são os grandes aliados da estratégia do
oceano azul, mas é preciso não confundir inovação de valor com inovação tecnológica ou
de tecnologia de última geração. Esses termos não são sinônimos. A estratégia do ocea-
no azul deriva da inovação de valor, ou seja, da associação da inovação a fatores valori-
zados pela maioria dos consumidores, e não apenas da inovação tecnológica em si.
Da competição voraz à criação de oceanos azuis
Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 79.
Para formular a estratégia do oceano azul, é preciso raciocinar além das frontei-
ras convencionais da concorrência, empreendendo movimentos estratégicos capazes
de revolucionar as convenções e reconstruir os limites do mercado. Existem alguns pa-
drões nítidos para a criação de oceanos azuis.
54
Para reformular as fronteiras do mercado, apontam-se seis condições básicas de-

nominadas, nesse trabalho, de seis fronteiras. São elas:
1. Exame dos setores alternativos;
2. Exame dos grupos estratégicos

dentro dos setores;
3. Exame da cadeia de
compradores;
4. Exame das ofertas de produtos

e serviços complementares;
© Sergey Nivens / / Fotolia. (Adaptado).

5. Exame dos apelos funcionais e

emocionais dos compradores;
6. Exame do transcurso do tempo.
O exame dos setores alternativos exige que as empresas, ao analisarem seus

mercados, considerem como concorrentes não apenas os rivais localizados na própria
indústria. É necessário também levar em consideração os negócios de outras indús-
trias que oferecem produtos e/ou serviços alternativos, com escopo mais amplo que
os substitutos, ou seja, que oferecem as mesmas utilidades para os clientes.
Os produtos alternativos são aqueles que têm funções e formas diferentes,
mas os mesmos propósitos. Por exemplo, no caso das finanças pessoais, as opções
são comprar um software especializado, contratar um contador ou realizar os cálcu-
los necessários de próprio punho, com lápis e papel. O software, o contador e o lápis
são substitutos com formas diferentes, mas executam as mesmas funções: auxiliar na
gestão das finanças pessoais.
A segunda fronteira abrange os grupos estratégicos dentro dos setores. Trata-se
de analisar as empresas que utilizam as mesmas estratégias em diferentes casos. Cabe
ressaltar que, em geral, essa prática é pouco usada dentro das indústrias e dos grupos
empresariais. As estratégias devem ser analisadas em termos de preço e desempenho.
No entanto, pensar em estratégias de oceano azul é romper essa estreita visão para
compreender os fatores que afetam as decisões dos clientes. Dessa forma, a busca por
novas oportunidades requer também o acompanhamento das diferentes estratégias já
utilizadas pelos diferentes grupos atuantes dentro do mesmo ramo de negócio.
55
A terceira fronteira refere-se à cadeia de compradores. Em geral, as empresas

focam em clientes-alvo, mas existe uma cadeia de compradores que comumente ca-
racteriza as indústrias. Os compradores que compram os produtos não necessaria-
mente são os usuários finais e, por conseguinte, têm motivações distintas de compra.
Nos setores, podem existir os atacadistas, varejistas e usuários finais. Evidentemente
que o foco em determinados grupos de compradores pode ter motivação econômica,
uma vez que os resultados das compras decorrem de práticas setoriais não questiona-
das. Observar essas relações pode gerar ideias para explorar novos mercados.
A quarta fronteira corresponde às ofertas de produtos e aos serviços complemen-
tares. Em geral, as empresas não mapeiam tais produtos e/ou serviços, mas eles afetam
o valor para os clientes. E o valor inexplorado geralmente se oculta nesses produtos e/
ou serviços complementares, que são fontes para a criação de estratégias azuis.
A quinta fronteira diz respeito aos apelos funcionais e emocionais dos comprado-
res. Os apelos representam as razões da compra com base na utilidade. Esse quesito
constitui a base de competição para determinadas empresas. Para outras, investe-se
no apelo sentimental ou emotivo dos clientes. Esse último caso apresenta vantagens,
visto que, muitas vezes, eleva-se o preço sem levar em consideração a real utilidade.
Raramente as empresas apelam para ambas as condicionantes.
O comportamento tradicional do cliente pode dar uma ideia de como serão seus
comportamentos futuros. Essa análise pode representar um modo de encontrar novas
oportunidades de mercado para os estrategistas. Então, quando as empresas se ques-
tionam em relação à orientação funcional ou emocional, elas descobrem novos espa-
ços de mercados.
A sexta e última fronteira é o transcurso do
tempo. Em geral, as empresas mapeiam as ten-
dências tecnológicas, comportamentais, regu-
latórias etc. para fazer projeções e definir estra-
tégias mais adequadas a tais mudanças. No en-
tanto, as ideias mais relevantes sobre estratégias
azuis raramente se originam da projeção de ten-
dências em si.
Ao contrário, eles procuram identificar como
os clientes mudarão seus valores com as tendências
e como tal fato impactará o modelo de negócios
© queen21 / / Fotolia
da empresa. Cabe à organização procurar prospec-

tar o transcurso do tempo, incluindo desde o valor
que o mercado fornece hoje até o valor que talvez
56
fornecerá amanhã. E, apesar de esse exame ser mais difícil, ele permite aos gerentes mais
proatividade na formulação de estratégias azuis.
O Cirque du Soleil, em vez de tentar superar a concorrência, identificou a possibi-
lidade de explorar um novo negócio. O circo tradicional consiste em três fatores-chave:
a tenda, os palhaços e as acrobacias clássicas. Já o novo circo definiu os preços de seus
ingressos em comparação aos do teatro, em nível superior ao dos circos tradicionais.
Hoje, o empreendimento é uma das principais empresas exportadoras do Canadá.
Cabe chamar a atenção para o fato de que esse crescimento não se deu em um se-
tor atraente; pelo contrário, o público do circo era cada vez menor e o sentimento con-
tra o uso de animais em espetáculos cada vez maior. “Para tanto, atraiu-se um grupo
totalmente novo de frequentadores – adultos e clientes empresariais –, dispostos a pa-
gar preços várias vezes superiores aos praticados pelos circos tradicionais, por uma ex-
periência de entretenimento sem precedentes” (KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 16).
A estratégia do Cirque du Soleil foi a de parar de competir com os concorrentes.
Um caso de empresa que explorou o oceano azul é o Cirque du Soleil. Esse novo empreendi-
mento foi criado em 1984 e seu objetivo é oferecer diversão por meio da transmissão da vi-
bração circense combinada à sofisticação intelectual e à riqueza artística do teatro.
Busca simultânea de diferenciação e baixo custo
Custo
Inovação
de valor
Valor para o comprador

57
O caso do Cirque du Soleil mostra que
a inovação de valor é oferecer saltos no valor para os compradores e para as próprias em-
presas e o foco de tornar o concorrente irrelevante. A inovação de valor atribui a mesma ên-
fase ao valor e à inovação. Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em
escala incremental, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair no mer-
cado. Inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismo ou fu-
turismo que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a
comprar (KIM; MAUBOURGNE, 2005, p. 13).
A inovação de valor ocorre apenas quando empresas alinham inovação com utilidade, com preço
e com ganhos de custo. Se não conseguirem associar inovação e valor, os inovadores de tecnolo-
gias e os pioneiros de mercado geralmente põem os ovos, que acabam sendo chocados por outras
empresas.
Nos últimos anos, os trabalhos sobre estratégias se concentraram nos oceanos

vermelhos da competição acirrada.
Estratégia do oceano vermelho versus estratégia do oceano azul

Estratégia do oceano vermelho Estratégia do oceano azul
Competir nos espaços de mercado existentes. Criar espaços de mercados inexplorados.
Vencer os concorrentes. Tornar a concorrência irrelevante.

Aproveitar a demanda existente. Criar e capturar a nova demanda.
Exercer o trade-off valor-custo. Romper os trades-off valor-custo.
Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com a Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em
sua escolha estratégica de diferenciação ou baixo custo. busca de diferenciação e baixo custo.
A expressão trade-off pode ser traduzida livremente como “relação de compromisso” ou “per-
de e ganha”. Um trade-off se refere, geralmente, à perda de uma qualidade ou aspecto de
algo, mas ao ganho em troca de outra qualidade ou aspecto. Isso implica que uma decisão
seja feita com completa compreensão tanto do lado bom quanto do lado ruim de uma escolha
em particular.
58
Modelo das quatro ações

Reduzir
Preço
Serviços agregados
Tempo
Qualidade
Criar
Eliminar
Nova Curva Autosserviço
Facilidade de Valor Entretenimento e
Atendimento interatividade
Área de convivência

Elevar
Proximidade
Como escapar da competição sangrenta do oceano vermelho e tornar os concor-

rentes irrelevantes? Como desbravar e explorar o oceano azul do mercado inexplora-
do? A matriz de avaliação de valor é um instrumento de diagnóstico e um modelo de
desenvolvimento de estratégia consistente para o oceano azul. Nesse modelo, há dois
propósitos: 1) captar a situação atual no espaço do mercado conhecido e 2) mudar fun-
damentalmente a matriz de avaliação de valor do setor. No momento da reelaboração
dos elementos de valor inseridos em uma nova curva de valor, utiliza-se o instrumento
analítico básico: o modelo das quatro ações.
O modelo das quatro ações possibilita romper o trade-off “diferenciação-baixo
custo” e criar uma nova curva de valor, com base em quatro perguntas-chave que
questionam a lógica estratégica e o modelo de negócios do setor (quadro abaixo):
Modelo das quatro ações

• Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?

• Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?
• Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?
• Que atributos ainda não oferecidos pelo setor devem ser criados?
Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005.
59
Vejamos algumas técnicas aplicadas pelo Cirque du Soleil que podem ser aplica-
das por outras empresas.
Uma nova curva de valor
A empresa desenvolve novas ideias sobre como otimizar sua estrutura de custos,
em comparação a seus concorrentes, mediante eliminação e redução de atributos.
Por meio da elevação e da criação, surgem insights sobre como aumentar o valor para
compradores e como criar uma nova demanda.
O resultado da aplicação do modelo das quatro ações à matriz de avaliação de va-
lor do setor é a descoberta de novos aspectos na leitura de velhas verdades.
A matriz eliminar-reduzir-elevar-criar
Essa é outra ferramenta para criação de oceanos azuis. Ela induz a empresa a
responder às quatro perguntas do modelo das quatro ações e leva a empresa a agir
embasada nelas.
No caso do Cirque du Soleil, foram eliminados vários atributos circenses tradicionais.
Elementos como o uso de animais durante os espetáculos, as performances de artistas fa-
mosos e as apresentações em vários picadeiros foram substituídos por um formato com-
pletamente repaginado.
Matriz: eliminar-reduzir-elevar-criar: Caso do Cirque du Soleil
Eliminar
Astros circenses
Elevar
Espetáculos com animais
Picadeiro único
Descontos para grupos
Espetáculos em vários picadeiros
Criar
Reduzir Tema
Diversão e humor Ambiente refinado
Vibração e perigo Várias produções
Músicas e danças artísticas
Três características de uma boa estratégia

Há três critérios que orientam as empresas em seu processo de reconstrução. O
objetivo desses fundamentos é revolucionar a criação de valor, tanto para comprado-
res quanto para a própria empresa. Esses critérios são: foco, singularidade e mensa-
gem consistente.
60
O foco é muito importante na definição

da estratégia. Ele se refere aos atributos en-
fatizados pela empresa nos seus produtos e/

ou serviços. Quando o foco é determinado, é
© SP-PIC / / Fotolia. (Adaptado).

mais fácil concentrar esforços e recursos es-
cassos para oferecer bens e/ou serviços espe-
cíficos ao mercado. No entanto, ao escolher
determinados atributos, a empresa abre mão
de outros. São escolhas que visam à concentração em determinados mercados para di-
ferenciar-se e prover bens e/ou serviços de maior valor agregado.
A singularidade é outro critério relevante na formulação de estratégias. Ela diz
respeito ao diferente ou ao singular oferecido pela empresa. Podemos pensar em um
produto e/ou serviço distinto ou, ainda, nos processos administrativos e operacionais
internos. Diferentemente de quando uma estratégia é formulada de forma reativa, com
a finalidade de proporcionar à empresa um acompanhamento dos avanços da concor-
rência, ela perde a sua singularidade, pois procura se equiparar aos demais no merca-
do. Na matriz de avaliação de valor, quando as empresas usam estratégias reativas, elas
apresentam o mesmo perfil estratégico e, por conseguinte, curvas de valores idênticas.
No entanto, quando a empresa aplica as ideias da estratégia do oceano azul, ela escolhe
uma curva de valor único ao aplicar quatro ações: eliminar, reduzir, elevar e criar.
No que se refere ao critério da mensagem consistente e convincente, as escolhas
estratégicas da empresa são mais laboriosas e o processo de encontrar um slogan capaz
de resumir as ações e os desejos da empresa é mais difícil. Apesar disso, essa mensa-
gem clara e objetiva efetiva a comunicação, causando efeitos e resultados satisfatórios.
Uma boa mensagem deve ser clara e também oferecer oferta verdadeira, a fim de man-
ter a confiança e o interesse dos clientes. Uma forma de testar se uma estratégia tem
força e se é eficaz é verificar se ela permite criar um slogan autêntico e forte.
Kim e Mauborgne (2005) usam o caso do Cirque du Soleil para ilustrar como esses
três critérios contemplam a estratégia desse empreendimento inserido no oceano azul.
Apesar de ser um circo, o negócio incorpora novos atributos não circenses como tema:
diversas produções, ambiente refinado, além de músicas e danças artísticas. Esses são
os atributos específicos oferecidos pelo CDS, que caracterizam o foco de sua estraté-
gia. A empresa, ao mesclar atributos tradicionais do circo com outros atributos inédi-
tos, oriundos do teatro, mostrou sua singularidade nos serviços ofertados. Com isso, foi
possível estabelecer uma matriz de avaliação de valor distinta dos demais circos concor-
rentes. Ao oferecer novos atributos, o negócio abriu novos mercados e alterou a matriz
do setor. A figura a seguir apresenta a matriz de avaliação de valor do CDS.
61
Matriz de avaliação de valor do Cirque du Soleil

Alto
Curva de valor do Ringling Bros. and Barnun & Bailey
Curva de valor do
Cirque du Soleil
Circos regionais
menores

Baixo
Preços Espetáculos Espetáculos Vibração e Tema Várias
com animais em vários perigo produções
picadeiros
Picadeiro Ambiente Músicas
Astros Descontos Diversão e
único refinado para e danças
circences para grupos humor
os espectadores artísticas
O principal propósito desta matriz é identificar quais são os atributos relevantes para
os clientes do dado mercado e classificar qual a posição das empresas em relação
a cada um destes atributos. O eixo vertical da matriz retrata o nível de oferta de cada
atributo segundo a percepção dos compradores. Pontuação mais alta significa que
a empresa oferece mais aos compradores e, portanto, investe mais no atributo. O eixo
horizontal representa a variedade de atributos nos quais o setor investe e compete.
(KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 25-26).
A leitura das curvas de valor possibilita a avaliação do futuro a partir do presen-

te. Para tanto, é necessário saber ler essas curvas. Elas apresentam conhecimentos es-
pecíficos das estratégias presentes e futuras das empresas. Para compreendê-las, é
preciso questionar se o negócio tem potencial para vencer. Se percebermos que a es-
tratégia da empresa tem os três critérios de uma boa estratégia, ou seja, se tem foco,
singularidade e mensagem consistente, terá viabilidade comercial para explorar o
oceano azul.
Por outro lado, se a curva de valor da empresa for semelhante à das rivais, con-
fundindo-se no gráfico, a estratégia está inserida em um ambiente de oceano verme-
lho. Isso ocorre porque é detectada uma competição com os concorrentes a partir das
estruturas de custos e de qualidade de seus produtos e/ou serviços. Essa situação traz
um baixo crescimento para a empresa, exceto quando se tratar da dinâmica específica
do setor, que pode estar em ascensão. Nesse caso, a empresa crescerá tanto quanto a
indústria, mas esse crescimento não decorre de estratégia, e sim do potencial comer-
cial de mercado.
62
Quando observamos, na curva de valor, que os níveis de oferta da empresa são

altos em todos os atributos, concluímos que há excesso de atributos oferecidos. Nesse
caso, cabe-se questionar: a fatia de mercado e a rentabilidade são compatíveis com os
investimentos realizados? Se a resposta for negativa, significa que a oferta de atribu-
tos aos clientes está muito elevada, visto que, nesse cenário, eles apenas contribuem
para valor incremental dos produtos. Para que a empresa possa realmente criar valor, é
necessário reduzir e focar determinados atributos para gerar valor singular em vez de,
simplesmente, aumentá-los em quantidade.
Quando a curva de valor mostra a oferta oscilante, em formato de zigue-zague,
significa que a empresa tem adotado inúmeras estratégias incoerentes, ou seja, tem um
conjunto de subestratégias independentes. Pode até acontecer de haver coerência en-
tre elas de modo isolado, em termos de utilização de recursos e resultados alcançados,
mas, em conjunto, elas pouco ou nada contribuem para diferenciar o negócio em rela-
ção à concorrência. Essa situação é comum em organizações que apresentam silos divi-
sionais ou funcionais.
Por meio da curva de valor, também é possível perceber quando as organizações
apresentam contradições estratégicas. Isso ocorre quando a empresa oferece muitos
atributos e, ao mesmo tempo, negligencia outros, que são fontes de apoio e de sus-
tentação. Nesse caso, as empresas podem oferecer produtos com preços elevados e
menos serviços.
A curva de valor ainda permite verificar se a empresa adota estratégia com foco
interno. Isso é possível pela avaliação dos atributos definidos. Se o foco é interno, ele
é orientado para as operações da empresa; se é externo, é orientado para o merca-
do. É importante verificar como está expresso o foco da empresa: ele pode ser com-
preendido e valorizado pelos compradores ou estar na forma de jargão operacional.
A linguagem apresentada pela estratégia possibilita avaliar o quanto a empresa está
distante ou não de criar valor no seu mercado de atuação.
2.14 Estratégia do oceano azul em empresas brasileiras

Para muitas empresas, definir uma estratégia competitiva no mercado é um de-
safio, porque há muita competição, a economia é globalizada e os avanços tecnológi-
cos são contínuos. A situação verificada na China exemplifica um cenário característico
do oceano vermelho, que é marcado pela adoção de estratégias semelhantes e de mar-
gens de lucro menores.
Esse país tem vantagens comparativas em custos de mão de obra e, por isso,
pode ser considerado o celeiro da produção mundial, além de registrar um aumento
constante de produtos genéricos, commodities etc. Para se obter um posicionamento
63
mais vantajoso diante das demais empresas em um ambiente como o chinês, a estra-
tégia do oceano azul pode ser útil.
Algumas questões que podem ser levantadas para identificar estratégias que tra-
gam posicionamento vantajoso no mercado são: como ser mais produtivo em termos
de vendas? Existem novas oportunidades que não estão sendo exploradas? Por que al-
guns de nossos produtos têm dificuldade de penetração no mercado? Como convencer
os clientes de que nossos produtos são mais vantajosos que os da concorrência? Será
que a concorrência tem intenções e/ou estratégias para dominar nosso mercado?
O quadro a seguir apresenta o caso de algumas empresas nacionais e seu dife-
rencial para competir no mercado. Atenção para as atitudes estratégicas associadas à
concepção de oceano azul.
Empresa Diferencial estratégico

Explorou um segmento negligenciado pelas grandes concorrências na época (2001): Varig, Vasp e Tam. Ofereceu
tarifas mais baixas, adotando a estratégia “preço baixo e nenhum custo”, por meio de uma estrutura operacional
Gol
60% mais barata que a da concorrência. Em cinco anos, a participação de mercado cresceu 17 vezes: de 5% (em
2001) para 37% (em 2006).
Desfez-se de vários medicamentos com margens de lucro baixas, inclusive os tradicionais, como o cicatrizante
Laboratório
Merthiolate. O objetivo era investir em pesquisa e em novos medicamentos. Um dos lançamentos foi o Cialis,
Eli Lilly
principal concorrente do Viagra. A medida surtiu efeitos, nos últimos cinco anos, as vendas do Cialis dobraram.
Conseguiu transformar a imagem das sandálias Havaianas: de produto popular e decadente, as sandálias se
São Paulo

tornaram um ícone de moda mundial. O seu diferencial foi comercializar um produto com marca nacional de
Alpargatas
consumo em massa no mercado mundial.
Única fornecedora brasileira da Starbucks, empresa grife de café em nível internacional. A rede de cafeterias
dessa empresa tem 13 mil lojas em 40 países. Ela atua no segmento de cafés especiais, ramo representado por
Fazenda
apenas 0,1% dos produtores nacionais, apesar de o Brasil ser líder na produção desse tipo de café, com um terço
Ipanema
da produção mundial. Sem contar que o mercado tradicional cresce a uma taxa de 4% ao ano, enquanto os cafés
especiais crescem 20% ao ano.
Fonte: LIMA, 2013.
© Dudarev Mikhail / / Fotolia. (Adaptado).

O termo oceano azul é uma metáfora relacionada à exploração marinha e que ilustra a criação de
estratégias capazes de focar novas utilidades para bens e serviços, em vez de tomar atitudes tra-
dicionais, focadas apenas em ações da concorrência como paradigma.
64
2.15 As forças competitivas

Porter (1986), um dos principais estudiosos de
estratégia organizacional, desenvolveu um mode-
lo para a análise das forças competitivas que atuam
em qualquer segmento da economia. Esse modelo
© peshkova / / Fotolia
identifica cinco tipos de forças que devem ser ana-
lisadas. Em primeiro lugar, deve ser analisada a es-
trutura da concorrência existente no ramo em que a
empresa será estabelecida. A segunda força compe-
titiva é representada pelos clientes. Os fornecedores constituem o terceiro elemento
a ser considerado. As últimas forças competitivas são representadas pelos novos en-
trantes e pelos novos produtos que podem afetar o segmento no qual a empresa está
estabelecida.
Além dos cinco já citados, um sexto fator a ser considerado é representado pelas
forças sociais. São elas: o governo, a sociedade, as organizações não governamentais e
as organizações preocupadas com a tecnologia. Essas forças, em princípio, são neutras
e influenciam todas as empresas que se encontram no segmento. Podem, no entanto,
colocar impedimentos que inviabilizam a empresa.
Os concorrentes são representados pelas empresas que atuam no mesmo seg-
mento ou em segmentos semelhantes. A estrutura da concorrência pode determinar
as características que devem ser assumidas pela empresa. Os clientes são a razão de
ser da empresa. Cada mercado terá peculiaridades que deverão ser avaliadas. Os for-
necedores são as empresas que fornecem os produtos e serviços necessários para que
a empresa realize os objetivos para os quais foi criada. A inexistência de uma estru-
tura de fornecimento adequada pode inviabilizar a empresa. Novos entrantes são os
concorrentes que ainda não estão estabelecidos. Normalmente, ideias boas são ra-
pidamente copiadas, o que gera uma série de novos entrantes. Novos produtos ofe-
recem desafios competitivos sempre que possam ameaçar a posição dos produtos e
serviços que a empresa se propõe a fazer. Para entender os efeitos do macro ambiente
sobre a empresa, o empreendedor deve analisar cada uma dessas forças competitivas
e avaliar o impacto que sua estrutura representa para a empresa.
65
Referências
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e
tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
LACOMBE, F. Dicionário de administração. São Paulo: Saraiva, 2004.
LIMA, A. A estratégia do oceano azul na empresa nacional. Disponível em: <ambito-
juridico.com.br/site/?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=2745&revista_caderno
=18>. Acesso em: 24/06/2013.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva
do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman,
2004.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concor-
rência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
VIZEU, F.; GONÇALVES, S. A. Pensamento estratégico: origens, princípios e perspectivas.
“Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos,
folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação.”
Peter Drucker
3 A metodologia do planejamento estratégico

nas empresas
O objetivo deste capítulo é compreen-
der as etapas da metodologia do planejamen-
to estratégico. O primeiro passo é realizar o
diagnóstico estratégico, que consiste em ana-
lisar os ambientes externo e interno da orga-
nização. O objetivo dessa análise é identificar
© Mopic / / Fotolia
as oportunidades e ameaças, assim como as
forças e as fraquezas da empresa. A partir de
então, definem-se a visão e a missão, basea-
das nos valores empresariais. Com todos esses Analisar os cenários interno e externo requer
posicionamentos são estabelecidos os objeti- do gestor uma visão acurada sobre todas as
vos estratégicos. variáveis que cercam e afetam a empresa.
Dependendo de como seja feito esse olhar, o
diagnóstico será preponderante para tomar
decisões estratégicas.
3.1 Diagnóstico estratégico
O diagnóstico estratégico constitui uma das etapas do planejamento estratégico.
Identifica-se, nessa fase, a situação atual da empresa, levando em consideração sua
área de atuação, o posicionamento estratégico, as estratégias adotadas, a análise de
suas áreas funcionais, os estilos de decisões adotadas e a forma de relacionamento
com seus funcionários e clientes, entre outros fatores.
É por meio do diagnóstico estratégico que a organização passa a compreender
melhor os seus recursos organizacionais e o meio no qual está inserida. Nesse caso, a
etapa de diagnóstico abrange dois tipos de análise: a do ambiente interno e a do am-
biente externo.
A análise do ambiente interno consiste no mapeamento dos recursos organiza
cionais. Esses recursos podem ser humanos, tecnológicos, financeiros, estruturais, pro-
cessuais etc. O objetivo é a identificação dos pontos fracos e fortes da organização.
68
Em uma economia global, a análise dos recursos internos deve utilizar uma men-
talidade globalizada. Por mentalidade globalizada entendemos a não limitação às pre-
missas de um único país, de uma única cultura ou de um único contexto. Nesse caso, as
empresas devem ter recursos e capacidades que possibilitem entender e reagir diante
de situações competitivas influenciadas por variáveis específicas ou não de um deter-
minado país.
O caráter global e internacional deve ser ob-
servado pelas empresas de qualquer tipo. Mesmo
© sdecoret / / Fotolia
as que não lidam com comércio internacional de-
pendem, de alguma forma, do exterior, pois al-
guns produtos que elas utilizam ou vendem
provêm do mercado estrangeiro. Além disso, o
mercado não deve se restringir unicamente à di-
mensão local, pois existem muitas oportunidades
na dimensão global.
Para saber mais sobre como as empresas estão se internacionalizando e enxergando o mun-
do e seus mercados, leia o livro O mundo é plano: uma breve história do século XXI, de Thomas
Friedman, publicado pela Actual Editora em 2005.
Nesse contexto, o quadro a seguir mostra os recursos e as capacidades das

organizações.
Recursos Capacitações
Capacidade de gerar recursos internamente
Financeiros
ou provenientes de empréstimo.
Estrutura formal, sistemas formais de
Organizacionais
Tangíveis
Ativos que planejamento, controle e coordenação.

podem ser vistos
e quantificáveis Sofisticação e localização das fábricas e/ou unidades
Físicos
operacionais e acesso a insumos e matérias-primas.
Ações de tecnologia, como patentes, marcas registradas,
Tecnológicos
direitos autorais e segredos comerciais.
Conhecimento, confiança, capacitações
Ativos imateriais Humanos
gerenciais, rotinas organizacionais.
que estão
Design Gráfico: Willian Batista
Intangíveis
enraizados no Recursos de
Ideias, capacitações científicas, capacidade de inovar.
histórico da inovação
empresa e foram
acumulados ao Recursos Reputação para clientes, marca, percepção da qualidade,
longo do tempo relacionados à durabilidade e confiabilidade do produto, reputação para os
reputação fornecedores e para interações e relações eficazes de suporte.
Fonte: HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 71-76.

69
As capacitações da organização constituem a forma de executar uma tarefa e/ou

um conjunto de tarefas específicas em função da integração deliberada dos recursos
tangíveis e/ou intangíveis. Essas tarefas variam de natureza, sendo diversificadas por
meio das áreas funcionais: gestão de pessoas, marketing, produção, operação, finan-
ceira, de qualidade, logística, contábil, jurídica, comercial etc.
Essas capacitações podem ser observadas no quadro anterior e podem ser exem-
plificadas da seguinte maneira:
• desenvolvimento de tecnologias específicas;
• atendimento aos consumidores de forma diferenciada;
• produção de bens e/ou operacionalização de serviços com baixos custos;
• flexibilidade e rapidez para reagir às mudanças do ambiente externo.
O seguinte quadro apresenta alguns exemplos de capacitações por áreas funcio-
nais das empresas.
Áreas funcionais Capacitações Empresas

Utilização eficaz de técnicas de
Distribuição Walmart; Dell; Correios.
gerenciamento de logística.
Recursos
Motivar, capacitar e reter talentos. Microsoft; Dell; Magazine Luiza.
Humanos
Sistema de
Controle eficaz e eficiente de estoques por meio de
gerenciamento Walmart; Dell; Correios.
métodos de coleta de dados do ponto da compra.
de informação
Procter & Gamble; Polo Ralph
Marketing Promoção eficaz de produtos de marca.
Lauren Corp.; Sandálias Havaianas.
Gerenciamento Estrutura organizacional eficaz. PepsiCo Design Gráfico: Willian Batista
Miniaturização de componentes e produtos. Sony

Fabricação
Qualidade do produto e design. Gap Inc.
Pesquisa e Tecnologias inovadoras. Caterpillar

desenvolvimento Criação sofisticada de controle de elevadores. Otis Elevator Co.
Fonte: HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 78. (Adaptado).
A análise do ambiente externo abrange todas as variáveis externas à empresa que

afetam as atividades da organização, como as variáveis tecnológicas, sociais, culturais,
econômicas e políticas. O ambiente externo se divide em dois tipos: geral e específico,
que também podem ser chamados de setorial ou mercadológico. A figura a seguir mostra
os dois ambientes ao redor da organização, que é composta pelo seu ambiente interno.
70
O ambiente geral é composto por elementos que influenciam as empresas, in-

dependentemente do setor em que elas atuam. As empresas não podem contro-
lar diretamente essas variáveis, mas é relevante coletar informações necessárias para
entender cada variável e suas especificidades para selecionar e implantar estratégias
adequadas. O quadro a seguir apresenta as especificidades das variáveis do ambiente
externo geral e de seus respectivos elementos.
Os ambientes da organização
Econômico
Ambiente
Legal Setorial / Mercadológico Tecnológico
Ambiente interno organizacional
Organizacional, marketing,
finanças, RH, produção, TI.

* Fornecedores, compradores,
Político Social
produtos e serviços, concorrência,
mercado de trabalho etc.
Ambiente geral
Fonte: HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 35.
Variáveis Especificidades Elementos

Constituem a natureza e o rumo da Taxas: de inflação, de juros, de poupança pessoal e de
Econômica economia, nos quais uma empresa poupança comercial, produto interno bruto (PIB), produto
compete ou poderá competir. nacional bruto (PNB), déficits ou superávits comerciais etc.
Abrange as instituições e atividades
Inovações de produtos, aplicação de conhecimento, foco nos
que criam novos conhecimentos e
Tecnológica gastos privados e públicos de pesquisa e desenvolvimento
transformam esses conhecimentos em
(P&D), novas tecnologias de comunicação etc.
novos produtos, processos e materiais.
Analisa as atitudes e os valores culturais, Mulheres no mercado de trabalho, diversidade da força
que constituem a base de uma de trabalho, atitudes em relação à qualidade de vida
Social/
sociedade e, geralmente, direcionam as profissional, novos países industrializados (segmento
cultural/
condições e as mudanças demográficas, global), diferentes tributos culturais e institucionais,
demográfica
econômicas, político-jurídicas e tamanho da população, estrutura etária, mistura étnica,

tecnológicas. distribuição de renda e distribuição geográfica.
Mapeia as organizações e os grupos Legislações: antitruste, tributária, filosofias de
Política/ influentes, que competem por atenção, desregulamentação, leis de treinamento de mão de obra,
legal recurso e voz na elaboração de leis, que filosofias e políticas educacionais, acontecimentos políticos
regulamentama interação entre países. importantes (segmento global).
Fonte: HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 35-47.

71
O ambiente específico, setorial ou mercadológico abrange um conjunto de va-

riáveis que afeta, especificamente, empresas de um determinado setor da econo-
mia. Essas variáveis também podem ser tecnológicas, políticas ou econômicas, mas
se diferenciam das caracterizadas no ambiente geral porque, nesse contexto, elas são
específicas e afetam apenas determinadas empresas. Elas também abrangem as espe-
cificidades dos agentes econômicos que atuam particularmente no setor específico da
empresa em análise, tais como fornecedores, compradores, governo, instituições sem
fins lucrativos, associações (de produtores e/ou de distribuidores), sindicatos (de traba-
lhadores) etc. O setor automotivo, por exemplo, é formado por empresas multinacio-
nais que controlam a maior parcela de produção e vendas nesse segmento.
Algumas das principais variáveis do ambiente geral que afetam as empresas são
crises econômicas globais (como a de 2008, iniciada nos Estados Unidos), intensifica-
ção da tecnologia da informação para fins comerciais e manutenção da sustentabili-
dade. Já as variáveis específicas do ambiente setorial ou mercadológico constituem os
avanços tecnológicos aplicados à indústria (determinadas máquinas e equipamentos –
robótica), políticas setoriais (de incentivos fiscais para instalação industrial e/ou com-
pra de bens, por exemplo), preferências dos consumidores etc.
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Uma fábrica de automóveis deve mapear coerentemente seus ambientes interno e externo.
Como na maioria das vezes tem característica de multinacional, há fatores que extrapolam
fronteiras geográficas. Nesse caso, os cenários interno e externo mudam sempre.
O sistema financeiro também representa um setor que sofre rapidamente os im-

pactos gerados nos ambientes internos e externos. A interligação dos bancos e o pro-
cesso de fluxos de informações fazem com que alterações em qualquer cenário sejam
sentidas imediatamente.
72
Foi o que aconteceu, por exemplo, com o banco americano Lehman Brothers, em
2008. Quando a crise americana de títulos imobiliários eclodiu, o banco foi o primeiro a
quebrar. Não foi somente o ambiente externo (principalmente o econômico) que o afe-
tou; o ambiente interno exerceu maior influência. Isso porque foi decisão do banco assu-
mir títulos que, sabidamente, eram supervalorizados e que, em algum momento, seriam
liquidados. Os dirigentes do banco tinham noção das ameaças trazidas pela manutenção
dessa posição. O resultado foi a quebra do banco, fato que deu início a uma onda mun-
dial de quebras de bancos e prejuízos às economias em que essas instituições atuavam.
Para saber um pouco mais dos bastidores da crise americana e dos dias que antecederam a que-
bra do Lehman Brothers, assista ao filme Margin call – o dia antes do fim (EUA, 2011), do diretor
J. Candor.
Quando o gestor se posiciona estrategicamente e sabe mapear corretamente seus

ambientes, ele minimiza impactos negativos de qualquer processo. Nessa mesma cri-
se americana, o banqueiro americano Warren Buffet, por exemplo, de posse de todas
as informações pertinentes à crise, iniciou um processo bem-
-sucedido de compras de bancos com dificuldades
de pagamentos. Como resultado dessa ação, ele
obteve um lucro de bilhões de dólares depois
que o governo americano decidiu intervir,
ajudando o setor financeiro.
Épocas de crise podem se tornar perío-
dos de ameaças ou de oportunidades. Para
isso, o mapeamento dos cenários (externo e
interno) de uma empresa é fundamental.
A identificação dos tipos de variáveis nos cenários interno e externo é um procedi-
mento importante para prever o comportamento dessas variáveis. Elas se dividem em dois
tipos: endógenas e exógenas. As endógenas são geradas no ambiente interno da empresa
e podem ser controladas. São exemplos dessa variável: a produtividade, a inovação tecno-
lógica, o volume de investimentos que a empresa tenha disponível para realizar, as econo-
mias de escala, entre outras.
As exógenas não são manipuladas pela empresa, mas a afetam sobremaneira.
Elas se localizam no cenário externo e podem causar forte impacto na empresa. São
exemplos dessa variável: uma crise financeira, a diminuição da taxa de juros, o clima,
o câmbio e as revoltas populares. Enquanto as variáveis endógenas são geradas inter-
namente e afetam o que está fora da empresa, as exógenas vêm de fora e impactam a
empresa internamente.
73
Variáveis exógenas
Clima
Concorrência
Câmbio Crise
financeira Juros Qualificação
Desemprego
da mão de obra

Variáveis endógenas
Inovação
Concorrência Economias
de escala Tomada
de decisões
Produtividade Diversificação Qualificação
do produto
da mão de obra
Como mostra a figura anterior, algumas variáveis aparecem em ambos os la-

dos (endógeno e exógeno). É o caso de fatores como qualificação de mão de obra.
A qualificação da mão de obra depende de políticas de educação técnica e superior,
maiormente comandadas pelo Estado, mas também pode depender das políticas de
qualificação da própria empresa, assim como depende do que o mercado de trabalho
tem a oferecer.
Outro exemplo de variável que pode estar em ambos os lados é a inovação tecno-
lógica. Uma empresa pode inventar ou inovar em algum produto ou serviço e, assim,
influenciar seu setor (variável endógena), mas também pode ser afetada pela inova-
ção da concorrência. Se uma empresa do mesmo ramo inventar um novo produto, com
74
inovação tecnológica superior à fabricada pela empresa analisada, essa inovação será
uma variável exógena, pois afetará diretamente o modo do negócio praticado.
Em 2008, quando a Apple lançou no mercado o iPod, dispositivo revolucionário de
armazenamento e reprodução de músicas e vídeos, todo o setor sofreu o impacto des-
sa inovação. Mesmo existindo produtos que já cumpriam essas funções, o iPod se tornou
um ícone de gadget e, até hoje, dita tendência a cada lançamento. Com o iPod, a Apple
aproveitou para oferecer a venda de músicas, livros e filmes por meio de seu portal de
multimídia chamado iTunes.
O iTunes foi outra grande renovação no setor de multimídia, uma vez que permi-
tia vender músicas, filmes e livros de forma digital. Essa inovação complementaria o
iPod e os dois, produto e serviço, mudaram de forma consistente o modo de fazer ne-
gócios na internet.
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Ainda dentro da análise estratégica dos cenários, um elemento diferenciador no

sucesso dos resultados é o fluxo de informações para a tomada de decisões. Os cená-
rios se caracterizam por terem assimetria de informações, ou seja, a informação não é
a mesma para todos os responsáveis pela tomada de decisões. Nessa perspectiva, os
agentes que têm melhores informações adotam posturas seletivas e ganhadoras.
No sistema financeiro, por exemplo, as informações são essenciais. Um determi-
nado banco fará as melhores aplicações se souber, com antecedência, que uma pos-
sível crise ou medida econômica acontecerá. O mesmo raciocínio vale para empresas
do setor inovativo. Por exemplo, se a Samsung antecipar as inovações da Apple e lan-
çar um produto mais sofisticado, estará diminuindo a desvantagem competitiva que
ela teria. Nesse ponto, algumas vezes, fala-se sobre a chamada espionagem industrial.
75
Essa prática ilegal tenta roubar ou ante-

cipar informações de empresas concor-
rentes. Para evitar esse risco, a prática de
patentes e de segurança ao patrimônio
intelectual é exercida pelas empresas.
Uma vez identificados os ambientes
interno e externo da empresa e mapeados
os tipos de variáveis que circundam esses
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cenários, o passo seguinte é a identifica-

ção da filosofia empresarial. Algumas per-
guntas são pertinentes nesse quesito:
São questões respondidas levando-
-se em consideração a índole da empresa.
3.2 Visão, missão e valores da empresa

Entender a filosofia da empresa é vital antes de planejar estrategicamente.
Inclusive, esses elementos filosóficos servirão de guia durante um cenário de longo
prazo. A construção da filosofia da empresa se dá mediante definição de sua visão,
missão, identificação e de seus valores. Conhecer os preceitos ideológicos empresa-
riais vai além do pensamento simples de procura de lucro. O lucro é vital, mas não de-
termina a forma de atuação da empresa e tampouco o comportamento ou a lógica
empresarial. A tentativa de construção da filosofia empresarial se dá no entendimento
do que é a visão, a missão e os valores empresariais.
Visão, missão e valores da empresa

Um dos objetivos da missão de uma em-
presa é lembrar a todos seus gesto-
res e funcionários do foco do negócio.
Portanto, a missão não se decora nem se
improvisa, ela deve estar arraigada em to-
dos os que estão dentro da empresa.
A visão serve como um guia

para as decisões não estru- Missão
turadas existentes nas orga-
nizações. Sua ação pode ser Valores não se decoram,
assemelhada ao que o ímã praticam-se, e isso deve
faz com o ferro. também estar claro em to-
dos os que fazem parte da
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empresa.
Visão Valores da empresa

76
3.2.1 Visão
A visão geralmente é definida antes da missão. Ela apresenta o que a alta ad-
ministração considera como o futuro da organização e os benefícios trazidos futura-
mente para o mercado. Se uma empresa tem uma visão de onde quer chegar, todos os
percalços serão considerados como temporários, pois existe um ponto que se deseja
alcançar no futuro e que determina todo o seu curso de ação.
Normalmente, a visão deve ser positiva e inspiradora. Ela serve de guia para a em-
presa e faz com que ela não perca de vista seus objetivos maiores. Quase todos os gran-
des negócios começaram com uma visão. Geralmente, a visão responde aos seguintes
questionamentos:
• Como queremos ser conhecidos no futuro?

• Que desafios se apresentam aos nossos
colaboradores?
• O que queremos ouvir das pessoas interessa-
das na organização?
• Como queremos atuar com nossos clientes?
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77
A visão organizacional alinha as partículas e serve como um norteador dos objeti-

vos de longo prazo da organização. Normalmente, isso traz uma melhoria na qualidade
das decisões, pois as pessoas e as equipes sabem dos objetivos da organização.
A diferença da missão e da visão é que, enquanto a missão está focada na situa-
ção atual da empresa, a visão está focada no futuro.
Alguns exemplos de visão de empresas:
Empresa Visão
“Ser uma empresa brasileira com atuação global, posicionada entre as três maiores empresas de
Vale do Rio
mineração diversificada do mundo, e, até 2010, atingir a excelência em pesquisa, desenvolvimento,
Doce
implantação de projetos e operação de seus negócios.”

“A Petrobras será uma empresa integrada de energia, com forte presença internacional e líder
Petrobras
na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.”
Lojas
“Ser a melhor empresa de varejo do Brasil.”
Americanas
3.2.2 Missão
A missão tem diversas finalidades. A primeira delas é não permitir que a empresa
perca o foco. Um dos problemas enfrentados é que sempre se diz “não” para determi-
nados negócios. Se não existir uma definição da missão, negar qualquer negócio sem-
pre será traumático.
A missão também é importante para o marketing da
empresa. Uma missão bem elaborada gera confiança nos
clientes, que a veem como organizada e preocupada des-
de o início com princípios que, posteriormente, terão
que ser incorporados com os programas de quali-
dade total, entre outros. Para as empresas que
estão efetivamente preocupadas com seu cres-
cimento, um desafio que sempre existe é o
da contratação de bons colaboradores, que
possam alavancar seu crescimento. Uma
missão positiva, inspiradora e motiva-
dora pode determinar os tipos de
pessoa que serão atraídos por ela.
© olly / / Fotolia. (Adaptado).
78
Existem diversos processos para a criação de uma missão. Alguns dos princípios
centrais a serem definidos, de forma clara, são:
• os clientes que fazem parte de seu mercado;
• os produtos ou serviços a que se dedica;
• seu mercado de atuação;
• as tecnologias que utilizará;
• a imagem que deseja ter na sociedade;
• seu compromisso com os empregados e colaboradores;
• seus objetivos em relação aos acionistas.
A seguir, vamos entender o que é missão por meio de dois casos.
Caso 1 – A empresa de calçados

A missão da empresa deve ser única e representar, efetivamente, aquilo em que a
direção acredita. Uma empresa que participa da cadeia produtiva da área calçadista este-
ve revendo recentemente sua missão. Para sua elaboração, procurou analisar a situação
de seus mercados. Dessa análise, constatou que estava perigosamente dependente de
um único fornecedor e que estava concentrada demais em alguns poucos clientes. Se, por
um lado, isso era cômodo, as ameaças que daí surgiam eram demasiadamente elevadas.
Para iniciar a mudança, alterou sua missão, redefinindo seus clientes-alvo, que pas-
saram da indústria calçadista para empresas transformadoras. Dessa maneira, soma-
ram-se às empresas calçadistas as empresas de confecções e a indústria do couro. Houve
uma ampliação da linha de produtos comercializada e foram criadas filiais em outras pra-
ças, onde houvesse empresas que poderiam ser consumidoras de seus produtos.
© Africa Studio / / Fotolia
79
Caso 2 – O negócio da padaria

Recentemente, em uma cidade do Brasil, ao lado de uma padaria de sucesso, foi
aberto um grande supermercado. O empresário, no primeiro momento, ficou extrema-
mente preocupado, mas, ao analisar a missão de sua empresa, alterou totalmente seu
negócio, complementando as linhas do supermercado.
A missão dessa padaria é: “Ser a primeira opção dos clientes na aquisição de pães,
doces, tortas e frios, no momento em que eles mais os desejam e com a qualidade que
necessitam”.
Essa missão partiu do princípio de que o maior consumo de pães acontece no
café da manhã. Nesse horário, os supermercados daquela cidade ainda não estavam
abertos, sendo esse o mercado para o qual ela deveria se voltar. Da mesma forma, o
consumo de doces é maior nos fins de semana e o fato de o supermercado se manter
fechado aos domingos também lhe gerava uma vantagem importante. Como resulta-
do, a padaria, além de não perder seus clientes tradicionais, incorporou diversos clien-
tes do supermercado, que reconheceram a melhor qualidade de seus pães.
© Deklofenak / / Fotolia
Diante de todas as considerações expostas, podemos afirmar que as missões têm

diversos formatos e, de forma geral, elas explicitam a contribuição que a empresa ofe-
rece, seu mercado-alvo e o ponto em que se apresenta uma distinção dessa empre-
sa especificamente. A seguir, apresentam-se alguns casos com destaque para seus
componentes:
80
Missão Contribuição Mercado-alvo Distinção
Os produtos seguem,
Fornecer alimentos dietéticos para
rigorosamente, as
pessoas com necessidades alimentares
Pessoas com prescrições das
Loja de especiais. Esses alimentos seguem, Fornecer
necessidades nutricionistas, mas têm
alimentos rigorosamente, as prescrições dos alimentos
alimentares tal qualidade que fazem
dietéticos nutricionistas, mas têm tal qualidade que dietéticos.
especiais. o cliente esquecer
fazem com que o cliente esqueça que
que está consumindo
está consumindo alimentos prescritos.
alimentos prescritos.
Dar um atendimento
Atender a todas as necessidades de Pacientes com
Atender às altamente
tratamento odontológico das pessoas renda média
Clínica necessidades especializado,
com renda média alta e alta, e que não alta e alta, não
odontológica de tratamento a fim de atender às
sejam usuárias de planos de saúde, em usuários de
odontológico. necessidades dos
um só local. planos de saúde.
pacientes.
Fornecer socorro
Fornecer socorro mecânico para Não extrapolar o
mecânico Automóveis
Mecânica de automóveis fabricados no país, por meio tempo de espera de
por meio de fabricados no
automóveis de contratos de manutenção, com espera 15 minutos, em todo
contratos de país.
máxima de 15 minutos, em todo o país. o país.
manutenção.
Realizar manutenção de veículos da

marca Volkswagen, de qualquer ano ou Proporcionar
Mecânica de Realizar serviços Qualquer
procedência, em um ambiente no qual os um ambiente
automóveis de manutenção veículo
clientes sintam que seus veículos estejam excepcionalmente
da Volkswagen em veículos. Volkswagen.
recebendo um tratamento de primeira limpo.
qualidade.
Preços compatíveis
Fornecer almoços, a pessoas que
As pessoas com o mercado, mas
necessitam se alimentar rapidamente, a
Restaurante Fornecer que necessitem fazendo com que cada
preços compatíveis com o mercado, mas
Fast-food almoços. se alimentar refeição seja uma nova
fazendo com que cada refeição seja uma
rapidamente. e estimulante
nova e estimulante experiência.
experiência.
Proporcionar ao torcedor de futebol Fornecimento

um atendimento completo, que inclua de transporte,
suas necessidades de transporte, aquisição de Transformar o ato de
Prestadora
deslocamento, aquisição de ingressos ingressos e Torcedores de assistir a uma partida
de serviços
e fornecimento de informações informações futebol. em uma experiência de
esportivos
privilegiadas. Desse modo, transformar privilegiadas lazer total.
o ato de assistir uma partida em uma para jogos de
experiência de lazer total. futebol.
Note que a missão de cada uma dessas empresas serve de estímulo para que elas
definam sua forma de operar de modo diferenciado em relação a seus concorrentes.
Todas as outras decisões estratégicas e operacionais derivarão dessas missões criati-
vas e inovadoras.
No caso da clínica odontológica, há uma inversão do processo tradicional de aten-
dimento odontológico. Comumente, o paciente vai a diversos consultórios de espe-
cialistas. Já nessa clínica, ele tem todo o atendimento em um só local. Isso porque a
missão da empresa estipula que os especialistas venham ao encontro do cliente.
81
Por outro lado, convém destacar que a missão necessita ser efetivamente pratica-
da. No caso da mecânica de automóveis, ela deve manter os 15 minutos como espera
máxima. Para isso, conta com empresas conveniadas em todo o país e um sistema de
acionamento rápido para as chamadas.
O restaurante que promete experiências únicas precisa estar constantemente mu-
dando o cardápio e sempre oferecendo novos e saborosos pratos. A clínica odontológica
necessita ter em seus quadros todas as especialidades da odontologia, mesmo que a de-
manda seja baixa. A empresa que fornece refeições dietéticas deve ter um conjunto de
receitas deliciosas, mesmo para pacientes com severos problemas alimentares.
Os métodos de tomada de decisão que o consultor oferece devem efetivamente
aumentar a eficiência das pessoas e das empresas. A empresa que realiza manutenção
de mecânica em automóveis da marca Volkswagen considera que a percepção da qua-
lidade da manutenção de um veículo começa pelo estado das instalações da oficina;
logo, ela se esforça para manter tais locais sempre limpos.
No caso da empresa que oferece lazer total ligado ao futebol, há a oferta de ser-
viços de transporte, compra de ingresso, localização privilegiada dentro dos estádios
em camarotes especiais, televisão com replay dos lances principais, bebidas e salgadi-
nhos. Com todos esses diferenciais, o ato de assistir a uma partida de futebol realmen-
te se transforma em um espetáculo de lazer total. Segundo o dirigente da empresa, a
grande ameaça competitiva enfrentada é que não se pode garantir que o time de sim-
patia do torcedor ganhe a partida, o que põe por terra toda a qualidade de seu serviço.
Os casos apresentados possibilitam observar que a missão deve abranger a na-
tureza e a delimitação do negócio, o papel social da organização e as atividades nas
quais os esforços devem ser concentrados. Ela pode ser definida, então, a partir dos
produtos e/ou serviços a serem ofertados (missão fechada) ou, ainda, a partir das ne-
cessidades dos consumidores (missão aberta) (OLIVEIRA, 2002).
Um formato mais amplo da missão aberta possibilita a manutenção da organiza-
ção por um período maior de tempo no mercado, de forma que seja possível ajustar-se
às mudanças tecnológicas. O quadro a seguir apresenta algumas missões:
Empresa Missão
3M Resolver problemas não solucionados de forma inovadora.
Nike Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários.
Sony Experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício próprio.
Walmart Dar às pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas.
Walt
Fazer as pessoas felizes.
Disney
Ser a empresa de consumo líder mundial no fornecimento de serviços e produtos
Ford
automobilísticos.
82
Empresas e suas missões

No quadro anterior, à exceção da empresa Ford, que definiu sua missão com base
no produto e/ou serviço a ser ofertado (missão fechada), as demais empresas defini-
ram sua missão com base nas necessidades que pretendem satisfazer.
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3.2.3 Valores da empresa
Para compreender a noção de valores da empresa, torna-se necessário, primeira-
mente, definir o que são valores.
Valor pode ser compreendido como aquilo que as pessoas acreditam e que, por
conseguinte, torna-se a base de seus comportamentos. O conjunto dessas crenças
pessoais constitui o sistema de valores. Tamoyo (2007, p. 20) os define “como metas
motivacionais, que expressam alvos que a pessoa quer atingir na sua vida”. Nesse caso,
os valores ditam como as pessoas agem. O estudo da relação dos valores pessoais com
as atitudes e comportamentos é objeto de estudo de vários pesquisadores. Rokead
(1973, p. 122, apud TAMAYO, 2007, p. 20) afirma que “o conhecimento dos valores de
uma pessoa nos deveria permitir predizer como ela se comportará em situações expe-
rimentais e em situações da vida real”.
A partir de pesquisas feitas no Brasil, Tamoyo (2007) apresenta a relação de valo-
res com três categorias de comportamentos e com várias reações dos trabalhadores,
que são significativas na vida das organizações:
• comportamento social ou geral: consumo de drogas, comportamento sexual e
ecológico, escolha profissional e política;
• comportamento do consumidor: consumo, intenção de compra e comporta-
mento econômico;
• comportamento organizacional: ganhos ou perdas de benefícios mediante
comportamentos positivos e negativos, comprometimento afetivo com a orga-
nização, cidadania organizacional, estresse e satisfação no trabalho.
83
Alguns tipos de valores pessoais são: respeito, ética, lealdade e compromisso. Os

valores pessoais ou básicos estão estruturados em duas categorias: a primeira refere-
-se a uma estrutura geral e integra os valores relacionados com todos os aspectos da
vida; a segunda categoria compreende estruturas de valores associados a contextos
geográficos específicos da vida, como sexo, religião, família e trabalho. Esses valores
mostram as diferenças interpessoais e interculturais que surgem quando comporta-
mentos e julgamentos são especificados por determinados contextos geográficos.
Tamoyo (2007, p. 21) realizou trabalhos de pesquisa sobre os valores específicos
relativos ao trabalho.
Dentre os contextos específicos, o contexto do trabalho é aquele que mais frequente-

mente tem sido objeto de estudo, particularmente nos últimos anos. Ao analisar a lite-
ratura nesta área, encontram-se dois problemas críticos: a escassez de instrumentos de
medida e, particularmente, a ausência de modelos teóricos para os mesmos. Assim, a mi-
nha primeira preocupação nesta área foi com a construção de escalas apropriadas para a
avaliação dos valores relativos ao trabalho. Dois instrumentos de medida foram desen-
volvidos no contexto de duas teses de doutorado por mim orientadas: o IST, Inventário
de Significado do Trabalho (Borges, 1996; 1999), e a EVT, Escala de Valores Relativos ao
Trabalho (Porto & Tamayo, 2003); o primeiro validado com pessoas analfabetas e, o se-
gundo, com trabalhadores que possuíam pelo menos o 2° grau completo. Com este se-
gundo instrumento, várias pesquisas têm sido realizadas (Barrella, 2003; Lopes, 2004;
Paschoal & Tamayo, 2005; Rodrigues, 2005) e outras estão em andamento tanto na área
da psicologia quanto da administração.
Assim como as pessoas, as organizações também têm seus sistemas de valores,

que estão expostos explicitamente em seu sistema formal de organização e gestão. Os
valores organizacionais referem-se ao domínio específico da organização em questão.
Eles são escolhidos desde o início das atividades empresariais. Algumas vezes, eles já
estão idealizados pelos fundadores antes da fundação oficial da empresa.
Dessa forma, por meio deles são expressas as missões, as visões e as metas estra-
tégicas. Tudo isso visa ao estabelecimento na sociedade, particularmente em seu mer-
cado de atuação, como diferentes das demais organizações. Existem três instrumentos
validados no Brasil para avaliar os valores organizacionais, segundo a percepção dos
trabalhadores (TAMOYO, 2007):
• a escala de valores organizacionais;
• o inventário de valores organizacionais;
• o inventário de perfis de valores organizacionais.
Usualmente, as organizações declaram seus valores quando publicam seus planos
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e suas ações estratégicas e, nesse caso, os valores retratam as normas de conduta das
84
organizações. Ao estabelecê-los publicamente, é exposta a imagem que deve ser pas-

sada ao mercado, bem como são delimitadas as expectativas em relação ao que se es-
pera da empresa.
O ideal é que os funcionários compartilhem dos mesmos valores empresariais ou,
pelo menos, que os valores pessoais e organizacionais não sejam antagônicos. Quando
as pessoas são admitidas para trabalhar em uma empresa, elas implicitamente devem
aderir ao seu sistema de valores e, nesse caso, elas se tornam as zeladoras e as propaga-
doras dos valores organizacionais. O comportamento pessoal nas organizações é sempre
testado, às vezes por pressões internas (de colegas, gestores, processos formais), às ve-
zes por pressões externas (exigências dos clientes, fornecedores, sindicatos).
Por outro lado, cada um possui seu próprio sistema de valores pessoais, que ex-
plica nossas crenças e nossas ações. A credibilidade em relação à veracidade daquele
valor depende de como a pessoa age em determinadas situações. Em geral, as condu-
tas pessoais são avaliadas em situações-limite.
Imagine que o profissional declare que suas condutas se pautam sobre valores
éticos. Em uma dada transação comercial, solicita-se que ele forneça alguma vanta-
gem escrupulosa. Nesse momento, ceder ou não mostrará se o valor é realmente só-
lido e consistente. Desse modo, o valor é expresso por comportamentos, pois são as
pessoas que garantem a efetividade dos valores das empresas.
Eles são produtos da educação e da cultura das pessoas; por isso, não são forma-
dos pelas empresas. Porém, podem ser reforçados por ela por meio de propostas de
ação que fundamentem suas capacitações. Os valores são repassados ao longo da for-
mação pessoal de cada um, a cada dia, por meio do sistema de educação formal (esco-
las e treinamentos). Ou também podem ser transmitidos a partir da educação informal
ou tácita, que ocorre quando há interação entre as pessoas (COMPAGNOLI, 2013).
O caso da empresa Disney é muito didático para se entender a importância dos va-
lores. Seu criador, o ator, empreendedor e produtor Walter Elias Disney, sempre acre-
ditou que a arte dos contos de fadas e o entretenimento da família seriam um grande
negócio. Apostou fortemente nisso, mesmo tendo como base uma missão bastante abs-
trata: dar felicidade às pessoas. Como isso seria possível? Afinal, felicidade é um estado
passageiro e esporádico e depende de elementos internos aos seres humanos.
Disney conseguiu transformar uma missão abstrata em negócio. Os valores de
sua empresa se pautaram na busca por provocar tal sentimento de felicidade. Essa fe-
licidade não estava restrita às crianças. Os jovens e adultos também estavam inclusos
em seus valores. Afinal, todos foram um dia crianças, afirmava ele.
Em 1955, Disney inaugurou seu primeiro parque de diversões, lugar onde colo-
caria em prática todos seus negócios ligados à felicidade. Para isso, usou contos de
85
fadas, personagens simpáticos e finais felizes, tudo com uma preocupação muito gran-
de na qualidade de seus produtos e serviços, assim como em seu maior valor: acreditar
que todas as pessoas podem ser felizes. Infelizmente, Disney não viveu a plenitude de
sua obra, pois morreu em 1966, quando seu empreendimento ainda estava em cresci-
mento. Hoje, a marca Disney está no mundo todo e sua missão está evidenciada não
somente em seus funcionários, mas também em seus consumidores.
O auge para uma empresa é conseguir, assim como a Disney conseguiu, que seus
clientes entendam e absorvam seus valores, sua missão e sua visão.
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A missão da Disney de "fazer as pessoas felizes" reflete o pensamento de seu criador, Walt Disney, e é essa
simplicidade que inspira todos os funcionários da empresa. Se o negócio é ser feliz, nada mais lógico do
que perseguir esse sentimento com a inspiração nos contos, nas histórias, na magia etc. Essa missão é um
exemplo concreto de como a empresa deve buscar alcançar seu objetivo (ALBUQUERQUE, 2010).
Há empresas que detêm valores tão claramente definidos que eles representam
pontos de diferenciação em relação a suas concorrentes. Por exemplo, empresas que
decidem apoiar a causa da sustentabilidade do meio ambiente. A imagem passada é
a de que essas organizações são defensoras do meio onde se desenvolvem. Embora
essas ações sejam de longo prazo, se o consumidor identificar que os valores são sé-
rios e houver comprometimento de sua parte, ele consumirá produtos dessa empresa.
Nesse sentido, os valores também podem ser importantes para estabelecer estraté-
gias empresariais.
Um caso interessante que reforça a importância da filosofia da empresa é o da
empresa Philips. A Royal Philips, com sede na Holanda, é uma empresa diversificada
de saúde e bem-estar, concentrada em melhorar a qualidade de vida das pessoas por
meio de inovações oportunas.
86
© denphumi / / Fotolia
Ao pesquisar no site do Sebrae, você pode encontrar uma simplificação da construção dos
passos de um planejamento estratégico.
Como líder mundial em cuidados com a saúde, o estilo de vida e a iluminação, a

Philips integra tecnologias e design de soluções centradas em pessoas, com base em
ideias fundamentais dos consumidores e na promessa de marca sense and simplicity. O
quadro a seguir apresenta o perfil de suas intenções, planos e ações estratégicas:
Missão
Melhorar a qualidade de vida das pessoas por meio da introdução, no tempo
certo, de inovações tecnologicamente significativas.
Visão
Em um mundo em que a tecnologia toca cada vez mais todos os aspectos de
nosso cotidiano, somos um fornecedor líder de soluções nas áreas de saúde, es-
tilo e vida e tecnologia, ambicionando ser a companhia industrial mais admirada
por todos os nossos parceiros.
Valores
• Encantar os consumidores;
• cumprir os nossos compromissos;
• desenvolver nossos funcionários;
• estimular a interdependência.
O compromisso de marca
Nosso compromisso é sense and simplicity. Esse conceito resume nosso
comprometimento em oferecer produtos e soluções que sejam avançadas, fáceis
de usar e criadas para atender às necessidades de todos os consumidores, em
qualquer lugar do mundo em que eles estiverem.
87
A estratégia
• Melhorar a rentabilidade por meio da realocação de capital para oportunidades
de negócio que ofereçam retorno mais consistente e maior.
• Alinhar a marca Philips e as nossas competências-chave em cuidados de saúde,
estilo de vida e tecnologia, visando ao crescimento em categorias e zonas geo-
gráficas selecionadas.
• Constituir parcerias com clientes-chave nas áreas B2B e B2C.
• Continuar a investir na manutenção de pesquisa e no desenvolvimento de clas-
se mundial, fortalecer o nosso portfólio de propriedade intelectual e fortalecer
as nossas competências de liderança.
• Impulsionar a produtividade por meio da transformação do negócio e da exce-
lência operacional.
Fonte: PHILIPS, 2013.
Outro ponto importante é notar que a delimitação dos elementos visão, missão e
valores independe do tamanho da empresa. Comete-se o erro de pensar que eles de-
terminam a filosofia da firma e se aplicam somente a empresas de grande porte. Essa
visão é equivocada. Médias e pequenas empresas também devem ter uma ideologia,
que será vital para guiar os passos de seus funcionários e gestores.
Missão
Valores Visão
Filosofia da
empresa
O caráter democrático e participativo é também importante para fixar essa filo-

sofia. Na tentativa de passar esses elementos para os componentes da empresa, pro-
curar a participação dos agentes é fundamental.
88
Referências
ALBUQUERQUE, F. Qual a sua missão? Administradores, 7 mar. 2010. Disponível em:
<administradores.com.br/artigos/carreira/qual-a-sua-missao/43031/>. Acesso em: 13/01/2014.
COMPAGNOLI, S. Os valores no planejamento estratégico. Disponível em: <tjrj.jus.br/
documents/10136/26439/os_valores_no_planejamento_estrategico.pdf>. Acesso em:
24/06/2013.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. 2. ed. São
Paulo: Thomson Learning, 2008.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 18. ed.
PHILIPS. Perfil da empresa. Disponível em: <philips.com.br/about/company/index.page>.
Acesso em: 14/10/2013.
TAMOYO, A. Contribuições ao estudo dos valores pessoais, laborais e organizacionais.
Psicologia: Teoria e Prática, Brasília, v. 23, número especial, p. 17-24, 2007. Disponível em:
<scielo.br/pdf/ptp/v23nspe/03>. Acesso em: 24/06/2013.
4 Análise de cenários:
ambiente externo e ambiente interno
O objetivo deste capítulo é identificar o ambiente estratégico da empresa, por
meio da análise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças que podem
surgir. Essa análise é conhecida como matriz SWOT. Para realizá-la, é necessário com-
preender as fontes e os tipos de competências organizacionais para identificar suas
forças e fraquezas. A realização dessa análise também exige que se esteja a par das
vantagens competitivas de um dado setor econômico e de suas forças de atratividade,
para identificar as oportunidades e fraquezas.
4.1 As competências essenciais

A noção de competência essencial da empresa surgiu a partir da publicação dos
trabalhos de Prahalad e Hamel, em 1990. Esses autores apresentaram um procedi-
mento metodológico para desenvolver os recursos intangíveis (aptidões e habilidades)
de uma organização, para fins de oferecer determinado benefício aos clientes.
“O lema da estratégia
competitiva é ser diferente.
Significa escolher, de forma de-

liberada, um conjunto diferente
de atividades para proporcionar
um mix único de valores.”
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Michael Porter
90
As competências essenciais são capacitações que constituem fontes de vanta-

gens competitivas de uma organização em comparação aos seus concorrentes. Elas
são desenvolvidas ao longo do tempo por meio da habilidade da organização em acu-
mular e aprender como distribuir diferentes recursos e capacitações.
Dessa forma, as competências essenciais referem-se à maneira particular como
uma organização realiza uma atividade de alto padrão, tendo em vista seus rivais,
de modo que seja gerado valor para seus bens comercializados e serviços prestados.
Nesse sentido, a competência é específica de cada empresa e constitui a soma do
aprendizado dos conjuntos de habilidades das pessoas e dos grupos que a compõem
(TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2007).
Um exemplo básico de vantagens competitivas é o
trabalho realizado pelos indianos na área de servi-
ços. Hoje, a Índia é um centro de concentração de
call-centers das grandes empresas multinacio-
nais. Isso se deve, principalmente, aos seguintes
fatores: 1) nesse país, o inglês é língua corrente;
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2) a mão de obra é barata se comparada à de ou-

tros lugares; e 3) os indianos têm uma boa forma-
ção. Essas competências são usadas para minimizar
os custos de atendimento ao consumidor.
Segundo Hamel e Prahalad (1995), para que uma competência seja caracterizada
como essencial, ela precisa passar por três testes, a saber:
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I) apresentar capacidade de expansão para novos mercados: a competência deve ser

capaz de oferecer à empresa possibilidades de entrar em diferentes mercados, além
de disponibilizar suporte para produtos e/ou serviços e novas oportunidades;
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ii) agregar valor: a competência deve iii) ser de difícil imitação: a competência deve
proporcionar aumento de valor aos clientes, diferenciar a empresa de seus concorrentes. As
oferecendo-lhes reais benefícios; características precisam ser vistas pelo mercado
como específicas da marca, do produto ou da
própria empresa e, portanto, serem
extremamente difíceis de imitar.
Além desses testes, a competência essencial deve ser dinâmica e proporcionar uma
vantagem competitiva para a empresa. Por esse motivo, ela está relacionada a proces-
sos de aprendizagem organizacional, inovação e desenvolvimento de tecnologia.
Para que uma organização tenha um ambiente de aprendizagem direcionado
para o desenvolvimento de tecnologias, é necessário que haja uma abordagem sistê-
mica baseada na construção e aplicação de competências essenciais. Estas, por sua
vez, quando dinâmicas, proporcionam alternativas diferenciadas de crescimento, de-
nominadas diversificação global (LEI; HITT; BETTIS, 2001).
Nas organizações, existe uma hierarquia de competências. A definição das compe-
tências essenciais é considerada como o primeiro nível de análise. A forma como a or-
ganização alavanca e explora seus recursos constitui o segundo nível de análise das
competências. Esse nível está relacionado a uma série de processos de negócios e de ro-
tinas, que gerenciam a interação entre os recursos organizacionais. Esses recursos são as
bases das competências e os inputs da cadeia de valor da organização.
O terceiro nível das competências é a função que integra e coordena as capaci-
dades funcionais das unidades estratégicas de negócios (UENs). No último nível, en-
contram-se as competências essenciais. Elas ultrapassam as fronteiras das UENs e
resultam na interação entre as diferentes competências dessas unidades, gerando um
conjunto de competências disseminadas pela empresa.
Algumas empresas apresentam as seguintes competências essenciais: excelência no desen-

volvimento de produtos inovadores, excelência no domínio de tecnologias avançadas (minia-
turização, nanotecnologia e biotecnologia) e excelência em produtos com design moderno
(moda, joias).
92
As competências essenciais passam a ser o foco de análise das organizações quando

elas estabelecem suas estratégias competitivas (FLEURY; FLEURY, 2007). Para se obter
uma vantagem competitiva idealizada, a organização necessita avaliar suas competên-
cias, de forma que seja necessário aprimorar algumas e desenvolver outras. As competên-
cias essenciais também são conhecidas como competências-chave ou core competences.
Além de serem atividades distintas de uma organização, as competências re-
sultam na combinação de várias tecnologias (hard e soft), de aprendizado coletivo
(multinível e multifuncional) e de capacidade de compartilhar (além das fronteiras em-
presariais e geográficas). A competência essencial é uma função multiplicadora desses
três elementos. A empresa deve ser capaz de incorporar novos pacotes tecnológicos a
seus negócios tradicionais, modificar suas equipes (no tocante aos critérios de compo-
sição e atividades realizadas) e transferir rapidamente as competências essenciais para
diferentes UENs e múltiplas áreas geográficas.
Prahalad (1999) exemplifica o esforço de mudar a visão dos gestores centrada em
“um custo maior” da empresa para uma visão de “preço menor”. Visualizando as fór-
mulas, tem-se:
I) custo + lucro = preço;
II) preço – lucro = custo.
Em setores desregulamentados, os gestores precisam mudar a mentalidade e
aprender a esquecer a lógica do “preço maior”. Antes, o mercado era o regulamenta-
dor e, nesse caso, algumas pessoas acrescentariam que a concorrência também era um
vetor de regulamentação. Como resultado, muitas empresas acabaram ficando pare-
cidas e passaram a agir da mesma forma. A va-
riedade, quando havia, era mínima. No entanto,
o mercado inclui clientes, diferenciação, desem-
penho dos preços, inovação e concorrência. É um
ambiente de competição totalmente diferente.
Para concorrer na nova economia, é essencial es-
quecer os antigos padrões.
Para criar novas competências essenciais nas
organizações, é necessário compreender como é
composto o sistema de competências. Existem
dois elementos que compõem esse sistema. São
eles: o conhecimento incorporado pelas pessoas,
© Jenner / / Fotolia
podendo ser tácito ou explícito, e o conhecimento

incorporado pelas empresas e pelos fornecedores
(PRAHALAD, 1999).
93
O desenvolvimento das competências de-

pende do aprendizado em três níveis: individual,
grupal e empresarial. E o aprendizado não se re-
fere simplesmente ao desenvolvimento da capaci-
dade analítica ou intelectual, mas também inclui
processos e valores. É essencial rever proces-
sos que melhorem a capacidade de desenvolver
habilidades especiais. Quando o conhecimento

analítico, a criatividade e a imaginação são trans-
formados em expertises das equipes e em capa-
cidade de toda a organização, visualizamos o
desenvolvimento de competências essenciais.
Para Guimarães (2000), a abordagem da competência condiz com a busca da
flexibilidade organizacional e funcional, que orienta as relações de trabalho da socie-
dade, baseada no conhecimento e na informação. Tal abordagem possui dupla face.
Constitui-se, de um lado, como uma forma de inovação (e, portanto, de empreendedo-
rismo) e, de outro, como um mecanismo que agrava a exclusão social.
Sua face empreendedora implica o estabelecimento de objetivos estratégicos,
além de entender a inovação, de produto e de processo, como uma prática cotidia-
na. A ideia é que, ao trabalhar com as competências essenciais, a empresa seja capaz
de concentrar seus esforços e estabelecer objetivos de produção ou de prestação de
serviços em áreas onde ela possa apresentar algum diferencial competitivo em rela-
ção aos seus concorrentes. Nesse sentido, a empresa poderia apresentar produtos e/
ou serviços de qualidade com preços menores.
Sua face de mecanismo reforçador da exclusão social está associada ao downsizing,
à redução do nível de emprego e à precariedade das relações de trabalho, na forma de
empregos terceirizados e de curto prazo, de período parcial. Além disso, a remuneração
variável, um dos componentes da abordagem da competência, pode significar uma que-
da no valor do salário real ao longo do tempo. O salário variável implica o pagamento por
desempenho e por resultados e a diminuição da amplitude da parte fixa da remuneração
e, portanto, da carreira do indivíduo na organização. A lógica que está por trás da remu-
neração variável é a composição de uma remuneração na qual o salário fixo significa a
parte menor e os ganhos por produtividade significam a parte de maior proporção. Essa
lógica torna o empregado vulnerável à eficiência e à competição a qualquer custo.
Downsizing significa “modificar a maneira de se trabalhar”. Modifica-se a organização de uma

divisão funcional para uma de processos. Os resultados são a desburocratização, a diminuição
de custos, a reengenharia e a polivalência, por exemplo.
94
No caso específico do setor público brasileiro, a abordagem da competência se carac-

teriza pelo downsizing e pela descentralização. Trata-se de um modelo de gestão no qual
a flexibilidade é a regra. Por um lado, procura-se um menor grau de padronização, a des-
centralização das responsabilidades estratégica e orçamentária e a separação entre um
pequeno núcleo estratégico. Busca-se aproximar o servidor público do cidadão e, assim,
melhorar a eficiência do serviço público. Por outro lado, esse modelo pressupõe a redução
de pessoal, tanto nos escalões mais altos quanto na base das organizações públicas.
Assim, é possível observar que a gestão baseada nas competências pode ser um mo-
delo empreendedor de gestão de organizações públicas. No entanto, essa abordagem
também implica exclusão.
O desafio imposto aos formuladores de políticas públicas e aos gestores de organiza-
ções governamentais é descobrir como seria possível prestar um serviço com qualidade e
eficiência e, ao mesmo tempo, proporcionar condições para haver mais emprego e qualida-
de de vida no trabalho. Associada a tudo isso, está a tentativa de gerenciar uma sustenta-
bilidade baseada no desenvolvimento da cidadania e na proteção dos recursos naturais.
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Além disso, a gestão baseada nas competências implica o atendimento de algu-

mas condicionantes. São elas: a existência de uma estratégia corporativa, de um am-
biente organizacional inovador/criativo e de políticas e diretrizes de gestão coerentes e
consistentes entre si. Atender a essas condições não é tarefa fácil em organizações pú-
blicas. Portanto, o uso da abordagem da competência no setor público implicaria um
processo de transformação das organizações que compõem esse setor. Transformar
subsistemas organizacionais técnicos requer, fundamentalmente, um planejamento
adequado de modernização tecnológica e disponibilidade financeira.
No entanto, a transformação de uma organização só se efetiva quando se conse-
gue mudar seus padrões de comportamento. Assim sendo, a modificação deve abran-
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ger o subsistema social. Com isso, a mudança se transforma em um processo muito

mais cultural do que tecnológico ou mecânico.
95
Muitos políticos, quando fazem mudanças em sua gestão, desejam popularidade ou tratam de pri-
vilegiar seus patrocinadores nas campanhas eleitorais. Nesse caso, as ações de empreendedorismo
na gestão pública têm caráter privado, no sentido de serem individualistas, com foco em fins pes-
soais ou grupais.
Dessa forma, a mudança somente será efetivada se os valores gerenciais e a cul-

tura organizacional forem preparados para isso. Caso contrário, inserir novos recursos
tecnológicos e padrões de planejamento não será suficiente para promover novas
competências essenciais nas organizações públicas. Para mudar a cultura da organiza-
ção, os sistemas administrativos também devem ser repensados, de forma que sejam
coerentes com as mudanças comportamentais propostas.
A abordagem da competência pode apresentar duas consequências: 1) promover
a prestação de um serviço público com qualidade e tornar os padrões de gestão públi-
ca mais flexíveis e empreendedores ou 2) reforçar a exclusão social. Seus efeitos ex-
cludentes poderiam ser minimizados, por exemplo, por meio de ações envolvendo a
requalificação e a redistribuição da mão de obra, dentro do próprio setor público ou
deste para o setor privado (GUIMARÃES, 2000).
Segundo Meza (2012), no Brasil as organizações públicas passaram por uma série
de mudanças estruturais e comportamentais, em função da dinâmica das políticas e da
economia no país. A mais recente foi na década de 1990, com a Reforma do Estado. A
partir de então, foi estabelecido um novo enfoque no gerenciamento das organizações
públicas, tendo como base as técnicas gerenciais aplicadas na iniciativa privada. São
exemplos dessas técnicas a administração por resultados, a gestão de qualidade, as téc-
nicas de controle estratégico (como o balanced scorecard) e a gestão por competências.
Essas mudanças ocorreram não apenas no Brasil, mas também no mundo. O mo-
vimento do empreendedorismo público mundial surgiu na década de 1980, capitanea-
do pelos Estados Unidos e pela Inglaterra. No Brasil, essas modificações ocorreram na
década de 1990, tendo em vista a Reforma do Estado, acontecida em 1995.
O empreendedorismo público pode ser entendido como o repensar do papel do
Estado, levando-se em consideração suas formas de gerenciar os recursos públicos e
as estruturas organizacionais para fins sociais. O novo Estado, em consonância com o
repensar do modelo de desenvolvimento econômico, refere-se a um Estado mais re-
gulador e coadjuvante do crescimento e desenvolvimento econômico, ao compartilhar
as ações com a iniciativa privada. E, nesse caso, além de enxugar o aparato estatal e
compartilhar suas funções com a iniciativa privada, é também necessário pensar em
como gerenciar menos recursos próprios, mas com mais qualidade. Daí a necessidade
de se implantar técnicas gerenciais que promovam maior eficiência na geração de va-
lor agregado aos serviços sociais.
96
Segundo estudos feitos por Meza (2012), as possibilidades de se empreender nas

organizações públicas são:
• provocar mudanças nas políticas públicas ou em qualquer marco regulatório,
que modifique as ações das organizações públicas e/ou privadas;
• promover mudanças nas estruturas organizacionais públicas, que se tornam
mais enxutas pela terceirização de vários serviços;
• criar novas formas de se utilizar, de maneira criativa, os recursos públicos, quer seja
de modo compartilhado ou não com a iniciativa privada;
• gerar iniciativas nas organizações públicas e na sociedade civil, prevendo a divi-
são de riscos nas atividades entre o Estado e a iniciativa privada, para oferecer
serviços sociais.
No último item, as organizações públicas, ao adotarem um modelo de gestão mais empreen-

dedor, mesmo com sua base estrutural burocrática, estão procurando aumentar o valor de
seus serviços sociais para a sociedade civil.
O desenvolvimento de competências essenciais nas organizações públicas requer

também o desenvolvimento de competências nos servidores públicos. Esse último obje-
tivo é difícil de ser alcançado devido à legislação vigente no Brasil e à cultura burocrática.
Porém, essa é uma tarefa que não pode ser vista como impossível. Experiências recentes
no país mostram casos de cidades, como algumas localizadas em Minas Gerais, que utili-
zaram os cargos comissionados para selecionar empreendedores públicos.
O que se percebe é que ser empreendedor público no Brasil ainda é mais fácil quan-
do o cargo é mais flexível. É o caso dos cargos comissionados. Para os demais servidores,
o modo de trabalhar ainda é muito restrito a normas processuais, que inibem o desenvol-
vimento de outras competências individuais nas organizações públicas.
Quanto à iniciativa privada, as mudanças das competências essenciais e, por con-
seguinte, das grupais e individuais necessárias para os fins estratégicos, são menos com-
plexas. Isso se deve ao fato de que, nas organizações públicas, o modo de trabalho é
regulado, o que limita bastante as tentativas de promover modificações. Nas instituições
governamentais, o princípio da legalidade é vital. Diferentemente das organizações pri-
vadas, a liberdade de ação que os gestores e os funcionários têm condiz com tudo que
não é proibitivo pela legislação. E, nesse caso, o setor privado trata de desenvolver com-
petências essenciais para obter vantagens competitivas no mercado em que atua.
97
Para criar vantagens competitivas, existem inúmeros métodos. Um deles se ba-

seia em quatro critérios de vantagem competitiva sustentável:
• capacitações valiosas;
• capacitações raras;
• capacitações caras de serem imitadas;
• capacitações insubstituíveis.
Concepção dos critérios de vantagem competitiva sustentável

Característica
Descrição Exemplo
da capacitação
Jack Welch, ex-CEO da GE, adquiriu empresas e criou uma

Possibilita explorar
competência valiosa de recursos financeiros. Além disso,
Valiosa oportunidades ou
soube colocar as pessoas certas nos cargos certos. Nesse caso,
neutralizar ameaças.
o capital humano foi essencial para criar valor para os clientes.
Poucos concorrentes
Rara

possuem.
Outras organizações
Cara para ser
não podem criar com
imitada
facilidade.
Não existe equivalente

Insubstituível A fórmula da Coca-Cola.
estratégico.
Fonte: HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008.
Outro método útil para criar competências essenciais é a análise da cadeia de va-
lor (PORTER, 1980). A cadeia de valor é um modelo que as organizações utilizam para
entender sua posição de custo e identificar os vários recursos que poderiam ser utili-
zados para facilitar a implantação de uma estratégia de negócio. Para tanto, a organi-
zação precisa, primeiramente, diferenciar as atividades primárias (vinculadas à criação
física dos produtos, à venda e à distribuição aos consumidores e aos serviços de pós-
-venda, como assistência técnica) das secundárias ou de apoio (que dão suporte para
que as atividades primárias sejam realizadas). Essa cadeia analisa, de forma integral, o
processo realizado por uma organização, desde a fase de compra de matéria-prima até
a entrega do bem ou do serviço ao consumidor final.
O objetivo dessa análise é criar valor para o cliente sem aumentar os custos das
operações. Uma organização cria valor para seu cliente quando suas rivais não são ca-
pazes de realizar atividades da mesma forma. Nesse contexto, a terceirização repre-
senta uma alternativa estratégica usada para reduzir custos operacionais e manter a
qualidade do processo.
98
© Welf Aaron / / Fotolia

No caso específico da Apple, uma de suas empresas fornecedoras chinesas é a
Pegatron, responsável pela montagem do iPhone e do iPad. Uma segunda empresa, de
mesma nacionalidade, fabrica a tela dos aparelhos e uma terceira, que é a Intel, forne-
ce os processadores. As empresas terceirizadas são as parceiras estratégicas das em-
presas contratantes e dependentes de suas ações.
Uma recente estratégia da Apple, por exemplo, foi desenvolver um iPhone de
baixo custo para ser comercializado em países em desenvolvimento, como a China e
a Índia. Essa medida determinou que as empresas chinesas decidissem contratar mais
funcionários para atender à demanda de um maior volume de montagem de apare-
lhos. Da mesma maneira, a fornecedora de processadores Intel foi influenciada a de-
senvolver novos processadores mais econômicos, como o Haswell.
Mais por menos!
$ $
99
Por meio do estudo desse caso, observamos que a Apple tem sua estrutura ope-
racional toda terceirizada. Esse é um modo de compartilhar com parceiras estratégicas
os riscos de seu negócio para, principalmente, reduzir seus custos operacionais.
Por outro lado, a empresa sempre esteve associada a produtos de alta qualidade e
de preços superiores no mercado. Agora, com a estratégia de desenvolver um aparelho
popular, mais barato, ela mostra que procura diversificar a oferta de seus produtos para
atender a novos mercados. No entanto, há uma preocupação em manter o valor que a
marca tem: qualidade em seus produtos, ainda que com preços populares.
4.2 As fontes das competências

Compreender a noção de competências no âmbito da organização vai além da
compreensão da noção das competências essenciais, relacionadas às capacidades es-
pecíficas de cada organização. Para que essas competências existam e se desenvol-
vam, é necessário compreender a noção de competências individuais, que são a base
das competências essenciais, de natureza organizacional.
O termo competência, aplicado nas organizações, é fruto de um debate antigo.
Pesquisadores da área da psicologia e da administração, nos Estados Unidos, na déca-
da de 1970, deram início a essa discussão. Um dos expoentes foi D. McClelland (1973),
que publicou o artigo Testing for competence rather than inteligence (“Testando com-
petências em vez de inteligências”). Nesse trabalho, ele define competências indivi-
duais associadas às características pessoais, que podem levar ao desempenho de uma
performance superior. O autor definiu que essas características constituem as aptidões
(talento natural que pode ser aprimorado), as habilidades (aplicação prática de um ta-
lento) e os conhecimentos (saber necessário para realizar algo). Nesse momento, o de-
bate sobre competência recai para o foco individual. Posteriormente, ele foi ampliado
para o foco nas organizações, a partir do trabalho de Prahalad e Hamel (1990), com a
discussão sobre as competências essenciais.
Ambas as dimensões, individual e organizacional, são complementares e devem
ser analisadas em conjunto, porque as competências organizacionais somente se ma-
terializam por meio das competências individuais. Assim sendo, é possível localizar as
competências em nível de pessoas e de organizações.
Ao se analisar particularmente as competências individuais, nota-se que elas são
atributos pessoais e não, necessariamente, pertencem às organizações, ou seja, não
se garante que as empresas possam se beneficiar delas. Nesse sentido, alguns autores
que discutem esse assunto (DUTRA, 2001, 2004; FLEURY, 2002) acrescentam o con-
ceito de entrega para compreender de que forma a aplicação prática das competências
individuais pode gerar valor para as organizações.
100
As competências individuais podem ser definidas com base nas abordagens dis-
cutidas por Zarifian (2001). A primeira abordagem define a competência como a ca-
pacidade que um indivíduo tem de tomar iniciativas, de ir além do que está escrito,
de compreender e dominar novas situações. Uma competência definida nesses moldes
poderá ser utilizada no local de trabalho, uma vez que um indivíduo assim é capaz de
assumir responsabilidades e, consequentemente, obter reconhecimento por suas atitu-
des. Nesse sentido, a descrição dos cargos é restritiva para propor um ambiente onde
o trabalhador pode agir com competências, pois sua autonomia é limitada. Dessa for-
ma, essa concepção traz mudanças significativas na organização do trabalho.
Uma segunda abordagem define as competências como a aplicação de conhecimen-
tos que foram adquiridos pela pessoa e que são testados em situações incertas. Nessa
abordagem, o autor coloca a dinâmica da aprendizagem como fator essencial ao desenvol-
vimento das competências.
Na terceira abordagem, a competência refere-se à capacidade do indivíduo de
mobilizar uma rede de atores para fazer com que todos compartilhem ações e respon-
sabilidades em uma dada situação. Destaca-se o conceito de corresponsabilidades.
Com base nessas definições, Fleury (2002, p. 55) define a competência como o
“saber agir de forma responsável e reconhecida, o que implica em saber mobilizar, in-
tegrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico
à organização e valor social ao indivíduo”.
Outro autor que trata das competências individuais é Le Boterf (2003). Para ele,
competência é uma abstração, não tem existência material. Ela depende da capacida-
de da pessoa de realizar um projeto a partir da combinação de recursos pessoais (co-
nhecimentos, habilidades e atitudes) e recursos ambientais (tecnologia, banco de
dados, livros, redes de relacionamento etc.). Nesse caso, ela é uma ação e não um es-
tado. O indivíduo pode buscar, nos recursos ambientais, fontes complementares para
desenvolver seus recursos pessoais na ausência de determinados saberes para realizar
suas ações. A competência individual profissional consiste em combinar os recursos
pessoais e ambientais para produzir uma ação competente no âmbito da organização.
O autor ainda afirma que o saber combinatório é o elemento central do desenvolvi-
mento das competências, sejam elas individuais ou organizacionais.
Essa visão também é compartilhada por Prahalad e Hamel (1990). Eles concebem
as competências organizacionais, denominadas por eles de essenciais, como decorren-
tes do conjunto das competências individuais. Os autores destacam ainda a relevân-
cia dos gestores para identificar as competências importantes para as organizações e
como elas devem ser identificadas, mapeadas, desenvolvidas e aplicadas nas fronteiras
de suas organizações.
101
Dutra (2001) compartilha essa ideia, acrescentando que as competências indivi-

duais e organizacionais se processam como em um círculo virtuoso. Nele, as organi-
zações emprestam às pessoas seu patrimônio de competências, dando-lhes condições
para enfrentar situações incertas e diversas. As pessoas, por sua vez, devolvem para
a organização seu aprendizado, oportunizando às organizações condições de sobrevi-
vência e desenvolvimento.
Nesse sentido, há uma estreita interdependência e retroalimentação entre essas
duas competências. Com base nas estratégias organizacionais, são definidas as com-
petências necessárias para sua implementação. Por meio de um processo de apren-
dizagem contínua, as competências essenciais ou organizacionais e as individuais se
alimentam mutuamente em um círculo virtuoso (ver figura a seguir).
Relações entre estratégias, competências organizacionais e individuais

Determinam e direcionam
Orientam
Alimentam
Estratégias Competências Competências

organizacionais organizacionais individuais
Desenvolvem
Viabilizam Retroalimentam
Fonte: LUSTRI; MIURA, 2005, p. 3.
As fontes de competências das organizações podem ser analisadas segundo seus

níveis de competência: as essenciais ou organizacionais e as individuais. No sentido ge-
nérico, de acordo com os trabalhos de Guilhon e Gianfaldoni (1990), Guilhon (1992) e
Gallouj (1996), há dois tipos de fontes de competências:
• as de base no conhecimento: as organizações e as pessoas estão incluídas nelas;
• as de base na experiência: constituída pelos conhecimentos teóricos colocados
em prática. São as competências adquiridas graças à execução das tarefas, dos
conhecimentos organizacionais, que são traduzidos pelos conhecimentos coleti-
vos acumulados pela vivência de rotinas e de aprendizagem organizacional. São
também as competências originadas durante a gestão das informações prove-
nientes do mercado atual e potencial.
102
Dessa forma, para Gallouj (1996) as competências advêm de diversas fontes: edu-
cação, educação continuada, experiência e interação. O quadro a seguir mostra as fon-
tes de competências e os respectivos meios de aquisição.
Fontes de competências e meios de aquisição

Fontes de competências Meios de aquisição
Base Tipo de fontes

Educação
Livros, artigos, cursos regulares presenciais e à distância,
Conhecimento Educação seminários e interação com professores.
continuada

Relação com outras empresas, fornecedores externos, clientes
Experiência
externos.
Experiência Relacionamento com fornecedores e clientes internos e/ou
Interação externos, como: fornecedores externos, outros departamentos,
demais colegas de trabalho e clientes externos.
Fonte: GUILHON, 1992; GALLOUJ, 1996
4.3 A matriz SWOT

A matriz SWOT é um instrumento de análise que procura facilitar a localiza-
ção dos melhores cursos de ação para a empresa. Ela foi desenvolvida pelo norte-
-americano Albert Humphrey e partiu da elaboração de um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford, entre as décadas de 1960 e 1970, com base em dados da re-
vista Fortune 500, que ranqueia as maiores empresas norte-americanas. Outros atri-
buem a origem desse modelo aos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen,
da Harvard Business School.
A análise SWOT se divide em duas partes:
• análise do ambiente externo: identifica as ameaças e as oportunidades;
• análise do ambiente interno: mapeia os pontos fortes e fracos da organização,
como pode ser visualizado na figura a seguir.
A matriz SWOT recebe esse nome devido aos componentes que a constituem. Em inglês, es-
ses componentes são chamados de strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaças).
103
Pontos fortes Ameaças

e fracos e oportunidades
Fatores Estratégia Fatores

internos competitiva externos

Valores pessoais Sociedade
Fonte: LUSTRI; MIURA, 2005, p. 3
O gestor levanta informações dos ambientes interno e externo às organizações e

as enquadra na análise SWOT para realizar a análise de cenários da empresa.
Na análise SWOT, as forças correspondem às vantagens internas da empresa em
relação às concorrentes. Podem ser considerados exemplos a qualidade de um pro-
duto oferecido, o bom serviço prestado ao cliente e a solidez financeira. As fraque-
zas correspondem às desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes.
Algumas condições que caracterizam esse componente são altos custos de produção,
má imagem, instalações inadequadas e marca fraca.
As oportunidades, por sua vez, constituem os aspectos externos positivos, que
podem potenciar a vantagem competitiva da empresa, tais como mudanças nos gos-
tos dos clientes, falência de empresas concorrentes etc. Já as ameaças são aspectos
externos negativos, que podem pôr em risco a vantagem competitiva da empresa,
como a entrada de novos competidores no mercado e a perda de trabalhadores funda-
mentais, entre outros.
Com base na análise SWOT, o ideal seria que a organização aproveitasse as opor-
tunidades a partir de seus pontos fortes (capacidade de ação ofensiva). Kotler (1996)
denominou essa situação de alavanca. No entanto, em situação diversa, quando ela vi-
sualiza oportunidades, mas apresenta pontos fracos para explorá-las, ela mostra debi-
lidades em sua capacidade. Nesse caso, a empresa deverá optar por uma estratégia de
reforço para poder aproveitar melhor as oportunidades. Para Kotler (1996), essa situa-
ção é de restrição.
Já quando as ameaças são percebidas em seu mercado, mas há pontos fortes
para agir estrategicamente, demonstra-se capacidade reativa. O autor definiria esse
caso de situação-problema, porque as ameaças podem deixar a empresa mais vulne-
rável por agir sob seus pontos fortes. Quando o ambiente é de ameaças e ela tem
104
pontos fracos para combatê-lo, avalia-se a organização como vulnerável em seu mer-
cado, situação denominada por Kotler (1996) de vulnerabilidade. Nessa situação, a
empresa deve optar por uma estratégia defensiva, com possíveis modificações para
se proteger. O quadro a seguir mostra essas combinações.

Oportunidades Ameaças
Forças 1. Capacidade de ação ofensiva 2. Capacidade defensiva
Fraquezas 3. Debilidades 4. Vulnerabilidade
A análise SWOT pode ser usada de diversas formas. No caso do empreendedor de

pequeno porte, ele pode usá-la como uma ferramenta de autoconhecimento. A análise
ajudará o pequeno empreendedor a ter um conhecimento mais aprofundado sobre seu
negócio, assim como analisá-lo contextualmente, a fim de guiar a definição de um pla-
no de ação.
As formas como as empresas se iniciam são várias. Uma característica, no entan-
to, é comum a todas: não se aceita a situação vivida e é realizada a destruição criativa,
definida por Schumpeter.
De forma geral, pode-se considerar que existem três fatores primordiais que nor-
tearão as empresas durante boa parte de suas vidas. Um deles sempre assumirá maior
importância. Ele é chamado, por alguns estudiosos, de força motriz da empresa. Esse
elemento pode estar localizado no atendimento de uma necessidade ou concentrado
em um segmento de mercado.
Dependendo da forma como a empresa se define, haverá eixos distintos para orientar
seu crescimento. Veja na figura a seguir essa concepção:
Necessidade dos clientes
Mercados
Tecnologias
105
Uma empresa que conhece as necessidades dos clientes crescerá incorporando

novos mercados ou novas tecnologias. Da mesma forma, uma empresa que conhece
o mercado cresce por meio do atendimento de novas necessidades e da incorporação
de novas tecnologias. Por último, as empresas que dominam determinada tecnologia
crescem por meio do uso dessa tecnologia em novos mercados, para atender a novas
necessidades dos clientes.
Suponha o caso de uma empresa que tem conhecimento total de determina-
do mercado – por exemplo, uma empresa que tem relacionamento com os compra-
dores de supermercado da região metropolitana de alguma capital brasileira. Se essa
empresa resolver ampliar seu negócio, seu principal problema será saber quais produ-
tos devem ser agregados para atender ao mercado que já é bem conhecido. Como um
produto pode tornar-se obsoleto com o tempo, seu problema poderá ser melhor ex-
plicitado se forem consideradas as necessidades a serem atendidas nesse mercado já
dominado.
Já o caso de uma empresa experiente no desenvolvimento de páginas da internet
terá um posicionamento diferente. Normalmente, empresas com essas características
dominam totalmente uma tecnologia, mas não conhecem exatamente as característi-
cas de seu mercado. Para elas, o crescimento da empresa se dará à medida que se in-
corporarem novos mercados para sua tecnologia e se descobrirem novas necessidades
que possam ser atendidas. Para o primeiro tipo de empresa, o que está claro é o mer-
cado que atenderá; para o segundo, a tecnologia é o fator distintivo.
4.4 Vantagens competitivas

A análise das vantagens competitivas em um setor da economia procura com-
preender as diferenças de desempenho que as organizações apresentam, mediante
suas estratégias selecionadas (PANKAJ; RIVKIN, 2000).
Vantagem competitiva ou diferencial competitivo é um conceito desenvolvido por
Porter (1990). Trata-se de verificar como a estratégia escolhida pela empresa pode
determinar e sustentar seu sucesso competitivo, com base na análise de custo e na
diferenciação.
A vantagem competitiva pode ser definida como determinada característica ou
como um conjunto de características da empresa que possibilita obter um diferencial
por oferecer mais valor. Esse acréscimo de valor leva em consideração o ponto de vista
dos clientes, tendo em vista a concorrência. O objetivo é proporcionar à empresa um
diferencial em relação às demais, bem como oferecer vantagens no mercado.
106
Esse item também pode ser entendido como a ocorrência de níveis de performance
econômica acima da média do mercado, em decorrência das estratégias organizacionais.
O valor criado pela empresa é superior a seus custos de produção e/ou operacionais. E,
nesse contexto, o valor é entendido como aquilo que os clientes estão dispostos a pagar
pelo produto e/ou serviço, que possui características semelhantes ao da concorrência, e
que oferecem um preço inferior. Porter (1990) ainda analisa que existem dois tipos bási-
cos de vantagem competitiva: a vantagem baseada na liderança do custo e a vantagem
baseada na diferenciação.
Para uma empresa ter liderança no custo, ela estrategicamente procura atender
a um mercado amplo, sendo a própria amplitude de atuação um importante fator de
vantagem de custos. Por outro lado, em geral, uma empresa que adota a estratégia de
liderança de custos oferece um produto e/ou serviço padrão ao mercado. Sua preocu-
pação, nesse caso, está em oferecer um produto que tem vantagens de custo absoluto
(ou de produtividade) e de escala.
Segundo Pankaj e Rivkin (2000), para que uma empresa obtenha vantagens por
meio da liderança de custos, é preciso:
Curva de experiência
Curva de experiência
Aprendizagem © Ogerepus / / Fotolia. (Adaptado).Design Gráfico: Willian Batista
Tempo
Ter um diferencial da curva de experiência (década de 1960) que possibilite

redução nos custos, dado o aprendizado acumulado, ou seja, a experiência;
107
Desagregação dos negócios
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Estabelecer a desagregação dos negócios de uma organização em seus componentes
(década de 1970) e definir critérios de rateamento de custos entre os negócios existentes;
Efeitos de escala
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Ampliar os direcionadores de custos, por meio da análise dos efeitos de escala

em conjunto com a curva de experiência (década de 1980).
108
A vantagem competitiva baseada nas vantagens de custos é muito indicada no

caso de produtos commodities.
No caso de uma empresa ter vantagem competitiva baseada em seu diferencial,
o importante são os atributos específicos de produto e/ou serviço. Esses atributos po-
dem ser a qualidade, a marca, o design, a forma de atendimento ao consumidor, en-
tre outros. Nesse caso, a empresa seleciona uma ou mais particularidades valorizadas
pelo mercado e se posiciona de forma única e diferenciada em relação às demais em-
presas para satisfazer as necessidades dos clientes. Esse foco dedica uma maior aten-
ção aos clientes para avaliar as vantagens competitivas da organização.
Sabe-se que a diferenciação de produtos é um assunto de debate e de interesse
nas organizações há muito tempo. Nos estudos de marketing, a ideia de considerá-la
em um contexto transfuncional e competitivo, vista como um direcionador de custos,
surgiu em estratégia na administração nos anos de 1970 (PANKAJ; RIVKIN, 2000).
A partir desse ponto, pode-se destacar a relevância do trabalho de Porter para
distinguir custo e valor, por meio do estudo da cadeia de valor. Essa análise se asseme-
lha um pouco ao sistema de negócios da McKinsey, mas se diferencia por considerar
determinadas atividades realizadas pelas organizações como específicas em termos de
valor, o que demanda esforços de internalização e melhorias constantes.
Os estudos sobre a integração da análise de custos e de diferenciação surgiram a
partir da divisão de clientes em segmentos, com base no custo de atendimento e nas
necessidades destes. Além disso, surgiram a partir da desagregação dos negócios em
atividades (ou processos).
Para Porter (1990), a estratégia de diferenciação possibilita à empresa obter
o “preço-prêmio” ou praticar um preço superior à média de mercado. O consumidor
paga esse preço por perceber o diferencial no produto e/ou serviço. Para que o desem-
penho de uma empresa seja satisfatório, o “preço-prêmio” estipulado por ela deve ser
superior ao acréscimo dos custos incorridos ou superior aos custos de diferenciação. E,
nesse caso, caberá à empresa reduzir qualquer custo que não esteja associado à carac-
terística de diferenciação.
Para explicar esse desempenho, algumas teorias foram utilizadas: teoria dos re-
cursos e teorias de competências dinâmicas.
A teoria baseada nos recursos ou resources based view of the firm (PRAHALAD;
HAMEL, 1990; KROGH; ROSS, 1995) considera que toda empresa possui um portfólio
de recursos físicos, financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura
organizacional, sistemas administrativos) e pessoais. Esses recursos permitem a cria-
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ção de vantagens competitivas. Essa teoria focaliza a análise do ambiente interno.

109
As teorias de competências dinâmicas resultam do debate sobre as competências

centrais ou essenciais (PRAHALD; HAMEL, 1990). Para Prahald e Hamel (1990), essas
competências advêm dos ativos intangíveis difíceis de serem imitados pela concorrência,
mas desejados pelo mercado. Além disso, eles advêm da forma como a empresa se sus-
tenta no mercado, a partir da oferta de produtos e/ou serviços distintos da concorrência,
e em função de sua capacidade de poder mudar e explorar novos mercados.
Nesse caso, as competências essenciais não dependem estritamente da tecno-
logia, mas podem estar localizadas em qualquer função administrativa. Para que uma
organização mantenha competências essenciais ao longo de um determinado perío-
do, ela precisa realizar processos sistemáticos de aprendizagem e inovação. O deba-
te sobre as competências essenciais é uma forma de compreender a visão baseada em
recursos, pois mostra a forma singular da empresa utilizar suas competências ou capa-
citações específicas para obter vantagens competitivas (CIPOLLA; GIMBA, 2009).
Porter e Hall (apud, GHEMAWAT et al. 2000) verificaram que as empresas compe-
tiam no mercado à base dos custos ou à base do diferencial. Essa ideia foi popularizada
por Porter por meio das estratégias genéricas, que são de liderança de custo, de dife-
renciação e de foco.
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Em algumas indústrias, as empresas não têm como decidir entre escolher as estratégias de foco ou de
diferenciação, pois, nesse caso, a questão é exclusivamente de custos, como o que ocorre com grande
parte de produtos commodities, entre eles a soja.
Nos anos de 1970 e 1980, os fabricantes

japoneses constataram que, ao se
reduzir o índice de defeitos por meio
da preocupação com a qualidade, eles
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poderiam fazer produtos superiores a

um custo menor.
110
Já em outras indústrias, o custo tem, relativamente, pouca importância, devido

às características dos compradores e do produto.
Então, o que é ter valor para o cliente? Em primeiro lugar, não basta que o produ-
to e/ou serviço seja diferente. Mais do que isso, ele precisa ser desejado pelo cliente. Em
segundo lugar, a vantagem não pode ser substituída, ou, do contrário, ela será neutrali-
zada. Em terceiro lugar, a empresa precisa ter os recursos necessários para oferecer, de
forma constante e consistente, a vantagem competitiva. Em quarto lugar, ela precisa ser
sustentável, ou seja, ela precisa durar ao longo de um tempo capaz de justificar os inves-
timentos realizados pela empresa, ou, do contrário, ela não terá os resultados esperados
diante dos feitos realizados.
O trabalho de Porter gerou vários debates entre os estrategistas por razões empí-
ricas e lógicas. Em termos empíricos, a tensão entre custo e diferenciação não é abso-
luta: existem maneiras de se produzir produtos superiores a custos mais baixos.
Para Porter, 1990 o caso das empresas terem duplas vantagens é raro. Esses ca-
sos decorrem de empresas que se baseiam em diferenciais operacionais, que são fa-
cilmente copiados. Ele declara que as ações específicas ou combinadas da empresa
constituem a economia de escala, o efeito de aprendizagem, o custo de insumos e a in-
tegração vertical.
Em relação à natureza lógica, é possível que as estratégias de uma empresa preci-
sem ser repensadas em função das necessidades de demanda. Ainda que a consistên-
cia interna retratada no desejo dos estrategistas seja motivada por desejos extremos
– operar com baixo custo e alta diferenciação –, as pressões externas podem fazer re-
pensar essa escolha. Se a maioria dos clientes não deseja produtos nem tão simples
nem tão elaborados, as empresas devem optar por estratégias mais lucrativas e ofere-
cer produtos de qualidade e custos moderados (PANKAJ; RIVKIN, 2000).
Ao longo de seu trabalho, Porter (1990) discute alguns conceitos relevantes para
compreender as vantagens competitivas. Trata-se do modelo das cinco forças, que cons-
titui um instrumento de análise das forças atrativas de uma indústria para potenciais en-
trantes e/ou existentes no mercado. Esse modelo atribui o desempenho da empresa:
111
à performance média de todos os concorrentes do setor, focando as grandes e

duradouras rentabilidades do setor;
a conceitos de eficácia operacional e sistema de atividades, refletindo a boa

execução de processos e procedimentos operacionais de maneira mais eficiente que
os demais competidores;
as estratégias genéricas e opções excludentes, promovendo diferenças no

posicionamento estratégico;
à cadeia de valor e ao valor relacionado à compatibilidade entre as diversas atividades.

São levadas em consideração as atividades primárias (logística interna, operações,

logística externa, marketing e vendas e serviço pós-venda) e atividades de apoio
(aquisição dos inputs, investigação e desenvolvimento para aperfeiçoamento do
produto e/ou do processo produtivo, gestão de recursos humanos e infraestrutura
da empresa, que é composta pela gestão geral,
finanças e contabilidade, planejamento etc.).
Pode-se dizer que essas proposições são empíricas e partem de pesquisas e refle-
xões, que buscam explicar os aspectos que impactam na conquista de vantagens com-
petitivas em relação à concorrência. Trata-se de observar como algumas empresas,
independentemente do setor da economia ou do papel que desempenham na indús-
tria, são capazes de promover um desempenho superior a outras.
4.5 Modelo Porter

Porter (1990) propôs uma ferramenta de análise das cinco forças do modelo de
concorrência para mapear o grau de atratividade de uma indústria. A análise da in-
dústria concentra-se nos fatores e nas condições que afetam a lucratividade da orga-
nização em seu setor econômico de atuação. Constituem os fatores, que influenciam
diretamente nas ações das organizações e em suas reações competitivas:
• a ameaça de novos entrantes;
• o poder dos compradores;
• a ameaça de produtos substitutos;
• o poder dos fornecedores;
• a intensidade da concorrência.
Com base no trabalho de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) descrito a seguir, apre-
senta-se a concepção de cada um desses fatores e respectivos exemplos.
112
Identificar a ameaça de novos entrantes é muito relevante. Isso porque a possibili-

dade de entrada de novas empresas no setor ameaça a participação de mercado das em-
presas já existentes. A única exceção possível é a ocorrência de aumento de demanda de
um bem ou serviço em uma proporção maior do que o aumento da oferta. Do contrário,
o aumento da produção (ou da capacidade) baixa os custos para o consumidor, o que re-
sulta em menores receitas e retorno mais baixo para as empresas concorrentes.
Consequentemente, novos entrantes podem gerar forças para as empresas existen-
tes, o que aumenta a eficiência e lhes dá a oportunidade de aprender a competir com
base em novas dimensões, como o uso de canais de distribuição pela internet para em-
presas tradicionais. A decisão por tornar-se uma nova entrante depende das barreiras à
entrada existentes e das possibilidades de retaliação das empresas já fixadas no merca-
do. As barreiras à entrada decorrem de economias de escala, diferenciação de produtos,
requisitos de capital, cursos de mudanças, acesso a canais de distribuição, desvantagens
de custos independentes da escala e política governamental.
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A empresa Gol provocou mudanças na forma de competir em um setor

monopolizado e dominado por grandes empresas que praticavam preços altos.
Por exemplo, o setor de empresas aéreas é caracterizado por ter elevadas barreiras
à entrada, decorrentes dos custos elevados de capital. No entanto, apesar dessa barreira,
nos últimos anos uma nova empresa aérea passou a competir nesse segmento: a empresa
GOL, fundada em 2001 por um grupo de empresários brasileiros. Sua inserção no merca-
do brasileiro trouxe desafios competitivos para as principais companhias aéreas já atuantes
nesse mercado, principalmente considerando-se os problemas econômicos do século XXI.
A GOL entrou no mercado com uma inovação estratégica: a companhia passou a competir
baseada em uma estrutura de baixo custo, que proporcionava baixos preços, sendo a pio-
neira nesse setor. Esse modelo já era praticado em outros mercados internacionais, mas,
no Brasil, a GOL foi pioneira. Com sua entrada, sua demanda cresceu rapidamente e as
companhias áreas mais antigas perderam competitividade para a nova entrante.
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À medida que as grandes empresas multinacionais na área de telefonia (AT&T) e de TV a cabo (MCI)
se consolidam no mercado, com as aquisições e fusões, os clientes comerciais terão menos poder
para assegurar descontos, uma vez que encontrarão menos prestadores de serviços.
O poder de negociação dos compradores tem ligação direta com a busca de redu-
ção de custos operacionais das empresas, por meio da estipulação de um valor de in-
sumos e matérias-primas de modo praticável. Desse modo, para baixar seus custos, as
empresas compradoras negociam melhor qualidade, preços inferiores e melhores ní-
veis de atendimento. As empresas compradoras têm poder quando:
• compram um volume significativo de seus fornecedores;
• as compras das empresas representam volume significativo das receitas das
empresas vendedoras;
• as empresas compradoras poderiam substituir a compra facilmente em função
de custo menor ou sem nenhum custo de mudança;
• os bens e/ou serviços das empresas vendedoras são diferenciados, o que poderia
incentivar a integração das empresas compradoras, a fim de reduzir seus custos.
O poder de negociação dos clientes em várias indústrias tem aumentado graças a
dois fatores principais: o acesso que os compradores têm sobre informações dos pro-
dutores e a disponibilidade de informações na internet. Esse poder decorre dos custos
nulos ou insignificantes para substituir produtos e/ou serviços em função dos preços
inferiores e/ou de ausências de custos de transferências.
Os produtos substitutos são bens e/ou serviços que têm funções semelhantes a
outros bens e/ou serviços, independentemente do setor ao qual pertencem. A ameaça
dos produtos substitutos pode existir quando os clientes não percebem vantagem em
114
relação à manutenção de um produto já utilizado: o item substituído tem custo inferior

ou, ainda, a qualidade e a capacidade de desempenho são iguais ou maiores do que as
dos produtos concorrentes. Nesse caso, diferenciar um produto em atributos valoriza-
dos e percebidos pelos clientes, tais como preço, qualidade, serviço, pós-venda e loca-
lidade, reduz as possibilidades de atratividade dos substitutos.
Por exemplo, as operadoras locais de telefonia perderam um número significativo
de clientes assinantes para empresas de TV a cabo, que também oferecem serviços de
telefonia. Igualmente, as empresas de TV a cabo perderam clientes assinantes para em-
presas operadoras de TV por satélite. Para evitar essas perdas maciças de clientes en-
tre concorrentes, o enfoque estratégico das empresas tem sido desenvolver pacotes para
aumentar os custos de mudanças, a fim de evitar as substituições.
O poder de negociação dos compradores sobre as empresas pode ser significativo
quando:
• a concentração do número de fornecedores for superior ao número de empre-
sas compradoras;
• não existirem produtos substitutos satisfatórios para as empresas compradoras;
• as empresas compradoras não forem clientes representativos para as empresas
fornecedoras;
• os bens das empresas fornecedoras forem fundamentais para as operações das
empresas compradoras;
• as empresas fornecedoras representarem uma possível ameaça de integração
vertical no setor das empresas compradoras. Isso pode ocorrer se as empresas
fornecedoras tiverem recursos suficientes e oferecerem produtos diferenciados.
Por outro lado, temos casos como os do setor de companhias aéreas. Esse é um
segmento no qual o poder de negociação dos fornecedores está mudando. Apesar de a
quantidade de fornecedores ser pequena, a demanda por uma aeronave grande também
é pequena. A Boeing e a Airbus concorrem pela maioria dos pedidos de grandes aviões.
Com a adoção de novas estratégias por parte das empresas para voos regionais e de bai-
xo custo, aumentou-se a oportunidade para outros fabricantes de aviões, que produzem
aeronaves menores e mais eficientes, diminuindo o poder de negociação dos fornecedo-
res nesse setor.
A intensidade da rivalidade entre concorrentes aumenta quando as empresas de
um determinado setor percebem que podem explorar oportunidades de mercado. A bus-
ca por essas novas oportunidades tende a provocar uma melhoria no posicionamento es-
tratégico da empresa, assim como a trazer mais vantagens competitivas. Além disso, as
ações realizadas pelos concorrentes servem de motivação pela busca de mudanças.
115
Raramente as empresas de um determinado setor são homogêneas. Elas se di-

ferem em recursos e capacidades, assim como em produtos e/ou serviços. As princi-
pais dimensões nas quais as empresas procuram se diferenciar são preços, qualidade
de seus produtos e/ou serviços e inovações. Entre os inúmeros fatores que justificam o
aumento da rivalidade entre empresas concorrentes, pode-se destacar:
Número elevado de concorrentes (mercado competitivo);
Baixo crescimento da indústria;
Elevados custos fixos e de armazenamento;
Falta de diferenciação ou baixos custos de mudanças;

Elevados interesses estratégicos;
Elevadas barreiras à saída.
Silva (2001, p. 47) discute a competitividade do segmento automobilístico por

meio da compreensão das estratégias adotadas a partir de 1994. Como a competiti-
vidade é um conceito dinâmico, sua análise deve estar incorporada no cotidiano, para
o melhor direcionamento das estratégias. Trata-se de uma análise complexa, mas es-
sencial. A complexidade está no fato de haver um envolvimento de todos os fatores
que influenciam na capacidade de competição da empresa. Já a essencialidade está na
compreensão do ambiente do qual a firma participa.
A economia brasileira passou por fortes transformações. Priorizou-se a política
da desvalorização cambial nos primeiros anos do Plano Real e a abertura do merca-
do. Esses fatos interferiram no cotidiano da indústria automobilística e causaram uma
reestruturação nesse mercado. Na década de 1990, a indústria automobilística bra-
sileira focou sua estratégia na transformação e na renovação de seus produtos, bem
como de seu parque industrial. Suas ações foram orientadas pela cooperação com for-
necedores, o que fortaleceu a importância da cadeia de valor e priorizou o mercado de
carros populares para ampliar a quantidade de veículos vendidos.
A capacitação tecnológica, as inovações e a preocupação com a qualidade do
produto foram ações fortes de direcionamento das firmas desse setor, principal-
mente quando se considera que tais ações foram orientadas com foco estratégico
116
internacional, ou seja, com padrões mundiais estabelecidos e almejados por todas as

fábricas do mesmo segmento. Isso mudou a competitividade dessa indústria. A marca
Fiat passou a ocupar a liderança do mercado, mas não a exclusividade, havendo espaço
para novos concorrentes, como a Renault.
Porter (1980) destacou cinco fatores que ampliam o escopo da análise da con-
corrência. O autor denominou esses fatores de forças motrizes. Isso porque, historica-
mente, as empresas se concentravam na concorrência direta para analisar o ambiente
competitivo, como pode ser visto no quadro a seguir:
Força Motriz Determinantes

• Economias de escala • Diferenças de produtos patenteados
• Identidade de marca • Custo de mudança • Exigências de capital
Ameaça de novos
• Acesso à distribuição • Vantagens de custo absoluto • Curva de aprendizado •
entrantes
Acesso a insumos • Projeto de produtos de baixo custo • Política governamental
• Retaliação esperada
Ameaça de produtos
• Desempenho relativo de preço dos concorrentes
e/ou serviços
• Custos de mudança • Propensão do comprador a mudar
substitutos
• Custos de mudança • Diferenciação de insumos • Concentração de fornecedores
Poder de barganha • Presença de insumos substitutos • Importância do volume para os fornecedores
dos fornecedores • Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação • Ameaça de integração “para
frente” ou “para trás” • Custo em relação às compras totais do setor
• Concentração de compradores • Volume de compradores
• Custos de mudança • Informação dos compradores • Lucros dos compradores
Poder de barganha • Produtos substitutos • Capacidade de empurrar produtos • Sensibilidade a preços
dos consumidores • Preço/compras totais • Diferença entre produtos• Identidade da marca • Ameaça
de integração “para frente” do fornecedor versus ameaça de integração “para trás” da

empresa • Impacto sobre qualidade/desempenho
• Crescimento da indústria • Concentração e equilíbrio • Custos fixos e valor agregado
Rivalidade interna da • Excesso de capacidade crônica • Diferenças entre produtos • Identidade da marca
indústria • Custos de mudança • Complexidade das informações • Diversidade de concorrentes
• Interesses empresariais • Barreiras à saída
Fonte: BARNEY, 2002.
Nas últimas décadas, no entanto, as fronteiras industriais se tornaram mais tê-

nues. O resultado foi o aumento da competição das organizações pelos mesmos clien-
tes. A partir dessa configuração, a valorização das organizações passou a depender da
percepção dos clientes, segundo a localidade e as capacidades organizacionais. Nesse
caso, os limites específicos da indústria não são suficientes para compreender o mer-
cado, pois se requer o foco nos clientes.
Por outro lado, as fronteiras geográficas também são importantes. Há evidências
de que mercados geográficos diferentes para um mesmo produto podem apresentar
condições de concorrência muito distintas.
117
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Superintendente Prof. Paulo Arns da Cunha
Reitor Prof. José Pio Martins
Pró-Reitora Acadêmica Profa. Márcia Teixeira Sebastiani
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Diagramação Denis Kaio Tanaami, Regiane Rosa
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