PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

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Sumário
NOSSA HISTÓRIA ................................................................................................................................ 2
2 - Teoria Geral da Administração ......................................................................................... 4
2.2.1 - Teoria de administração e a Relação com a ASME ................................................. 6
2.3.1 - Modelo T......................................................................................................................10
2.3.2 - Modelo A e carreira posterior de Ford ......................................................................12
2.3.3 - Filosofia de trabalho ...................................................................................................13
2.1.1 - Funções do administrador .........................................................................................17
2.1.2 - Fayol x Autores contemporâneos .................................................................................17
2.4.1 - Principais características da organização burocrática ............................................24
2.4.1.1 - Caráter legal das normas e regulamentos ............................................................24
2.4.1.2 - Caráter formal das comunicações .........................................................................25
2.4.1.3 - Caráter racional e divisão do trabalho ...................................................................25
2.4.1.4 - Impessoalidade nas relações .................................................................................25
2.4.1.5 - Hierarquia da autoridade ........................................................................................26
2.4.1.6 - Rotinas e procedimentos ........................................................................................26
2.4.1.7 - Competência técnica e Meritocracia ......................................................................26
2.4.2 - Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência
técnica .....................................................................................................................................27
2.4.2.1 - Profissionalização dos participantes......................................................................27
2.4.2.2 - Completa previsibilidade do funcionamento .........................................................27
3.1 - Sistema Toyota e as Quatro Regras ............................................................................28
3.2 - Estratégia de renascimento da marca Nissan (ADAPTADO) ..................................31
4 - O que é Planejamento Estratégico?................................................................................38
4.1 - Sobre a Gestão Estratégica ..........................................................................................38
4.2 - A Gestão Estratégica na Administração Pública ........................................................39
4.3 - O Plano Estratégico .......................................................................................................40
4.4 - Considerações Importantes ..........................................................................................40
4.5 - Por onde começar o planejamento estratégico?...................................................41

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em

atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com
isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível
superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de
promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras
normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e

eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética.
Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de
cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do
serviço oferecido.

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1 - Administração e Planejamento Estratégico

A Administração ou Gestão é a ciência social que estuda e sistematiza as práticas

usadas para administrar.

O termo "administração" significa direção, gerência. Ou seja, é o ato de administrar ou

gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas definidas.
É uma área do conhecimento fundamentada em um conjunto
de princípios, normas e funções elaboradas para disciplinar os fatores de produção,
tendo em vista o alcance de determinados fins como maximização de lucros ou
adequada prestação de serviços públicos. Pressupõe a existência de uma instituição a
ser gerida, ou seja, uma organização constituída de pessoas e recursos que se
relacionem num determinado ambiente orientada para objetivos comuns.

A Administração é frequentemente tomada como sinônimo de Administração de

Empresas. Porém, isto somente faz sentido se o termo empresa for considerado como
sinônimo de organização, que significa os esforços humanos organizados, feitos em
comum, com um fim específico, um objetivo. O adequado é considerar a
Administração de Empresas subárea da Administração, uma vez que esta trata de
organizações que podem ser públicas, sociedades de economia mista ou privadas,
com ou sem fins lucrativos.

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revolução

Industrial, ocorrida na Inglaterra em meados do Século XIX, levou profissionais de
outras áreas mais antigas, a exemplo da Engenharia, a buscar soluções específicas
para problemas que não existiam antes. Assim, a aplicação de métodos de ciências
diversas, para administrar estes empreendimentos, deu origem aos rudimentos da
Ciência da Administração.

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Há autores que consideram a Administração uma área interdisciplinar do
conhecimento, uma vez que se utilizaria de métodos e saberes de diversas
ciências,como Contabilidade, Direito, Economia, Filosofia, Psicologia.

Não se deve confundir a gerência de uma casa ou da vida pessoal, que tem sua arte
própria, porém empírica, com a administração de uma instituição. A gerência
corporativa requer conhecimento e aplicação de diversos modelos e técnicas
administrativas, ao passo que a gerência pessoal pode ser feita por pessoas sem
qualificações adicionais. Como exemplo de dependência da Ciência da
Administração, para funcionar de forma empresarial, estão as Instituições de Direito
Público ou Instituições de Direito Privado, criadas, respectivamente, para
finalidades sociais ou fins lucrativos.

2 - Teoria Geral da Administração

Também conhecida como TGA, a Teoria Geral da Administração é o conjunto de

conhecimentos a respeito das organizações e do processo de administrá-las, sendo
composta por princípios, proposições e técnicas em permanente elaboração.

A Teoria Geral da Administração começou com a "ênfase nas tarefas",

na Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a
"ênfase na estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol, e com outros princípios como
o Fordismo de Henry Ford e a Teoria Burocrática de Max Weber, seguindo-se mais
tarde a Teoria Estruturalista.

A Reação Humanística surgiu com a "ênfase nas pessoas", por meio da Teoria
Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). A "ênfase
no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da
Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia".

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Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia
- provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo
passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria procurou privilegiar ou enfatizar uma
dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as
demais.

2.2 - Frederick Winslow Taylor (1856 — 1915)

Foi um engenheiro mecânico estadunidense. Técnico em mecânica e operário,

formou-se engenheiro mecânico estudando à noite. Escreveu o livro "Os Princípios da
Administração Científica", publicado em 1911. É considerado "o pai" da Administração
Científica por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração
de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração
industrial.

Elaborou os primeiros estudos essenciais:

 Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que

oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja,
treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor
qualidade.
 Em relação ao planejamento a atuação dos processos, achava que todo e
qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja
determinada uma metodologia própria visando sempre o seu máximo
desenvolvimento.
 Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos, estabelecida
a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores
custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de
produtividade(...)
 Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas
procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja
executado de acordo com uma sequência e um tempo pré-programados, de modo
a não haver desperdício operacional.
 Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um
trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão

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 sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas.
Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente,
ser transmitidas a todos os empregados.
 Incluiu um sistema de pagamento por quantidade (ou por peça) produzida. Isso
fazia com que os rendimentos dos funcionários aumentassem de acordo com seu
esforço. Assim, Taylor conseguiu maximizar significativamente a eficiência da
organização.

2.2.1 - Teoria de administração e a Relação com a ASME

Taylor foi presidente da Sociedade dos Engenheiros Mecânicos dos Estados

Unidos (ASME) entre 1906 e 1907 e tentou implementar o seu sistema na gestão da
ASME, mas recebeu muita resistência. Ele só conseguiu reorganizar o departamento
de publicações e, mesmo assim, apenas parcialmente. Ele também substituiu o
secretário de longa data da ASME, Morris L. Cooke, por Calvin W. Rice. Sua
presidência foi marcada por problemas e pelo início de um período de divergências
internas dentro da ASME durante a Era Progressista.

Em 1912, Taylor reuniu vários de seus artigos em um manuscrito com volume de livro
e apresentou-o à ASME para publicação. A ASME formou uma comissão para revisar
o texto. A comissão incluía aliados de Taylor, como James Mapes Dodge e Henry R.
Towne. A comissão delegou a preparação do relatório para o editor do American
Machinist, Leon P. Alford. Alford era um crítico do sistema de Taylor e seu relatório foi
negativo. A comissão fez algumas leves modificações no relatório, mas aceitou a
recomendação de Alford e recusou-se a publicar o livro de Taylor. Chateado, Taylor
desistiu do livro mas publicou seus Princípios sem a aprovação da ASME.[10]

2.3 - Henry Ford ( 1863 — 1947)

Foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company, autor dos

livros "Minha filosofia de indústria" e "Minha vida e minha obra", e o primeiro
empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em
massa automóveis em menos tempo e a um menor custo.[ A introdução de seu

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modelo Ford T, revolucionou os transportes e a indústria dos Estados Unidos. Ford
foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes nos Estados Unidos. Como único
dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do
mundo. No dia 16 de junho de 1903, dia da fundação da Ford Motor Company, foi
investido um capital de US$150 000 (em valores da época), de 12 sócios, sendo que
US$28 000 foram investidos pelo próprio Ford, com então 40 anos na época.

A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de automóveis

a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como "linha de montagem",
o qual tinha condições de fabricar um carro a cada 98 minutos, além dos altos salários
oferecidos a seus operários — notavelmente o valor de 5 dólares por dia, adotado em
1914.

O intenso empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em muitas inovações
técnicas e de negócios, incluindo um sistema de franquias que instalou uma
concessionária em cada cidade da América do Norte, e nas maiores cidades em
seis continentes. Ford deixou a maior parte de sua grande riqueza para a Fundação
Ford, mas providenciou para que sua família pudesse controlar a companhia
permanentemente.

Ford ficou conhecido como um pacifista durante os primeiros anos da Primeira Guerra
Mundial e na década seguinte ficou conhecido como notório antissemita, publicando
uma série de quatro livros chamados O Judeu Internacional (The International Jew).

Ford nasceu em 30 de julho de 1863, em uma fazenda próxima a um município rural

a oeste de Detroit, no estado do Michigan (este espaço hoje faz parte de Dearborn).
Seu pai, William Ford (1826-1905), nasceu em County Cork, Irlanda. Sua mãe, Mary
Litogot Ford (1839-1876), nasceu em Michigan, e era a mais nova dos filhos de
imigrantes belgas; seus pais morreram quando Mary era uma criança e ela foi adotada
pelos vizinhos, os O'Herns. Os irmãos de Henry Ford são: Margaret Ford (1867-1868);
Jane Ford (c 1868-1945), William Ford (1871-1917) e Robert Ford (1873-1934).

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Ford iniciou sua trajetória com motores, digamos assim, na fazenda de seu pai. Ele
era responsável pelos reparos nas máquinas da fazenda, mostrava muita habilidade
para inovar e sua principal intenção era observar o funcionamento mecânico das
máquinas e equipamentos. A vida na fazenda era difícil, exigia serviços pesados feitos
à mão. Por causa disso, desde menino Ford já demonstrava o interesse em diminuir
o trabalho manual com o uso de máquinas. No ano de 1875, com doze anos, o contato
com um locomover a vapor o levou a estudar os carros automotores.

Sua mãe morreu em 1876. Seu pai desejava que Henry no futuro assumisse a
fazenda, mas Henry não tinha gosto pelos trabalhos agrícolas. Com o falecimento de
sua mãe, muito pouco permaneceu para o manter na fazenda. Mais tarde ele disse a
seu pai: "Eu nunca tive qualquer amor especial pela fazenda — era a mãe na fazenda
que eu amava".

Aos quinze, ele tinha a reputação de reparador de relógios, tendo desmantelado e

remontado as peças de relógios de amigos e vizinhos dezenas de vezes. [12] Em 1879,
com 16 anos , ele deixou sua casa e foi para a cidade vizinha Detroit, para trabalhar
como aprendiz de operador de máquinas, primeiro na empresa James F. Flower &
Bros., e mais tarde na Detroit Dry Dock Co. Em 1882 retornou a Dearborn para
trabalhar na fazenda da família e se tornar experiente na operação dos motores a
vapor portáteis da Westinghouse.

Aos 19, Ford entrou para a Companhia Westinghouse, no conserto e na montagem

de locomoveis a vapor. Em 1885, trabalhando como mecânico das oficinas da Eagle
Motor Works, em Detroit, seu interesse se concentra nos motores a explosão. Dois
anos depois, Ford construiu seu primeiro motor desse tipo, movido a gasolina.

Ford se casou com Clara Jane Bryant (1865-1950) em abril de 1888, e se sustentava
com a exploração da fazenda e mantendo uma serraria. Eles tiveram um único
filho, Edsel Bryant Ford (1893-1943).

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Por volta do ano de 1890, Ford assumiu o lugar de engenheiro maquinista na cidade
de Detroit na Edison Illuminating Company. Em 1893, após sua promoção ao cargo
de Engenheiro Chefe, Ford passou a ter bastante tempo e dinheiro para dedicar-se às
suas experiências pessoais com motores a gasolina. Estes experimentos culminaram
em 1896 com a conclusão de seu próprio veículo automotor denominado Quadriciclo,
que ele dirigiu em teste em 4 de junho. Depois de vários testes, Henry Ford planejou
formas de melhorar o Quadriciclo.

Sua primeira empresa foi a Detroit Automobile Company, sob a responsabilidade de

ser engenheiro chefe, entretanto, a fábrica fechou devido à discordância com os
outros diretores em relação à adoção da produção em massa como modelo padrão.
Anos mais tarde, montou outra empresa, esta voltada para carros de corrida, contudo,
a produção desses carros não obteve êxito. Mesmo assim, Ford persistiu com a ideia
e juntamente com o projetista Harold Wills montou o chamado carro 999, com o qual
Barney Oldfield se tornou campeão, divulgando o carro em todo país. Esse passo foi
importante, pois o rendimento financeiro proveniente do sucesso de seu carro deu
suporte financeiro a suas ideias e assim a Ford Motor Company foi fundada.

Com 40 anos de idade, Ford, com outros 11 investidores e 28.000,00 dólares de

capital, formaram a Ford Motor Company em 1903. Em um carro recém-planejado,
Ford fez uma exposição sobre o gelo do Lago Saint Clair, dirigindo
uma milha (1.609 metros) em 39,4 segundos, estabelecendo um novo recorde de
velocidade terrestre em 91,3 milhas por hora (147,0 km/h). Persuadido por esse êxito,
o piloto de corrida Barney Oldfield, que nomeou o novo modelo Ford de "999" em
honra de uma locomotiva de corrida da época, levou o carro por todo o país, tornando
a marca Ford conhecida em todos os Estados Unidos. Ford também foi um dos
primeiros patrocinadores do Indianápolis 500.

Ford maravilhou o mundo em 1914, oferecendo o pagamento de 5,00 dólares por dia,
o que mais do que duplicou o salário da maioria dos seus trabalhadores. O movimento
foi extremamente rentável; no lugar da constante rotatividade de empregados, os

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melhores mecânicos de Detroit afluíram para a Ford, trazendo seu capital humano e
sua habilidade, aumentando a produtividade e reduzindo os custos de treinamento.
Ford chamou isso de "salário de motivação" ("wage motive"). O uso da integração
vertical pela empresa também provou ser bem sucedido quando Ford construiu uma
fábrica gigantesca, onde entravam matérias primas e de onde saiam automóveis
acabados.

2.3.1 - Modelo T

Foto: Modelo Ford T.

O Ford Modelo T foi apresentado em 1 de outubro de 1908. Ele tinha muitas inovações
importantes, como o volante no lado esquerdo, o que foi logo copiado por todas as
outras companhias. O motor e o câmbio eram totalmente fechados. Os 4 cilindros
eram fundidos em um bloco sólido, e a suspensão usava duas molas semi-elípticas.
O carro era muito simples de se dirigir e, o mais importante, sua manutenção era
barata. O veículo era tão barato em 1908, custando 825,00 dólares (o preço caía todo
ano) que na década de 1920 a maioria dos motoristas norte-americanos aprenderam
a dirigir o Modelo T, o que deixou boas memórias para milhões de pessoas.

Ford criou um sólido sistema de publicidade Detroit para garantir que cada jornal
transmitisse notícias e anúncios sobre o novo produto. A rede de concessionários
locais de Ford tornou o carro onipresente em praticamente todas as cidades da

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América do Norte. Como revendedores independentes, as franquias enriqueceram e
fizeram a propaganda não apenas de Ford, mas também do próprio conceito de
automobilismo; clubes locais de automóveis surgiram para ajudar novos motoristas e
para explorar o campo. Ford foi sempre ávido para vender aos fazendeiros, que viram
no veículo um dispositivo comercial para ajudar em seus negócios. As vendas subiram
rapidamente - vários anos tiveram 100% de lucros em relação ao ano anterior. Sempre
na busca de maior eficiência e menores custos, em 1913, Ford introduziu a montagem
em esteiras em movimento nas suas instalações, o que permitiu um enorme aumento
da produção. As vendas ultrapassaram 250.000 unidades em 1914. Por volta de 1916,
tendo o preço baixado para US$ 360,00 para os carros de passeio básicos, as vendas
atingiram 472.000 unidades.

Por volta de 1918, metade dos carros na América do Norte eram Modelos T. A alta
produção conseguida por Ford tem como característica marcante a escolha de uma
única cor de veículo, que era preta. Desta forma, ele conseguia montar os veículos
sem ter que diferenciar o processo de pintura. Existe uma frase famosa que Ford
escreveu em sua autobiografia sobre a escolha da cor do veículo: "O cliente pode ter
o carro da cor que quiser, contanto que seja preto". Antes do desenvolvimento da linha
de montagem, que exigia a cor preta por sua secagem mais rápida, o Modelo T era
disponível em outras cores, incluindo o vermelho. Esse esquema era veementemente
defendido por Henry Ford, e a produção continuou até 1927; a produção final total foi
de 15.007.034 unidades. Esse foi um recorde que permaneceu por 45 anos.

Linha de montagem de Ford, em 1913.

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Em 1918, o presidente Woodrow Wilson pediu pessoalmente a Ford para que se
candidatasse ao Senado dos Estados Unidos, de Michigan, como um democrata.
Embora a nação estivesse na guerra, Ford concorreu como um candidato pacífico e
um forte apoiador da proposta Liga das Nações. Em dezembro de 1918, Henry Ford
transferiu a presidência da Ford Motor Company para seu filho Edsel Ford. Henry,
entretanto, retinha a autoridade de decisão final e algumas vezes revogou as decisões
de seu filho. Henry e Edsel compraram todas as ações restantes de outros
investidores, dando deste modo à família exclusivo domínio sobre a companhia.

Por volta da metade da década de 1920, as vendas do Modelo T começaram a

declinar devido à concorrência crescente. Outros fabricantes de automóveis ofereciam
planos de pagamentos pelos quais os clientes podiam comprar seus carros, que
comumente incluíam características mecânicas mais modernas e estilos não
disponíveis no Modelo T. Apesar dos estímulos de Edsel, Henry recusava-se
firmemente a incorporar novas características no Modelo T ou a criar um plano de
crédito para os compradores.

2.3.2 - Modelo A e carreira posterior de Ford

Por volta de 1926, o enfraquecimento das vendas do Modelo T, finalmente convenceu

Henry a fazer um novo modelo de automóvel. Ele desempenhou o projeto com um
grande número de técnicos especializados no projeto de motor, chassi, mecânica e
outras necessidades, deixando o desenho da carroceria para seu filho. Edsel
conseguiu por vezes prevalecer sobre seu pai na oposição inicial deste à inclusão de
um sistema de mudança de transmissão deslizante. O resultado foi o sucesso do Ford
Modelo A, introduzido em dezembro de 1927 e produzido até 1931, com uma
produção total de mais de quatro milhões de automóveis. Posteriormente, a empresa
adotou um sistema de mudança anual de modelo, semelhante ao que é utilizado pelos
fabricantes de automóveis de hoje. Não antes de 1930, Henry superou sua oposição
contra companhias de financiamento. No entanto, após isso, a Universal Credit
Corporation, de Ford, tornou-se a principal financiadora de veículos.

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2.3.3 - Filosofia de trabalho

Henry Ford foi um pioneiro do "capitalismo do bem-estar social" concebido para

melhorar a situação dos seus trabalhadores e especialmente para reduzir a grande
rotação de empregados de muitos departamentos, que contratavam 300 homens por
ano para preencher 100 vagas. Eficiência significava contratar e manter os melhores
trabalhadores. Em 5 de janeiro de 1914, Ford anunciou seu programa "cinco dólares
por dia". O programa revolucionário e sistemático incluía uma redução da duração do
dia de trabalho de 9 para 8 horas, 5 dias de trabalho por semana, e um aumento no
salário-mínimo diário de US$ 2,34 para US$ 5 para trabalhadores qualificados. Outra
inovação para o período foi a repartição com seus empregados de uma parte do
controle acionário.

Fayol nasceu em 1841 em um subúrbio de Istambul, Império Otomano. Seu pai era
engenheiro e trabalhava como superintendente das obras da ponte de Gálata. A
família voltou para a França em 1847, onde Fayol se formou em mineração na Escola
Nacional Superior de Minas de Saint-Étienne, em 1860.Criou o Centro de Estudos
Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na
administração de negócios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo
para a difusão das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther
Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick.

Também direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, procurando
cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrário das ideias adotadas
por Taylor e Ford. Juntamente com Taylor e Ford são considerados os pioneiros da
administração. Sua visão, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a
de um Gerente ou Diretor.

Em 1888, aos 47 anos, Fayol assumiu a direção geral da mineradora de carvão

francesa Commentry-Fourchambault-Decazeville, em falência. Restabeleceu a saúde
econômica-financeira da companhia.

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Após 58 anos de estudos, pesquisa e observação reuniu suas teorias na obra
Administração Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), em 1916. Só
foi traduzida para o inglês em 1930. Fayol sempre afirmava que seu êxito se devia
não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos que empregava.

2.1 - Henri Fayol (1841-1925)

Henri Fayol é um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do

conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuições da teoria criada e
divulgada por ele foi o desenvolvimento da abordagem conhecida como Gestão
Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em
administração como disciplina e profissão, que por sua vez, poderia ser ensinada
através de uma Teoria Geral da Administração.

Foi o primeiro a definir as funções básicas do

Administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar (POCCC). Além
de Fayol, Frederick Taylor, Henry Ford e Max Weber contribuíram, com teorias, nos
primórdios da Administração.

Atualmente, sobretudo, com as contribuições da Abordagem Neoclássica da

Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram
retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).

Ressalta-se, então, que, destas funções, as que sofreram transformações na forma

de abordar foram "comandar e coordenar" que, atualmente, são chamadas apenas de
"dirigir" (Liderança).

Um dos princípios filosóficos da Administração de Fayol diz: "A Verdadeira

Administração não visa lucro, visa bem estar social; o lucro é mera consequência”.

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Administrar é o processo de dirigir ações que utilizam recursos para atingir objetivos.
Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal
razão para o estudo da Administração é seu impacto sobre o desempenho das
organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou
menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos
corretos.

Como “elo” entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao profissional

da Administração combinar os meios na proporção adequada, sendo, para isso,
necessário tomar decisões constantemente num contexto de restrições, pois,
nenhuma organização dispõe de todos os recursos e a capacidade de processamento
de informações do ser humano é limitada. Administrar envolve a elaboração
de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a
aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.

Para John W. Riegel, seu discípulo "o êxito do desenvolvimento de Executivos em

uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus
Gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele
procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se
desenvolverem".

Segundo Fayol a Fazenda é uma função fictícia das outras funções, como finanças,
produção e distribuição, e o trabalho do gerente está distinto das operações técnicas
das empresas. Com essa distinção Fayol contribuiu para que se torne mais nítido o
papel dos executivos. Identificou catorze princípios que devem ser seguidos para que
a Administração seja eficaz. Esses princípios se tornaram uma espécie de prescrição
administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo flexível.
Os quatorze princípios são:

 1. Divisão do Trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar

responsabilidades a indivíduos específicos;

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 2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e no
poder de se fazer obedecer. Estatutária (normas legais) e Pessoal (projeção das
qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigação de prestar
contas, ambas sendo delegadas mutuamente;
 3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violações;
 4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ação só deve receber ordens
(ou seja, se reportar) a um único chefe/gerente;
 5. Unidade de Direção: os esforços dos empregados devem centrar-se no
atingimento dos objetivos organizacionais;
 6. Subordinação: prevalência dos interesses gerais da organização;
 7. Remuneração do pessoal: sistematicamente recompensar os esforços que
sustentam a direção da organização. Deve ser justa, evitando-se a exploração;
 8. Centralização: um único núcleo de comando centralizado, atuando de forma
similar ao cérebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar é
aumentar a importância da carga de trabalho do chefe e que descentralizar é
distribuir de forma mais homogênea as atribuições e tarefas;
 9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Também recomendava uma
comunicação horizontal, embrião do mecanismo de coordenação;
 10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção
da organização.
 11. Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comportamento dos
empregados.
 12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado.
Segurança no emprego, as organizações devem buscar reter seus funcionários,
evitando o prejuízo/custos decorrente de novos processos de seleção, treinamento
e adaptações;
 13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para solução dos problemas
que se apresentem. Cita Fayol: " o chefe deve saber sacrificar algumas vezes o
seu amor próprio, para dar satisfações desta natureza a seus subordinados";
 14. Espírito de Equipe (União): cultiva o espírito de corpo, a harmonia e o
entendimento entre os membros de uma organização. Consciência da identidade
de objetivos e esforços. Destinos interligados.

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2.1.1 - Funções do administrador

Henry Fayol atribuiu cinco funções ao administrador dentro de uma estrutura

organizacional, chamadas de PO3C:

1. Prever e planejar (prévoir - visualizar o futuro e traçar o programa de ação)

2. Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e social da
empresa)
3. Comandar (commander - dirigir e orientar a organização)
4. Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforços coletivos)
5. Controlar (contrôler - verificar se as normas e regras estabelecidas estão sendo
seguidas)

Tais ações conduziriam a uma administração eficaz das atividades da organização.

Posteriormente, as funções de Comando e Coordenação foram reunidas sob o nome

de Direção, passando as iniciais para PODC: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.
E ainda Planejar, Organizar, Executar e Avaliar, assim passando as iniciais
para POEA.

2.1.2 - Fayol x Autores contemporâneos

Fayol Autores

“Nem obsoleta nem fonte

Especialização do “Produzir mais e melhor
inesgotável de aumento de
Trabalho com o mesmo esforço.”
produtividade.” Robbins

“Equilíbrio entre ambas é “Adoção de posturas mais

Autoridade e
condição essencial de uma participativas e de valorização
Responsabilidade
boa administração.” humana.” Matos

17
 “Consiste na obediência e
“O desejável é a negociação
assiduidade conforme
Disciplina dos parâmetros de
convenções
comportamento.” Chiavenato
estabelecidas.”

“Um agente deve receber “Criação de novos desenhos

Unidade de
ordens somente de um industriais que incluem chefes
Comando
chefe." múltiplos.” Robbins

“Um só chefe e um só “A organização deve se mover

programa para um toda à direção de um objetivo
Unidade de Direção
conjunto de operações que comum mas possuem mais de
visam o mesmo objetivo.” um.” Robbins

O indivíduo precisa atingir os

“O interesse de um agente objetivos da empresa e

Subordinação do
ou de um grupo de agentes satisfazer às suas
Interesse Individual
não deve prevalecer sobre necessidades para sobreviver
ao Interesse Geral
o interesse da empresa.” no sistema.” Barnard

“Deve ser equitativa e,

“Boa parte da riqueza gerada
tanto quanto possível
Remuneração do pela organização passa aos
satisfazer ao mesmo
Pessoal empregados sob a forma de
tempo ao pessoal e à
salário.”
empresa.”

Houve significativa tendência

“É a diminuição do papel
Centralização rumo à descentralização.”
do subordinado.”
Robbins

Hierarquia “Constitui a série dos “Em condições de grande

chefes que vai da incerteza, a hierarquia

18
 autoridade superior aos geralmente se torna mais
agentes inferiores.” eficiente.” Robbins

“Para que o pessoal seja

estimulado a empregar Quando há ausência de
toda a boa vontade e o equidade, o funcionário
Equidade devotamento de que é experimenta um sentimento de
capaz é preciso que sejam injustiça e insatisfação.”
tratados com Chiavenato.
benevolência.”

“Conceber um plano e “A maioria das organizações

assegurar-lhe o sucesso é está deixando a cargo dos
uma das mais vivas funcionários as tomadas de
Iniciativa
satisfações que o homem decisões anteriormente
inteligente pode tomadas exclusivamente
experimentar.” pelos gerentes.” Robbins

2.4 - Teoria da Burocracia na Administração – Max Weber - (1864 - 1920, )

O Conceito de MAX WEBER de chamada de "Teoria de Burocracia na Administração"

(o que, mais tarde, se denominou de Staff, do Inglês)

Sociólogo alemão Max Weber integrou o estudo das organizações ao

desenvolvimento histórico-social. Na relação Hierarquia Social e Autoridade. Segundo
ele, cada época social caracterizou-se por um determinado sistema político e por uma
elite dentro de determinada Cultura que, para manter essa Cultura e
consequentemente o poder dessa Cultura "Estatal", e a sua também
consequente legitimidade, desenvolveu um determinado aparelho ou estabelecimento
- administrativo *Staff "(do inglês) para servir de suporte à sua autoridade e manter a

19
sociedade nessa Educação, Administração e Cultura que é Dinâmica em toda
Sociedade, ela não para o tempo e espaço devendo ser e estando a modernizar-se
para sua sobrevivência e legitimidade evolutiva, segundo Max Weber.

De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria da administração, a

abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma
perspectiva de análise que vai além dos fenômenos internos da organização, visão
pela qual as escolas de até então se restringiam. Para Motta, essa abordagem
sintetiza as teorias clássicas e as de relações humanas, porém ganhando novas
dimensões que envolvem todas as variáveis da organização.

Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro teórico que, em uma
análise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organização por
excelência. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupação de Weber está na
racionalidade, entendida como a adequação dos meios aos fins. E uma organização
é racional quando é eficiente. Assim, para Weber, a burocracia era a forma mais
eficiente de uma organização. Ele descreveu um tipo de estrutura burocrática
acreditando que fosse comum à maioria das organizações formais. No entanto, como
ressalta Maximiano (2000), Weber não definiu um modelo padrão para ser aplicado,
apenas esquematizou as principais características da burocracia existente. Ao
sistematizar seu estudo da burocracia, Weber (Maximiano, 2000, p. 88) começa com
a análise dos processos de dominação ou autoridade. Segundo o autor, “a autoridade
é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado”. Weber
distinguiu três tipos de sociedade e autoridade:

 Tradicional: também chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitação da

autoridade se baseia na crença de que o que explica a legitimidade é a tradição e
os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legítimas as ordens
superiores que emanam dos costumes e hábitos tradicionais ou de fatos históricos
imemoriais;
 Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas qualidades
normais de quem governa. Em presença de um líder ou chefe que personifique

20
 um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitará a legitimidade
da sua autoridade.
 Racional-legal ou burocrática: em que a aceitação da autoridade se baseia na
crença, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupõe um tipo
de dominação legal que vai buscar a sua legitimidade no caráter prescritivo e
normativo da lei;

Na sociedade tradicional (tribo, clã, família) predominam as características

conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas (Chiavenato 2003, p. 258-262); a
autoridade que a preside é dita tradicional, na qual a obediência é justificada pela
tradição, pelo hábito ou pelo costume.

Na sociedade carismática (partidos políticos, grupos revolucionários, nações em

revolução), geralmente existem características místicas, arbitrárias e personalísticas;
a autoridade carismática que a preside é justificada pela influência de um líder detentor
de qualidades que o destacam.

Já as sociedades burocráticas (as grandes empresas, os estados modernos, os

exércitos) são caracterizadas pelo predomínio de normas impessoais racionalmente
definidas. O tipo de autoridade (burocrática ou racional-legal) é justificado pela
técnica, pela justiça, pela lei e pela meritocracia. A autoridade racional-legal prevalece
nas sociedades ocidentais. Este modelo, também chamado burocrático, caracteriza-
se pelos seguintes elementos:

 A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras

e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;
 A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da
hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são
preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos subalternos claramente
definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente
assimiladas e realizadas;

21
 A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência
técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de
base à admissão e promoção;
 As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma
peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e
estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes
estão destinadas;
 O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho
realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de
serviço;
 O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções
que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da
posse privada dos meios de produção da organização onde trabalha;
 A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma
carreira regular;
 O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe
uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho.

A burocracia, segundo Weber (Chiavenato, 2003, p. 266-267), traz consigo diversas

vantagens. Primeiramente, a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os
meios mais eficientes para atingir as metas da organização. A precisão com que cada
cargo é definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade. Como
as atividades são organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, tornam-se,
consequentemente, previsíveis, o que aumenta a sua confiabilidade. A rapidez nas
decisões é obtida pela tramitação de ordens e papéis e pela uniformidade de rotinas
e regulamentos que colaboram para a redução de erros e custos. A facilidade de
substituição daquele que é afastado e os critérios de seleção apenas pela
competência técnica garantem a continuidade do sistema burocrático, evitando
o nepotismo. O trabalho é profissionalizado, e os funcionários são treinados e
especializados, trazendo benefícios para as organizações.

Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia weberiana
tinha como uma das características a previsibilidade do seu funcionamento
contribuindo para a obtenção de maior eficiência organizacional. Porém, autores como

22
Merton, encontraram limitações na obra de Weber, partindo para uma análise crítica
da realidade descrita por ele. Para Merton não existe uma organização
completamente racional, como proposto por Weber. Até porque, sendo um tipo ideal,
tende a ser modificado pelos homens. Merton notou que a burocracia leva também a
consequências imprevistas que conduzem a ineficiências e imperfeições, e estas, por
sua vez, são enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenômeno, Merton
denomina de disfunções da burocracia, a exemplo da internalização das regras e o
apego aos regulamentos, o excesso de formalismo e de papelório, a resistência a
mudanças, a dificuldade no atendimento a clientes e os conflitos com o público.

Segundo Weber, porém, a burocracia torna a organização eficiente e eficaz,

garantindo rapidez, racionalidade, homogeneidade na interpretação das normas,
redução dos atritos ou discriminações e padronização (decisões iguais em situações
iguais). A burocracia busca amenizar as influências externas à organização,
harmonizar a especialização dos seus colaboradores e o controle das suas atividades
através da competência e eficiência, sem considerações de ordem pessoal.

Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna

burocracia:

 O desenvolvimento de uma economia monetária: na Burocracia, a moeda assume

o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a
centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;
 O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado
Moderno;
 A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de
administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.

O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao

aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em
demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as
pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada
vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma

empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma,
impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o

23
sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência
à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.

Entretanto, para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário: é a organização

eficiente por excelência e, para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar
antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer. Em
relação a este parágrafo acrescente-se que para Merton, não existem uma
organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por
Weber. Assim pode-se dizer que para outros estudiosos a Burocracia não é tão
eficiente como Weber apresenta, levando ao excesso de formalismo, de
documentação e de papelório, isto leva a baixa eficiência.

A análise weberiana da burocracia foi posteriormente ampliada pelo sociólogo e

filósofo Arnold Gehlen em sua teoria das instituições. Para Gehlenite, a burocracia é
apenas uma modalidade de instituição social. Nossa vida seria impossível sem a
existência tais dispositivos, uma vez que eles disponibilizam previamente aos
indivíduos determinados protocolos de ação, ou seja, orientação. Para Gehlenite a
razão de ser mais profunda da existência das instituições é que elas nos proporcionam
não apenas eficácia, mas também um tipo específico alívio psicológico (Entlastung)
pelo fato de não termos de decidir, a cada momento e sempre novamente, como
orientar nossas decisões.

2.4.1 - Principais características da organização burocrática

2.4.1.1 - Caráter legal das normas e regulamentos

É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por

escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a
organização deve funcionar.

 São escritas.
 Procuram cobrir todas as áreas da organização.
 É uma estrutura social racionalmente organizada.
 Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os
subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.

24
 Possibilitam a padronização dentro da empresa.

2.4.1.2 - Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e

procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e
documentação adequadas. Como as comunicações são feitas repetitiva e
constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e formulários para facilitar as
comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização.

2.4.1.3 - Caráter racional e divisão do trabalho

A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do

trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao
objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:

 aspecto funcional da burocracia e na organização burocrática

 divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;
 estabelecimento das atribuições de cada participante;
 cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e
sua área de competência e de responsabilidade;
 cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e
quais os limites de sua tarefa;

2.4.1.4 - Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de

cargos e funções e não de pessoas envolvidas:

 considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;

 o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;
 obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa;
 as pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;
 cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.

25
2.4.1.5 - Hierarquia da autoridade

A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia burocrática:

 cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;

 não há cargo sem controle ou supervisão;
 a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente
às diversas categorias de participantes, funcionários e classes;
 os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

2.4.1.6 - Rotinas e procedimentos

A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo:

 O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe
que ele faça;
 a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um
conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do
cargo e das organizações;
 todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões
claramente definidos.

2.4.1.7 - Competência técnica e Meritocracia

A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito

e na competência técnica e não em preferências pessoais. A seleção, a admissão, a
transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios de avaliação
e classificação válidos para toda a organização e não em critérios particulares e
arbitrários. Esses critérios universais são racionais e levam em conta a competência,
o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo. Daí a necessidade de
exames, concursos, teste e títulos para admissão e promoção dos funcionários.

26
2.4.2 - Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na
competência técnica

 admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios

válidos para toda a organização;
 necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção
dos funcionários.

2.4.2.1 - Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus

participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:

 é um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu

cargo;
 é assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e recebem
salários correspondentes ao cargo que ocupam;
 é nomeado por superior hierárquico;
 seu mandato é por tempo indeterminado;
 segue carreira dentro da organização;
 não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional
administra a organização em nome dos proprietários;
 é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a
defender os interesses do seu cargo e da sua organização.

2.4.2.2 - Completa previsibilidade do funcionamento

O modelo burocrático parte do pressuposto de que o comportamento dos membros

da organização é perfeitamente previsível:

 os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da

organização;
 tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e
transformar em rotina sua execução.

27
3 - Teorias Modernas da Administração

A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de

pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,
aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor
desempenho e para a competitividade das organizações.

Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de

administração da empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo
com suas experiências e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às
funções e pessoas dos quais participa.

Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a

empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários,
fornecedores, e eventualmente distribuidores da organização. A meta da
administração participativa é construir uma organização participativa em todas as
interfaces.

No modelo participativo, predominam a liderança, a disciplina e a autonomia. Nas

organizações que adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio
comportamento e desempenho.

3.1 - Sistema Toyota e as Quatro Regras

O sistema de produção da Toyota é formado por quatro regras implícitas:

1. Todo trabalho deve ser altamente especificado no seu conteúdo, sequência,

tempo e resultado.
2. Toda relação cliente-fornecedor (interno e externo) deve ser direta, com um
canal definido e claro para enviar pedidos e receber respostas.
3. O fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e serviços deve ser
simples e direto.

28
 4. Qualquer melhoria deve ser feita pelo método científico, sob a coordenação de
um orientador e no nível mais baixo da organização.[3]

3.1.1 - Buscando sua origem

Taiichi Ohno (1912-1990), Shingeo Shingo (1909-1990) e Eiji Toyoda (1913-2013)

inicialmente desenvolveram o sistema entre 1948 e 1975, a medida que o sistema se
espalhou pelo Japão até o Ocidente, o sistema foi adquirindo outros nomes; até 1970,
a Toyota não tinha um nome específico para sua estratégia de produção.

Os fundadores da Toyota estudaram o trabalho de Deming o que constitui como

fundamento do sistema Toyota e o roteiro da Ford, então quando visitaram os Estados
Unidos para estudar a linha de montagem de produção em massa eles não se
surpreenderam.

Taiichi Ohno que continuou a melhorar o processo posto em prática por Toyota, credita
suas contribuições ao STP a dois conceitos principais, o primeiro conceito do livro
de Henry Ford Today and Tomorrow, era a linha de montagem em movimento que
providencia as bases para a produção e os sistemas de montagem usadas na STP.
O segundo conceito eras as opções de supermercado que observou durante sua visita
aos Estados Unidos em 1956 que providenciava alimentação contínua. O
supermercado deu a Ohno a ideia de um sistema de tração onde cada processo de
produção provê para o processo seguinte de forma ininterrupta.

O Sistema Toyota de Produção foi ser reconhecido internacionalmente apenas em

1990, com um estudo realizado por pesquisadores do MIT a cerca da indústria
automobilística.

29
3.1.2 - Princípios do Sistema Toyota

Os princípios subjacentes, chamados a Toyota Way, foram delineadas pela Toyota

como segue:

3.1.2.1 - Melhora contínua

Os princípios de melhorias contínuas incluem o estabelecimento de uma visão a longo

prazo objetivando o confronto com desafios, a inovação contínua e a procura da causa
dos problemas:

 Desafio (Formamos uma visão de longo prazo, enfrentamos os desafios com

coragem e criatividade para realizar nossos sonhos.)
 Kaizen (Melhoramos nossas operações de negócios de forma contínua,
motivados pela inovação e evolução.)
 Genchi Genbutsu ("Vá e veja", vamos até a fonte para encontrar os fatos e tomar
decisões corretas.)

3.1.2.2 - Respeito às pessoas

Os princípios relacionados ao respeito às pessoas incluem modos de desenvolver o

respeito e o trabalho em grupo:

 Respeito (Respeitamos o outro, fazemos todos os esforços para entender um ao

outro, assumimos a responsabilidade e fazemos o nosso melhor para construir
confiança mútua.)
 Trabalho em equipe (Estimulamos o crescimento pessoal e profissional,
compartilhamos oportunidades de desenvolvimento e maximizamos o
desempenho individual e da equipe)

30
3.2 - Estratégia de renascimento da marca Nissan (ADAPTADO)

Este caso descreve as mudanças na empresa japonesa Nissan com a gestão do

brasileiro Carlos Ghosn a partir de 1999. Ghosn tinha a missão de resolver os
problemas de prejuízo e globalizar a empresa.

Se alguém pode mudar uma grande empresa japonesa, esse alguém tem de vir de
fora. Essa, pelo menos, é a lição que nos dá Carlos Ghosn, o brasileiro que assumiu
a direção da grande montadora Nissan em maio de 1999, com a missão de reverter
os prejuízos e globalizar a empresa. Só alguém que não esteja imbuído da rígida
cultura empresarial japonesa teria coragem para fazer o que Ghosn está fazendo.

3.2.1 - Introdução

A Nissan já foi a maior montadora japonesa e símbolo da indústria automobilística do

país. Era uma espécie de General Motors de olhos oblíquos. Mas encastelou-se em
si mesmo e recusou-se a aceitar o desafio da globalização. Fazia as coisas bem feitas,
mas sempre da mesma maneira e nem tinha pressa. As decisões só eram tomadas
por consenso e não podiam contrariar os interesses de nenhum dos grupos envolvidos
no processo.

31
Como consequência, apesar de ter fábricas produtivas e alto nível de qualidade, a
Nissan deixou de atender aos desejos do comprador. Lançava carros insípidos, meras
cópias (mal feitas) da Toyota. No Japão, a Nissan vinha rendendo participação no
mercado há décadas e seus modelos são vendidos com deságio de US$ 400 em
relação aos concorrentes.

A saúde financeira da Nissan, devido aos sucessivos prejuízos, era precária. Tinha
dívidas acumuladas de US$ 13 bilhões, mesmo depois de vender 35% de seu capital
à Renault francesa.

3.2.2 - A chegada do forasteiro

Foi justamente a Renault que indicou Carlos Ghosn, um brasileiro radicado em Paris,
para o cargo de “interventor” e salvador da Nissan. Após a compra da sua participação
na empresa japonesa, a Renault convidou Ghosn (então seu vice-presidente de
operações) para assumir a empreitada. Ghosn aceitou e foi para Japão em maio de
1999. Recebeu todos os poderes e toda a ajuda necessária, mas sabia que a sua era
uma missão sem volta. Ou vencer, ou morrer. A Nissan não teria outra chance e a sua
carreira estaria comprometida para sempre.

3.2.3 - A situação encontrada por Carlos Ghosn

Carlos Ghosn viajou para o Japão, diretamente de Paris e assumiu imediatamente a

direção da Nissan, com plenos poderes. “Na verdade, sou um interventor”, diz ele. A
empresa que ele encontrou já havia sido a maior montadora japonesa, mas ainda tinha
proporções gigantescas. Em 1998, suas vendas atingiram US$ 54 bilhões. A crise
instalou-se na Nissan há sete anos e desde então tem prejuízos todos os anos.

Naturalmente, várias tentativas já haviam sido feitas para reverter a situação, antes
da chegada de Ghosn. Isso tornou as coisas ainda mais difíceis, pois os funcionários
tornaram-se incrédulos e diziam: “É apenas mais um que vai tentar e falhar”.

32
Mas, por que a Nissan chegou ao fundo do poço? Eles fazem tudo direitinho, são
campeões japoneses de produtividade e qualidade total. Nas linhas de montagem, os
operários instalam um motor com a mesma rapidez dos mecânicos nos “pits” da
Fórmula –1. Mas, há muitos anos, a Nissan perdeu a vontade e a capacidade de
introduzir inovações e mudanças realmente importantes.

Seus modelos eram insípidos e chegavam sempre tarde ao mercado, porque

copiavam as tendências lançadas pela Toyota e pela Honda. Quando Ghosn chegou,
a lei do consenso (pela qual as decisões devem ser tomadas por unanimidade)
dominava soberana. Assim, só eram tomadas as decisões que não afetassem os
interesses das pessoas envolvidas.

As primeiras medidas de Ghosn foram traumáticas. Fechou cinco fábricas da Nissan

e iniciou um processo de “enxugamento” da empresa que iria eliminar 21.000 postos
de trabalho (14% do total de empregados) em três anos. Finalmente, instituiu um
sistema de promoção por desempenho, desprezando o antigo sistema baseado na
antiguidade.

3.2.4 - Compromisso básico de Carlos Ghosn

“Estancar as perdas até abril/2001 e voltar aos lucros no ano seguinte, transformando
a Nissan em corporação global.”

Como se vê, um trabalho de Hércules que um homem jamais poderá executar sozinho.
Desde o início, Ghosn tornou claro que as decisões difíceis e a sua implementação
seriam tarefas de todos os principais executivos. Até mesmo as medidas iniciais
(cortes de pessoal) foram tomadas por comitês de executivos especialmente criados.

Na verdade, Ghosn já tinha aprendido muito sobre a cultura da Nissan. E

compreendeu que o seu grande desafio (implícito nos compromissos que assumiu

33
com os acionistas) era a transformação cultural da empresa. Ou Ghosn transformava
a Nissan ou ela o devoraria.

A Nissan pré-Ghosn era um conjunto de feudos. Cada departamento tinha os seus

próprios objetivos.

3.2.5 - Consenso

A média gerência, apoiada no nemawashi (regra do consenso) dominava a situação.

Era uma espécie de time do Corinthians no tempo de Sócrates, sem liderança. As
decisões só eram tomadas por consenso geral. Certa vez, para fechar uma fábrica,
levaram 26 meses. A casta mais poderosa era a dos engenheiros, que desenvolviam
modelos que nunca eram produzidos.

Os carros efetivamente lançados copiavam (mal) a Toyota, enquanto a Honda

explodia. Há anos a Nissan perdia participação, mesmo com modelos mais baratos.
O curioso é que as fábricas da Nissan estavam entre as mais produtivas do mundo.
Ganhavam prêmios de qualidade. Mas... faltava comando e agilidade.

34
 3.2.6 - Tratamento de choque

Diante dessa situação, Ghosn não tinha escolha. Optou por um tratamento de choque,
simplesmente porque não havia outro caminho a tomar. No entanto, de uma forma
sutil, ele respeitou (e utilizou em seu proveito) algumas características essenciais da
cultura empresarial japonesa. Por exemplo, ele deu ênfase aos grupos matriciais (por
ele criados) para discutir e implementar as mudanças necessárias.

Da mesma forma, estimulou todos os funcionários a dar sugestões à diretoria, coisa

também tradicional no Japão. Mas não resta dúvidas de que o problema essencial
estava longe de ser resolvido. A Nissan era (e ainda é) uma empresa fechada às
inovações e às mudanças. As soluções adotadas por Ghosn foram as mais indicadas
para esses casos, mas o risco do fracasso era muito alto, principalmente quando havia
muitos executivos fazendo resistência passiva, como parecia ser o caso da Nissan.

3.2.7 - Descrição do trabalho realizado por Ghosn

Descreveremos abaixo as primeiras medidas tomadas por Ghosn, logo após assumir
a direção.

1. Escolheu um supertime com cerca de 1.000 executivos, jovens e talentosos. Não

trouxe ninguém de fora da Nissan.

2. Decretou o fim dos feudos e “vacas sagradas”.

3. Do supertime de 1.000 executivos, selecionou 200 a quem encarregou de fazer o

diagnóstico da situação. Eis as perguntas que eles deveriam responder, cada grupo
numa área ou setor determinado:

 Que custos podem ser eliminados?

 Em que áreas?
 Como unificar a gestão da montadora em todo o mundo?
 O que há de errado com nossos produtos?
 Como se integrar com a Renault?
 O que querem nossos clientes?
Plano de “Renascimento” da Nissan

35
 Foi com base no diagnóstico preparado pelos seus 200 “Ghosn Boys” que Ghosn
desenvolveu o plano de ressurgimento da empresa. Este plano apoiava-se nas
seguintes premissas e conclusões:

3.2.8 - Premissas

1. Falta de compromisso de longo prazo dos funcionários

2. Crônico isolamento dos departamentos
3. Falta de orientação para o lucro e falta de urgência nas soluções

3.2.9 - Conclusões

1. Corte de 30% na capacidade de produção e fim do keiretsu (teia de participações

acionárias nos fornecedores)
2. Mudanças nos carros, em especial no design
Oposição dentro e fora dos muros

A gota d’água foi a decretação do inglês como língua oficial. Evidentemente, ações
dessa envergadura teriam de encontrar opositores. Os piores foram os executivos
mais velhos e conservadores, que adotaram a postura da resistência passiva. Lidar
com eles (ou afastá-los) era um dos próximos problemas que Ghosn teve que
enfrentar.

Fora da Nissan, os maiores inimigos eram os sindicatos. São comuns as

manifestações, pressão na empresa e até ameaças de morte, que lembram o que
certos sindicatos fizeram no Brasil, contra os presidentes das estatais recém-
privatizadas.

3.2.10 - As lições que Ghosn nos deu

Sem dúvida, foram três as grandes lições de Ghosn:

1. Liderança – como é possível injetar otimismo e autoconfiança na organização e

estimulá-la a renascer e prosperar, no ambiente da globalização.
2. Como cortar custos, sem prejudicar o “core business” da empresa.

36
3. Sentido de urgência – como levar as pessoas que nos cercam a ter pressa, fazer as
coisas acontecerem e não se desviar dos objetivos traçados. Tudo isso e mais uma
coisa: coragem pessoal e fé nas próprias convicções.

3.2.11 - As primeiras vitórias de Ghosn

Eis o que já foi conseguido: Economia na compra de peças e componentes (que

correspondem a 60% dos custos totais da empresa). Os fornecedores foram
solicitados a reduzir os custos em 20% em 3 anos sem perda da qualidade.

 Mas o grande desafio consistiu em criar produtos mais competitivos.

 Era preciso colocar rapidamente os novos modelos no mercado e aumentar as
vendas.
 Um novo estilista (Nakamura) foi contratado para criar uma família inteira de
novos carros.
 As verbas de Pesquisas e Desenvolvimento passaram de 3,5% para 5% das
vendas.
 Uma grande mudança na atitude da Nissan foi a decisão de ouvir mais o
mercado.

3.2.12 - O que iria acontecer?

Era impossível prever. Mas Ghosn achava que ainda iria levar 4 anos para mostrar
resultados.

Enquanto isso, era inevitável que se fizessem perguntas como estas:

 O diagnóstico feito por Ghosn estava correto?

 E as medidas que tomou estavam no rumo certo?
 Acima de tudo eram suficientes para garantir o sucesso em médio prazo?

Essas são as grandes indagações suscitadas por este caso e o próprio Ghosn ainda
não tem respostas para elas. Curiosamente, a saga de Ghosn na Nissan nos evoca
uma epopeia parecida – a de Lee Iacocca, na Ford, nos anos 60. Só que Iacocca

37
partiu por um caminho inverso. Enquanto Ghosn escolheu como sua prioridade o corte
dos custos, Iacocca começou a partir do mercado, com a criação de um campeão de
vendas – o Maverick.

O Maverick foi a sensação do mercado americano de sua época. Era um novo

conceito em carros com sabor esportivo. Foi um sucesso imediato de vendas e
alavancou as mudanças que Iacocca introduziu na organização.

Com Ghosn, na Nissan, as coisas caminhavam ao inverso. Ele começou pela

produção, cortando custos e apertando os fornecedores. Milhares de pessoas
perderam empregos que julgavam vitalícios, segundo a cultura japonesa. A cultura
organizacional da Nissan – os seus valores e crenças – foram transformados em pó
de traque. Estava ficando tudo pronto para receber a grande novidade – as novas
“plataformas”, ou famílias de veículos, a serem desenvolvidos conjuntamente pela
Renault e pela Nissan. Só que essas “plataformas” ainda não existiam. E, quando
ficassem prontas, seria preciso saber se agradavam o consumidor.

4 - O que é Planejamento Estratégico?

Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma organização sob vários
ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser
monitorado nas suas ações concretas, utilizando-se, para tanto, de um instrumento
denominado “plano estratégico”.

4.1 - Sobre a Gestão Estratégica

Em Administração, alguns aportes metodológicos e conceituais têm provado seu

valor, ainda que sejam reinventados com a prática ao longo do tempo.

A gestão estratégica segundo o dicionário Houaiss, estratégia significa “a arte de

aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições
favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados

38
objetivos”. Já o dicionário Michaelis define estratégia simplesmente como “a arte de
dirigir coisas complexas”.

Ambas as definições conferem um tratamento de “arte” para a imprescindível tarefa

de buscar direcionar todo o conjunto de recursos organizacionais - representados nos
esforços das pessoas (dons, talentos, interesses e aptidões naturais) e na aplicação
dos meios materiais disponíveis para fazer o que a empresa faz - para o alcance de
um desejo coletivo quanto ao futuro daquele “grupo de pessoas com um propósito” -
que é a própria definição de organização.

4.2 - A Gestão Estratégica na Administração Pública

A área pública tem sido colocada em xeque pela sociedade com relação às respostas
que lhes são exigidas. O cidadão-usuário demanda padrões de excelência nos
serviços oferecidos, exercendo seu direito de cobrar presteza no atendimento aos
anseios sociais e no cumprimento da missão das instituições. Além disso, as
organizações públicas não puderam crescer em tamanho o suficiente para
acompanhar o ritmo do crescimento populacional do país. O incremento da demanda
tanto qualitativa quanto quantitativamente no setor público é fato inegável.

Como dar cabo da tarefa de responder adequadamente a esses (quase)

novos desafios?

Muitas organizações públicas, ao se depararem com a dificuldade de mobilizar seus

esforços, direcionando-os para a efetiva melhoria dos serviços oferecidos, têm optado
por definir um plano estratégico. Gerir estrategicamente uma organização pública
significa, nos dias de hoje, a possibilidade mais tangível, e talvez a única, de atingir
os objetivos institucionais pretendidos.

39
4.3 - O Plano Estratégico

A gestão estratégica trata em primeiro lugar da formulação de estratégias que

determinem rumos ou formas de atingir objetivos. Essas estratégias são
geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico, que, por sua vez, é
concebido didaticamente a partir de uma análise de cenários, culminando com a
elaboração de uma matriz que elucide ameaças e oportunidades, sob os pontos de
vista interno e externo à organização.
O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento esclarecedor
quanto:

 à missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser;

 à visão - onde queremos chegar como instituição;

 aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar
nossa visão;

 à estratégia - como faremos para alcançar nossa visão e

 aos desdobramentos da estratégia - as grandes ações que precisamos

conduzir e que comporão a estratégia, isto é, os objetivos estratégicos.

 A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências

organizacionais, ou seja, quais são as capacidades que possuímos
coletivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos alcançar
nossa visão.

4.4 - Considerações Importantes

O plano estratégico nada mais é do que uma consolidação de ideias, que por si só
não produzem resultado algum. Ao contrário, é na implementação dessas ideias que
a organização vai obter o melhor da estratégia. É necessário observar também que a
estratégia precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, pois o processo todo
– formulação e implementação – não é construído apenas apoiado em questões
concretas, mas é produto de mecanismos altamente complexos. Isso sem falar nas

40
mudanças bruscas nos contextos dentro e fora da organização, imprevisíveis, muitas
vezes.

Dessa forma, o maior desafio da gestão estratégica está relacionado à sua efetividade
prática no alcance dos objetivos organizacionais, isto é, na sua capacidade de
movimentar a organização e alinhá-la no sentido da prescrição proposta pelo plano
estratégico, com a adaptabilidade que esse processo exige. Como toda função de
gestão, isso pressupõe uma dinâmica permanente de planejamento, execução,
monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes.

4.5 - Por onde começar o planejamento estratégico?

Para todo empreendedor que deseja crescer, um dos primeiros passos é entender
como iniciar algo que proporcione boas chances de sucesso ao negócio. Como o
próprio significado da palavra indica, planejar estratégias é uma arte que requer
eficiência, informações adequadas e conhecimento de mercado, para que as decisões
tomadas estejam bem casadas com a visão de futuro da empresa.

É aconselhável, para todas as situações, que o plano esteja traçado no papel antes
que seja colocado em ação. Portanto, o inicio de todo planejamento estratégico passa
por algumas definições:

 Quem somos? Qual a nossa missão? Qual a relevância do nosso negócio para
o mercado? Afinal, aonde queremos chegar?
 Quais os atores envolvidos nesse planejamento? Quem deve ter participação
importante nas análises que traçarão os caminhos da empresa;
 Definidos os papeis de cada um, é o momento de ter em mãos o máximo de
informações que lhe darão uma visão mais completa do mercado. Saiba de
tudo que se refere à análise de mercado, crescimento e desenvolvimento de
funcionários, concorrentes, áreas e mercados para explorar;

41
  Esteja informado sobre os insumos (internos e externos) para realização de seu
negócio. O entendimento de mercado é tão bom quanto à compreensão do que
ocorre dentro da sua própria empresa.

4.6 -A importância das métricas dentro do seu planejamento estratégico

Acabaram-se os anos em que o que importava era bater o concorrente com gastos
milionários em campanhas publicitárias. Hoje, quem não realizar uma métrica bem
relacionada com o planejamento e ambições da empresa estará atrasado.
As métricas nada mais são do que estratégias para mensurar qualquer investimento
ou ação relacionada à sua empresa, em quantidade e qualidade. Mas o mais
importante é que ela deve estar diretamente relacionada aos planos de estratégia.
Não adianta ter números e mais números, bons ou ruins, se esses números não
estiverem dando respostas conclusivas para a gestão do negócio, se estamos ou não
estamos chegando mais perto dos nossos grandes objetivos. Portanto, métricas de
sucesso são aquelas em que os resultados serão um termômetro para saber se os
objetivos da empresa estão sendo alcançados.

4.6.1 - Colocando em prática

Sair do papel e ir para a realidade pode muitas vezes ser um tema complicado para o
empreendedor. Portanto, a primeira coisa que devemos levar em consideração na
parte da execução é analisar como fazemos o que fazemos. Ou seja, qual é a forma
como conduzimos o processo de pessoas/equipe, a estratégia e nossos planos
operacionais. Quanto mais organizada e bem feita for essa execução, mais
poderemos medir o nível de maturidade de uma empresa.

Por exemplo, as realizações de reuniões periódicas precisam trazer realidade aos

debates e alguns obstáculos que exigirão decisões. O nível de profissionalismo que
se dará essas reuniões e as decisões feitas a partir desses possíveis obstáculos darão

42
o tom da eficiência da sua execução. No livro “Execução”, escrito por Larry Bossidy &
Ram Charan, a definição da palavra para a gestão empresarial é esclarecedora: “No
seu sentido fundamental, executar é uma forma sistemática de expor a realidade e
agir sobre ela”.

Contudo, a sua prática está diretamente relacionada à seriedade e organização com

que trata a execução de seus planejamentos. Será sempre um desafio mental
complexo, sem muita intuição, mas de um pensamento sistêmico e de forte trabalho.
Veja alguns pontos a que devemos nos atentar:

 A sincronia dos processos de gestão pessoas, estratégia e rotina são

essenciais para uma boa execução;
 Divisão de funções, atribuições e responsabilidades são partes importantes
para alcançarmos os objetivos com organização;
 Não devemos dar passos maiores do que podemos. Planos maiores que nossa
capacidade geram frustação, pois, plano bom é aquele conseguimos implantar
estando dentro da realidade;
 Se quisermos uma execução boa, devemos saber premiar e incentivar as
pessoas envolvidas nessa evolução;
 Estar aberto a novas realidades, saber a hora de mudar e abrir mão de algo
com flexibilidade e sabedoria, será um bom controle de qualidade dos seus
planos estratégicos.

Um planejamento estratégico completo requer muito mais esforço e dedicação do que

normalmente imaginamos, mas se feito com qualidade, formarão o caminho das
pedras para a conquista de todos os seus objetivos. Empresas que colocam com
eficiência todos os seus planos e práticas, são as que abandonam estratégias
equivocadas com facilidade traçando novos rumos, aproveitando boas oportunidades,
formando grandes líderes e criando resultados mais sustentáveis e lucrativos.

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Referências

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Bookman, 2007.
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