República de Angola

Ministério do Ensino Superior, Ciência, Tecnologia e Inovação

Polo Universitário de Relações Internacionais da Universidade de
Luanda

LICENCIATURA EM RELAÇÕES INTERNACIONAIS

TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES: ABORDAGEM

NEOCLÁSSICA DA GESTÃO

Luanda, Dezembro de 2021

 Polo Universitário de Relações Internacionais da Universidade de Luanda

Teoria das Organizações: Abordagem Neoclássica da Gestão

Integrantes do Grupo:
Amadeu Narciso
Catarina Bravo
Creusa Gualdino
Geraldo Muassangue
Isabel de Carvalho
Nsemo Jemima Alberto
Paulo António
Simão Chumbo
Tamara Delgado

Grupo nº 3

2º Ano

Turma: M2.1

Turno: Manhã

O Docente:

Sapalo Oliveira
ÍNDICE

INTRODUÇÃO.........................................................................................................................................4
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................................................................5
1.1 Abordagem neoclássica da administração.......................................................................................5
1.2 Teoria Neoclássica............................................................................................................................6
1.2.1 Principais características da Teoria Neoclássica............................................................................6
1.2.2 Administração como técnica social...............................................................................................6
1.2.3 Aspectos administrativos comuns às administrações....................................................................7
1.2.4 Funções fundamentais do administrador......................................................................................8
1.2.5 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA...................................................................................................................8
1.2.6 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DE ORGANIZAÇÃO...........................................................................8
1.2.6.1 DIVISÃO DO TRABALHO..............................................................................................................9
1.2.6.2 Especialização.............................................................................................................................9
1.2.6.3 Hierarquia.................................................................................................................................10
1.2.6.4 Amplitude administrativa.........................................................................................................10
1.3 CENTRALIZAÇÃO VERSUS DESCENTRALIZAÇÃO..............................................................................10
1.3.1 Centralização...............................................................................................................................11
1.3.1.1 VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO............................................................................................11
1.3.1.2 Desvantagens da centralização................................................................................................11
1.3.2 Descentralização.........................................................................................................................11
1.3.2.1 VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO......................................................................................12
1.3.2.2 DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO................................................................................13
1.4 FUNCÕES DO ADMINISTRADOR......................................................................................................13
1.4.1 Planejamento..............................................................................................................................14
1.4.2 ORGANIZAÇÃO............................................................................................................................14
1.4.3 DIRECÇÃO....................................................................................................................................15
1.4.4 CONTROLE...................................................................................................................................15
1.5 Contributo da teoria neoclássica....................................................................................................16
Conclusão.............................................................................................................................................17
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................................................18
INTRODUÇÃO

A abordagem neoclássica nada mais é do que a redação da Teoria Clássica colocada

num novo modelo de abordagem e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de
todas as demais teorias administrativas. É de fundamental importância frisar também que esta
teoria surge num contexto de grande avanço e desenvolvimento industrial e social. Ela foi
elaborada a partir da teoria clássica tendo os seus conceitos redimensionados e actualizados
para que se tornasse tão grande quanto aos problemas administrativos e organizações sociais.
A abordagem clássica da administração teve origem no século XX; esta mesma
abordagem surgiu com maior ênfase na estrutura, ou seja, à organização formal, os autores
restringiram-se nos aspectos formais da organização, como a divisão do trabalho, a
especialização, hierarquia, responsabilidade, autoridade e a coordenação.
Para a elaboração deste trabalho utilizou-se método bibliográfico a fim de dar
relevância e um rigor científico. Tem como objectivo geral os conceitos sobre a abordagem
neoclássica e o seu contributo para organização administrativa.

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FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

No início da década de 1950, a teoria administrativa passou por um período de intensa

remodelação. A Segunda Guerra Mundial já havia acabado, e o mundo passou a experimentar
um notável surto de desenvolvimento industrial e económico sem precedentes. Em outras
palavras, o mundo das organizações ingressou numa etapa de grandes mudanças e
transformações. Com o surgimento da televisão e do motor a jato e o esboço das
telecomunicações, o mundo organizacional já não seria mais o mesmo. As repercussões sobre
a teoria administrativa não tardaram a acontecer. Apesar da influência das ciências do
comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca
deixaram de subsistir. Apesar de todas as críticas aos postulados clássicos e aos enfoques
tradicionais da organização, os princípios de administração, a departamentalização, a
racionalização do trabalho, a estrutura linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica nunca
foi totalmente substituída por outra abordagem. Todas as teorias administrativas posteriores
assentaram-se na Teoria Clássica, seja como ponto de partida ou como crítica para tentar uma
posição diferente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica
devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos actuais e ao tamanho
das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica representa a Teoria
Clássica colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição
de todas as demais teorias administrativas. A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes
fundamentos:
 A administração é um processo operacional composta por funções, como
planejamento, organização, direcção e controle.
 Como a administração envolve uma variedade de situações organizacionais, ela
precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.
 Os princípios de administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e
físicas, são verdadeiros.
 A cultura e o universo físico e biológico afectam o meio ambiente do
administrador. Como ciência ou arte, a teoria da administração não precisa
abarcar todo o conhecimento para servir de fundamentação científica aos
princípios de administração.

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1.2 TEORIA NEOCLÁSSICA

1.2.1 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

As principais características da Teoria Neoclássica são:

1. Ênfase na prática da administração – caracteriza-se por forte ênfase nos aspectos
práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca dos resultados concretos e
palpáveis.
2. Reafirmação relativa dos postulados clássicos – o postulado clássico é reafirmado
na medida em que o aspecto comportamental já é importante no processo funcional desta
abordagem.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração – os princípios gerais são as
normas de comportamento administrativo que funcionam como leis no âmbito organizacional.
4. Ênfase nos objectivos e nos resultados – toda organização não existe para si
mesma, mas sim com o intuito de alcançar resultados e objectivos. É em função dos
objectivos que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Os objectivos
são os valores visados pela organização.
5. Ecletismo nos conceitos – dada à evolução das outras teorias, há necessidade de se
obter conteúdos de outras teorias mais recentes para dar o dinamismo na organização e não
ser alicerçada por meios estáticos.

1.2.2 ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL

Para os neoclássicos, a administração é considerada uma técnica social e consiste em

orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objectivo comum.
E o bom administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus
objectivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras
actividades úteis. O ser humano cada vez mais necessita cooperar com outras pessoas para
atingir seus objectivos. Nesse sentido, a administração é basicamente a coordenação de
atividades grupais.
A administração é uma actividade essencial a todo esforço humano colectivo, seja na
empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja, etc.
A necessidade constante do ser humano de se agregar aos seus semelhantes com vista
ao alcance dos seus objectivos, leva à administração a ser vista como o mecanismo de
coordenação das actividades desenvolvidas pelos homens enquanto inseridos em tais grupos.

6
1.2.3 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS ADMINISTRAÇÕES

Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum.

Peter Drucker, considerado por muitos autores como o pai da Administração Neoclássica,
salienta que há três aspectos principais nas organizações:
Quanto aos objectivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios,
são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. A sobrevivência – objectivo
típico da espécie biológica – não é um objectivo adequado a uma organização. O objetivo da
organização está fora dela, e é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e a
sociedade. Se a organização não definir claramente seus objetivos, não haverá possibilidade
de avaliar os resultados ou sua eficiência. Não há um processo científico para estabelecer os
objectivos de uma organização. Eles são julgamentos de valor, escalas de prioridades no
atendimento de necessidades da comunidade por parte da organização.
Quanto à administração: todas as organizações são diferentes em seus objetivos, em
seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. Todas exigem
uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar num
empreendimento comum. Assim, as organizações têm o mesmo problema de equilibrar os
objectivos da instituição com a necessidade de flexibilidade e liberdade individual. Todas
exigem uma estrutura determinada, de um lado, pela tarefa e por suas demandas e, de outro,
por princípios de administração genéricos e adequados à lógica da situação. É no campo da
administração que mais se tem trabalhado na primeira metade do século XX: organizar e
dirigir grandes organizações.
Quanto ao desempenho individual: é o campo em que há menor diferença entre as
organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das
organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações
são ficções legais, pois, por si, nada fazem, nada decidem, nada planejam. As organizações
simplesmente atuam à medida que os seus administradores agem, e é cada vez maior o
número de pessoas que têm de ser eficientes para que a organização funcione, de um lado, e
para que se auto-realizem e satisfaçam suas próprias necessidades, de outro lado. A eficácia é
necessária à organização (para funcionar) e ao próprio indivíduo (para alcançar satisfação). A
organização é o seu instrumento, enquanto, concomitantemente, produz resultados necessários
à sociedade.

7
1.2.4 FUNÇÕES FUNDAMENTAIS DO ADMINISTRADOR

Um administrador é o indivíduo incumbido para coordenar e/ou dirigir uma

organização. E no acto da sua actividade como administrador, ele chega a exercer três funções
fundamentais: o administrador exerce três funções fundamentais:
1. Tornar economicamente produtivos os recursos organizacionais,
minimizando riscos e maximizando oportunidades.
2. Tornar produtivos os recursos humanos, fazendo pessoas trabalharem
juntas, reunindo em uma tarefa comum as suas habilidades e
conhecimentos individuais, e tornar produtivas as suas forças e irrelevantes
as suas fraquezas.
3. Desempenhar uma função pública: o administrador é visível e representa
alguma coisa na comunidade.
Portanto, ao desempenhar as suas funções, o administrador preocupa-se com os
factores de eficiência e eficácia.

1.2.5 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e eficiência,
simultaneamente. Eficácia é uma medida do alcance de resultados, enquanto a eficiência é
uma medida da utilização dos recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia de
uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio
do suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação
técnica entre entradas e saídas. Nesses termos, a eficiência é uma relação entre custos e
benefícios, ou seja, entre os recursos aplicados e o produto final obtido; é a razão entre o
esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante.
Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa
pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente
em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia seja bem melhor
quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal
seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência.

1.2.6 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DE ORGANIZAÇÃO

Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal.

A organização é um conjunto de posições funcionais e hierárquica orientada para o objetivo

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económico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização formal
são: Divisão do trabalho, Especialização, Hierarquia e a Amplitude administrativa.

1.2.6.1 DIVISÃO DO TRABALHO

O objectivo imediato e fundamental de toda e qualquer organização é a produção de

bens ou serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que
nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto numa
série de pequenas tarefas que o constituem. O procedimento de dividir o trabalho começou a
ser praticado com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no
conceito de produção pela fabricação maciça de grandes quantidades, por meio do uso da
máquina, em substituição ao artesanato, e da aplicação da especialização do trabalhador na
linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir a maior quantidade
possível de unidades dentro de um padrão aceitável de qualidade, objectivo que somente
poderia ser atingido por uma relativa automatização na atividade humana, baseada na
repetição constante da mesma tarefa. As consequências que a divisão do trabalho trouxe no
curto prazo foram:
Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido. Maior eficiência da
organização, como resultante do item anterior. Redução dos custos de produção,
principalmente de mão-de-obra e materiais diretos.
Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passou a desdobrar-se em três
níveis administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a
execução das tarefas e operações:
a) Nível institucional: composto por dirigentes e diretores da organização.
b) Nível intermediário ou nível do meio do campo: composto pelos gerentes.
c) Nível operacional: composto pelos supervisores que administram a execução
das tarefas e operações da empresa.

1.2.6.2 ESPECIALIZAÇÃO

Como consequência do princípio da divisão do trabalho, surgiu a especialização: cada

órgão ou cargo passou a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Os neoclássicos
adoptaram essas colocações e passaram a preocupar-se com a especialização dos órgãos que
compõem a estrutura organizacional.

9
1.2.6.3 HIERARQUIA

Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional

dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o
desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que essas
cumpram harmoniosamente suas respectivas missões. Isso significa que, além de uma
estrutura de funções especializada, a organização precisa também de uma estrutura
hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da
hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide
a organização em camadas ou níveis de autoridade. À medida que se sobe na escala
hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador.

1.2.6.4 AMPLITUDE ADMINISTRATIVA

Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro

aspecto discutido pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa (ou amplitude de
comando ou, ainda, amplitude de controle), que significa o número de subordinados que um
administrador pode supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele
tem uma amplitude de comando ampla. Na prática, a amplitude média adoptada por uma
organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Amplitude média
estreita com maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e
alongada. Ao contrário, amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma
estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. A tendência actual nas
organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional, no sentido de aproximar a
base da cúpula e melhorar as comunicações.

1.3 CENTRALIZAÇÃO VERSUS DESCENTRALIZAÇÃO

A Abordagem Clássica não esteve totalmente a salvo de discussões internas. Enquanto

a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase à
centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização
funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização
versus descentralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A
centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem
ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada

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próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é
deslocada para os níveis mais baixos da organização.

1.3.1 CENTRALIZAÇÃO

A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A

organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo tem a mais alta
autoridade e a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua
posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente
relacionada com a unidade de comando.

1.3.1.1 VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO

A centralização foi valorizada no passado por causa das seguintes vantagens:

 As decisões são tomadas por administradores que têm visão global da empresa;
 Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que
estão nos níveis mais baixos;
 As decisões são mais consistentes com os objectivos empresariais globais;
 A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz
custos operacionais;
 Certas funções – como compras e tesouraria permitem maior especialização e
vantagens com a centralização.

1.3.1.2 DESVANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO

Todavia, a centralização tem suas desvantagens:

 As decisões são tomadas na cúpula, que está distanciada de factos e circunstâncias;
 Os tomadores de decisão no topo têm pouco contacto com as pessoas e as situações
envolvidas;
 As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo
operacional;.
 As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e
possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.

1.3.2 DESCENTRALIZAÇÃO

A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos
da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor
11
utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a
autoridade para tomar ou iniciar a acção deve ser delegada tão próxima da cena quanto
possível. O grau de descentralização é tanto maior quando:
 As decisões são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia;
 As decisões mais importantes são tomadas nos níveis mais baixos da
hierarquia;
 Menor supervisão sobre as decisões tomadas.
A descentralização significa autonomia relativa e independência para tomar decisões.
Ocorre quando nenhum controle directo é feito ao tomar-se uma decisão.
A descentralização em si não é boa nem má, indicável ou contra-indicável. Ela
depende das circunstâncias. Há quatro elementos que concorrem para aumentar a
descentralização:
Complexidade dos problemas organizacionais: avanço tecnológico, inovações,
intensificação das comunicações, diversificação das linhas de produtos e mercados em
desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível
obter se toda a autoridade for concentrada nas mãos de um só executivo no topo da
organização.
Delegação de autoridade: a organização, como um organismo vivo, deve estar apta
para ajustar-se e expandir continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal
de vitalidade e de garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga
de trabalho e estagnação, a delegação de autoridade parece ser a resposta correcta para o
esforço total da organização.
Mudança e incerteza: quanto maior a necessidade de mudança e inovação, maior será
a necessidade de descentralização.
Tempos de estabilidade: os neoclássicos preferem a descentralização em épocas de
certeza e previsibilidade. Para eles, em situações de risco, crise ou dificuldade, a autoridade
costuma ser centralizada no topo, enquanto durar a emergência, e a descentralização somente
voltará quando o perigo já tiver sido ultrapassado. Essa visão é criticada e hoje a
descentralização é enfatizada em tempos de mudanças e emergências.

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1.3.2.1 VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO

A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos
níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência.
As vantagens que a descentralização pode proporcionar são:
 Os gerentes ficam mais próximos do ponto em que se devem tomar decisões: a
descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz
ou aos supervisores distantes;
 Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão
dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil
recorrer à matriz ou ao chefe;
 Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se
reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os
altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância,
deixando as menores para os níveis mais baixos;
 Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os
respectivos gastos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão
que levaria vários dias para ser comunicada;
 Os gastos de coordenação podem ser reduzidos graças à maior autonomia para
tomar decisões;
 Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e
conscientes dos seus resultados operacionais.

1.3.2.2 DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO

A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens:

 Falta de uniformidade nas decisões: a padronização e a uniformidade favorecem a
redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade
nas decisões;
 Insuficiente aproveitamento dos especialistas: em geral, os maiores especialistas de
staff estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é
pensar que já não se necessita da assessoria da matriz. O staff da matriz pode ser
adequadamente utilizado desde que a direcção defina as relações entre a matriz e o
campo de actividades, a fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de
aguardar a chegada do assessoramento superior e a acção no mesmo lugar;
13
  Falta de equipa apropriada no campo de actividades: ao proceder-se à
descentralização, deve- se prover o treinamento. O melhor meio é a designação
paulatina de funções, comprovando com regularidade a atuação para certificar-se de
que as funções existentes foram assimiladas, antes de acrescentar novas.

1.4 FUNCÕES DO ADMINISTRADOR

Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos

da administração, que Fayol definiu no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar), mas com uma roupagem actualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os
autores neoclássicos adoptam o processo administrativo como núcleo de sua teoria eclética e
utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adoptar funções administrativas
ligeiramente diferentes. Hoje, de modo geral, aceita-se planejamento, organização, direção
e controle como funções básicas do administrador. Estas quatro funções básicas – planejar,
organizar, dirigir e controlar – constituem o chamado processo administrativo.
A sequência das funções do administrador forma um ciclo administrativo. Entretanto,
a medida que se repete o ciclo administrativo, ocorre contínua correção e ajustamento por
meio da retroação. Assim, o desenvolvimento de um ciclo permite definir quais correções
devem ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por diante.

1.4.1 PLANEJAMENTO

As organizações não trabalham na base do improviso. Quase tudo nelas é planejado

antecipadamente. O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser
aquela que serve de base para as demais funções. É a função administrativa que determina
antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como deve-se fazer para alcançá-
los. O planejamento define aonde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em
que sequência.

1.4.2 ORGANIZAÇÃO

A palavra organização pode assumir vários significados:

Organização como entidade social: é a organização social dirigida para objectivos
específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é
constituída por pessoas. É dirigida para objectivos porque é desenhada para alcançar
resultados – como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes),
etc. É deliberadamente estruturada porque o trabalho é dividido e seu desempenho, atribuído
14
aos membros da organização. Essa definição aplica-se a todos os tipos de organizações,
lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas, etc. Dentro
desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
 Organização formal: baseada numa divisão de trabalho racional que especializa
órgãos e pessoas em determinadas actividades. É, portanto, a organização planejada ou
a organização que está definida no organograma, sacramentada pela direcção e
comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É formalizada
oficialmente.
 Organização informal: emerge de forma espontânea e naturalmente entre as pessoas
que ocupam posições na organização formal e com base nos relacionamentos humanos
como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de
antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no
organograma ou em qualquer outro documento formal.
Organização como função administrativa e parte integrante do processo
administrativo: nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar
os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as
relações entre eles. Deste modo, organizar consiste em:
 Determinar as actividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos
planejados (especialização);
 Agrupar as actividades numa estrutura lógica (departamentalização);
 Designar as actividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

1.4.3 DIRECÇÃO

A direcção é a terceira função. Definido o planejamento e estabelecida a organização,

resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Esse é o papel da direcção: accionar e dinamizar
a empresa. A direccção está relacionada com a acção, com o colocar-se em marcha, e tem
muito a ver com as pessoas. Ela está directamente relacionada com a actuação sobre os
recursos humanos da empresa. A função de dirceção relaciona-se directamente com a maneira
pela qual os objectivos devem ser alcançados, por meio da actividade das pessoas que
compõem a organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações
interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos
subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser

15
dinamizados e complementados pela orientação dada por meio de uma adequada comunicação
e habilidade de liderança e motivação.

1.4.4 CONTROLE

A palavra controle pode assumir vários significados em administração:

Como função restrictiva e coercitiva: utilizada no sentido de coibir ou limitar certos
tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceites. Nesse sentido, o controle
apresenta um carácter negativo e limitativo, sendo, muitas vezes, interpretado como coerção,
delimitação, inibição e manipulação. É o controlo social aplicado nas organizações e na
sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
Como um sistema automático de regulação: utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema. É o caso do
processo de controlo automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de
processamento contínuo e automático. O mecanismo de controlo detecta possíveis desvios ou
irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária para voltar à
normalidade.
Como função administrativa: é o controle como parte do processo administrativo,
como planejamento, organização e direcção.
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado,
organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objectivos previamente
estabelecidos. A essência do controle reside na verificação, ou seja, se a actividade controlada
está ou não alcançando os objectivos ou resultados desejados. O controle consiste
fundamentalmente num processo que guia a actividade exercida para um fim préviamente
determinado.

1.5 CONTRIBUTO DA TEORIA NEOCLÁSSICA

A literatura neoclássica assenta-se no processo administrativo para explicar como as

funções administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações. A velha concepção de
Fayol de que administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou
incólume por décadas de contribuições de várias abordagens e continua firme, apesar das
mudanças de conteúdo e significado. Hoje, fala-se em processo administrativo: planejar,
organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas são universalmente aceitas, porém
sem tantos princípios prescritivos e normativos que as tornem rígidas e invariáveis. Num
mundo dinâmico, em constante mudança e transformações, o processo administrativo
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actualmente mostra-se flexível, maleável e adaptável às situações variadas e às circunstâncias
diferentes. Ele consiste num fluxo de actividades consecutivas para atingir determinados
objectivos. Tem início, meio e fim, numa sequência lógica e racional de acções que se
completam mútuamente. Pode-se concluir que o processo administrativo não é somente o
núcleo da Teoria Neoclássica, mas o fundamento da administração moderna. Nenhuma
concepção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo dessa posição privilegiada.
Contudo, a Teoria Clássica mostra-se extremamente conservadora, mesmo em sua
época de apogeu e glória. A ênfase em objectivos e resultados (fins) no lugar dos métodos
(meios), embora fosse uma revolução na maneira de conduzir as organizações, não levou em
consideração a mudança que se desenvolvia no ambiente de negócios.

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CONCLUSÃO

Contudo, podemos dizer que essa teoria trouxe muitas visões novas para as
organizações, uma nova forma de administrar. A teoria neoclássica considera a administração
como uma técnica social básica. Deste modo, é fundamental que o administrador conheça não
só os apectos técnicos e específicos da sua função como também os apectos relacionados com
a direcção dos funcionários dentro da organização. Ela surgiu da necessidade de utilizar os
conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, redefinindo-a com outros conceitos válidos
e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes. A Teoria Neoclássica
enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle. No seu
conjunto, as funções administrativas formam o processo administrativo. Planejamento é a
determinação antecipada dos objectivos bem como os procedimentos necessários para o seu
alcance; Organização consiste na sistematização das actividades necessárias para a realização
do planejamento; Direcção é uma actividade motivacional e de liderança com o fim de
orientar as pessoas nos objectivos visados; e, por fim, o Controle que visa preservar aquilo
que foi planejado, organizado e dirigido.
A teoria neoclássica, como um novo figurino da teoria clássica, assenta em quatro
características fundamentais, a saber: Ênfase na prática da administração, Reafirmação
relativa dos postulados clássicos, Ênfase nos princípios gerais de administração e Ênfase nos
objectivos e nos resultados. Traz à tona, a Teoria Neoclássica, como tema de debate a
Centralização e a Descentralização no seio das organizações. A centralização e a
descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Schultz, Glauco. Introdução à Gestão de Organizações, 1ª Ed., Porto Alegre: UFRGS
(2016)

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