Disciplina: Teoria geral da administração

Aula 05: Abordagem Neoclássica

Apresentação
Nesta aula,iremos ver as características da Prática Administrativa, os aspectos
administrativos e Princípios Básicos de Organização e definir as Funções do
Administrador.

Objetivos
Estudar o ecletismo da Teoria Neoclássica da Administração, sua preocupação
com a prática administrativa , sua ênfase nos objetivos e resultados;
Compreender a administração como técnica social básica, por meio da qual o
administrador alcança resultados por meio das pessoas com as quais trabalha;
Definir as funções do administrador que formam o processo administrativo;
Conhecer os princípios básicos da organização.
Abordagem Neoclássica
No início da década de 50, a teoria administrativa passou por um período de
intensa remodelação. A Segunda Guerra Mundial já havia acabado e o mundo
passou a experimentar um notável surto de desenvolvimento industrial e
econômico sem precedentes. Em outras palavras, o mundo das organizações
ingressou em uma etapa de grandes mudanças e transformações.

Com o surgimento da televisão, do motor a jato e o esboço das

telecomunicações, o mundo organizacional já não seria mais o mesmo. As
repercussões sobre a teoria administrativa não tardaram a acontecer.

Apesar da influência das ciências do comportamento sobre a teoria

administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de
subsistir.

 Fonte: Shutterstock

Apesar de todas as críticas aos postulados clássicos e aos enfoques

tradicionais da organização, os princípios de Administração, a
departamentalização, a racionalização do trabalho, a estrutura linear ou
funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por
outra abordagem. Todas as teorias administrativas posteriores se assentaram
na Teoria Clássica, seja como ponto de partida seja como crítica para tentar
uma posição diferente.

A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica

devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos
atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria
Neoclássica representa a Teoria Clássica colocada em um novo figurino e
dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais
teorias administrativas.

A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos:

01

A Administração é um processo operacional composto por funções, como:

planejamento, organização, direção e controle.

02

Como a Administração envolve uma variedade de situações organizacionais,

ela precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.

03

A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve se

apoiar em princípios universais.

04
Os princípios de administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas
e físicas, são verdadeiros.

05

A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do

administrador. Como ciência ou arte, a teoria da Administração não precisa
abarcar todo o conhecimento para poder servir de fundamentação científica
aos princípios de Administração.

Características da Teoria Neoclássica

As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:

01

Ênfase na prática da administração.

02

Reafirmação dos postulados clássicos.

03

Ênfase nos princípios gerais de administração.

04

Ênfase nos objetivos e nos resultados.

05

Ecletismo nos conceitos..

Vejamos cada uma dessas características.

Ênfase na prática da administração

A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos
práticos da Administração, pelopragmatismo e pela busca de resultados
concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos
conceitos teóricos da Administração. Os autores neoclássicos
desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando
principalmente à ação administrativa.

A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Quase

todos os neoclássicos referem-se a essa prática da administração ou a
essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da
administração.

A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático

americano.

Reafirmação relativa dos postulados clássicos

A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das

ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento
dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento
das organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus
devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material
desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o
de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma
configuração mais ampla e flexível.

A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as

relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e
responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de
conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem
neoclássica.

Ênfase nos princípios gerais de administração

Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo.
Os princípios de Administração que os clássicos utilizavam como "leis"
científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos para
a busca de soluções administrativas práticas.

O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O'Donnel

The Haiman, baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais
de como planejar, organizar, dirigir, controlar. Os administradores são
essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem
planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio.

Qualquer que seja a organização - indústria, governo, Igreja, exército,

supermercado, banco ou universidade, apesar das diferentes atividades,
os problemas de selecionar gerentes e pessoas, de estabelecer planos e
diretrizes, avaliar resultados de desempenho e coordenar e controlar
operações para alcançar objetivos desejados são comuns a todas as
organizações.

A importância dos princípios neoclássicos: Os princípios neoclássicos têm

um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas,
pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é
uma demonstração de certos fenômenos que ocorrem sob determinadas
condições, o princípio é uma proposição geral aplicável a determinados
fenômenos para proporcionar guias para a ação. Os princípios não devem
ser usados de maneira rígida e absoluta, mas relativa e flexível,
porquanto devem ser aplicados a situações diversas, sujeitas a uma
multiplicidade de variáveis que independem do controle do administrador.
Daí o nome de princípios gerais de Administração, pois devem ser
aplicados em aspectos genéricos, com base no bom senso do
administrador. Ocasiões acontecem em que a aplicação de um dos
princípios pode contrariar a aplicação de um outro. O aspecto mais
vantajoso ou mesmo o bom senso deverá ser o critério na escolha do
princípio mais adequado a uma situação.

Ênfase nos objetivos e nos resultados

 Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos
e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a
organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a
ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados
pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizações.

Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela

organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação
eficiente. Se essa operação falha, os objetivos ou resultados são
alcançados parcialmente ou simplesmente frustrados.

São os objetivos que justificam a existência e a operação de uma

organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a
chamada Administração por Objetivos (APO).

A troca dos meios pelo fins: Enquanto a Administração Científica

enfatizada os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica
punha ênfase nos princípios gerias da Administração, a Teoria Neoclássica
considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e os
resultados, na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para os
objetivos e resultados.

Ecletismo da teoria neoclássica

Embora se baseiem na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são

ecléticos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais
recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se afigura como
uma Teoria Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define a
formação do administrador na metade final do século XX.

Aspectos Administrativos Comuns às

Organizações
Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa
comum. Drucker salienta que há três aspectos principais nas organizações:
  Peter Drucker. (Fonte: Wikipedia)
a. Quanto aos objetivos: As organizações não vivem em para si próprias,
mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa
social. A sobrevivência - objetivo típico da espécie biológica - não é um
objetivo adequado da organização. O objetivo da organização está fora dela, e
é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e a sociedade. Se a
organização não definir claramente seus objetivos, não haverá possibilidade
de avaliar os resultados ou sua eficiência. Não há um processo científico para
estabelecer os objetivos de uma organização. Os objetivos são julgamentos de
valor, são escalas de prioridades no atendimento de necessidades da
comunidade por parte da organização.

b. Quanto à administração: Todas as organizações são diferentes em seus

objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área
administrativa. Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem
atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Assim, as
organizações têm o mesmo problema de equilibrar os objetivos da instituição
com a necessidade de flexibilidade e de liberdade individual. Todas elas
exigem uma estrutura determinada, de um lado, pela tarefa e por suas
demandas e, de outro, por "princípios de Administração" genéricos e
adequados à "lógica da situação". É no campo da Administração que mais se
tem trabalhado na primeira metade do século passado: organizar e dirigir
grandes organizações.
c. Quanto ao desempenho individual: É o campo onde há menor diferença
entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que
trabalha dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e
planejam, enquanto as organizações são ficções legais, pois, por si, nada
fazem, nada decidem, nada planejam. As organizações só atuam à medida
que os seus administradores agem, e é cada vez maior o número de pessoas
que têm de ser eficientes para que a organização funcione, de um lado, e para
que se autorrealizem e satisfaçam suas próprias necessidades, de outro.

A eficácia é necessária à organização (para poder funcionar) e ao próprio

indivíduo (para poder alcançar satisfação). A organização é o seu instrumento,
enquanto, concomitantemente, produz resultados necessários à sociedade.

Eficiência e eficácia

Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de

eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida do alcance de resultados,
enquanto a eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse
processo. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua
capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do
suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma
relação técnica entre entradas e saídas.

Nesses termos, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja,

uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão
entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o
benefício resultante.

Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma

empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-
versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz,
muito embora a eficácia seja bem melhor quando acompanhada da eficiência.
Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa
igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência.
  Utilização dos recursos.
2004.)
(Fonte: CHIAVENATO,

Princípios Básicos de Organização

Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização
formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais e
hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou
serviços. Os princípios fundamentais da organização formal são:

1. Divisão do trabalho.
2. Especialização.
3. Hierarquia.
4. Amplitude administrativa.

Vejamos cada um desses princípios básicos!

Divisão do trabalho

O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organização é a

produção de bens ou de serviços. Para ser eficiente, a produção deve
basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela
qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de
pequenas tarefas que o constituem.

O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado com o

advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no
conceito de produção pela fabricação maciça de grandes quantidades por
meio do uso da máquina, em substituição ao artesanato, e da aplicação
da especialização do trabalhador na linha de montagem. O importante
era que cada pessoa pudesse produzir a maior quantidade possível de
unidades dentro de um padrão aceitável de qualidade, objetivo que
somente poderia ser atingido por uma relativa automatização na
atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa.

As consequências que a divisão do trabalho trouxe a curto prazo foram:

a. Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.

b. Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior.
c. Redução dos custos de produção, principalmente os de mão de obra
e de materiais diretos.

Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-

se em três níveis administrativos que compõem o aparato administrativo
necessário para dirigir a execução das tarefas e operações:

a. Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da

organização.
b. Nível intermediário, ou nível do meio do campo, composto dos
gerentes.
c. Nível operacional, composto dos supervisores que administram a
execução das tarefas e operações da empresa.

Especialização

Como consequência do princípio da divisão do trabalho, surge a

especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas
específicas e especializadas. Os neoclássicos adotam essas colocações e
passam a se preocupar com a especialização dos órgãos que compõem a
estrutura organizacional.

Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação

funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela
especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja
missão é dirigir todas as atividades para que essas cumpram
harmoniosamente suas respectivas missões. Isso significa que, além de
uma estrutura de funções especializada, a organização precisa também
de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe
estão subordinados.
Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização
formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou
níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica,
aumenta o volume de autoridade do administrador.

A autoridade se distingue por três características:

a. Autoridade é alocada em posições da organização e não em

pessoas. Os administradores têm autoridade devido às posições que
ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a
mesma autoridade.
b. Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a
autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito
legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o
seu cumprimento.
c. Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada. A
autoridade flui do topo até a base da organização e as posições do
topo têm mais autoridade do que as posições da base.

Responsabilidade

A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de

desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O
grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida
pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da
relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para
exigir determinadas tarefas de outras pessoas.

Delegação

Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para

posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus
gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o
máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se
adaptar ao ambiente.
 Amplitude administrativa

Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e

responsabilidade, outro aspecto discutido pelos autores neoclássicos é a
amplitude administrativa. A amplitude administrativa (ou amplitude de
comando ou ainda amplitude de controle) significa o número de
subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um
administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de
comando grande e ampla.

Na prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a

configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média
estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma
estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude
média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura
organizacional achatada e dispersada horizontalmente.

A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura

organizacional no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as
comunicações.

Centralização versus Descentralização

A Abordagem Clássica não esteve totalmente a salvo de discussões internas.
Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear
caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração
Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela
descentralização da autoridade.

O problema da centralização versus descentralização é um assunto

amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a
descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem
ser tomadas.
 Centralização significa que a autoridade para
tomar decisões está alocada próximo ao topo da
organização. Com a descentralização, a
autoridade de tomar decisões é deslocada para
os níveis mais baixos da organização.

Centralização

A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A

organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo
possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é
escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A
cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a
unidade de comando.

Vantagens da
Desvantagens da centralização
centralização
As decisões são tomadas por
As decisões são tomadas na cúpula que está
administradores que possuem
distanciada dos fatos e das circunstâncias.
visão global da empresa.
Os tomadores de decisão no
Os tomadores de decisão no topo têm pouco
topo são mais bem treinados e
contato com as pessoas e situações
preparados do que os que estão
envolvidas.
nos níveis mais baixos.
As decisões são mais As linhas de comunicação ao longo da cadeia
consistentes com os objetivos escalar provocam demora e maior custo
empresariais globais. operacional.
A centralização elimina esforços As decisões passam pela cadeia escalar,
duplicados de vários tomadores envolvendo pessoas intermediárias e
de decisão e reduz custos possibilitando distorções e erros pessoais no
operacionais. processo de comunicação das decisões.
Certas funções - como compras
e tesouraria permitem maior
especialização e vantagens com
a centralização.

Descentralização

A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis

mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de
descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos.

O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para

tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto
possível.

1. As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.

2. As decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da
hierarquia.
3. Menor a supervisão sobre as decisões tomadas.

A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar

decisões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao tomar-se uma
decisão. A descentralização significa relativa autonomia e independência para
tomar decisões.

A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades

situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um
considerável aumento de eficiência. As vantagens que a descentralização pode
proporcionar são:

Vantagens da descentralização
Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões.
A descentralização corta os atrasos nas decisões causados pelas consultas à
matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são
as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.
Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão
dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil
recorrer à matriz ou ao chefe.
Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade
se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório.
Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior
importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos.
Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os
gastos respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma
decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e
vantagens com a centralização.
Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia
para tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura
organizacional bem definida, além de políticas da companhia definindo até
que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões.
Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e
conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada
produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.

Desvantagens da descentralização
Falta de uniformidade nas decisões: A padronização e a uniformidade
favorecem a redução de custos operacionais. A descentralização provoca
perda de uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de "coordenação" entre
os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função
podem reduzir esse problema.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas: Em geral, os maiores
especialistas de staff estão concentrados nos escritórios centrais. Com a
descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria
da matriz. O staff da matriz pode ser adequadamente utilizado desde que a
direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de
encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar a chegada do
assessoramento superior e a ação no mesmo lugar.
Falta de equipe apropriada no campo de atividades: Ao proceder-se à
descentralização, deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na
designação paulatina de funções, comprovando com regularidade a atuação
para certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de
acrescentar outras novas.
Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os
gastos respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma
decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e
vantagens com a centralização.
Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia
para tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura
organizacional bem definida, além de políticas da companhia definindo até
que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões.
Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e
conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada
produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.

Organização Centralizada x
Descentralizada

Organização Centralizada

Organização Descentralizada

Funções do Administrador
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos
elementos da Administração, que Fayol definira no seu tempo (prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem
atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclássicos
adotam o processo administrativo como núcleo de sua teoria eclética e
utilitarista.

De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e

o controle como as funções básicas do administrador.

Essas quatro funções básicas - planejar, organizar, dirigir e controlar –

constituem o chamado processo administrativo.

As quatro funções administrativas

O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos

Koontz e
Fayol Urwick Gulick Newman Dale
O’Donnell
Investigação
Prever Previsão Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Planejamento
Organizar Organização Organização Organização Organização Organização
Administração
Designação
Comandar Comando de Pessoal
de Pessoal Liderança Direção
Coordenar Coordenação Direção
Direção
Coordenação
Informação
Controlar Controle Controle Controle Controle
Orçamento

O Processo Administrativo
 Planejamento Organização Direção Controle
• Dividir o trabalho • Designar • Definir os
• Definir a missão • Designar as as pessoas padrões
• Formular objetivos atividades • Coordenar • Monitorar o
• Definir os planos para • Agrupar as atividades os esforços desempenho
alcançar os objetivos em órgãos e cargos • Comunicar • Avaliar o
• Programar as • Alocar recursos • Motivar desempenho
atividades • Definir autoridade e • Liderar • Ação
responsabilidade • Orientar corretiva

Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO

Planejamento
As organizações não trabalham na base da improvisação. Quase tudo nelas é
planejado antecipadamente. O planejamento figura como a primeira função
administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções.

O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente

quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-
los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura.

Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários

para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e
escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O
planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando,
como e em que sequência.

Estabelecimento de objetivos: O planejamento é um processo que

começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. O
estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida
do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita:
saber onde se pretende chegar para saber exatamente como chegar até
lá.

Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos
que se pretende alcançar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando
determinados recursos disponíveis ou possíveis.

Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam
de ser objetivos para se tornarem realidade.
 Desdobramento dos objetivos: Os objetivos das organizações podem ser
visualizados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da
organização (no topo da hierarquia) até os objetivos operacionais que
envolvem simples instruções para a rotina cotidiana (na base da
hierarquia).

O Processo Administrativo

Presente Futuro
Onde estamos agora Planejamento Onde pretendemos chegar
Situação atual Planos Objetivos pretendidos

A função de planejar

A hierarquia de objetivos

As organizações buscam alcançar vários objetivos

simultaneamente.

Assim, há uma hierarquia de objetivos na qual alguns deles são mais

importantes e predominam sobre os demais. Existem objetivos da empresa
como um todo, de cada uma de suas divisões ou departamentos e de cada
cargo ou tarefa. Os objetivos da empresa predominam sobre todos os demais
objetivos, enquanto os objetivos de cada divisão predominam sobre os
objetivos de cada tarefa. Os objetivos maiores impõem-se aos objetivos
específicos.
Em decorrência da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos
objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas
políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas.
Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à medida que
se desce em seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez mais
restrita e detalhada.

O desdobramento dos objetivos

Planejamento estratégico

É projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a

vários anos pela frente.

Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas

de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.

É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao

plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.

Planejamento tático

É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da

organização.
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e
preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

Planejamento operacional

É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica.

É projetado para o curto prazo, para o imediato.
 Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o
alcance de metas específicas.
É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

Os três níveis de planejamento

Extensão
Planejamento Conteúdo de Amplitude
tempo
Genérico, Macro orientado. Aborda a
Estratégico sintético e Longo prazo empresa como uma
abrangente totalidade.
Menos genérico
Aborda cada unidade de
Tático e mais Médio prazo
empresa separadamente
detalhado
Detalhado, Micro orientado. Aborda
Operacional específico e Curto prazo cada tarefa ou operação
analytic apenas.

Tipos de planejamento - Os quatro tipos de planos

Métodos de trabalho ou de
Relacionados
→ Procedimentos → execução. Representados por
com Métodos
organograma
Relacionados Receita/ despesa de um dado
→ Orçamentos →
com dinheiro esforço de tempo
Tipos
Correlação entre tempo e
de →
Relacionados Programas ou atividades (agenda).
planos → →
com tempo Programações Representados por
cronogramas
Relacionados Como as pessoas devem se
Regras ou
com → → comportar em determinadas
Regulamentos
Comportamentos situações

Esses quatro tipos de planos podem ser estratégicos, táticos ou operacionais,

conforme o seu nível de abrangência.
 Procedimentos. São planos relacionados com métodos de trabalho ou de
execução.
Orçamentos. São planos relacionados com dinheiro, receita ou despesa,
dentro de um determinado espaço de tempo.
Programas ou programações. São os planos relacionados com o tempo.
Os programas se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e
atividades que devem ser executadas.
Regras ou regulamentos. São os planos relacionados com o
comportamento solicitado às pessoas. Especificam como as pessoas
devem se comportar em determinadas situações.

Organização
Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para
objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma
entidade social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos
porque é desenhada para alcançar resultados - como gerar lucros. É
deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu
desempenho é atribuído aos membros da organização.

Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho

racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades.

Organização informal. É a organização que emerge espontânea e

naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e
a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos.

Organização como função administrativa e parte integrante do processo

administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar,
estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração
e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles.

Organizar consiste em:

01

Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos

planejados (especialização).
02

Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).

A função de organizar

Direção
A direção constitui a terceira função administrativa e vem logo depois do
planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a
organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Esse é o papel da
direção: acionar e dinamizar a empresa.

Ela está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos

da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções,
treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se
esperam. A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela
qual o objetivo ou objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das
pessoas que compõem a organização.

Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações

interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os
seus respectivos subordinados.

A função de dirigir

Abrangência da direção
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre
como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os
gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os supervisores dirigem os
funcionários ou operários.

Direção no nível global. É a direção que abrange a organização como uma

totalidade. É a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a
cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da
organização.

Direção no nível departamental. É a direção que abrange cada departamento

ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio
do campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático da
organização.

Direção no nível operacional. É a direção que abrange cada grupo de pessoas

ou de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do
organograma. Corresponde ao nível operacional da organização.

Controle

Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou

limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não
aceitos. Nesse sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo,
sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e
manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na
sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de

manter automaticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de
um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias e
indústrias de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle
detecta possíveis desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a
regulação necessária para voltar à normalidade. Quando algo está sob
controle significa que está dentro do normal.

Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo

administrativo, como planejamento, organização e direção.
A função de controlar

Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO


Atenção

A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi

planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos
objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na
verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos
ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um
processo que guia a atividade exercida para um fim previamente
determinado. Como o processo, o controle apresenta fases que merecem
uma explicação.

O controle é um processo cíclico composto de quatro fases:

Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o

desempenho desejado. Os critérios representam as normas que guiam as
decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o
que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como
normal ou desejável.

Observação do desempenho. Para controlar um desempenho deve-se pelo

menos conhecer algo a respeito dele. O processo de controle atua no sentido
de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e
funciona de acordo com a informação que recebe.
Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda atividade
proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. É importante determinar
os limites dentro dos quais essa variação poderá ser aceita como normal ou
desejável.

Abrangência do controle. Enquanto o planejamento abre o processo

administrativo, o controle serve de fechamento. Da mesma forma como
ocorre com o planejamento, a abrangência do controle também pode ser feita
no nível global, no nível departamental e no nível operacional,
respectivamente dentro dos planos estratégico, tático e operacional.

As quatro fases do controle

Introdução à Teoria Geral da Administração· IDALBERTO CHIAVENATO

Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica

A velha concepção de Fayol

Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar

continua firme.

Mas hoje se fala em processo administrativo

 Planejar, organizar, dirigir e controlar.

As funções administrativas continuam aceitas

Planejamento
Organização
Direção
Controle

Épocas de mudança

Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e

atividades. Em épocas de mudança, o papel do administrador se centra
mais na inovação do que na manutenção do status quo.

TGA – Teoria Geral da Administração

Aspectos
Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração
Principais
Teoria das
Teoria Teoria
Relações
Clássica Neoclássica
Humanas
Organização
Abordagem da Organização informal Organização formal
formal
organização exclusivamente e informal
exclusivamente
Estrutura formal Sistema social com
Sistema social como
Conceito de como conjunto objetivo a serem
conjunto de papéis
organização de órgãos, alcançados
sociais
cargos e tarefas racionalmente
Principais Taylor, Fayol, Mayo, Follett, Drucker, Koontz,
 representantes Gilbreth, Gantt, Roethlisberger, Dubin, Jucius, Newmann,
Gulick, Urwick, Cartwright, French, Odiorne, Humble,
Mooney, Tannernbaun, Lewin, Gelinier, Schleh,
Emerson, Viteles, Homans Dale
Sheldon
Engenharia
Característica
humana/
básica da Ciência social aplicada Técnica social básica
engenharia de
administração
produção
Homem
Concepção do Homo
Homem social organizacional e
homem economicus
administrativo
Ser isolado que Ser racional e social
Comportamento reage como Ser social que reage voltado para o
organizacional indivíduo como membro do alcance de objetivos
do indivíduo (atomismo grupo individuais e
tayloriano) organizacionais
Ciência mais
Engenharia Psicologia social Ecletismo
relacionada
Incentivos
Tipos de Incentivos sociais e
materiais e Incentivos mistos
incentivos simbólicos
salariais
Relação entre
Identidade de Identidade de Integração entre os
objetivos
interesses. Não interesses. Todo objetivos
organizacionais
há conflito conflito é indesejável organizacionais e
e objetivos
perceptível. e deve ser evitado individuais
individuais
Resultados Máximo
Máxima eficiência Eficiência ótima
almejados eficiência

Referências

Próximos Passos

Na próxima aula, você estudará sobre Os seguintes assuntos: Abordagem

Comportamental da Administração -Teoria Comportamental da Administração
Proposições sobre a motivação - Estilos de Gestão e Processo Decisório
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