A Teoria Neoclssica

O termo Teoria Neoclssica, pode ser considerado imprprio para alguns. Os principais autores so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen h tambm os autores da escola da Administrao por Objetivos no se preocupavam em se alinhar dentro de uma viso comum. Na verdade, alguns autores neoclssicos no formam uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogneo que recebe denominaes como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. Adequamos pensamentos mais bem elaborados de alguns desses autores como base. A denominao de teoria se justifica pela retomada de algumas caractersticas da administrao clssica, porm mais desenvolvida, devido a alguns testes, experimentos, antes realizados, o que no foi o caso no Clssico. Caractersticas As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. nfase na prtica da administrao. Reafirmao dos postulados clssicos. nfase nos princpios gerais de administrao. nfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo nos conceitos. nfase na departamentalizao.

Vejamos cada uma dessas caractersticas.

1. nfase na prtica da administrao

A Teoria Neoclssica caracteriza-se por: uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, embora no se descuide dos conceitos tericos. Os neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. Quase todos os neoclssicos referem-se a essa prtica da Administrao ou a essa ao administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administrao. A Teoria Neoclssica representa a contribuio do esprito pragmtico americano. Busca de resultados concretos e palpaveis, embora no descuide dos conceitos teoricos, visando ao administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da administrao.

2. Reafirmao relativa dos postulados clssicos

A Teoria clssica uma reao influncia das cincias do comportamento no campo da Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem o comportamento das organizaes. Os neoclssicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condies da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. A estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e toda uma avalanche de conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.

3. nfase nos princpios gerais de Administrao

Os neoclssicos definem normas de comportamento administrativo. Os princpios de Administrao, que os clssicos utilizavam como leis so retomados como critrios elsticos para a busca de solues prticas. O estudo da Administrao para alguns autores, como Koontz e ODonnell, The Haiman e outros, baseia-se na utilizao de princpios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores so essenciais a toda organizao dinmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operaes do negcio. Os neoclssicos se preocupam em estabelecer princpios gerais da Administrao para orientar o administrador em suas funes. Esses princpios, apresentados sob contedos variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princpios gerais.

4. nfase nos objetivos e nos resultados

Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela organizao. A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente. Se a operao falha, os objetivos so parcialmente alcanados ou simplesmente frustrados. So os objetivos que justificam a existncia e operao de uma organizao. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.

5. Ecletismo da teoria neoclssica

Os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o contedo de outras teorias administrativas mais recentes. A pluralidade de autores e idias somados s diferentes origens de inspirao faz da Teoria Neoclssica ampla e diversificada. Trata-se de um movimento de agregao de idias. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se afigura como uma Teoria Clssica atualizada e dentro do figurino ecltico que define a formao do administrador na metade final do sculo XX.

Administrao como tcnica social

Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis. A Administrao uma atividade essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa industrial ou de servios, no exrcito, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. A Administrao basicamente uma tcnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para

conquistar objetivos e resultados... Conforme as necessidades internas e externas, a organizao pode ser estruturada seguindo uma especializao vertical ou uma especializao horizontal, a saber:

Especializao vertical = maior nmero de nveis hierrquicos Especializao horizontal = departamentalizao - maior nmero de rgos

Aspectos administrativos comuns s organizaes

Todas as instituies so organizaes e tm uma dimenso administrativa comum. Cada organizao deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia a medida do alcance de resultados, enquanto eficincia a medida da utilizao dos recursos nesse processo. Em termos econmicos, a eficcia da empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas. Assim, a eficincia uma relao entre custos e benefcios, ou seja, uma relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre esforo e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benefcio resultante. Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia fosse bem melhor quando acompanhada da eficincia. Pode tambm no ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelncia.

Princpios bsicos da organizao

Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. A organizao consiste em um conjunto de posies funcionais hierrquicas orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da organizao formal so: 1. 2. 3. 4. Diviso do trabalho. Especializao. Hierarquia. Amplitude administrativa.

Vejamos cada um desses princpios bsicos.

1. Diviso do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de servios. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. A diviso do trabalho comeou a ser praticada a partir da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo pela fabricao macia por meio da mquina em substituio ao artesanato e da aplicao da especializao do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior quantidade possvel de unidades dentro de um padro de qualidade, objetivo que somente

poderia ser atingido por uma relativa automatizao na atividade humana baseada na repetio constante da mesma tarefa. Como a diviso do trabalho, a organizao empresarial passa a desdobrar-se em trs nveis administrativos que compem o aparato administrativo necessrio para dirigir a execuo das tarefas e operaes:

a) Nvel institucional, composto por dirigentes e diretores da organizao; b) Nvel intermedirio, ou nvel do meio do campo, composto dos gerentes; c)
Nvel operacional, composto dos supervisores que administram a execuo das tarefas e operaes da empresa.

Figura 1.1.

Os diferentes nveis da organizao

2. Especializao
Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas.

3. Nveis hierrquicos
Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. A pluralidade de funes imposta pela especializao exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. Isso significa que, alm de uma estrutura de funes especializadas, a organizao precisa tambm de uma estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados. Da o princpio da hierarquia: o princpio escalar. Em toda organizao formal existe uma hierarquia que divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento tcnico-operacional.

3.1. Autoridade

Para os clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal um poder concedido pela organizao ao indivduo que nela ocupa uma determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados da organizao. A autoridade se distingue por trs caractersticas:

a)

Autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os administradores tm autoridade devido s posies que ocupam. Outros administradores nas mesmas posies tm a mesma autoridade. Autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. A autoridade flui para baixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo at a base da organizao, e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base.

b)

c)

3.2. Responsabilidade

A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superior-subordinado e do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. a relao contratual pela qual o subordinado concorda em executar servios em troca de retribuies ou compensao

monetria. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade delegada a subordinados, embora o que se delega a autoridade e no somente a responsabilidade. Sobre este assunto h muita discusso e controvrsia.

3.3. Delegao

Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos a fim de proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:

a)

Delegar a tarefa inteira, O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre vrias pessoas. Isso d a cada indivduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados. Delegar pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so independentes nas decises e que desejam assumir responsabilidades. Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas no constitui uma delegao completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor. Proporcionar informao adequada. A delegao deve incluir informao sobre o qu, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados. Manter retroao. Retroao significa linhas abertas de comunicao com o subordinado para responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer controle. A retroao d ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicao aumentam a autoconfiana. Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados alcanados e no apenas os mtodos. Quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e conseqncias. Quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas atividades.

b)

c)

d)

e)

f)

Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A nivelao hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da autoridade e responsabilidade nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia escalar descrita por Fayol formando uma pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os executores na base (nvel operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e aproximar a base do topo e faz-la mais gil em um mundo repleto de mudanas.

Figura 2.1.

Os nveis hierrquicos

4. Amplitude administrativa
Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o nmero de subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela organizao determina a configurao geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com um maior nmero de nveis hierrquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude mdia larga com poucos nveis hierrquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.

Centralizao e descentralizao
Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional caracterizada pela descentralizao da autoridade. O problema da centralizao versus descentralizao um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica. A centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est centrada no topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade de tomar decises delegada aos nveis baixos da organizao.

1. Centralizao
A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta autoridade e que

a autoridade dos demais indivduos escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando est intimamente relacionada unidade de comando.

Vantagens da centralizao
A centralizao foi valorizada no passado devido s seguintes vantagens:

a) b) c) d) e)

As decises so tomadas por pessoas que tm viso global da empresa. Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os dos nveis mais baixos. As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais. Funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a centralizao.

Desvantagens da centralizao
Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, como:

a) b) c) d)

As decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e das circunstncias. Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas. As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. As decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas intermedirias e possibilitam distores no processo de comunicao das decises.

2. Descentralizao
A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os nveis mais baixos da organizao. A tendncia moderna descentralizar para dar melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prximo da cena quanto possvel. A descentralizao tanto maior quanto: As decises importantes so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia.

Menor a superviso sobre as decises tomadas. A descentralizao significa relativa autonomia e independncia para tomar decises. Ocorre quando no h nenhum controle direto sobre a tomada de deciso.

A descentralizao em si no boa nem m. Ela depende das circunstncias. H quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralizao: 1. Complexidade dos problemas organizacionais. O avano tecnolgico, as inovaes, a intensificao das comunicaes, a diversificao das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que impossvel quando a autoridade concentrada em um s executivo no topo da organizao. A, um s pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decises. A descentralizao utiliza todos os crebros e msculos da organizao. 2. Delegao de autoridade. A organizao, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento um sinal de vitalidade e garantia de sobrevivncia. Para no atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delegao de autoridade a resposta correta para aumentar o esforo da organizao. 3. Mudana e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudana e de inovao, tanto maior ser a necessidade de descentralizao. 4. Em tempos de estabilidade. A descentralizao prefervel em pocas de certeza e previsibilidade. Em situaes de risco, crise ou dificuldade, a autoridade centralizada no topo, enquanto durar a emergncia, e a descentralizao somente voltar quando o perigo for ultrapassado. Essa viso criticada. A descentralizao hoje enfatizada em tempos de mudana e de emergncias.

Vantagens da descentralizao
A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia. As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so:

a)

Os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem tomar as decises. A descentralizao corta os atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou a supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas so as indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e dinheiro. Aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o tempo e a aptido dos funcionrios, evitando que fujam responsabilidade. Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e sua complexidade se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisrio. Os altos funcionrios concentramse nas decises importantes. Reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos. Ganha-se tempo: toma-se na hora uma deciso que levaria vrios dias para ser comunicada.

b) c)

d)

e)

Os gastos de coordenao so reduzidos em face da autonomia para tomar decises. Isso requer uma estrutura organizacional definida, com polticas que definam at onde as unidades podem tomar suas decises. Permite a formao de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.

f)

Desvantagens da descentralizao
A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber:

a)

Falta de uniformidade nas decises. A padronizao e a uniformidade reduzem custos operacionais. A descentralizao provoca perda de uniformidade nas decises. As reunies de coordenao entre o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff(suporte, assesoria) se concentram na matriz e so mais utilizados, desde que a direo defina as relaes entre a matriz e o campo de atividades para assegurar o equilbrio. Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralizao requer treinamento e designao paulatina de funes.

b)

c)

Figura 3.1.

Exemplo de organizao alongada e de organizao achatada

Processo Administrativo
As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neo-clssicos adotam o

processo administrativo como ncleo de sua teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funes administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, se aceita hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funes do administrador que formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Toda a literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as vrias funes administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na seqncia abordaremos cada uma das quatro funes administrativas.

1. Planejamento
As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais funes. O planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define aonde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqncia.

a) Estabelecimento de objetivos
O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanar em um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.

b) Abrangncia do planejamento
Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional. 1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO. o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas caractersticas so: o projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos (em geral, cinco) pela frente. Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional.

definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais esto subordinados.

2. PLANEJAMENTO TTICO. o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas so: o o projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.

3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so: o o projetado para o curto prazo, para o imediato. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas. definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.

c) Tipos de planos
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do planejamento e constitui o evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. Todos os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica de eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso predeterminado de ao sobre um perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao ao tempo no sentido de alcanar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ao para alcanar um objetivo e proporciona respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, conforme seu nvel de abrangncia: 1. Procedimentos. So planos relacionados a mtodos de trabalho ou de execuo. Quase sempre, os procedimentos so planos operacionais. So representados por grficos denominados fluxogramas. 2. Oramentos. So planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espao de tempo. Os oramentos so planos estratgicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um perodo longo, como o caso do planejamento financeiro estratgico. So planos tticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por mdio prazo, como so os oramentos departamentais de despesas e que envolvem o exerccio anual, ou os oramentos anuais de despesas de propaganda etc. So planos operacionais quando a dimenso local e sua temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos oramentos de reparos ou de manuteno etc. 3. Programas ou programaes. So os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlao entre duas variveis: tempo e atividades a serem executadas. Os mtodos de programao variam, indo desde programas simples (nos quais se

utiliza um simples calendrio para programar atividades, como uma agenda) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependncias entre variveis). A programao seja simples ou complexa constitui uma ferramenta bsica no planejamento. O programa mais simples o cronograma: um grfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaos de tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam tcnicas complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique) tcnica de avaliao e reviso de programas. 4. Regras ou regulamentos. So planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados s pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes. Visam substituir o processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situaes previstas de antemo.

2. Organizao
A palavra organizao pode assumir vrios significados: 1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas. dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido, a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos: o Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a organizao formalizada oficialmente. Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os ocupantes de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.

2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles.

Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo. Assim, organizar consiste em:

Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao); Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); Designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas).

a) Abrangncia da organizao
A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes: 1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma totalidade. o desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximo captulo. 2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada departamento da empresa. o chamado desenho departamental ou departamentalizao. Os tipos de departamentalizao sero vistos no captulo subseqente. 3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos cargos. Para saber mais sobre a teoria de fayol, consultar os livros de teoria da administrao.

3. Direo
A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do planejamento e da organizao. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao e tem a ver com as pessoas. Ela est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados por meio da atividade das pessoas que compem a organizao. A direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao.

1. Abrangncia da direo
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo pode se dar em trs nveis distintos:

1. Direo em nvel global. Abrange a organizao como uma totalidade. a direo propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva rea. Corresponde ao nvel estratgico da organizao. 2. Direo em nvel departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organizao. a chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto , do meio do organograma. Corresponde ao nvel ttico. 3. Direo em nvel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. a chamada superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nvel operacional da organizao.

4. Controle
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:

1. Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar

certos tipos de desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

2. Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter

automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal.

3. Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo

administrativo, como o planejamento, a organizao e a direo. Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta funo administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.

a) Fases do controle
O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber: 1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. So os objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se em desenvolver

padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. Custo padro, padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios. 2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao ou verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo controlado. 3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser controlado. 4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.e uma funo importante......

1. Abrangncia do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangncia do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratgico, ttico e operacional.

Apreciao crtica da teoria Neoclssica

A literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as funes administrativas devem ser desenvolvidas nas organizaes. A velha concepo de Fayol administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou inclume por dcadas e continua firme, apesar das mudanas de contedo e de significado. Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funes administrativas como planejamento, organizao, direo e controle so universalmente aceitas, porm sem tantos princpios prescritivos e normativos que as tornam rgidas e invariveis. Em um mundo em constante mudana e transformao, o processo administrativo se mostra flexvel, malevel e adaptvel s situaes variadas e circunstncias diferentes. Conclui-se que o processo administrativo no somente o ncleo da Teoria Neoclssica, mas o fundamento da moderna Administrao. Nenhuma concepo mais avanada conseguiu ainda desloc-lo dessa posio privilegiada.

Exerccios
1.
lvaro Lucena o diretor geral da Amplific, empresa dedicada a produtos de alta tecnologia. lvaro muito objetivo no seu trabalho como diretor. Sua ateno prtica e pragmtica, adota os postulados neoclssicos, acredita nos princpios gerais de administrao, focaliza os objetivos e resultados a serem alcanados e adota uma postura ecltica em seu figurino administrativo. Como voc caracterizaria a atuao de lvaro? Explique os porqus. _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

2.

No recrutamento de um presidente para dirigir toda a empresa, o headhunter explicou aos acionistas que a administrao uma tcnica social e que existem aspectos administrativos comuns a organizao. Segundo ele, devido a esses dois argumentos, o novo presidente procurado deveria estar trabalhando em alguma organizao similar e apresentar elevados padres de eficincia e eficcia. Se voc fosse o headhunter como explicaria tudo isso aos acionistas da empresa? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

3.

Como consultor de empresas, Leonardo Silva adota certos princpios bsicos em todos os seus projetos: diviso do trabalho, especializao, hierarquia, distribuio de autoridade e responsabilidade. Como Leonardo deveria explicar todos esses princpios aos seus clientes para vender o seu trabalho? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

4.

A diretoria da J. J. Albano est frente a uma opo muito difcil. O crescimento da empresa e a expanso dos mercados esto exigindo uma nova postura para garantir a sobrevivncia e o sucesso da organizao. A empresa sempre foi centralizada e a matriz concentra todas as decises e controles. Todavia, essa centralizao tem trazido problemas de congestionamento e saturao de informaes na cpula, demora nas decises, desconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotncia dos executivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento dos funcionrios que apenas executam e nada decidem, e problemas com clientes. O que fazer e como fazer? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

5.

Valria Braga terminou a faculdade e quer iniciar a sua trajetria profissional como administradora. Ela sabe que para ter sucesso precisa incorporar as funes do administrador como planejar, organizar, coordenar e controlar em seu comportamento profissional. Para conseguir essa incorporao, Valria quer elaborar uma planilha onde as quatro funes estejam perfeitamente caracterizadas em todos os seus detalhes. Como ela conseguiria fazer isso? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

Estudo de Caso_____________________________________________________
Como vai a IBM?
A IBM est procurando uma nova identidade. Ou um novo reposicionamento. No incio da dcada de 1990, a Big Blue tal como conhecida nos Estados Unidos amargou um enorme prejuzo de US$ 16 bilhes. Isso custou a cabea do presidente da corporao. O novo presidente, Louis Gerstner, com um salrio anual de quase US$ 8 milhes, tomou rpidas providncias: de cara cortou US$ 3 bilhes em despesas e demitiu cerca de 40 mil empregados. O colosso de US$ 63 bilhes de faturamento anual que virou sinnimo de dinossauro eletrnico, parece afinal estar no rumo da retomada. Parece? Ao reassumir, Gerstner descartou a alternativa de desmembrar a empresa, como pretendia seu antecessor, que achava que o desmembramento poderia tornar a IBM (ou as IBMs) mais fcil de manejar. Em vez de retalhar a empresa em divises autnomas, Independentes e presumivelmente mais geis, como tem feito a grande maioria das megaempresas americanas, o novo presidente optou por manter o gigante intacto, na presuno de que a companhia mais competitiva como um conjunto unssono. Na verdade, o novo presidente, que veio da Nabisco para botar ordem na casa, enfrenta problemas para fazer a companhia andar no ritmo e na direo que se pretende. O seu principal desafio despertar o sentido de urgncia e mudana em uma gigantesca organizao composta por 216 mil funcionrios formados dentro de uma rgida cultura septuagenria que se pretende agora destruir. Mesmo para um lder obstinado como o presidente, tal desafio pode estar alm do seu alcance. A IBM identificou os problemas e est fazendo o que necessrio para resolv-los. A pergunta se ela conseguir ser rpido o suficiente. Em meados da dcada de 1990, a IBM perdeu a liderana mundial no mercado de computadores pessoais. De olho no segmento dos mainframes que era o seu ponto forte, a IBM atrasou o lanamento de novas linhas de PC, subestimou a demanda desse mercado e produziu menos do que o mercado desejava. Os varejistas e consumidores tiveram de migrar para outras marcas, demonstrando que o colosso no estava andando. Como ainda existe sobreposio de produtos, uma boa notcia para o departamento da IBM quase sempre uma m notcia para outro. Dizem que a IBM parece a Comunidade de Estados Independentes, a antiga Unio Sovitica: em tese uma unidade, mas na prtica um arranjo esquisito e descombinado ao qual falta objetivo comum. Lembra um pasurmarele. Um bicho horrvel e desengonado que tem bico de passarinho, orelhas de urso, patas de marreco e corpo de elefante. E que urra como um leo. Como se pode viver com um bicho desse? Tecnologia no falta. O que falta a IBM viso global. E agilidade para mudar rapidamente. Trs evidncias, em meio a essa confuso, mostram indcios de uma nova estratgia a longo prazo para a IBM. A primeira uma guinada em direo aos servios, que respondem por mais de 10% do faturamento mundial. A IBM est se tornando uma empresa cuja misso oferecer ao cliente solues inovadoras e criativas em informao. O computador apenas um meio para que isso acontea. A segunda evidncia a adoo progressiva dos chips PowerPC (fabricados por uma associao entre IBM, Apple e Motorola exrivais e agora unidas) para uniformizar toda a linha de micros aos grandes computadores, a fim de baratear e liberar a empresa da dependncia dos chips da

Intel. Com isso, os micros podem rodar programas de todas as principais linhas de software existentes no mercado. A terceira evidncia a direo no sentido de um sistema operacional comum a ser construdo para toda a sua linha de produtos, tornando-os intercambiveis e dando consistncia e coerncia a toda a sua extensa linha de computadores. Isso proporcionaria o caminho para um enorme segmento de mercado tranqilamente explorado pela Microsoft de Bill Gates.

Questes:
1. Como voc definiria a estrutura organizacional da IBM? 2. Qual a sua opinio sobre as decises do novo presidente? 3. Como voc cuidaria dos aspectos de centralizao x descentralizao da IBM? 4. Se Louis Gerstner lhe perguntasse, o que voc sugeriria para fazer a IBM mais gil e competitiva?