Roteiro Dirigido de Administracao Geral

MENTORIA UFC
2023
ROTEIRO DIRIGIDO DE
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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Teorias Administrativas
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Todas as teorias administrativas são válidas, embora cada qual valorize uma ou algumas das seis variá-
veis básicas.
Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais
mais relevantes de sua época. E, nesse caso, todas elas foram bem-sucedidas ao apresentar soluções
específicas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situ-
ações atuais, e o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição alternativas ade-
quadas para a situação.
A TGA estuda a administração das organizações e das empresas do ponto de vista da interação e
da interdependência entre as seis variáveis principais: tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia,
ambiente e competitividade. O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo: cada
um influencia e é influenciado pelos outros. Modificações em um componente provocam outras em
maior ou menor grau nos demais. O comportamento de seu conjunto é diferente da soma dos com-
portamentos de cada componente considerado isoladamente. A adequação e a integração entre essas
seis variáveis constituem o desafio fundamental da administração.
À medida que a administração se defronta com novas situações no decorrer do tempo e do espaço, as
doutrinas e as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modificá-las para continu-
arem úteis e aplicáveis. Isso explica, em parte, os gradativos passos da TGA e a gradativa abrangência
e complexidade.
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DICA DO HERON!!!
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO TEORIAS ADMINISTRATIVAS
De acordo com Chiavenato (1983), a Teoria Geral Tudo em administração depende da situação e
da Administração começou com o que chamamos das circunstâncias. Tudo nela é relativo por causa
de "ênfase nas tarefas" (atividades executadas da complexidade das organizações. Por isso, exis-
pelos operários em uma fábrica), com a Adminis- tem várias teorias a respeito da administração.
tração Cientifica de Taylor. A seguir, a preocupa- Cada uma delas ensina a discernir o que é rele-
ção básica passou para a "ênfase na estrutura", vante e a guiar suas ações e o que deve ser feito
com a Teoria Clássica do Fayol e com a Teoria da em cada situação ou circunstância. Cada teoria
Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a funciona como um modelo de pensar sobre o
Teoria Estruturalista da Administração. A reação curso de ação diante de uma situação específica.
humanística surgiu com a" ênfase nas pessoas", Todo administrador busca resultados, mas sem a
através das Teoria das Relações Humanas, mais teoria adequada para chegar lá será apenas um
tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e palpiteiro ou um opinador às cegas. Teorias cien-
pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A tíficas são declarações que predizem como o
" ênfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos mundo real vai responder quando provocado de
Sistemas, sendo completada pela Teoria da Con- certa maneira. E o que confirma ou nega qualquer
tingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a teoria é a resposta que o mundo dá a ela.
"ênfase na tecnologia". Cada uma dessas cinco
variáveis — tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e
tecnologia — provocou ao seu tempo uma dife-
rente teoria administrativa, marcando um gradati-
vo passo no desenvolvimento da Teoria Geral da
Administração (TGA).
O século XX trouxe consigo uma grande quantidade de Teorias administrativas, e de acordo com Chia-
venato (2003), as teorias mais importantes e que mais contribuíram para o desenvolvimento das orga-
nizações foram:
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DEFINIÇÃO E HISTÓRICO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Teoria é o conjunto de suposições inter-relacionadas para explicar o que se pretende, e depende da

capacidade desta explicação para resolver problemas concretos e prover uma base para planejar (LA-
COMBE, 2003).
No campo da Administração, de acordo com Lacombe (2003, p. 37), as teorias são “um conjunto
de princípios e prescrições que visam facilitar a realização dos objetivos das organizações e se-
rão mais ou menos válidos na medida em que isso efetivamente ocorrer”.
Segundo Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos, portanto, é necessário
conhecê-los – a seguir.
TERMO CONCEITOS
São explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade, por exemplo,
Teorias
a Teoria da Administração.
É também chamado de Pensamento, Abordagem ou Perspectiva, onde se estu-
Enfoque da o aspecto particular das organizações ou do Processo Administrativo, por
exemplo, o Enfoque Comportamental.
É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo en-
Escola foque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram o
mesmo raciocínio.
Modelo de É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Administrativo, muitas ve-
Gestão (ou zes, está associado a uma base cultural, exemplo, o modelo japonês de Admi-
Administração) nistração.
Modelo de É um conjunto de características que definem organizações e a forma como são
Organização organizadas. Por exemplo, Modelo Burocrático de Organização.
É um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explícitos. As dou-
Doutrina trinas, em geral, recomendam como agir, orientando os julgamentos e as deci-
(ou Preceito) sões dos administradores. Por exemplo, o movimento da qualidade tem uma
doutrina de satisfação do cliente.
São soluções para problemas. Por exemplo, os organogramas, metodologias de
Técnicas
planejamento, estudos de tempos e movimentos e sistemas de controle.
Fonte: adaptada de Maximiano (2004)
Cada teoria foi criada possuindo uma “abordagem” e, significa dizer que, cada estudo que se trans-
formou em uma teoria teve um enfoque, uma maneira de enfatizar ou evidenciar os valores e relações
econômicas, sociais e políticas da época em que foram criadas.
Segundo Maximiano, (2007), as teorias administrativas são conhecimentos organizados e produ-

zidos pela experiência prática das organizações e são fundamentadas como um conjunto de
afirmações e regras, feitas para formatar o que se verifica como realidade.
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DICA DO HERON
Algumas teorias que foram criadas contêm princípios de outras teorias que são válidos atualmen-
te, nas quais se baseiam, não as eliminando, mas acrescentando novas ideias. O administrador
deve conhecê-las, para ter condições de decidir adequada e acertadamente, agregando novos
valores aos seus conhecimentos.
ABORDAGEM CLÁSSICA
Características da abordagem Clássica
• Organização Formal
• Visão Mecanicista
• Homem Econômico (Homo economicus).
• Sistema Fechado: foco nos processos internos e operacionais.
• Abordagem prescritiva e normativa.
• Ser humano egoísta, racional e material: homo economicus.
Abordagem Clássica
A abordagem Clássica compreende a administração científica e a Teoria Clássica.
Sua origem remonta às consequências da revolução industrial, podendo ser resumida em 2 fatos:
1. O crescimento acelerado e desordenado das empresas e;
2. A necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações.
É nesse momento pós-revolução industrial que surge a divisão do trabalho entre os que pensam e os
que executam. O panorama industrial vigente (variedade de empresas em tamanhos diferencia-
dos, problemas de baixo rendimento, concorrência intensa, elevado volume de perdas, insatisfa-
ção dos operários, decisões mal formuladas etc.), inspirou a criação de uma Ciência da Adminis-
tração, que substituísse o empirismo e a improvisação, até então dominantes.
Segundo Maximiano (2011), foi necessário, portanto, expandir as empresas industriais e desenvolver
novos conceitos e métodos de Administração, pois existia uma variedade de empresas com tamanhos
diferenciados, insatisfação com operários, alto volume de perdas e outros problemas.
Então, com a preocupação de aumentar a eficiência da indústria pela racionalização do trabalho ope-
rário, nasceu...
✓ Nos Estados Unidos, o movimento da Administração Científica, com Taylor.
✓ Na França, a Teoria Clássica da Administração, com Fayol.
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Essas duas teorias (Administração Científica e Teoria Clássica da Administração) constituíram as bases
da chamada “Abordagem Clássica da Administração” e, por isso, se complementam com relativa coe-
rência, apesar de possuírem algumas orientações diferentes.
Principais Enfoques da Administração Científica e da Teoria Clássica

TEORIA ÊNFASE PRINCIPAIS ENFOQUES
Administração Científica Tarefas Racionalização do trabalho no nível
(Taylor) operacional
Teoria Clássica (Fayol) Estrutura - Organização formal
- Princípios gerais da Administração
ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA EM ADMINISTRAÇÃO
A Teoria Clássica, segundo Chiavenato (2003) está fundamentada na escola que foi denominada de
Administração Científica. Sua origem remonta ao ano de 1903, ou seja, começo do século XX e após
surgidas as consequências da Revolução Industrial, que trouxe o crescimento acelerado e desorgani-
zado das empresas e a necessidade de aumentar a produção de bens, reduzindo a imprevisão, melho-
rando a eficiência e aumentando a competitividade.
Inicia-se, nesse período, a produção em massa, com o domínio dos monopólios, principalmente nos
Estados Unidos, e, com uma cadeia de sucessivos acontecimentos, aumentou-se o número de assalari-
ados nas indústrias. Tornou-se urgente evitar o desperdício de materiais (insumos) e programar a
economia de mão-de-obra.
Surge a divisão do trabalho, são fixados os padrões de produção, descritos os cargos, determinadas as
funções, estudados os métodos e normas de trabalho, criando assim, condições econômicas e técnicas
para o surgimento do taylorismo e fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa, (CHI-
AVENATO, 2003).
Todas as invenções necessitam de uma organização empresarial para serem fabricadas, ou seja, todos
esses produtos têm a Administração como ciência, em comum com as demais, independente de per-
tencerem a áreas distintas.
Segundo Chiavenato (2003, p.49):
O panorama do início do século XX tinha todas as características e elementos para inspirar

uma Ciência da Administração: uma imensa variedade de empresas, com tamanhos diferen-
ciados, insatisfação generalizada entre os operários, intensa concorrência, alto volume de per-
das por decisões mal formuladas.
A Teoria Clássica é na verdade um conjunto de estudos que se caracterizam fundamentalmente por

serem inovadores para a época, virem de encontro à real necessidade de toda uma sociedade mundial
que se industrializava rapidamente e, por último, trariam mudanças que marcariam época e conse-
quências inesperadas, boas e ruins, porém inevitáveis. Uma segunda Revolução Industrial.
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PRINCIPAIS FUNDAMENTOS DA ABORDAGEM CLÁSSICA
A abordagem da escola da Administração Científica tem sua ênfase, de acordo com Lacombe (2003,
p. 37),
“na divisão do trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisíveis e na especi-

alização das pessoas na execução dessas tarefas, visando a obter ganhos de produtivi-
dade”.
Paralelo à Administração Cientifica está a chamada Escola da Teoria Clássica, que tem sua ênfase
na estrutura organizacional, que segundo Chiavenato (2003), recebeu esse nome devido ao período
anterior à mesma ter sido bastante empírico e, à tentativa de aplicação de métodos da ciência aos
problemas administrativos com a finalidade de aumentar a eficiência industrial.
Essas duas Escolas são correntes clássicas do pensamento administrativo, que apesar de terem
ênfases diferentes, completam-se com propriedade, pois enquanto a Teoria Clássica criou prin-
cípios para o comando e a alta direção, a Administração Científica tem seus princípios voltados
para o chão da fábrica.
São, portanto, princípios de uma mesma teoria, com postulados organizacionais que diferem entre si,
mas possuem a coerência típica para compor uma única teoria, que se tornou a base da Administração
Contemporânea.
Teoria da Administração Científica
Leitura Obrigatória
O nome Administração Científica deve-se à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos pro-
blemas da administração a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais métodos científicos
aplicáveis aos problemas da administração são a observação e a mensuração. A Escola da Administra-
ção Científica foi iniciada no começo do século passado pelo engenheiro americano Frederick W. Tay-
lor, considerado o fundador da moderna Teoria Geral da Administração (TGA). Taylor teve inúmeros
seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma verdadeira revolu-
ção no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. A preocupação original foi
eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de produti-
vidade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
No início do século XX, surgiu a administração como ciência. Sua primeira abordagem, conheci-
da como Escola da Administração Científica, baseia-se na ênfase colocada nas tarefas.
O principal representante desse período foi Frederick W. Taylor, que ficou conhecido como o pai
da administração cientifica. Segundo Silva (2008, pp. 108-109):
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Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma família Quaker na Pensilvânia, nos Estados Uni-
dos.
Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho por meio da aplica-
ção de métodos científicos em várias empresas norte-americanas. Taylor não possuía trei-
namento em administração e se baseava somente em suas investigações sobre o que deve-
ria ser feito.
Além de proporcionar maiores lucros aos patrões e de valorizar o trabalho dos operá-
rios, isso assegurou a todos uma prosperidade mútua, que se refletiu satisfatoriamente
na própria riqueza do país.
Taylor estimou que a produção de cada operário era somente um terço do que poderia
ser. A essa restrição de produção ele denominou vadiagem sistemática. [...]
Taylor culpou a administração, e não os operários, porque “era função dos gerentes” proje-
tar atividades de maneira apropriada e oferecer incentivos adequados para estimular a pro-
dução dos operários.
Fases da Administração Científica
A administração científica pode ser dividida em três fases, sendo a primeira fase iniciada com a ob-
servação de Taylor de algumas atividades que, em sua opinião, poderiam apresentar alguma evolução.
Inicia observando o tempo de produção a fim de definir um tempo padrão, observa como ocorre a
administração das tarefas e identifica a insatisfação dos operários quanto aos salários recebidos (CHI-
AVENATO, 1996).
Concluídas tais observações, Taylor chega à suposição de que o controle do tempo máximo de traba-
lho e a redução de espaços percorridos pelo operário poderiam resultar em economia de tempo e
aumento de produção, gerando maior lucro à empresa. Esses pensamentos subsidiam alguns dos con-
ceitos da administração de tarefas, sendo estabelecidos critérios mais rigorosos para a seleção de tra-
balhadores e disponibilizados incentivos aos operários mais produtivos (MAXIMIANO, 2000).
Na segunda fase do movimento da administração científica, a ênfase desloca-se da produtividade

do trabalhador para o aprimoramento dos métodos de trabalho. Taylor desenvolve uma teoria de
que a administração deveria possuir maiores atribuições e responsabilidades para o controle da pro-
dução (MAXIMIANO, 2000).
No estudo denominado de Shop Management ou administração de operações fabris, Taylor apre-

senta a distinção entre o homem médio e o homem de primeira classe, sendo o segundo altamente
motivado, realizando seu trabalho sem desperdiçar tempo, sem comprometer a qualidade dos produ-
tos nem a velocidade da produção (BONIS, 1997).
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Nessa fase, Taylor ainda trata de outros aspectos, como a padronização de ferramentas e equipamen-
tos, sequenciamento e programação de operações, estudo de movimentos e os princípios da adminis-
tração de uma empresa (MAXIMIANO, 2000).
Na terceira fase, Taylor sintetiza os objetivos da administração científica:
− Desenvolver uma ciência para substituir a utilização de tentativa e erro;
− Selecionar os trabalhadores para, então, treiná-los e instruí-los, já que no passado os mesmos defi-
niam o próprio trabalho;
− Cooperar com os trabalhadores para que o trabalho seja feito de acordo com a ciência desenvolvida.
Nesta última fase, a principal mudança implantada para a manufatura é a criação de um depar-
tamento de planejamento. Esse departamento era responsável por promover estudos relativos aos
tempos e movimentos do operário, à padronização de ferramentas e instrumentos, à padroniza-
ção de movimentos, ao desenvolvimento de cartões de instruções, a um sistema de pagamento
que fosse atrelado ao desempenho do operário e, por fim, o planejamento estabelecia, também, os
critérios para o cálculo de custos de produção (MAXIMIANO, 2000).
Um dos resultados do estudo dos tempos e movimentos é a divisão do trabalho e a especialização do

operário, a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operário passa a ser especializado na exe-
cução de uma única tarefa (JURAN, 1992).
Para Hopp e Spearman (1996), a proposta de Taylor buscava o estabelecimento de um procedimento

padrão que traduzisse a melhor prática de execução e a divisão das tarefas em operações simples, de
ciclo curto, para que elas pudessem ser executadas por trabalhadores não qualificados sem prejudicar
a produtividade.
Curiosidades!!!!!!
ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
Para Taylor, a organização e a administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente, e
não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo, à ciência –
a ciência da administração. Como pioneiro, o mérito de Taylor reside em sua contribuição para
encarar sistematicamente o estudo da organização. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma aná-
lise completa do trabalho, incluindo tempos e movimentos, estabelecer padrões de execução,
treinar os operários, especializar o pessoal, inclusive o de direção, instalar uma sala de planeja-
mento, em resumo, assumir uma atitude metódica ao analisar e organizar a unidade fundamental
de trabalho, adotando esse critério até o topo da organização, eleva Taylor a uma altura não co-
mum no campo da organização.
Taylor procurou aplicar a Administração Científica nos padrões de produção: padronização de

máquinas e ferramentas, métodos e rotinas para a execução de tarefas e prêmios de produção
para incentivar a produtividade. Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia – com a es-
sência da ideia que exige uma revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos
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operários –, a tendência de seus seguidores foi uma preocupação maior com as técnicas do que
com a filosofia da Administração Científica.
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da
observação dos companheiros vizinhos. Isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e
uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre
um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e instrumen-
tos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um acura-
do estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa
de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organi-
zação Racional do Trabalho (ORT).
A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;

2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;

4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;

6. Conceito de “homo economicus”;
7. Condições ambientais de trabalho;

8. Padronização de métodos e de máquinas;
9. Supervisão funcional.
A ORT e a base da ciência administrativa desenvolvida por Taylor e influenciou todos os demais estu-
dos da administração que surgiram a partir de então pelos seguidores de Taylor.
Estudo de tempos e movimentos
O instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tempos e movi-
mentos (motion-time study). O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da
análise do trabalho, isto é, da divisão e da subdivisão de todos os movimentos necessários à execução
de cada operação de uma tarefa. Observando metodicamente a execução de cada operação a cargo
dos operários, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma
série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movi-
mentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcio-
nar economia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos
tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para
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a execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro. A esse tempo médio eram adicionados os
tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades
pessoais, etc.) para resultar no chamado tempo-padrão. Com isso, padronizava-se o método de traba-
lho e o tempo destinado à sua execução.
Método é a maneira de se fazer algo para obter determinado resultado. O estudo de tempos e movi-
mentos permite a racionalização do método de trabalho e a fixação do tempo-padrão para sua
execução.
Além disso, o método traz muitas vantagens:
✓ Elimina o desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis.

✓ Racionaliza a seleção dos operários e sua adaptação ao trabalho.
✓ Facilita o treinamento dos operários e melhora a eficiência e o rendimento da produção pela
especialização das atividades.
✓ Distribui uniformemente o trabalho e evita períodos de falta ou excesso de trabalho.
✓ Define métodos e estabelece normas para a execução do trabalho.
✓ Estabelece uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção.
Estudo da fadiga humana
O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade:
1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.

2. Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico.
3. Seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de movimentos).
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia humana. Nesse sentido, Gilbreth rea-
lizou estudos (estatísticos e não fisiológicos, pois era engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produ-
tividade do operário. Verificou que a fadiga predispõe o trabalhador para: diminuição da produtivida-
de e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doenças e acidentes
e diminuição da capacidade de esforço. Em suma, a fadiga é um redutor da eficiência.
A Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem

fadiga e os que não estão diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.
O conceito do homem econômico

A Administração Científica baseou-se no conceito de homo economicus, isto é, do homem eco-
nômico. Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por
recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho
não porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida pelo salário que o trabalho proporciona.
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O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.
Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção (e o salário baseado na produção) in-
fluenciam os esforços individuais do trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o má-
ximo de produção de que é fisicamente capaz para obter um ganho maior.
Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador, ensinado o método de trabalho e con-
dicionada sua remuneração à eficiência, ele passaria a produzir o máximo dentro de sua ca-
pacidade física.
Abordagem prescritiva e normativa
A Administração Científica caracteriza-se pela preocupação em prescrever princípios normativos
que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias para que o administrador
seja bem-sucedido. Essa abordagem prescritiva e normativa padroniza situações para prescrever a
maneira como elas devem ser administradas. É uma abordagem com receitas antecipadas, solu-
ções enlatadas e princípios normativos que regem como fazer as coisas dentro das organizações.
Essa perspectiva visualiza a organização como ela deveria funcionar, em vez de explicar seu funci-
onamento.
Abordagem de sistema fechado
A Administração Científica visualiza as organizações como se elas existissem no vácuo ou como se
fossem entidades autônomas, absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influência vinda
de fora delas. É uma abordagem de sistema fechado que, como se verá em capítulos posteriores,
caracteriza-se pelo fato de visualizar somente aquilo que acontece dentro de uma organização,
sem levar em conta o meio ambiente em que está situada. Outra característica da abordagem de
sistema fechado é a maneira de ver tudo o que acontece dentro de uma organização sob o ponto
de vista de algumas variáveis mais importantes apenas, omitindo-se outras cuja influência não
seja bem conhecida no conjunto.
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os

engenheiros da Administração Científica a pensarem que tais princípios pudessem ser aplicados a to-
das as situações possíveis. Um princípio é uma afirmação válida para determinada situação; é uma
previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer aquela situação. Entre a profusão de prin-
cípios defendidos pelos autores da Administração Científica, os mais importantes são os seguintes.
Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios:
1. Princípio de planejamento: substituir, no trabalho, o critério individual do operário, a

improvisação e a atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos ci-
entíficos; substituir a improvisação pela ciência por meio do planejamento do método de
trabalho.
2. Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mé-
todo planejado; preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição
racional.
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3. Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executa-
do de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência de-
ve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.
4. Princípio da execução: distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução

do trabalho seja disciplinada.
Henry Ford
Provavelmente o mais conhecido de todos os precursores da Administração Científica, Henry Ford

(1863-1947) iniciou sua vida como mecânico. Projetou um modelo de carro e em 1899 fundou sua
primeira fábrica de automóveis, que logo depois foi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, a Ford
Motor Co.
Sua ideia era popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionários, ou seja, vender
carros a preços populares, com assistência técnica garantida, revolucionando a estratégia co-
mercial da época. Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do século XX: a produção em
massa. Embora não tenha inventado o automóvel, nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na
organização do trabalho – a produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia
de qualidade e pelo menor custo possível.
Essa inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores in-
venções do passado da humanidade. Em 1913, já fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com
seus empregados uma parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário mínimo de 5 dó-
lares por dia e jornada diária de 8 horas, quando, na época, a jornada variava entre 10 e 12 horas. Em
1926, já tinha 88 fábricas e empregava 150 mil pessoas, fabricando 2 milhões de carros por ano.
Maximiano (2009, p. 36) lembra o fato do “Taylorismo ter se desenvolvido em uma época de notá-
vel expansão da indústria e junto com outra inovação revolucionaria do início do século: a linha
de montagem de Henry Ford”. Entretanto, não foi só por sua inovação na produção que destacamos
Ford, seu modelo administrativo também chamava a atenção. Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo
e continuo baseado principalmente nos princípios da produtividade, da intensificação e da economici-
dade onde Silva (2008, p. 120) nos explica:
• O princípio da produtividade recomenda o máximo de produção dentro de um período

determinado (com distribuição do ganho para o empregador, para o empregado e para
o consumidor, pela redução de custos que se transforma em redução de preços);
• O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade rotatória do capital

circulante, visando pouca imobilização dele e grande rapidez em sua recuperação (o ca-
pital de giro é obtido dos próprios consumidores);
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• O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o volume de matéria-
prima em curso de transformação (uma vez que o “tempo é a expressão da energia hu-
mana e o estoque representa trabalho humano armazenado”).
Críticas à Administração Científica
É inegável que o trabalho de Taylor foi um avanço, sendo Taylor considerado, inclusive, o fundador da
moderna Teoria Geral da Administração (TGA). Contudo, a escola de Administração Científica de Taylor
sofreu muitas críticas. Vejamos, de acordo com Chiavenato, algumas delas:
➢ Mecanicismo da Administração Cientifica: A organização funcionava como uma “máquina”,

ou como um “arranjo rígido e estático de peças”. Os funcionários eram vistos como “peças”
(ou como máquinas) que deveriam trabalhar com o máximo de eficiência possível. A Adminis-
tração Científica não se preocupava com as condições de trabalho do operário.
➢ Superespecialização do operário: A especialização do funcionário e a divisão do trabalho, re-

sultava em tarefas mais “simples”, que poderiam ser mais facilmente ensinadas e aumentavam a
padronização e a uniformidade do trabalho executado pelo operário. Contudo, essa superespe-
cialização tornava o trabalho muito chato. O operário não trabalhava com satisfação.
➢ Visão microscópica do homem: A Administração Científica ignora que o trabalhador é um ser

humano e social. O homem era visto como algo “pequeno”, como uma mera peça que move a
máquina.
➢ Ausência de comprovação científica: O objetivo era substituir os métodos rudimentares por

métodos científicos. Contudo, a escola de Taylor é bastante criticada por não apresentar com-
provações científicas de seus métodos e princípios.
➢ Abordagem incompleta da organização: Não eram levados em conta, por exemplo, os aspec-
tos informais da organização e nem os aspectos humanos. Observavam-se, apenas, os aspec-
tos formais.
➢ Limitação do campo de aplicação: O campo de atuação da Administração Científica era ape-

nas o “chão de fábrica”.
➢ Abordagem prescritiva e normativa: A preocupação da escola de Taylor é prescrever normas

que devem ser aplicadas em cada situação. As situações são padronizadas, e as soluções previ-
amente prescritas em princípios normativos, que indicam o que o administrador deve fazer em
cada situação.
➢ Abordagem de sistema fechado: A Administração Científica visualiza apenas aquilo que acon-
tece dentro da organização. Não eram levados em consideração aspectos do ambiente externo
(ambiente em que a organização está inserida).
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Teoria Administrativa ou Clássica
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos Estados Uni-
dos, em 1916, surgiu na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Admi-
nistração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo
operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria
possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da
eficiência das organizações. Segundo a Administração Científica, essa eficiência era alcançada por
meio da racionalização do trabalho do operário e do somatório das eficiências individuais.
A Teoria Clássica, ao contrário, partia do todo organizacional e da sua estrutura para garantir efi-
ciência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (seções, departamentos, etc.) ou pessoas
(ocupantes de cargos e executores de tarefas). A microabordagem no nível individual de cada operário
com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação à
sua estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo cons-
titui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da Teoria Geral da Adminis-
tração (TGA). O engenheiro francês Fayol, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de
uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e
estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
Henry Fayol, ao lado de Taylor, foi um dos mais proeminentes estudiosos da administração. A maioria
de suas propostas são utilizadas ainda hoje, por isso ele e considerado o pai da administração moder-
na.
Maximiamo (2009, p. 38) relata que:
Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de mineração em 1888. A empresa estava

à beira da falência, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, sua situação financeira era
sólida. Esse resultado ele atribuiu a seu sistema de administração, uma ideia que se divi-
dia em três partes principais:
• A administração é uma função distinta das demais funções, como finanças, pro-
dução e distribuição.
• A administração é um processo de planejamento, organização, comando, coor-

denação e controle [...].
• O sistema da administração pode ser ensinado e aprendido.
A Teoria Clássica formulou uma Teoria da Organização, tendo por base a Administração como
uma ciência. A ênfase na estrutura faz com que a organização seja entendida como uma disposi-
ção das partes (órgãos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre essas par-
tes. Essa teoria da organização restringe-se à organização formal.
MENTORIA UFC
Para tratar racionalmente a organização, esta deve se caracterizar por uma divisão do trabalho e
correspondente especialização das partes (órgãos) que a constituem. A divisão do trabalho pode
dar-se verticalmente (níveis de autoridade) e horizontalmente (departamentalização). À medida
que ocorre divisão do trabalho e especialização, deve ocorrer coordenação para garantir a har-
monia do conjunto e, consequentemente, a eficiência da organização. Além do mais, existem
órgãos de linha (autoridade linear) e órgãos de staff (autoridade de staff para prestação de ser-
viços e consultoria).
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clássica é visualizada por meio dos princípios de
Administração, uma espécie de receituário de como o administrador deve proceder em determi-
nadas situações.
Conceito de administração
Para conceituar Administração, os autores utilizam o conceito de elementos da Administração (ou

funções do Administrador), que formam o chamado processo administrativo.
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As
funções administrativas envolvem os elementos da administração, isto é, as funções do administrador.
Para Fayol, a função administrativa e a mais importante e deve ser dividida em: previsão, organização,
comando, coordenação e controle, detalhadas por Silva (2008, p. 135):
• Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para reali-
zar esse plano (essa função deu origem à função de planejamento). A previsão comporta
três aspectos: projeção (o futuro é uma continuação do passado); predição (o futuro não
é continuação do passado, por fatores fora do controle da empresa); e planejamento (o
futuro não é continuação do passado, mas por fatores sob controle da empresa).
• Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o plano

em ação.
• Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção das coisas

feitas.
• Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e esforços.
• Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as regras esta-

belecidas e expressas pelo comando.
Esses são os elementos da administração que constituem o chamado processo administrativo – são
localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa.
MENTORIA UFC
Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor – cada qual em seu respecti-
vo nível – desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle,
como atividades administrativas essenciais.
Esta função evoluiu e atualmente e conhecida como PODC (Planejamento, Organização, Direção
e Controle), sendo um dos conceitos teóricos mais importantes da administração.
Funções básicas da empresa
Segundo Chiavenato (2003), Fayol, em seu livro “Administração Geral e Industrial”, apresenta seis
funções básicas que considera essenciais à toda empresa, que são as funções:
1. Funções técnicas – relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.
2. Funções comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutação.
3. Funções financeiras – relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança – relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das

pessoas.
5. Funções contábeis – relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísti-

cas.
6. Funções administrativas – relacionadas com a integração das outras cinco funções. As

funções administrativas coordenam as demais funções da empresa, pairando acima de-
las.
Dica do HERON!
A função administrativa, contudo, não é privativa da alta cúpula; ela se reparte proporcionalmente
MENTORIA UFC
por todos os níveis da hierarquia da empresa. Existe uma proporcionalidade da função administrati-
va. À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da
empresa, e à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumentam a extensão e o volume das
funções administrativas. Nos níveis mais altos predominam as funções administrativas, enquan-
to nos níveis mais baixos predominam as demais funções (não-administrativas).
A proporcionalidade da função administrativa nos diferentes níveis hierárquicos da empresa.
A função administrativa, segundo Fayol, se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa, não
sendo privativa da alta cúpula. Há, contudo, uma proporcionalidade em relação às demais. À medida
que se sobe na hierarquia, mais importante ela se torna.
MENTORIA UFC
Resumo Esquematizado!!!!!!!!
Princípios gerais de administração para Fayol
Como toda ciência, a administração deve se basear em leis ou princípios. Fayol definiu os princípios
gerais de administração, sistematizando-os sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos
autores de sua época. Fayol adota a denominação princípio, afastando dela qualquer ideia de rigidez,
pois nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. Tudo em administração é questão
de medida, ponderação e bom-senso. Os princípios são universais e maleáveis e se adaptam a qual-
quer tempo, lugar ou circunstância.
Os 14 princípios gerais da administração, segundo Fayol, são:
1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar
a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de es-

perar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e signi-
fica o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos

acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É

o princípio da autoridade única.
MENTORIA UFC
5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que te-
nham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa

devem se sobrepor aos interesses particulares das pessoas.
7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e

para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organi-

zação.
9. Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em fun-
ção do princípio do comando.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e hu-
mana.
11. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da or-

ganização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a
empresa.
13. Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14. Espírito de equipe: a harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a
organização.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Experiência de Hawthorne
Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos fez uma pesquisa para verificar a corre-
lação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos da Administra-
ção Científica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil com elevadís-
sima rotatividade de pessoal (ao redor de 250% ao ano) e que havia tentado inutilmente vários
esquemas de incentivos salariais. Mayo introduziu um intervalo de descanso, delegou aos operários
a decisão sobre horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um es-
pírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de Hawthorne da Wes-
tern Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência
MENTORIA UFC
dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e es-
tendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito
das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os
resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar
ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, o que fez a experiência se prolongar
até 1932.
Maximiano (2009, p. 44) destaca o fato desta experiência ter sido um dos eventos mais impor-
tantes na historia do enfoque comportamental na administração, sendo que esta revelou “a im-
portância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida para os estudos siste-
máticos sobre o sistema social das organizações”. O mesmo autor continua apontando que a
experiência de Hawthorne “demonstrou que o principal fator determinante da produtividade
era o comportamento dos funcionários” (MAXIMIANO, 2009, p. 44).
Este estudo que aconteceu na empresa Western Eletric em 1923 foi dividido em 4 fases. As fases
e as conclusões são apresentadas a seguir por Chiavenato (2003, pp. 102–107):
1. Primeira fase da experiência de Hawthorne
Na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo tra-
balho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variá-
vel, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da
iluminação sobre o rendimento dos operários. Os observadores não encontraram correlação direta
entre ambas as variáveis, mas verificaram, desapontados, a existência de uma variável difícil de ser iso-
lada, denominada fator psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposi-
ções pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de ilumi-
nação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicoló-
gico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Reco-
nhecendo o fator psicológico apenas quanto à sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam
isolá-lo ou eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno.
2. Segunda fase da experiência da Hawthorne
A segunda fase da experiência começou em 1927. Foi criado um grupo de observação (ou grupo expe-
rimental): cinco moças montavam os relês, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abas-
tecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle)
por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento,
apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita per-
furada.
A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições
de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condições constantes). O grupo experimental tinha
um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala e
observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elas foram convidadas
MENTORIA UFC
para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de cer-
tas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de
trabalho etc.). Eram informadas a respeito dos resultados e as modificações eram antes submetidas a
sua aprovação. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no tra-
balho. A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar sua produção.
1º Este período durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais
de trabalho (2.400 unidades semanais por força) que passou a ser comparada com a dos demais
períodos.
2º Este período durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-
se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para
verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
3º Neste período modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento

por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos - compostos por mais de cem moças -; as varia-
ções de produção de cada moça eram diluídas na produção e não se refletiam no salário individual.
Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais
repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de
produção.
4º Este período marca o início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos
de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento
de produção.
5º Neste período os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se
novo aumento de produção.
6º Neste período introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção
não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho.
7º Neste período voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche
leve. A produção aumentou novamente.
8º Neste período foram mantidas as mesmas condições do período anterior, e o grupo experimental
passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acen-
tuado aumento da produção.
9º Neste período o grupo experimental passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu
estacionária.
10º Neste período o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas, como no 7º período. A
produção aumentou bastante.
MENTORIA UFC
11º Neste período estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do
grupo experimental continuou a subir.
12º Neste período voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirando-se todos os benefícios
dados, com o assentimento das moças. Esse período, último e decisivo, durou 12 semanas. Inespe-
radamente, a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades sema-
nais por moça).
As condições físicas de trabalho foram iguais nos 7º, 10º e 12º períodos. Contudo, a produção aumen-
tou seguidamente de um período para o outro. No 11º período, um ano após o início da experiência,
os pesquisadores perceberam que os resultados eram estranhos. Havia um fator psicológico que já
havia aparecido na experiência anterior sobre iluminação.
A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões:
a) as moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao
contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e
menor ansiedade;
b) havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a
satisfação no trabalho;
c) não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador;
d) houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tor-
naram-se uma equipe;
e) o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse
solicitado a trabalhar normalmente.
Terceira fase da experiência de Hawthorne
Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo de

controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho
e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Verificaram que, no grupo de con-
trole, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Apesar de sua polí-
tica pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das
operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria organização.
Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para
conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que rece-
biam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O programa foi bem
recebido entre operários e supervisores e os resultados se mostraram animadores. Em função disso, foi
criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anual-
mente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000 empregados, o plano se revelou
ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados.
MENTORIA UFC
Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista não-diretiva, que permitia que os operários falassem
livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prévio.
Com a organização informal, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade.
Quando o operário pretende também ser leal à empresa, essa lealdade dividida entre o grupo e a
companhia traz conflito, tensão, inquietação e descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os
pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experiência.
Quarta fase da experiência de Hawthorne
Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho
idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de
fora entrevistava o grupo. Essa experiência visava analisar a organização informal dos operários. O sis-
tema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em fato-
res e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários só podiam ser
maiores se a produção total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o
observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam várias artimanhas - logo que
os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de tra-
balho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.
O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que pre-
judicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” sua produção por
meio de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização in-
formal dos empregados e a organização formal da fábrica.
A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. Sua influência sobre a teo-
ria administrativa foi fundamental, abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante.
MENTORIA UFC
Dica do Heron!!!!!
Conceito de homem social
Os precursores da Administração Científica se baseavam no conceito do homo economicus − pe-
lo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais − e elaboravam planos de in-
centivo salarial para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relações
Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador.
Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, aprovação social e parti-
cipação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem.
Conclusões da experiência de Hawthorne
A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Rela-
ções Humanas. Suas conclusões são as seguintes:
a) O nível de produção é resultante da integração social
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como
afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do
trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar
movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social no grupo de
trabalho, tanto maior a disposição de produzir. Se o empregado apresentar excelentes condições físi-
MENTORIA UFC
cas e fisiológicas para o trabalho e não estiver socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência
de seu desajuste social.
b) Comportamento social dos empregados
O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou re-

agem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas
grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos pa-
drões do grupo. Enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o indivíduo resistirá a mu-
danças para não se afastar deles.
c) Recompensas e sanções sociais
O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Os operários

que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a conside-
ração dos colegas. Os operários preferiram produzir menos - e ganhar menos - a pôr em risco suas
relações amistosas com os colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas em relação à
Administração. Essas crenças e expectativas - sejam reais ou imaginárias - influem nas atitudes e nas
normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas
pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento: são bons colegas se seu com-
portamento se ajusta a suas normas e padrões de comportamento ou são péssimos colegas se o com-
portamento se afasta delas.
d) Grupos informais
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização (como autoridade, res-
ponsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração,
departamentalização etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da or-
ganização (como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e
expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organização social com-
posta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da
empresa, ou seja, com os propósitos definidos pela empresa.
Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à

organização formal estabelecida pela direção. Os grupos informais definem suas regras de comporta-
mento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e ex-
pectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
e) Relações humanas
No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em

uma constante interação social. Para explicar o comportamento humano nas organizações, a Teo-
ria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. As relações humanas são as
ações e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa pos-
MENTORIA UFC
sui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras
com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As pessoas
procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no
intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais. O comportamento humano é influenciado
pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dos quais participa. É dentro da organização
que surgem as oportunidades de relações humanas, devido ao grande número de grupos e interações
resultantes. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de
seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de
forma livre e sadia.
f) Importância do conteúdo do cargo
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham se preo-
cupado com esse aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização proposta pela
Teoria Clássica não cria a organização mais eficiente. Observaram que os operários trocavam de posi-
ção para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas provocavam
efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo. O conteúdo e a natureza do
trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se
monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação
e eficiência.
g) Ênfase nos aspectos emocionais
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção

especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos auto-
res humanistas.
Decorrências da Teoria das Relações Humanas
O advento da Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova linguagem que passou a dominar o re-
pertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal,
dinâmica de grupo, etc. Os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho,
departamentalização, princípios gerais de administração, etc. passaram a ser contestados ou deixados
de lado. Subitamente, explora-se o reverso da medalha. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psi-
cólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A
felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo diferente, pois o homo economicus cede o lugar
para o homem social. Essa revolução na administração ocorreu nos prenúncios da Segunda Guerra
Mundial, ressaltando o caráter democrático da administração. A ênfase nas tarefas e na estrutura é
substituída pela ênfase nas pessoas.
Com a Teoria das Relações Humanas, surgiu uma nova concepção sobre a natureza do homem:
o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos:
MENTORIA UFC
✓ Trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temo-
res. O comportamento no trabalho – como o comportamento em qualquer lugar – é uma con-
sequência de muitos fatores motivacionais.
✓ Pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio
da interação com grupos sociais. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo
provocam elevação da rotatividade de pessoal (turnover), abaixamento do moral, fadiga psico-
lógica, redução dos níveis de desempenho, etc.
✓ O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança.

O supervisor eficaz é aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados, obtendo
lealdade, padrões elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organiza-
ção.
✓ Normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento

dos membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo.
Esse controle social adota tanto sanções positivas (estímulos, aceitação social, etc.) como nega-
tivas (gozações, esfriamento por parte do grupo, sanções simbólicas, etc.).
Críticas a Teoria das Relações Humanas
Sem sombra de dúvidas que a escola das relações humanas foi um avanço significativo para os estu-
dos da administração, entretanto, como tudo na vida, esta teoria também recebeu criticas que Silva
(2008, pp.196-197) apresenta:
1. Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas por adequada evidência
científica.
2. Miopia dos enfoques: [...]

a) Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos relacionamentos interpessoais e
nos grupos informais;
b) Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: excesso de motivação econômica
para controlar o comportamento humano;
c) Pesquisas das relações humanas concernentes a operários: os níveis gerenciais não
podem ser delineados em termos de comportamento, mesmo de forma simples, com
base nesses estudos.
3. Superpreocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne sugeriam que ‘empre-

gados felizes serão empregados produtivos’. Essa relação entre felicidade e satisfação no
trabalho é infeliz, porque representa uma visão simplista da natureza do homem.
4. Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudiosos pós-Hawthorne viam

a participação como um lubrificante que reduziria a resistência a autoridade formal e le-
varia os trabalhadores ao alcance das metas organizacionais.
MENTORIA UFC
5. Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência da pesquisa sobre a superioridade
da decisão individual; o indivíduo não quer perder sua identidade ou não quer ser identi-
ficado só pelo grupo.
6. Geração de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito como uma força criativa
na sociedade; os estudiosos acreditavam que o conflito era ruim e devia ser minimizado.
[...] o conflito existe e, se adequadamente tratado, pode trazer ajustes e resultados mais
eficazes.
7. Anti-individualismo: o movimento das relações humanas é anti-individualista. Aqui a

disciplina do chefe é simplesmente substituída pela disciplina do grupo, forçando o indi-
víduo a sacrificar seus valores pessoais e atitudes na sufocante conformidade aos pa-
drões grupais.
TEORIA NEOCLÁSSICA
ORIGENS DA TEORIA NEOCLÁSSICA EM ADMINISTRAÇÃO
Surgiu a abordagem neoclássica, que é em sua essência, idealizada pelos estudiosos da Adminis-
tração, como uma readequação da Teoria Clássica, atualizada e moldada aos problemas admi-
nistrativos e às organizações que surgiram na sequência lógica do tempo e do desenvolvimento
industrial.
ABORDAGEM E CONCEITO DAS ORGANIZAÇÕES NA TEORIA NEOCLÁSSICA
A Teoria Neoclássica da Administração surge com o objetivo de dilapidar as teorias até então existen-
tes: a Abordagem Clássica (Administração Científica + Teoria Clássica) e a Abordagem Humanística,
“quebrando” a parcialidade e as limitações de cada uma delas. Tem ênfase nos princípios organizacio-
nais e na administração teórica e prática.
A abordagem neoclássica baseia-se nos fundamentos de que a Administração é um processo

operacional composto por funções de planejamento, organização, direção e controle e, porque
envolve uma série de situações organizacionais, necessita estar baseada em princípios em que se
possam prever soluções administrativas. Esses princípios básicos da Administração devem ter a ca-
racterística da universalidade e, a exemplo de outras ciências, serem logicamente verdadeiros, porque
irão, com o decorrer do tempo, sofrer alterações do meio ambiente no quais se colocaram à prova,
(CHIAVENATO, 2003).
A abordagem neoclássica consiste primeiramente em identificar as funções do administrador, e na se-

quência, extrair dela os princípios fundamentais da prática administrativa, tendo, portanto, uma abor-
dagem prescritiva e normativa e de caráter misto, com aspectos formais e informais.
MENTORIA UFC
Segundo Pereira (2004), os aspectos formais da organização são configurados por cargos, funções e
relações hierárquicas, determinados pela própria organização, enquanto que os aspectos informais
são caracterizados pela inter-relação estabelecida pelas pessoas e não pelas organizações, constituin-
do-se em relações espontâneas e naturais que surgem a partir da formação de grupos e podem be-
neficiar as organizações, através da comunicação mais rápida.
Segundo seus autores (Drucker, O’Donnell...), a Administração é uma ferramenta utilizada pelos gesto-
res para “conseguir fazer coisas (atingir objetivos) através da condução dos esforços dos indivíduos”.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA
Segundo Chiavenato (2003) a Teoria Neoclássica apresenta as seguintes características:
1. Ênfase na prática da Administração: o foco nos aspectos práticos administrativos e suas

considerações, e procura de resultados concretos e mais palpáveis, visa ações administrativas
e seus aspectos instrumentais.
2. Reafirmação relativa dos aspectos clássicos: foi uma reação à influência enorme e crescente
das ciências social-comportamentais no campo da Administração, e em contraposição aos as-
pectos administrativos e econômicos que são estruturais e que envolvem as organizações. Um
retorno às origens estruturando a Teoria Clássica, modernizando-a, dando-lhe amplitude e fle-
xibilidade.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração: os neoclássicos estabeleceram normas do

comportamento administrativo, e os princípios que os clássicos usavam como leis científicas
são retomados como critérios maleáveis para busca de soluções administrativas.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados: é em função dos objetivos e resultados que a organi-
zação deve ser dimensionada, estruturada e orientada, como meio de avaliar seu desempenho.
A Administração por objetivos é produto da Teoria Neoclássica.
5. Ecletismo da Teoria Neoclássica: os autores neoclássicos absorveram o conteúdo de outras

teorias administrativas e assim misturaram várias doutrinas administrativas, fundindo a teoria
com o perfil e formação do administrador contemporâneo do século passado.
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO
Segundo O’Donnell, seriam princípios comuns a todas as entidades:
✓ Divisão do trabalho, segundo níveis de administração (Institucional, Intermediário e Operacio-

nal).
✓ Especialização (significando a reunião de pessoas em torno de uma tarefa, ou departamentali-

zação);
MENTORIA UFC
✓ Hierarquia, atentando para a delegação e seus princípios (delegar a tarefa inteira) à pessoa cer-
ta, atribuir autoridade e responsabilidade, avaliar e recompensar. Não há transferência da res-
ponsabilidade. Se houvesse na delegação, teríamos transferência de atribuições e substituição,
em vez de delegação.
✓ Amplitude administrativa: diz respeito à quantidade de subordinados, sugerindo estruturas que

variam de “altas” a “achatadas”, e:
✓ Centralização/descentralização, referindo-se ao nível onde as decisões são tomadas.
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
Para a Teoria Neoclássica, as funções do Administrador corresponderam aos elementos da Administra-

ção que Fayol definira no seu tempo como prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, mas
com um aspecto diferenciado e atualizado.
De maneira generalizada, vários autores concordam que estas quatro funções básicas, agora com uma
roupagem atualizada, de planejar, organizar, dirigir e controlar, são utilizadas por constituir um
processo, que numa sequência, forma um ciclo administrativo, e à medida que se repete, o ciclo cria
uma contínua correção e ajustamento das funções.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
A Administração por objetivos (APO) ou Administração por resultados constitui o modelo administrati-
vo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento
ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre Administração por Objetivos,
sendo considerado o pai da APO.
A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem
as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses
objetivos como guias para sua atividade.
Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem amigável, democrá-
tica e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano,
remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os ob-
jetivos individuais das pessoas.
A APO apresenta as seguintes características:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.
MENTORIA UFC
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.
Fixação de Objetivos:
A APO é um modelo de administração por meio do qual as gerências de uma organização estabele-
cem metas para suas administrações, no início de cada período, de preferência coincidindo com o
exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acio-
nistas, por meio de uma diretoria.
Dessa forma, podemos dizer que a APO relaciona os objetivos organizacionais com o desempe-
nho e o desenvolvimento individual. Para isso, as organizações estabelecem objetivos organiza-
cionais, desenvolve um plano de ação para atingi-los e realiza revisões e avaliações periódicas
para confirmar ou alterar as ações que visam a esses objetivos. Essa administração enfatiza os
resultados, e, por isso, é fundamental a participação dos colaboradores nesse processo.
TEORIA DA BUROCRACIA
ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA EM ADMINISTRAÇÃO
A Teoria da Burocracia surgiu na década de 1940, para suprir as críticas das teorias organizacionais
existentes, especialmente a Teoria Clássica (excesso de mecanicismo) e a Teoria das Relações Humanas
(sociológica e utópica em demasia).
No início do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão, publicou uma bibliografia a respeito das
grandes organizações da sua época. Deu-lhes o nome de burocracia e passou a considerar o século XX
como o século das burocracias, pois achava que essas eram as organizações características de uma
nova época, plena de novos valores e de novas exigências.
Weber estudou as organizações sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-se com sua
racionalidade, isto é, com a relação entre os meios e os recursos utilizados e os objetivos a se-
rem alcançados pelas organizações burocráticas. A organização por excelência, para Weber, é a
burocracia.
Com o aparecimento, crescimento e proliferação das burocracias, a teoria administrativa – até então
introspectiva e voltada apenas para os fenômenos internos da organização – ganhou uma nova di-
mensão por meio da abordagem estruturalista: além do enfoque intraorganizacional, surgiu o enfoque
interorganizacional. A visão estreita e limitada aos aspectos internos passou a ser ampliada e substitu-
ída por uma visão mais ampla, envolvendo a organização e suas relações com outras organizações
MENTORIA UFC
dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impõe definitivamente
sobre a Abordagem Clássica e a Abordagem das Relações Humanas. Embora predomine a ênfase na
estrutura, a visão teórica ganha novas dimensões e novas variáveis.
Dica: O Modelo Burocrático de Max Weber é um dos mais cobrados em concursos, juntamente
com Abordagem Clássica de Taylor e Fayol. Assim, muita atenção ao próximo tópico que vamos
começar a estudar agora.
ABORDAGEM E CONCEITO DAS ORGANIZAÇÕES
A palavra Burocracia tem estreita relação com as organizações que se baseiam em regulamentos, que
criam direitos e obrigações.
A atual sociedade organizacional é uma sociedade burocratizada, regida por regulamentos ou leis, que
criam direitos e obrigações, sendo a burocracia um estágio na evolução das organizações.
Nessa Teoria, as organizações são formais ou burocráticas e apresenta um sistema social como con-
junto de funções oficializadas.
Possuem ainda três características que as distinguem de grupos informais ou primários:
✓ Formalidade – sistema de normas com autoridade definida pela lei;

✓ Impessoalidade – nenhuma pessoa é subserviente à outra e a obediência é devida aos cargos;
✓ Profissionalismo – significa que a burocracia é formada por funcionários com uma carreira
profissional e meios de subsistência para os mesmos (MAXIMIANO, 2007).
Na abordagem burocrática, não há somente um modelo de burocracia, mas graus variados de buro-
cratização, promovendo as diversificações estruturais nas empresas que foram criadas nesse formato
organizacional.
A burocracia é popularmente entendida como um entrave às organizações e quando as soluções de-

moram a aparecer, diz-se que é “culpa da burocracia”. Segundo Weber é para ser exatamente o
contrário, para ele, a burocracia é a organização eficiente por excelência. A abordagem burocrá-
tica tem caráter descritivo e explicativo (CHIAVENATO, 2003).
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO
A Burocracia, Teoria Burocrática de Administração ou Modelo Racional-Burocrático, surge como res-

posta à necessidade de um modelo organizacional que considerasse todas as variáveis envolvidas
(processo, comportamento humano, estrutura etc.), e que pudesse ser aplicada a todos os tipos de
organização (não se restringindo à indústria).
Corresponde a uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos
meios aos fins (objetivos) pretendidos.
MENTORIA UFC
Para compreender a Burocracia, Max Weber estudou os tipos de sociedade e autoridade:
✓ Autoridade tradicional: os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas,

porque essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas. Ex: Pai de família.
✓ Autoridade carismática: os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas, por

causa da influência da personalidade e da liderança do superior. Carisma é a qualidade extraor-
dinária que não pode ser recebida em herança.
✓ Autoridade legal ou burocrática: os subordinados aceitam as ordens dos superiores como

justificadas, porque concordam com certos preceitos ou normas que consideram legítimas; Au-
toridade técnica, meritocrática e administrada (leis e ordens legais).
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA TEORIA DA BUROCRACIA
A burocracia, segundo Weber (1947) apud Chiavenato (2003), tem as seguintes características:
1. Caráter legal das normas e regulamentos – é baseada em legislação própria e previa-

mente estabelecida e possui caráter legal porque confere às pessoas nomeadas em car-
gos, poder de coação sobre os subordinados.
2. Caráter formal das comunicações – na burocracia, as comunicações regras e decisões,

são escritas, criando a formalidade com o preenchimento de formulários e a rotina que
advém desse procedimento.
3. Caráter racional e divisão do trabalho – a divisão do trabalho é sistemática e adequada

aos objetivos pretendidos de máxima eficiência com cada funcionário e sua respectiva
função, com suas atribuições e responsabilidades.
4. Impessoalidade nas relações profissionais – a distribuição das atividades é feita em

termos de cargos e funções, e não pessoas envolvidas.
5. Hierarquia da autoridade – segundo o princípio da hierarquia, cada cargo inferior deve

estar sob o controle e supervisão de um posto superior.
6. Rotinas e procedimentos padronizados – as regras e normas técnicas regulam a con-

duta do ocupante de cada cargo e suas atividades são executadas de acordo com as ro-
tinas e procedimentos.
7. Competência técnica e por mérito – a escolha do profissional é feita por meio de méri-
tos adquiridos e na competência técnica. São usados critérios de avaliação e classificação
para toda a organização.
MENTORIA UFC
8. Especialização da Administração – os administradores da burocracia não são seus do-
nos ou acionistas, assim surgiu a especialidade de gerir o negócio.
9. Profissionalização dos participantes – cada funcionário da burocracia é um profissional

especializado nas atividades do cargo que ocupa.
10. Completa previsibilidade do comportamento funcional – os funcionários deverão

comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização e conforme o
previsto.
VANTAGENS E DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
Vantagens da burocracia
Para Weber (1947) apud Chiavenato (2003, p.266):
As vantagens da burocracia são: racionalidade dos objetivos, precisão na definição do cargo e na

operação, rapidez nas decisões, única interpretação de informações recebidas, uniformidade de
rotina e procedimentos, continuidade da organização, redução dos conflitos interpessoais, deci-
sões tomadas nas mesmas circunstâncias, confiabilidade e benefícios para as pessoas da organi-
zação.
As vantagens da burocracia, para Weber, são:
✓ Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.
✓ Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres.
✓ Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem, e as ordens e
papéis tramitam pelos canais preestabelecidos.
✓ Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por outro

lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la.
✓ Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, a redução de custos

e erros, pois as rotinas são definidas por escrito.
✓ Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afastado. Além disso,
os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técni-
ca.
✓ Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e
quais os limites entre suas responsabilidades e as dos outros.
✓ Constância, os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.
MENTORIA UFC
✓ Confiabilidade, pois o negócio é conduzido por meio de regras conhecidas, e os casos simila-
res são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são previ-
síveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irra-
cionais, como amor, raiva e preferências pessoais, elimina a discriminação pessoal.
✓ Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é di-

vidido de maneira ordenada e as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas, podendo
encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.
Disfunções (“defeitos”) da burocracia
O modelo proposto pela Teoria da Burocracia é importante para estabelecer mecanismos de controle
e para alcançar um alto grau de eficiência nas organizações. Porém, algumas distorções dos conceitos
dessa teoria podem causar disfunções no seu propósito. E essas disfunções podem prejudicar a orga-
nização, transformando-a em um ambiente rigoroso, frio e mais preocupado com o controle do que
com seus objetivos.
Dica do Heron
Estudando com mais profundidade essas imprevisibilidades, Merton (1968 apud CHIAVENATO,
1993, p. 431) “deu o nome de disfunções da burocracia, para designar as anomalias de funciona-
mento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no
assunto”.
Basicamente, as disfunções da burocracia são:
1 – Internalização das regras e apego aos regulamentos – existe quando: cumprir as normas passa
a ser mais importante que atingir os objetivos. A atividade-meio passa a ser o resultado a ser alcança-
do. O funcionário se torna um especialista em normas;
2 – Excesso de formalismo e papelório – a necessidade de documentar todas as comunicações con-

duz à tendência ao excesso de papelório;
3 – Resistência a mudanças – como tudo é padronizado e previsto com antecipação, o funcionário se

acostuma a uma estabilidade, proporcionando-lhe segurança a respeito de seu trabalho. Qualquer
mudança tende a ser interpretada como algo que desconhece, tornando-se indesejável.
4 – A base do processo decisorial – quem toma decisões é aquele que ocupa o posto hierárquico
mais alto, mesmo que nada saiba sobre o tema. A “cogestão” passa longe...
5 – Superconformidade às rotinas – com o tempo, as regras tendem a se tornar absolutas, sagradas,

conduzindo a uma rigidez no comportamento do burocrata que restringe-se ao desempenho mínimo.
Perde iniciativa, criatividade e inovação.
MENTORIA UFC
6 – Dificuldade no atendimento a clientes – todos os clientes são atendidos de forma padronizada,
seguindo normas e rotinas internas, fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e o des-
caso. A burocracia fecha-se em si mesma.
TEORIA ESTRUTURALISTA
Ao final da década de 1950, as Teorias Clássica e das Relações Humanas criaram situações sem
saída que a Teoria da Burocracia não deu conta de resolver, e a Teoria Estruturalista foi criada na
tentativa de suprir essa carência de soluções na Administração. (CHIAVENATO, 2003).
A Teoria estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve apro-

ximação à Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal.
O estruturalismo está voltado para o todo e para o relacionamento das partes na constituição
do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a
simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo.
A Teoria Estruturalista teve como origem os seguintes fatos, segundo Chiavenato (2003):
✓ A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria da Relações Humanas.
✓ A necessidade que a organização seja vista como uma grande e complexa unidade social, onde
os grupos sociais interagem.
✓ A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organiza-
ções.
✓ Novos conceitos de estrutura – conjuntos de dois ou mais elementos que permanece inaltera-
do, na mudança ou na diversidade de um dos elementos.
A Teoria Estruturalista tem como objetivo principal, o estudo das organizações, fundamental-
mente na estrutura interna e na interação com outras organizações, que são as unidades sociais
e são concebidas para cumprir e atingir objetivos específicos, mantendo relações estáveis a fim
de viabilizar o conjunto de metas propostas.
A análise das organizações sob a ótica estruturalista é feita dentro de uma abordagem global e com a
dualidade que sua origem compreende; a organização que pode ser formal e informal e abrange os
mais diversos tipos de organizações, com o sistema de recompensa e sanções, materiais e sociais, cen-
tradas no comportamento organizacional.
MENTORIA UFC
Nesta abordagem, o sistema social é intencionalmente construído e reconstruído porque as organiza-
ções são sistemas em constante mutação e a concepção é de homem organizacional que vive dentro
das organizações, onde os conflitos são inevitáveis.
Homem organizacional
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relações Humanas, “o
homem social”, a Teoria Estruturalista focaliza o “homem organizacional”: o homem que desem-
penha diferentes papéis em várias organizações. A sociedade moderna, formada por inúmeras
organizações, exige algumas características de personalidade, tais como: flexibilidade, resistência
à frustração, capacidade de adiar as recompensas e permanente desejo de realização. Tudo isso
faz com que o indivíduo se adapte a diversos modelos organizacionais e vença as barreiras que
podem surgir durante a adaptação. A flexibilidade faz o indivíduo suportar as frequentes trans-
formações. A tolerância à frustração e a capacidade de adiar as recompensas agem como com-
pensações à necessidade que o homem tem de se entregar a tarefas rotineiras na organização,
esquecendo-se de preferência e laços pessoais. O desejo de realização garante a conformidade
com as normas impostas e garante o acesso aos cargos superiores.
TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme
variabilidade. Contudo, elas apresentam certas características que permitem classificá-las em certos
grupos ou tipos. Essas classificações que denominaremos tipologias das organizações.
Para facilitar a análise comparativa das organizações, boa parte dos autores estruturalistas desenvol-
veu tipologias de organizações, tentando classificá-las de acordo com certas características distintivas.
Tipologia de Etzioni
Etzioni elabora sua tipologia de organizações, classificando as organizações com base no uso e signifi-
cado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em uma organização é determinada pelos ti-
pos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizações, segundo Etzioni, é a
seguinte:
✓ Organizações coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por controles baseados em
prêmios ou punições. Utilizam a força - latente ou manifesta - como o significado principal de
controle sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser
"alienativo" em relação aos objetivos da organização. As organizações coercitivas incluem
exemplos como os campos de concentração, prisões, instituições penais etc.
✓ Organizações utilitárias: poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Utilizam a

remuneração como base principal de controle. Os participantes de nível inferior contribuem pa-
ra a organização com um envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamen-
te nos benefícios que esperam obter. O comércio e as corporações trabalhistas estão incluídos
nesta classificação.
MENTORIA UFC
✓
Organizações normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e métodos de
organização. Utilizam o controle moral como a força principal de influência sobre os participan-
tes. Os participantes têm um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizações norma-
tivas são também chamadas "voluntárias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas
organizações políticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus próprios objetivos e a
expressar seus próprios valores pessoais.
A tipologia de Etzioni é muito utilizada em face da consideração que faz sobre os sistemas psicossoci-
ais das organizações. Contudo, sua desvantagem é dar pouca consideração à estrutura, à tecno-
logia utilizada e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples e unidimensional, baseada
exclusivamente nos tipos de controle.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO NA TEORIA ESTRUTURALISTA
A análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma abordagem múltipla
e envolve:
• Organização formal e informal – como ponto de equilíbrio entre os clássicos mecanicistas

(formais) e sóciohumanistas (informais).
• Recompensas materiais e sociais – significa o uso de recompensas salariais e sociais e tudo

que possa ser incluído nos símbolos de posição/ status.
• Os diferentes enfoques da organização – as organizações segundo duas diferentes concep-

ções: modelo racional e modelo do sistema natural.
• Os níveis da organização – as organizações caracterizam-se por uma hierarquia de autoridade,
pela diferenciação de poder e desdobram-se em três níveis: institucional (mais elevado), geren-
cial (intermediário) e técnico ou operacional (mais baixo).
• A diversidade de organizações – ampliação do campo da análise das organizações com a fina-

lidade de expandir a classificação que existia nas teorias anteriores.
• Análise interorganizacional – a análise interorganizacional tornou-se significativa a partir da

crescente complexidade ambiental e da interdependência das organizações.
TEORIA COMPORTAMENTAL EM ADMINISTRAÇÃO
A Teoria Comportamental surgiu no final da década de 1940 com uma redefinição total de conceitos
administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o behaviorismo na Administração não somente rees-
calona as abordagens anteriores como amplia seu conteúdo e diversifica sua natureza.
A Teoria Comportamental é um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, da qual mes-
mo fazendo críticas, apropriou-se de seus conceitos, utilizando-os como base para se fundamen-
tar. O livro “O comportamento Administrativo”, de Hebert A. Simon, de 1947, marca o início e as ori-
MENTORIA UFC
gens da Teoria Comportamental, fazendo reservas críticas à Teoria Clássica e a algumas das ideias da
Teoria das Relações Humanas, que posteriormente adotou com algumas correções, ampliando concei-
tos e diversificando a essência dos mesmos (CHIAVENATO, 2003). Um dos fundamentos da Teoria
Comportamental da Administração é a motivação humana, onde a teoria administrativa recebeu
vultosa contribuição.
A abordagem comportamental — também chamada behaviorista (em função do behaviorismo

na psicologia) — marca a mais forte influência das ciências do comportamento na teoria admi-
nistrativa e a busca de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas or-
ganizacionais. Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia – e, mais especifica-
mente, pela sociologia organizacional – a abordagem comportamental recebeu forte influência
das ciências comportamentais – e, particularmente, da psicologia organizacional.
É com a abordagem comportamental que a preocupação com a estrutura se desloca para a pre-
ocupação com os processos e com a dinâmica organizacional, isto é, com o comportamento or-
ganizacional. Aqui ainda predomina a ênfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações
Humanas, mas dentro de um contexto organizacional.
Segundo Chiavenato (2003), a teoria comportamental fundamenta-se no comportamento indi-

vidual das pessoas, para explicar o comportamento organizacional. Os autores dessa Teoria verifi-
caram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas, para conhecer melhor o seu
comportamento e poder usar a motivação como meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizações.
Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas
interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe.
Com a abordagem comportamental, a preocupação com a estrutura organizacional se desloca

para a preocupação com os processos organizacionais e também do comportamento das pesso-
as na organização para o comportamento organizacional como um todo. Predomina a ênfase nas
pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, mas dentro de um contexto organizacional
que lhe serve de meio ambiente mais próximo.
ABORDAGEM E CONCEITUAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
A Teoria Comportamental tem seus principais fundamentos a partir dos estudos e abordagem
das ciências do comportamento humano individual, para explicar como as pessoas se compor-
tam organizacionalmente. Esta Teoria, também conhecida como Teoria Behaviorista (behaviorial sci-
ences approach), por causa dos estudos sócio-psicológicos feitos por seus autores, a maioria norte-
americanos, aprofundou os estudos no campo da motivação humana, na qual prestou muitas contri-
buições à teoria administrativa.
Nesta abordagem, os estudiosos verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades
humanas para entender o seu comportamento e utilizar a motivação como meio para melhorar a qua-
MENTORIA UFC
lidade de vida, dentro das organizações (CHIAVENATO, 2003). A Teoria Comportamental tem aborda-
gem explicativa e descritiva, atuando nas organizações, formal e informalmente.
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio significar uma nova
direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do com-
portamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a ado-
ção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um
contexto organizacional.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA TEORIA COMPORTAMENTAL EM ADMINISTRAÇÃO
A Teoria Comportamental em administração possui ênfase nas pessoas e no ambiente e, oferta

uma variedade de estilos de Administração direcionados às organizações e aos administradores em
geral, que dependem de suas convicções para estruturar os trabalhos a serem feitos nas organizações.
Dentro dos estudos sobre motivação organizacional, destaca-se os de Abraham Maslow (1908-1970),
segundo os quais as necessidades humanas estão organizadas em níveis, numa hierarquia de impor-
tância e de influência. Segundo Maslow, “as necessidades estão classificadas em fisiológicas (mais bai-
xas na hierarquia piramidal), de segurança, sociais, de estima e de autorrealização (mais elevadas na
hierarquia). As necessidades assumem formas que variam de acordo com o indivíduo” (MASLOW apud
CHIAVENATO, 2003, p. 330).
Nesta Teoria, a concepção é de um homem administrativo, tomador de decisões quanto à participação

nas organizações.
Comportamento organizacional
Comportamento organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e

de como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar.
Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se
as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que individualmente
jamais conseguiriam. Por essa razão, a organização se caracteriza por uma racional divisão do trabalho
e por uma determinada hierarquia.
A organização espera que o empregado obedeça a sua autoridade e o empregado espera que a orga-
nização se comporte corretamente com ele e opera com justiça. Ambas as partes do contrato de inte-
ração estão orientadas por diretrizes que definem o que é correto e equitativo. Os sociólogos se refe-
rem a uma norma de reciprocidade, enquanto os psicólogos chamam isso de contrato psicológico.
Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre os indivíduos e a organização. O modo pelo

qual os objetivos individuais são satisfeitos determina sua percepção do relacionamento. Esse relacio-
namento poderá ser percebido como satisfatório para as pessoas que percebem que suas recompen-
sas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivíduo ingressa na organização e nela permanece
MENTORIA UFC
quando espera que suas satisfações pessoais sejam maiores que seus esforços pessoais. Se acredita
que seus esforços pessoais ultrapassam as satisfações, eles se tronam propenso a abandonar a organi-
zação, se possível.
Dica de Prova!!!!!!
Homem administrativo
O behaviorismo ressalta o “homem administrativo” em vez do “homem econômico” (Teoria Clás-
sica) ou do “homem social” (Teoria das Relações Humanas) ou ainda do “homem organizacional”
(Teoria Estruturalista). O homem administrativo procura a “maneira satisfatória”, e não a melhor
maneira (the best way) de fazer um trabalho. O comportamento administrativo é satisfaciente (sa-
tisficer), e não otimizante, pois o homem administrativo toma decisões sem poder procurar todas
as alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo,
mas o preço razoável. Ao explicar o comportamento de busca de soluções, March e Simon salien-
tam que as organizações procuram uma solução satisfatória, e não uma solução ótima: o compor-
tamento de busca cessa quando a organização encontra um padrão considerado aceitável ou ra-
zoavelmente bom. Quando a realização cai abaixo desse nível, nova busca de soluções será tenta-
da.
O processo decisório típico do homem administrativo é assim explicado:
1. O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas da organização para

tomar suas decisões.
2. Ele mantém inalteradas as regras e as redefine somente quando sob pressão ou crise.
3. Quando o ambiente muda subitamente e novas situações afloram ao processo decisório, a or-
ganização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o seu modelo atual para lidar com as condi-
ções modificadas.
Muito Importante!!!!!
Abordagem mais descritiva e menos prescritiva
A análise descritiva (que mostra o que é) e a análise prescritiva (que mostra o que deve ser) são aspec-
tos importantes no estudo do comportamento organizacional. Enquanto a abordagem da Teoria
Clássica, da Teoria Neoclássica e da Teoria das Relações Humanas era prescritiva e normativa
(preocupação em prescrever como lidar com os problemas administrativos, ditando princípios
ou normas de atuação, o que deve e o que não deve ser feito), a abordagem da Teoria Compor-
tamental é descritiva e explicativa (preocupa-se em explicar apenas, sem ditar princípios ou
normas de atuação). Os behavioristas preocupam-se mais em explicar e descrever as características
do comportamento organizacional do que em construir modelos e princípios de aplicação prática. Nis-
so reside a dificuldade de aplicação dessa teoria, que pouco tem de normativa, mas cuja riqueza con-
ceitual é impressionante.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
MENTORIA UFC
O movimento de DO surgiu a partir de 1962, como um conjunto de ideias a respeito do homem, da
organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das organiza-
ções. No sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental
em direção à abordagem sistêmica. Não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas
de um movimento congregando vários autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento –
e principalmente a teoria comportamental – na Administração. Muitos desses autores são consultores
que se especializaram em DO.
O QUE É DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
O foco principal do DO está em mudar as pessoas, bem como a natureza e a qualidade de suas rela-
ções de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em princípio, o DO é uma
mudança organizacional planejada.
French e Bell definem o DO como “esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de
melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por
meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional – com ênfase
especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência
de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais, in-
cluindo ação e pesquisa”.
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) tem como objetivo o aumento da capacidade

adaptativa à mudança. É um esforço a longo prazo com objetivo de renovar a entidade, com ên-
fase no trabalho em equipe, na cultura organizacional, na cogestão e no Empowerment (fortale-
cimento das equipes).
Pressupostos básicos do DO
Existem pontos de concordância no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o DO:
1. Constante e rápida mutação do ambiente: o mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápi-
das, constantes e em uma progressão explosiva. Há mudanças científicas, tecnológicas, econômicas,
sociais, políticas, etc., que influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações.
2. Necessidade de contínua adaptação: o indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sis-

temas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de so-
brevivência em um ambiente em contínua mudança. São sistemas vivos, abertos, que dependem de
intercâmbios com o ambiente para sua sobrevivência e desenvolvimento.
3. Interação entre indivíduo e organização: a organização é um sistema social. O DO parte de uma

filosofia acerca do ser humano dotado de aptidões para a produtividade que podem permanecer
inativas se o contexto em que vive e trabalha lhe é restritivo e hostil, impedindo o crescimento e a
expansão de suas potencialidades. Se a organização é um ambiente capaz de satisfazer as exigên-
cias dos indivíduos, estes poderão crescer, expandir-se e encontrar satisfação e autorrealização ao
MENTORIA UFC
promover os objetivos da organização. É possível conseguir que as metas dos indivíduos se inte-
grem com os objetivos da organização, em um plano em que o significado do trabalho seja estimu-
lante e gratificante e comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal.
4. A mudança organizacional deve ser planejada: a mudança planejada é um processo contínuo e

complexo. Para mudar uma empresa, é necessário envolver todos os membros da organização em
compromisso conjunto. É necessário que aqueles que a dirigem liderem a mudança para que a ati-
tude positiva à mudança seja comunicada de cima para baixo. A mudança deve ser responsabilida-
de pessoal de todos os que são encarregados pelos resultados da empresa.
5. A necessidade de participação e de comprometimento: a mudança planejada é uma conquista

coletiva, e não o resultado do esforço de poucas pessoas. As resistências são normais quando se
trata de explorar atitudes, crenças, valores e comportamentos já sedimentados e sólidos nas rela-
ções entre os participantes. O aprendizado de novos comportamentos deve melhorar a competên-
cia interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos) e a adaptabilidade às
mudanças.
6. A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem da compreen-

são e da aplicação dos conhecimentos sobre a natureza humana. As ciências do comportamento
permitem localizar e criar o ambiente de trabalho ótimo, em que cada pessoa possa dar sua melhor
contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial. As ciências do comportamento
permitem fazer alterações e mudanças de maneira a criar o mínimo de perturbação e interferências
negativas.
7. A variedade de modelos e estratégias de DO: Existem vários modelos e estratégias para situações
ou problemas em função do diagnóstico feito.
8. O DO é uma resposta às mudanças: é um esforço educacional complexo, destinado a mudar ati-

tudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adap-
tar às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos proble-
mas e desafios. O DO é uma metodologia que indica e orienta a maneira pela qual a organização se
ajusta ao imperativo da rápida mudança. A qualidade mais importante da organização é a sua sen-
sibilidade: a capacidade para mudar frente às mudanças de estímulos ou situações. A organização
sensível e flexível tem a capacidade de realocar e redistribuir seus recursos de forma a otimizar a re-
alização da sua tarefa, pois ela é um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros
sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
Características do DO
A definição do DO pressupõe certas características, como:
1. Focalização na organização como um todo: o DO envolve a organização como um todo para que
a mudança possa ocorrer efetivamente. A organização necessita de todas as suas partes trabalhan-
do em conjunto para resolver os problemas e aproveitar as oportunidades que surgem.
MENTORIA UFC
2. Orientação sistêmica: o DO está voltado para as interações entre as partes da organização que se
influenciaram reciprocamente, para as relações de trabalho entre as pessoas, bem como para a es-
trutura e os processos organizacionais. O objetivo do DO é fazer todas essas partes trabalharem
juntas com eficácia. A ênfase está em como as partes se relacionam, e não em cada uma dessas par-
tes tomada isoladamente.
3. Agente de mudança: o DO utiliza agentes de mudança, que são as pessoas que desempenham o
papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização. O agente
principal de mudança pode ser um consultor de fora da empresa, para que opere independente-
mente e sem vinculações com a hierarquia ou políticas da empresa. O executivo principal de Recur-
sos Humanos (RH) costuma ser o agente de mudança in-house que coordena o programa com a di-
retoria e o agente de mudança externo, resultando em uma relação de três vias envolvendo o exe-
cutivo de RH, a diretoria e o consultor. Em alguns casos, a organização tem o seu consultor in-
house. Existem ainda organizações que têm um departamento de DO para detectar e conduzir as
mudanças necessárias para aumentar a competitividade organizacional. O administrador está se
tornando um poderoso agente de mudança dentro das organizações. O seu novo papel está exi-
gindo a aprendizagem de habilidades de diagnóstico da situação e de implementação da mudança.
4. Solução de problemas: o DO enfatiza a solução de problemas, e não apenas os discute teorica-

mente. Focaliza os problemas reais, e não os artificiais. Para isso, utiliza a pesquisa-ação, ou seja, a
melhoria organizacional por meio da pesquisa e do diagnóstico dos problemas e da ação necessária
para resolvê-los.
5. Aprendizagem experiencial: os participantes aprendem pela experiência, no ambiente de treina-

mento, os tipos de problemas com que se defrontam no trabalho. Os participantes discutem e ana-
lisam sua própria experiência imediata e aprendem com ela. Essa abordagem produz mais mudança
de comportamento do que a tradicional leitura e discussão de casos, na qual as pessoas falam so-
bre ideias e conceitos abstratos. A teoria é necessária e desejável, mas o teste final está na situação
real. O DO ajuda a aprender com a própria experiência, a solidificar ou recongelar novas aprendiza-
gens e a responder perguntas que rondam a cabeça das pessoas.
6. Retroação: o DO proporciona informação de retorno e retroação às pessoas para que elas tenham
dados concretos que fundamentem suas decisões. A retroação fornece informação de retorno sobre
seu comportamento e encoraja as pessoas a compreenderem as situações em que estão envolvidas
e a tomarem ação autocorretiva para serem mais eficazes nessas situações.
7. Orientação contingencial: o DO não segue um procedimento rígido e imutável. Pelo contrário, é

situacional e orientado para as contingências. É flexível e pragmático, adaptando as ações para
adequá-las às necessidades específicas e particulares que foram diagnosticadas. Os participantes
discutem todas as alternativas possíveis e não se baseiam exclusivamente em uma única maneira de
abordar os problemas.
MENTORIA UFC
8. Desenvolvimento de equipes: o DO é feito por meio de equipes. A sua proposição é a mudança
planejada. Parte do princípio de que não há um modelo ideal de organização aplicável a quaisquer
circunstâncias. As organizações devem adaptar-se às suas circunstâncias específicas de maneira
planejada, atuando principalmente sobre sua cultura organizacional, que se tornou o objeto por ex-
celência da mudança planejada. E nada melhor do que fazê-lo por meio de equipes. O avanço do
DO em relação à Teoria Comportamental reside no fato de que o DO persegue a mudança da cultu-
ra e não apenas a mudança das pessoas. Daí, a necessidade de atuar sobre o comportamento indi-
vidual e grupal para chegar à mudança do comportamento organizacional.
9. Enfoque interativo: as comunicações e interações constituem os aspectos fundamentais do DO

para obter multiplicação de esforços rumo à mudança. A sinergia é fundamental nas interações.
MUDANÇAS E ORGANIZAÇÃO
O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da

organização à mudança que ocorre no ambiente. Isso levou a um novo conceito de organização e de
cultura organizacional.
TEORIA DOS SISTEMAS EM ADMINISTRAÇÃO
ORIGENS DA TEORIA DOS SISTEMAS EM ADMINISTRAÇÃO
A Teoria dos Sistemas surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, a partir da
década de 1960, após análise em que fez verificação de que existia uma tendência para a integração
das ciências naturais e sociais (CHIAVENATO, 2003, p. 474).
Nessa teoria, “as organizações são abordadas como sistemas abertos, com interação e indepen-
dência entre as partes e com o ambiente que o envolve, tendo várias entradas e saídas para ga-
rantir o intercâmbio com o meio” (CHIAVENATO, 2003, p. 496). Por conceituação, os sistemas
são conjuntos de partes ou elementos, interdependentes, que formam um todo complexo, uni-
tário e organizado, no sentido de alcançar um objetivo, anteriormente proposto.
A partir da Teoria dos Sistemas, passa-se a compreender melhor o universo de outras ciências. Surgi-
ram então novas denominações como sistema solar em Astronomia, sistema social em sociologia, sis-
tema monetário em Economia, sistema nervoso, digestório e respiratório em Fisiologia e, assim por
diante. “O conceito de sistemas passou a dominar as ciências, e principalmente, a Administração”
(CHIAVENATO, 2003, p. 474).
Conceito de Sistema
Segundo Chiavenato, um sistema é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um

grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. Desta forma, um sistema forma um
todo complexo ou unitário.
MENTORIA UFC
Para Maximiano, o sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elemen-
tos que formam um todo unitário ou complexo.
Um sistema, então, deve ser visto com uma combinação de coisas ou partes, de forma organizada, e
que compõe um todo complexo. Os princípios básicos dos sistemas são os seguintes:
✓ Um sistema existe dentro de um meio-ambiente que contém outros sistemas e subsistemas
✓ Cada sistema faz parte de um sistema maior
✓ Os sistemas são abertos
✓ Há um processo de intercâmbio constante com outros sistemas
✓ As funções e a estrutura de um sistema são interdependentes
✓ Cada sistema tem um objetivo
✓ O objetivo define o papel do sistema no intercâmbio com os outros sistemas do ambiente.
Tipos de Sistemas
Os tipos de sistemas são:
a) Os sistemas podem ser físicos ou abstratos:
1. Sistemas físicos ou concretos: São equipamentos, máquinas, objetos, coisas re-

ais, ou seja, “hardware”.
2. Sistemas abstratos ou conceituais: São os planos, as ideias, as hipóteses, são

chamadas de “software”.
b) Quanto sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:
1. Sistemas fechados: Não recebem influência do ambiente e não influenciam o

ambiente.
2. Sistemas abertos: Trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente.

São adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente às condições
do meio.
ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA ABERTO
MENTORIA UFC
O conceito de sistema aberto é perfeitamente aplicável à organização empresarial. A organização é um
sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente, sejam clien-
tes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais e outros agentes externos.
Influi sobre o meio ambiente e recebe influência dele. Além disso, é um sistema integrado por diversas
partes ou unidades relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a fina-
lidade de alcançar uma série de objetivos, tanto da organização como de seus participantes.
Em suma, o sistema aberto “pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante inte-
ração e interdependência, constituindo um todo sinérgico (o todo é maior do que a soma das partes),
orientado para determinados propósitos (comportamento teleológico orientado para fins) e em per-
manente relação de interdependência com o ambiente (entendida como a dupla capacidade de influ-
enciar o meio externo e ser por ele influenciado)”.
MUITO IMPORTANTE!!!!!!
O holismo ou abordagem holística é a tese segundo a qual as totalidades repre-
sentam mais do que a soma de suas partes. Essas totalidades podem ser organis-
Holismo mos biológicos, organizações, sociedades ou complexos teóricos científicos. Na
Medicina, a abordagem holística mostra que os organismos vivos e o meio ambi-
ente funcionam como um sistema integrado.
O termo sistema é empregado no sentido de sistema total. Os componentes ne-
cessários à operação de um sistema são chamados subsistemas, que, por sua vez,
são formados pela reunião de novos subsistemas, mais detalhados. Assim, a hie-
rarquia dos sistemas e o número de subsistemas dependem da complexidade do
Sistema, sistema. Os sistemas podem operar simultaneamente, em série ou em paralelo.
subsistema e Não há sistemas fora de um meio específico (ambiente): os sistemas existem em
suprassis- um meio e são por ele condicionados. Meio (ambiente) é tudo o que existe fora e
tema ao redor de um sistema e que tem alguma influência sobre a operação do siste-
ma. Os limites (fronteiras) definem o que é o sistema e o que é o ambiente. O
conceito de sistema aberto pode ser aplicado em diversos níveis de abordagem:
do indivíduo, do grupo, da organização e da sociedade, indo desde um microssis-
tema até um suprassistema. Vai da célula ao universo.
Sinergia é o esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado am-
pliado e potencializado. Uma das razões para a existência das organizações é o
seu efeito sinérgico ou sinergístico. A sinergia faz o resultado de uma organização
ser diferente em quantidade ou qualidade da soma de suas partes.
Assim, o sistema aberto provoca um resultado maior do que a soma de suas par-
tes quando apresenta sinergia: a reunião das partes proporciona o surgimento de
Sinergia novas potencialidades para o conjunto, qualidades emergentes que retroalimen-
tam as partes, estimulando-as a utilizar suas potencialidades individuais. Nesse
sentido, as organizações produzem valor agregado por meio do efeito sinergísti-
co.
Os recursos humanos, materiais e financeiros – quando considerados fatores de
produção – geram riqueza por meio da sinergia organizacional. A perspectiva sis-
têmica mostra que a organização deve ser administrada como um todo complexo.
MENTORIA UFC
O presidente da organização deve ser perito em totalidade, e não apenas um co-
ordenador geral de diversas áreas.
As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são
As organiza-
“complexos de elementos colocados em interação”. Essa focalização incide mais
ções como
sobre as relações entre os elementos interagentes cuja interação produz uma to-
parte de um
talidade que não pode ser compreendida pela simples análise das várias partes
todo
tomadas isoladamente.
A organização é um sistema social cujas partes são independentes, porém inter-
relacionadas. “O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a
propriedade de interdependência de suas partes, de modo que a mudança em
Interdepen-
uma das partes provoca impacto sobre as outras.” A organização não é um siste-
dência das
ma mecânico no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomi-
partes
tante sobre as outras partes. Em virtude da diferenciação provocada pela divisão
do trabalho, as partes precisam ser coordenadas pelos meios de integração e con-
trole.
O “homem funcional”
A Teoria de Sistemas utiliza o conceito do “homem funcional” em contraste com o conceito do
“homo economicus” da Teoria Clássica, do “homem social” da Teoria das Relações Humanas, do
“homem organizacional” da Teoria Estruturalista e do “homem administrativo” da Teoria Behavio-
rista. O indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-relacionando-se com
os demais indivíduos como um sistema aberto. Nas suas ações em um conjunto de papéis, o
“homem funcional” mantém expectativas quanto ao papel dos demais participantes e procura
enviar aos outros as suas expectativas de papel. Essa interação altera ou reforça o papel. As orga-
nizações são sistemas de papéis, nas quais as pessoas desempenham papéis.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA TEORIA DOS SISTEMAS EM ADMINISTRAÇÃO
Da definição de sistema como conjunto de unidades intimamente relacionadas, decorrem duas

características básicas: propósito ou objetivo – definem um arranjo que visa uma finalidade a
alcançar; e globalismo ou totalidade – reação global a qualquer estímulo produzido em parte ou
na unidade.
A organização é um sistema aberto que apresenta as seguintes características:
1. Importação (entradas): a organização recebe insumos do ambiente e depende de suprimentos

renovados de energia de outras instituições ou de pessoas. Nenhuma estrutura social é autossufici-
ente ou autocontida.
2. Transformação (processamento): os sistemas abertos transformam a energia recebida. A organi-

zação processa e transforma seus insumos em produtos acabados, mão de obra treinada, serviços,
etc. Essas atividades acarretam alguma reorganização das entradas.
MENTORIA UFC
3. Exportação (saídas): os sistemas abertos exportam seus produtos, serviços ou resultados para o
meio ambiente.
4. Os sistemas são ciclos de eventos que se repetem: “o funcionamento do sistema aberto consiste
em ciclos recorrentes de importação-transformação-exportação. A importação e a exportação são
transações que envolvem o sistema e os setores do seu ambiente imediato, enquanto a transforma-
ção é um processo contido dentro do próprio sistema.” As organizações reciclam constantemente
suas operações ao longo do tempo.
5. Entropia negativa: a entropia é um processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exa-
ustão, à desorganização, à desintegração e, no fim, à morte. Para sobreviver, os sistemas abertos
precisam mover-se para deterem o processo entrópico e se reabastecerem de energia, mantendo
indefinidamente sua estrutura organizacional. É um processo reativo de obtenção de reservas de
energia que recebe o nome de entropia negativa ou negentropia.
6. Informação como insumo, retroação negativa e processo de codificação: os sistemas abertos

recebem insumos, como materiais ou energia, que são transformados ou processados. Recebem
também entradas de caráter informativo, que proporcionam sinais à estrutura sobre o ambiente e
sobre seu próprio funcionamento em relação a ele.
7. Estado firme e homeostase dinâmica: o sistema aberto mantém certa constância no intercâmbio
de energia importada e exportada do ambiente, assegurando o seu caráter organizacional e evitan-
do o processo entrópico. Assim, os sistemas abertos caracterizam-se por um estado firme: existe um
influxo contínuo de energia do ambiente exterior e uma exportação contínua dos produtos do sis-
tema, porém, o quociente de intercâmbios de energia e as relações entre as partes continuam os
mesmos. O estado firme é observado no processo homeostático que regula a temperatura do cor-
po: as condições externas de temperatura e umidade podem variar, mas a temperatura do corpo
permanece a mesma. A tendência mais simples do estado firme é a homeostase e o seu princí-
pio básico é a preservação do caráter do sistema: o equilíbrio.
8. Diferenciação: a organização, como sistema aberto, tende à diferenciação, isto é, à multiplicação e

à elaboração de funções, o que lhe traz também multiplicação de papéis e diferenciação interna. Os
padrões difusos e globais são substituídos por funções especializadas, hierarquizadas e diferencia-
das. A diferenciação é uma tendência para a elaboração de estrutura.
9. Equifinalidade: um sistema pode alcançar, por uma variedade de caminhos, o mesmo resultado
final, partindo de diferentes condições iniciais. Na medida em que os sistemas abertos desenvolvem
mecanismos regulatórios (homeostase) para regular suas operações, a quantidade de equifinalidade
é reduzida. Contudo, a equifinalidade permanece: existe mais de um modo de o sistema produzir
um determinado resultado, ou seja, existe mais de um caminho para o alcance de um objetivo. O
estado estável do sistema pode ser atingido a partir de condições iniciais diferentes e por meios di-
ferentes.
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10. Limites ou fronteiras: como um sistema aberto, a organização apresenta limites ou fronteiras,
isto é, barreiras entre o sistema e o ambiente. Os limites ou fronteiras definem a esfera de ação do
sistema, bem como o seu grau de abertura (receptividade de insumos) em relação ao ambiente.
11. Morfogênese: Diferentemente dos sistemas mecânicos e mesmo dos sistemas biológicos, o
sistema organizacional tem a capacidade de modificar a si próprio e sua estrutura básica. Uma má-
quina não pode mudar suas engrenagens e um animal não pode criar uma cabeça a mais. Entretan-
to, a organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético, pelo
qual os seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e detectam os
erros que devem ser corrigidos para modificar a situação.
12. Resiliência: Em linguagem científica, a resiliência é a capacidade de superar o distúrbio imposto

por um fenômeno externo. Como sistemas abertos, as organizações têm capacidade de enfrentar e
superar perturbações externas provocadas pela sociedade sem que desapareça seu potencial de au-
to-organização. A resiliência determina o grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema a pressões
ambientais externas.
13. Comportamento probabilístico e não determinístico: Como todos os sistemas sociais, as or-
ganizações são sistemas abertos afetados por mudanças em seus ambientes, denominadas variáveis
externas. O ambiente inclui variáveis desconhecidas e incontroláveis. Por essa razão, as consequên-
cias dos sistemas sociais são probabilísticas, e não determinísticas, e seu comportamento não é to-
talmente previsível. As organizações são complexas e respondem a muitas variáveis ambientais que
não são totalmente compreensíveis.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM ADMINISTRAÇÃO
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependen-
do das circunstâncias. A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organi-
zacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma
única e melhor para organizar no sentido de se alcançar os objetivos variados das organizações
dentro de um ambiente também variado.
Os estudos recentes sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a es-
trutura da organização e seu funcionamento são dependentes da sua interface com o ambiente exter-
no.
Dica de Prova!!!!!
Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia, tornan-
do-se necessário um modelo apropriado para cada situação. Por outro lado, diferentes tecnologi-
as conduzem a diferentes desenhos organizacionais, bem como as variações no ambiente ou na
própria tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.
É com a Teoria da Contingência que há o deslocamento da visualização de dentro para fora da

organização: a ênfase é colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinâmica or-
MENTORIA UFC
ganizacional. Para a abordagem contingencial são as características ambientais que condicionam as
características organizacionais, assim, não há uma única melhor maneira (the best way) de se organi-
zar. Tudo depende (it depends) das características ambientais relevantes para a organização. As carac-
terísticas organizacionais somente podem ser atendidas mediante a análise das características ambien-
tais com as quais se defrontam.
ORIGENS DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA EM ADMINISTRAÇÃO
A Teoria da Contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os modelos das estru-
turas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. Os resultados das pesquisas
conduziram a uma nova concepção da organização e o seu funcionamento são dependentes da inter-
face com o ambiente externo. Verificaram que não há um único e melhor jeito de organizar. Essas
pesquisas e estudos foram contingentes, no sentido em que procuraram compreender e explicar o
modo como as empresas funcionavam em diferentes condições que variam de acordo com o ambien-
te ou contexto que a empresa escolheu como seu domínio de operação. Em outras palavras, essas
condições são ditas "de fora" da empresa, isto é, do seu ambiente. Essas contingências externas po-
dem ser consideradas oportunidades e imperativos ou restrições e ameaças que influenciam a estrutu-
ra e os processos internos da organização.
Alguns destaques da Teoria da Contingência: a organização é de natureza sistêmica, isto é, sis-

tema aberto; suas características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o
ambiente; as características ambientais funcionam como variáveis independentes, enquanto as
características organizacionais são variáveis dependentes.
O ambiente é um contexto que envolve a organização (sistema). É a situação dentro da qual uma or-
ganização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâm-
bio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorra no ambiente venha a influenciar o que se
passa na organização.
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as característi-
cas organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental existe o impacto tecnológico
sobre as organizações. As organizações dependem da tecnologia para funcionar e alcançar seus obje-
tivos. A tecnologia pode ser vista por 2 ângulos diferentes como: Tecnologia como variável ambiental
e Tecnologia como variável Organizacional.
Com essa abordagem, portanto, a ênfase passa a ser dada ao ambiente e às demandas deste que
impactam a organização. É no ambiente que estão as causas das características das organiza-
ções, assim, não há uma forma única de se organizar. Tudo depende das características ambien-
tais. A Teoria da Contingência representa um passo além da Teoria dos Sistemas.
A visão contingencial sugere que a organização é um sistema composto de subsistemas e definido por
limites que o identificam em relação ao suprasistema ambiental. A visão contingencial verifica as rela-
MENTORIA UFC
ções dentro e entre os subsistemas, e entre a organização e seu ambiente. Está voltada para desenhos
organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada situação específica.
Na Teoria da Contingência, a ênfase recai no ambiente e na tecnologia, sem desprezar as tarefas, as

pessoas e a estrutura, sendo que esta última passa a ser um dos pilares dessa abordagem, que tam-
bém é explicativa e descritiva.
O conceito de organização é de sistema aberto, com interação entre si e com o ambiente. As ca-
racterísticas ambientais são variáveis independentes, e as características organizacionais são va-
riáveis dependentes. A concepção humanista é de homem complexo, que desempenha vários
papéis, caracterizando estrema dinamicidade do sistema.
A abordagem contingencial procura analisar as relações dentro e entre os subsistemas, e entre a orga-
nização e seu ambiente, definindo as relações e os arranjos mais convenientes a partir de suas variá-
veis. Esta abordagem dá ênfase ao estilo extremamente variado das organizações, verificando continu-
amente como é o método de operação das mesmas por causa das constantes mudanças nas condi-
ções ambientais.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Na Teoria da Contingência tudo é relativo, tudo depende, isto é, não há nada de absoluto nas
organizações ou na teoria administrativa. Há uma relação funcional entre as condições do ambi-
ente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organiza-
ção.
A Abordagem Contingencial é eminentemente eclética e integrativa, manifestando uma tendência a

absorver os conceitos das diversas teorias administrativas - cada qual criticando as demais - no senti-
do de alargar os horizontes e mostrar que nada é absoluto. A tese central da abordagem contin-
gencial é de que não há um método ou técnica geralmente válidos, ótimos ou ideais para todas
as situações: o que existe é uma variedade de alternativas de métodos ou técnicas proporciona-
dos pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poderá ser apropriado para uma situa-
ção determinada. A abordagem contingencial está sendo aplicada em quase todos os campos da
teoria administrativa com resultados animadores.
Para a Teoria da Contingência não existe uma universalidade dos princípios de administração e
nem uma única e melhor maneira de organizar e estruturar as organizações. A Estrutura e o com-
portamento organizacional são variáveis dependentes enquanto as variáveis independentes são o am-
biente e a tecnologia. O ambiente impõe desafios externos á organização, enquanto a tecnologia im-
põe desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e internos, as organizações diferen-
ciam-se em 3 níveis organizacionais como: Nível Institucional ou Estratégico, Nível Intermediário e Ní-
vel Operacional.
MENTORIA UFC
A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações devido à influência da abor-
dagem de sistemas abertos, pois o desenho da estrutura deve ser função de um ambiente complexo e
mutável e requer a identificação das seguintes variáveis como: Entradas, Tecnologias, Tarefas, Estrutu-
ras e Saídas ou resultados. Como as organizações vivem em um mundo de mudança a sua estrutura
deve-se caracterizar pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia.
A Teoria da Contingência ajudou na concepção de novos modelos organizacionais mais flexíveis e or-
gânicos, como a estrutura matricial, estrutura em redes e a estrutura em equipes. A Estrutura Matricial
é denominada matriz ou organização em grade. A essência da matriz é combinar duas formas de de-
partamentalização, sendo, portanto, uma estrutura mista. A estrutura por equipes é aquela que torna
as organizações mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e competitivo. E a estrutura em redes signifi-
ca que a organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para as empresas ou uni-
dades separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que pas-
sa a constituir o núcleo central.
É enfatizado nesta abordagem o modelo do homem complexo que se trata do homem como um
sistema complexo de valores, características pessoais e necessidades, percepções. Ele opera como
um sistema capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas
do ambiente. Também enfatiza as abordagens contingenciais sobre motivação e liderança.
Ambiente
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema). É o contexto
dentro do qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém
transações e intercâmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no
ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização.
Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organização, ele pode ser
analisado em dois segmentos:
Ambiente Geral
O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a uma organização, e repre-
sentam restrições. Chamado também de macroambiente, pode ser visto como constituinte de forças
indiretas do ambiente externo, porque pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Es-
sas forças são representadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo ambiente
político/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente internacional (SILVA, 2008).
■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo impactando e influenciando o

uso do conhecimento e das técnicas organizacionais, de forma que a organização tenha
que se manter à frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanços para
se manter competitiva.
■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento do produto in-

terno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportunidades como problemas aos
MENTORIA UFC
administradores, ou seja, quando está em crescimento oferece oportunidades, porém,
quando a economia se retrai (como em recessões) a demanda despenca, o desemprego
cresce e os lucros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimizar as
fraquezas e capitalizar as oportunidades.
■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças políticas, legais e re-

gulatórias que exercem de maneira indireta, mas forte, influência na organização, agindo
como restritoras e afetando a organização na forma como pagam os salários, as taxas, e
podem influenciar inclusive em responsabilidades junto aos consumidores. Também pro-
vocam um aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para o mercado, no
mundo todo.
■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e a demanda

por seus produtos ou serviços. Atualmente está em evidência a responsabilidade socio-
ambiental, em função de uma conscientização pela melhor qualidade de vida das pesso-
as.
■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estrangeiros, que envol-
vem competitividade, oportunidades e ameaças para as organizações.
Ambiente das Tarefas
O ambiente de tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, competidores, fornecedores,

reguladores e parceiros estratégicos, que envolvem diretamente cada organização. O ambiente de ta-
refas é aquele mais imediato, no qual uma organização especifica deve operar.
■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços de uma or-
ganização e diferem em diversas características, como educação, idade, renda, estilo de
vida etc. De todas as forças diretas, os clientes são, talvez, as mais vitais para as organiza-
ções. A pesquisa de clientes é uma forma para detectar as mudanças de preferências dos
consumidores. Porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.
■ Competidores: são representados por organizações concorrentes. Existem dois tipos: os

intratipos (ou diretos – produtos ou serviços similares) e os intertipos (ou indiretos – po-
dem desviar o interesse do consumidor).
■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, energia, equipa-

mentos, matéria-prima), por exemplo, os quais representam as nossas entradas no siste-
ma organizacional. Estes recursos podem afetar significativamente a qualidade, o custo, o
prazo de entrega de qualquer produto ou serviço, sendo a organização compradora vul-
nerável a diversos problemas potenciais de fornecimento.
■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de controlar, le-
gislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. Sendo compostos por agên-
MENTORIA UFC
cias reguladoras (órgãos governamentais, criados para um determinado fim ou para pro-
teger as organizações umas das outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios
membros, na tentativa de proteger seu negócio).
■ Parceiros Estratégicos: representado por duas ou mais organizações que trabalham jun-
tas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuição
ou divulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria.
Ambiente Interno
O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da organização são repre-

sentados pelos proprietários, empregados, administradores e ambiente físico (SILVA, 2008).
■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. É representado

por um único indivíduo, parceiros, investidores individuais que compram ações de uma
ou mais organizações.
■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso interno de uma orga-

nização, e representam um grande desafio para os administradores devido a uma plura-
lidade de fatores como raça, etnia, gênero, idade, cultura, entre outros.
■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido pelo proprietá-

rio, encarregado geral da empresa ou de empresas, que visa a garantir o desempenho de
funções administrativas e resultados estabelecidos.
■ Ambiente Físico: representam as instalações das organizações e o trabalho que as

mesmas executam. Pode envolver diversas configurações que oferecem vantagens e des-
vantagens.
Tecnologia
A tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em
bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características.
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento or-

ganizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das
organizações.
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as característi-
cas organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental (para certos autores, impera-
tivo ambiental), existe o impacto tecnológico (para outros autores, imperativo tecnológico) sobre as
organizações.
MENTORIA UFC
As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas ta-
refas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar (como a faxina e a limpeza feitas com vassou-
ra ou escovão) como pode ser sofisticada (como o processamento de dados pelo computador). Mas é
evidente que as organizações dependem da tecnologia para poder funcionar e alcançar seus objetivos.
Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia é algo que se desenvolve nas organizações por
meio de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e a execução de tarefas
know-how - e pelas suas manifestações físicas como máquinas, equipamentos, instalações – consti-
tuindo um complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em
resultados, isto é, em produtos ou serviços.
A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em
bens de capital, matérias-primas intermediárias ou componentes etc. Assim, uma placa de metal é
constituída pelo metal mais a tecnologia que tornou possível a sua fabricação que está incorporada no
equipamento industrial. Nesse sentido, a tecnologia corresponde ao conceito de hardware. A tecnolo-
gia não-incorporada encontra-se nas pessoas – como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros,
pesquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou ma-
nual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conserva-
ção e transmissão - como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios. Corresponde aqui
ao conceito de software. As duas formas de tecnologia – incorporada e não-incorporada - frequente-
mente se confundem.
A tecnologia pode ser considerada sob dois ângulos diferentes: como uma variável ambiental e exter-
na e como uma variável organizacional e interna.
a) Tecnologia como variável ambiental: A tecnologia é um componente do meio ambien-

te à medida que as empresas adquirem, incorporam e absorvem as tecnologias criadas e
desenvolvidas pelas outras empresas do seu ambiente de tarefa em seus sistemas.
b) Tecnologia como variável organizacional: A tecnologia é um componente organizaci-
onal à medida que faz parte do sistema interno da organização, já incorporada a ele,
passando assim a influenciá-lo poderosamente e, com isso, influenciando também o seu
ambiente de tarefa.
Devido à sua complexidade, os autores tentaram propor classificações ou tipologias de tecnologias

para facilitar o estudo de sua administração.
HOMEM COMPLEXO
Para a Teoria da Contingência,. as concepções anteriores a respeito da natureza humana contam ape-
nas uma parte da história e não consideram toda a complexidade do homem e os fatores que influen-
ciam a sua motivação para alcançar os objetivos organizacionais. Os autores propõem uma concepção
contingencial a que denominam “ homem complexo”: o homem como um sistema complexo de valo-
res, percepções, características pessoais e necessidades. Ele opera como um sistema capaz de manter
seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente. Esse sistema in-
terno se desenvolve em resposta à premência do indivíduo de solucionar os problemas apresentados
MENTORIA UFC
no seu defrontamento com o ambiente externo, seja na família, com os amigos, nas organizações em
que atua, etc.
1. Pesquisa de Chandler sobre Estratégia e Estrutura
Para Chandler as mudanças estruturais de grandes organizações estão relacionadas com a estratégia
de negócios e examinou comparativamente essas corporações americanas, demonstrando como a sua
estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia.
Dica de Prova!!!!
A estrutura Organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organi-
zacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao
plano global de alocação de recursos para atender às demandas do ambiente.
O autor estuda a experiência de quatro grandes empresas americanas (Dupont, General Motors, Stan-
dard Oil e a Sears Roebuck), e examina comparativamente essas corporações americanas demonstran-
do como a sua estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada a sua estratégia que envolveu
quatro fases distintas: acumulação de recursos, racionalização do uso dos recursos, continuação do
crescimento e racionalização dos recursos em expansão.
As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para tocar diferentes estraté-
gias e enfrentar diferentes ambientes. A alteração ambiental é o fator principal da alteração da estru-
tura. Em resumo, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as novas estra-
tégias exigem diferentes estruturas organizacionais. Uma coisa conduz à outra.
Assim, as estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente deter-
minada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da or-
ganização, isto é, a forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a es-
tratégia corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender as demandas do ambiente.
2. Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizações
Dois sociólogos, tom Burns e G. M Stalker, pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a rela-
ção existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. Impressionado
com os diferentes procedimentos administrativos encontrados nessas indústrias, classificaram-nas em
dois tipos:
2.1 Mecanicista:
No sistema mecanicista as tarefas são divididas por especialistas. Cada indivíduo executa sua tarefa
sem a menor noção das demais tarefas da empresa. A cúpula tem a responsabilidade de cuidar do
relacionamento entre as tarefas. As atribuições de cada função são claramente definidas. A interação é
vertical entre superior e subordinado. As operações são reguladas por instruções, regras e decisões
emitidas pelos superiores. A hierarquia de comando decorre da suposição de que todo o conhecimen-
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to sobre a firma e suas tarefas só se encontra na cúpula da empresa. A administração ocorre por
uma hierarquia rígida e opera um sistema de informação vertical descendente e ascendente.
✓ Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.
✓ Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas.
✓ Centralização das decisões que são concentradas na cúpula da empresa.
✓ Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.
✓ Sistema rígido de controle: a informação ascendente sobe através de uma sucessão de filtros e
as decisões descem através de uma sucessão de amplificadores.
✓ Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado.
✓ Amplitude de controle administrativo mais estreita.
✓ Ênfase nas regras e procedimentos formais.
✓ Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
2.2 Orgânicas:
Os Sistemas Orgânicos são sistemas adaptáveis a condições ambientais instáveis, quando os proble-
mas e exigências de ação não podem ser fragmentados e distribuídos entre especialistas em uma hie-
rarquia definida. As pessoas realizam suas tarefas específicas à luz do conhecimento que possuem das
tarefas da empresa em sua totalidade. Os trabalhos são flexíveis em termos de métodos, obrigações e
poderes, pois devem ser continuamente redefinidos por interação com outras pessoas que participam
da tarefa. A comunicação entre pessoas de categorias diferentes se dá mais por meio da consulta
lateral do que do comando vertical.
✓ Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho.
✓ Cargos continuamente modificados e redefinidos através da interação com outras pessoas que
participam da tarefa.
✓ Descentralização das decisões que são delegadas aos níveis inferiores.
✓ Tarefas executadas através do conhecimento que as pessoas tem da empresa com um todo.
✓ Hierarquia flexível com predomínio da interação lateral sobre a vertical.
✓ Amplitude de controle administrativo mais ampla.
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✓ Maior confiabilidade nas comunicações informais.
✓ Ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das Relações Humanas.
A Conclusão de Burns e Stalker é que a forma Mecanicista de organização é apropriada para con-
dições ambientais estáveis, enquanto que a forma orgânica é apropriada para condições ambien-
tais de mudanças e inovação, ou seja, instável. Em resumo, há um imperativo ambiental, isto é, é o
ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.
Toffler em seu livro Choque do Futuro retoma as conclusões de Burns e Stalker ao salientar que a
nova sociedade do futuro será extremamente dinâmica e mutável. Para poderem acompanhar o
ambiente turbulento e mutável, as organizações precisarão ser orgânicas, isto é, inovadoras, tem-
porais e antiburocráticas.
Uma nova forma de organização surgirá: a adhocracia, o inverso da burocracia. A adhocracia (do
latim, ad hoc = para isso ou para este fim) significa uma estrutura flexível capaz de dar-se
contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação.
A adhocracia caracteriza-se por:
✓ Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto e, autônomas e autossuficientes.
✓ Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes autogerenciáveis ou autoadminis-

trativas.
✓ Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.
✓ Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.
A adhocracia é um sistema temporário, variável, fluido e adaptativo, organizado em torno

de problemas a serem resolvidos por equipes de pessoas estranhas entre si e dotadas de
habilidades profissionais diversas.
3. Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente
Paul R. Lawrence e Jay w. Lorsch fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre organização e
ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingência. Este nome derivou desta pesquisa.
Estes autores, preocupados com as características que as empresas devem ter para enfrentar com efi-
ciência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado, fizeram uma pesquisa sobre dez
empresas em três diferentes meios industriais (plásticos, alimentos empacotados e recipien-
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tes/containers). Os autores concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação
e a integração.
Diferenciação: Integração:
As organizações apresentam esta característica. Refere-se ao processo oposto, gerado por pres-
É a divisão da organização em departamentos, sões vindas do ambiente da organização no
cada qual desempenhando uma tarefa especia- sentido de obter unidade de esforços e coor-
lizada para um contexto ambiental também denação entre vários departamentos. Ao lidar
especializado. Cada departamento reage uni- com os ambientes externos vão se segmentan-
camente aquela parte do ambiente que é rele- do em unidades, cada uma com a tarefa especí-
vante para a sua própria tarefa especializada. Se fica de tratar com uma parte das condições
houver diferenciação nos ambientes específicos existentes fora da organização (unidades de
aparecerão diferenciações na estrutura e abor- vendas, de produção, de pesquisa). Cada um
dagem dos departamentos. desses segmentos se relaciona com um seg-
mento do universo exterior à empresa. Essa
divisão do trabalho entre departamentos marca
um estado de diferenciação como vimos acima.
Porém, esses departamentos precisam fazer um
esforço convergente e unificado para atingir
objetivos globais da organização. Em conse-
quência, ocorre também um processo de inte-
gração.
4. Pesquisa de Joan Woodward sobre a Tecnologia
Joan Woodward realizou uma pesquisa nos anos 50 para saber se os princípios de administração pro-
postos pelas teorias administrativas se correlacionam com o êxito do negócio. A pesquisa envolveu
uma amostra de cem empresas, entre 100 e 8.000 empregados.
Woodward considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante que
aquele da estrutura e os processos, na organização interna das empresas.
As empresas foram classificadas em três grupos, de acordo com a tecnologia de produção:
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Produção uni- A produção é feita por unidades ou pequenas quantidades, cada produto a seu
tária ou oficina tempo sendo modificado à medida que é feito. Uma tensão maior era colocada
ou sobre os especialistas técnicos e sobre a qualidade e eficiência do produto. A
produção de pesquisa e o desenvolvimento eram a segunda atividade mais crítica. Por causa
pequenos lo- da necessidade de flexibilidade, eram necessários integração mais próxima e
tes: contatos pessoais frequentes, isto é, uma estrutura orgânica;
A produção é feita em grande quantidade. Os operários trabalham em linha de
montagem ou operando máquinas que desempenham uma ou mais operações
Produção em sobre o produto. A primeira fase da fabricação era o desenvolvimento do pro-
massa ou duto, seguido da produção, a qual era a função mais importante e, então, de-
mecanizada: pois, o marketing. As três funções eram mais independentes e não se apoiavam
muito em relacionamentos operacionais próximos entre pessoas responsáveis
pelo desenvolvimento, produção e vendas.
Produção em processamento contínuo em que um ou poucos operários moni-
torizam um processo total ou parcialmente automático de produção. Os produ-
Produção em
tos eram impossíveis ou difíceis de estocar ou a capacidade de estocagem era
processo ou
muito limitada. O fluxo de produção era diretamente determinado pela situa-
automatizada:
ção do mercado. A ênfase no conhecimento técnico era mais sobre como os
produtos poderiam ser usados do que como eles poderiam ser feitos.
QUADRO RESUMO
RESUMEX
FONTE: Chiavenato
CONCEITOS INTRODUTÓRIOS DA ADMINISTRAÇÃO

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Conceito de Administração?
Para Silva (2008, p. 6), Administração é: “um conjunto de atividades dirigidas à utilização efici-
ente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacio-
nais”.
Outros Conceitos:
➢ A administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos e
competências a fim de alcançar objetivos organizacionais.
➢ Planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização e utilizar

todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar objetivos organizacionais defi-
nidos.
➢ Planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos para alcançar objetivos de desem-
penho.
➢ Alcançar objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente graças ao planejamento, à

organização, à liderança e ao controle dos recursos organizacionais.
PALAVRAS SIGNIFICADO
[Do latim administratione.] I. Ação de administrar. II. Gestão de negócios públi-
cos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas e
Administração funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua pro-
dutividade e eficiência, para se obter determinado resultado. V. Prática desses
princípios, normas e funções. VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII.
Pessoal que administra; direção (Novo Dicionário Aurélio, 1ª edição).
[Do latim gerentia, de gerere, "fazer".] I. Ato de gerir. II. As funções do gerente;
Gerência gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo Dicionário Aurélio,
1ª edição).
Gestão [Do latim gerentia, de gerere, "fazer".] I. Ato de gerir. II. As funções do gerente;
gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo Dicionário Aurélio,
1ª edição).
Administratio, Rerum curatio, "tomar conta das coisas". Italiano: amministrazione, governo.
administrationis Francês: gouvernement, administration. Espanhol: dirección, gobierno. Inglês:
management, administration (Lexicon totius Latinitatis, Pádua, 1940).
I. Ação ou maneira de administrar; manejo (handling), direção ou controle. II.
Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os
Management negócios de uma instituição ou empresa. IV. Coletivo de executivos, considera-
dos como classe, distinta da mão-de-obra, labor. Derivado do latim manus,
mão (Webster's Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language,
1994, Gramercy Books).
MENTORIA UFC
Manejo [Do italiano maneggiare.] Administração, gerência, direção, manejo, manejo de
negócios (Novo Dicionário Aurélio, 1" edição).
Fonte: Maximiano (2004)
Entendendo o que são Organizações
Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organizações. Entender a teo-
ria organizacional e seus objetivos é fator primordial para uma boa administração.
De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):
Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo sistemático de duas ou mais
pessoas que cumprem papéis formais e compartilham propósito comum”. Exemplificando: a fa-
culdade que você estuda, o supermercado, o McDonald’s são organizações porque possuem caracte-
rísticas comuns, como um propósito distinto, são compostas por pessoas e por desenvolverem-se em
uma estrutura sistemática.
■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma complexidade nos rela-
cionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de seres humanos.
■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e procurar pessoas

com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações de coordenação e de controle de
forma imperativa.
■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se referem ao que as

pessoas devem ou podem fazer na organização, já a delimitação da organização é de-
terminada por aquelas pessoas oficialmente membro das organizações, mas pode tam-
bém ser estabelecida por pessoal contratado, trabalhadores temporários e consultores,
neste sentido, outro fator importante é determinar quais atividades devem ser experi-
mentadas e quais devem ser deixadas para outras organizações externas (make or buy –
decisão de fazer ou comprar).
■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar objetivos, existindo

para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Como aponta Silva (2008, p. 17), “a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz al-
guma coisa; refere-se à relação entre as ‘entradas’ e ‘saídas’ num processo” e, quanto mais saídas são
obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência encontrada. Já a eficácia está relacionada ao
alcance dos objetivos e relacionada com a realização das atividades que provoquem o alcance dessas
metas.
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Fonte: Heron Lemos
Eficiência e eficácia são termos usados na administração para indicar o grau de desempenho de
uma organização em relação ao objetivo alcançado. Pode-se dizer que a eficácia indica a realiza-
ção dos objetivos propostos. Enquanto que, a eficiência está na otimização dos recursos aplica-
dos para melhor atingir esses objetivos, com economia de recursos, sem detrimento da produti-
vidade e qualidade dos produtos e serviços prestados.
Produtividade
Para Chiavenato (2004, p. 570) “Produtividade é a relação entre a saída de produtos ou serviços de
uma organização dividida pelas suas entradas ou insumos”.
O termo produtividade refere-se às medidas de eficiência do uso dos recursos. Embora seja aplica-
do para fatores únicos, o conceito de produtividade aplica-se também ao total de recursos consumi-
dos na produção, sendo assim produtividade tem a finalidade de poder fazer mais com menos recur-
sos. (FILHO, 2007).
Efetividade
Já a efetividade é a obtenção de resultados através da ênfase na percepção do cliente. Significa que

há preenchimento das expectativas do cliente, através de uma ação programada e planejada para sa-
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tisfazer os seus desejos. É um conceito que tem um cunho “sensitivo”, o que significa que há compro-
vação, pelo cliente, dos resultados alcançados.
Os Níveis da Administração
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Mais Doutrina
Classificação de Administradores
Stoner (1999) classifica o Administrador pelo nível que ocupa na organização (de primeira linha,
intermediários e altos administradores) e pelo âmbito das atividades organizacionais pelas quais
são responsáveis (os chamados administradores funcionais e gerais).
Pelo nível que ocupam na organização:
✓ Gerentes de Primeira Linha: Estão localizados no nível mais baixo de gerência, costumam
ser chamados de supervisores, não são responsáveis por outros supervisores e gerenciam
apenas trabalhadores operacionais.
✓ Gerentes Médios: Estão localizados no nível intermediário, são responsáveis por Gerentes
de Primeira Linha e podem também gerenciar trabalhadores operacionais.
✓ Administradores de Topo: São comumente chamados de CEO (Chief Executive Officer),

Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo máximo nas organizações, são responsáveis
por seu direcionamento e seus recursos.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis administrativos é:
a. Estratégico, que também corresponde à alta Administração, determinando objetivos a

serem atingidos a longo prazo e a direção para a organização como um todo.
b. Tático, correspondendo à média administração ou também chamado de gerência inter-

mediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando e decidindo que produtos ou
serviços serão produzidos no médio prazo.
c. Operacional, que corresponde à supervisão, ou também chamado de supervisão de pri-

meira linha, de acordo com Maximiano (2004), coordenando a execução das tarefas de
todo o pessoal operacional. A Figura 11 representa esses níveis e suas classificações.
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COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
De acordo com Katz (apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilidades gerenciais importantes: a téc-
nica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é descrita a seguir:
1. Habilidade Técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente e compreende conhe-
cimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que fazem parte de sua
especialidade ou de sua habilidade técnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos
e suas aplicações, o preço de venda, os clientes, e saber técnicas de venda.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade técnica “[...] consiste em utilizar conhecimentos, métodos,
técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiên-
cia e educação. É muito importante para o nível operacional”.
Logo as habilidades técnicas são mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os
trabalhadores operacionais.
2. Habilidade Humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades e atitudes. O geren-
te deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade humana “[...] consiste na capacidade e facilida-

de para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e lide-
rar grupos de pessoas”.
Habilidades humanas são imprescindíveis para o bom exercício da liderança organizacional.
3. Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade organi-

zacional e usar o intelecto para formular estratégias. O gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter
raciocínio abstrato e entendimento do contexto geral.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3):
"Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organi-

zação com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade
permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não
apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo ime-
diato."
As habilidades conceituais são imprescindíveis aos Administradores de Topo.
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DICA DO HERON!!!!!
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (apud MAXIMIANO, 2004), a importância da habi-
lidade técnica diminui e a habilidade conceitual torna-se necessária. Para um gerente de supervi-
são de primeira linha, o seu trabalho está diretamente ligado ao operacional e, neste caso, o co-
nhecimento técnico é muito mais importante do que o de um executivo de alta administração.
DICA DO NINJA!!!!!!
Habilidade Política: Essa área está relacionada à habilidade de realçar a posição de uma pessoa,
de construir a base de poder e de estabelecer conexões certas. As organizações são arenas políti-
cas, em que pessoas competem pelos recursos.
Competências Pessoais do Administrador
Contudo, essas três habilidades requerem certas competências pessoais para serem colocadas em
ação com êxito. As competências – qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar
soluções e resolver assuntos ou problemas – são o maior patrimônio pessoal do administrador – seu
capital intelectual, sua maior riqueza. No entanto, em um mundo em constante mudança e transfor-
mação, a aquisição de uma nova competência necessária significa, quase sempre, o abandono de ou-
tra que se tornou velha e ultrapassada. O segredo está em adquirir competências duráveis: aquelas
que, mesmo em tempos de rápida mudança, não se tornam descartáveis nem obsoletas. Diante de
todos esses desafios, o administrador – para ser bem-sucedido profissionalmente – precisa desenvol-
ver quatro competências duráveis:
✓ Conhecimento: todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências e aprendizagens

que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento se diversifi-
ca a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidade cada
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vez maior, o administrador precisa se atualizar constantemente e renová-lo continuamente. Isso
significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretu-
do, reciclar-se continuamente para não se tornar obsoleto e ultrapassado em seus conhecimen-
tos. Todavia, as empresas estão repletas de profissionais com excelentes currículos e um enor-
me cabedal de conhecimentos, mas que não são capazes de transformar a sua bagagem pesso-
al em contribuições efetivas ao negócio e criar valor para a organização. Eles têm o conheci-
mento para si, e não disponível para a organização. Têm o conhecimento, mas não sabem co-
mo utilizá-lo ou aplicá-lo. O conhecimento é necessário e fundamental; mas não é suficiente
para o sucesso profissional. Ele precisa ser adicionado a duas outras competências duráveis:
perspectiva e atitude.
✓ Perspectiva: capacidade de colocar o conhecimento em ação, saber transformar a teoria em

prática e aplicar o conhecimento na análise das situações e solução dos problemas e na condu-
ção do negócio. Não basta apenas possuir o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado
potencial. É necessário saber utilizá-lo. A perspectiva representa a habilidade de colocar em
ação os conceitos e as ideias abstratas que estão na mente do administrador; visualizar as opor-
tunidades que nem sempre são percebidas pelas pessoas comuns e transformá-las em novos
produtos, serviços ou ações pessoais. Na realidade, a perspectiva é a condição pessoal que tor-
na o administrador capaz de diagnosticar situações e propor soluções criativas e inovadoras. É a
perspectiva que dá autonomia e independência ao administrador, que não precisa perguntar ao
chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades. Contudo, o conhecimento e a perspec-
tiva são fundamentais, mas carecem de outra competência durável: o julgamento.
✓ Julgamento: o administrador precisa saber analisar e avaliar a situação com clareza, obter in-
formações suficientes para julgar os fatos com espírito crítico, ponderar com equilíbrio e definir
prioridades. Isso é fundamental para tomar decisões.
✓ Atitude: comportamento pessoal do administrador diante de situações com que se defronta no

seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de
liderar, motivar, comunicar e levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação
de inovar e a convicção de melhorar continuamente; o espírito empreendedor, o inconformismo
com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e conven-
cê-las. É esta competência durável que transforma o administrador em um agente de mudança
nas empresas e nas organizações, e não simplesmente um agente de conservação e manuten-
ção do status quo.
MENTORIA UFC
Papéis do Administrador
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a categorias específicas de
comportamento gerencial e os dez papéis podem ser agrupados em torno de três temas: relações in-
terpessoais, transferência de informações e tomada de decisões.
Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis interpessoais, papéis de
informação e papéis de decisão – Quadro 3, no qual daremos ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais dentro e fora da organização representadas pe-

lo(a):
1. Figura de Proa: o gerente age como um símbolo e representante da organização, ou se-

ja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há alguma forma de in-
fluência, por exemplo, com os funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, realizando intercâmbio

de recursos e informações que permitem ao gerente trabalhar.
INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informações dentro e fora das or-
ganizações e é representada pelo:
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4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe permitem entender o
que se passa na sua organização e no meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da organização.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação interna para o

meio ambiente da organização.
DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relacionadas a novos empreendi-

mentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações com representantes de organização e é repre-
sentada pelo:
7. Empreendedor: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planejador de mudan-

ças controladas e desejadas que incluem melhoramentos na organização, identificação e
aproveitamento de oportunidades de negócios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle, o gerente atua

como controlador dos eventos imprevistos, das crises e conflitos.
9. Administrador de recursos: coração do sistema, este papel é inerente à autoridade for-

mal e está presente em qualquer decisão que o gerente tome, e compreende três ele-
mentos essenciais, como a) administrar o próprio tempo; b) programar o trabalho alheio;
e c) autorizar as decisões tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indivíduos, por

exemplo, clientes e sindicatos.
MENTORIA UFC
PROCESSO ADMINISTRATIVO
PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISÃO DE FAYOL
Conceito de administração
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As fun-
ções administrativas envolvem os elementos da administração, isto é, as funções do administrador:
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens
dadas.
Esses são os elementos da administração que constituem o chamado processo administrativo – são
localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa.
Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor – cada qual em seu respecti-
vo nível – desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, co-
mo atividades administrativas essenciais.
PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISÃO MODERNA
Processo significa uma sequência de ações que se sucedem para chegar a um determinado ponto.
Uma maneira sistemática de fazer as coisas. É um meio, método ou maneira de conduzir certas ativi-
dades. A administração é um processo, posto que todos os administradores, independentemente de
seus níveis ou funções, se engajam continuamente em certas atividades inter-relacionadas – como
planejar, organizar, dirigir e controlar – para alcançar os objetivos desejados. Assim, o processo admi-
nistrativo é o conjunto e sequência das funções administrativas.
MENTORIA UFC
PROCESSO ADMINISTRATIVO NA VISÃO DE CHIAVENATO
Segundo descreve Chiavenato (2003), quando consideradas em um todo integrado, as funções admi-
nistrativas formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a
organização, a direção e o controle constituem funções administrativas.
PLANEJAMENTO
Planejamento é o processo administrativo que determina antecipadamente o que um grupo de pesso-

as deve fazer e quais as metas que devem ser atingidas. O planejamento administrativo significa deci-
dir adiantado o que deve ser feito para alcançar determinado objetivo ou metas.
Ele apresenta algumas características de como estabelecer um processo permanente e contínuo, que
se preocupa com a racionalidade de tomada de decisões, sendo voltado para o futuro selecionando
entre várias alternativas disponíveis um curso de ação onde é sistêmico e interativo.
ORGANIZAÇÃO
Segundo Chiavenato (2000), “a palavra organização denota todo empreendimento humano moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos”.
De acordo com Chiavenato (2000), “a importância da organização entre outras é basicamente a de

agrupar pessoas e estruturar todos os recursos organizacionais para atingir os objetivos predetermi-
nados”.
Com a organização a empresa reúne e integra os recursos, define a estrutura de órgãos que deverão
administra-los. Estabelecendo então a divisão do trabalho por diferenciação, possibilita os meios de
MENTORIA UFC
coordenar as diferentes atividades pela integração de seus setores e define os níveis de autoridade e
de responsabilidade.
Verifica-se então que as empresas definem os seus domínios, objetivos que pretendem alcançar e seu
ambiente de atuação onde procuram a sobrevivência e o crescimento, ou seja, “estabelecem estraté-
gias para melhor aproveitamento e aplicação de seus recursos”.(Chiavenato, 2000).
DIREÇÃO
Para Hampton (1990) direção designa o processo pelo qual os gerentes procuram lidar com seus su-
bordinados, liderando-os e comunicando-se com eles. Os outros processos administrativos – planeja-
mento, organização e controle – podem ser vistos como interpessoais. Um gerente poderia praticá-los
sozinho em seu escritório. Porém, liderar, ou a liderança, é diferente. A liderança refere-se ao processo
interpessoal por meio do qual um gerente procura influenciar os empregados para que eles cumpram
as tarefas. A liderança acontece não isoladamente, mas na inteiração. De todas as funções da adminis-
tração, a liderança parece ser a mais estudada, e possivelmente a menos compreendida.
CONTROLE
A palavra controle pode assumir vários significados em administração:
1. Como função restritiva e coercitiva: utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de
desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos. Nesse sentido, o controle apresenta ca-
ráter negativo e limitativo, sendo, muitas vezes, interpretado como coerção, delimitação, inibição
e manipulação. É o controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o indivi-
dualismo e a liberdade das pessoas.
2. Como um sistema automático de regulação: utilizado no sentido de manter automatica-

mente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema. É o caso do processo de
controle automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de processamento contí-
nuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis desvios ou irregularidades e pro-
porciona automaticamente a regulação necessária para voltar à normalidade. Quando algo está
sob controle significa que está dentro do normal.
3. Como função administrativa: é o controle como parte do processo administrativo, como pla-
nejamento, organização e direção.
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside
na verificação, ou seja, se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados
desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para
um fim previamente determinado. Como o processo, o controle apresenta fases que merecem explica-
ção.
MENTORIA UFC
A finalidade do controle e assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle está na
veracidade se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos determinados e o resultados
desejados.
Momento do Controle
O processo de controle pode acontecer antes do que a atividade, de modo simultâneo e após a ativi-
dade ter sido encerrada.
Assim sendo, seriam três os tipos de controle de acordo com o seu “momento”: o controle preventivo
(prévio ou “ex-ante”), o controle simultâneo e o controle posterior ou “ex-post”.
O primeiro tipo é o controle prévio. Este controle preventivo tem como objetivo a identificação e a
prevenção dos problemas antes que eles efetivamente ocorreram. Funciona, portanto, como um tipo
de controle proativo, pois busca evitar que os problemas aconteçam.
Já o controle simultâneo ocorre ao mesmo tempo em que a atividade está acontecendo. Como
exemplo, teríamos o trabalho de supervisão de uma equipe.
O controle posterior busca avaliar qual foi o desempenho de uma atividade após esta ter acontecido.
Com estes dados, podemos propor correções no processo ou atividade, de modo que os erros sejam
sanados.
Processos de Controle:
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se
ajustem tanto quanto possível aos objetos previamente estabelecidos. A essência do controle consiste
em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.
Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um
fim brevemente determinado.
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O processo de controle apresenta quatro etapa ou fase:
➢ Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho
➢ Avaliação ou mensuração do desempenho atual
➢ Comparação do desempenho atual com os objetos ou padrões estabelecidos
➢ Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades
Fases do controle
O controle é um processo cíclico composto de quatro fases:
1. Estabelecimento de padrões ou critérios: os padrões representam o desempenho desejado, e os

critérios, as normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se esta-
belecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável.
Constituem os objetivos que o controle deve assegurar ou manter. Os padrões podem ser expressos
em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou por meio de índices. A Administração Cien-
tífica preocupou-se em desenvolver técnicas capazes de proporcionar bons padrões, como o tempo-
padrão no estudo dos tempos e movimentos. O custo-padrão, os padrões de qualidade e os padrões
de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.
2. Observação do desempenho: para controlar um desempenho, deve-se pelo menos conhecer algo
a respeito dele. O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados pa-
drões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. A observação
ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que
está sendo controlado.
3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: toda atividade proporciona algum

tipo de variação, erro ou desvio. É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação
será aceita como normal ou desejável. Nem toda variação exige correções, mas apenas aquelas que
ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é excepcional, para que a correção se
concentre unicamente nas exceções ou desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado com o
padrão para verificar eventuais desvios ou variações. A comparação do desempenho com o padrão
estabelecido geralmente é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas esta-
tísticas, etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à disposição do controle para que haja
maior informação sobre aquilo que deve ser controlado.
4. Ação corretiva: o objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos,
para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Assim, as variações, erros ou desvios de-
vem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa a fazer tudo de
acordo com o que se pretendia inicialmente.
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Portanto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) é o conjunto de
decisões administrativas (planejamento, organização, direção, liderança, comunicação, controle,
avaliação etc.) aplicadas aos recursos da organização de forma a atingir os objetivos estabeleci-
dos.
A figura abaixo demonstra o ciclo composto pelas quatro funções administrativas:
Chiavenato (2004) aponta que o processo administrativo apresenta as seguintes características bási-
cas:
• É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e está sempre sendo completado e re-
petido continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar e aperfeiçoar-se continuamente;
• É interativo: isto é, cada função administrativa interage com as demais, influenciando-as e sendo
por elas influenciada;
• É iterativo: o processo administrativo é uma sequência de passos que, embora não sejam rigida-
mente seguidos, formam o itinerário sujeito a ajustamentos e correções, avanços e recuos, ao longo
de sua implementação; e
• É sistêmico: o processo não pode ser analisado em cada uma de suas partes tomadas isoladamen-
te, mas em sua totalidade e globalidade. Para entender cada uma das funções administrativas, é ne-
cessário conhecer todas as demais. Nenhuma delas pode ser administrada sem uma estreita vincu-
lação com as outras.
A imagem a seguir representa os passos básicos do Processo Organizacional.
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"Administrar as relações com futuro"
Definir missão, objetivos, políticas e recursos.
Planejar Avaliar a situação atual (interna e externa).
Formular planos (meios) para alcançar os objetivos.
Definir mecanismos de controle e avaliação.
"Dispor/Alocar os recursos em uma estrutura que facilite a realização dos ob-
jetivos"
Desenhar a estrutura organizacional e alocar recursos.
Organizar
Dividir o trabalho – especializar.
Agrupar atividades e cargos – departamentalizar.
Definir hierarquia (autoridade) e responsabilidades.
“Administrar pessoas para alcançar objetivos”
Designar pessoas
Dirigir Liderar, orientar, coordenar esforços
Incentivar, motivar
Comunicar
“Assegurar a realização de objetivos”
Definir padrões de desempenho.
Controlar Monitorar o desempenho.
Comparar resultados com previsões – avaliar.
Corrigir falhas e melhorar.
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FUNÇÃO PLANEJAMENTO
1. CONCEITO DE PLANEJAMENTO
Chiavenato afirma que [...] O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aque-
la que serve de base para as demais funções. [...] determina antecipadamente quais são os objetivos
que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. [...] começa com a determinação dos
objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. (CHIAVENATO,
2004, p.126).
Planejamento é a função administrativa que define os objetivos e decide sobre os recursos e tare-
fas necessárias para alcançá-los adequadamente. A principal consequência do planejamento são os
planos, estes não somente demonstram uma organização bem sucedida na realização de suas metas e
objetivos, como também funciona como verdadeiros guias ou balizamentos (OLIVEIRA, 2007).
Segundo Stoner e Fremann (1999, p. 136) planejamento “é o processo de estabelecer objetivos e as

linhas de ação adequada para alcançá-los”. Já para Bateman e Snell (2009, p. 117) planejamento “é o
processo consciente, sistemático de tomar decisões sobre metas e atividades que um indivíduo,
gruo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão o futuro”.
Resumo
Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons
planos, é ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios
do amanhã. Em outros termos o planejamento constitui hoje um componente essencial em
qualquer tipo de organização ou atividade.
Na lição de Chiavenato (2006), o planejamento pode ser considerado como um processo consti-
tuído de uma série sequencial de seis passos:
1. Definição dos objetivos: O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento dos objetivos

que se pretende alcançar, ou seja, os objetivos da organização devem orientar todos os principais
planos, servindo de base os objetivos departamentais. Os objetivos devem especificar resultados
desejados e os pontos finais a que se pretende chegar, para se conhecer quais os passos intermedi-
ários para chegar lá.
2. Verificação da situação atual em relação aos objetivos: Simultaneamente à definição dos objeti-
vos deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está
e o que precisa ser feito.
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras: Premissas constituem os ambientes espera-

dos dos planos em operação. Como a organização opera em ambientes complexos. Trata-se de ge-
rar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisando o que pode ajudar ou preju-
dicar o progresso em relação aos objetivos.
MENTORIA UFC
4. Analisar as alternativas de ação: O quarto passo do planejamento é a busca e análise dos cursos
alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser empreendidas.
5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: O quinto passo é selecionar o curso de
ação adequada para alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de decisão, em que
se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um
plano para alcance dos objetivos.
6. Implementar o plano e avaliar os resultados: Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuida-
dosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planeja-
do e empreender as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.
2. CONCEITO DE ESTRATÉGIA.
[...] A estratégia é a ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcançar, preferencial-
mente desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.
É importante procurar substabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos
ou ações de acordo com as necessidades (OLIVEIRA, 2007, p. 53).
CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 41) conceitua o termo estratégia como “um padrão ou plano que
integra as principais políticas, objetivos, metas e ações da organização”. Nessa mesma linha de
raciocínio CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 41) descreve que “uma boa estratégia pode assegurar a
melhor alocação dos recursos em antecipação aos movimentos, planejados ou não, dos oponentes ou
às circunstancias do ambiente”.
Os processos de definição, implantação e acompanhamento das estratégias empresariais ocor-

rem em circunstâncias de constante mudança. Desta forma, a estratégia não deve ser considera-
da como um plano fixo ou determinado, mas um esquema de orientação dentro do fluxo de de-
cisões empresariais (OLIVEIRA, 1991).
Atualmente o termo Estratégia é um dos assuntos mais debatidos e utilizados nas organizações, é
possível perceber que não existe uma uniformidade em sua essência, pois esse termo pode ser utiliza-
do de diversas maneiras e situações, os gestores que tem como dever defini-la da maneira a implantá-
la em suas organizações. O Sucesso que define uma estratégia boa de uma estratégia ruim, esse é o
seu elemento fundamental.
Princípios gerais do planejamento
Segundo Oliveira (1998), o planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para
que os resultados esperados sejam alcançados. São quatro os princípios gerais do planejamento:
I. O princípio da contribuição dos objetivos. No processo de planejamento devem-se hi-

erarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcança-los em sua totalidade, tendo em
vista uma possível interligação entre eles;
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II. O princípio da precedência do planejamento. O planejamento é uma função adminis-
trativa que vem antes das outras, quais sejam, organização, direção e controle;
III. O princípio da maior penetração e abrangência. O planejamento pode provocar uma

série de modificações nas características da empresa e em suas atividades; e
IV. O princípio da eficiência, eficácia e efetividade. O Planejamento deve procurar maxi-

mizar resultados e minimizar deficiências. Eficiência é fazer as coisas de maneira adequa-
da, resolver problemas, salvaguardar os recursos aplicados, cumprir o dever, reduzir os
custos. Eficácia é fazer as coisas certas; produzir alternativas criativas, maximizar a utiliza-
ção de recursos, obter resultados, aumentar o lucro. Efetividade diz respeito a manter-se
no ambiente, apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanente-
mente). Para uma organização ser efetiva, ela tem que ser eficiente e eficaz.
Características do planejamento estratégico, tático e operacional:
Planejamento estratégico
De acordo com Bateman e Snell (2009, p. 121) planejamento estratégico é o “conjunto de procedi-
mentos para tomada de decisão sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo”
Segundo Ackoff (apud Kich e Pereira, 2011, p. 32 e 33) o planejamento estratégico é um conjunto de
decisões interdependentes, que pode ser dividido de diferentes maneiras, mas que interagem entre si:
1. Fins: especificação dos objetivos e metas.
2. Meios: escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas através dos quais se

tentará atingir os objetivos.
3. Recursos: determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários, como eles de-
vem ser gerados ou obtidos e como eles devem ser alocados ás atividades.
4. Implantação: determinação dos procedimentos para tomada de decisão e de uma ma-

neira de organizá-los, para que o plano possa ser executado.
5. Controle: determinação de procedimentos para antecipar ou detectar erros no plano, ou

falhas na sua execução, e para prevenir ou corrigir continuamente estes erros e estas fa-
lhas.
O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da

aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas, como: por que a
organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para
guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos.
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Planejamento tático
De acordo com Pereira (2010, p.54) o planejamento tático:
✓ Relaciona-se com os objetivos de médio prazo;
✓ Tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a organização como um
todo;
✓ Trabalha com decomposições das estratégicas e ações estratégicas estabelecidas no plane-

jamento estratégico;
✓ É de responsabilidade da administração de nível médio.
Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades
correntes das várias unidades ou departamentos da organização. O médio prazo é definido como o
período que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que
as várias partes da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organiza-
ção alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. Os planos táticos geralmen-
te são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade.
Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção,
de vendas, de investimentos etc. abrangem geralmente o período anual.
Planejamento Operacional
Para Bateman e Snell (2009, p.122) planejamento operacional é o “processo de identificar procedi-
mentos e processos específicos requeridos nos níveis mais baixos de uma organização”.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam

nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos
com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da
rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos
estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. Os planos operaci-
onais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema
dos níveis institucional e intermediário da organização.
Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em

quatro tipos, a saber:
1. Procedimentos: São os planos operacionais relacionados com métodos.
2. Orçamentos: São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações): São os planos operacionais relacionados com o tempo.
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4. Regulamentos: São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pes-
soas.
Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicação.
Procedimentos: O procedimento é uma sequência de etapas ou passos que devem ser rigorosamente
seguidos para a execução de um plano. Constitui séries de fases detalhadas indicando como cumprir
uma tarefa ou alcançar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos são subplanos
de planos maiores. Devido ao seu detalhamento, são geralmente escritos para perfeita compreensão
daqueles que devem utilizá-los.
Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos do que as políticas. Em conjun-
to com outras formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as ativida-
des da organização para objetivos comuns, a impor consistência ao longo da organização e fazer eco-
nomias eliminando custos de verificações recorrentes e delegando autoridade às pessoas para tomar
decisões dentro de limites impostos pela administração. Enquanto as políticas são guias para pensar e
decidir, os procedimentos são guias para fazer. Referem-se aos métodos para executar as atividades
quotidianas. Um método descreve o processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e
pode ser considerado um plano de ação, mas é genericamente um subplano do procedimento.
Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogra-

mas. Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a sequência de procedimentos ou
rotinas. As rotinas constituem procedimentos padronizados e formalizados. Os fluxogramas po-
dem ser de vários tipos. Os três mais importantes são o fluxograma vertical, o fluxograma de
blocos e a lista de verificação.
Orçamentos: São planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado período
de tempo. Também são denominados budgets. São gráficos de dupla entrada: nas linhas estão os itens
orçamentários e nas colunas os períodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nível opera-
cional, os orçamentos têm geralmente a extensão de um ano, correspondendo ao exercício fiscal da
organização. Podem também se referir a um determinado e específico serviço ou atividade. Quando os
valores financeiros e os períodos de tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, defi-
nido e elaborado no nível intermediário da organização. Suas dimensões e seus efeitos são mais am-
plos do que os orçamentos, cuja dimensão é meramente local e cuja temporalidade é limitada.
O fluxo de caixa (cash flow), os orçamentos departamentais de despesas, os de encargos sociais refe-
rentes aos funcionários, os de reparos e manutenção de máquinas e equipamentos, os de custos dire-
tos de produção, os de despesas de promoção e propaganda etc. constituem exemplos de orçamen-
tos no nível operacional.
Programas: Programas ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tempo.

Consistem em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas
ou realizadas. Os métodos de programação variam amplamente, indo desde programas simples (em
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que pode utilizar apenas um calendário para agendar ou programar atividades) até programas com-
plexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados através de compu-
tador, para analisar e definir intrincadas interdependências entre variáveis que se comportam de ma-
neiras diferentes). A programação, seja simples ou complexa, constitui uma importante ferramenta de
planejamento no nível operacional das organizações.
Os programas podem ser de vários tipos. Os mais importantes são o cronograma, o gráfico de
Gantt e o PERT.
1. Cronograma: O programa mais simples é denominado cronograma (do grego, cronos: tempo;
grama: gráfico): um gráfico de dupla entrada em que as linhas configuram as atividades ou tarefas a
serem executadas, e as colunas definem os períodos, geralmente dias, semanas ou meses. Os traços
horizontais significam a duração das atividades ou tarefas, com início e término bem definidos, con-
forme sua localização nas colunas. O cronograma permite que os traços horizontais que definem a
duração das atividades sejam sólidos para o que foi planejado e cortados para o que foi realmente
executado. Isso permite uma fácil comparação visual entre o planejado e a sua execução.
2. Gráfico de Gantt: É um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas
são predeterminadas em semanas, dispensando a utilização de calendário para a sua execução.
3. PERT – (Program Evaluation Review Technique): a técnica de avaliação e revisão de programas é

outro modelo de planejamento operacional. É bastante utilizada em atividades de produção e pro-
jetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um sistema lógico baseado em
cinco elementos principais, a saber: uma rede básica, a alocação de recursos, considerações de
tempo e de espaço, a rede de caminhos e o caminho crítico. A rede básica é um diagrama de pas-
sos sequenciais que devem ser executados a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste
em três componentes: eventos, atividades e relações. Eventos representam os pontos de decisão ou
cumprimento de alguma tarefa (são os círculos do PERT com números dentro deles). As atividades
ocorrem entre os eventos e constituem os esforços físicos ou mentais requeridos para completar
um evento e são representadas por flechas com números. As relações entre as tarefas básicas são
indicadas pela sequência desejada de eventos e de atividades na rede. Para sua elaboração, o gráfi-
co de PERT exige a montagem inicial de um quadro preparatório.
O PERT é um plano operacional que também permite acompanhar e avaliar o progresso dos
programas e projetos em relação aos padrões de tempo predeterminados, constituindo também
um esquema de controle e avaliação. Além de uma ferramenta de planejamento, serve como
ferramenta de controle, por facilitar a localização de desvios e indicar as ações corretivas neces-
sárias para redimensionar toda a rede que ainda não foi executada. Embora não possa impedir
erros, atrasos, mudanças ou eventos imprevistos, o PERT dá margem a ações corretivas imedia-
tas.
Regras e regulamentos: Constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solici-

tado às pessoas.
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Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situações. Geralmente especifi-
cam o que as pessoas devem ou não fazer e o que elas podem fazer. São diferentes das políticas pelo
fato de serem bastante específicos. O regulamento interno que as organizações estabelecem quanto
ao comportamento dos seus funcionários, os regulamentos de segurança que proíbem o fumo em
determinados locais de alta periculosidade, os regulamentos de prevenção de acidentes para prevenir
atos inseguros são exemplos desses planos operacionais.
Resumidamente, encontram-se abaixo as definições destes níveis de planejamento.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento estratégico é um conjunto de atividades realizadas por meio de análise do que foi
feito no passado, idealizando-se, assim, um objetivo adequado para o futuro. É uma ferramenta de
trabalho que facilita para as organizações lidarem com situações de mudanças.
No entanto, Matos e Chiavenato (1999) lecionam que o planejamento estratégico apresenta cin-
co características fundamentais:
➢ O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um am-

biente mutável: Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar
com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Refle-
te uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão
situadas do lado de fora da organização.
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➢ O planejamento estratégico é orientado para o futuro: Seu horizonte de tempo é o longo
prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em fun-
ção dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro.
➢ O planejamento estratégico é compreensivo: Ele envolve a organização como uma totalida-

de, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergéticos de todas as ca-
pacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um
comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental
nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça
e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.
➢ O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversida-

de dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um
meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha para que a organização possa
alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamen-
to estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização.
➢ O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orien-

tado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma
tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível
a mudanças.
Etapas do planejamento estratégico
ETAPAS DO PLANEJAMENTO EM DIVERSOS CONTEXTOS

Para Maximiano, o planeja- Por seu turno, Chiavenato Ademais, Djalma Rebouças de
mento estratégico é uma se- descreve sete etapas do pla- Oliveira, dispõe que o plane-
quência de análises e deci- nejamento estratégico: jamento estratégico compõe-
sões que compreende os se- se por quatro fases básicas:
guintes componentes princi-
pais:
✓ Entendimento da mis- ✓ Determinação dos obje- Fase I – Diagnóstico estratégi-

são. (Em que ponto es- tivos; co – também denominada audi-
tamos?) toria de posição, deve-se de-
✓ Análise ambiental ex- terminar “como se está”. As pes-
✓ Análise do ambiente externa; soas representativas devem
terno. (Quais são as analisar os aspectos inerente à
ameaças e oportunida- ✓ Análise organizacional realidade interna e externa da
des do ambiente?) interna; empresa. Essa fase pode ser di-
vidida em cinco etapas básicas:
✓ Análise do ambiente in- ✓ Formulação de alterna- (a) identificação da visão; (b)
terno. (Quais são os tivas; identificação dos valores; (c)
pontos fortes e fracos análise externa; (d) análise inter-
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dos sistemas internos ✓ Elaboração do planeja- na; e (e) análise dos concorren-
da organização?) mento; tes.
✓ Definição do plano es- ✓ Implementação e exe- Fase II – Missão da empresa –

tratégico. (Para onde cução; nesse momento, deve ser esta-
devemos ir? O que de- belecida a razão de ser da em-
vemos fazer para chegar ✓ Avaliação dos resulta- presa, bem como o seu posicio-
lá?) dos. namento estratégico. Essa fase
divide-se em cinco etapas: (a)
estabelecimento da missão da
empresa; (b) estabelecimento
dos propósitos atuais e poten-
ciais; (c) estruturação e debate
de cenários; (d) estabelecimento
da postura estratégica; e (e) es-
tabelecimento das macroestra-
tégias e macropolíticas;
Fase III – Instrumentos pres-

critivos e quantitativos – nessa
fase, deve-se estabelecer “de
onde se quer chegar” e de “co-
mo chegar na situação que se
deseja”. Assim, pode-se dividi-la
em dois instrumentos perfeita-
mente interligados: (a) instru-
mentos prescritivos (explicitação
do que deve ser feito pela em-
presa); e (b) instrumentos quan-
titativos (projeções econômico-
financeiras do planejamento
orçamentário);
Fase IV – Controle e avaliação

– deve verificar “como a empre-
sa está indo” para a situação
desejada.
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Componentes/Elementos do Planejamento Estratégico
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O diagnóstico é um estudo detalhado de toda a organização, tanto estudo interno, quanto externo
da empresa. A estratégia empresarial será criada por meio de uma análise de todos os pontos fortes,
fracos e oportunidades e ameaças que a empresa tiver, a fim de diagnosticar qual é a real situação da
empresa perante o ambiente em que se encontra (TAVARES, 2010).
Para a elaboração do diagnóstico estratégico são necessárias várias análises, tais como: a identifi-
cação da missão empresarial, visão, análise do ambiente em que a empresa está inserida, o esta-
belecimento dos seus objetivos e, posteriormente, elaborar as ações estratégicas a serem segui-
das (AMORIM, 2012).
É a partir do diagnóstico estratégico que o executivo saberá quais as prioridades de ação, que dará
um direcionamento para a organização saber por onde começar para se alcançar o que deseja (CHIA-
VENATO e SAPIRO, 2009).
CONCEITO DE MISSÃO
“A missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da em-
presa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no
futuro. Aqui se procura responder á pergunta básica: “Aonde se quer chegar com a empresa? ” OLI-
VEIRA (2007, p.126).
CHIAVENATO e SAPIRO (2003, p. 56) descreve o conceito de missão é que a declaração da “missão
(mission statement) de uma organização incorpora o mercado nas considerações sobre a concretiza-
ção da visão de negócios.
A missão deve estar clara a todos os integrantes da organização, ela deve ser entendida como
uma identificação a ser seguida. Ao estipular a missão da empresa, os gestores devem se atentar
para os diversos fatores que compõem o desenvolvimento de sua missão, ela deve ser focalizada
no sentido da satisfação das necessidades dos clientes, uma vez que, a satisfação do cliente trará
benefícios para a empresa e ela conseguirá o sucesso. A missão deve ser capaz de refletir as ap-
tidões essenciais da empresa, devem ser compreensíveis por todos, realistas e motivadoras, cati-
vando os envolvidos a cumprirem com o determinado (OLIVEIRA, 2004).
Entendemos que a Missão é o horizonte ao qual a organização prevê seu futuro, sendo a razão
do existir no qual o gestor, no processo de elaboração da missão deverá responder as seguintes
perguntas: Quem somos? Por que existimos? Quais são as necessidades que satisfazem na socie-
dade?
Sabendo-se aonde chegar com a empresa, deve-se estabelecer o caminho que a organização se pro-
põe a fazer e assim com as lideranças relacionadas a cada setor mostrar aos colaboradores o por que a
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organização existe , o que é proposto para empresa fazer e para quem executar serviços de qualidade,
assim interagindo e seduzido principal alvo, o cliente, de forma que, o mesmo se sinta acolhido e re-
torne aquela instituição.
Conforme OLIVEIRA (2008), Missão é a maneira de determinar os valores, crenças, ou áreas básicas de
atuação, conforme filosofias e tradições da empresa.
CONCEITO DE VISÃO
A visão relaciona-se diretamente com os objetivos gerais, de longo prazo, descrevendo as aspira-
ções da Instituição para o futuro, sem especificar os meios para alcançá-las. É o que se espera ser num
determinado tempo e espaço. Descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos
anos da sua existência, normalmente a longo prazo.
A visão com mais efeito é aquela que cria inspiração e esta inspiração é normalmente querer mais,
melhor e maior. Assim, ela deve ser ambiciosamente voltada para o futuro e simultaneamente inspira-
dora, clara, concisa, coerente com a missão, de modo a que todos a compreendam e a sintam. A visão
deve, ainda, ser suficientemente atrativa e constituir um desafio, ao mesmo tempo, atingível, por for-
ma a motivar todos os colaboradores.
Descrevo que a Visão é a explicitação do que se realiza para alcançar um determinado objetivo
organizacional no futuro, sendo o desejo e a intenção do direcionamento da instituição.
A visão, literalmente, significa uma imagem. Visão de negócio ou visão organizacional ou, ainda,
visão de futuro é o sonho acalentado pela organização. É a imagem com a qual ela se vê no fu-
turo. É a explicação do por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos
seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, onde investem ou fazem negócios (CHIA-
VENATO e SAPIRO 2009, p. 87).
BATEMAN (2006, P. 125) relata que “a visão estratégica vai além da declaração da missão para promo-
ver uma perspectiva em relação ao direcionamento da empresa e em que a organização pode trans-
formar-se.
Cenários
Refere-se à etapa de diagnóstico estratégico, considerando variáveis do ambiente interno e externo

à organização, referenciais obrigatórios para a definição de estratégias e objetivos.
A ferramenta mais utilizada para a definição de cenários é a matriz de análise SWOT. O termo vem
do inglês e representa as iniciais das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportuni-
ties (oportunidades) e Threats (ameaças).
A análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportu-
nidades e Ameaças). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se rela-
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cionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e
estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado
das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a
análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for perce-
bido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder
controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as opor-
tunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um
planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.
CONCEITO DE VALORES
São ideias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. Representam as convicções
dominantes, as crenças básicas, aquilo em que as pessoas da organização acreditam. Os valores per-
meiam todas as atividades e relações com os clientes. Os valores descrevem como a organização pre-
tende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua visão.
Os valores são elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização, contri-
buindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padrão
de comportamento de toda a equipe de colaboradores na busca da excelência.
CONCEITO DE NEGÓCIO
Aponta a área de atuação à qual a organização pública ou empresa privada quer se dedicar, conside-
rando o universo de possibilidades existentes no ambiente empresarial em que se insere.
Exemplos:
O negócio da IBM é informação;
O da Xerox é automação de escritórios;
O dos estúdios de Hollywood é entretenimento.
Fatores críticos de sucesso
Fatores críticos de sucesso (do inglês Critical Success Factors - CSF) são os fatores que definem o su-
cesso ou o fracasso de uma empresa. São pontos sobre os quais você deve redobrar a atenção, pois
não se pode falhar. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso tornam-se ponto de referên-
cia para as pessoas que admiram o seu trabalho, os seus produtos/serviços.
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CONCEITO DE OBJETIVO
Os objetivos são resultados a serem alcançados pela instituição no contexto de seu ambiente
para concretizar a sua visão do futuro e cumprir sua missão. Segundo a norma ISO 9001, os objeti-
vos devem ser consistentes com a política e comprometidos com a melhoria contínua, e seus resulta-
dos devem ser mensuráveis e atingíveis.
OLIVEIRA (2007, p.159) também define Objetivo como:
Objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável esta-

belecidos, que se pretende atingir através de esforço extra.
Esse aspecto, também, está relacionado ao fato de o objetivo poder ter dois tipos básicos de valor:
✓ Instrumental: permite a obtenção ou retenção de algo de valor. Como exemplo, pode-se citar
a situação da empresa que tem como objetivo aumentar o volume de vendas e manter a atual
participação de mercado diante de seus concorrentes;
✓ Estilístico: tem o valor por si mesmo. Como exemplo pode-se ter o objetivo de diversificação,
que reflete um estilo de administração.
Logo, a missão, a visão e objetivo devem ser usadas de forma que conquista não só os colabora-
dores da empresa mas também seus clientes, tornando assim uma empresa competitiva no mer-
cado.
Metas e indicadores
Indicadores são formas de representação quantificáveis de características de produtos e proces-

sos, utilizadas para acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organização ao lon-
go do tempo. A partir dos indicadores são traçadas as metas, que representam os resultados a serem
alcançados para atingir os objetivos propostos. Elas podem ser definidas, ainda, como o padrão ideal
de desempenho a ser alcançado ou mantido.
O estabelecimento de metas permite um melhor controle dos resultados, pois as mesmas devem ser
observáveis, quantificadas por meio dos indicadores, conter prazos de execução e definição de res-
ponsabilidade. É importante frisar que a definição das metas deve estar focada na análise das necessi-
dades, expectativas e satisfação do cliente.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NA PERSPECTIVA DE DJALMA DE OLIVEIRA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ETAPAS CONCEITOS
Atividade que determina “como se está” ou “onde se está” e corresponde a duas
Diagnóstico análises que devem ser realizadas de maneira integrada: interna e externa. A
estratégico análise interna visa verificar os pontos fortes, fracos e neutros da empresa;
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enquanto, na análise externa, verificam-se as ameaças e oportunidades que
estão no ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar estas ou usufruir
delas.
Em virtude de forças e fraquezas da empresa e de oportunidades e ameaças do
Formulação ambiente externo, procura-se o melhor caminho para alcançar os objetivos
da estraté- globais para aproveitar ao máximo as forças internas e as oportunidades externas
gia: e neutralizar as fraquezas internas e as ameaças externas. Trata-se de buscar uma
rota entre as vantagens e as restrições, tanto internas como externas;
Definida a estratégia empresarial, o passo seguinte é a sua implementação, ou
seja, inicia-se processo de ação pelas pessoas que tocam o empreendimento.
Implemen- Implementar uma estratégia é tão importante e fundamental quanto formu-
tação da es- lá-la. A maior parte dos desafios estratégicos decorre da sua implementação. Im-
tratégia: plementar significa explicar a todos os parceiros como tudo vai funcionar, comu-
nicar a missão, a visão, os valores, os objetivos globais e quais os caminhos esco-
lhidos para alcançá-los;
Consiste em acompanhar os resultados da estratégia empresarial e promover
os ajustes e as correções necessários para adequá-la às mudanças que acon-
Avaliação da
tecem no meio do caminho. Todo planejamento é feito antes de os eventos
estratégia:
ocorrerem e nada é mais natural do que adequá-lo e ajustá-lo continuamente às
mudanças que acontecem interna e externamente durante sua consecução.
ELEMENTOS DO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
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CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
Para Godet (apud MARCIAL E GRUMBACH, 2008, p. 47), cenário é “o conjunto formado pela descrição
coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da
situação de origem à situação futura”.
No tocante à atividade de planejamento estratégico, Cortez (2007) anota dois tipos de enfoques que
explicam os estudos referentes ao futuro: a abordagem projetiva e a prospectiva.
Segundo esse autor, a abordagem projetiva se refere a cenário único. É a abordagem clássica. Para
os seguidores dessa linha de pensamento, as forças que atuaram no passado até o presente serão as
mesmas que atuarão no presente até o futuro. Com esse raciocínio, acreditam poder prever o que
ocorrerá. Naturalmente, a previsão clássica não considera o ambiente macro, tendo somente a visão
parcial do problema.
Pelo entendimento de Santos (2004), a abordagem prospectiva trata de vários cenários prováveis
de ocorrer no futuro, dentro de um horizonte de tempo determinado. A abordagem prospectiva
indica que as forças que atuaram no passado até o presente não necessariamente serão as mesmas
que atuarão até o futuro. Desta forma, não existirá somente um só cenário.
A lógica dessa abordagem, segundo Marcial (2008), é no sentido de que, conhecendo os diversos ca-
minhos, o homem pode influir na constituição de um futuro melhor. Isso requer que se considere o
ambiente como um todo, levando em consideração as variáveis econômicas, ambientais, políticas, tec-
nológicas, entre outras, bem como os diversos agentes, clientes, governo, concorrentes etc. Perceber a
intensidade dessas forças e se possível interferir, para obter o melhor resultado é o propósito maior da
análise prospectiva.
Tipos de Cenários
Analisa a realidade e projeta tendências das variáveis ambientais com a perspectiva
de superarem as expectativas reais da empresa. Considera que os movimento que
Otimista: venham prejudicar o comportamento do mercado e da empresa sejam irrelevantes
ou não aconteçam na intensidade esperada; ao mesmo tempo em que as oportu-
nidades serão dilatadas e aproveitadas substancialmente.
Analisa a realidade e projeta tendências das variáveis ambientais considerando se-
Realista: guirem seu curso normal, sem alterações significativas, gerando os efeitos mais
prováveis na empresa e no mercado.
Analisa a realidade e projeta tendências das variáveis ambientais de acordo com as
perspectivas de não atingirem as expectativas reais da empresa. Considera que os
movimentos que venham prejudicar o comportamento do mercado e da empresa
Pessimista:
sejam significativos, em maior intensidade do que o esperado; ao mesmo tempo
em que as oportunidades serão anuladas, acontecerão em menor intensidade do
que é programado ou não serão aproveitadas substancialmente.
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ANÁLISE SWOT
No planejamento estratégico a análise de cenários é de suma importância para a vida de uma organi-
zação. A análise SWOT que na sua tradução é força, fraqueza, oportunidade e ameaça, é uma técnica
utilizada para a gestão e o planejamento das empresas, seja ela de pequeno ou grande porte.
A origem segundo Fagundes (2010), modelo da "Matriz SWOT", surgiu na década de 1960, em dis-
cussões na escola de administração, que começaram a focar a compatibilização entre as "Forças" e
"Fraquezas" de uma organização, sua competência distintiva, e as "Oportunidades" e "Ameaças".
O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma técnica que auxilia a elaboração do
planejamento estratégico das Organizações que começou a ser desenvolvido nas escolas americanas.
O objetivo é focalizar a combinação das forças e fraquezas da organização com as oportunidades e
ameaças do mercado.
ULRICH (2002, p. 212) finaliza a contextualização mencionando:
A análise SWOT é uma das técnicas mais utilizadas em investigação social, quer na elabo-
ração de diagnósticos, quer em análise organizacional ou elaboração de planos. No entan-
to a sua utilização, nem sempre se traduz em contributos efetivos para os processos, sendo
que, muitas vezes, ela surge mais como um ritual ou uma tentativa desprovida de conteúdo
real, de sermos mais científicos ou técnicos nos processos de planejamento e/ou avaliação.
Na realidade, devido a sua aparente simplicidade, esta técnica emergiu como uma das pre-
feridas por técnicos de todas as áreas.
Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídos dos seus recursos, que incluem os recur-
sos humanos (experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades); os recursos organizacionais (sis-
temas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura, etc.); e os recursos físicos (instala-
ções, equipamentos, tecnologia, canais, etc.).
Já as oportunidades são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se
adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente. Quanto as ameaças
são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se não eliminadas, mi-
nimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente.
Na concepção de Oliveira (2007, p. 37) define a análise SWOT da seguinte forma:
1. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe
proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assun-
tos não controláveis pela empresa).
2. Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe pro-
porciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.
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3. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua
ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdu-
ra.
4. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação
estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo hábil.
ESQUEMAS DE AULA
Ambiente interno (variáveis controláveis):
Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou características internas positivas que a
organização possui – Ex.: funcionários capacitados; e
Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou características internas negativas que
prejudicam o desempenho e o cumprimento da missão organizacional – Ex.: funcionários não ca-
pacitados.
Ambiente externo (variáveis não controláveis):
Oportunidades (opportunities) - as oportunidades são as forças externas à organização que in-

fluenciam positivamente no cumprimento da missão, mas que não temos controle sobre elas –
Ex.: mercado internacional em expansão; e
Ameaças (threats) - são aspectos externos à organização que impactam negativamente no de-
sempenho e no cumprimento da missão – Ex.: governo cria um novo imposto.
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
O executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo
em vista a sua capacitação e o objetivo estabelecido. Entretanto, deverá estar ciente de que a
escolha poderá nortear o seu desenvolvimento por um período de tempo que poderá ser longo.
As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa: podem estar voltadas à
sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento, conforme postura estratégica da em-
presa.
A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis,
e utilizando a estratégia certa no memento certo.
Estratégia de sobrevivência
Este tipo de estratégia deve ser adotado pela empresa quando não existir outra alternativa para a
mesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada com muitas
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dificuldades ou quando apresentam péssimas perspectivas (alto índice de pontos fracos internos e
ameaças externas). Em qualquer outra situação, quando a empresa adota esta estratégia como pre-
caução, as consequências podem ser desastrosas, pois numa postura de sobrevivência, normalmente a
primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo, as despesas.
A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos
mais tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participação no mercado,
etc, mas não como um objetivo único da empresa, ou seja, estar numa situação de “sobreviver por so-
breviver”.
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:
✓ Redução de custos: utilizada normalmente em período de recessão, que consiste na redução

de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir.
✓ Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com linhas de produtos que

deixam de ser interessantes, portanto, é melhor desinvestir do que comprometer toda a empre-
sa.
Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, o executivo penderá para a adoção da estra-
tégia de - Liquidação de negócio: estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a
não ser fechar o negócio.
Estratégia de manutenção
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela possui
uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia, etc.) acumulados
ao longo dos anos, que possibilitam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo, tam-
bém manter a sua posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedimentar e usufruir ao
máximo os seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar os seus pontos fracos, tentando
ainda, maximizar os pontos fracos e minimizar os pontos fortes dos concorrentes.
A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera
encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das amea-
ças.
A estratégia de manutenção pode apresentar três situações:
✓ Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção de um estado de equilíbrio

ameaçado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua perda.
✓ Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou manter a liderança no mercado

através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da re-
lação produto/mercado. Sua vantagem é a redução dos custos unitários e a desvantagem é a
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vulnerabilidade pela alta dependência de poucas modalidades de fornecimento de produção e
vendas.
✓ Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado que ela atua, con-
centrando o seu esforço e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar
entendido que este tipo de empresa tem um ambiente ecológico bem restrito, não procura ex-
pandir-se geograficamente e segue a estratégia do menor risco, executando-se aquele que é
inerente a quem se encontra num só segmento. Assim a empresa dedica-se a um único produ-
to, mercado ou tecnologia, pois não há interesse em desviar os seus recursos para outras aten-
ções.
Estratégia de crescimento
Nesta situação, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em
oportunidades, quando efetivamente é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente, o
executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.
Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:
✓ Estratégia de inovação: a empresa procura antecipar-se aos concorrentes através de frequen-

tes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e serviços; portanto, a empresa deve
ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de rápida evolução
tecnológica.
✓ Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado
onde duas empresas se associam para produzir um produto. Normalmente, uma empresa entre
no negócio com capital e a outra com a tecnologia necessária.
✓ Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para fora do seu país
de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta estratégia pode ser muito interessan-
te para empresas de grande porte, pela atual evolução de sistemas, como logísticos e comuni-
cação.
✓ Estratégia de expansão: o processo de expansão das empresas devem ser muito bem planeja-
dos, pois caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou outras empresas nacionais ou
multinacionais. Muitas vezes a não-expansão na hora certa pode provocar uma perda de mer-
cado, onde a única providência da empresa perante esta situação seja a venda ou a associação
com empresas de maior porte.
A decisão em investir na expansão é mais comum que na diversificação, pois esta última envolve uma
mudança mais radical dos produtos, e dos seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma situa-
ção de sinergia potencial muito forte.
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Estratégia de desenvolvimento
Neste caso a predominância na situação da empresa, é de pontos fortes e de oportunidades. Diante

disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa através de duas direções: podem-se pro-
curar novos mercados e clientes ou então, novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa do-
mina. A combinação destas permite ao executivo construir novos negócios no mercado.
✓ Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando

seus produtos a novos mercados.
✓ Desenvolvimento de produto ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores vendas

mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para seus mercados atuais.
Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas características do produto/serviço; varia-
ções de qualidade; ou diferentes modelos e tamanhos (proliferação de produtos).
✓ Desenvolvimento financeiro: união de duas ou mais empresas através da associação ou fusão,

para a formação de uma nova empresa. Isto ocorre quando uma empresa apresenta poucos re-
cursos financeiros e muitas oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro total-
mente ao contrário; e ambas buscam a união para o fortalecimento em ambos aspectos.
✓ Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa

com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e
outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades ambien-
tais.
✓ Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empresas que

procuram tornar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológi-
co.
Entretanto a estratégia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde à diversificação,

que são divididas em dois modelos:
✓ Diversificação horizontal: através desta estratégia, a empresa concentra o seu capital, pela
compra ou associação com empresas similares. A empresa atua em ambiente econômico que
lhe é familiar, porque os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia
neste tipo de diversificação é baixo, com exceção da sinergia comercial, uma vez que os mes-
mos canis de distribuição são usados.
✓ Diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo produto ou serviço,
que se acha entre o seu mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que já se
fabrica.
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✓ Diversificação concêntrica: diversificação da linha de produtos, com o aproveitamento da
mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no
mesmo mercado. A empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade.
✓ Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios em que a empresa não

aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas.
✓ Diversificação interna: corresponde a uma situação em que a diversificação da empresa é, ba-

sicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos.
✓ Diversificação mista: trata-se de uma situação em que a empresa apresenta mais que um tipo
anterior de diversificação ao mesmo tempo.
Resumo dos tipos básicos de estratégias:
Ambiente Interno Ambiente Externo Cruzamentos Tipos de Estratégias

Estratégias de Sobrevivência
Pontos Fracos Redução de custos
Ponto Forte(S) + Desinvestimento
(+ ou MÁXIMO) Ameaças Liquidação de negócio
Oportunidades (O) (+ ou Estratégia de Crescimento
MÁXIMO) Pontos Fracos Inovação
+ Internacionalização
Oportunidades Joint venture
Expansão
Estratégia de Manutenção
Pontos Fortes Estabilidade
Ponto Fraco (W) + Nicho
(- ou MÍNIMO) Ameaças Especialização
Ameaças (T)
(- ou MÍNIMO) Estratégias de Desenvolvimento
Pontos Fortes Mercado
+ Produção
Oportunidades Financeiro
Capacidades
Estabilidade
Diversificação
Matriz BCG (ou matriz de crescimento-participação)
Bruce Henderson, fundador do BCG e criador da matriz afirma que por meio da utilização desta ferra-
menta é possível prever a lucratividade, a capacidade de endividamento, o potencial de crescimento e
a força competitiva da empresa (Mintzberg, 2010).
A matriz BCG possui o pressuposto de que a empresa precisa ter um portfólio de produtos
com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado.
MENTORIA UFC
A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e participação de mercado (que é a
participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente).
Ao observar a matriz BCG pode-se notar que suas dimensões são:
✓ Crescimento de mercado: basicamente é como o produto lançado atingiu o público-alvo, ga-

nhou força com o aumento das vendas e consegue ampliar a fatia de consumidores com um
esforço relativamente algo em seu início, mas que irá diminuir ao longo do tempo;
✓ Participação relativa de mercado: é a fatia conquistada, quanto mais consumidores estiverem

adquirindo o produto, melhor, mas há o risco do produto tornar-se um problema para a em-
presa.
Este portfólio deve ser composto em função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto
crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Por outro lado, produtos de baixo cresci-
mento devem gerar excesso de caixa. A matriz BCG deve ser usada para auxiliar a organização a
equilibrar estes pontos.
As "vacas-leiteiras" são expressas por produtos de alta participação no mercado e crescimento lento.
Em geral, produzem excessos de caixa, os quais não precisam e não devem ser reinvestidos nestes
produtos.
Os "cães" são produtos com baixa participação de mercado e baixo crescimento. Por mais que estes
MENTORIA UFC
produtos possam apresentar um lucro contábil, este lucro acaba sendo necessário para manter a parti-
cipação, não restando nada em caixa.
As "crianças-problema" são produtos que possuem uma baixa participação no mercado, mas um alto
potencial. Por isso, exigem muito mais investimento do que são capazes de gerar, ou seja, acabam
sendo um passivo.
Por fim, os produtos "estrelas" possuem uma alta participação no mercado e alta taxa de crescimento.
Quase sempre apresentam lucros, mas podem ou não gerar o seu próprio caixa, em função do alto
crescimento e dos consequentes investimentos necessários. Com o tempo, um produto estrela pode
se tornar uma "vaca-leiteira" ao ter ser crescimento e a taxa de reinvestimento reduzidos. Ao deixar de
ser estrela este produto pode vir a ser um grande gerador de caixa.
Todos os produtos acabam se tornando vacas-leiteiras ou cães. O valor de um produto depende

totalmente da obtenção de uma participação dominante em seu mercado, antes de o crescimento de-
sacelerar (Mintzberg, 2010).
MATRIZ ANSOFF
Um dos fatores mais importantes para o sucesso de uma organização ou de qualquer outro negócio é
a análise estratégica do mercado. Igor Ansoff, professor e consultor russo, desenvolveu em 1965, uma
ferramenta de análise e de definição dos problemas estratégicos.
A matriz de produtos e mercados de Ansoff tem como foco principal mostrar a expansão de produtos
e mercados visando criar oportunidades de crescimento para as empresas. Você pode usar essa matriz
no momento em que estiver mapeando o portfólio da sua organização. Neste momento, você vai ana-
lisar a receita criada pelos produtos existentes, e vai compará-la com a receita que a sua organização
pretende alcançar. A matriz permite estruturar e definir a estratégia para esse crescimento.
A matriz Ansoff é um quadrante composto por duas dimensões: produtos e mercados. Do lado direito
encontram-se os produtos novos; e do esquerdo, os existentes. Essa combinação forma quatro estra-
tégias para o crescimento e o desenvolvimento da empresa. Essas estratégias são: o desenvolvimento
do mercado, a penetração no mercado, a diversificação e o desenvolvimento do produto.
A definição desse quadro mostra em qual mercado sua organização deseja atuar.
No desenvolvimento de mercado, a empresa deseja vender seus produtos exis-

tentes em um mercado novo. Essa estratégia de desenvolvimento de mercado
deve analisar os mercados parecidos com o seu, e pensar na expansão de seus
Desenvolvi-
negócios. Essa expansão deve analisar alguns fatores como localização geográfi-
mento do
ca e idade.
mercado
Imagine uma loja de camisas on-line que vende apenas em um estado. Ela pode
expandir suas vendas para outras unidades federativas, incluindo outros serviços
de entrega. Se o público-alvo dessa loja for homens de uma determinada faixa
MENTORIA UFC
etária, ela pode aumentar esse público ao incluir outras idades.
A penetração de mercado visa vender os produtos existentes em um mercado

existente, ou seja, pretende-se desenvolver uma estratégia para aumentar sua
Penetração
presença onde ela já atua. Essa estratégia pode ser feita por meio de liquidações,
de mercado
fidelização de clientes, promoções, entre outras ações.
A diversificação é uma estratégia que objetiva criar produtos, para atuar em no-
vos mercados. Essa estratégia busca a inovação que inevitavelmente proporciona
riscos, pois a empresa está entrando em um campo desconhecido. Logo, não
Diversificação
tem muito como fugir desse fator. Criar uma estratégia para crescer e desenvol-
ver nesse mercado é inerente a uma organização na maioria das vezes.
Essa estratégia sugere o desenvolvimento de novos produtos em mercados exis-

Desenvolvi- tentes. Isso pode ser feito por meio de aperfeiçoamento do produto e de melho-
mento do rias tecnológicas. Um bom exemplo é a ação de empresas de refrigerantes que
produto incluem em seu MIX de sucos e refrigerantes, versões diet e light.
Análise competitiva e estratégias genéricas de Michael Porter
Para que a empresa se destaque no mercado é necessário que ela tenha estratégia competitiva, sendo
essa entendida como um conjunto de planos, políticas, programas e ações desenvolvidas para ampliar
ou manter, de modo sustentável, suas vantagens frente aos seus concorrentes. Essa estratégia deve
nascer de um conhecimento detalhado da estrutura da indústria e da maneira pela qual esta se modi-
fica.
MENTORIA UFC
Segundo Porter (1986) a natureza da competição está materializada em cinco forças competitivas
que são: 1. Novos entrantes, 2. Poder de barganha dos fornecedores, 3. Poder de barganha dos
clientes, 4. Produtos substitutos e 5. Concorrentes. As empresas podem adotar três tipos de estra-
tégia competitiva: 1. Liderança em custos, 2. Diferenciação e 3. Enfoque. Muitas estratégias têm
sido adotadas no setor fotográfico e audiovisual baseadas na competitividade e na busca pela exce-
lência.
Michael Porter desenvolveu um modelo de cinco forças competitivas. Esses fatores são os seguintes:
Ameaça de Novos Entrantes – Alto investimento necessário e economias de escala são alguns dos
fatores que podem dificultar a entrada de um novo competidor em um mercado. Naturalmente, é mais
difícil abrir uma nova indústria aeronáutica do que uma nova loja de roupas. Dessa forma, as empresas
que estão em setores com altas barreiras à entrada sofrem menos competição dos que as que estão
em mercados com baixas barreiras de entrada.
Poder de Negociação dos Clientes – Quanto mais informados estão os clientes, mais eles normal-
mente podem exigir das empresas qualidade, preço e serviços. Os clientes são poderosos quando são
poucos, ou compram em grande quantidade, quando os custos de trocar de fornecedor são baixos,
quando eles conhecem as estruturas de custos das empresas e quando podem deixar de consumir os
produtos ou fabricá-los internamente.
Poder de Negociação dos Fornecedores – Muitos dos fatores que podem deixar os clientes fortes
podem deixar os fornecedores poderosos se forem invertidos! Os fornecedores são fortes quando: são
poucos e/ou dominam o mercado, quando o custo de trocar de fornecedor é alto, quando os clientes
são pouco importantes e quando podem se tornar competidores, ou seja, passar a concorrer no mer-
cado do cliente.
Ameaça de Produtos Substitutos – Um produto é substituto quando satisfaz a mesma necessidade

dos clientes (exemplo: manteiga e margarina). Se existem muitos produtos que podem substituir o
produto que sua empresa fornece, a posição estratégica é difícil e o setor será menos atraente e lucra-
tivo.
Rivalidade entre os Concorrentes – Se existem muitos concorrentes em um mercado e se a força

deles é semelhante, pode ocorrer uma guerra de preços, levando a uma queda na atratividade do se-
tor. Outros fatores que levam a isso são: custos fixos elevados, que podem levar as empresas a buscar
operar com capacidade total, e uma grande barreira de saída, como instalações caras, de difícil venda,
maquinário específico e altas indenizações que podem levar empresas a continuar investindo e ope-
rando em mercados com lucratividades baixas.
MENTORIA UFC
A partir das características de cada um dos fatores acima, as empresas podem tomar uma das três es-
tratégicas genéricas propostas por Porter: liderança em custo, diferenciação e foco (também
chama da enfoque ou estratégia de nicho).
Liderança em custos – Nessa estratégia, a empresa busca ser a mais eficiente na produção de produ-
tos e serviços em seu mercado, de modo que tenha vantagem competitiva em relação aos seus con-
correntes. Pode-se alcançar isso com: economias de escala, acesso a matérias-primas mais baratas,
entre outras. Essa posição de custo mais baixo que seus concorrentes permite uma série de vantagens,
como operar com lucratividade quando seus concorrentes estão perdendo dinheiro, por exemplo.
Diferenciação – Uma empresa também pode ter vantagens competitivas tendo produtos com carac-
terísticas únicas na percepção de seus clientes, que lhe possibilitem cobrar um preço mais alto sem
perder sua clientela. Um exemplo atual é a Apple. Essa empresa, com seus produtos inovadores como
MENTORIA UFC
o iPhone e o iPad, tem conquistado uma maior lealdade de seus clientes e maior lucratividade. A dife-
renciação pode ocorrer na qualidade do produto, no atendimento, no estilo do produto, na marca etc.
Foco ou Enfoque – Também é chamada de estratégia de nicho. Nessa situação, a empresa foca seus
esforços em um mercado pequeno (seja geográfico, produto ou clientela) de modo a conseguir uma
vantagem específica naquele mercado, que não tenha como conseguir em todo o mercado (a Ferrari
buscou essa estratégia com o foco em carros de alto desempenho, pois era pequena para concorrer
no mercado de automóveis populares, muito maior, antes de ser comprada pela Fiat).
Estratégia sob a Perspectiva de Miles e Snow
A tipologia de estratégias proposta por Miles e Snow (1978) tem atraído a atenção de pesquisadores
em administração estratégica por se tratar de uma classificação mais abrangente, e pela possibilida-
de de aplicação em pequenas empresas, possibilita uma análise do comportamento organizacional,
que independe do tamanho da organização.
ATENÇÃO
Os autores abordam que uma organização eficaz estabelece processo contínuo de reavaliação de
seus propósitos e alinhamento com o meio ambiente, adequando sua estrutura de tarefas, relaci-
onamentos, processos de tomada de decisão e de controle.
De acordo com o modelo de Miles e Snow as empresas desenvolvem padrões de comportamento es-
tratégicos relativamente estáveis na busca de um bom alinhamento com as condições ambientais per-
cebidas pela administração. Miles e Snow propõem a existência de quatro tipos de estratégias genéri-
cas: defensiva, prospectora, analítica e reativa. O Quadro apresenta a definição e caracterização de ca-
da estratégia.
MENTORIA UFC
TIPOLOGIA ES-
CARACTERIZAÇÃO
TRATÉGICA
Caracterizada por um estreito domínio de produto-mercado, são organizações
Estratégia De-
muito eficientes na sua área e raramente precisa de grandes ajustes em sua tecno-
fensiva
logia, estrutura ou método de operação.
Aplicadas nas organizações que continuamente procuram por oportunidades no
Estratégia
mercado, inovação de produtos e processos, devido a isso, essas organizações
Prospectora
não são completamente eficientes.
Adotadas por organizações que operam em dois tipos de domínio produto-
Estratégia Ana-
mercado, um relativamente estável e outro em mudança. Pode ser vista como
lítica
híbrido das estratégias defensiva e prospectora.
Utilizada pelas organizações em que os administradores frequentemente perce-
Estratégia Rea- bem mudança e incerteza ocorrendo em seu ambiente organizacional, mas são
tiva incapazes de responder efetivamente a isso. Nessa organização falta uma consis-
tente relação entre a estratégia-estrutura.
QUADRO – Tipologia Estratégica e Caracterização.
Para interagir com o ambiente e construir uma postura flexível frente à imprevisibilidade das forças
externas, as organizações necessitam desenvolver determinados tipos de comportamentos estratégi-
cos. Para tanto, a abordagem de Miles e Snow (1978) focaliza o processo de adaptação organi-
zacional na interrelação entre estratégia, estrutura e processos.
A ausência de uma orientação consistente faz com que esses tipos de organizações reajam às pressões
do ambiente somente quando forçadas. Miles e Snow (1978) destacam que as organizações que ado-
tam este tipo de comportamento estratégico apresentam um desempenho inferior aos demais tipos
estratégicos.
Estratégia sob a Perspectiva de Kim e Mauborgne
A abordagem de posicionamento estratégico apresentada por Kim e Mauborgne (2005) traz a Inova-
ção do Valor para a obtenção da vantagem competitiva. Os autores utilizam as duas metáforas de
oceanos azuis e vermelhos. Oceanos vermelhos são basicamente os setores já existentes com es-
tratégias já estabelecidas e regras impostas. Nessa metáfora, as empresas tentam superar a con-
corrência para obter uma fatia maior de mercado e vantagem competitiva. A metáfora dos oce-
anos azuis está relacionada em criar espaços, mercados ou nichos ainda inexplorados, através de
novos segmentos, produtos e serviços, criando assim, novas demandas e alta taxa de lucrativi-
dade. Pode-se dizer que a maior parte dos oceanos azuis surge dentro de oceanos vermelhos; na ten-
tativa das empresas se diferenciarem da concorrência, acabam descobrindo ou desenvolvendo algo
inovador e de valor para o cliente.
Kim e Mauborgne (2005) definem que a criação do valor ocorre quando a organização obtêm-se eco-
nomias de custo mediante a eliminação e a redução dos atributos da competição setorial e aumenta o
valor para os compradores, ampliando e criando atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. Os
MENTORIA UFC
autores apresentam um modelo de quatro ações que consistem em eliminar, reduzir, elevar e criar,
para construir elementos de valor ao comprador, através de uma nova curva de valor.
O modelo das quatro ações consiste exclusivamente em desenvolver um posicionamento de diferenci-

ação e de custo simultaneamente, eliminando atributos que sobrecarreguem a organização e que se-
jam indispensáveis no mercado. Essa abordagem de posicionamento dos autores vai de encontro das
premissas de posicionamento de Porter (1989).
RESUMINDO
Contrariamente do que se pensa, a melhor estratégia para afastar a concorrência não é competir
diretamente com ela, mas parar de competir.
No lugar de tentar superar a concorrência a fim de obter uma parte de um mercado já existente
(“oceano vermelho”), é melhor buscar um “oceano azul”, ou seja, um mercado virgem (não atingi-
do por ninguém) com potencial de crescimento. Nos oceanos vermelhos, as regras são determi-
nadas pela concorrência; nos oceanos azuis, a concorrência se torna irrelavante.
Estratégia sob a Perspectiva de Barney - VISÃO BASEADA EM RECURSOS (RBV) E COMPETÊN-

CIAS ESSENCIAIS
A Resourse based view (RBV) enxerga a organização como uma coleção de recursos e vê a dife-
rença de performance refletida basicamente na diferença da qualidade dos recursos (COLLIS e MON-
TGOMERY, 1995). Para a gestão estratégica, a RBV foca em propriedades difíceis de serem imita-
das, como fontes de renda e como guia para obtenção de vantagem competitiva (HAMEL e
PRAHALAD, 1995).
A proposição central da Visão Baseada em Recursos (Resource Based View- RBV) é que a fonte da
vantagem competitiva encontra-se, primariamente, nos recursos e competências desenvolvidos e
controlados pelas empresas e, apenas secundariamente, na estrutura das indústrias nas quais elas se
posicionam (WERNERFELT, 1984; PETERAF,1993).
Barney (1991) propõe que para o recurso de uma empresa ter um potencial para uma vantagem com-
petitiva sustentável deve possuir quatro atributos:
a) deve ser valioso, no sentido de explorar as oportunidades e/ou neutralizar ameaças no

ambiente da firma;
b) deve ser raro entre os competidores atuais e potenciais;
c) deve ser imperfeitamente imitável; e
d) não pode possuir um substituto equivalente para este recurso valioso, raro e imperfeita-
mente imitável.
MENTORIA UFC
O recurso raro é aquele que é escasso e não presente em nenhuma empresa concorrente ou potenci-
almente concorrente. Estes atributos dos recursos da empresa servem como indicador da heteroge-
neidade da firma e da imobilidade de seus recursos e, portanto, quão útil os recursos detidos pela
empresa geram vantagem competitiva e sustentam-nas (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993).
A fonte da vantagem competitiva, portanto, reside muito mais nos recursos da empresa (WERNER-
FELT,1984) do que na atratividade da indústria (PORTER,1986). Na RBV, a atratividade da indústria, é
explicada pelos recursos da empresa que, de acordo com Dierickx e Cool (1989), não podem ser alte-
rados a curto prazo. Estes recursos podem assumir várias formas, desde fatores de produção comuns,
até ativos altamente diferenciados. Um desempenho superior, portanto, advém da posse de vantagens
competitivas.
Balanced Scorecard
Origem e Definição
O Balanced Scorecard é uma expressão inglesa que representa um sistema de gestão elaborado dos
anos 1990 por Robert Kaplan, professor da Escola de Negócios de Harvard e David Norton, Presidente
da Renaissance World Strategy Group (KAPLAN e NORTON, 2004).
De acordo com os autores o BSC faz avaliações sobre o cliente, identificando processos internos
que podem ser aperfeiçoados, analisando as possibilidades de aprendizado e crescimento, além
de investimentos em RH e sistemas de capacitação.
Entre os aspectos de desempenho empresarial, destacam-se como merecedores de um enfoque o

processo de aprendizado e as possibilidades de crescimento. A razão disto é que formam a base da
melhoria da qualidade e da inovação. Essa ideia, conforme o autor do modelo, Kaplan (1998), justifica-
se em virtude de que, uma empresa pode funcionar muito bem, do ponto de vista financeiro, ter boas
relações com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens
semelhantes, isso poderá não ser suficiente. E é justamente a capacidade de inovação e aprendizagem
que fará com que a empresa, possa se preparar, continuamente em seu futuro.
Conforme Kaplan e Norton (2004) o BSC auxilia as organizações a planejar e entender sua estra-
tégia de forma “balanceada”, não se limitando somente à definição de objetivos e metas estra-
tégicas únicas e exclusivamente financeiras. É mais do que um novo sistema de indicadores. Empre-
sas inovadoras o utilizam como a estrutura organizacional básica de seus processos gerenciais (KA-
PLAN e NORTON, 2004, p.20).
Desta forma, o Balanced Scorecard tornou-se um instrumento importante para esclarecer e traduzir
a visão e a estratégia, comunicar e unir objetivos estratégicos e, para mensurar, planejar, estabe-
lecer metas e promover sintonia das iniciativas, definir prioridades, fomentar o feedback estra-
tégico por meio da monitoração contínua e reavaliação da estratégia com base em resultados e
custos da capacidade produtiva (LIMA, 1997).
MENTORIA UFC
Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard é um Painel Balanceado de Indicadores, conceito desenvolvido por Robert Ka-
plan e David Norton que detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadores financei-
ros não mais atendia. A geração de valor dependia do acompanhamento do desempenho estratégico
organizacional através da medição de indicadores de desempenho. Serve como instrumento de ali-
nhamento entre o planejamento estratégico e o operacional. Compreende a tradução da visão e
da estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de de-
sempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento estratégico e de comunica-
ção.
O modelo de avaliação de desempenho Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton (1997),
teve como objetivo desenvolver um novo modelo de medição de desempenho para as organizações
que refletisse o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não fi-
nanceiras e, também, medisse o desempenho sob as perspectivas: financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e crescimento. Para Neely et al., citado por Bond e Carpinetti (1999) a medi-
ção de desempenho pode ser compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a
eficácia das atividades de negócio.
O Balanced Scorecard deve traduzir a missão, visão e a estratégia da organização em objetivos e

medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para
acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado
e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997). As empresas criativas usam o BSC como um sistema de
gestão estratégica uma vez que o método introduz uma nova forma de abordar e chamar a atenção
dos gerentes para os quatro aspectos mais importantes que, separada ou complementarmente, con-
tribuem para conectar os objetivos estratégicos a longo prazo aos resultados e ações a curto prazo,
Perspectivas do BSC
Kaplan e Norton (2004) apresentam quatro perspectivas de mensuração do desempenho: financeira,

do cliente, dos processos internos da empresa e de aprendizagem e crescimento, que serão vistas a
seguir.
Perspectiva financeira:
Conforme Kaplan e Norton (2004) as medidas de desempenho financeiro informam se a estratégia

da empresa, bem como sua implementação e execução, estão contribuindo para a melhoria dos resul-
tados financeiros.
Ao iniciar o desenvolvimento das medidas financeiras, os gestores devem identificar as mais adequa-
das à sua estratégia, os objetivos e as medidas precisam exercer um duplo papel: primeiro definir o
desempenho financeiro esperado e, segundo servir de meta principal para os objetivos e metas de
todas as outras perspectivas (KAPLAN e NORTON, 2004).
MENTORIA UFC
Os objetivos financeiros podem diferir muito em cada fase do ciclo de vida de uma empresa. Em fun-
ção do tipo de organização várias estratégias de negócios poderão surgir.
Para Kaplan e Norton (2004) existem temas estratégicos para a perspectiva financeira a partir das es-
tratégias de crescimento e sustentação, são eles: crescimento e mix de receita, redução de custos e
melhoria de produtividade e utilização dos ativos e estratégias de investimentos.
Perspectiva do cliente:
De acordo com Kaplan e Norton (2004), a estratégia da empresa é definida de acordo com o segmen-
to de cliente e mercado e pode ser formulada através de pesquisa de mercado. Os segmentos de
mercado e as preferências do cliente podem dimensionar o preço, qualidade, funcionalidade, serviço e
outros.
O grupo de medidas essenciais dos clientes mostra a relação de causa e efeito através de indicadores
como a participação de mercado, retenção de clientes, capacitação de clientes, satisfação de clientes e
lucratividade de clientes.
Essa perspectiva permite que os gestores traduzam a declaração da missão da empresa em serviço ao
cliente e em medidas especificas que refletem os fatores preocupantes dos mesmos, que foram agru-
padas por Kaplan e Norton (2004) em três categorias distintas: tempo, qualidade e preço.
Perspectiva dos processos internos da empresa:
A perspectiva dos processos internos da empresa deve ser desenvolvida depois da perspectiva finan-
ceira e do cliente para que as empresas focalizem as metas dos processos internos de acordo com os
objetivos dos clientes e acionistas.
Para Kaplan e Norton (2004, p. 97-98):
Recomendamos que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos
interno que tenha início com o processo de inovação – identificação das necessidades
atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades
-, prossiga com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos serviços
aos clientes existentes – e termine com o serviço pós-venda – oferta de serviços pós-venda
que complementem o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de uma
empresa.
Os sistemas convencionais se preocupam apenas em monitorar e melhorar os indicadores de custos,

qualidade e tempo dos processos. O BSC, ao contrário, faz com que os requisitos de desempenho de-
corram das expectativas de participantes externos específicos (KAPLAN e NORTON, 2004).
MENTORIA UFC
Perspectiva de aprendizagem e crescimento:
A quarta perspectiva do BSC tem como objetivo apresentar os resultados das demais. Para Kaplan e
Norton (2004) a capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação, a motiva-
ção, empowerment (delegar poder) e alinhamento são as categorias principais dessa perspecti-
va.
Em síntese, o Balanced Scorecard traduz a estratégia em objetivos e medidas através de um conjunto

equilibrado de perspectivas. “O Scorecard inclui medidas dos resultados desejados e dos processos
capazes de assegurar a obtenção desses resultados desejados no futuro” (MARTINS e TURRIONI, 2002,
p. 3).
Processo de elaboração do BSC
O processo de elaboração do Balanced Scorecard descrito por Christiane Ogassawara (2009) possui
cinco princípios:
• Traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um referencial para a descrição e implemen-

tação das estratégias: o mapa estratégico. Esse mapa descreve a estratégia e fornece os fundamen-
tos que guiarão o projeto de um BSC.
• Alinhar a organização à estratégia: as áreas ou unidades de negócio se ligam à estratégia corpo-

rativa.
• Transformar a estratégia em tarefa de todos: essa transformação ocorre por meio da comunica-
ção da estratégia (de cima para baixo), que deve ser traduzida em linguajar claro para que todos os
colaboradores da organização a entendam e direcionem sua atuação para ela. São necessários trei-
namentos para transmitir aos funcionários os conceitos estratégicos e demais informações relacio-
nadas à remuneração por incentivos e ao trabalho em conjunto para a execução da estratégia.
• Converter a estratégia em processo contínuo: na implementação do processo de gerenciamento

da estratégia nas empresas três passos foram identificados: a conexão da estratégia ao processo or-
çamentário, objetivando conciliar as iniciativas de longo prazo com o desempenho esperado no
curto prazo; a realização de reuniões gerenciais para avaliação da estratégia; e o aprendizado orga-
nizacional, com adaptação da estratégia.
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: a implementação da estratégia demanda

trabalho contínuo e em equipe. Caso a alta direção da organização não se envolva ou atue com
pouca dedicação, a estratégia não será implementada. Esse princípio contempla: a mobilização para
a mudança organizacional (esclarecimento sobre a importância da mudança), e definição do proces-
so de governança que orientará e direcionará as mudanças (há um rompimento da estrutura tradi-
cional de poder).
MENTORIA UFC
MAPA ESTRATÉGICO
O Mapa Estratégico é um diagrama que representa a hipótese estratégica da organização, abrigando,

então, o pensamento estratégico sobre o qual se desenvolvem as iniciativas estratégicas que deverão
conduzir a organização ao alcance da sua visão/missão. No mapa devem ficar claras as relações de
causa e efeito (precedência) entre os objetivos estratégicos, distribuídos com coerência entre os diver-
sos vetores de desempenho ou perspectivas (finanças, mercado e clientes, processos internos, infraes-
trutura, pessoas etc.).
Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratégico do Balanced Scorecard explicita a hipótese da
estratégia, e cada indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito
que conecta os resultados almejados da estratégia. O mapa estratégico descreve o processo de trans-
formação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resulta-
dos financeiros. Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a descrição e gerencia-
mento da estratégia.
Com base na identificação das perspectivas e na definição dos objetivos estratégicos da empre-
sa, é possível desenhar um mapa estratégico, o qual, segundo Rezende (2003), “retrata relações de
causa e efeito referente ao atingimento da visão estabelecida para uma organização e coordena as
atividades em todos os níveis com base em uma só direção estratégica”. Costa (2006, p. 12) observou
que o desenho do mapa tem a “finalidade de decodificar os complexos processos de escolha,
frente aos quais os gestores de todos os níveis são expostos diariamente”.
Esta percepção é confirmada por Kaplan & Norton (2004, p. 104), ao descreverem o mapa estratégico
como sendo o pilar para a construção do Balanced Scorecard. Segundo a ótica dos autores, o mapa
pode ser considerado como uma forma de explicitar esta transformação intangível em resultados tan-
gíveis, uma vez que ele “mostra como a organização planeja converter seus vários ativos em resulta-
dos almejados”.
Essa implementação do BSC, que envolve a lógica de esclarecer, obter consenso e focalizar a estraté-
gia, é composta basicamente por cinco componentes (KAPLAN; NORTON, 1997):
I. Mapa estratégico;
II. Objetivos estratégicos;

III. Indicadores de desempenho;
IV. Metas; e
V. Plano de ações.
MENTORIA UFC
Vejamos cada um desses componentes:
✓ Mapas estratégicos: permitem que as organizações descrevam e ilustrem de forma nítida e de-
talhada todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as li-
gações entre todos os elementos de sua estratégia. Além disso, proporcionam uma visão clara
aos colaboradores de como suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização,
permitindo que trabalhem de forma colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa.
Em um mapa estratégico, os indicadores do BSC estabelecem uma relação de causa e efeito en-
tre os vetores e o resultado da estratégia. Segundo Kaplan e Norton, o mapa estratégico, ajus-
tado à estratégia específica da organização, descreve como os ativos intangíveis impulsionam
melhorias de desempenho dos processo internos da organização, que exercem o máximo de
alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, os acionistas e as comunidades.
✓ Objetivos estratégicos: é o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organi-
zação.
✓ Indicadores de desempenho: são medidas de quantificação de como estão sendo realizadas

as atividades, com o propósito de compará-las com as metas estabelecidas.
✓ Metas: trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessária para cada
indicador de desempenho. Esse processo de estabelecimento de metas permite que a organiza-
ção quantifique os resultados pretendidos a longo prazo; identifique mecanismos e forneça re-
cursos para que os resultados sejam alcançados; estabeleça referenciais de curto prazo para
que as medidas financeiras e não financeiras do scorecard.
✓ Plano de ações: associados às metas estabelecidas, o plano de ações deverá ser elaborado a
fim de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaboração de planos de ações esta ligada ao contro-
le.
MENTORIA UFC
TOMADA DE DECISÃO
Filipe Sobral e Alketa Peci definem decisão como a escolha entre alternativas ou possibilidades com
o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.
Segundo Drucker (1998), “decidir é julgar, é escolher entre alternativas; raramente é escolher entre o
certo e o errado; quando muito é uma escolha entre o ‘quase certo’ e o provavelmente errado – mas na
maioria das vezes é uma escolha entre dois rumos a seguir, nenhum dos quais encontrando-se prova-
velmente mais próximo do que o outro”.
Para Maximiano (2009, p.58) decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunida-
des.
[...] O processo de tomar decisão começa com uma situação de frustração, interesse, desafio, curiosi-
dade ou irritação. Há um objetivo a ser atingido e apresenta-se um obstáculo, ou acontece uma condi-
ção que se deve corrigir, ou está ocorrendo um fato que exige algum tipo de ação, ou apresenta-se
uma oportunidade que pode ser aproveitada.
Certo (2005, p.123) defende que decisão é a escolha feita entre duas ou mais alternativas disponíveis e
que “... tomada de decisão é o processo de escolha da melhor alternativa,” ou a que mais beneficiará a
organização.
Para Robbins (2010, p.167) “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema. Um problema
existe quando se verifica uma discrepância entre o estado atual das coisas e seu estado desejável [...]”.
Complementando a ideia, Chiavenato (2003, p.348) ressalta que toda decisão envolve seis elementos:
Elementos do Processo Decisório
Elementos do Processo Decisório.

1) O tomador de É a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas futuras
decisão: de ação.
2) Os objetivos: São o que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.
3) As preferências: São os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.
4) A estratégia: É o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus
objetivos dependendo dos recursos que pode dispor.
São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns
5) A situação: deles fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam
sua escolha.
6) O resultado: É a consequência ou resultado de uma estratégia.
MENTORIA UFC
Etapas do Processo decisório
De forma sintética, o processo decisório representa a sequência de passos necessários para anali-
sar e escolher as alternativas para determinado problema.
Podemos apresentar cinco passos principais do processo decisório:
✓ Identificação do problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o problema es-

tá ocorrendo e que é necessário tomar uma decisão;
✓ Diagnóstico: consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar suas

causas e consequências. Há algumas técnicas que podem ser utilizadas para analisar os pro-
blemas de forma sistemática, estudando suas causas, consequências e prioridades, a exemplo
do diagrama de causa e efeito e do princípio de Pareto;
✓ Geração de alternativas: em algumas situações, será necessário criar alternativas para solucio-
nar o problema, utilizando ferramentas específicas, como o brainstorming (tempestade de idei-
as);
✓ Escolha de uma alternativa viável: nesse momento, as decisões devem ser avaliadas, julgadas
e comparadas para, então, escolher a alternativa mais adequada para solucionar o problema;
✓ Avaliação da decisão: após implementar a decisão, torna-se necessário avaliar os seus efeitos.
Assim, inicia-se um novo ciclo, que pode gerar outras decisões ou processos de resolver pro-
blemas.
O ambiente (estado da natureza) da tomada de decisão
Assim, as condições para a tomada de decisão envolvem a certeza, a incerteza, o risco e a ambi-
guidade.
➢ Certeza: situação na qual toda a informação necessária para a tomada de decisão se encontra
disponível. Seria o caso em que a pessoa que decide possui todas as informações sobre as al-
ternativas e seus resultados. Por exemplo, um investidor precisa escolher entre duas opções de
aplicações. Ele possui todas as informações sobre os rendimentos e possui 100% de certeza que
eles se confirmarão. Assim, ele poderá tomar uma decisão com total certeza. Contudo, devemos
destacar que esse tipo de situação dificilmente irá ocorrer na vida real. Praticamente em todos
os ambientes haverá um mínimo de incerteza sobre as decisões dos administradores.
➢ Risco: situação na qual não é possível prever com certeza os resultados associados a cada al-
ternativa, mas há informação suficiente para estimar suas probabilidades de ocorrência. Assim,
o risco é a probabilidade de algo acontecer e ter impacto, normalmente negativo, nos traba-
lhos. Para estimar os riscos, as organizações utilizam ferramentas probabilísticas, designando as
MENTORIA UFC
chances ou não de um evento vir a acontecer. Em geral, quase toda decisão em uma organiza-
ção envolve um determinado nível de risco.
➢ Incerteza: situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências é incom-

pleta e imprecisa. Assim, os administradores não conseguem estimar os riscos associados a ca-
da alternativa disponível. Com isso, o tomador de decisão vai escolher uma alternativa sem co-
nhecer totalmente as opções disponíveis ou sem ter certeza de seus resultados. Normalmente,
as decisões das organizações são tomadas com algum nível de incerteza.
➢ Ambiguidade: condição na qual as metas a serem alcançadas ou o problema a ser resolvido

não está claro, é difícil definir as alternativas e as informações sobre os resultados não estão
disponíveis. É como ter que desenvolver um projeto sem receber diretrizes, orientações ou
qualquer direção a seguir. Você não sabe o que deve fazer, qual problema deve ser resolvido e
quais os resultados esperados.
Tipos de decisões
Nesse contexto, as decisões podem ser tomadas em diferentes contextos, o que vai gerar diferentes
tipos de decisões. O grau de disponibilidade de informação precisa e confiável e o nível no qual as
decisões são tomadas permitem distinguir dois tipos de decisões gerenciais: programadas e não
programadas.
1. Decisão programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação que ocorre com frequên-
cia para permitir que as regras da decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no futuro. Elas também são
conhecidas como decisões estruturadas. Por exemplo, a decisão de recompor o papel e o cartucho
de tinta quando os estoques estão baixos são decisões programadas. Normalmente, as decisões pro-
gramadas são tomadas nos níveis mais baixos da organização.
As decisões programadas são aquelas rotineiras e repetitivas:
As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da organização. Resolvem

problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira.
Não é necessário, nesses casos fazer diagnósticos, criar alternativas e escolher um curso de
ação original. Basta aplicar um curso de ação predefinido. Exemplos de decisão programa-
das são políticas, algoritmos, procedimentos e regras de decisão. (MAXIMIANO, 2009, p.59).
Decisões programadas economizam tempo e energia, evitando que os gerentes se desgastem procu-
rando soluções para problemas que já foram resolvidos antes, um dos objetivos do projeto decisório
deve ser o de procurar criar o maior número de decisões programadas possíveis. (MAXIMIANO, 2009).
Características das decisões Programadas
✓ Fazem parte do acervo de soluções das empresas.
MENTORIA UFC
✓ Resolvem problemas que foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma ma-
neira.
✓ Não é necessário, nesses casos, fazer diagnósticos, criar alternativas e escolher um curso origi-
nal.
✓ Basta aplicar um curso de ação predefinido.
✓ As decisões Programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os gerentes
se desgastem resolvendo problemas que já estão resolvidos.
✓ Assim, um dos objetivos do processo decisório deve ser o de procurar o maior número possível
de oportunidades para criar decisões programadas.
2. Decisão não programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação isolada, mal definida,
e, em grande parte, desestruturada, com importantes consequências para a organização. As decisões
estratégicas da organização, por envolverem incertezas, podem ser consideradas decisões não pro-
gramadas. Por exemplo: construir uma nova fábrica? Desenvolver um novo produto? Trocar uma uni-
dade de sede?
As decisões não programadas é uma decisão única, tomada uma única vez:
As decisões não programadas são preparadas uma a uma, para atacar problemas que as so-
luções padronizadas não conseguem resolver. São atitudes novas, que a organização está
enfrentando pela primeira vez e admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada uma
com suas vantagens e desvantagens. Situações desse tipo precisam de um processo de aná-
lise sucessivas, desde o entendimento do problema até a tomada de decisão. (MAXIMIANO,
2009, p.59).
Características das decisões Não Programadas
✓ Preparadas uma a uma para atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem
resolver
✓ Situações novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez
✓ Admitem diversas formas de resolver, cada uma com suas vantagens e desvantagens.
✓ Necessitam de análises sucessivas, desde o entendimento do problema até a tomada de deci-
são.
Dicas do Heron!!!!!!
Quando à sua forma, existem dois tipos de decisão: as decisões programáveis e as não programá-
veis. As decisões programáveis são aquelas tomadas de acordo com regras e procedimentos já
estabelecidos, enquanto as decisões não programáveis constituem novidades e tendem a ser to-
madas dentro de julgamentos improvisados e exigindo esforços para definir e diagnosticar o pro-
blema ou situação pela obtenção dos fatos e dos dados, procura de soluções alternativas, análise
e comparação dessas alternativas e seleção e escolha da melhor alternativa como plano de ação.
MENTORIA UFC
Característica das decisões programadas e não programadas
Decisões Programadas Decisões Não programadas
• São computacionais e rotineiras • Baseadas em julgamentos
• Dados adequados • Dados inadequados
• Dados repetitivos • Dados novos
• Condições estáticas • Condições dinâmicas
• Certeza • Incerteza
• Baseadas em regras e métodos já estabeleci- • Baseadas em julgamento pessoal
dos
Modelos de Tomadas de Decisão
Os modelos de tomadas de decisão, no seu início, tratavam o processo decisório como uma questão
racional, em que as organizações deveriam, tão somente baseadas na racionalidade, adaptar-se aos
cenários em que estavam inseridas. Posteriormente, tais modelos e sua racionalidade passaram a ser
questionados, sendo propostos modelos mais flexíveis e adaptáveis à realidade organizacional, que
permitiram aos tomadores de decisão fazerem a melhor escolha diante dos limites de conhecimento
do problema a ser resolvido no processo decisório, tais como falta de informações.
1. Modelo Racional ou Clássico
“O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo decisório no qual os adminis-

tradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da organização. Dessa forma, o
processo levaria a uma decisão ideal, independente de quem a tomasse.” (Sobral, 2008: 108)
Na tomada de decisão racional toda decisão deve ser tomada racionalmente, com base em informa-
ções completas sobre os objetivos da empresa, alternativas plausíveis, prováveis resultados dessas al-
ternativas e importância desses resultados para a organização. Na prática, a racionalidade da decisão é
atrapalhada pelo choque de interesses entre sócios da empresa, pelas barganhas e negociações entre
grupos e indivíduos, pelas limitações e idiossincrasias que envolvem as decisões, pela falta de informa-
ções e assim por diante (CHOO, 2003).
Conforme Simon (1965) uma decisão é racional, do ponto de vista do indivíduo, se for condizente com
os valores, as alternativas e as informações que considerou ao tomá-las. No ponto de vista de um gru-
po, uma decisão é racional se for harmônica com os valores que guiam o grupo e com as informações
que este dispõe e que são relevantes para a decisão. Por este motivo é que se deve estruturar a orga-
nização de modo que a decisão racional, do ponto de vista do indivíduo que a toma, continue racional
quando for avaliada de acordo com os interesses do grupo.
LEITURA OBRIGATÓRIA - Modelos de Tomada de Decisão - Richard Daft

O modelo clássico ou racional é baseado na suposição de que os gerentes devem tomar deci-
sões lógicas que estejam de acordo com os melhores interesses da organização. Nesse contexto,
presume-se que as metas são conhecidas e acordadas e que os problemas são precisamente for-
MENTORIA UFC
mulados.
Em síntese, entende-se, no modelo clássico, que o tomador de decisões possui condições de ana-
lisar logicamente o problema, pois todos os elementos necessários são conhecidos e previamente
definidos, bastando, por conseguinte, escolher a melhor alternativa.
Modelo Carnegie/Administrativo ou Modelo da Racionalidade Limitada
O Modelo Carnegie ou Modelo da Racionalidade Limitada, preconizado por Simon, trata da impos-
sibilidade do administrador ter acesso a todas as possibilidades de ação, de modo a conseguir avaliar
todas as alternativas, visto que é impossível, fisicamente, ter acesso e processar todas as informações
referentes à decisão a ser tomada (AIDAR, 2006).
Nessa perspectiva, a organização é vista como uma aliança entre os diversos interesses que a envol-
vem, em que o processo decisório advém de acordos entre os decisores, conforme suas preferências.
As informações, bem como as alternativas, estão disponibilizadas de maneira limitada, sendo que as
soluções são escolhidas através do processo de estabelecimento de regras, conforme os interesses e
objetivos dos envolvidos nesse processo. Assim, a escolha da decisão se faz a partir da opção conside-
rada satisfatória para a organização (RASKIN, 2006).
Desta maneira, percebe-se nesse modelo que, apesar do administrador desejar agir com racionalidade
nas organizações, suas ações são limitadas pela reduzida gama de informações necessárias para o
processo decisorial. Tampouco possui a capacidade de processamento necessária para assimilar todas
as informações no devido momento, sendo também limitado pelas várias interposições causadas entre
as partes que irão determinar a escolha.

Já o modelo administrativo ou Carnegie explica como os gerentes tomam as decisões em situa-
ções caracterizadas por decisões não programadas, incerteza e ambiguidade.
O modelo administrativo considera que os gerentes vivem em um ambiente de racionalidade li-

mitada, que pressupõe que as pessoas têm o tempo e a capacidade cognitiva para processar so-
mente uma quantidade limitada de informações. Assim, não possui capacidade para analisar
100% das informações. Isso ocorre porque as organizações são extremamente complexas, fazen-
do com que as decisões não sejam inteiramente racionais.
Além disso, o modelo administrativo considera que os gerentes não buscam a decisão ótima, mas
apenas uma decisão satisfatória. Isso quer dizer que os administradores escolhem a primeira al-
ternativa de solução que satisfaça os critérios mínimos de decisão.
Dessa forma, o modelo administrativo considera que as decisões de fundamentam na racionali-

dade limitada e na decisão satisfatória.
MENTORIA UFC
Modelo político

Por fim, o modelo político é útil para tomar decisões não programadas, em que as condições são
incertas, as informações são limitadas e os gerentes podem estar em desacordo sobre quais metas
perseguir ou qual curso de ação tomar. Assim, as pessoas formam uma coalização, isto é, uma ali-
ança informal entre os gerentes que apoiam uma meta específica.
O modelo político parte do pressuposto que as organizações são formadas por grupos com dife-
rentes interesses, metas e valores.
Ademais, as informações são ambíguas e incompletas e os gerentes não possuem tempo, recursos
e capacidade para analisar todas as alternativas. Assim, os gerentes se envolvem em debates e, por
meio da barganha e discussões, formam coalizões para defender o seu ponto de vista.
Armadilhas psicológicas na tomada de decisão
Os tomadores de decisão utilizam um conjunto de regras empíricas, conhecidas como princípios heu-
rísticos, que orientam implicitamente o julgamento do tomador de decisão. Ou seja, ao invés de tentar
analisar todas as informações, as pessoas costumam basear-se em informações pré-estabelecidas ou
de fácil acesso.
Segundo Hammond e Raiffa, apud Sobral e Peci, existem oito tipos de armadilhas psicológicas na to-
mada de decisão:
✓ Ancoragem: tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, dificultando assim

o ajuste diante de informações posteriores. Lembram do famoso ditado “A primeira impressão é
a que fica”? É mais ou menos isso.
✓ Perpetuação do status quo: é o medo de mudar. Consiste na tendência a favorecer as alterna-

tivas que perpetuam a continuidade e evitem a mudança. Nesse tipo de armadilha, quando es-
tiver diante de duas alternativas, o tomador de decisão tende a escolher aquela que não gera
grandes mudanças.
MENTORIA UFC
✓ Custo irrecuperável: tendência de fazer escolhas que justifiquem suas decisões passadas,
mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas. É como decidir estudar para uma área e
depois ver que o concurso que vocês esperavam vai demorar vários anos. Ainda assim, você
não deixa de estudar o material que já adquiriu, pois não quer reconhecer a perda de dinheiro.
✓ Evidência confirmadora: é a tendência de buscar informações que corroborem seu instinto ou

seu ponto de vista e a evitar informações que o contradizem. As decisões são baseadas em in-
formações não confirmadas, mas, ainda assim, assumidas, mesmo que de forma polêmica. O
gerente quer tomar uma posição e, para isso, vai buscar somente as informações que podem
ajudá-lo.
✓ Formulação do problema: está na forma como o problema é descrito. Às vezes, um mesmo

problema pode ser descrito de maneira diferente, levando a mesma pessoa a decidir de forma
distinta, sem saber que se tratava da mesma situação. Ou seja, um problema mal descrito pode
gerar distorções e minar o processo decisório.
✓ Excesso de confiança: tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode
levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões.
✓ Lembrança: tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória. Ou seja,

a pessoa decide com base nas informações que estão “frescas” na memória.
✓ Prudência: é o medo de errar, em especial em decisões muito importantes. Assim, as pessoas

podem fazer estimativas e projeções muito seguras ou muito conservadoras.
HEURÍSTICAS E VIESES NA TOMADA DE DECISÃO
A heurística é um processo que interfere diretamente sobres às decisões, de modo a simplificar

os caminhos mentais para a tomada de decisões.
Heurística da Disponibilidade
A Heurística da Disponibilidade é aquela que diz que com frequência avaliamos as chances de ocor-
rência de um evento pela facilidade com que conseguimos nos lembrar de ocorrências desse evento.
Segundo Kahneman, Slovic e Tversky (1988) os gerentes avaliam a frequência, a probabilidade ou as
causas prováveis de um evento através do grau em que as circunstâncias ou ocorrências do mesmo
estão prontamente disponíveis na memória. Certamente um evento que evoca emoções, sendo ví-
vido, facilmente imaginado e específico, estará mais disponível na memória do que um evento que
seja por natureza não emocional, neutro, difícil de imaginar ou vago.
Heurística da Representatividade
Segundo Bazerman (1994) a Heurística da Representatividade é o julgamento por estereótipo,

onde as bases do julgamento são modelos mentais de referência. Os gerentes avaliam a probabili-
MENTORIA UFC
dade de ocorrência de um evento através da similaridade da mesma aos seus estereótipos de aconte-
cimentos semelhantes. Em alguns casos, quando sobre controle, o uso dessa heurística é uma boa
aproximação preliminar. Porém em outros, leva a comportamentos que muitos de nós encaramos co-
mo irracionais ou moralmente condenáveis - tais como a discriminação. Um problema evidente é o
fato de que indivíduos tendem a se basear em tais estratégias, mesmo quando estas informações são
insuficientes e há outras de melhor qualidade com base nas quais se pode fazer um julgamento cor-
reto.
A heurística da representatividade é caracterizada pela busca de aspectos peculiares de um

evento probabilístico que correspondam a um estereótipo. Por exemplo, planejadores preveem
a demanda de um novo produto com base na similaridade (representatividade) desse produto
com outros lançados anteriormente, conforme o sucesso destes lançamentos. Em alguns casos, a
utilização desta heurística pode ser um instrumento bastante útil para uma primeira aproxima-
ção. Em outros, no entanto, pode levar a erros de pré-julgamento.
Heurística da Ancoragem e Ajustamento
Na heurística da âncora e ajustamento, o planejador faz a avaliação de um evento a partir de um

valor inicial, ajustando-o com as informações disponíveis até obter uma decisão final. O valor
inicial, conhecido como “âncora”, pode ser obtido por dados históricos, pela forma como o problema
é apresentado ou por informações aleatórias. O problema desta heurística é que, em situações dú-
bias, uma informação pouco relevante pode causar um grande efeito na decisão final, caso ela venha a
ser utilizada como âncora para ajustes posteriores.
Em negociações, é muito comum que o negociador experiente procure “plantar uma âncora”, isto é,
um valor inicial a partir do qual se discutem os detalhes (“ajustes”) para chegar ao valor final. Isto
acontece porque esses negociadores sabem que, uma vez colocada a âncora, dificilmente os ajustes
de valor são suficientes. Esta técnica é muito utilizada em negociações empresariais complexas, mas
também funciona bem na compra/venda de imóveis e automóveis.
ESTILOS DE TOMADA DE DECISÃO
Robbins (2000) afirma que cada pessoa possui uma forma diferente de agir e entender um problema e
também que a personalidade influência em todo o processo, já que este é carregado de informações
com estilos diferentes de cada característica íntima do tomador de decisão. Para demonstrar isto o
autor apresenta quatro estilos de decisão, com diferentes abordagens para chegar à solução de pro-
blemas.
Robbins e Decenzo (2014) afirmam que as pessoas possuem duas dimensões distintas na tomada de
decisão, conforme apresentado na Figura abaixo, sendo a primeira no modo de pensar onde é voltada
mais ao lógico e racional e captando as informações em séries, algumas consideradas intuitivas e cri-
ativas sendo capaz de captar as coisas em toda a sua amplitude; a segunda em relação a tolerância de
uma pessoa a ambiguidades onde algumas necessitam mensurar todas as informações para que re-
MENTORIA UFC
duzam ao máximo as incertezas a medida que outras estão processando diversas informações ao
mesmo tempo.
Estilo Diretivo
Robbins e Decenzo (2014) apontam este estilo de tomada de decisão voltado àqueles que possuem
baixa tolerância a incertezas e prima pela racionalidade. Focam na eficiência utilizando poucas infor-
mações e avaliando de forma breve e lógica as opções possíveis para que seja realizado tudo num cur-
to prazo de tempo e com muita rapidez.
Mockler (1994) descrevem o estilo diretivo conforme os autores já mencionados, enfatizando que os
tomadores de decisão preferem utilizar regras e procedimentos já existentes para manter um padrão,
e são diversas vezes agressivos com os envolvidos, pois estão focados em encontrar soluções para os
problemas e alcançar o mais rápido possível o objetivo empregado. Consideram o estilo diretivo eficaz
em organizações com estrutura hierárquica onde prevalece a manutenção do status quo e na qual as
mudanças são prováveis.
Estilo Analítico
Neste estilo os tomadores de decisão são mais cautelosos e com maior facilidade com adaptação as
novas situações e mudanças criadas. A informação é ponto importante, quanto maior o número de
dados sobre o problema melhor será a solução.
MENTORIA UFC
No estilo analítico, Mockler (1994) mencionam sobre a elevada complexidade cognitiva das tarefas em
que as pessoas são autocráticas e tomam decisões técnicas e racionais sempre utilizando dados obje-
tivos. É necessário que a organização possua uma estrutura hierárquica forte e de sistemas de controle
eficazes, garantindo grande capacidade em períodos de mudanças imprevisíveis.
Estilo Conceitual
A ampla abordagem do problema é o ponto focal deste estilo, todas as alternativas são analisadas e
bem recebidas e o foco é com pensamento de longo prazo e sempre com decisões muito criativas.
Robbins e Decenzo (2014) mostram que a parte intuitiva está muito presente e com muita importância
para a tomada de decisão final.
A principal preocupação deste estilo é o foco no bem-estar das pessoas, onde o gestor é mais dispo-
nível para receber ideias e tende a pensar nos impactos que suas decisões podem ocasionar no grupo
de trabalho, sempre auxiliando a alcançar as metas propostas pensando no curto prazo. Mockler
(1994) ainda afirmam que o estilo comportamental é voltado mais para o colegiado do que para o co-
laborativo, e que o trabalho em curto prazo limita o êxito das decisões em ambientes previsíveis e es-
táveis.
Estilo Comportamental
Robbins (2014) apontam como aquele que é voltado para a decisão tomada em grupo, focando no
trabalho em equipe e que se preocupa com o bom trabalho de todos. A liberdade para as sugestões é
aparente e prima por evitar conflitos sempre trabalha com o bom senso e bem-estar geral.
A ética é muito valorizada neste estilo e Mockler (1994) adicionam que a confiança é ponto chave nas
metas incluindo sempre os subordinados com boa aceitação de ideias e informações para atingir da
melhor forma possível o objetivo final, sendo que é efetivo em ambientes de alta ambiguidade e mui-
to imprevisíveis valorizam sempre a realização, o reconhecimento e a independência de todos.
MENTORIA UFC
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Dicas do HERON
É um sistema humano, social e cultural, que, através de colaboração das pesso-
as entre si (cooperação), recursos, normas estabelecidas e divisão de tarefas,
Organização
realiza atividades com o objetivo de alcançar objetivos comuns (compartilha-
dos).
É uma organização capaz de produzir e ofertar produtos (bens ou serviços) que
possam satisfazer às necessidades e desejos das pessoas, e com isto alcançar
seus objetivos, sua sobrevivência perene e sua sustentabilidade. Em outras pa-
Empresa
lavras, uma empresa cria riqueza e existe para atender aos interesses da socie-
dade. A empresa é um organismo econômico destinado à produção de merca-
dorias e/ou serviços, com o objetivo de lucro para o empresário.
Tem como objetivo aplicar suas funções à empresa para, através de recursos
materiais e humanos, concretizar os processos executados em todas as suas
áreas, considerando seu ambiente interno e o ambiente externo que a envolve.
Administração O administrador, de dentro da empresa, analisa os elementos que compõem o
ambiente externo, para poder adaptar o ambiente interno de sua empresa a
esse ambiente externo e, com isso, poder traçar um caminho de sucesso para a
empresa.
Organismos econômicos destinados a produção de mercadorias e/ou serviços,
Entidades sem fins lucrativo. Por exemplo: ONGs, clubes esportivos, fundações educacio-
nais, associações religiosas, etc.
É a maneira como as atividades da organização são divididas, organizadas e
coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a
Estrutura
divisão e coordenação das atividades dos membros da organização. Na verda-
organizacional
de, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organização,
o esqueleto que sustenta e articula todas as suas partes integrantes.
DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO
A expressão organização e usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar empresas, eficiência,
sistema administrativo, estrutura de autoridade, ciência etc; nesta disciplina, o termo será empregado
no sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas devidamente integrados e
constituídos, de compatibilizar elementos componentes necessários, constituindo a base para as
atividades administrativas e operacionais.
Para Maximiano (2000), organização são grupos de pessoas orientadas para realização de objetivos
ou finalidades, que podem ser classificadas em duas categorias principais: produtos e serviços. Em ou-
tras palavras, Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição de modo a facili-
tar o alcance dos resultados.
MENTORIA UFC
Segundo Djalma de Oliveira (2002) Organização é a ordenação e o agrupamento de atividades e re-
cursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
Chiavenato (2003, p.156), aponta que a organização possui como princípios fundamentais a divisão
de trabalho, a especialização, a hierarquia e a amplitude administrativa. Tendo como exemplo as
empresas, que são divididas por setores especializados onde cada setor possui um gerente que tem
como objetivo organizar e distribuir as tarefas.
DICA DO HERON
Para Chiavenato, a palavra organização pode assumir dois significados:
Função administrativa Entidade social
Organização como função administrativa e Organização como uma entidade social: é a
parte integrante do processo administrativo: organização social dirigida e estruturada para o
nesse sentido, organização significa o ato de alcance de objetivos específicos. É uma entida-
organizar, estruturar e integrar os recursos e os de social porque é constituída por pessoas. É
órgãos incumbidos de sua administração e es- dirigida para objetivos porque é estruturada
tabelecer suas atribuições bem como as rela- (desenhada) para alcançar resultados – como
ções entre eles. Além da organização, o deno- gerar lucros (empresas em geral) ou promover
minado processo administrativo engloba as o bem comum (organizações do governo).
funções de planejamento, direção e controle.
Abrangência da organização
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:
✓ Nível global: organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho
organizacional, que pode assumir três tipos: linear, funcional e linha-staff.
✓ Nível departamental: abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho depar-

tamental ou simplesmente departamentalização. Os diversos tipos de departamentalização se-
rão estudados no capítulo subsequente.
✓ Nível das tarefas e operações: focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente. É o
chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feita por meio da descrição e análise dos cargos.
MENTORIA UFC
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Conceito de Estrutura Organizacional
Segundo Cury (1994), a estrutura é o arranjo dos elementos constituídos de uma organização, ou seja,
é a forma mediante a qual estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma em-
presa.
A estrutura organizacional é o espelho da organização, uma vez que ela reflete tudo o que a empresa
determina. Segundo Oliveira (2004, p.82) “a estrutura organizacional é um instrumento essencial
para o desenvolvimento e para a implementação do plano organizacional nas empresas, ela está
delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura é uma fer-
ramenta básica para alcançar as situações almejadas”.
De acordo com Nadler e Tushman (2000, apud MOURA; FALHANO; FISCHMAN, 2007, p.6), “os impac-
tos do ambiente no desenho organizacional consideraram que as mudanças tornaram-se parte ineren-
te das empresas”. Dessa forma, a evolução dos modelos organizacionais foi sendo adaptada a
cada nova realidade, mudando o comportamento das empresas e das pessoas, para atender a
economia de seus mercados e sendo estruturada tradicionalmente ou focando em modelos mais
modernos e contemporâneos.
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, orga-
nizadas e coordenadas. (Stoner, 1992, p.230).
Além disso, toda organização desde a pequena até a grande, possui uma estrutura organizacio-
nal que deve atender as suas necessidades, independentemente do ramo a qual está inserida e,
funcionando como ferramenta de controle, através da distribuição de cargos, das relações inter-
MENTORIA UFC
pessoais, do planejamento das metas e dos objetivos. Em suas pesquisas, Scott (1992) utiliza du-
as abordagens para tratar a estrutura das organizações. São elas: a abordagem de sistema racio-
nal (ou mecanicista) e a abordagem de sistema natural (ou orgânica).
ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL
ESTRUTURA FORMAL
Este modelo de estrutura apresenta-se como sendo aquela deliberadamente planejada e formal-
mente representada pelo organograma.
Para Luporini e Pinto (1992), organização formal como, a estrutura organizacional, que pôr sua vez é
reconhecida como agrupamento das atividades necessárias para realizar objetivos e planos, a atribui-
ção dessas atividades a setores especializados, a coordenação da autoridade.
A estrutura formal é definida na empresa por ter formalidade e padrões quanto à forma de divulgação
e preparação de normas, pode ser encontrada em comunicados, instruções e pôr fim a apresentação
sob forma gráfica e ou descritas. Dentro da estrutura formal temos: Estrutura linear, Estrutura funci-
onal, Estrutura de starff-and-line, Estrutura divisional, Estrutura comissionada ou colegiada.
ESTRUTURA INFORMAL
Este tipo de estrutura não é planejado, surge naturalmente da interação social das pessoas liga-
das à organização.
Para Soares (1990), a estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabe-
lecida pela estrutura formal, surge das interações sociais das pessoas. Stone (1999), acrescenta que a
estrutura informal são relacionamentos não reconhecidos formalmente entre os membros de uma or-
ganização. Esse relacionamento interpessoal dentro da organização, muitas vezes representado no
organograma da empresa através de linhas pontilhadas. Para Lacombe (2003), a organização informal,
as pessoas interagem com quem elas se identificam mais, e não com quem a hierarquia manda, envol-
ve muito mais as emoções, do que os procedimentos ou regras.
É aquela representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Não se
pode descartá-la e deixar funcionários se relacionarem quando eles não devem
Estrutura
ter relações diretas. Na estrutura formal (Organização formal) conseguimos
Formal
identificar os departamentos, os cargos, a definição das linhas de autoridade e
de comunicação entre os departamentos e cargos envolvidos.
É a rede de relações sociais e pessoais que não é representada ou requerida pela
Estrutura In-
estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se
formal (Or-
desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apre-
ganização
senta relações que, usualmente, não são formalizadas e não aparecem no or-
Informal)
ganograma da empresa. A organização informal envolve as emoções, atitudes e
MENTORIA UFC
ações das pessoas em termos de suas necessidades e não de procedimentos ou
regras.
COMPONENTES (ELEMENTOS) DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Especialização
Para Chiavenato como consequência do princípio da divisão do trabalho, surgiu a especializa-

ção: cada órgão ou cargo passou a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Os neoclás-
sicos adotaram essas colocações e passaram a se preocupar com a especialização dos órgãos que
compõem a estrutura organizacional.
Consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas
e especializadas.
A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível hierárqui-

co, cada qual com suas funções e tarefas. Exemplo: gerência de Marketing, gerência de Produção, ge-
rência de Recursos Humanos.
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a especiali-
zação horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e funções. Exemplo:
Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, Seções.
Hierarquia
Hierarquia segundo Fayol (apud MAXIMIANO, 2000), é a série de chefes que vai da autoridade
superior aos agentes inferiores, e que na maioria das organizações os gerentes agrupam-se em
três níveis principais. Executivos que formam a alta administração e tem autoridade sobre todos
os demais gerentes. Gerentes intermediários são responsáveis pela coordenação dos grupos de
trabalho, cuida da parte especializada da organização, como produção, finanças, atendimento
ao cliente, são os gerentes que transformam os objetivos da alta administração em objetivos
específicos. Abaixo dos gerentes estão os supervisores que chefiam grupos formados por funci-
onários operacionais, são os supervisores que transmitem as ordens e asseguram para que elas
sejam executadas.
Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializada, a organização precisa também de
uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o prin-
cípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que
divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. À medida que se sobe na escala hie-
rárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador.
MENTORIA UFC
Autoridade
Autoridade é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar o comportamento de seus
subordinados bem como de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.
A autoridade se distingue por três características:
1. A autoridade é alocada em posições da organização, e não em pessoas. Os adminis-

tradores têm autoridade graças às posições que ocupam. Outros administradores nas
mesmas posições têm a mesma autoridade.
2. A autoridade é aceita pelos subordinados, que a aceitam dos superiores porque acre-
ditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e es-
perar o seu cumprimento.
3. A autoridade desce por meio da hierarquia verticalizada. Ela flui do topo até a base
da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO/DELEGAÇÃO
CENTRALIZAÇÃO significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização, ou
seja, a maioria das decisões relativas ao trabalho que está sendo executado não é tomada por aqueles
que o executam, mas em um ponto mais alto da organização.
Vantagens Desvantagens
Decisões mais consistentes com os objetivos, Decisões e administradores distanciadas dos
maior uniformidade de procedimentos, apro- fatos locais, dependência dos subordinados,
veitamento da capacidade dos líderes, redução diminuição da motivação, criatividade, maior
dos riscos de erros, maior controle do desem- demora na implementação das decisões e mai-
penho da organização. or custo operacional.
Por outro lado, podemos dizer que DESCENTRALIZAÇÃO significa que a maioria das decisões relati-
vas ao trabalho que está sendo executado é tomada pelos que o executam, ou com sua participação.
A autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. A tendência moderna é
no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos humanos.
Para Oliveira (2000:190), descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta adminis-
tração da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus níveis hierárquicos. Ela pode levar
ainda a um aumento da produtividade pois:
✓ A amplitude e/ou profundidade dos cargos crescem;
✓ As pessoas são solicitadas a aceitar maior responsabilidade;
✓ As perícias em decisão aumentam com a prática e a liberdade para aprender por meio dos en-
ganos cometidos; e
MENTORIA UFC
✓ As empresas podem responder mais rapidamente às necessidades dos empregados e dos clien-
tes.
Maior agilidade e flexibilidade nas decisões, Perda de uniformidade das decisões, com
mais adaptadas aos fatos locais; maior motiva- maiores desperdícios e duplicação de recursos;
ção, autonomia e disponibilidade dos líderes; canais de comunicação mais dispersos; dificul-
maior facilidade do controle do desempenho dade de encontrar responsáveis e controlar o
de unidades e gerentes. desempenho da organização; não aproveita-
mento dos especialistas.
DELEGAÇÃO
Para Sisk (citado por Vasconcellos, 1972:147), delegação é um processo administrativo que permite
a transferência de autoridade do superior para o subordinado. Vasconcellos (1972:147) prossegue
afirmando que ao delegar, o chefe transfere parte de sua autoridade aos subordinados. É fundamental
que ele tenha capacidade de delegar sem perder o poder, caso contrário ele despenderá tantas ener-
gias disputando a liderança com os subordinados que terá dificuldade em supervisionar um grande
número deles.
Segundo Oliveira (2010, p. 189) Delegação é o processo de transferência de determinado nível de

autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela
execução da tarefa delegada.
Já para Chiavenato (2014, p. 166) delegação é o processo de transferir autoridade e responsabi-

lidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a
delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade, a fim de
satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.
Em outras palavras delegação é o processo de transmitir certas tarefas e obrigações de uma pessoa
para outra, em geral, de um superior para um colaborador. Aquele que recebe o poder delegado tem
autoridade suficiente para concluir o trabalho, mas aquele que delega fica com a total responsabilida-
de pelo seu êxito ou fracasso.
ATENÇÃO
Não se deve confundir descentralizar com delegação. DELEGAR é um instrumento específico de
uma chefia para um subordinado. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere au-
toridade e responsabilidade aos seus subordinados que estão abaixo na hierarquia. Já descentrali-
zar implica consistente delegação ao longo da cadeia hierárquica.
DICAS DO HERON
Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua estrutura.
A nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autori-
MENTORIA UFC
dade e da responsabilidade em cada um dos níveis de organização. A estrutura formal repre-
senta uma cadeia de níveis hierárquicos – a cadeia escalar descrita por Fayol – sobrepostos, for-
mando uma pirâmide, com a direção (nível institucional) no topo, os executores na base (adminis-
trados pelo nível operacional) e, no nível intermediário, as demais camadas hierárquicas do meio
do campo.
CADEIA DE COMANDO/ESCALAR OU LINHA DE COMANDO.
A cadeia de comando de uma organização mostra, basicamente, quem “manda em quem”. Ou seja,
descreve as linhas de autoridade, desde a cúpula da empresa até o seu nível mais baixo. A cadeia
de comando mostra, portanto, a relação de subordinação dentro da estrutura e mostra como fun-
ciona a hierarquia funcional. Esta “estrutura hierárquica” é o que chamamos de cadeia de comando.
MENTORIA UFC
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA/CONTROLE
Amplitude administrativa também chamada de amplitude de controle ou, ainda, de amplitude de

comando, representa o número de subordinados que um administrador possui sob sua supervisão.
Uma amplitude estreita (menor), com um maior número de níveis hierárquicos, produz uma estrutu-
ra organizacional alta e alongada (verticalizada). De forma contrária, uma amplitude larga (mai-
or), com poucos níveis hierárquicos, produz uma estrutura organizacional achatada (horizontali-
zada).
Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos, no intuito de tornarem-se mais
simples e enxutas. A ideia é aproximar a base do topo, com o objetivo de melhorar a comunicação,
ganhar agilidade e, com isso, tornar-se mais competitiva.
Organograma
É um gráfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituição, a divisão do trabalho em suas unida-
des/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicação.
✓ Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho (de-

partamentos). Eles indicam o critério de divisão e de especialização das áreas, ou seja, como as
responsabilidades estão divididas dentro da organização.
✓ Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupa-

dos mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade está distribuída, do diretor que
tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o funcionário que tem menos autoridade, na ba-
se da estrutura.
MENTORIA UFC
✓ Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos mostram
as relações/comunicações entre as unidades de trabalho.
Formalização
Grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitan-
do a atuação e o comportamento.
Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. Dessa
forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os cargos
mais baixos.
Departamentalização.
O termo departamento designa uma área ou divisão de uma empresa, sobre a qual determinado ad-
ministrador possui autoridade para o desempenho de atividades específicas.
Um departamento é um “pedaço” da organização. É um setor que está focado em um aspecto

de seu funcionamento. O departamento é uma unidade de trabalho que concentra um conjunto
de tarefas.
Assim, funções homogêneas (aquelas cujo conteúdo apresenta semelhanças entre si) devem ser
agrupadas em departamentos (áreas especializadas da organização), para que possam receber
coordenação de um administrador especialista em cada uma dessas áreas. Quando uma organização
se torna grande, seu variado número de complexas atividades deve ser coordenado por executivos
especialistas.
MENTORIA UFC
Critérios de Departamentalização
DICAS DO HERON
O princípio que reger a departamentalização ou agrupamento de atividades é o princípio da homo-
geneidade. Essa homogeneidade somente poderia ser alcançada, segundo Gulick, quando se reunis-
sem, na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando “o mesmo trabalho, pelo mesmo
processo, para a mesma clientela e no mesmo lugar”.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO (FUNCIONAL)
A Departamentalização por Funções ou Funcional é o agrupamento das atividades de acordo com as

especializações ou funções principais da organização, como finanças, recursos humanos, mercado-
logia, produção, marketing etc. Consiste no agrupamento de atividades e tarefas com base nas prin-
cipais funções desenvolvidas pela empresa. A divisão do trabalho faz surgir uma departamentalização
em atividades agrupadas e identificadas pela classificação funcional, pois considera atividades princi-
pais da empresa, como produção, vendas, finanças etc.
É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é a divisão departa-
mental que segue o princípio da especialização. A departamentalização por funções é o critério
mais utilizado para organizar atividades empresariais.
✓ Agrupa vários especialistas em uma ✓ Reduz a cooperação interdepartamental
mesma unidade; (ênfase nas especialidades);
✓ Simplifica o treinamento e orienta as ✓ Inadequada para ambiente e tecnologia
pessoas para uma função específica, em constante mudança, pois dificulta a
concentrando sua competência e habili- adaptação e a flexibilidade às mudanças
dades técnicas; externas;
✓ Permite economia de escala pelo uso in- ✓ Foco na especialidade em detrimento do
tegrado de pessoas, máquinas e produ- objetivo organizacional global.
ção em massa;
✓ Indicada para situações estáveis, tarefas
rotineiras e para produtos ou serviços
que permaneçam longos ciclos sem mu-
danças.
MENTORIA UFC
DEPARTAMENTALIZAÇÃO BASE TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA
É denominada departamentalização territorial, regional ou por localização geográfica. Requer

diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização em que o trabalho será
desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. A presunção implícita nessa
estratégia é que, onde os mercados estão dispersos, a eficiência pode ser melhorada se todas as ativi-
dades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma área geográfica específica. Assim, as
funções e os produtos/serviços – similares ou dissimilares – devem ser agrupados na base dos interes-
ses geográficos.
A departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresas que cobrem
grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para empresas
de larga escala e cujas atividades são geograficamente dispersas. As empresas multinacionais utilizam
essa estratégia para as suas operações fora do país em que estão sediadas. É mais indicada para a área
de produção (operações) e de vendas, sendo pouco utilizada pela área financeira, que nem sempre
permite descentralização.
É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será
desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente
por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos e diversifi-
cados, ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depen-
de particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais e regionais.
✓ Amplia a área de atuação, atingindo ✓ O enfoque territorial pode deixar em se-
maior número de clientes; gundo plano a coordenação, tanto dos
✓ Permite fixar a responsabilidade de lucro aspectos de planejamento e execução,
e de desempenho no comportamento quanto de controle como um todo, em
local ou regional, além de encorajar os face do grau de liberdade e autonomia
executivos a pensar em termos de suces- nas regiões;
so de território; ✓ Em situações de instabilidade externa em
✓ As características da empresa podem determinada região, pode gerar temores
acompanhar adequadamente as varia- e ansiedades na força de trabalho em
ções de condições e características lo- função da possibilidade de desemprego
cais. ou prejuízo funcional.
MENTORIA UFC
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO/SERVIÇO
Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organização, isto é,

de acordo com o produto ou serviço realizado. Todas as atividades requeridas para suprir um produto
ou serviço – mesmo que sejam dissimilares – devem ser agrupadas no mesmo departamento. Se o
propósito da organização é produzir quatro produtos, as atividades A, B, C e D, requeridas para
cada produto, devem ser agrupadas em cada departamento por produto.
Baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza em função de-
les. O agrupamento das atividades da organização pelos produtos ou linhas de produtos facilita o em-
prego de tecnologia, máquinas, equipamentos, conhecimento e mão de obra, permitindo intensifica-
ção de esforços e concentração que aumentam muito a eficiência da organização. Se a produção de
um artigo ou grupo de artigos é volumosa e permanente para utilizar completamente as instalações e
o pessoal, há interesse na departamentalização por produtos, a fim de obter vantagens econômicas na
produção.
Nas empresas não industriais, denomina-se departamentalização por serviços. A diferença é que
o agrupamento das atividades se baseia nos serviços prestados, em vez de produtos. Os hospitais cos-
tumam departamentalizar suas atividades por serviços, como cirurgia, radiologia, pediatria, etc., en-
quanto as associações de caridade podem ter departamentos de alimentação, vestuário, alojamento e
assistência médica. Um banco pode departamentalizar suas operações em contas-correntes, câmbio,
cobrança, empréstimo, etc. Uma instituição de ensino pode departamentalizar suas atividades em cur-
so fundamental, de secretariado, de aperfeiçoamento técnico, etc.
A departamentalização por produtos separa a estrutura organizacional em unidades na base de

produtos, projetos ou programas desenvolvidos pela organização que apresentam um ciclo de
vida longo, como no caso das indústrias automobilísticas. Quando envolve ciclos de vida mais rápidos,
surge a departamentalização por projeto, que será vista logo adiante.
Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados. É realizada

quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem diferenciações significa-
tivas e, por isso, fica mais fácil administrar cada produto/serviço individualmente.
MENTORIA UFC
✓ Fixa a responsabilidade dos departamen- ✓ Dispersa os especialistas nos diversos
tos para uma linha de produto; subgrupos orientados para os produtos;
✓ Facilita a coordenação entre as diferen- ✓ Não é indicada para circunstâncias ex-
tes áreas: a preocupação principal é o ternas não mutáveis, empresas com
produto, e as atividades das áreas envol- pouca variabilidade dos produtos, por
vidas dão pleno suporte; trazer custos operacionais elevados;
✓ Facilita a inovação, pois requer coopera- ✓ Em situações de instabilidade externa,
ção e comunicação dos vários grupos pode gerar temores e ansiedades na for-
que contribuem para gerar o produto. ça de trabalho de determinada linha de
produto, em função da possibilidade de
desemprego ou prejuízo funcional;
✓ Pode enfatizar a coordenação em detri-
mento da especialização.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
A organização na base da clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de

acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. As características
dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, tipo de consumidor, etc. – são a base para
esse tipo de departamentalização.
A departamentalização por clientes reflete o interesse pelo consumidor do produto ou serviço ofe-
recido pela organização. É um critério importante quando a organização lida com diferentes classes de
clientes, com diferentes características e necessidades. A departamentalização por clientes divide as
unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir um diferente cliente; quando esses
clientes requerem diferentes métodos e características de vendas, características de produtos e, às ve-
zes, serviços organizacionais, a estrutura centrada nele é a mais indicada.
Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/ em-
presa para quem o trabalho é executado. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa
servir a um grupo de clientes, sendo indicada quando as características dos clientes – idade, sexo, nível
socioeconômico – são determinantes para o sucesso do negócio e requerem diferentes abordagens
para as vendas, os produtos, os serviços adicionais.
MENTORIA UFC
✓ Quando a satisfação do cliente é o as- ✓ As demais atividades da organização –
pecto mais crítico da organização, ou se- produção, finanças – podem se tornar
ja, quando o cliente é o mais importante, secundárias ou acessórias, em face da
e os produtos e serviços devem ser preocupação compulsiva com o cliente;
adaptados às suas necessidades. ✓ Os demais objetivos da organização –
✓ Dispõe os executivos e todos os partici- lucratividade, produtividade – podem ser
pantes da organização para a tarefa de deixados de lado ou sacrificados.
satisfazer as necessidades e os requisitos
dos clientes;
✓ Permite à organização concentrar seus
conhecimentos sobre as distintas neces-
sidades e exigências dos canais merca-
dológicos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS
Também denominada departamentalização por fases do processo, por processamento ou, ainda,
por equipamento. É frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da es-
trutura organizacional das áreas produtivas ou de operações. A diferenciação e o agrupamento são
feitos por meio de sequência do processo produtivo ou operacional ou, ainda, por meio do ar-
ranjo e da disposição racional do equipamento utilizado. É o processo de produção dos bens ou
serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento.
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto espe-

cificado para determinado cliente ou mercado. É uma ordenação específica das atividades de traba-
lho no tempo e no espaço, com começo e fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O proces-
so é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo
não é necessariamente um cliente externo da empresa, ele pode estar dentro da empresa, é o chama-
do cliente interno.
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos (entradas)

em produtos (saídas). A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final
é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas
de produção distintas. Exemplo: indústria automobilística. Uma linha de produção é um arranjo físico
de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para pro-
cessar as operações.
MENTORIA UFC
✓ Fixa a responsabilidade e a união dos es- ✓ Quando a tecnologia utilizada sofre mu-
forços dos em determinado processo; danças e desenvolvimento revolucioná-
✓ Extrai vantagens econômicas oferecidas rios, a ponto de alterar profundamente
pela própria natureza do equipamento os processos;
ou da tecnologia. A tecnologia passa a ✓ Deve haver especial cuidado com a co-
ser o foco e o ponto de referência para o ordenação dos distintos processos.
agrupamento de unidades e posições.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de ativi-
dades, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo con-
duzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.
O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o agrupamento das

atividades de acordo com as saídas e os resultados (outputs) relativos a um ou a vários projetos
da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que
envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção. É o caso de esta-
leiros navais que produzem navios, de obras de construção civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usi-
nas hidrelétricas) que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado e reunião de recursos dife-
rentes ao longo do produto. Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e
detalhado e um extenso período para a execução, cada produto é tratado como um projeto especial e
sob encomenda. Essa estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se
propõe a construir. Por meio desse critério, unidades e grupos de empregados são destacados e con-
centrados durante longo período em projetos específicos, e os recursos necessários são alocados em
cada projeto.
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos envolvem

grandes concentrações de recursos por um determinado tempo (navios, fábricas, usinas hidrelétricas,
pontes, estradas), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal especializado. Como o produto é de
grande porte, exige planejamento individual e detalhado e um extenso período de tempo para execu-
ção, cada produto é tratado como um projeto.
MENTORIA UFC
✓ Concentração de recursos e especialistas Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas
para realizar um trabalho complexo; habilidades e conhecimentos dispersos na em-
✓ Foco no resultado; presa ao longo de seu ciclo de execução. Assim,
✓ Melhoria no controle da execução. quando termina uma fase, ou mesmo o projeto,
a empresa pode ser obrigada a dispensar pes-
soal ou a paralisar máquinas e equipamentos se
não tiver outro projeto em vista;
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
A Departamentalização matricial é um tipo híbrido de departamentalização, no qual equipes compos-

tas por pessoas de diversas especialidades são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com carac-
terísticas temporárias.
A departamentalização matricial caracteriza-se pela fusão entre a departamentalização funcional e

a departamentalização de projeto (ou produto). Na departamentalização matricial, para cada proje-
to é estabelecida uma equipe de trabalho juntamente com um gerente de projeto.
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-se
de uma estrutura mista, híbrida, que combina geralmente a departamentalização funcional com a de
produtos ou de projetos.
Os projetos seriam as áreas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a área-meio, responsável pelo
apoio aos projetos. A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da ênfase da-
da pela empresa aos projetos ou às funções tradicionais.
MENTORIA UFC
DICAS DO HERON
No caso departamentalização matricial, o princípio da unidade de comando não é observa-
do, pois os empregados normalmente possuem dois gerentes ou supervisores.
✓ Maior versatilidade e otimização dos re- ✓ Conflito linha/projeto;
cursos humanos; ✓ Duplicidade de autoridade e comando.
✓ Forma efetiva para conseguir resultados
ou resolver problemas complexos;
✓ Mais fortemente orientada para resulta-
dos;
✓ Maior grau de especialização.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA/HÍBRIDA/COMBINADA
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentali-

zação em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunião de diversos tipos de departamen-
talização em todos os níveis hierárquicos, a qual se denomina Departamentalização Mista ou Com-
binada.
MENTORIA UFC
OUTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

É caracterizada pelo parcelamento das operações da organização em
componentes temporais. Esse tipo de departamentalização ocorre quan-
do, por necessidade do serviço, é acrescentado outro turno do trabalho,
como é comum ocorrer em indústrias de processo contínuo, empresas de
serviços públicos de telefonia, etc. Neste caso, os problemas de organiza-
Departamentalização
ção envolvem questões tais como: determinar o grau de atividade e auto-
por tempo:
nomia das seções em cada turno, bem como as relações entre os adminis-
tradores especializados que trabalham apenas no horário normal e os
homens que executam tarefas semelhantes no horário extraordinário. A
grande vantagem deste tipo de departamentalização é uma maior produ-
ção para uma mesma capacidade instalada.
Ocorre quando o número de pessoas, embora exercendo uma mesma
atividade, é muito elevado para ser administrado por uma única supervi-
Departamentalização são, exigindo assim, a criação de mais um grupo de trabalho. Como
por quantidade: exemplo deste tipo de agrupamento, podemos citar o pessoal de limpeza
urbana nas prefeituras municipais e os tecelões nas grandes empresas da
indústria têxtil, que são divididos em grupos para fins de supervisão.
MENTORIA UFC
DESENHO ORGANIZACIONAL
O desenho organizacional é a determinação da estrutura organizacional mais adequada ao ambiente,

estratégia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da organização. É o processo de escolher e
implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e articular os recursos e servir à missão e
aos objetivos principais. Segundo a pesquisa de Burns e Stalker, autores da teoria da contingência,
essas estruturas variam entre dois extremos: desde desenhos mecanísticos até desenhos orgânicos.
Tradicionalmente, as organizações foram organizadas e estruturadas considerando um contexto de

relativa estabilidade e permanência. Ocorre que os tempos são outros. E era da informação, a globali-
zação, o ambiente mutável e instável, e muitos outros fatores modernos, colocaram a necessidade de
se estabelecer modelos mais flexíveis de organização.
A teoria administrativa demonstra que os ambientes estáveis exigem organizações mecanísticas, en-
quanto os ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas. Essa dicotomia inicial é necessária para
o estudo das estruturas organizacionais.
DESENHO/ESTRUTURA VERTICAL (MODELO MECANICISTA):
São formas burocráticas de organização que operam com uma autoridade centralizada no topo,
muitas regras e procedimentos, uma minuciosa divisão do trabalho, amplitudes administrativas
estreitas e meios formais de coordenação. A rigidez do modelo burocrático impede qualquer mu-
dança e inovação e não permite a flexibilidade e agilidade necessárias para funcionar em um ambiente
mutável e dinâmico como o da atualidade.
O desenho é piramidal e as estruturas de organizações são tradicionais, hierarquizadas, mais rígidas,

regras e procedimentos padronizados, divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios
formais de coordenação.
DESENHO/ESTRUTURA HORIZONTAL (MODELO ORGÂNICO):
Proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca divisão de tra-

balho, amplitudes administrativas maiores e mais pessoas como meios de coordenação. As orga-
nizações orgânicas ou adaptativas operam com um mínimo possível de características burocráticas e
com culturas que encorajam a participação das pessoas e o empoderamento (empowerment).
Mais achatadas e flexíveis, downsizing – estratégia administrativa para reduzir número de níveis e as-
pectos burocráticos da empresa. Adhocráticos, adaptativos e mais horizontais.
MENTORIA UFC
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Tipos de Estruturas Organizacionais
Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgânica, a depender das
variáveis condicionantes.
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da arquitetura

ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da ins-
tituição. A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. Cada subdivisão rece-
be o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe, grupo de trabalho.
Estrutura Linear
A estrutura linear tem como características ser idênticas às organizações dos exércitos, que se estrutu-
ram em torno dos chefes excepcionais. As decisões tomadas pelas chefia devem ser entendidas pelo
subordinado como ordem que precisam ser atendidas sem discussões e questionamentos. Para Rocha
(1987), as vantagens da estrutura linear são disciplinas rígidas, limitação de responsabilidade, facilida-
de de funcionamento, e maior economia para empresa. Conforme Cury (1994), a estrutura linear é re-
presentada graficamente por uma pirâmide, demonstra claramente a unidade de comando o principio
do escalonamento hierárquico.
A organização linear apresenta as seguintes características:
✓ Autoridade linear ou única: a principal característica da organização linear é a autoridade úni-

ca e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio da unidade de co-
mando, típica das organizações militares. A autoridade linear é baseada no nível hierárquico e
se restringe aos subordinados. Cada subordinado reporta-se única e exclusivamente ao seu su-
perior e recebe ordens apenas dele. A autoridade linear é uma autoridade de comando.
✓ Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos na organização

são feitas unicamente por meio das linhas existentes no organograma. Todo órgão ou cargo
(com exceção daqueles situados no topo e no rodapé do organograma) possui dois terminais
de comunicação: um orientado para cima e que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo supe-
rior (representando sua responsabilidade) e outro orientado para baixo e que o liga exclusiva-
mente aos órgãos ou cargos diretamente subordinados (representando sua autoridade). Cada
gerente centraliza as comunicações em linha ascendente dos subordinados. As comunicações
são, portanto, lineares e formais, isto é, limitadas exclusivamente às relações formais descritas
no organograma.
✓ Centralização das decisões: como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu
superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda toda a
organização centraliza-se no topo do organograma, e os canais de responsabilidade são con-
duzidos por meio dos níveis hierárquicos de forma convergente até ali. A organização linear
MENTORIA UFC
desloca e converge toda a autoridade para a cúpula da organização: existe uma autoridade má-
xima que centraliza todas as decisões e o controle da organização.
✓ Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização e

da autoridade linear de cada superior em relação aos subordinados, a organização linear apre-
senta um formato piramidal. À medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de
cargos ou órgãos. O resultado é que, à medida que o nível hierárquico aumenta, mais aumen-
tam a generalização e a centralização (visão global da organização), e à medida que o nível hie-
rárquico diminui, mais aumentam a especialização e a delimitação das responsabilidades (visão
específica do cargo ou função).
✓ Estrutura simples e de fácil compreensão ✓ O formalismo das relações pode levar à
e implantação; rigidez e à inflexibilidade, dificultando a
✓ Clara delimitação das responsabilidades inovação e adaptação a novas circuns-
dos órgãos – nenhum órgão ou cargo in- tâncias;
terfere em área alheia; ✓ A autoridade linear baseada no coman-
✓ Estabilidade e disciplina garantidas pela do único e direto pode tornar-se auto-
centralização do controle e da decisão. crática, dificultando o aproveitamento de
boas ideias;
✓ Chefes tornam-se generalistas e ficam
sobrecarregados em suas atribuições na
medida em que tudo tem que passar por
eles;
✓ Com o crescimento da organização, as
linhas formais de comunicação se con-
gestionam e ficam lentas, pois tudo deve
passar por elas.
MENTORIA UFC
Estrutura Funcional
Este tipo de estrutura possui um conceito inverso da estrutura linear, pois adota uma função de
maior flexibilidade, favorece uma divisão do trabalho e não dá evidências de rigidez, como é imposta
pela estrutura linear. Para Stone (1999), a estrutura funcional é a forma mais lógica e básica de depar-
tamentalização, e utilizada principalmente por empresas de menor porte e torna mais simples sua
supervisão.
Na estrutura funcional a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento para ser compartilhada entre
as funções técnicas e administrativas, as quais baseiam num conjunto de tarefas comum a todas as
funções. De acordo com Soares (1990), a estrutura funcional aplica o princípio da especialização
das funções para cada tarefa. O princípio funcional separa distingui e especializa. Para Cury (1994),
este tipo de estrutura tem larga aplicação em trabalhos de natureza industrial, especificamente operá-
rios de linha de produção ou montagem em grande volume.
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização. Cada

área é especializada em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta
seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade.
✓ Proporciona especialização e aperfeiço- ✓ Não há unidade de mando, o que dificul-
amento; ta o controle das ações e a disciplina;
✓ Permite a melhor supervisão técnica ✓ Subordinação múltipla pode gerar ten-
possível; são e conflitos dentro da organização;
✓ Comunicações diretas, sem intermedia- ✓ Concorrência entre os especialistas, cada
ção, mais rápidas e menos sujeitas a dis- um impondo seu ponto de vista de
torções; acordo com sua área de atuação.
✓ Separa as funções de planejamento e de
MENTORIA UFC
controle das funções de execução: há
uma especialização do planejamento e
do controle, bem como da execução,
permitindo plena concentração de cada
atividade.
Estrutura Staff-and-line (Linha/Staff)
O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e fun-
cional, buscando incrementar as vantagens desses dois tipos e reduzir as suas desvantagens. Alguns
autores o denominam organização do tipo hierárquico-consultivo. Na organização linha-staff, há ca-
racterísticas do tipo linear e do funcional, reunidas para proporcionarem um tipo organizacional mais
completo e complexo.
Nela coexistem os órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo
relações entre si. As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização
(áreas-fim). As atividades de staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que ser-
vem de suporte às atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora, sugere, dá
apoio e presta serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para
poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha para poder atuar.
MENTORIA UFC
Critérios de distinção entre linha e staff
Existem dois critérios para distinguir os órgãos de linha e os de staff:
1. Relacionamento com os objetivos da organização: segundo esse critério, as atividades de linha

estão direta e intimamente ligadas aos objetivos básicos da organização ou do órgão do qual fazem
parte, enquanto as atividades de staff estão ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da
organização é produzir, somente a área de produção é considerada de linha e todas as demais, de
staff. Mas se o objetivo passa a ser também vender, então a área de vendas passa a ser considerada de
linha, juntamente com a de produção. As demais áreas são de staff. Os órgãos de produção e vendas
representam, no caso, as atividades básicas e fundamentais da organização: as atividades-fim. Os de-
mais órgãos são complementares e subsidiários. Representam as atividades-meio. Se houver mudança
nos objetivos da organização, a estrutura linha-staff sofrerá alterações. Em geral, nas empresas indus-
triais, os órgãos de produção e vendas são os órgãos de linha, pois traduzem os objetivos básicos para
os quais a organização está orientada. Quase sempre os órgãos de linha estão voltados para fora da
organização, onde se situam os seus objetivos, enquanto os órgãos de staff são intraorientados, ou
seja, estão voltados para dentro da organização, assessorando os demais órgãos internos, sejam eles
de linha ou de staff. Um órgão de linha ou de staff pode ter órgãos subordinados de linha ou de staff,
dependendo do fato de estarem ou não vinculados diretamente aos objetivos do órgão superior. Nes-
se sentido, podem-se encontrar órgãos linha de linha ou ainda linha de staff ou staff de linha ou ainda
staff de staff.
2. Tipo de autoridade: os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades princi-
pais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização (autoridade linear). Os órgãos de staff,
por seu lado, têm autoridade de assessoria, planejamento, controle, consultoria e recomendação (au-
toridade funcional).
As quatro principais funções do staff são:
➢ Serviços: atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desen-

volvimento, processamento de dados, propaganda, etc., realizadas e executadas pelo staff.
➢ Consultoria e assessoria: atividades especializadas, como assistência jurídica, métodos e pro-

cessos, consultoria trabalhista, etc., que são fornecidas pelo staff, como orientação e recomen-
dação.
➢ Monitoração: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo sem nele intervir ou in-
fluenciar. O staff geralmente se incumbe de levantamento de dados, elaboração de relatórios e
pesquisas, acompanhamento de processos, etc.
➢ Planejamento e controle: quase sempre as atividades de planejamento e controle estão dele-

gadas aos órgãos de staff. Assim, planejamento e controle financeiro ou orçamentário, planeja-
mento e controle de produção, planejamento e controle de manutenção de máquinas e equi-
pamentos, controle de qualidade, etc. são atividades desenvolvidas pelo staff.
MENTORIA UFC
✓ Melhor embasamento técnico e operaci- ✓ Conflitos entre órgãos de linha e staff:
onal para as decisões; experiências profissionais diversas, visões
✓ Agregar conhecimento novo e especiali- de trabalho distintas, diferentes níveis de
zado à organização; formação;
✓ Facilita a utilização de especialistas; ✓ Dificuldade de manutenção do equilíbrio
✓ Possibilita a concentração de problemas entre linha e staff.
específicos nos órgãos de staff, enquan-
to os órgãos de linha ficam livres para
executar as atividades-fim.
Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios:
Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divisões, agregando os recursos e

pessoas de acordo com os produtos, clientes e/ou mercados que são considerados importantes.
A vantagem deste modelo é que cada divisão funciona de maneira quase autônoma, independente,
facilitando sua gestão. Cada divisão passa a ter seus próprios setores de pessoal, de marketing, e lo-
gística.
Com isso, estas divisões podem escolher estratégias distintas para atingir seus objetivos. Naturalmen-
te, estas divisões não ficam “totalmente livres” do controle da cúpula da empresa, mas encontram
muita mais flexibilidade para gerir seus negócios.
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✓ Foco no resultado; ✓ Custos elevados, duplicidade de órgãos;
✓ Coordenação em razão do produto e ✓ Dificuldade de integração entre unida-
serviço; des.
✓ Favorece a inovação e crescimento.
Estrutura Matricial
Estas estruturas são um modelo híbrido, que conjuga duas estruturas em uma só. Normalmente, é um
somatório de uma estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporária, focada em pro-
jetos.
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as vantagens das duas estruturas, juntan-
do os especialistas funcionais nos projetos mais estratégicos, sempre que necessário.
Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é parecido com o de uma matriz. Sua criação foi
uma tentativa de conciliar em uma estrutura rígida e hierárquica a flexibilidade de uma estrutura tem-
porária.
✓ Máximo aproveitamento de pessoal. ✓ Menor lealdade à instituição.
✓ Redução de custos. ✓ Possibilidade de falta de contato entre
✓ Flexibilidade para aumento e redução de elementos da mesma especialidade que
quadro organizacional. trabalham em projetos diferentes.
✓ Facilidade de apuração de resultado e
controle de prazos e custos por projeto.
✓ Maior ganho de experiência prática do
pessoal.
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Estrutura em virtual ou em rede.
As organizações virtuais criam uma rede de relacionamentos que lhes permite contratar a pres-
tação de serviços de manufatura, distribuição, marketing ou qualquer outra função sempre que
seus dirigentes percebem que os outros podem fazer o serviço melhor ou mais barato.
Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e serviços “customizados”, esta tendência tem se
acelerado. Mais estratégico do que ter capacidades “internas” (e mais estáveis, claro) é ter parceiros
dentro de uma rede de atuação que deem este Know-how ou competências que possam ser “adquiri-
das” sempre que necessário.
A flexibilidade ocorre porque a organização passa a contratar qualquer serviço ou produto que preci-
sar diretamente no mercado. Se em um segundo momento estes produtos e serviços não forem mais
demandados, poderá cancelar o contrato e trocar de fornecedor, sem precisar demitir funcionários,
vender maquinários, dentre outros custos e problemas.
✓ Negócios virtuais ou unidades de negó- ✓ Controle global difícil, riscos e incertezas;
cios; ✓ Dificuldade de cultura corporativa e leal-
✓ Baixo custo operacional e administrativo; dades fracas.
✓ Competitividade global;
✓ Flexibilidade e adaptabilidade a ambien-
tes complexos.
✓ Rapidez de respostas às demandas am-
bientais.
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MOTIVAÇÃO
Motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover. É o desejo de exercer
altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capa-
cidade de satisfazer algumas necessidades individuais.
A definição de "motivo" encontrada em dicionários indica ser ele "algo que impulsiona uma pessoa a
atuar de certa maneira". Logo, o estudo da "motivação" compreende essencialmente o estudo "da
direção e persistência da ação". Entretanto, outra ideia sobre a "motivação" é aquela que a relaciona
"com a conduta em termos dos objetivos por ela perseguidos".
O nível de motivação varia entre as pessoas e dentro de uma mesma pessoa através do tempo; perce-
be-se que cada pessoa já traz, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações, sendo impor-
tante, encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais ine-
rentes às próprias pessoas. O importante, então, é agir de tal forma que as pessoas não percam a sua
sinergia motivacional.
Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados
objetivos, organizacionais ou não, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas neces-
sidades individuais.
A motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e
persistir na busca de um objetivo.
Podemos dizer que as principais características básicas da motivação são que ela é um fenômeno indi-
vidual, ou seja, somos únicos e devemos ser tratados com tal; que a motivação é intencional, uma vez
que está sob o controle do trabalhador; a motivação é multifacetada, depende tanto do estímulo co-
mo da escolha do comportamento empregado.
Outra característica encontrada é que não podemos medir a motivação diretamente, medimos o com-
portamento motivado, ação e forças internas e externas que influenciam na escolha de ação, pois a
motivação não é passível de observação.
Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas a respeito da motiva-
ção humana passou a ser aplicado dentro das organizações.
A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento vi-
sando à satisfação de uma ou mais necessidades.
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Daí o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio
psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e
crie uma necessidade.
Em todo estado de motivação existe um ciclo motivacional, ele começa com o surgimento de uma ne-
cessidade, portanto, sem esta necessidade não há ciclo. A necessidade traz um estado psicológico no
indivíduo causando um desconforto levando a um motivo para sair desta situação. Quando as pessoas
estão em estado estável, sem esta necessidade, elas tendem a ficar estáticas se acomodando nos luga-
res que ocupam, por um lado isso é bom, mas pelo outro, seres estáticos se acomodam com a situa-
ção atual e acabam ficando para trás, por isso este incômodo pode ser visto como algo positivo, pois é
ele quem faz as pessoas se moverem e conseguirem grandes realizações e avanços como seres huma-
nos ou para qualquer outra coisa.
Etapas do Ciclo Motivacional com Frustração
Contudo a satisfação das necessidades nem sempre é plenamente alcançada. Pode existir um obstácu-
lo que impeça a satisfação da necessidade, sempre que ocorre o bloqueio da satisfação ocorre à frus-
tração ou ainda pode ocorrer à compensação e ou transferência, ou seja, transferida para outro objeto,
pessoa ou situação. No caso de frustração da necessidade, a tensão provocada pelo surgimento da
mesma elabora uma barreira ou um obstáculo para sua liberação. Quando não é encontrada a saída
adequada, a tensão, represada no organismo, procura um meio indireto de saída, seja por via psicoló-
gica ou via fisiológica.
Segundo Chiavenato, toda necessidade não-satisfeita é motivadora de comportamento. Quando

uma necessidade não é satisfeita dentro de um tempo razoável, ela passa a ser um motivo frus-
trado.
Chiavenato explica que a frustração pode conduzir a reações comportamentais, como:
a) Desorganização do comportamento. A conduta da pessoa frustrada pode se tornar re-

pentinamente ilógica e sem explicação aparente;
b) Agressividade. A pessoa frustrada pode tornar-se agressiva. A liberação da tensão acu-

mulada pode ocorrer por meio de agressividade física, verbal, simbólica etc.;
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c) Reações emocionais. A tensão retida pela não-satisfação da necessidade pode provocar
formas de reação, como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo, insônia, dis-
túrbios circulatórios, digestivos, etc.;
d) Alienação e apatia. O desagrado pela não-satisfação da necessidade pode ocasionar re-

ações de alienação, apatia e desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como
mecanismo inconsciente de defesa do ego.
No caso de compensação ou transferência o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de

ser satisfeita, através da satisfação de uma outra necessidade substitutiva, ou seja, sua necessidade
não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se dá devido a satisfação de uma
outra necessidade mais importante, reduzindo a intensidade de uma necessidade que não pode ser
satisfeita evitando a frustração.
Dessa forma, o ciclo motivacional com frustração ou compensação pode ser apresentado conforme na
figura abaixo.
Frustração e Compensação
A não realização de uma necessidade, resultante de bloqueio por alguma barreira, traz a ocorrência da
frustração. Mas pode ocorrer a compensação, isto é, a transferência através da satisfação aplaca a ne-
cessidade. Desta forma, esta satisfação aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frus-
tração.
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O mais importante é que toda a necessidade não satisfeita interfere no comportamento.
Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento, sendo que uma necessidade não
satisfeita, após algum tempo pode passar a ser motivo de frustração e, por conseguinte pode levar a
certas reações comportamentais, a saber:
✓ Desorganização do comportamento;
✓ Agressividade;
✓ Reações emocionais;
✓ Alienação e apatia.
TIPOS DE MOTIVAÇÃO
RESUMO ESQUEMATIZADO
MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA
Quando ela está relacionada com recompensas Quando as causas estão baseadas em recom-
psicológicas: reconhecimento, respeito, status e pensas tangíveis: salários, benefícios, promo-
esse tipo motivacional estão intimamente liga- ções, sendo que esta causa independe da ge-
dos às ações individuais dos gerentes em rela- rência, pois geralmente são determinadas pela
ção aos seus subordinados. alta administração.
PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS
ESQUEMATIZANDO OS ESTUDOS!!!!!
Teorias de Conteúdo Teorias de Processos
As teorias motivacionais de conteúdo englo- As teorias motivacionais de processo, por
bam especificamente variáveis individuais sua vez, objetivam explicar o processo pelo
ou situacionais que se supõem responsáveis qual a conduta se inicia, se mantém e termi-
pela conduta. A crítica geral a estas teorias é na. Estas teorias operam com variáveis maiores
de que não explicam nem o processo, nem as de processo e explicam a participação de cada
condições sob as quais estas variáveis (indivi- um, bem como a natureza de sua interação. A
duais ou situacionais) operam; finalmente, estas este respeito, Campbell refere-se a recompen-
teorias também não indicam sob que condições sas, necessidades e incentivos como sendo as
aquelas variáveis não se apresentam ou sim- três classes destas variáveis.
plesmente não funcionam.
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DICA DO HERON
Teorias de conteúdo Teorias de processo
1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de 1. Teoria da Expectativa ou da Expectância

Maslow. de Vroom)
2. Teoria ERC de Alderfer 2.Teoria do Reforço – Skinner
3. Teoria dos dois fatores de Herzberg. 3. Teoria da Equidade - Stacy Adams
4. Teoria X e Y de McGregor. 4. Teoria da Autoeficácia – Bandura
5. Teoria das Necessidades adquiridas de 5. Teoria da Definição de Objetivos – Edwin

McClelland Locke
Teorias de conteúdo
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Maslow apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organi-
zadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de
necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades
mais baixas (necessidades fisiológicas) e, no topo, as mais elevadas (as necessidades de autorrealiza-
ção).
A teoria da hierarquia das necessidades (Maslow, 1943) afirma que a satisfação das necessidades hu-
manas é importante para a saúde física e mental do indivíduo, pois elas estão dispostas em uma hie-
rarquia que inclui necessidades físicas, sociais e psicológicas.
Hierarquia das necessidades de Maslow
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1. Necessidades fisiológicas: são o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital
importância. Nesse nível, estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso
(cansaço), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual, etc. As necessidades fisiológicas estão relacio-
nadas com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. São necessidades instinti-
vas e que já nascem com o indivíduo.
2. Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São necessi-
dades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e fuga do perigo.
Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.
3. Necessidades sociais: surgem quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança)

encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de asso-
ciação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e
de amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se
resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustra-
ção das necessidades de amor e de afeição conduz à falta de adaptação social, ao isolacionismo e à
solidão. Dar e receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano.
4. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se
vê e se avalia. Envolvem a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de
respeito, de status, de prestígio e de consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação,
de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A satisfação das necessidades de esti-
ma conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade.
5. Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no to-
po da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento
contínuo. Essa tendência se expressa pelo impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do
que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
Teoria ERC ou ERG de Clayton Alderfer
A Teoria ERG (Existência-Relacionamento-Crescimento) formulada por Alderfer (1969), também deriva-

da diretamente das ideias de Maslow e do seu Esquema Hierárquico de Necessidades. Basicamente, é
uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. A diferença entre ambas orienta-
ções teóricas consiste, não só no número de categorias que definem a escala de necessidades (cinco
no modelo de Maslow e três no de Alderfer), mas, principalmente, no sentido ou direção do desen-
volvimento motivacional.
Para Maslow, o processo se realiza em forma progressiva, ascendente, de nível a nível de categoria nas
necessidades da escala hierárquica; para Alderfer, esse processo pode dar-se também em sentido re-
gressivo, descendente; isto é, de frustração-regressão, e não unicamente na direção de satisfação-
progressão, conforme Maslow. O sentido de frustração-regressão pode ser resultante de barreiras e
bloqueios na satisfação das necessidades de categorias hierarquicamente mais altas na escala, produ-
MENTORIA UFC
zindo, nesse caso, um retorno ou descenso às inferiores, sempre que nestas últimas o indivíduo tenha
experimentado satisfação.
PROVA!!!!!
A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de exis-
tência, de relacionamento e de crescimento.
Resumindo as ideias de Alderfer

1. Necessidades de existência (existence): incluem as necessidades de bem-estar físico: existên-
cia, preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades básicas de Maslow, ou seja, as fisio-
lógicas e as de segurança.
2. Necessidades de relacionamento (relatedness): são as necessidades de relacionamentos in-

terpessoais, ou seja, de sociabilidade e relacionamento social. Podem ser associadas às neces-
sidades sociais e de estima de Maslow.
3. Necessidades de crescimento (growth): são as necessidades que o ser humano tem de de-
senvolver seu potencial e crescer. Relacionam-se com as necessidades de autorrealização de
Maslow.
Teoria das Necessidades adquiridas de McClelland
McClelland construiu, na década de 1960, uma teoria para explicar as motivações do comportamento
humano. Este estudo colocou em evidência as necessidades adquiridas, ou seja, as necessidades e mo-
tivações que as pessoas desenvolvem através da sua experiência ao longo da vida. Segundo McClel-
land (1961) e Coradi (1985), existem três classes de diferentes razões ou “motivos” que nos propelem e
induzem a comportamentos de determinada maneira. De acordo com Bergamini (2008), as necessi-
dades são adquiridas socialmente por meio das experiências vivenciadas pelas pessoas, podendo
ser aprendidas, ou seja, aperfeiçoadas ou ensinadas, possibilitando aos indivíduos uma melhoria
em suas características e habilidades.
As necessidades variam de pessoa para pessoa, se apresentando com diversas intensidades, ou seja,
cada indivíduo demonstra diferentes níveis destas necessidades, ainda que uma delas sempre predo-
MENTORIA UFC
mine, o que caracterizada um padrão de comportamento. Esta característica, dada às necessidades,
torna possível a formulação de um sistema tipológico, constituído por três tipos de pessoas: os que
têm predominantemente uma motivação para realização, os que têm predominantemente uma moti-
vação para afiliação e os que são predominantemente motivados pelo poder (ROCHA, FRAUCHES e
SOUZA NETO, 2010).
McClelland (1961) acredita que muitas necessidades são adquiridas com base na cultura de uma soci-
edade, são divididas em três principais que orientam o comportamento humano.
✓ A necessidade de realização é voltada para a excelência, levando os indivíduos a lutarem pelo

sucesso, apreciando desafios significativos e satisfazendo-se ao completá-los. A necessidade de
realização é controlada por diversas forças, como: desejo de ser aprovado socialmente, desejo
de status, conhecimentos e habilidades (MCCLELLAND, 1967).
✓ A necessidade de poder é o desejo de impactar, influenciar e controlar pessoas, tendo influên-
cia sobre as disposições e comportamentos, utilizando-se da dominação (poder institucional)
ou do carisma (poder pessoal). O objetivo da motivação do poder é sentir-se responsável pelos
outros a se comportarem da maneira que se deseja (MCCLELLAND, 1967).
✓ A necessidade de afiliação é o desejo de ser amado e aceito pelos outros. Esta necessidade
traduz o desejo de se estar próximo das outras pessoas, compartilhar das suas alegrias, constru-
ir sólidas amizades, obtendo um bom relacionamento interpessoal (MCCLELLAND, 1967). O mo-
tivo de afiliação, que também pode ser designado por associação, representa uma orientação
por relações quentes e amistosas. As pessoas motivadas por a afiliação tendem a agir amiga-
velmente e cooperativamente, embora possam atuar de forma defensiva sob condições de
ameaça (REGO e LEITE, 2003).
PROVA!!!!
De acordo com McClelland (1961) e Coradi (1985), a necessidade de realização se expressa através de
desejos de ascender profissionalmente; a necessidade de poder se expressa através da vontade da
pessoa em manter o controle do ambiente e de outras pessoas exercendo influência sobre as mesmas;
e a necessidade de afiliação que exprime o conjunto de impulsos que levam o indivíduo a manter rela-
ções com outras pessoas através da amizade, criando fortes laços afetivos. Esta teoria criada por
McClelland chama-se teoria das necessidades socialmente adquiridas.
Teoria dos dois fatores de Herzberg.
A teoria dos dois fatores (ou teoria da motivação-higiene) de Herzberg (1968), afirma que a motiva-
ção resulta da natureza do trabalho em si, e não de recompensas externas ou das condições de
trabalho. As necessidades humanas no trabalho estão divididas em duas categorias - as derivadas da
natureza animal dos seres humanos, como as necessidades físicas, e as que são relacionadas a um ní-
vel mais elevado, habilidade única dos humanos para o crescimento psicológico. Os aspectos do tra-
balho relevantes às necessidades de natureza animal são chamados fatores de higiene ou insatisfacen-
tes que estão associados com o contexto do trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com
o ambiente de trabalho e incluem salário, estilo de supervisão, condições ambientais de trabalho,
segurança no emprego e relações com o superior, com os companheiros de trabalho e com os
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subordinados, políticas e diretrizes da organização. Esses fatores de entorno estão relacionados às
fontes de insatisfação no trabalho. A insatisfação está ligada mais com o ambiente no qual a pessoa
trabalha do que com a natureza do trabalho em si.
Os aspectos do trabalho importantes para as necessidades de crescimento são chamados fatores

de motivação ou satisfacentes e estão relacionados com o conteúdo do trabalho e incluem reali-
zação pessoal, reconhecimento, responsabilidade e a natureza do trabalho em si. Estão relacio-
nados com as fontes de satisfação no trabalho.
De acordo com Herzberg (1968), a forma de motivar os funcionários é oferecer níveis apropriados de
fatores de motivação, uma vez que fatores de higiene não promovem a motivação, não importa o
quanto eles sejam favoráveis. Além disso, Herzberg (1968), argumenta que a satisfação e a insatis-
fação no trabalho são estruturas separadas e sem relação entre si, em vez de extremos opostos
no mesmo contínuo. Fatores motivacionais podem levar à satisfação, mas a sua ausência leva
apenas à falta de satisfação, não à insatisfação. Os fatores de higiene podem levar a insatisfação,
porém, em seu melhor grau, eles podem produzir apenas a falta de insatisfação e não a satisfa-
ção.
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Referentes ao CONTEÚDO DO CARGO, ou seja, próprio trabalho, sendo tam-
bém chamados de fatores intrínsecos. São responsáveis pela existência de sa-
Fatores
tisfação dos funcionários. Incluem aspectos como chances de promoção, opor-
Motivacionais:
tunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidades e reali-
zação.
Referentes ao AMBIENTE DE TRABALHO, também chamados de fatores ex-
trínsecos ou profiláticos. Eles evitam a insatisfação caso estejam presentes.
Fatores
Incluem aspectos como qualidade da supervisão, remuneração, políticas da
Higiênicos:
empresa, condições físicas de trabalho, relacionamento com colegas e seguran-
ça no emprego;
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Teoria X e Y de McGregor.
McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado
na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo
baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria
Y).
Teoria X
É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o

comportamento humano:
✓ As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza: elas evitam o trabalho ou trabalham
o mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou materiais.
✓ Falta-lhes ambição: não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas e sen-
tir-se seguras nessa dependência. O homem é basicamente egocêntrico e seus objetivos pesso-
ais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização.
✓ A sua própria natureza as leva a resistir às mudanças: procuram sua segurança e pretendem
não assumir riscos que as ponham em perigo.
✓ A sua dependência as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina: elas precisam ser
dirigidas e controladas pela administração.
Essas concepções e premissas a respeito da natureza humana formam a Teoria X, que reflete um estilo
de administração duro, rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e
padrões planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos da organização. As pessoas
são visualizadas como meros recursos ou meios de produção.
Teoria Y
É a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-

se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana:
✓ As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de certas condições, o

trabalho pode ser uma fonte de satisfação e recompensa (quando é voluntariamente desempe-
nhado) ou uma fonte de punição (quando é evitado sempre que possível). A aplicação do esfor-
ço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar.
✓ As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades
da empresa: elas podem tornar-se assim como resultado de sua experiência negativa em ou-
tras empresas.
✓ As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento
adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O funcionário deve exercitar auto-
direção e autocontrole a serviço dos objetivos que lhe são confiados pela empresa. O controle
externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter a dedicação e o esforço para
alcançar os objetivos empresariais.
MENTORIA UFC
✓ O homem comum aprende, sob certas condições, a aceitar, mas também a procurar res-
ponsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com
a segurança pessoal são consequências da experiência insatisfatória de cada pessoa, e não uma
característica humana inerente a todas as pessoas. Tal comportamento não é causa: é efeito de
experiência negativa em alguma empresa.
✓ A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas em-
presariais é amplamente – e não escassamente – distribuída entre as pessoas. Na vida mo-
derna, as potencialidades intelectuais das pessoas são apenas parcialmente utilizadas.
Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y mostra um estilo
de administração aberto, dinâmico e democrático, por meio do qual administrar torna-se um processo
de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e
proporcionar orientação quanto a objetivos.
TEORIAS DE PROCESSO
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom.
A Teoria da Expectativa (também chamada de Expectância), de Victor Vroom, é uma das teorias da
motivação mais amplamente aceitas para o contexto organizacional atual.
O modelo desenvolvido por Vroom é o mais conhecido dentro da psicologia industrial e organizacio-
nal; é um modelo motivacional complexo, aceito e explorado em nível internacional. Cabe ressaltar
que o modelo multiplicativo de Victor H. Vroom da teoria da Expectância, um dos modelos mais lar-
gamente aceitos e testados a nível internacional.
PROVA!!!!!
Segundo Vroom, o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e das es-
colhas de cada pessoa e das suas expectativas em atingir esses mesmos objetivos. “O termo ex-
pectativa refere-se à probabilidade de que um esforço chegue a um resultado”. Esta teoria consis-
MENTORIA UFC
te numa abordagem cognitiva, que considera que o comportamento e o desempenho são resul-
tado de uma escolha consciente, sendo que geralmente o comportamento é escolhido.
O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivíduos nas organiza-
ções:
✓ Comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e do ambiente;
✓ Os indivíduos tomam decisões sobre seu comportamento na organização;
✓ Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes;
✓ Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas

de quando um determinado comportamento levará a um resultado desejado.
No modelo multiplicativo de Victor Vroom são consideradas três variáveis determinantes da motivação
do indivíduo – valência, instrumentalidade e expectância – e a capacidade individual de distinção
entre eles (característica do cognitivismo).
Partindo desses pressupostos, Vroom descreveu três relações importantes que explicam o processo
motivacional:
a) Valência (relação entre recompensas e metas pessoas; grau de atração): é a força do

desejo de um indivíduo para um resultado particular, o sentimento de atração por uma
recompensa, o valor subjetivo que ele atribui ao resultado de cada alternativa. É única
para cada pessoa, pois resulta de suas experiências, além de mudar com o tempo.
b) Instrumentalidade (relação entre desempenho e recompensa ou compensação): é o

grau em que um indivíduo acredita que determinado nível de desempenho vai leva-lo à
obtenção de um resultado que deseja (como um “instrumento para”). É a percepção de
que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação efetiva.
c) Expectativa, expectância ou probabilidade subjetiva (relação entre esforço e de-

sempenho): é a relação esforço-rendimento, ou seja, a expectativa que um indivíduo
tem de poder obter cada resultado. É medida em termos de probabilidade, o que signifi-
ca dizer que se o indivíduo não enxergar a possibilidade de que um certo esforço o leve
a alcançar o desempenho que deseja, sua expectância será 0 (0%). Por outro lado, se a
pessoa tem alta confiança de que seu esforço o levará à conclusão da tarefa, a expectân-
cia pode ter valor 1 (100%).
O autor da teoria dispôs essas relações numa equação, definindo que a motivação é produto destas
três relações:
MOTIVAÇÃO = V (valência) X E (expectativa) X I (instrumentalidade)
MENTORIA UFC
Teoria do Reforço - Skinner
Segundo Burrhus Frederic Skinner, aprendizagem é basicamente uma mudança de comportamento

que é ensinado através de reforços imediatos e contínuos a uma resposta à um estímulo emitida pelo
sujeito, e que seja mais próxima da resposta desejada. Fortalecidas, as respostas serão emitidas cada
vez mais adequadamente, até se chegar ao comportamento desejado.
Segundo a Teoria do Reforço, o comportamento das pessoas pode ser influenciado e controlado
através do reforço (recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando as ações não desejadas
(o castigo do comportamento não desejado deve ser evitado na medida em que tal contribuiria para o
desenvolvimento de sentimentos de constrangimento ou mesmo de revolta). Skinner defende mesmo
que o comportamento das pessoas pode ser controlado e informado por longos períodos de tempo
sem que estas se apercebam disso, inclusivamente sentindo-se livres.
As recompensas podem ser tangíveis (dinheiro) ou intangíveis (reconhecimento), e podem ser

dadas pela organização ou serem derivadas das tarefas em si. Assim, a empresa pode oferecer um
prêmio pelo bom desempenho, ou o bom desempenho pode resultar em uma noção de realização por
si própria. Ambos podem igualmente reforçar e levar a um bom desempenho contínuo.
Conforme Schermerhorn (1996 apud CHIAVENATO, 2005, p. 486-487) existem quatro estratégias de mo-
dificação de comportamento organizacional:
✓ Reforço positivo: Para aumentar a frequência ou intensidade do comportamento desejável, re-

lacionando com as consequências agradáveis e contingentes à sua ocorrência. Exemplo: um
administrador que demonstra aprovação por uma atitude de um funcionário; uma organização
que concede um prêmio financeiro a um funcionário por uma boa sugestão.
✓ Reforço negativo: Para aumentar a frequência ou intensidade do comportamento desejável

pelo fato de evitar uma consequência desagradável e contingente à sua ocorrência. Um gerente
deixa de repreender o funcionário; faltoso ou deixa de exigir para que não mais cometa deter-
minada falta.
MENTORIA UFC
✓ Punição: Para diminuir a frequência ou eliminar um comportamento indesejável pela aplicação
da consequência desagradável e contingente à sua ocorrência. Um administrador repreende o
funcionário ou suspende o pagamento de bônus ao funcionário que atrasa indevidamente o
seu trabalho.
✓ Extinção: Para diminuir a frequência ou eliminar um comportamento indesejável pela remoção

de uma consequência agradável e contingente à sua ocorrência. Um administrador observa que
um empregado faltoso recebe aprovação social de seus colegas e aconselha os colegas a não
darem mais tal aprovação. A extinção não encoraja e nem recompensa.
Teoria da Equidade - Stacy Adams
ESQUEMATIZANDO OS ESTUDOS!!!!!!
Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entrega” e o que “recebe” em troca
(pela empresa e colegas). Assim, a noção de que a relação é justa teria um impacto significativo
na motivação.
Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho e as
recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos
esforços empregados. É uma relação de comparação social.
A Teoria da Equidade focaliza a relação dos resultados para os esforços empreendidos em relação
à razão percebida pelos demais, existindo assim a EQUIDADE. Porém quando essa relação resulta
em um sentimento de desigualdade, ocorre a INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o
trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador recebe mais que os
outros.
Teoria da Autoeficácia – Bandura
Segundo esta teoria, a motivação e o desempenho de um indivíduo podem ser determinados pelo
quanto este indivíduo acredita que pode ser eficiente desenvolvendo as tarefas (SPECTOR, 2006). Isto
significa que pessoas com alto nível de autoeficácia são motivadas a fazer tarefas, pois acreditam que
podem desempenhá-las bem e pessoas com baixo nível de autoeficácia não se motivam por certas
tarefas por não acreditarem no sucesso de suas ações para desenvolvê-las.
Utilizando o pensamento de Bandura apud Yassuda et all (2005), pode-se dizer que a teoria da autoe-
ficácia prevê que a confiança que o indivíduo tem em sua capacidade é uma grande fonte de motiva-
ção e é reguladora de suas atitudes. Quando uma pessoa se percebe capaz de realizar algo se esforça
mais e tem mais motivação para terminá-la do que o indivíduo com baixo nível de autoeficácia.
Assim, este estudo afirma que uma pessoa esforça-se mais em tarefas que acredita ter maior grau de
autoeficácia e que a autoeficácia das pessoas pode variar de acordo com a tarefa que terão que reali-
zar (SPECTOR, 2006).
MENTORIA UFC
Teoria da Definição de Objetivos – Edwin Locke
A Teoria da Fixação de Objetivos desenvolvida por Locke postula que a maior fonte de motivação resi-
de na fixação de objetivos. As principais conclusões desta teoria são que a definição de objetivos es-
pecíficos conduz a níveis de desempenho superiores e que os objetivos difíceis de alcançar estão posi-
tiva e linearmente relacionados com o desempenho. Para estimular a motivação e obter níveis de de-
sempenho elevados, os objetivos fixados devem ser tanto específicos (geralmente quantitativos e
mensuráveis) quanto difíceis de atingir (difíceis mas não impossíveis de atingir).
A Teoria da Definição de Objetivos desenvolvida por Edwin Locke preconiza que a motivação
das pessoas está intrinsecamente ligado à busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza às
pessoas o que precisa ser feito e quanto esforço ela terá de despender para o seu alcance.
O princípio básico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas é motivado por suas intenções
e seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos específicos. Por
exemplo, um profissional de vendas pode ter o objetivo de vender uma determinada quantidade de
seu produto dentro de um mês. Pelo fato de os objetivos estarem relacionados a comportamentos
relevantes para o desempenho é que a teoria da fixação de metas tem sido fortemente relacionada ao
comportamento. Segundo essa teoria, a meta é aquilo que uma pessoa conscientemente deseja obter.
As metas podem ser específicas, como “tirar 10 em uma prova”, ou genéricas, como “ter bom desem-
penho na escola”. Metas genéricas são frequentemente associadas a um determinado número de ob-
jetivos específicos. Locke e Henne (1986) perceberam quatro formas pelas quais as metas afetam o
comportamento.
A teoria da fixação de metas afirma que as pessoas empenharão esforços na consecução de seus obje-
tivos e que o desempenho no trabalho é uma função dos objetivos definidos. Do ponto de vista orga-
nizacional, a fixação de metas pode ser uma forma eficiente de manter ou aumentar o desempenho no
trabalho e várias empresas têm utilizado a fixação de metas justamente para isso.
É uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma pessoa é orientado por seus
propósitos.
Está fundamentada em alguns pressupostos:
1. Objetivos bem definidos e mais difíceis de serem alcançados levam a melhores resultados do que
metas genéricas e abrangentes.
2. Objetivos difíceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho;
3. A retroação a respeito do desempenho provoca melhor desempenho. Quando a retroação é auto-
gerenciada é mais poderosa que a retroação externa;
4. Objetivos construídos com a participação dos funcionários que terão que atingí-los surtem mais
resultados;
5. Pessoas com alta autoeficácia tendem a concluir com êxito as tarefas. Pessoas com baixa autoeficá-
cia precisam de maio retroação externa.
6. A definição individual de objetivos funciona melhor para tarefas individuais e independentes.
MENTORIA UFC
LIDERANÇA
Conceito de Liderança
O conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder para influenciar o comportamento de

outras pessoas. O bom líder deve buscar se comunicar com seus subordinados e guiá-los em direção
aos objetivos da organização.
Existem diversos conceitos para liderança. Os principais encontrados na literatura convergem para os
apresentados a seguir:
DICAS DO HERON – Tome DOUTRINA!!!!!!

AUTOR CONCEITO
“É o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo,
(HERSEY e BLAN-
nos esforços para realização de um objetivo, em determinada situa-
CHARD).
ção”.
“É um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em
grupos sociais e nas organizações. A liderança é exercida como uma
(CHIAVENATO, 2006). influência interpessoal em uma dada situação e dirigida através do
processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos.”
“É a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de

(ROBBINS, 2005).
objetivos”
“Liderança é a realização de metas por meio da direção de colabora-
(MAXIMIANO, 2007).
dores”.
Para que uma organização saia vencedora no atual mundo da corrida competitiva, é necessário que
possua um atributo básico: a liderança eficiente e adequada.
Observa-se, atualmente, grande dificuldade de encontrar administradores capazes de gerenciar e

liderar seus subordinados. Essa falta significa ausência de pessoas capazes de desempenhar papéis de
liderança com adequação e eficácia.
Desta forma, um dos aspectos mais importantes para um gestor é a capacidade de liderar seus cola-
boradores. A liderança envolve a habilidade de influenciar pessoas para que sejam alcançados
objetivos.
GERENTE X LÍDER
Dentro do contexto organizacional, é necessário fazer a distinção entre o gerente (chefe) e o líder.
A liderança é informal; ela emerge do grupo quando a conjuntura social, econômica e política de-
monstra essa necessidade, sendo um produto de inúmeros fatores, tais como as características do li-
MENTORIA UFC
derado, do líder e o tipo de missão ou tarefa demandada. As pessoas seguem o líder devido à crença
dos liderados.
O gerente, por sua vez, representa a autoridade formal, sendo o produto de um único fator, qual
seja, o cargo a ser ocupado, de tal forma que o gerente é obedecido devido à relação de comum
acordo entre a chefia e os subordinados.
Bennis (1996), in Calvacanti et al., esquematiza diferenças entre gerente e líder no seguinte
quadro:
Gerente Líder
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Tem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Atributo singular Múltiplos atributos
Exerce o controle Inspira confiança
Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo
É o clássico bom soldado É a própria pessoa
Faz certo as coisas (é eficiente) Faz coisa certa (é eficaz)
Pode-se verificar, no quadro apresentado, a dicotomia existente entre o líder e o chefe. Enquanto o
chefe apenas administra os recursos e os resultados alcançados buscando a eficiência, o líder
busca inovar, tentando ser eficaz. O líder se interessa com a forma que um trabalho é realizado,
questionando o porquê de determinada ação, enquanto o chefe, em busca de resultados, ques-
tiona quando e como uma ação será realizada, enfatizando o controle. O líder tem visão de futu-
ro e inspira confiança, enquanto o chefe necessita exercer o controle, pensando em curto prazo.
A chefia (ou gerência) e a liderança não se anulam, podendo conviver em harmonia. Na verdade, o ade-
quado é que o chefe seja escolhido como chefe, por possuir características de líder, ou seja, o ideal é que
o chefe seja também um líder, pois as duas características complementam-se.
Tipos de Poder
Eles consideram como base do poder:
1. Poder de recompensa: é o poder de dar alguma recompensa por determinado tipo de

comportamento ou meta atingida, servindo como reforço;
2. Poder legítimo: é o poder inerente ao cargo ou função na estrutura organizacional;
3. Poder coercitivo ou punitivo: representa a possibilidade de agir coercitivamente na

aplicação de punições, visando eliminar, reduzir ou controlar comportamentos e atitudes
indesejados pela organização;
MENTORIA UFC
4. Poder de especialização/perito/competência: quando o líder possui algum tipo de es-
pecialização para o trabalho, por meio de experiências, conhecimento, talento, etc., essa
especialização serve como mecanismo de poder dentro da organização em relação aos
liderados.
5. Poder de referência: é um tipo de poder que está diretamente associado ao fato de de-
terminada pessoa (o líder) ser tido como referência em algum assunto. É a legitimidade
do conhecimento detido por uma pessoa e é também associado ao carisma pessoal do
líder, afeição e respeito por suas opiniões;
6. Poder de informação: trata-se do poder que se pode exercer por deter informações que
orientem processos decisórios, escolhas e que ajudem a organização em determinadas
situações. Para que haja esse poder, a informação detida pelo líder tem que ser pouco ou
nada conhecida.
Esquematizando os Estudos!!!!!!!
Tipos de Poder Fonte do Poder
1. Legítimo Ocupação de posição de autoridade legitimada
2. Recompensa Controle sobre resultados compensadores
3. Coercitivo Controle sobre resultados punitivos
4. Especialização Experiência, conhecimento, talento
5. Referência Atração, carisma
6. Informação Informação pouco ou nada conhecida.
Abordagens de Liderança
Existem três abordagens distintas a respeito da liderança: a teoria dos traços de personalidade, dos
estilos de liderança e situacionais.
Teoria dos traços de personalidade
A primeira abordagem sobre a liderança é da década de 1940 e descreve o líder como aquele que
possui características ou traços que o diferencia dos não líderes. A Teoria dos Traços defende que a
posse de certos traços de caráter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Des-
sa forma, julgava-se ser possível encontrar traços de personalidade universais nos líderes que os
distinguiam dos não-líderes.
A abordagem dos traços enfatiza as qualidades físicas, intelectuais, sociais ou da personalidade que
possam identificar um líder, entretanto, após algumas pesquisas, a conclusão a que se chegou é que
alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum deles é a garantia de
sucesso, segundo Robbins (2005, p. 305) e Cury (2005, p. 77).
MENTORIA UFC
IMPORTANTE!!!!!!!
Para Robbins (2005, p. 305), essa teoria apresenta, pelo menos, quatro limitações: não exis-
te um traço universal para a liderança em todas as situações. Os traços funcionam melhor
para situações específicas, uma vez que não é possível descobrir o que é a causa e o que é
efeito e, por último, os traços servem melhor como possibilidade de surgimento da lideran-
ça do que para identificar líderes como eficazes ou ineficazes.
Um traço é uma qualidade, uma característica que a pessoa possui. Dessa forma, a liderança era consi-
derada algo inato, não podendo ser desenvolvida.
Os traços mais comumente apontados pelas pesquisas foram:
✓ Traços físicos;
✓ Traços intelectuais;
✓ Traços sociais;
✓ Traços relacionados com a tarefa.
Por outro lado, essa teoria sustenta que o líder inato ou o possuidor de determinados traços se-
ria capaz de exercer espontaneamente e imediatamente a liderança, o que vai de encontro à na-
tureza dinâmica das relações humanas. Essa teoria ignora também os fatores situacionais e, embora
especificasse traços que quase todos os líderes possuíam, a verdade é que temos que reconhecer que
esses mesmos traços são frequentemente possuídos por um grande número de não-líderes.
Entretanto, e embora essas teorias tendam hoje a serem rejeitadas, é de algum modo evidente que os
atributos pessoais particulares aumentam a probabilidade de que certas pessoas assumam, com maior
frequência, papéis de liderança nos vários grupos em que participam.
Teorias dos Estilos de Liderança
A Escola de Relações Humanas representa um grande impulso para as abordagens do comportamento

organizacional. Deixam de ser predominantes as características inatas de personalidade, para serem
enfatizados os comportamentos necessários ao exercício da liderança. Com base nos estudos de Kurt
Lewin, da década de 1930, foi proposta a existência de três estilos de liderança distintos: a liderança
autocrática, a democrática e a liberal (laissez-faire).
A abordagem comportamental, surgida no pós-guerra, concentrou-se nas funções e nos estilos de

liderança enfatizando a relação com o grupo. Os pesquisadores descobriram que tanto as funções re-
lativas às tarefas quanto as funções de manutenção do grupo deviam ser realizadas por um ou vários
membros do grupo, para que este funcionasse bem. Estudos sobre os estilos de liderança distinguem,
por um lado, uma estrutura orientada para a tarefa – autoritária ou de iniciação – visando à dire-
ção e à produção e, por outro lado, um estilo centrado no empregado – democrático ou partici-
pativo – dando apoio às necessidades deste e às necessidades de manutenção do grupo (TOLFO,
2000).
MENTORIA UFC
White procuravam criar estruturas que permitissem compreender a dinâmica interna de grupo. A partir
desses estudos, Kurt Lewin (1890-1947) propôs alguns modelos que caracterizam diferentes formas de
liderança (MAXIMIANO, 2000):
✓ Liderança autocrática está ligada a líderes mais autoritários no exercício da liderança. Está vol-
tada para o líder. Pode-se dizer que ela produz mais resultados, porém a frustração dos indiví-
duos e sua agressividade tendem a ser maiores.
✓ Liderança democrática se refere ao estilo que considera a opinião e participação dos liderados
no processo de liderança. Esta voltada para os liderados e o líder.
✓ Liderança liberal (laissez-faire) dá grande liberdade ao grupo – apresenta as alternativas para

o grupo mas cabe a eles tomar decisões. O líder só participa quando solicitado pelo grupo. Tra-
ta-se de uma liderança voltada para os liderados.
MENTORIA UFC
Segundo Chiavenato (1999) estudos apontam que o estilo democrático como sendo o que obtém
os melhores resultados no que se refere à qualidade de trabalho, clima e comprometimento. A
partir do estilo autocrático obtém-se o maior volume de trabalho, porém com maior insatisfação e
tensão no ambiente de trabalho. A liderança liberal apresentou pouca produtividade, baixa quali-
dade e alta desagregação do grupo.
Os quatro estilos de Likert ou Sistemas de administração
Likert continuou a desenvolver estudos sobre liderança. Ele aprofundou conceito e abordagem no en-
tendimento desse tipo de comportamento. Era defensor da gestão participativa, ou seja, defendia que
a gestão eficaz é fortemente orientada para subordinados, apoiando-se na comunicação para que
exista maior concentração de ideias e de objetivos.
Ele propôs quatro tipos de liderança, baseados no estilo de autoridade do líder. Essa abordagem ficou
conhecida como os quatro estilos de Likert, Sistemas Gerenciais de Likert ou Sistemas 4 de Likert.
O sistema proposto pelo autor possui quatro variáveis: processo decisório, sistema de comunicações,
relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições. Os sistemas são:
1. Sistema 1 – Autoritário-coercitivo: é um sistema administrativo autocrático e forte, coercitivo e

arbitrário, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. É o sistema mais du-
ro e fechado.
2. Sistema 2 – Autoritário-benevolente: é um sistema administrativo autoritário que constitui uma

variação atenuada do Sistema 1. No fundo, é um Sistema 1 mais condescendente e menos rígido.
3. Sistema 3 – consultivo: trata-se de um sistema que pende mais para o lado participativo do que
para o lado autocrático e impositivo, como nos dois sistemas anteriores. Representa um gradativo
abrandamento da arbitrariedade organizacional.
4. Sistema 4 – participativo: é o sistema administrativo democrático por excelência. É o mais aberto

de todos os sistemas.
DICAS DO HERON
Estilos Características
O líder decide todo o processo, o que será feito, quando será feito e como
Autoritário- será feito. Geralmente, é encontrado em instituições com mão de obra in-
coercitivo tensiva, com nível de escolaridade mais baixo e tecnologia rudimentar. Por
exemplo: seguimento voltado para a construção.
O líder toma as decisões, mas permite que os subordinados possuam al-
guma liberdade ou flexibilidade no desempenho das tarefas. Encontrado
Autoritário-
em empresas industriais com mão de obra e tecnologia mais especializada
benevolente
e apurada, mas ainda com controle sobre o comportamento das pessoas.
Ex.: indústria, linhas de montagem.
MENTORIA UFC
O líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar
as decisões. É, geralmente, utilizado em empresas de serviços, como ban-
Consultivo
cos e financeiras, e áreas administrativas das empresas industriais mais or-
ganizadas.
Apresenta como principal característica o envolvimento total dos emprega-
dos na definição dos objetivos das decisões. É o estilo recomendado por
Likert, sendo, no entanto, ainda pouco encontrado na prática. É encontrado
Participativo
em empresas de sofisticada tecnologia, de pessoal
especializado e preparado, desenvolvendo atividades extremamente com-
plexas. Ex.: consultorias em administração e engenharia, propaganda.
Grade Gerencial de Blake e Mouton (Visão Bidimensional)
Robert Blake e Mouton, em 1964, desenvolveram um modelo de análise comportamental dos líderes,
conhecida por grid (ou grade) gerencial e que, ainda hoje, é o modelo mais utilizado na formação de
líderes.
Para Blake e Mouton (grid gerencial) a forma de analisar a eficácia do líder conforme a combinação
de estilos, tendo por variáveis a preocupação com as pessoas e a preocupação para a produção.
Essas duas orientações são representadas por escalas de 1 a 9, sendo que 1 representa a mínima
orientação, 9 representa a máxima e 5 a intermediária. Os demais números na escala significam
diversos graus de orientação.
O managerial grid (grade gerencial) pressupõe que o administrador está sempre voltado para dois as-
suntos: produção, ou seja, os resultados dos esforços, e pessoas, ou seja, os colegas ou pessoas cujo
trabalho ele dirige. O managerial grid é uma grade composta de dois eixos:
1. Eixo horizontal do grid: representa a preocupação com a produção. É uma série contí-
nua de nove pontos, na qual 9 significa elevada preocupação com a produção e 1, baixa
preocupação com a produção.
Ênfase na produção: preocupação com os resultados dos esforços dos subordinados, isto
é, com os resultados da tarefa.
2. Eixo vertical do grid: representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série
contínua de nove pontos, onde 9 é um grau elevado e 1 é um grau baixo de preocupa-
ção com as pessoas.
Ênfase nas pessoas: preocupação com as pessoas, sejam subordinadas, colegas ou chefes.
Há uma grande atenção para as pessoas, atendendo às necessidades e às expectativas de-
las.
MENTORIA UFC
Como vocês observaram na Grade, das várias possibilidades de gestão 5 se destacam como formas
típicas de gestão/liderança:
POSIÇÃO NOMENCLATURA DEFINIÇÃO

Empobrecida ou O emprego do esforço é o mínimo necessário para que o
1,1 burocráti- trabalho seja executado e é também o esforço suficiente
ca/enfraquecida para permanecer como membro da organização.
A atenção concentrada nas necessidades das pessoas leva
1,9 Clube de campo ou a uma atmosfera agradável e a um confortável ritmo de
Country club trabalho.
Homem organizacio- Um adequado desempenho organizacional pode ser obti-
nal do por um equilíbrio entre o atendimento das necessida-
5,5
ou gerência de meio des das pessoas, a manutenção do moral satisfatório e a
termo necessidade de obtenção de resultados.
Autoridade, gerenci- A eficiência dos liderados é decorrente da organização das
amento de “tarefas” condições de trabalho, de tal forma que o fator humano
9,1
ou autoridade- interfira em grau mínimo.
obediência
Os resultados do trabalho provêm do empenho pessoal. O
9,9 Equipe ou gerência comprometimento de todos leva à interdependência e à
em equipe criação de um relacionamento confiante e respeitoso.
MENTORIA UFC
DICAS DO HERON
Para Blake e Mouton, o estilo é melhor quanto mais próximo estiver da posição “9,9”, que traduz
o líder-equipe (MAXIMIANO, 2002, p. 319). Conforme os autores, o grid possibilita que o líder
identifique seu próprio estilo de liderança, além de permitir que avalie seu estilo antes de come-
çar um programa de treinamento que visa a deslocá-lo para a posição “9,9” (GIBSON, 1981, p.
204).
O grid gerencial ainda é uma teoria bastante usada entre os gerentes, apesar de que não tenha
sido completamente apoiada pela pesquisa existente, que está disponibilizada na forma de estu-
do de caso (GIBSON, 1981, p. 204). Por esse motivo, o grid é popular entre as pessoas voltadas
para a prática, mas controvertido entre os pesquisadores e teóricos, por falta de apoio empírico
(GIBSON, 1981, p. 204).
Outra crítica ao grid, comum a todas teorias comportamentais, é a de que a liderança não tem
apenas duas dimensões (MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 236).
Segundo Maximiano (2002, p. 319), o modelo de Blake e Mouton também foi criticado por consi-
derar que um comportamento funcionaria bem em qualquer situação. Para os críticos, “não há um
estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situação” (MAXIMIANO, 2002, p. 319).
Tal pensamento em que a eficácia do estilo depende da situação resultou no desenvolvimento de
várias teorias de abordagem situacional (MAXIMIANO, 2002, p. 319).
Estudos escandinavos
As abordagens anteriores foram desenvolvidas entre as décadas de 1940 e 1960, ou seja, em uma
época em que as mudanças ocorriam mais lentamente e a tecnologia estava se desenvolvendo de
forma rudimentar.
Pesquisadores da Finlândia e da Suécia acabaram ampliando o escopo da existência de apenas duas

dimensões que pudessem descrever o comportamento dos líderes.
A ideia básica dessa teoria é a de que os líderes eficazes, em um mundo com mudanças tão rápidas,
devem estar voltados para o desenvolvimento. São líderes que valorizam a experimentação, buscam
novas ideias, geram e implementam mudanças.
Assim, no ambiente tão dinâmico em que vivemos, os pesquisadores conduziram os estudos para a
terceira dimensão: a orientação para o desenvolvimento. Essa dimensão é relacionada diretamente
com uma liderança eficaz.
Teorias Situacionais ou Contingenciais
Bowditch e Buono (2002, p. 126) afirmam que “[...] não há um modo ideal de se liderar em todas as
situações, ao invés disso, o estilo mais eficaz de liderança é contingencial, ou seja, depende da situa-
MENTORIA UFC
ção”. Portanto, os líderes que conseguirem adaptar seus estilos e suas próprias escalas de valores às
exigências de uma situação ou grupo específico serão sem dúvida mais eficazes que os demais.
O que é interessante nesta abordagem, é que ela leva em consideração alguns critérios que as abor-
dagens anteriores não revelavam, como por exemplo, a figura do líder, os seguidores e a situação. As-
sim ela deixa de lado o comportamento dos líderes, surgindo, dessa forma, a figura dos seguidores e
seus anseios em relação ao estilo de liderança adotado.
As teorias contingenciais da liderança representam uma importante mudança em relação às teorias

dos traços e os estilos de liderança. Isso porque as teorias contingenciais partem do princípio de que
para cada situação apresentada haverá um estilo de liderança com comportamentos adequados,
ao contrário das anteriores, que consideravam que traços ou características absolutas eram suficientes
para caracterizar a liderança.
Continuum de Liderança (Tannenbaum e Schmidt)
Também chamada de teoria do Continuum, Robert Tannenbaum e Warren Schmidt sugeriram em

1958 um modelo onde os gestores têm a possibilidade de escolher seus padrões de comportamento
em relação aos subordinados. Cada tipo de comportamento relacionado com o grau de autoridade
utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões.
Dicas do Heron!!!!!
Cada tipo de comportamento está relacionado com o nível de autoridade usado pelo líder e com
a margem de liberdade oferecida aos liderados para tomada de decisões (TANNENBAUN; SCH-
MIDT, 1986, p. 31). Quanto mais à esquerda da escala da figura 9, mais centralizador é o com-
portamento do líder (TANNENBAUN; SCHMIDT, 1986, p. 31). Quanto mais à direita, mais o líder
transfere o controle aos liderados (TANNENBAUN; SCHMIDT, 1986, p. 31). Segundo Tannen-
baun e Schmidt (1986, p. 31), “nenhum dos extremos é absoluto”, pois “autoridade e liberdade
têm limitações”. Abaixo, estão descritos cada um dos comportamentos indicados na figura 9,
segundo Tannenbaun e Schmidt (1986, p. 32-34).
De acordo com Rollinson et al. (1998 apud FREITAS, 2006), a ideia de um continuum de comportamen-
to de liderança é baseada no pressuposto de que a escolha do estilo eficaz depende fundamentalmen-
te de três fatores.
Segundo Maximiano (2005) Tannenbaum e Schmidt propõem três fatores para avaliar a situação:
O primeiro fator, o próprio gerente, trata-se das forças que atuam no administrador, ou seja, um líder
deve ter conhecimento amplo de seus valores pessoais, inclinações, sentimentos de segurança e prin-
cipalmente confiança nos seus subordinados. Uma pessoa que valorize a iniciativa e a liberdade, por
exemplo, tende a dar prioridade aos comportamentos democráticos.
O segundo fator, dos funcionários, refere-se ao conhecimento e à experiência do empregado, sua

prontidão para assumir responsabilidades, seu interesse pela tarefa e seu entendimento das metas da
MENTORIA UFC
organização, sendo estas chamadas de forças que atuam no subordinado. Para Tannenbaum e Sch-
midt (apud MAXIMIANO, 2005), o dirigente deveria proporcionar maior participação e liberdade de
escolha para funcionários quando estes apresentassem as características citadas.
O último fator, a situação, o clima da organização, inclui também o estilo de liderança valorizado pela
empresa, o trabalho em grupo, o problema e o tipo de informação para resolvê-lo e o tempo que o
administrador dispõe para tomar a decisão. Uma organização cuja alta direção tenha uma cultura mar-
cial, por exemplo, tenderá a fazer seus gerentes favorecerem os estilos orientados para a tarefa.
Diante das três forças, o líder deve avaliar a situação e decidir dentre os sete padrões de liderança,
qual o mais adequado para cada situação, buscando ajustar suas forças pessoais com as forças dos
subordinados e as forças da situação.
Para Tannenbaum e Schmidt (1958 apud FREITAS, 2006) o líder de sucesso é o que está profundamen-
te consciente das forças que são mais relevantes para sua conduta em qualquer tempo. Ele compreen-
de a si próprio, os indivíduos e o grupo com os quais está lidando e o meio social em questão. Tam-
bém é necessário que o líder seja capaz de comporta-se apropriadamente à luz das suas percepções,
se for de direção, deverá ser capaz de dirigir; se de liberdade, ter aptidão de proporcioná-la.
Modelo de Liderança de Fiedler
Sua obra deu início à era da contingência situacional em meados da década de 60. Essa teoria afirma
que a eficácia do grupo depende de uma combinação adequada entre o estilo do líder e a exigência
da situação (Fielder também enxerga o estilo de liderança orientado para relacionamento ou para a
tarefa).
MENTORIA UFC
A noção básica do modelo de Fiedler é a de que se deve identificar o estilo do líder e encaixá-lo
com a situação que mais favorece seu estilo de liderança.
Fiedler distingue os estilos de liderança em dois: os líderes focados na tarefa (que daria mais impor-
tância aos resultados e metas do que às pessoas) e os líderes focados no relacionamento pessoal
(que daria mais importância às pessoas do que no alcance das metas).
As situações, pelo autor, teriam três principais elementos: a relação entre o líder e seus subordina-
dos, a estrutura da tarefa (tarefas estruturadas são mais rotineiras e tarefas menos estruturadas são
mais ligadas a atividades inovadoras e criativas) e o poder de autoridade do líder. Estes elementos
combinados formariam oito dimensões, da mais favorável a mais desfavorável.
O que Fiedler descobriu foi que os líderes focados nas tarefas eram mais eficazes tanto nas situa-
ções mais favoráveis quanto nas mais desfavoráveis, enquanto os líderes focados nos relaciona-
mentos eram mais eficazes apenas nas situações intermediárias.
A importância do trabalho dele foi de não ter se baseado apenas nos estilos de liderança, mas estuda-
do a integração destes estilos de liderança com as diversas situações que estes líderes enfrentam nas
organizações.
Neste modelo, a liderança eficaz depende da combinação de estilos e situações. Fiedler concentra-se
em três dimensões contingenciais para definir os fatores situacionais básicos para a eficácia na lide-
rança: a relação líder-liderados, o grau de estruturação da tarefa e o poder de posição do líder (ROB-
BINS, 2002, p. 385).
A partir desses três fatores, avalia-se a situação como favorável ou desfavorável.
MENTORIA UFC
Analisando diferentes situações em inúmeras organizações e aplicando este modelo, Fiedler e

outros pesquisadores concluíram que:
a) a liderança voltada à tarefa é eficaz em situações muito favoráveis ou muito desfavorá-

veis (MAXIMIANO, 2002, p. 321);
b) a liderança voltada às pessoas é eficaz em situações de dificuldade intermediária (MAXI-

MIANO, 2002, p. 321).
Segundo Robbins (2005, p. 311), as conclusões a que chegaram foram as seguintes:
a) o comportamento diretivo traz um bom desempenho somente se acompanhado de inte-

ligência alta em situações de baixo estresse;
b) nas situações de grande estresse, a experiência influencia positivamente no desempenho;
c) as habilidades intelectuais do líder influenciam o desempenho do grupo nas situações

percebidas por ele como de baixo estresse.
Pesquisas demonstraram um significativo embasamento dessa teoria, e sua contribuição mais impor-
tante foi a de considerar o estresse como uma das variáveis situacionais importantes que influenciam a
liderança (ROBBINS, 2005, p. 312).
MENTORIA UFC
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard – O ciclo de vida da Liderança
A abordagem de Hersey e Blanchard se apoia no relacionamento entre a maturidade dos empregados

e o comportamento do líder em relação ao relacionamento e a tarefa.
De acordo com os autores, os empregados variam muito em seu nível de maturidade - habilidade de
fazer seu trabalho de forma independente, de assumir responsabilidade e de desejar o sucesso.
Nesse sentido, o estilo de liderança a ser utilizado depende da maturidade dos funcionários, que pode
atingir um dos quatro estágios seguintes:
• Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e disposição para realizar as tarefas e

assumir responsabilidades (motivação e capacidade baixas).
• Maturidade 2: as pessoas possuem motivação para o trabalho mas não possuem as competências
necessárias para realizá-lo (baixa capacidade e alta motivação).
• Maturidade 3: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização da tarefa, mas

não estão motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivação).
• Maturidade 4: as pessoas possuem as competências necessárias para a realização do trabalho e

desejam realizar as tarefas que lhe são passadas (alta capacidade e alta motivação).
Em outras palavras, considerando o estágio da maturidade do grupo, o líder deverá adotar uma das
formas de liderança possíveis, considerando tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no
apoio às pessoas), quanto o comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produção), conforme
apresentado a seguir:
• Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de tarefa e baixo comportamento de

relacionamento): é o estilo para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o líder orienta
claramente as tarefas a serem realizadas.
• Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de tarefa e alto comportamento de relaci-

onamento): Quando a maturidade está entre baixa e moderada (M2), esse é o estilo ideal. Nele, o lí-
der, ao mesmo tempo em que convence as pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possu-
em baixa capacitação;
• Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto comportamento de relacionamento): é o

estilo correto para a maturidade de média a alta (M3). Aqui, o papel do líder é muito mais de apoiar
as pessoas, enfatizando a criação de motivação, do que de dirigi-las para a realização das tarefas, já
que elas são capazes;
• Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo comportamento de relacionamento): tra-

ta-se do estilo adequado para liderar pessoas com o maior nível de maturidade (M4). Nessa condi-
MENTORIA UFC
ção, a maturidade dos liderados permite que eles executem os planos com maior liberdade e menor
controle, possibilitando ao líder a delegação das tarefas.
Como foi descrito acima, maturidade baixa (M1) requer o estilo “determinar” (E1), maturi-
dade entre baixa e moderada (M2) requer o estilo “persuadir” (E2), maturidade entre mode-
rada e alta (M3) requer o estilo “compartilhar” (E3) e maturidade alta (M4) requer o estilo
“delegar” (E4) (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 191). Os estilos de liderança adequados aos
níveis de maturidade são apresentados na figura 6 (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 192).
MENTORIA UFC
Estilos de liderança adequados aos níveis de maturidade
Teoria caminho-meta (Robert House)
A teoria conhecida como teoria do caminho-meta ou teoria voltada para a meta foi desenvolvida por
Robert House utilizando-se de dados sobre estrutura de iniciação e consideração da pesquisa da Uni-
versidade de Ohio (ROBBINS, 2005, p. 314). Esta teoria também está intimamente ligada à teoria das
expectativas na motivação (ROBBINS, 2005, p. 314). Conforme House, o líder eficaz tem como função
orientar e/ou apoiar os subordinados ao encontro de suas metas, para que estas sejam coerentes com
os objetivos da organização (ROBBINS, 2005, p. 314).
IMPORTANTE!!!!!!
Essencialmente, segundo essa teoria cabe ao líder ajudar os funcionários a alcançar suas metas,
dando orientação e/ou apoio necessário para assegurar que elas sejam compatíveis com os obje-
tivos da organização. Os termos meta e caminho derivam da convicção de que líderes eficazes
abrem caminhos para ajudar os liderados a atingir suas metas, tornando a jornada mais fácil ao
reduzir os obstáculos e as armadilhas (um guia).
Seu comportamento é motivacional: torna a satisfação das necessidades daqueles que trabalham
para ele contingente ao desempenho eficaz e oferece supervisão, orientação, apoio e recompen-
sas necessários para o desempenho eficaz.
MENTORIA UFC
Quatro comportamentos de liderança
Faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o
Líder diretivo: trabalho a ser executado e fornece instruções precisas sobre o
cumprimento das tarefas.
É amigável e demonstra sensibilidade pelas necessidades dos lide-
Líder apoiador:
rados.
Consulta os funcionários e utiliza as ideias por eles apresentadas
Líder participativo:
antes de tomar decisões
Líder orientado para a Estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados ofereçam
conquista: o melhor desempenho possível.
House considera que os líderes são flexíveis, podendo apresentar qualquer um destes comportamen-
tos, dependendo da situação (ROBBINS, 2005, p.314). Mas a relação do comportamento do líder com
os resultados depende de fatores contingenciais de dois tipos (ROBBINS, 2005, p. 314):
a) fatores ambientais, que incluem a estrutura da tarefa, o sistema formal de autori-

dade e o grupo de trabalho;
b) fatores pessoais dos subordinados, que incluem centro de controle, capacidade

percebida e experiência.
MENTORIA UFC
Robbins (2005) ressalta as seguintes colocações para a teoria:
✓ a liderança diretiva leva a uma maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou estressantes
do que quando são altamente estruturadas e planejadas;
✓ a liderança diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com grande capacidade
de percepção ou com razoável experiência;
✓ a liderança apoiada leva a um melhor desempenho e satisfação quando os liderados realizam

tarefas estruturadas;
✓ os liderados com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo de liderança
participativa.
Abordagens emergentes da liderança (teoria neocarismática)
Liderança carismática
Esta teoria descreve o líder como uma pessoa capaz de fazer com que os liderados lhe atribuam capa-
cidades heroicas ou extraordinárias de liderança.
São muitos os estudos existentes que tentam identificar características pessoais em líderes carismáti-
cos. O mais bem documentado identificou cinco. Nesse estudo, identificou-se que os líderes carismáti-
cos:
✓ Têm uma visão;
✓ Estão dispostos a correr riscos por essa visão;
✓ São sensíveis a limitações ambientais;
✓ São sensíveis às necessidades dos liderados;
✓ Exibem comportamentos diferentes dos comuns.
Robbins (2005) descreve que os líderes carismáticos influenciam os liderados por meio de um processo de
quatro etapas:
✓ O líder articula uma visão atrativa;
✓ O líder comunica expectativas e expressa confiança nos liderados de que vão conseguir alcan-
çá-las;
MENTORIA UFC
✓ O líder comunica, por meio de palavras e de ações, um novo sistema de valores. Oferece um
exemplo de comportamento aos liderados;
✓ Para demonstrar coragem e convicção em relação a própria visão, o líder submete-se a autos-
sacrifícios e se engaja em comportamentos não convencionais.
Liderança transacional
O líder transacional ou negociador motiva seus seguidores com recompensas para que traba-
lhem em busca de metas. Em geral apela às necessidades primárias dos liderados. Em uma rela-
ção transacional o trabalho é visto como um sistema de trocas: o líder estabelece metas e oferece
recompensas, que podem ser aumentos salariais, promoções, flexibilização no uso do tempo,
incentivo monetário para treinamentos, prêmios ou participação nos lucros. Diferentemente da
liderança carismática, a troca na relação transacional é, em geral, racional, sem afetar as emoções do
liderado.
Liderança transformacional
Na liderança transformacional, os liderados são inspirados a transcenderem os próprios papéis, cau-

sando efeito profundo e impacto maior na organização. Nesse tipo de liderança, os líderes proporcio-
nam atendimento personalizado e estímulo intelectual aos liderados, além de possuírem
carisma.
A liderança transformacional, por outro lado, possui “líderes que inspiram seus seguidores a
transcenderem os próprios interesses e que são capazes de causar um impacto profundo e ex-
traordinário em seus liderados” (Robbins et. al., 2010).
Liderança visionária
O líder visionário cria e articula uma visão de futuro convincente, factível e atraente que se ba-
seia no presente e visa à melhoria. Se esta visão for bem escolhida e implementada, impulsiona as
habilidades e os recursos para o futuro, dando direção. A visão deve ser desafiadora, mas possível de
realizar.
MENTORIA UFC
TRABALHO EM EQUIPE
Toda organização é formada por um aglomerado de grupos de pessoas. Toda pessoa, numa or-
ganização, faz parte de algum grupo, formal ou informal. O desempenho de uma pessoa depen-
de não apenas de sua competência e motivação, mas também dos processos sociais que ocor-
rem dentro do grupo. Como o desempenho das organizações depende das pessoas, o papel dos
grupos é determinante à realização de objetivos.
DICAS DO HERON
“toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe”.
Definição de Grupos
De acordo com, Maximiano (2004): Grupo é um conjunto de pessoas que têm um objetivo comum
ou que compartilha alguma característica, como um objetivo, um interesse, um comportamento
ou uma localização (MAXIMIANO, 2004, p.311).
Segundo Robbins (2010), um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e inte-
rativos, que se reúnem visando à obtenção de determinado objetivo.
Nas organizações, os grupos são criados para equipar qualquer unidade de trabalho. Na opinião de
Cohen e Fink, (2003) podem ser classificados ainda em duas categorias: formais e informais. O grupo
formal se subdivide: em grupos permanentes ou funcionais, e grupos temporários.
Os grupos permanentes são compostos pelas equipes de departamentos estáveis, também chama-
dos grupos funcionais, em que as pessoas que trabalham em algum departamento ou seção da estru-
tura organizacional em que se dividem em outros grupos. Todas as pessoas da produção formam um
grupo, que se divide em grupos especializados, como montagem, pintura e acabamento, assim como
dos gerentes.
Para Maximiano (2004) os grupos informais não têm chefes, mas é possível que tenham um líder ou
“animadores”. Eles são criados pela vontade de seus próprios integrantes. Pode haver vários grupos
informais dentro de um mesmo grupo formal, e uma pessoa pode pertencer a diferentes grupos in-
formais. Assim, há dois tipos importantes de grupos informais: os de amizade e os de interesse.
O grupo de interesse pode ser formado independentemente de relações de amizade entre seus inte-
grantes e adotar posições ideológicas distintas, às vezes, até antagônicas, mas podem ter interesses
em comum, como por exemplo: no congresso, líderes e representantes de diferentes partidos adversá-
rios, que não compartilham as mesmas posições, e que se juntam em bancadas suprapartidárias.
O grupo de amizades é constituído quando se consegue mobilizar um grupo de pessoas que possu-
em interesses profissionais comuns ou de afinidades, facilitando uma convivência agradável, para re-
solver uma tarefa que exige, mais de uma pessoa.
MENTORIA UFC
Classificação de Grupos
Ainda segundo Robbins (2010), os grupos podem ser:
Tipos de Grupos
Grupo Formal Grupo de trabalho definido pela estrutura da organização.
Grupo Informal Grupo que não é nem estruturado formalmente nem determinado pela organiza-
ção; surge em resposta à necessidade de contato social.
Grupo de Co- Composto por indivíduos que se reportam diretamente a um superior hierárquico,
mando sendo determinado pelo organograma da organização.
De tarefa São formados por pessoas que se reúnem para executar determinada tarefa, não se
limitando ao superior hierárquico como na classificação anterior, mas unidos por
interesses comuns.
Grupo de Inte- Pessoas que se juntam para atingir um objetivo comum a todos.
resse
Grupo de ami- Pessoas que possuem características comuns, essas alianças podem se basear na
zade mesma faixa etária, herança cultural, na torcida pelo mesmo time, entre outros.
Fonte: Robbins, 2005.
Definição de Equipes
Equipes são grupos que evoluíram, pois a existência de uma equipe depende da comunhão de objeti-
vos e da influência da cultura organizacional.
As equipes de trabalho geram uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços
individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.
O grupo se transforma em equipe quando apresenta, além de um objetivo em comum, as atividades

desempenhadas pelos membros da equipe devem ser complementares e deve haver relações de inte-
ração e interdependência dinâmicas e complexas. Além disso, é fundamental que as competências in-
dividuais sejam relacionadas nas atividades desempenhadas.
Diferença entre Grupos e Equipes
É comum que se confunda os conceitos de grupo com o de equipe. Por isso, vamos esclarecer as dife-
renças entre eles.
MENTORIA UFC
Grupo de trabalho Equipe de trabalho
Grupo de trabalho é um grupo que interage, ba- Equipe de trabalho é um grupo em que os es-
sicamente, para compartilhar informações e to- forços individuais resultam em um nível de de-
mar decisões para ajudar cada membro em seu sempenho e geram uma sinergia positiva por
desempenho na área de responsabilidade. meio do esforço coordenado, ou seja, o resul-
tado será maior do que a soma das contribui-
ções individuais.
Características necessárias para a formação de uma equipe

O objetivo central de uma equipe é sempre a eficácia nos processos e projetos desenvolvidos. É neces-
sário, no entanto, que algumas características sejam observadas. Isso porque qualquer equipe que vise
ao alto rendimento deve obter autonomia e autossuficiência para concluir seus objetivos de maneira
exemplar.
Assim, é dever do líder garantir que sua equipe apresente:
✓ Objetivos claros: todos os membros da equipe devem conhecer bem a sua missão e objetivo,
que devem ser aceitos por todos. O mesmo deve acontecer com os objetivos pessoais de quem
compõe o grupo. Todos devem se ajudar para o objetivo ser alcançado;
✓ Percepção integrada: para que a visualização e posterior análise do problema possam ocorrer,
é preciso que a equipe tenha uma percepção conjunta e coerente da situação apresentada. Isso
otimiza as soluções e a definição de propósitos;
✓ Divisão do trabalho grupal: embora uma equipe seja a união de várias habilidades, é necessá-
rio que cada tarefa seja designada a uma pessoa específica, de acordo com as suas propensões
e competências. Dessa forma, as atividades do grupo são melhor desempenhadas e todos tem
visualização do seu papel enquanto equipe;
MENTORIA UFC
✓ Decisões conjuntas: essa característica visa a fuga de formalidades. Para dar maior agilidade ao
que deve ser decidido, a equipe deve, em conversas, encontrar o consenso e decidir as ações de
modo colaborativo e sem conflitos;
✓ Liderança compartilhada: a liderança não precisa ser sempre a mesma, isso iria caracterizar
um chefe e não um líder. Ela deve passar de pessoa a pessoa de acordo com a tarefa apresen-
tada, com as necessidades da equipe e dos seus colaboradores. Isso exige clareza nas funções
de cada componente, assim como humildade em abster-se da função de líder, sempre visando
o melhor resultado para o conjunto;
✓ Novas ideias para a solução de problemas: nem sempre existe uma concordância sobre qual
atitude deve ser tomada. Quando tal situação ocorre, a equipe deve discutir novas ideias e de
modo diferencial, buscar uma nova solução. Afinal, a diversidade de pensamentos também é
um dos motivos para se formar uma equipe;
✓ Avaliação da eficácia: a equipe deve sempre se autoavaliar e verificar constantemente se as

ações escolhidas estão surtindo o efeito desejado. Seu desempenho deve ser analisado em re-
lação às tarefas e também quanto ao relacionamento entre os componentes.
A figura abaixo resume as características de uma equipe:
MENTORIA UFC
Tipos de equipes
A formação de uma equipe depende do objetivo a ser alcançado, da estrutura da empresa, da cultura
organizacional, das habilidades dos colaboradores e de vários outros fatores, a serem observados pelo
líder/gerente na ocorrência de situações que exijam um esforço conjunto.
Contudo, isso não exige que apenas um grupo seja formado, podendo haver a coexistência de várias
equipes dentro de uma organização.
Na Perspectiva de CHIAVENATO Na Perspectiva de ROBBINS

1. Equipes funcionais cruzadas: são formadas 1. Equipes de resolução de problemas servem
por profissionais de diversos setores da empre- para que seus membros troquem ideias ou ofe-
sa que se unem para buscar uma meta através reçam sugestões de processos e métodos de
de um mix de competências. São normalmente trabalho. Nesse caso, grupos de 5 a 12 funcio-
designadas para uma determinada tarefa. nários, de diferentes departamentos, podem se
reunir algumas horas por semana para discutir
formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o
ambiente de trabalho.
2. Equipes de projetos: são equipes criadas 2. Equipes autogerenciadas. Grupos de 10 a

fora da estrutura formal da empresa. Sua cria- 15 funcionários assumem muitas das responsa-
ção ocorre para um propósito especial, por bilidades de seus antigos supervisores e partem
exemplo, a criação de um novo produto. Exige para planejar o cronograma de trabalho, dele-
criatividade e pessoas especializadas para a ta- gação de tarefas a seus membros, tomadas de
refa. Geralmente se desfaz ao cumprimento da decisão operacionais e implantação de ações
atividade designada. para solucionar problemas do trabalho com
fornecedores e clientes.
3. Equipes autodirigidas: são compostas por 3. Equipes multifuncionais são grupos de fun-
pessoas altamente treinadas para desempenhar cionários do mesmo nível hierárquico, mas de
um conjunto de tarefas interdependentes den- diferentes setores da organização, que se unem
tro de uma unidade natural de trabalho. Os para cumprir uma tarefa.
membros usam o consenso na tomada de deci-
são para desempenhar o trabalho, resolver
problemas ou lidar com clientes internos ou
externos.
4. Equipes de força-tarefa: designadas para a 4. Equipes virtuais são uma novidade possível
solução de um problema de ordem imediata. O graças ao desenvolvimento da tecnologia, que
grupo se reúne em busca de uma solução de permite que membros fisicamente dispersos
longo prazo que possa resolver a situação inici- possam utilizar a informática para atingir um
al e que futuramente, possa ser implementada objetivo comum, colaborando on-line através
na organização. de diversas ferramentas, sejam por videoconfe-
rência, e-mail, links de comunicação ou redes
MENTORIA UFC
5. Equipes de melhoria de processos: é um de longa distância.
grupo de pessoas experientes de diferentes
departamentos ou funções encarregadas de
melhorar a qualidade, reduzir custos, incremen-
tar a produtividade em processos que afetam
todos os departamentos ou funções envolvidas.
Os membros são geralmente designados, isto é,
indicados pela administração.
Estágios de desenvolvimento da equipe
Estágios de desenvolvimento da Equipe Estágios de desenvolvimento do grupo

1. Estágio de formação: É o estágio inicial da 1. Formação: É o estágio inicial, no qual os
equipe. Nesse período ocorre toda a orientação membros estão começando a interagir. É carac-
e desenvolvimento do grupo. Os componentes terizado por uma grande dose
começam a estabelecer possíveis relações entre de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua
si e testam a possibilidade de amizade futura. É estrutura e sua liderança. Os membros estão
o período de “quebrar o gelo”. “reconhecendo o terreno” para descobrir quais
comportamentos são aceitáveis. É neste mo-
mento que os membros começam a pensar em
si mesmos como partes do grupo.
2. Estágio tempestade: Esse é o estágio onde 2. Tormenta: Caracterizado pela ocorrência de

emergem as personalidades dos indivíduos, diversos conflitos no grupo. Os indivíduos já
seus papéis e, por consequência, os conflitos reconhecem a existência do grupo, mas de-
resultantes deles. As pessoas passam a ter mai- monstram resistência em relação aos limites da
or clareza quanto a sua função e a reforçar a individualidade. Há também conflito quanto a
sua posição dentro do grupo. Por esse motivo, definição de quem irá liderar o grupo. É duran-
esse estágio é marcado por conflitos e desa- te a tormenta que os membros medem forças,
cordos. estabelecendo uma espécie de hierarquia das
relações dentro do grupo. Após o encerramen-
to desta etapa, esta hierarquia estará relativa-
mente clara para os membros do grupo.
3. Estágio normatização: Nesse estágio, os 3. Normatização: Começa a haver coesão no

conflitos já foram sanados e a harmonia da comportamento do grupo, tornando os inte-
equipe surge. Os membros passam a se aceitar grantes mais próximos uns dos outros. Surge
e um consenso sobre quem é o líder é desen- um sentido de identidade e os membros come-
volvido. Com as diferenças resolvidas, os mem- çam a agir como uma unidade coordenada. Ao
bros desenvolvem um sentido de coesão de final deste estágio a estrutura do grupo se tor-
equipe. Esse estágio é de curta duração e nele o na mais sólida, de tal forma que o grupo assi-
líder deve enfatizar a unidade e esclarecer as mila um conjunto de expectativas que definem
normas e valores da equipe. qual deverá ser o comportamento mais ade-
MENTORIA UFC
quado para o grupo.
4. Estágio desempenho: Durante esse estágio, 4. Desempenho: É o estágio no qual a estrutu-
a equipe passa a dar ênfase à solução de pro- ra do grupo é funcional e aceita, ocorre após o
blemas e a realização da tarefa designada a estabelecimento da hierarquia - estágio da
eles. Se coordenam e lidam com as discordân- tormenta - e das normas - normatização. Nesta
cias sem maiores problemas. A interação é fre- fase, o grupo está coeso e a sua energia é ana-
quente e todas as discussões se fundem em lisada nas tarefas a serem realizadas.
busca da meta almejada. Agora o líder deve Nos grupos permanentes de trabalho, este
administrar o trabalho e focá-lo no alto rendi- pode ser considerado o último estágio de for-
mento, visto que a equipe já sabe qual o seu mação, sendo que a etapa do desempenho
papel para ajudá-lo nesse objetivo. continuará ocorrendo de forma contínua. Em
grupos temporários, haverá ainda a etapa de
interrupção.
5. Estágio recesso: O último estágio de desen- 5. Interrupção: É o estágio final do desenvol-

volvimento de uma equipe. Ocorre apenas em vimento dos grupos temporários, pois prepara
equipes que têm um trabalho delimitado, ou o grupo para seu fim. Como as atividades de-
seja, a equipe foi formada com um objetivo e verão ser concluídas e o grupo dissolvido, o
ao alcançá-lo ocorre o desmanche do grupo. foco deixa de ser o desempenho das tarefas e
Nesse período, a ênfase está em completar a passa para o encerramento dos trabalhos. Nes-
tarefa de maneira satisfatória e desacelerar to- ta etapa, podem surgir sentimentos conflitantes
do o processo para a sua consecução. dentro do grupo. Enquanto alguns membros se
sentem mais contentes com o desempenho
obtido, outros ficam abatidos com o encerra-
mento e com o fim da amizade nascida a partir
do convívio.
MENTORIA UFC
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Comunicação Organizacional
“A palavra comunicação é uma derivação do termo latino Communicare que significa; partilhar, tornar
comum” (MATOS, 2014, p.02). Ou seja, a comunicação é um conjunto de várias formas de expressão,
fala, gestos, interpretações, compreensão, seja dentro das organizações ou fora, a comunicação é o elo
entre emissor que emite uma mensagem e o receptor que recebe a informação.
O processo da comunicação inicia-se com o Emissor: que é um dos atores responsável pela emis-
são da comunicação. Codificação: O ato de conversão de uma mensagem em linguagem, Se-
gundo Robbins (2014) essa conversão é perceptível pela habilidade, conhecimento e cultura.
Mensagem: É em si o objeto da comunicação, notícia ou recado sendo verbal ou escrito. Canal:
“é o meio pelo qual cada mensagem trafega que é selecionada pelo destinatário” Robbins
(2014, p. 385). Decodificação: É a interpretação de uma mensagem emitida pelo receptor. Re-
ceptor: é um dos atores que recebe a mensagem, aquele que recebe a informação e a decodifica
e a interpreta. Por fim, temos o feedback que é o retorno, que leva o comportamento após a
interpretação da informação.
Segundo Torquato (2004), a Comunicação Organizacional é um processo multidisciplinar e ao mesmo

tempo uma possibilidade sistemática e integrada que reúne quatro grandes modalidades da comuni-
cação: comunicação cultural, administrativa, social e, por último, o chamado sistema de informação.
Chiavenato (2004) define comunicação organizacional afirmando que a mesma “constitui o pro-
cesso específico, através do qual a informação se movimenta e é intercambiada entre as pessoas
dentro de uma organização”. Tendo isso em vista, subentende-se que a comunicação organizacional
pode ser compreendida como um tipo de comunicação capaz de abarcar diversas (se não todas) as
formas de comunicação utilizadas por uma organização para relacionar-se e interagir com os seus pú-
blicos.
MENTORIA UFC
FUNÇÕES DE COMUNICAÇÃO
Funções da Comunicação
O controle é exercido na comunicação, quando o indivíduo é informado, por exem-
plo, quais são as regras hierárquicas da organização ou as regras básicas que consti-
tuem o grupo. Quando houver alguma situação crítica seja positiva ou negativa de-
1 - Controle:
ve-se informar ao superior. Em casos de comunicação informal, quando se tem uma
pessoa que se destaca entre as demais e acaba sendo manipulada por terceiros, o
controle é exercido, quando se há providencias a serem tomadas para que tal atitu-
de não seja mais situada.
A Motivação é executada através de cada indivíduo, o mesmo podendo identificar o
seu papel e o que deve ser feito para que seu objetivo seja alcançado, a motivação
2 – Motivação: deve ser instigada através de metas, acompanhamento do desempenho, trazendo o
feedback para que seu desenvolvimento seja melhorado, alcançando a satisfação no
ambiente organizacional.
As pessoas sentem necessidade de se expressar, seja quando estiver feliz, triste, frus-
trado ou decepcionado. Em qualquer âmbito profissional, a comunicação deve ser
3 – Expressão bem clara e confortante. É necessário que seja possível a expressão emocional para
emocional: o progresso de cada indivíduo. De acordo com Robbins (2010), a comunicação den-
tro do grupo é um mecanismo fundamental para que seus participantes expressem
suas satisfações ou suas insatisfações.
Essa função é utilizada para facilitar a tomada de decisões. As pessoas necessitam a
4 – Informa-
todo o momento que dados sejam transmitidos para todos os integrantes da orga-
ção:
nização para que seja possível tomar alguma providência.
Tipos de Linguagem
No cotidiano, sem percebermos usamos frequentemente a linguagem verbal, quando por algum mo-
tivo em especial não a utilizamos, então poderemos usar a linguagem não verbal.
Comunicação verbal
A comunicação verbal pode ser dividida em oral e escrita.
✓ Comunicação verbal-oral: refere-se a esforços de comunicação, tais como dar instruções a um

colega, entrevistar um candidato a emprego, informar alguma coisa a alguém, e assim por dian-
te.
✓ Comunicação verbal-escrita: refere-se a cartas, memorandos, relatórios por escrito, normas e

procedimentos. Mesmo nesse canal de comunicação relativamente simples, as palavras podem
ter significados bem diferentes para pessoas distintas. É necessário que, neste tipo de comuni-
cação, a mensagem seja escrita de forma a não dar margens para várias interpretações ao re-
ceptor.
MENTORIA UFC
Comunicação não verbal
Refere-se à transmissão de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita. Esse processo
de comunicação, tão importante quanto a comunicação verbal, incorpora outros elementos, tais como
a postura do corpo, as expressões faciais, os movimentos dos pés e das mãos e até a inflexão da voz,
para transmitir mensagens.
São apresentados a seguir os quatro tipos de sinais não verbais:
✓ Paralinguagem: é o comportamento vocal, mas não verbal, envolvido na fala. Ex.: altura, velo-
cidade, pausas na fala. O canal é o auditivo.
✓ Linguagem corporal (cinésica): movimentos silenciosos do corpo. Ex.: gestos, expressões faci-
ais, olhar. O canal é o visual.
✓ Espaço interpessoal (proxêmica): posicionamento do corpo em distâncias e ângulos variáveis

em relação a outras pessoas. Ex.: proximidade íntima, olhar direto, desvio do olhar, dar as cos-
tas. Primordialmente visual, também tátil, olfativo e auditivo.
✓ Efeitos pessoais: seleção e disposição de objetos que pessoas associam a outras. Ex.: modo de
se vestir, maquiagem, decoração de ambientes. Primordialmente visual, também auditivo e olfa-
tivo.
Evolução do Processo de Comunicação - Na Perspectiva de Chiavenato
Perspectiva Antiga
1. Fonte Inicia a mensagem codificando uma informação.
2. Transmissor É o meio que codifica a mensagem, o produto da codificação da fonte.
3. Canal É o meio que a fonte escolhe para enviar a mensagem.
4. Receptor É o modo ou instrumento que decodifica a mensagem.
5. Destino É a pessoa que deve receber a mensagem.
6. Retroação É o retorno do destino confirmando o sucesso ou não do processo de comunica-
ção.
7. Ruído Representa as barreiras de comunicação que distorcem o sentido da mensagem.
MENTORIA UFC
Perspectiva Moderna
É o emissor ou comunicador da mensagem. Inicia a comunicação através da codi-
ficação de uma mensagem. A mensagem é um produto físico: pode ser a fala, a es-
1. Fonte
crita, um quadro, uma música, um gesto. A mensagem é afetada pelo código ou
símbolos que utilizamos.
Para ser transmitida a mensagem precisa ser codificada adequadamente, isto é, seus
2. Codificação símbolos precisam ser traduzidos de forma que se tornem inteligíveis através
do canal que escolhemos.
É o veículo ou mídia através do qual a mensagem é encaminhada. É um meio
existente fora do comunicador e é escolhido por ele. Pode ser percebido por todos.
Pode ser um discurso oral, documentação escrita, comunicação não-verbal. Tam-
3. Canal bém pode-se utilizar as modernas tecnologias como veículos: e-mail, telefone, in-
ternet. O canal pode ser formal quando é determinado pela organização para
transmitir informações relativas ao trabalho ou informal como as redes sociais e
pessoais que transmitem informações de forma espontânea.
É o processo de tradução dos símbolos utilizados na mensagem na mente do
receptor. Quando a imagem decodificada corresponde à imagem transmitida hou-
4. Decodifica- ve sucesso na comunicação. O receptor deve ser capaz de poder traduzir a mensa-
ção gem enviada, ou seja, ele precisa ter capacidade para decodificar os símbolos
transmitidos, do contrário não haverá comunicação eficaz. Quando se transmite
uma mensagem deve se levar em conta as capacidades do receptor neste sentido.
5. Receptor É o sujeito final da mensagem. É o destinatário da comunicação.
É a verificação do sucesso da comunicação. É o feedback enviado pelo receptor ao
6. Retroação emissor sobre a compreensão da mensagem ( ou não). A comunicação eficaz é
aquela que vai do emissor ao receptor e de retorna ao emissor com retroação
MENTORIA UFC
positiva, ou seja, com perfeito entendimento da mensagem. A retroação pode
ser verbal ou não verbal. Se houver uma reação inapropriada significa que a comu-
nicação não foi bem sucedida.
São os fatores que podem distorcer uma mensagem. São perturbações indese-
jáveis que tendem a alterar, distorcer ou alterar, de maneira imprevisível, a
mensagem transmitida. Pode ocorrer em qualquer etapa do processo de comuni-
7. Ruído
cação. Estão incluídos entre os ruídos a geração de boatos, as informações ambí-
guas, as interferências em comunicações telefônicas (como barulhos, cruzamento de
linhas, etc) que causam falta de compreensão.
LEITURA OBRIGATÓRIA!!!!!
RUÍDOS NA COMUNICAÇÃO
A comunicação é uma ação que viabiliza a troca de mensagem entre as pessoas, que estimula e inten-
ciona o ato de se comunicar, desenvolve-se desde cedo a necessidade de comunicação para inserção
nas relações sociais e dentro das organizações. Comunica-se grande parte do tempo e nem sempre as
informações são compreendidas como deveriam ser, pois ocorrem ruídos na interpretação ou na emis-
são da mensagem.
Para (TORQUATO, 2015, p.47)

[..] Um sério problema das organizações. A grande quantidade de comunicação instrumental, no
fluxo descendente, inibe e bloqueia os caudais da comunicação expressiva, que, por falta de
vazão para subirem até o topo, correm lateralmente, criando redes informais de comunicação.
Essas redes absorvem grandes quantidades de mensagens ambientais (Principalmente em mo-
mentos de crise), constituindo verdadeiros focos de tensão e alterando os comportamentos
normativos.
De acordo com a ideia acima leva-se ao entendimento que os ruídos acontecem por falta de acesso a
informação. Essa falta de estruturação da comunicação gera o desconforto dos colaboradores, pois
MENTORIA UFC
quando a mensagem emitida pelos gestores chega aos grupos de colaboradores de forma descenden-
te e geralmente recebe destorcidas pela falta de compreensão ou clareza na emissão da mensagem,
esse fenômeno de distorção dar-se pelo nome “boatos”, conhecidos popularmente como as fofocas.
Segundo Robbins (2014, p. 393) “Os boatos têm pelo menos três objetivos: estruturar e reduzir a ansi-
edade; dar sentido à informação limitada ou fragmentada”. Os boatos crescem nas organizações por
conta das confidencialidades e os rumores assustam os colaboradores. Robbins (2014), como por
exemplo, a mensagem de reestruturação das estratégias da organização no qual o objetivo é inovar.
Atualmente, vive-se em um período de crise e dentro das organizações, se a mensagem não for clara
poder ocorrer falha na transmissão da mensagem e se não for interpretada e recebida corretamente
pode ser entendida como redução de custos e do quadro funcional ou falência da organização, essas
distorções de informação torna os colaboradores preocupados e ansiosos.
Os boatos dificilmente deixaram de existir dentro das organizações, pois é um fluxo de comunicação
interna utilizada para ficarem por dentro do que ocorre no direcionamento da organização. É dever do
gestor ou líder identificar e trata-la de forma benéfica e separar o público específico que deverá rece-
ber tal mensagem. Atualmente utiliza-se a tecnologia para girar as informações informais dentro das
organizações como, por exemplo, o WhatsApp, a fim de agilizar a comunicação e auxiliar nas ativida-
des. Por isso a comunicação deve ser utilizada de forma estratégica dentro da organização.
Barreiras à Comunicação
Vimos acima que nem o processo de comunicação funciona adequadamente. O correto funcionamen-
to depende dos sete componentes que o constituem. Nem sempre a mensagem é decodificada pelo
receptor da forma que foi enviada. Isto acontece por que em todo processo de comunicação exis-
tem barreiras que servem obstáculos ao perfeito entendimento.
1. Barreiras mecânicas ou físicas = Aparelho de transmissão, como o barulho, ambiente e

equipamentos inadequados. A comunicação é bloqueada por fatores físicos.
2. Barreiras fisiológicas = Dizem respeito aos problemas genéticos ou de má-formação

dos órgãos vitais da fala.
3. Barreiras semânticas = São as que decorrem do uso inadequado de linguagem não

comum ao receptor ou a grupos visados.
4. Barreiras psicológicas = São os preconceitos e estereótipos que fazem com que a co-
municação fique prejudicada.
5. Barreiras pessoais = As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação. Tudo de-

penderá da personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valores
etc.
MENTORIA UFC
6. Barreiras administrativas/burocráticas = Decorrem das formas como as organizações
atuam e processam as informações.
Além das barreiras acima o processo de comunicação pode sofrer com outras barreiras organi-
zacionais, interpessoais ou individuais que afetam sua eficácia. São elas:
a) Filtragem. É a manipulação da informação pelo emissor, para que seja vista de maneira
mais favorável pelo receptor.
b) Percepção seletiva. Ocorre quando emissor, receptor, ou ambos veem e escutam seleti-
vamente com base em suas próprias necessidades, motivações, interesses e experiências.
c) Sobrecarga de informação. Ocorre quando o volume ou quantidade de informação ul-

trapassa os limites de processamento do destinatário, ocasionando perda de informação
ou distorção do conteúdo.
d) Distorção. Ocorre quando a mensagem sofre alteração, deturpação ou modificação, al-

terando seu conteúdo original.
e) Omissão. Ocorre quando aspectos importantes da comunicação cortados ou cancelados,

seja pela fonte ou pelo destinatário, ocasionando que o conteúdo da comunicação perca
substância.
Comunicação Organizacional
A comunicação organizacional pode ser dividida em:
1. Comunicação formal - É aquela que “oficialmente” na empresa, ou seja, entre níveis hierárqui-
cos e visando atender a alguma exigência funcional da organização. É feita por meio de docu-
mentos oficiais. Em geral, tem formalização definida pelo regimento interno da empresa ou pe-
la própria redação de expediente ou é representada pela linguagem formal utilizada pelos fun-
cionários dentro das organizações.
2. Comunicação informal - Acontece à margem dos fluxos formais, ou seja, surge dentro dos
mais diversos contextos e envolve as pessoas, independentemente de posição hierárquica. É
aquela representada pelo contato espontâneo entre colegas de trabalho. Apresenta três carac-
terísticas: primeiro, ela não é controlada pela direção da empresa; segundo, é tida pela maioria
dos funcionários como mais confiável do que os comunicados formais vindos da cúpula da or-
ganização; e terceiro, ela é largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a in-
tegra.
MENTORIA UFC
FLUXOS DE COMUNICAÇÃO
A transmissão de uma mensagem é executada através de processos, assim esta é composta por vários
tipos de como deve e pode ser transmitida, são os chamados fluxos de comunicação, estes fluxos são
a classificação de como a informação esta sendo passada, e como o receptor recebe a mensagem.
Deste modo, segundo Matos (2014), temos cinco fluxos que constituem as maneiras e formas que a
comunicação pode ser transmitida dentro das organizações:
Fluxos de Comunicação
São as mensagens e informações que saem do topo decisório e descem até
as bases. É o tipo de comunicação vertical, isto é, de cima para baixo em dire-
ção descendente. É a comunicação oficial (falada, impressa ou eletrônica) que
1 – Descendente: transmite normas, procedimentos, atribuições, politicas instruções, estratégias
e planos, objetivo e metas, praticas organizacionais, notícias institucionais,
enfim, é a comunicação que emana dos cargos diretivos e gerenciais, voltada
para o corpo funcional da organização.
É a comunicação que se processa das bases de direção aos níveis mais eleva-
dos da hierarquia organizacional. Podem ser opiniões, criticas, elogios ou re-
2 – Ascendente: clamações dos colaboradores, expressadas por meio de reuniões e conversa-
ções formais e informais das lideranças com suas equipes, por meio de caixas
de sugestões ou pesquisa de clima organizacional.
É a comunicação realizada entre colegas de trabalho de um mesmo nível hie-
rárquico. Quando a comunicação se dá entre os membros de um mesmo
3 – Horizontal
grupo ou de grupos do mesmo nível, entre executivos do mesmo nível ou
(Lateral):
entre quaisquer pessoas que estão em um nível horizontal equivalente dentro
da organização. A comunicação é intra ou enter (departamental).
Nas organizações mais modernas (descentralizadas e flexíveis), nas quais a
gestão é mais participativa e integrada, as pessoas interagem mais, o que
4 – Transversal permite o fluxo de comunicações entre diferentes níveis hierárquicos e tam-
(Diagonal): bém perpassando fronteiras setoriais (entre diferentes seções ou departa-
mentos). Percebe-se uma mistura dos efeitos citados para a comunicação ver-
tical e horizontal.
Esse fluxo de comunicação é mais presente na organização de pequeno porte
5 – Circular: é extremamente informal, onde as informações circulam indistintamente en-
tre todos os níveis de sua estrutura funcional.
Comunicação em equipes
O trabalho em equipe exige que a informação flua adequadamente para se solucionem os pro-
blemas do dia-dia. Cada tipo de equipe exige um fluxo diferente de comunicação. Equipes que
executam atividades complexas e difíceis precisam de informações circulando continuamente entre
todos os membros, de forma descentralizada. Por outro lado quando a equipe executa tarefas rotinei-
ras, a rede de informações pode ser centralizada.
MENTORIA UFC
A vantagem da rede centralizada é que ela proporciona soluções mais rápidas para problemas
mais simples. Produz poucos erros em relação aos problemas simples e muitos erros em relação aos
problemas complexos.
Na rede descentralizada os problemas complexos são resolvidos de forma mais rápida por que
as informações estão compartilhadas entre todos os membros da rede. As decisões são mais rápi-
das e melhores. É muito acuradas na resolução de problemas complexos e pouco acurada na resolu-
ção de problemas simples.
Esquematizando os Estudos!!!!!!
Redes centralizadas: Redes descentralizadas:
- Redes em que toda a comunicação passa - Nenhum elemento tem acesso privilegi-
por um elemento do grupo e é esse elemento ado à informação;
que decide se a comunicação é passada para
os outros elementos ou não;
- Em tarefas simples a informação circula - A comunicação circula entre todos os
rapidamente e com poucas distorções; permi- elementos que interagem livremente;
tem rapidez e eficácia;
- O nível de satisfação dos membros do - É um tipo de rede que favorece a resolu-
grupo é baixo; ção de problemas complexos, no entanto a
possibilidade de distorção é maior;
- Rede em roda, em Y e em cadeia. - O nível de satisfação e segurança dos
membros é maior do que nas redes centrali-
zadas;
- Rede em cadeia e interligação total.
Tipos de Comunicação em equipes
1 - Comunicação em roda: Neste tipo de comunicação em roda os membros comunicam por de um

único membro, ocupando este a posição central. A comunicação neste tipo de rede é mais rápida, é
centralizada e o rigor é bom, tem emergência de liderança. A satisfação neste tipo de cadeia é redu-
zida
2 - Comunicação em Y: Na rede em Y a comunicação faz-se nos dois sentidos aos diversos níveis da
hierarquia. Tem como característica de ser lenta, ao rigor é razoável, é centralizada e tem emergên-
cia de liderança. A satisfação é reduzida.
3 - Comunicação em cadeia: Na rede de comunicação em cadeia, cada indivíduo comunica apenas

com o que o antecede e o precede. A velocidade é lenta, o rigor é razoável e a satisfação é reduzi-
da, a centralização é moderada, e tem emergência de liderança.
4 - Comunicação em círculo: a comunicação em círculo, o último indivíduo comunica com o primeiro.

A velocidade é média, o rigor é bom, a satisfação é elevada, não é centralizada e não tem emergên-
cia de liderança.
MENTORIA UFC
5 - Comunicação em interligação total: todos os membros comunicam com todos, a velocidade é
lenta e o rigor é reduzido, e a satisfação é elevada, a emergência de liderança, não há, e não ocorre
a centralização.
MENTORIA UFC
CULTURA ORGANIZACIONAL
Conceito de Cultura
Cultura pode ser definida como um conjunto de elementos que mediam e qualificam qualquer
atividade física ou mental, e que seja compartilhada por diferentes membros de um grupo so-
cial. Trata-se de elementos sobre os quais os atores sociais constroem significados para as
ações e interações sociais concretas e temporais, assim como sustentam as formas sociais vi-
gentes, as instituições e seus modelos operativos. A cultura inclui valores, símbolos, nor-
mas e práticas.
O conceito de Cultura Organizacional mais utilizado em provas de concurso seria de Schein, que des-
creve cultura:
“É um modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, desco-

berto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de
adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcio-
nado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais
membros como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em relação
àqueles problemas.”
Para Chiavenato,
“A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos ad-

quiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada
empresa.” Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e ou-
tro invisível. “No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados.
No nível como um iceberg, invisível estão os valores compartilhados e crenças que permane-
cem durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.”
Não existe organização sem cultura, portanto é necessário que haja entendimento de todos os
membros da organização das principais características da cultura para que ocorra o bem estar indivi-
dual e coletivo resultando numa interação social, tornando indivíduos seres mais socializados. A cultu-
ra pode ser entendida como um sistema simbólico, tal como a arte, o mito, a linguagem, a comunica-
ção entre as pessoas e os grupos sociais. Ela permite a elaboração de um conhecimento consensual
sobre o significado do mundo e também serve como um instrumento de poder e legitimação da or-
dem vigente.
A cultura organizacional é a base da organização. São as crenças comuns que se refletem nas tradi-
ções e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, edifícios e pro-
dutos. Para Mintzberg et al. (2000) a força de uma cultura está em legitimar as crenças e os valores
compartilhados entre os membros de uma organização. A cultura organizacional não existiria sem as
pessoas.
MENTORIA UFC
A cultura é um fator que diferencia uma empresa da outra. Existem culturas inovadoras, que incen-
tivam a tomada de riscos e de novas ideias. Também existem culturas conservadoras, que apreciam a
segurança e o cuidado em mudar de direção.
A cultura dá um senso de identidade aos membros da empresa. Muitas pessoas procuram traba-
lhar em organizações que valorizam as mesmas coisas do que elas.
Características da cultura organizacional:
Robbins (2010) descreve sete características básicas que ajudam a capturar a essência da cultura de
uma organização.
Trata-se do grau de estimulo dado aos funcionários para que sejam

1. Grau de inovação:
inovadores e assumam o risco da inovação;
Trata-se da precisão, análise e cuidado com os detalhes que se espera
2. Atenção aos detalhes:
dos funcionários;
3. Orientação para re- Trata-se do grau no qual o foco da direção está direcionado aos re-
sultados: sultados e não aos processos e técnicas utilizados para alcançá-los;
Trata-se do grau em que a direção da organização considera o impac-
4. Foco na pessoa: to de suas decisões sobre o seu pessoal durante o processo de toma-
da de decisões;
Trata-se do grau em que a organização do trabalho está mais voltada
5. Foco na equipe:
para as equipes e não para os indivíduos;
Trata-se do grau de agressividade e competitividade das pessoas na
6. Agressividade:
organização, em oposição à tranquilidade que poderia existir;
Trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela organização, que
7. Estabilidade: busca a manutenção do status quo ao invés do crescimento organiza-
cional.
Todos esses fatores contribuem para a formação da cultura dentro da organização, de modo que em
maior ou em menor proporção podem fazer com que ela possa se destacar ou positivamente ou ne-
gativamente; caso não se ajuste a personalidade dos funcionários.
O aprendizado da cultura pelos funcionários
Para Fleury (1997) o processo de aprendizagem nas organizações tem sido considerada como uma das
diretrizes para a estruturação das formas organizacionais e, uma referência paradigmática geral de
concepção e desenvolvimento de novos modelos organizacionais, capazes de movimentar-se no ritmo
do ambiente atual.
O entendimento de que a organização é um sistema de significados compartilhados, consolidados

pela sua cultura, que por sua vez, é produto da construção social dinâmica da realidade por um grupo,
sustentada por pressupostos básicos advindos da experiência e do aprendizado coletivo, sugere que
ela é fruto de um processo de aprendizagem, formal ou informal, podendo ser considerada, ao mesmo
MENTORIA UFC
tempo, produto da experiência anterior do aprendizado organizacional, e base de sustentação para a
capacidade organizacional de continuar aprendendo.
Robbins (2008) coloca que a cultura seria transmitida aos funcionários de várias maneiras. Entre as
principais temos:
Referem-se a eventos ocorridos com fundadores da empresa, quebras de re-

gras, sucessos estrondosos, dificuldades, reações a erros, lutas, etc. Normal-
Histórias: mente são relatos trazidos por gestores ou funcionários mais antigos em reuni-
ões, workshops, confraternizações, e outros, para grupos com a finalidade de
retratar a cultura da empresa.
São sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores
Rituais: fundamentais da organização, podem ser gritos de guerra, reuniões periódicas,
eventos, etc.
Pode ser o espaço físico da empresa, os modelos, tamanhos de salas, os carros
Símbolos ma- disponíveis, a aparência e vestuário dos executivos, etc. São artefatos que sina-
teriais: lizam para os funcionários quem é importante, qual o grau de igualdade alme-
jada pelos dirigentes e o tipo de comportamento considerado adequado.
É comum as empresas desenvolverem termos próprios para descrever equipa-
mentos, escritórios, pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos relacio-
Linguagem: nados a seu negócio, são as siglas e jargões que os funcionários novos desco-
nhecem e vão aprendendo juntamente com outros aspectos da cultura de de-
terminada empresa.
Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional
Neste tópico, vou destacar rapidamente as principais vantagens e desvantagens que a cultura organi-
zacional pode apresentar para a organização.
VANTAGENS:
✓ Uma cultura forte tende a evitar o surgimento de problemas internos, reduzindo o nível de con-
flitos;
✓ Uma cultura forte desenvolve uma imagem clara sobre a organização;
✓ Uma cultura forte proporciona um senso de identidade aos membros de uma organização.
✓ A cultura demarca claramente as diferenças entre diferentes organizações.
✓ Uma cultura forte possibilita melhor controle pela gestão;
✓ Uma cultura adaptativa permite uma melhor adaptação da organização ao meio;
✓ Uma cultura forte favorece o comprometimento dos colaboradores com a organização.
DESVANTAGENS:
✓ Uma cultura forte pode dificultar os processos de mudança e adaptação da organização, fazen-
do com que as pessoas não aceitem bem os processos de mudança;
MENTORIA UFC
✓ Uma cultura forte pode dificultar a aceitação da diversidade na organização.
Elementos da cultura organizacional
De acordo com Freitas (1991), a cultura organizacional comumente é conceituada a partir dos seus
próprios elementos.
1. Valores – definições a respeito do que é importante para ser atingir o sucesso organizacional, tais
como: a importância do consumidor, padrão de desempenho excelente, qualidade e inovação, im-
portância da motivação intrínseca, entre outros.
2. Histórias e mitos – são os boatos, anedotas e histórias sobre os donos, fundadores, chefes e diri-
gentes das organizações, contadas e repetidas entre os membros sobre os eventos e incidentes na
vida da organização.
3. Ritos, rituais e cerimônias – são atitudes e encontros, planejados e espontâneos que celebram
ocasiões importantes e conquistas de desempenho nas organizações.
Alguns autores classificam a tipologia dos ritos e rituais.

NA PERSPECTIVA DE TRICE E BEYER
Para TRICE E BEYER (1985), os ritos são regras sociais que guiam o comportamento das pessoas
na vida empresarial e são representações dos valores culturais básicos da companhia. E, os rituais
são comparados a um roteiro, com o qual os funcionários, no ambiente corporativo, podem dar
sentido a suas experiências, de acordo com DEAL E KENNEDY (1990). Para TRICE E BEYER (1984)
existem seis tipos básicos de ritos:
✓ Os Ritos de Passagem facilitam a transição de indivíduos para novos papéis e status; são
utilizados em processos de admissão, mudança de funções, promoção na carreira profissi-
onal.
✓ Os Ritos de Degradação dissolvem identidades sociais e seu poder; São utilizados em ca-
sos de demissões, para denunciar falhas, violação de normas, afastamento de altos dirigen-
tes.
✓ Os Ritos de Confirmação ou de Reforço fortalecem identidades sociais e seu poder; são
utilizados para reconhecer publicamente "feitos heroicos", conquistas profissionais, supera-
ção de metas.
✓ Os Ritos de Reprodução ou de Renovação renovam estruturas sociais e melhoram o seu
funcionamento; como adoção de novas formas gerências, programas de treinamento or-
ganizacional.
✓ Os Ritos para Redução de Conflitos reduzem conflitos e agressões e restabelecem o
equilíbrio das relações.
✓ E, os Ritos de Integração, que encorajam e revivem sentimentos comuns que agregam os
indivíduos e os mantêm em um sistema social. Esses ritos recebem denominações específi-
cas e que variam de organização para organização; como festas de aniversário da organi-
zação, datas festivas (Natal, Páscoa, Dia das Mães, entre outras), encontros das "sextas-
MENTORIA UFC
feiras", reuniões para comemoração de aniversários.
4. Heróis – personagens que incorporam os valores e condensam a força da organização, cujos feitos
são reconhecidos com admiração entre os membros e são compreendidos pelos fundadores como
modelos exemplares.
5. Tabus – assuntos ou acontecimentos que não devem ser comentados ou são proibidos, orientando
assim o comportamento para o não-permitido nas organizações.
6. Crenças e pressupostos – elementos geralmente usados como sinônimos para expressar aquilo
que é tido como verdade na organização.
7. Normas – formas de comportamento que se esperam dos indivíduos em cada ocasião, isto é, a
forma como cada um, dependendo do seu trabalho e de sua posição hierárquica, deve agir.
8. Símbolos e processo de comunicação – o uso especial de linguagem e outras expressões não-

verbais, como: desenhos humorísticos, manifestos, reclamações, cartas etc, para comunicar temas
importantes da vida organizacional.
Níveis da Cultura
A cultura apresenta vários níveis. Nem todos seus aspectos são visíveis. Muitas vezes, temos dificulda-
de de identificar certos fatores e também de alterá-los.
A classificação mais utilizada em concursos destes níveis da cultura organizacional é descrita por
Schein. De acordo com ele a cultura existe em três níveis:
É o nível mais superficial, porém, o mais visível e perceptível nas organiza-

ções. São constituídos por produtos, serviços, padrões de comportamento, or-
ganização do trabalho, ambiente físico. Além da missão, slogan, design, rituais,
Artefatos: recompensas, tradições, entre outros. Os artefatos podem ser divididos em
manifestações físicas, comportamentais e verbais. Dentro deste nível temos os
produtos, padrões comportamentais, o vestuário, o espaço físico, os símbolos,
os logotipos, a linguagem, etc.
O segundo nível do modelo são as estratégias e os objetivos da organização,
além das razões pelas quais as pessoas trabalham na empresa. Podem ser defi-
nidos como a justificativa que sustenta a forma de agir e atuar dos membros da
Valores
instituição. Relacionados com a crença no que é certo ou errado dentro da or-
compartilhados:
ganização. Existe em um nível consciente e são utilizados para explicar e justifi-
car o comportamento dos integrantes. Podem ser percebidos nas histórias,
lendas, na linguagem e nos símbolos.
Pressuposições É o nível mais profundo da cultura de uma organização. São as crenças incons-
básicas: cientes, as percepções e os sentimentos que predominam no ambiente, dificil-
MENTORIA UFC
mente identificados nas interações. São altamente influenciadoras na forma de
pensar e agir dos membros de uma cultura. As pressuposições não são escritas
e, muitas vezes, nem faladas, porém, prescrevem a forma de realizar as ativida-
des da organização. São as verdades inquestionáveis. Valores tão arraigados
que nem mais são explicitados. São as fontes originais dos valores. É o nível
mais profundo e difícil de ser mudado. Como os valores, podem ser percebidos
nas histórias, lendas, na linguagem e nos símbolos.
ESQUEMATIZANDO OS ESTUDOS
Aspectos formais e abertos x aspectos informais e fechados
O autor apresenta algumas contribuições em sua obra para facilitar a compreensão sobre o contexto
da cultura dentro das organizações. Dentre elas, podemos destacar alguns aspectos da cultura organi-
zacional que são percebidos facilmente e são denominados de aspectos formais e abertos, e os de
difícil percepção, que são chamados de aspectos informais e fechados. Dessa forma,
[…] Tal como num iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e envolvem as políticas e diretri-
zes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Os aspectos
informais ficam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem percepções, sentimentos, atitudes,
valores, interações informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de compreen-
der e interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações (CHIAVENATO, 2002, p. 182).
Podemos notar que são muitos os elementos de análise no que se refere à cultura dentro das organi-
zações, os quais são muito importantes para o desenvolvimento de um ambiente propício e produtivo.
MENTORIA UFC
Ao mesmo tempo é possível concluir que cada organização carrega consigo valores culturais próprios,
caracterizando, a partir daí, a imagem que esta tem no ambiente externo. “Em certo sentido, a cultura
representa a força vital da organização, a alma do seu corpo físico”. (idem)
Com base neste autor, temos a seguir, a figura que apresenta detalhadamente os aspectos formais e
abertos e os informais e ocultos.
FACES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Forte Cultura Fraca

Homogênea Heterogênea
Os valores são intensamente acatados e com- Há poucos (ou não há) valores essenciais com-
partilhados. Quanto mais membros aceitarem os partilhados. Não há interpretação uniforme do
valores e se comprometerem com eles, mais forte que seria um comportamento adequado ou
será a cultura. inadequado. É difícil manter a coesão e o foco
nos objetivos principais.
ATENÇÃO
Uma cultura forte aumenta a consistência do comportamento. Nesse sentido, pode-se dizer que
uma cultura forte funciona como um substituto da formalização.
As regras e regulamentações da formalização agem para controlar o comportamento dos funcio-
nários. Uma formalização intensa na organização gera previsibilidade, ordem e consistência.
Uma cultura forte pode fazer o mesmo sem necessidade de documentação escrita.
MENTORIA UFC
Cultura conservadora e cultura adaptativa
Nas palavras de Chiavenato (2008), existem dois tipos de cultura organizacional: adaptativas e não
adaptativas. A escolha por uma delas é influenciada nas características pessoais de personalidade e
nas características da cultura corporativa.
As culturas adaptativas são maleáveis, flexíveis diante das mudanças organizacionais, são criativas,
abertas à inovação. Atribuem grande valor às pessoas (clientes, investidores e empregados), e aos pro-
cessos que podem criar mudanças úteis como liderança acima e abaixo da hierarquia administrativa,
mesmo que isso signifique assumir riscos.
Culturas Não adaptativas são conhecidas também, como Conservadoras têm como características
manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem obstinados e que não
mudam ao longo do tempo. Despertam comportamento burocrático e político de modo isolado, não
mudam suas estratégias para ajustar ou ganhar vantagens com mudanças no ambiente de trabalho.
Focados em si, no grupo imediato de trabalho ou no produto/tecnologia associado ao seu grupo de
trabalho. Valorizam a ordem e a redução de riscos nos processos administrativos do que liderar inicia-
tivas. O perigo é que o mundo e o ambiente mudam e muitas vezes, essas organizações mantêm-se
totalmente inalteradas às mudanças ao seu redor.
MENTORIA UFC
Socialização
O processo de socialização é a ferramenta chave para inserir a cultura da organização no traba-

lho dos funcionários e ajustá-la a cada mudança organizacional, preservando o pensamento cul-
tural de seus criadores. Tal processo de socialização é aplicado aos novos funcionários através de
algumas estratégias que foram sistematizadas por VAN MAANEN (1996) e complementadas por eta-
pas conceituadas por PASCALE (1985). As estratégias são escolhidas pelos gestores como meios de
aplicação de um processo de socialização para a adaptação dos novos funcionários à cultura da orga-
nização.
Clima organizacional.
Refere-se a um conjunto de percepções, opiniões e sentimento que se expressam no comporta-

mento de um grupo ou uma organização, em determinado momento ou situação, sendo, por-
tanto, passageiro e superficial. Caracteriza-se como um fenômeno geralmente de caráter menos
profundo e que pode mudar em menor tempo. Diferente da cultura, o clima é avaliativo e descritivo,
uma vez que, além de poder ser descrito, pode ser avaliado quanto ao grau de intensidade dos
itens que o compõem, por meio da pesquisa de clima organizacional.
É um conceito que se refere ao ambiente interno da organização. Trata-se da manifestação de um

conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma
organização.
Enquanto a cultura trata da essência da organização e é relativamente estável, o clima organizacional

é a síntese das percepções dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sen-
do algo mais temporário. Assim, as mudanças de cultura tendem a ser mais difíceis e demoradas do
que a mudança do clima organizacional, que podem ser implementadas em um prazo mais curto.
O clima organizacional é uma decorrência da cultura organizacional, tanto de seus aspectos

“positivos” e motivadores quanto de seus aspectos “negativos” e geradores de conflitos, sendo
mais facilmente perceptível e manejável pela organização do que a sua cultura.
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional está muito relacionado à motivação e com-
portamentos dos funcionários. Um clima positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas,
enquanto um clima negativo pode “pesar” e fazer com que os funcionários passem a se sentir menos
motivados. Além disso, funcionários desmotivados tendem a gerar um clima organizacional negativo,
gerando um ciclo negativo na organização.
Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como favorável (ou bom) ou não favorá-
vel (ou ruim) ao bom desempenho do trabalho. O clima favorável proporciona as condições para um
maior comprometimento por parte dos funcionários enquanto um clima desfavorável pode fazer com
que os funcionários se desagreguem no trabalho. De forma diversa, as pessoas dentro da organização
podem classificar o clima de várias formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio, caloroso, desafi-
ador, pegando fogo, depressivo, ameaçador, etc.
MENTORIA UFC
Tipos de clima organizacional
O clima organizacional poderá ser classificado de duas formas, segundo as respostas dos indivíduos
aos estímulos organizacionais.
- Podemos dizer que o clima é bom quando há um baixo turnover, alto tempo de perma-
nência dos funcionários na empresa, bem como quando estes possuem orgulho em par-
ticipar da organização.
- Num clima prejudicado ou ruim há um turnover elevado, conflitos interpessoais, desin-

teresse pelo cumprimento das tarefas, resistências internas, competição exacerbada, ver-
gonha de trabalhar na empresa. Num clima prejudicado ou ruim predomina a falta de
motivação.
No cotidiano das organizações podemos verificar o clima organizacional através dos fatos cotidianos
das organizações. Para Luz (2003) o clima organizacional pode ser verificado através de alguns indica-
dores, conforme abaixo:
➢ Turnover;
➢ Programa de Sugestões;
➢ Greves;
➢ Desperdício de Materiais;
➢ Absenteísmo;
➢ Queixas no serviço médico;
➢ Pichações nos Banheiros;
➢ Conflitos interpessoais e interdepartamentais;
➢ Avaliação de Desempenho.
Os indicadores podem possibilitar a identificação de indícios de que algo não ocorre sobre as condi-
ções esperadas pela organização. Conforme Luz (2003) esses fatores não nos fornecem informações
capazes de desvendarmos o que está afetando positiva ou negativamente o clima da organização.

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MENTORIA UFC

Teoria é o conjunto de suposições inter-relacionadas para explicar o que se pretende, e depende da

Segundo Maximiano, (2007), as teorias administrativas são conhecimentos organizados e produ-

A abordagem Clássica compreende a administração científica e a Teoria Clássica.

1. O crescimento acelerado e desordenado das empresas e;

2. A necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações.

✓ Nos Estados Unidos, o movimento da Administração Científica, com Taylor.

✓ Na França, a Teoria Clássica da Administração, com Fayol.

Principais Enfoques da Administração Científica e da Teoria Clássica

ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA EM ADMINISTRAÇÃO

Segundo Chiavenato (2003, p.49):

O panorama do início do século XX tinha todas as características e elementos para inspirar

A Teoria Clássica é na verdade um conjunto de estudos que se caracterizam fundamentalmente por

“na divisão do trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisíveis e na especi-

Teoria da Administração Científica

Fases da Administração Científica

Na segunda fase do movimento da administração científica, a ênfase desloca-se da produtividade

No estudo denominado de Shop Management ou administração de operações fabris, Taylor apre-

− Desenvolver uma ciência para substituir a utilização de tentativa e erro;

Um dos resultados do estudo dos tempos e movimentos é a divisão do trabalho e a especialização do

Para Hopp e Spearman (1996), a proposta de Taylor buscava o estabelecimento de um procedimento

Taylor procurou aplicar a Administração Científica nos padrões de produção: padronização de

ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO

A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;

3. Divisão do trabalho e especialização do operário;

5. Incentivos salariais e prêmios de produção;

7. Condições ambientais de trabalho;

Estudo de tempos e movimentos

Além disso, o método traz muitas vantagens:

✓ Elimina o desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis.

Estudo da fadiga humana

O estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade:

1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.

A Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem

O conceito do homem econômico

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os

1. Princípio de planejamento: substituir, no trabalho, o critério individual do operário, a

2. Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas

4. Princípio da execução: distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução

Provavelmente o mais conhecido de todos os precursores da Administração Científica, Henry Ford

• O princípio da produtividade recomenda o máximo de produção dentro de um período

• O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade rotatória do capital

Críticas à Administração Científica

➢ Mecanicismo da Administração Cientifica: A organização funcionava como uma “máquina”,

➢ Superespecialização do operário: A especialização do funcionário e a divisão do trabalho, re-

➢ Visão microscópica do homem: A Administração Científica ignora que o trabalhador é um ser

➢ Ausência de comprovação científica: O objetivo era substituir os métodos rudimentares por

➢ Limitação do campo de aplicação: O campo de atuação da Administração Científica era ape-

➢ Abordagem prescritiva e normativa: A preocupação da escola de Taylor é prescrever normas

Maximiamo (2009, p. 38) relata que:

Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de mineração em 1888. A empresa estava

• A administração é um processo de planejamento, organização, comando, coor-

• O sistema da administração pode ser ensinado e aprendido.

Para conceituar Administração, os autores utilizam o conceito de elementos da Administração (ou

• Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o plano

• Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção das coisas

• Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e esforços.

• Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as regras esta-

Funções básicas da empresa

1. Funções técnicas – relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.

2. Funções comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutação.