Livro-Texto - Unidade II

Unidade II
Unidade II
5 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÂO
As teorias da administração são conceitos que envolvem estratégias de gestão recomendadas

aos administradores, que podem incluir ferramentas como estruturas e diretrizes passíveis de serem
implementadas em organizações modernas. Geralmente, os profissionais não dependem apenas de uma
teoria de gestão sozinha, em vez disso, introduzem vários conceitos de diferentes teorias de gestão
que melhor se adaptam à sua força de trabalho e à cultura da empresa. É importante destacar que os
estudos e as teorias foram desenvolvidos de acordo com a evolução das organizações e da administração
em cada época. O propósito de cada teoria é, acima de tudo, buscar soluções para os problemas mais
importantes enfrentados na época em que foram fundamentadas.
Quadro 3 – Resumo das principais teorias da administração
Teoria Ênfase Principais pontos Contribuição

O sistema fechado é Remuneração justa,
Científica Tarefa mecânico, previsível e especialização da mão de obra
determinístico
Divisão do trabalho, Sistema de regras e normas
Clássica Estrutura centralização e normas administrativas
Modelo de organização
Administração racional e
Burocrática Estrutura racional, meritocracia e
autoridade padronização
Fato psicológico na
Relações humanas Pessoas Empregado como ser social
produtividade
Aspectos práticos da Autonomia, resultados e foco
Neoclássica Estrutura organização em objetivos
Estrutura – Interação entre as estruturas
Estruturalista Homem organizacional
ambiente formais e informais
Comportamento individual Influência da motivação na
Comportamental Pessoas e motivação produtividade
Compreensão dos
Desenvolvimento Interação entre ambiente,
Pessoas ambientes internos e
organizacional organização, grupo e indivíduo
externos
Sistema Empresa como um Relação entre o sistema
Sistêmica organizacional sistema único organizacional e o ambiente
integrado
Uso mais aprofundado Uso de informações numéricas
Matemática Quantitativo de técnicas estatísticas e para a tomada de decisão
matemáticas aplicadas
Visão relativista e Não existência de um módulo
Ambiente –
Contingencial contingencial das único de gestão e influências
tecnologia organizações do ambiente
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
5.1 Abordagem clássica da administração
A abordagem clássica, pioneira na ciência administrativa, nasce no século XX, com os estudos
pioneiros de dois engenheiros, que, embora em países separados e com propostas diferentes, convergiam
para uma visão que se complementava.
Essa abordagem é decorrência direta da Revolução Industrial, causada pelo crescente aumento do
número de indústrias bem como pelo acirramento da concorrência.
Então, as origens da abordagem clássica se devem a dois aspectos históricos:
• o crescimento acelerado e desordenado das empresas;
• a necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações.
É composta por duas teorias ou escolas, a saber:
• Escola da administração científica, que ocorreu nos EUA e teve como principal personalidade
Frederick Winslow Taylor, dando ênfase para as tarefas organizacionais.
• Escola dos anatomistas e fisiologistas da administração, que ficou conhecida como teoria clássica
da administração. Seu maior nome foi Henri Fayol. Aconteceu na França, dando ênfase para a
estrutura organizacional. Essa abordagem é decorrência direta da Revolução Industrial.
Essas duas correntes, embora em locais diferentes, aconteceram na mesma época (início do século XX)
e tiveram muitos pontos em comum, de forma que são consideradas juntamente numa proposta que
leva o nome de abordagem clássica.
Administração Taylor Ênfase nas tarefas

científica
Abordagem clássica
Teoria clássica Fayol Ênfase na estrutura
Figura 10 – Teorias da abordagem clássica
Na escola clássica da administração, duas abordagens ganham destaque: a científica e a clássica.

As duas escolas surgiram em meados do século XX e seus percursores foram dois engenheiros: um
americano e outro europeu. Henry Fayol, europeu, foi o percursor da teoria clássica da administração,
enquanto Frederick Winslow Taylor, americano nascido na Filadélfia, foi o teórico mais importante da
teoria científica.
Perceberemos ao longo dos estudos que as teorias clássica e científica têm vários pontos em comum,
mas há algumas questões em que os teóricos divergiam. E é justamente nessas divergências que as
teorias vão ganhando novos estudos, novos conceitos e novas aplicações.
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Algumas dessas concordâncias são destacadas a seguir:
• foram conduzidas por engenheiros diretamente ligados a indústrias;
• consideravam princípios prescritivos e normativos, tais como divisão do trabalho, especialização,

unidade de comando e amplitude de controle;
• preocupação com a organização formal; “é o nome dado à organização oficialmente adotada pela
empresa e retratada pelo organograma” (CHIAVENATO, 2003b, p. 94);
• aceitação do conceito de homo economicus: é a pressuposição de que o ser humano é

principalmente motivado por estímulos de ordem financeira e material;
• busca da máxima eficiência.
Essas duas abordagens serão vistas separadamente a seguir.
5.1.1 Abordagem científica da administração
Os estudos da administração científica surgiram em 1903, nos EUA, liderados por Frederick W.
Taylor. Considerada como a primeira teoria no campo da administração, o desenvolvimento dessa teoria
pode ser representado pela própria trajetória de vida de seu principal autor, Taylor, que começou como
operário e supervisor em uma grande indústria e, por ter estudado engenharia, atingiu altos cargos de
direção em sua vida.
Essa teoria pode ser usada em organizações que aprendem devido à sua capacidade de ser
matematicamente experientes para produzir os melhores resultados para uma instituição. A teoria pode
ser dura, pois os funcionários são considerados mais fatores produtivos do que humanos.
Para entender melhor essa teoria, vejamos a situação hipotética a seguir.
Luís da Silva é o gestor de uma linha de produções da indústria Frio Quentinho Ltda. Silva é responsável
por duzentos funcionários, que produzem 20 mil cobertores por ano. A Frio Quentinho tem percebido
em suas contas que está perdendo mercado, pois o seu principal concorrente consegue produzir, com
esse mesmo número de funcionários, 30 mil cobertores por ano. Luis da Silva foi cobrado pela diretoria e
deverá melhorar a produtividade, alcançando ou até mesmo superando esse concorrente. Nessa situação
o que deveria ser feito?
Uma das ações de Luís da Silva foi aplicar os princípios da teoria de Taylor, adotando o que Taylor
afirmava ser o principal objetivo da administração: assegurar o máximo de prosperidade à organização
e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao funcionário. Para isso, Taylor focou seus estudos em
tentar eliminar desperdícios e especializar as tarefas dos funcionários. Para ele, a eficiência do trabalho
está ligada a se produzir o máximo com a maior economia possível de esforço. Para alcançar seus objetivos,
Taylor dividiu as atividades de execução (operários), planejamento e supervisão (administração).
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Assim, caberia aos operários produzir e executar os processos da linha de produção, enquanto ficaria a
cargo da administração planejar e supervisionar o trabalho dos operários.
Nessa teoria, a empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam
influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Os estudos da teoria
administrativa foram divididos em dois momentos: a organização racional do trabalho (ORT) e, num
segundo período, denominado administração científica.
No primeiro momento, os principais focos dos estudos de Taylor foram:
• estudo de tempo e padrões de produção;
• supervisão funcional;
• padronização de ferramentas e instrumentos;
• planejamento das tarefas e cargos;
• princípio da execução;
• utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo;
• fichas de instruções de serviços;
• prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas;
• definição de rotina de trabalho;
• conceito de homo economicus.
Para atingir estes objetivos, Taylor buscou os seguintes aspectos:
• Os tempos e movimentos relacionados com cada tarefa foram exaustivamente investigados, de

modo a permitir que se definisse uma maneira única e melhor de realizá-la (the best way). Isso
resulta num desenho de cargos e tarefas que os segmenta, reduzindo-os a pequenas porções de
trabalho, o que conduz à superespecialização do seu executor.
• Foram padronizados métodos, máquinas e ferramentas, buscando reduzir as diferenças na

aplicação do trabalho.
• Foram implantados a seleção e o treinamento científico dos trabalhadores, de modo a garantir que
cada tarefa fosse executada por quem tivesse condições físicas para isso e, consequentemente,
houvesse maior produtividade dos operários em suas tarefas.
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• Foram pesquisadas as condições de trabalho, envolvendo o próprio ambiente físico, tal como
ventilação, iluminação, limpeza e as ferramentas utilizadas, considerando sua proximidade,
condições de uso etc.
• Houve a preocupação em reduzir condições que elevassem a fadiga do operário, para que sua
produção não fosse prejudicada.
• Um operário poderia ter mais de um supervisor, e este poderia ter mais de um operário supervisionado.
• Criou-se o pagamento por produção; tratava-se de um prêmio a quem atingisse os padrões de

produção esperados ou os ultrapassasse. Essa prática baseava-se no conceito de homo economicus.
Supervisão 1 Supervisão 2 Supervisão 3
Operário A Operário B Operário C
Figura 11 – Relação de supervisão segundo Taylor
Observação
Todos os conceitos foram desenvolvidos a partir do contato com os

operários (chão de fábrica), tentando entender e melhorar as condições
de realização do seu trabalho. A maneira como era realizado o trabalho
mostrava que havia muita diferença tanto nas tarefas (a forma como
operários diferentes realizavam tarefas parecidas não era homogênea),
quanto nas ferramentas (uso de diferentes ferramentas e, além disso, de
forma não padronizada).
O segundo momento dos estudos de Taylor foi marcado pela publicação, em 1911, de seu livro
The principles of scientific management. Foi por esse motivo que o período ficou conhecido como
administração científica. Nessa obra Taylor estabelece quatro princípios da administração geral e
como adequá-los aos níveis gerenciais das organizações:
• princípio do planejamento;
• princípio do preparo;
• princípio do controle;
• princípio da execução.
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A teoria científica, com ênfase nas tarefas, foi estruturada por Taylor em 1903, como mostrou
Maximiano (2000b). Por enfatizar as tarefas, a administração científica baseou-se na busca pela eficácia
organizacional através da racionalização do trabalho no nível operacional. Para tal, Taylor acreditava
que a organização deveria ser estudada tendo como ponto de partida os operários, ou seja, de baixo para
cima. Ele foi o primeiro a defender a administração como uma ciência carente de estudos e descobertas.
Para Taylor a eficiência do trabalho estava ligada a se produzir o máximo com a maior economia possível
de esforço. Para isso, era necessário contratar pessoas dispostas e especializá-las na função específica.
Para evitar a fadiga e o ócio, Taylor propunha melhores salários, pois acreditava que o funcionário era
motivado pelo aspecto financeiro. A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos
não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. A teoria
científica pode, portanto, ser considerada uma abordagem “de baixo para cima” e “das partes para o todo”.
Figura 12 – Homo economicus: movido a dinheiro
Disponível em: https://bit.ly/33BYxah. Acesso em: 11 maio 2021.
Lembrete
A administração científica foca na produção e nos colaboradores para

que a organização tenha bons resultados produtivos. Teve seu surgimento
no chão de fábrica. A teoria clássica de Fayol complementa a administração
científica, pois sua visão é de forma mais gerencial, objetivando os resultados
da produção.
Quadro 4 – Teoria científica
Teoria Aspectos positivos Aspectos negativos

Melhores salários e incentivos
Ignora necessidades individuais dos trabalhadores
Delimitação da jornada de trabalho
Mecaniza o funcionário
Científica Dias de descanso remunerado
Excesso de especialização do trabalho
Aumento da qualidade dos produtos
Ignora as relações entre funcionários e patrões
Redução de custos operacionais
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Conforme a teoria de Taylor, os benefícios para os trabalhadores são:
• os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes;
• os funcionários passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que exercessem seus ofícios
com mais prazer; sentiam-se mais acolhidos pela empresa;
• a jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;
• vantagens foram concedidas, a exemplo dos dias de descanso remunerado.
Por sua vez, os benefícios para os empregadores são:
• produtos com qualidade superior aos anteriores;
• ambiente de trabalho agradável tanto para o chão de fábrica quanto para a diretoria, evitando
distúrbios e conflitos que podem gerar situações negativas dentro da empresa (por exemplo,
greves e desestímulo);
• redução de custos extraordinários dentro do processo produtivo, como a eliminação de inspeções

e gastos desnecessários.
Saiba mais
Quer entender como funcionava a especialização da tarefa ou do

funcionário? Assista ao filme indicado a seguir.
TEMPOS modernos. Direção: Charles Chaplin. EUA: United Artist,

1936. 87 min.
5.1.2 Teoria clássica da administração
Vamos retomar o gestor Luís da Silva, citado no exemplo inicial na teoria científica. Ele continua
seu desafio em melhorar a produtividade da organização. Mas agora Silva assumiu a direção geral da
empresa Frio Quentinho e precisa organizá-la e torná-la produtiva, já que está perdendo eficiência e
clientes. A empresa está em desordem, com empregados fazendo trabalhos em duplicidade e seguindo
várias orientações ao mesmo tempo. O que Luís da Silva deve focar, então, nesse momento? A variável
estrutura organizacional, e é com base nessa estrutura que Fayol desenvolveu seus estudos.
A teoria clássica da administração foi idealizada a partir de 1916 pelo engenheiro francês Henri
Fayol. Ele apresentou essa teoria em seu livro Administration industrielle et générale e se pautou na
variável estrutura organizacional.
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Essa teoria caracterizou-se pela ênfase na estrutura organizacional e por constantes buscas pela
eficiência. Fayol acreditava que a organização deveria ser vista de cima para baixo, tendo os gerentes
e diretores como os primeiros a mudar seu modo de pensar e agir. Fayol desenvolveu os conceitos
clássicos da administração, conhecidos como planejar, organizar, comandar, coordenar e avaliar.
Em sua teoria, ele enfatizou a organização formal, os princípios gerais da administração (divisão
do trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de comando; unidade de direção;
subordinação dos interesses individuais aos gerais; remuneração do pessoal; centralização; linha
de comando; ordem; equidade; estabilidade dos funcionários; iniciativa; espírito de equipe) e a
função do administrador (MAXIMIANO, 2000b).
Prever
Controlar Organizar
Teoria
clássica
Coordenar Comandar
Figura 13 – Pilares da teoria clássica
Para Fayol, administrar é:
• prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação;
• organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa;
• comandar: dirigir e orientar o pessoal;
• coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços coletivos;
• controlar: verificar se tudo está ocorrendo conforme o estabelecido.
Hoje tais componentes da função administrativa são conhecidos como planejamento, organização,
direção e controle (P-O-D-C).
Henri Fayol desenvolveu as seis funções de gerenciamento. Isso trouxe uma abordagem mais
humanística para a compreensão da gestão científica, permitindo que os seres humanos sejam humanos
e focando mais em gerenciar situações e usar pessoas para ajudar no processo. Fayol definiu que a
organização era um conjunto de seis funções, a saber:
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• técnicas: produção de bens ou serviços da empresa;
• comerciais: compra, venda e troca de bens;
• financeiras: procura e gerenciamento de capitais;
• segurança: proteção e preservação de bens;
• contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;
• administrativas: coordenam e comandam as outras cinco, constituindo-se na mais importante.
Fayol definia os elementos fundamentais da estrutura organizacional e de sua gestão assim: a divisão
da empresa em partes (departamentos) mostrava claramente que atividades similares e sobre o mesmo
assunto deveriam ser agrupadas numa mesma função, especializando sua atuação. Do mesmo modo,
independentemente de qual das cinco funções estivesse sendo tratada, a sua gestão (administração)
seria executada pela sexta função, a função administrativa.
O estudioso ainda apontou em seus estudos que existia uma proporcionalidade no uso da função
administrativa. O que isso quer dizer? Que a função administrativa não acontece apenas no topo da
empresa (gerência e diretoria), mas está distribuída ao longo de todos os níveis hierárquicos. Para Fayol,
porém, quanto mais elevado fosse o nível hierárquico da organização, maior seria a proporção da
função administrativa em relação às outras cinco funções. E o inverso também era verdadeiro: quanto
mais baixo o nível hierárquico, menor seria a participação da função administrativa em relação às
demais funções. Essa proporcionalidade está ilustrada na imagem a seguir:
Prever
Organizar
Comandar Níveis hierárquicos mais altos
Coordenar
Controlar
Outras funções não

administrativas
Níveis hierárquicos mais baixos
Figura 14 – Funções organizacionais
Então, Fayol apresentou 14 princípios gerais que deveriam nortear a aplicação da administração
como ciência:
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• divisão do trabalho;
• autoridade e responsabilidade;
• disciplina;
• unidade de comando;
• unidade de direção;
• subordinação dos interesses individuais aos gerais;
• remuneração do pessoal;
• centralização;
• cadeia escalar;
• ordem;
• equidade;
• estabilidade do pessoal;
• iniciativa;
• espírito de equipe.
Lembrete
Teoria clássica caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional,

pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência. A visão
de Fayol, ao contrário da visão de Taylor (trabalhador) e do olhar de Henry
Ford (dono), foi a de um gerente ou diretor.
Quadro 5 – Teoria clássica

Obsessão pelo comando
Estruturação da empresa em setores
Clássica A empresa como sistema fechado
Desenvolvimento técnico dos setores e das pessoas
Manipulação dos trabalhadores
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Conforme a teoria de Fayol, os benefícios para os trabalhadores são:
• referência;
• setorização;
• equipe;
• equidade;
• estabilidade.
Por sua vez, os benefícios para os empregadores são:
• controle;
• menor desperdício;
• setorização;
• unidade de comando.
5.1.3 Teorias científica e clássica: convergências e divergências
As teorias clássica e científica compõem a escola clássica da administração. Apesar de terem

ênfases diferentes (a clássica foca a estrutura e a científica, a tarefa), elas apresentam vários pontos de
convergência. Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava
a empresa privilegiando as tarefas da organização.
As principais convergências são:
• foram conduzidas por engenheiros diretamente ligados a indústrias;
• consideravam princípios prescritivos e normativos, tais como divisão do trabalho, especialização,

unidade de comando e amplitude de controle;
• preocupação com a organização formal: “é o nome dado à organização oficialmente adotada pela
empresa e retratada pelo organograma” (CHIAVENATO, 2003b, p. 94);
• aceitação do conceito de homo economicus: é a pressuposição de que o ser humano é

principalmente motivado por estímulos de ordem financeira e material;
• busca da máxima eficiência;
• dividiam o trabalho em tarefas;

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• falavam sobre a teoria da máquina;
• ênfase na divisão do trabalho;
• obediência de operários.
Já as divergências são:
• A base do estudo. Enquanto Fayol defendia que a organização deveria ser analisada de cima para
baixo, mostrando uma visão mais gerencial, Taylor estudou as organizações de baixo para cima,
tendo como base a produção e o operário para resultados na produtividade.
• Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção e Fayol, da organização.
A teoria clássica é usada até hoje em diferentes empresas de diferentes portes e segmentos.
As divisões de trabalho (estruturas) organizacional e o desenvolvimento técnico de cada setor da
empresa têm bases nessa estrutura; por outro lado, a teoria clássica deixou como legado para os dias
de hoje a obsessão pelo comando e o excesso de controle da equipe.
Já a teoria científica é utilizada atualmente quando falamos em melhores salários e incentivos,

redução de custos operacionais e foco na qualidade. Todavia, também trouxe o excesso de especialização
dos funcionários, limitando, de certa forma, seu poder de atuação.
5.1.4 Teoria burocrática
Citemos mais uma vez Luís da Silva, a personagem do nosso exemplo. Ele ainda é diretor da Frio
Quentinho, e no processo de reordenação dos processos da organização ele detectou que não existia um
padrão produtivo dos cobertores e que nem todos os colaboradores estavam preparados para atuar nas
funções que estavam exercendo. Então, Silva passou a estudar a teoria burocrática.
Hoje a burocracia nos remete muito a excesso de formalidade, atrasos, muitos níveis hierárquicos e
excesso de papel.
Figura 15 – Burocracia
Disponível em: https://bit.ly/3tEQR1y. Acesso em: 11 maio 2021.
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Unidade II
Entretanto, na década de 1940, quando essa teoria foi desenvolvida, seu significado era bem diferente
do que temos hoje. A teoria burocrática está relacionada à estrutura e ao processo administrativo da
organização e foi idealizada por Max Weber, considerado o pai da burocracia. O que é burocracia? O termo
burocracia significa regras e regulamentos, processos, procedimentos e padrões que são formulados
para reduzir a complexidade do funcionamento da organização.
Segundo Max Weber, a organização burocrática é o meio mais racional de exercer um controle vital
sobre os trabalhadores individuais. Uma organização burocrática é aquela que possui uma hierarquia
de autoridade, força de trabalho especializada, princípios, regras e regulamentos padronizados, pessoal
administrativo treinado etc.
A teoria burocrática de Weber difere da organização gerencial tradicional nesse sentido; é impessoal e
o desempenho de um indivíduo é julgado por meio de atividades baseadas em regras e as promoções são
decididas com base em seus méritos e desempenho. Além disso, existe uma hierarquia na organização,
que representa as linhas claras de autoridade, permitindo a um indivíduo conhecer seu supervisor
imediato, a quem ele é diretamente responsável. Isso mostra que a burocracia tem muitas implicações
em vários campos da teoria organizacional.
Assim, a teoria burocrática de Weber contribui significativamente para a teoria organizacional

clássica, que explica que a estrutura organizacional precisa das linhas definidas de autoridade e que é
algo necessário em uma organização para ter um local de trabalho eficaz.
Os estudos de burocracia, desenvolvidos por Weber, estão pautados em três princípios:
• formalidade: sistema de normas com autoridade definida pela lei;
• impessoalidade: nenhuma pessoa é subserviente à outra e a obediência é devida aos cargos;
• profissionalismo: significa que a burocracia é formada por funcionários, com uma carreira
profissional e meios de subsistência.
A partir desses princípios, Weber define em sua teoria os seguintes aspectos:
• Caráter legal das normas e dos regulamentos. É baseada em legislação própria e previamente
estabelecida e possui caráter legal porque confere às pessoas nomeadas em cargos o poder de
coação sobre os subordinados.
• Caráter formal das comunicações. Na burocracia, comunicações, regras e decisões são escritas, criando
a formalidade com o preenchimento de formulários e a rotina que advém desse procedimento.
• Caráter racional e divisão do trabalho. A divisão do trabalho é sistemática e adequada aos

objetivos pretendidos de máxima eficiência com cada funcionário e sua respectiva função, com
suas atribuições e responsabilidades.
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• Impessoalidade nas relações profissionais. A distribuição das atividades é feita em termos de

cargos e funções, e não com pessoas envolvidas.
• Hierarquia da autoridade. Segundo o princípio da hierarquia, cada cargo inferior deve estar sob o
controle e supervisão de um posto superior.
• Rotinas e procedimentos padronizados. As regras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante

de cada cargo e suas atividades são executadas de acordo com as rotinas e os procedimentos.
• Competência técnica e por mérito. A escolha do profissional é feita por meio de méritos adquiridos e
na competência técnica. São usados critérios de avaliação e classificação para toda a organização.
• Especialização da administração. Os administradores da burocracia não são seus donos ou

acionistas, assim, surgiu a especialidade de gerir o negócio.
• Profissionalização dos participantes. Cada funcionário da burocracia é um profissional especializado

nas atividades do cargo que ocupa.
• Completa previsibilidade do comportamento funcional. Os funcionários deverão comportar-se de

acordo com as normas e os regulamentos da organização e conforme o previsto.
A burocracia é uma forma de organização humana baseada na racionalidade, ou seja, na adequação

dos meios aos fins desejados como forma de assegurar a máxima eficiência nas ações.
Weber havia definido três tipos de autoridade:
• a tradicional, com base em características patriarcais e patrimonialistas;
• a carismática, embasada em aspetos místicos, arbitrários e personalísticos;
• a legal, racional ou burocrática, na qual valem as normas impessoais e racionalidade na escolha

dos meios e dos fins.
Quadro 6 – Autoridades segundo Weber
Tipos de autoridade Características Exemplos Legitimação Aparato administrativo
Patriarcal e patrimonialista
Clã
Conservadorismo Forma:
Tribo Tradição, hábitos,
Tradicional Não é racional – patrimonial
Família usos e costumes
Poder herdado ou delegado – feudal
Sociedade medieval
Baseada no “senhor”
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Unidade II
Tipos de autoridade Características Exemplos Legitimação Aparato administrativo

Personalista, mística e arbitrária Grupos
Características Inconstante e instável
Revolucionária revolucionários
pessoais (heroísmo, Escolhido pela lealdade
Carismática Não é racional, nem herdada, Partidos políticos magia, poder mental) e devoção ao líder, e
nem delegável Nações em não por qualidades
Carisma do líder
revolução técnicas
Baseada no carisma
Racionalidade dos meios e dos

objetivos Justiça da lei
Estados modernos
Legal Promulgação e
Legal, racional ou Grandes empresas Burocrático
burocrática Racional regulamentação
Exércitos de normas legais e
Impessoal formal previamente definidas
Meritocrática
Observe mais alguns aspectos a respeito do pensamento de Weber:
• Na autoridade tradicional, Weber apontava que as principais características eram o patriarcalismo,

o patrimonialismo e o conservadorismo, com decisões não racionais e poder herdado ou delegado
diretamente. Ainda dentro da autoridade tradicional, a legitimação do poder acontece através de
tradição, hábitos, usos e costumes, e ele cita como exemplos as tribos e famílias.
• Já a autoridade carismática, para Weber, é personalista, mística, arbitrária e revolucionária. Nesse

grupo o poder não é racional, nem herdado, nem delegável, mas sim baseado no carisma. O poder
é formalizado por características pessoais (heroísmo, magia, poder mental) e um grande exemplo
desse tipo de autoridade são os líderes políticos.
• Por fim, e não menos importante, vem a autoridade legal. Nesse modelo de autoridade, Weber
aponta que as principais características são a racionalidade dos meios e dos objetivos. Para ele,
a designação dessa autoridade é legal, racional, impessoal, formal e meritocrática. Ele cita como
exemplo os cargos de liderança em grandes organizações.
Observação
Deve-se destacar, contudo, que não existem organizações totalmente

burocráticas nem totalmente desburocratizadas. As organizações transitam
entre os extremos, buscando o equilíbrio que favoreça aos resultados
organizacionais.
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Quadro 7 – Equilíbrio de burocracia
Ausência de burocracia Item em análise Excesso de burocracia

Falta de especialização, bagunça, Divisão do trabalho Superespecialização,
confusão responsabilidade
Falta de autoridade Hierarquia Autoridade, autocracia e imposição
Liberdade excessiva Regras e regulamentos Ordem e disciplina
Ausência de documentos, Formalização da comunicação Excesso de papelório, formalismo
informalidade
Ênfase nas pessoas Impessoalidade Ênfase nos cargos
Apadrinhamento Seleção e promoção de funcionários Excesso de exigências
Desordem Eficiência Engessamento/rigidez
De acordo com essa teoria, as vantagens da burocracia são: racionalidade dos objetivos; precisão
na definição do cargo e na operação; rapidez nas decisões; única interpretação de informações
recebidas; uniformidade de rotina e procedimentos; continuidade da organização; redução dos conflitos
interpessoais; decisões tomadas nas mesmas circunstâncias; confiabilidade; e benefícios para as pessoas
da organização.
Por outro lado, as desvantagens consistem em: internalização das regras e apego aos regulamentos;
excesso de formalismo e de papelada; resistência às mudanças; despersonalização do relacionamento;
categorização como base do processo decisório; apego às rotinas e aos procedimentos; exibição de
sinais de autoridade; dificuldade no atendimento a clientes; e conflitos com o público.
Lembrete
No modelo burocrático de Weber, todo processo organizacional exige

controle. Os processos que apresentam previsibilidade do comportamento
(consequências previstas) geram maior eficiência. Já os processos que
apresentam disfunções da burocracia (consequências imprevistas)
caminham para a ineficiência.
De forma geral, a teoria burocrática é uma corrente baseada no trabalho de Max Weber, que
descreve as características do modelo burocrático da organização. Weber acreditava na racionalidade
organizacional acima de qualquer outro fator administrativo. Dizia, ainda, que a autoridade burocrática
é a base da eficiência de uma organização. Essa teoria afirmava que as organizações necessitam ter
cargos formalmente bem definidos, ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem
apresentadas. A burocracia, para Weber, detalha, padroniza e rotiniza as atividades de uma organização
(MAXIMIANO, 2007). O grande objetivo da burocracia é a busca da previsibilidade de funcionamento da
organização.
A seguir são destacadas as críticas à burocracia:
61
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• Excessivo racionalismo: não deixa espaço para criatividade, por exemplo.
• Mecanicismo e limitações da “teoria da máquina”: a burocracia, a administração científica e

a teoria clássica entendiam a organização como um sistema fechado. Esse sistema funcionaria
de maneira mecânica e predeterminada, como se fosse uma máquina. Por essa razão, essas três
teorias, num conjunto, receberam o nome de teoria da máquina.
• Conservantismo da burocracia: a burocracia não aceita inovações: tudo já está determinado,

é previsível.
• Abordagem de sistema fechado: enxerga as organizações como entes absolutos, não

considerando o contexto externo (ambiente) a elas.
Observação
Para Weber, a burocracia não era algo que criasse obstáculos nos
processos. Para ele, a burocracia era um modelo técnico-administrativo,
composto por profissionais especializados que executavam as atividades
pautadas em um padrão.
Exemplo de aplicação
Vamos listar as práticas burocráticas da organização em que você atua? Liste os processos, padrões,
normas e regulamentos. Depois, classifique-os em benefícios ou obstáculos e analise se a burocracia
de Weber contribuiu ou atrapalhou o andamento das atividades em sua empresa.
Quadro 8 – Teoria burocrática

Exagerado apego a normas e regulamentos
Racionalidade e rapidez para execução de tarefas
Excesso de formalismo
Meritocracia
Resistência a mudanças
Burocrática Padronização e rotina das atividades organizacionais
Sobreposição de regras aos objetivos
Hierarquia
Despersonalização do relacionamento
Normas e procedimentos
Excesso de autoridade
A teoria burocrática é utilizada pelas organizações nos dias de hoje quando são fixadas regras,
rotinas e hierarquias, definindo-se que o desenvolvimento do funcionário será por meritocracia.
Contudo, quando o excesso de burocracia prevalece, impedindo o bom desenvolvimento da empresa,
dizemos que o lado negativo da burocracia está sendo a base da organização, ou seja, empresas que
têm resistência a mudanças tornam o relacionamento entre seus funcionários despersonalizado,
engessam procedimentos; de fato, estão sendo influenciadas pelo negativismo burocrático.
62
5.2 A abordagem humanística da administração
Essa abordagem surgiu para contrapor a teoria da administração científica e a teoria clássica. Com a
abordagem humanística, o foco sai da tarefa ou da organização e passa para as pessoas, como o próprio
nome sugere. A abordagem humanística da administração surgiu por volta da década de 1930, nos EUA,
com o nascimento da teoria das relações humanas.
5.2.1 Teoria das relações humanas
A teoria das relações humanas ganhou força em 1932, quando o mundo se recuperava da crise de 1929.
Tendo como foco as pessoas, essa teoria investigava a motivação, a liderança, a comunicação e a dinâmica
de grupos, sempre tendo como referência o indivíduo (MAXIMIANO, 2000b). A teoria das relações
humanas tenta mostrar que o homem não pode ser visto tão mecânico como nas teorias clássicas e
científica, ele sofre influências do meio em que vive e está motivado a atender suas necessidades. Esse
meio, que gera influência no homem, e suas necessidades interferem na produtividade do funcionário.
Os estudos de Elton Mayo, criador dessa teoria, mudaram o foco do homo economicus e o trabalhador
passou a ser visto como homo social.
Essa teoria pode ser considerada como “uma reação aos conceitos pregados pela teoria clássica”,
conforme frisa Chiavenato (2003b, p. 101).
Trata-se de uma corrente teórica que se fixa, a partir de 1932, com um enfoque totalmente contrário
ao que propunha a abordagem clássica da administração.
A abordagem clássica tinha uma visão completamente formal da organização, voltava-se para as
suas tarefas e para a sua estrutura, preocupando-se muito pouco ou quase nada com as pessoas no
trabalho, além dos aspectos de técnicas, disciplina, métodos, padronização, uso de ferramentas, tempos
e movimentos, ou seja, relações com a tarefa. Foi uma abordagem moldada por engenheiros e, por esse
motivo, contaminada por uma visão tecnicista do trabalho, de acordo com a concepção imperante
em sua época.
A teoria das relações humanas, ao contrário, foi uma escola criada sob uma ótica psicossocial, uma
vez que seus principais pesquisadores eram psicólogos e cientistas sociais. Seu enfoque concentrou-se
nas relações informais das pessoas na organização.
Dois conceitos são fundamentais para entender essa teoria:
– organização informal: é o conjunto de grupos espontâneos que existe

em toda organização e que condiciona fortemente o comportamento
de seus membros;
– grupos informais: são os grupos espontâneos de pessoas que formam a

organização informal (CHIAVENATO, 2003b, p. 113).
63
Unidade II
Segundo Chiavenato (2003b, p. 101), alguns aspectos condicionam o aparecimento dessa teoria:
1. a necessidade de humanizar e democratizar a administração;
2. o desenvolvimento das ciências humanas;
3. as ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia

dinâmica de Kurt Lewin;
4. as conclusões da experiência de Hawthorne.
Antes de essa teoria ser aceita, já se anunciavam, ainda no segundo período de Taylor, movimentos
humanísticos nos estudos de pesquisadores que podem ser chamados de teorias transitivas. Não constituíam
ainda a teoria das relações humanas, mas prepararam o terreno para que ela aparecesse.
Os principais nomes desse período são: Hugo Munstenberg, Ordway Tead, Mary Parker Follett e
Chester Barnard.
A experiência de Hawthorne
Ao observar os estudos de Chiavenato (2003a), sabemos que o governo americano já andava

preocupado com as condições de trabalho dos operários americanos e com os elevados índices de
rotatividade nas empresas.
Conduzida pelo psicólogo Elton Mayo e colaboradores, a experiência de Hawthorne aconteceu

numa fábrica da Western Electric, no bairro de Hawthorne, em Chicago, de 1927 a 1932, quando foram
publicadas suas conclusões, que marcam o início dessa teoria.
Esses estudos de Mayo foram desenvolvidos em quatro fases:
• Na primeira fase, estudou-se o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Ficou
comprovada a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico, ou seja, os operários
reagiam às experiências muito mais de acordo com as suas suposições pessoais do que às
condições reais de iluminação.
• Na segunda fase, estudaram-se as condições de trabalho de um grupo de observação, comparando‑se

o resultado desse grupo com o de outro grupo de controle. O grupo de observação ficou num
ambiente separado do grupo de controle e, por 12 períodos da experiência, que duraram
várias semanas, a produção desse grupo aumentou seguidamente de um período para o outro,
independentemente das condições geradas no seu ambiente. A explicação dada foi a de que as
condições psicológicas e sociais de trabalho do grupo de observação foram consideradas melhores
pelos participantes do grupo e interferiram positivamente nos resultados.
64
• A terceira fase voltou-se para a pesquisa das relações humanas no trabalho em toda a organização,
criando-se um grande programa de entrevistas com o objetivo de conhecer o que os operários
pensavam e sentiam quanto ao trabalho.
• Na quarta fase, um grupo experimental foi observado em relação aos outros grupos do
departamento para analisar a organização informal dos operários. O observador constatou que
esse grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes e criou regras para estabilizar
a produção nos níveis interessantes para o grupo, punindo todos os colegas que quebrassem
essas regras e prejudicassem o grupo. Essa fase permitiu estabelecer relações entre a organização
informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
As conclusões da experiência de Hawthorne, na fábrica citada, foram as seguintes:
• o nível de produção mostrou-se resultante da integração social das pessoas no trabalho;
• o comportamento social dos empregados se apoiava totalmente no grupo;
• as recompensas e sanções sociais produzidas pelo grupo para os seus componentes eram mais
poderosas que as recompensas financeiras da organização;
• os grupos informais existiam e às vezes tinham força maior que os grupos formais da organização;
• as relações humanas apareciam dentro da organização em razão das oportunidades de contato e

mantinham uma constante interação grupal;
• o conteúdo e a natureza do trabalho tinham influência sobre o moral dos trabalhadores;
• os aspectos emocionais do comportamento humano mostraram-se importantes e chamaram a

atenção dos pesquisadores.
Com essas conclusões, a teoria das relações humanas deslocou o foco de estudos dos aspectos
formais das tarefas e da estrutura da organização para a preocupação com as pessoas e com a
organização informal.
Agora tratemos das decorrências da teoria das relações humanas.
De acordo com o que apresenta Chiavenato (2003a), a teoria das relações humanas influenciou
diretamente estudos da administração, que se voltou para temas como:
• A influência da motivação humana no trabalho. A experiência de Hawthorne permitiu que

se mudasse a concepção de homo economicus, ou seja, a pressuposição de que as pessoas só
seriam sensíveis a estímulos de ordem salarial e econômica, para a crença no homo social, para
o qual as recompensas sociais e simbólicas seriam mais importantes que aquelas. A preocupação
com as necessidades humanas básicas é explorada e é a base que vai compor a abordagem
65
Unidade II
comportamental, teoria que aparece décadas mais adiante. Também se iniciam os estudos sobre
as necessidades fisiológicas, psicológicas e de autorrealização sobre ciclo motivacional e moral
e clima organizacional. Caso a necessidade não tiver sido plenamente satisfeita por qualquer
barreira ou obstáculo que ocorreu, isso poderá levar ao sentimento de frustração, o que provocará
desequilíbrios e reações diversas no indivíduo.
• Preocupação com a liderança e sua influência sobre o comportamento das pessoas. Conceitua-se
liderança e são estabelecidas teorias a seu respeito, como mostra a figura a seguir:
Características
Teorias de traços de marcantes de
personalidade personalidade possuídas
pelo líder
Maneiras e estilos
Teorias sobre estilos de comportamento
de liderança adotados pelo líder
Adequação do
Teorias situacionais de comportamento do líder
liderança às circunstâncias da
situação e dos liderados
Figura 16 – Liderança
Entre essas teorias de liderança, destaca-se o estudo dos estilos, realizado por White e Lippitt, os
quais podem ser resumidos no quadro seguinte:
Quadro 9 – Teorias da liderança
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)

As diretrizes são debatidas e Há liberdade total para as decisões
O líder fixa as diretrizes sem decididas pelo grupo, que é grupais ou individuais, com a mínima
qualquer participação do grupo estimulado e assistido pelo líder participação do líder
O líder determina as providências O grupo esboça as providências para A participação do líder é limitada,
para execução das tarefas quando atingir o alvo e pede conselhos ao apresentando apenas sugestões
elas se tornam necessárias e de líder, que sugere alternativas para o quando solicitado ao fazê-las
modo imprevisível para o grupo grupo escolher
A divisão do trabalho fica a critério A divisão do trabalho e a escolha
O líder determina a tarefa que cada um do grupo e cada membro tem dos colegas ficam totalmente a
deve executar e os colegas de trabalho liberdade de escolher seus colegas cargo do grupo. Há absoluta falta de
de trabalho participação do líder
Em espírito, o líder procura ser um
membro normal do grupo O líder não avalia o grupo nem
O líder é dominador e é pessoal nos
elogios e nas críticas ao trabalho de cada controla os acontecimentos, apenas
membro comenta as atividades quando
O líder é objetivo e limita-se aos perguntado
fatos nas críticas e nos elogios
Adaptado de: Chiavenato (2003a, p. 125).
66
• A comunicação também é enfocada (e, oportunamente, será enriquecida, com o modelo

matemático da Shannon e Weaver, na teoria sistêmica, de 1953). Nesse processo estudam-se as
redes de comunicação: roda, cadeia e círculo (que serão apresentadas depois) para explicar a maneira
como esse processo pode funcionar nos grupos de trabalho. O conceito de comunicação ainda
será enriquecido, na teoria sistêmica, com o modelo matemático dos autores Shannon e Weaver.
Quadro 10 – Teoria das relações humanas

Preocupação com o ambiente de trabalho Ênfase muito intensa nos grupos informais
Interesse pelo homem social Uma visão muito superficial e ingênua sobre o
funcionário
Interesse pelos aspectos emocionais dos
Relações humanas funcionários Suas pesquisas foram limitadas e
questionáveis
A compreensão da natureza das relações
humanas permite ao administrador melhores
resultados de seus trabalhadores
A teoria das relações humanas é utilizada nos dias de hoje quando se trabalha com a interação
entre a organização e o funcionário, respeitando seus objetivos pessoais e tentando conciliá-los
aos empresariais. Além disso, empresas em que o RH se importa com o bem-estar, a motivação
de sua equipe e o ambiente de trabalho está usando os preceitos da teoria das relações humanas.
Negativamente, podemos dizer que a teoria das relações humanas deixou como legado o foco
excessivo nos grupos informais, e o fato, de muitas vezes, as organizações perceberem o indivíduo
de forma isolada, e não no grupo que deve interagir.
5.2.2 Teoria neoclássica da administração
Conforme Chiavenato (2003b), essa abordagem teve Peter Drucker como seu principal representante.
Surgiu em 1954, nos EUA, estudando as variáveis tarefas, a estrutura organizacional e as pessoas. Outros
nomes importantes dessa teoria: Dale, Koontz, O´Donnell, Jucius, Newman, Davis, Terry, Hurley e Allen.
Chiavenato (2003b) informa que no início da década de 1950 houve uma grande remodelação nas
teorias da administração em razão de todo o quadro econômico, político e social do mundo.
O surgimento da abordagem neoclássica é a retomada de uma série de conceitos da teoria

clássica, que, embora criticados e renegados pela teoria das relações humanas, nunca foram
totalmente substituídos. Trata-se, portanto, de uma visão eclética que combina essas duas correntes,
acrescentando alguns aspectos que melhoraram sua aplicação. É formada por vários estudiosos,
relativamente heterogêneos, que não se preocuparam em montar uma escola teórica bem definida,
mas que defenderam as seguintes características:
• ênfase na prática da administração: valorização dos resultados concretos e palpáveis por meio
do pragmatismo;
67
Unidade II
• reafirmação dos postulados clássicos: de certa forma, é uma reação à teoria humanista, pois
retoma os conceitos da teoria clássica, relegados por esta;
• ênfase nos princípios gerais da administração: procuram estabelecer princípios gerais que
sirvam a todo tipo de organização, tais como planejar, organizar, dirigir e controlar;
• ênfase nos objetivos e nos resultados: o dimensionamento, a estruturação e a orientação das

organizações deveriam ser função de seus objetivos e resultados;
• ecletismo nos conceitos: não estavam fechados a proposições de outras teorias.
A administração é vista como uma técnica social, pois consiste em orientar, dirigir e controlar os
esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.
Há a concepção de que existem aspectos comuns a todas as organizações.
Saiba mais
Drucker dizia que a administração moderna é a ciência que trata sobre

pessoas nas organizações. Quer saber mais sobre esse autor? Leia o livro
indicado a seguir.
DRUCKER, P. F. O gestor eficaz em ação. São Paulo: LTC, 2007.
Promove-se a consideração sobre a eficiência e a eficácia simultaneamente. Uma ilustração da

discussão desses dois conceitos é dada pelo quadro a seguir.
Quadro 11 – Eficiência versus eficácia
Eficiência Eficácia
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas
Resolver problemas Atingir objetivos
Salvaguardar recursos Otimizar o uso de recursos
Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados
Treinar os subordinados Dar eficácia aos subordinados
Manter máquinas Máquinas em funcionamento
Frequentar a igreja Praticar valores religiosos
Rezar Ganhar o céu
Jogar futebol com arte Ganhar o jogo
Adaptado de: Chiavenato (2003b, p. 156).
68
Retomam-se os seguintes princípios básicos de organização, a saber:
• Divisão do trabalho: decomposição de um processo complexo numa série de pequenas tarefas

que o constituem.
• Especialização: o reconhecimento de que cada órgão ou cargo deve ter tarefas específicas
e especializadas.
• Hierarquia: é aceito o princípio escalar, segundo o qual a autoridade do administrador aumenta na
medida em que se sobe na hierarquia; ponderam-se os conceitos de autoridade, responsabilidade
e de delegação. Considera-se a existência na organização de três níveis administrativos típicos e
necessários para a direção e execução das tarefas, o que gera, em consequência, denominações
para os administradores de cada um desses níveis, conforme mostrado a seguir:
— nível institucional ou estratégico: composto por dirigentes e diretores da organização;
— nível intermediário ou tático: formado por gerentes;
— nível operacional: composto por supervisores diretamente relacionados com a execução das
tarefas e operações da empresa.
• Amplitude administrativa: o dimensionamento de quantos subordinados um administrador
pode supervisionar.
Nessa teoria discutem-se amplamente, também, os conceitos de centralização e de descentralização,

que envolvem a definição de qual é o nível hierárquico em que as decisões devem ser tomadas.
A centralização concentra-se num único ponto (no topo de uma pirâmide organizacional): a tomada de
decisão. Inversamente, a descentralização repassa essa autoridade para decidir para outros níveis abaixo,
o que estudaremos mais adiante.
Retomam-se as funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle. Essas

funções são estudadas minuciosamente e enriquecidas com o desenvolvimento de novos aspectos
teóricos, dando a elas uma consistência notável por meio das decorrências dessa abordagem. Esse fato
vai especialmente identificar a abordagem neoclássica como a escola do processo administrativo (PA).
A seguir, o quadro mostra no que consiste o processo administrativo:
Quadro 12
Planejamento Organização Direção Controle

Definir a missão Dividir o trabalho Designar as pessoas Definir os padrões
Formular objetivos Designar as atividades Coordenar os esforços Monitorar o desempenho
Definir planos para Agrupar as atividades em Comunicar Avaliar o desempenho
alcançar os objetivos órgãos e cargos
Motivar Ação corretiva
Programar as atividades Alocar recursos
Liderar
Definir autoridade e
responsabilidade Orientar
Fonte: Chiavenato (2003a, p. 168).
69
Unidade II
As decorrências da abordagem neoclássica envolvem: estudos e definições dos tipos de organização;

estudos e definições sobre departamentalização; a administração por objetivos.
O processo de planejamento organizacional considera três níveis de abrangência:
• O planejamento estratégico, sob responsabilidade da cúpula da organização, que estabelece

o contexto que ela deve respeitar em seu desempenho futuro. Define, entre outras coisas, os
objetivos gerais e suas estratégias.
• O planejamento tático, que é a apropriação, por meio de cada departamento, da parte que lhe
corresponde no planejamento estratégico. Nesse planejamento, cada órgão detalha suas ações
que devem convergir para o que o planejamento estratégico definiu. São fixadas estratégicas
específicas para cada departamento, que, por serem componentes das estratégias organizacionais,
recebem o nome de táticas.
• O planejamento operacional, no qual os órgãos que compõem cada departamento tratam da

especificação detalhada das ações que devem ser realizadas pela base da pirâmide organizacional
para que sejam atingidos os objetivos definidos pelo planejamento estratégico e regulados
pelo tático.
Estratégias e táticas são conceitos essencialmente iguais, diferenciando-se apenas em aspectos

de abrangência e que, por essa razão, vão produzir resultados distintos em termos dessa abrangência
organizacional. O quadro a seguir esclarece essa classificação:
Quadro 13 – Estratégia e tática
Estratégia Tática
Envolve a organização como uma totalidade Refere-se a cada departamento ou unidade
É um meio para alcançar objetivos organizadores É um meio para alcançar objetivos departamentais
É orientada para o longo prazo É orientada para o médio ou curto prazo
É decidida no nível institucional da organização É definida no nível intermediário pelo gerente
O planejamento estratégico apresenta os seguintes estágios, conforme mostra Chiavenato

(2003a, p. 237):
1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais.
2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.
3. Estágio da auditoria interna – a organização.
70
4. Estágio da formulação estratégica.
5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.
6. Operacionalização da estratégia.
O planejamento estratégico, a partir da definição dos objetivos maiores (organizacionais),

fundamenta-se em dois tipos de análise:
• interna, na qual a empresa busca conhecer-se da maneira mais completa possível;
• externa, na qual a empresa tenta perceber o ambiente no qual está situada.
5.3 A abordagem estruturalista da administração: a teoria estruturalista
A teoria estruturalista surgiu em 1947. A teoria estruturalista, tal qual a teoria da burocracia, faz
parte da abordagem estruturalista. O foco dessa teoria está na estrutura e no ambiente, e ela mostra
a organização como sendo um sistema aberto, capaz de se relacionar com o ambiente e com outras
organizações. Para os estudiosos dessa teoria, o todo (organização) é composto por partes que se
inter‑relacionam (CHIAVENATO, 2003b).
De acordo com Chiavenato (2003b), essa abordagem surgiu nos EUA e estudou as variáveis tarefa
e ambiente. Seus representantes foram: James D. Thompson, Victor A. Thompson, Peter M. Blau, David
Sills, Burton Clark, Jean Viet, sendo o mais conhecido deles Amitai Etzioni.
Chiavenato (2003b) apresenta as seguintes razões para seu aparecimento:
• foi uma síntese, inspirada nas teorias de Weber, das abordagens clássicas e das relações humanas,
na tentativa de oferecer respostas que essas duas teorias não conseguiram dar;
• havia a necessidade de se compreender a organização como uma entidade social complexa na

qual interagem grupos de pessoas;
• havia a influência do estruturalismo nas ciências sociais que repercutia no estudo das organizações;
• uma nova conceituação para estrutura estava em pauta.
Nesse instante, é preciso fazer algumas considerações essenciais sobre a abordagem estruturalista.
Com base em Chievenato (2003b) são as seguintes: as organizações constituíam a forma dominante de
instituições na sociedade moderna: o homem passa a depender delas para nascer, viver e morrer.
Os estudiosos dessa abordagem, com uma ótica fortemente marcada pela sociologia quanto às
organizações, abriram o enfoque que era voltado para dentro delas e tentaram relacionar a organização
71
Unidade II
com o ambiente externo, que é entendido, de forma ampla, como sociedade. Essa postura altera a visão das
pessoas, que passam a ser vistas como executoras de vários papéis diferentes, em organizações diversas.
As relações entre as partes e o todo devem ser compreendidas. Assim, as organizações formal
e informal (internamente), todos os tipos diferentes de organização (externamente), bem como as
sanções e recompensas relacionadas com comportamento das pessoas devem ser objeto da análise
organizacional. Também são estudados objetivos organizacionais que representem as intenções
das organizações na busca por compreender sua eficiência e eficácia.
Talcott Parsons (apud CHIAVENATO, 2003b, p. 296) indica uma nova nomenclatura para os níveis
organizacionais já conhecidos:
Institucional
Gerencial
Técnico
Figura 17 – Níveis organizacionais
Fonte: Chiavenato (2003b, p. 296).
Os três níveis organizacionais propostos:
• no nível institucional se encontram os diretores, que têm a função de decidir;
• no nível gerencial encontramos os gerentes e chefes, responsáveis pelos planos;
• o nível de técnico é aquele no qual ocorrem as operações da organização e aí são encontrados os

supervisores e os executores.
São propostas tipologias que facilitam essa análise e comparação organizacionais. São acentuados
o conceito de conflitos e de dilemas pela primeira vez na teoria administrativa.
A teoria estruturalista, então, desvenda as organizações, concorrendo para sua visão de sistemas
abertos. Constitui-se numa escola de transição, rumo à teoria de sistemas.
Conforme Chiavenato (2003b), entre as propostas de tipologia, destacam-se as de Blau e Scott e

a de Etzioni.
72
A tipologia de Blau e Scott trata dos tipos de organizações a partir de seus beneficiários
principais, a saber:
• os próprios membros da organização (associações de beneficiários mútuos, tais como associações

profissionais, cooperativas, sindicatos etc.);
• os proprietários ou acionistas (organizações com interesses comerciais, como sociedades anônimas

e empresas familiares);
• os clientes (organizações de serviços, como hospitais, universidades, organizações religiosas

e sociais);
• o público em geral (organizações de Estado, como organizações militares, de segurança pública,

correios, de saneamento).
A tipologia de Etzioni considera as organizações coercitivas, normativas e utilitárias.
• As coercitivas usam como tipo de poder o coercitivo, controlado por prêmios e punições.
Os participantes são controlados por coação e imposição, força, ameaça e medo, provocando
alienação com base no temor. Como exemplo, Etzioni cita as penitenciárias.
• As normativas (poder normativo) têm controle moral e ético sobre os participantes, por meio
da convicção, fé, crença e ideologia. Têm cunho moral e motivacional como autoexpressão. São
representadas por igrejas, hospitais e universidades.
• As utilitárias usam o poder remunerativo (incentivos econômicos), trabalhando com interesse em

vantagem percebida pelos participantes. O envolvimento pessoal dos participantes é calculativo e
busca vantagens; é o caso das empresas em geral.
A partir dessas classificações, ficou mais fácil compreender, estudar e relacionar as organizações
num contexto mais amplo, o ambiente, constituído por organizações interdependentes que compõem
a sociedade.
A teoria estruturalista apresenta, pela primeira vez, na teoria administrativa, os conceitos de conflito
e de dilema: o conflito representa um choque de interesses que são gerados pelas mudanças e que,
por sua vez, geram mudanças. Ele pode ser atenuado, resolvido e, às vezes, não resolvido. O dilema
expressa uma situação diante de dois interesses irreconciliáveis entre si: o alcance de um impede o
alcance do outro.
O principal dilema das organizações é expresso pelos pontos antagônicos: a ordem e a liberdade.
As organizações oscilam entre eles. A ordem é representada pela coordenação, pela disciplina burocrática
e pelo planejamento centralizado, enquanto a liberdade é caracterizada pela comunicação livre, pela
especialização profissional e pela iniciativa individual. As organizações têm que escolher dentro desse
dilema como se comportar, optando para qual dos lados deve definir-se.
73
Unidade II
Outra contribuição nessa abordagem é dada por autores extremamente críticos, que, por meio de
publicações de obras irreverentes (sátiras), mostraram incoerências da administração. São eles: Northcote
Parkinson, Peter e Hull, Thompson e Anthony Jay.
Críticas à teoria estruturalista:
• é uma convergência das várias teorias administrativas até então;
• essa teoria desloca o foco, que estava no indivíduo e no grupo, para a organização como um todo
e, mais recentemente, para a relação da organização com o ambiente;
• dupla tendência teórica: foco na análise da organização como um todo e nos seus conflitos;
• análise organizacional mais ampla: abre-se o foco para qualquer tipo de organização, não
apenas indústrias;
• inadequação das tipologias organizacionais: são tipologias simples e unidimensionais, que reduzem
a classificação das organizações a uma única variável para ser possível a sua comparação;
• teoria da crise: o foco da análise das organizações complexas recai mais sobre os seus problemas
do que sobre sua normalidade;
• teoria de transição e de mudança: estabelece clima para outras teorias, tais como a teoria
de sistemas.
Quadro 14 – Teoria estruturalista

Ampliou a visão dos administradores
Busca uma integração de todas as teorias que
a antecederam Simplifica as organizações para poder
Permite uma abordagem múltipla da compará-las
Estruturalista organização Suas contribuições são limitadas quanto à
Vê a organização como um sistema aberto, aplicação prática
capaz de relacionar-se
Preocupação com a origem dos problemas
As influências da teoria estruturalista hoje são vistas nas organizações quando seus
administradores praticam a gestão com visão ampla e flexível. Essas organizações objetivam a
integração entre estrutura/funcionário/motivação/objetivos/méritos, buscando a origem dos
problemas para uma solução definitiva. Contudo, o estruturalismo também deixa sua marca
negativa, quando simplifica demais as organizações e os processos para poder compará-la a outras
organizações e sistemas.
74
5.4 A abordagem comportamental da administração
Tal qual a teoria das relações humanas, a teoria comportamentalista tem seu foco nas pessoas e insere
a psicologia como uma ciência interferente na administração. A teoria comportamentalista redimensiona
e atualiza os conceitos das relações humanas. No comportamentalismo existe uma integração entre
os objetivos individuais e organizacionais. Por isso, os estudiosos defendiam a cooperação entre os
membros. Para os teóricos dessa corrente, os administradores devem organizar essa cooperação, pois
os operários passam a cooperar quando aceitam os objetivos da organização (CHIAVENATO, 2003b).
De acordo com Chiavenato (2003a), essa abordagem surgiu nos EUA em 1957. Estudou as variáveis
pessoas e ambiente e teve como principais representantes: Argyris, Barnard, Bennis, Herzberg, Likert,
Maslow, McClelland, McGregor e Simon.
A teoria comportamental também é conhecida como behaviorismo, uma derivação aportuguesada

da palavra inglesa behavior, que significa comportamento.
Por se tratar de uma extensão da teoria das relações humanas, enriquecida por novos estudos de
psicologia organizacional, essa teoria é a mais profunda influência das ciências do comportamento
na administração.
Neste livro-texto são abordados os seguintes aspectos trabalhados pela teoria comportamental:
• motivação humana;
• estilos de administração;
• sistemas de administração;
• processo decisório.
Motivação humana
Novos estudos foram desenvolvidos, contemplando a motivação humana, por nomes como McGregor,
Maslow e Herzberg. Estava definitivamente aceita a proposição de que o administrador deveria conhecer
os mecanismos motivacionais humanos para poder dirigir adequadamente as organizações por meio
das pessoas.
O modelo de Abraham Maslow acentua uma explicação para os motivos que levam as pessoas a
fazerem as coisas. A compreensão disso certamente auxiliaria os gerentes a trabalhar com esses vetores
para conseguir melhores resultados nas relações organizacionais.
O modelo que consta de cinco tipos de necessidades, devidamente hierarquizadas, e que teriam o
poder de mover as pessoas nas suas ações, é o seguinte:
75
Unidade II
Necessidades de
autorrealização
Necessidades de estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
Figura 18 – Pirâmide de Maslow
Adaptada de: Maslow (1970).
Maslow afirmava que a capacidade de motivar uma pessoa (poder motivacional) estaria numa
dessas cinco necessidades, conforme fosse o estágio em que essa pessoa se encontrasse. Para ele, as
necessidades primárias seriam inatas, ou seja, a pessoa já nasceria com elas, enquanto as secundárias
seriam adquiridas ao longo da vida.
Outro teórico, Frederick Herzberg, buscou entender como a motivação se relacionava com o trabalho
humano nas organizações e desenvolveu um modelo baseado em dois fatores: os higiênicos e os motivadores.
Quadro 15
Fatores motivacionais (satisfatórios) Fatores higiênicos (insatisfatórios)
Conteúdo do cargo Contexto do cargo

(como a pessoa se sente (como a pessoa se sente
em relação ao seu cargo) em relação à sua empresa)
Trabalhos em si Condições de trabalho

Realização Administração da empresa
Reconhecimento Salário
Progresso profissional Relações com o supervisor
Responsabilidade Benefícios e serviços sociais
76
Estilos de administração
Os comportamentalistas (behavioristas) também deram muito valor aos estudos dos estilos
de administração.
São desenvolvidos os estilos de Douglas McGregor, por meio das teorias X e Y, e de Rensis Likert,
sobre os quatro sistemas organizacionais.
McGregor propõe um modelo motivacional, composto por dois estilos extremos, que denominou
teoria X e teoria Y. Nessa proposta, McGregor apresenta como os gerentes se comportam a partir de
pressupostos sobre o comportamento das pessoas. Os gerentes X e Y manifestam uma visão totalmente
antagônica a respeito da natureza humana. Essas diferentes percepções desencadeiam diferentes estilos
de liderança.
São premissas da teoria X:
• as pessoas são preguiçosas e indolentes;
• as pessoas evitam o trabalho;
• as pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras;
• as pessoas são controladas e dirigidas;
• as pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
Em oposição, a teoria Y assume as seguintes premissas:
• as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer;
• o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar;
• as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;
• as pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas;
• as pessoas são criativas e competentes.
Acredita-se que exista uma projeção de expectativas dos gerentes sobre seus subordinados que
condiciona o comportamento destes (motivação). Então, de acordo com o que os gerentes pensam de
seus funcionários, certos comportamentos de resposta seriam manifestados por eles.
77
Unidade II
Sistemas de administração
Outra abordagem para os estilos de administração organizacionais foi desenvolvida por Rensis Likert.
De acordo com Chiavenato (2003a), Likert classificou os estilos administrativos em quatro sistemas,
assim denominados:
• Sistema 1 (autoritário coercitivo): sistema administrativo autocrático e forte, altamente

coercitivo e arbitrário, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. É o
sistema mais duro e fechado dos quatro.
• Sistema 2 (autoritário benevolente): constitui uma variação atenuada do sistema 1, pois é o

mesmo sistema, um pouco condescendente e menos rígido.
• Sistema 3 (consultivo): sistema que tende mais para o lado participativo do que para o lado
autocrático e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.
• Sistema 4 (participativo): sistema democrático por excelência e, por conseguinte, o mais

aberto de todos.
Considerando o conceito de continuum (um intervalo, marcado por dois pontos extremos
contraditórios ou antagônicos), uma empresa qualquer pode ocupar qualquer um dos dois extremos ou
qualquer outra posição entre eles.
No caso do continuum dos sistemas administrativos de Likert, as empresas não precisam estar
necessariamente no extremo 1 ou no 4, ou então nas outras posições 2 ou 3. Podem estar em qualquer
ponto entre 1 e 4, por exemplo, 2, 5 ou 3, 5 etc. Cada um desses quatro sistemas é avaliado por meio
de variáveis, como processo decisório, sistema de comunicações, relações interpessoais e sistemas de
recompensas e punições.
Ferreira, Reis e Pereira (1997) apresentam, no quadro a seguir, como cada uma dessas variáveis é
tratada em cada um desses sistemas:
Quadro 16 – Sistemas organizacionais

Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
Liderança
a) Confiança nos subordinados Nenhuma Alguma Razoável Absoluta
b) Liberdade dos subordinados para falarem Nenhuma Não muita Alguma Plena
sobre o trabalho
c) Importância atribuída às ideias dos Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
subordinados
Motivação
a) Usa medo (1), ameaças (2), castigo (3), 1, 2, e 3; 4, algumas vezes, 3 4, algumas vezes 5 e 4, cf. os
recompensas (4) ou participação (5)? eventualmente, 4 3e5 objetivos grupais
b) Responsável pela consecução dos objetivos Predominância da Na cúpula e Em quase todos os Em todos os níveis
organizacionais cúpula médios escalões níveis
78
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4

Comunicação
a) Fluxo de comunicação Para baixo Predominância Para baixo e para Para todos os lados
para baixo cima
b) Aceitação da comunicação Suspeita Provavelmente Cautela De mente aberta

suspeita
c) Precisão da comunicação para cima Frequentemente Censurada pelo Precisão limitada Exata
errada chefe
d) Conhecimento dos superiores dos Pouco Algum Bastante Muito
problemas dos subordinados
Interação
a) Característica Pouca, com temor Pouca, Moderada, c/ certa Ampla, com

condescendente confiança confiança
b) Trabalho cooperativo em grupo Nenhuma Relativamente Moderada Considerável

pouca
Decisões
a) Nível de tomada de decisões Predominância na Cúpula, alguma Maior delegação Geral e integrada
cúpula delegação
b) Origem do conhecimento para a decisão Cúpula Níveis altos e Em toda parte Toda a empresa
médios
c) Envolvimento dos subordinados Nenhum Ocasional Normal Completo
d) Contribuição para a motivação Nenhuma Pouca Alguma Considerável
Objetivos
a) Estabelecimento Ordens Ordens e alguma Discussão e ordens Grupo, salvo crises

consulta
b) Presença de resistência velada Forte Moderada Alguma Pequena
Controle
a) Concentração de revisão e controle Acentuadamente Geralmente na Moderada Amplamente

na cúpula cúpula delegação compartilhados
b) Existe organização informal? Sim Normalmente Às vezes Não
Recompensa e Recompensa, Auto-orientação

c) Utilização dos dados Castigo castigo alguma e solução de
auto‑orientação problemas
Adaptado de: Ferreira, Reis e Pereira (1997).
Processo decisório
A teoria comportamental também contemplou o processo decisório.
Para essa escola, toda decisão envolve seis elementos, a saber: o tomador de decisões; os objetivos
desejados; as preferências (critérios de escolha); a estratégia; a situação (aspectos do ambiente em que
a decisão está sendo tomada); e os resultados.
Simon, o principal teórico da decisão, adverte que nessa escola há uma grande dose de subjetividade
em toda decisão tomada e lembra alguns aspectos que estão envolvidos nela:
79
Unidade II
• Racionalidade limitada: não existe acesso a todos os dados necessários, muitas vezes é preciso
escolher subjetivamente.
• Imperfeição nas decisões: não existem decisões perfeitas, mas apenas algumas melhores ou
piores que outras. Assim, deve-se buscar o máximo resultado possível em uma decisão.
• Relatividade das decisões: uma escolha qualquer representa a renúncia sobre as demais. Nunca
uma decisão é ótima, mas sim satisfatória.
• Hierarquização das decisões: é preciso distinguir o que é apenas um meio ou um fim.
• Racionalidade administrativa: os processos administrativos são, basicamente, processos decisórios.
• Influência organizacional: as organizações já possuem processos decisórios previamente
desenvolvidos, ou seja, as pessoas decidem muito pouco.
Observe a seguir as críticas à teoria comportamental:
• ênfase exagerada nas pessoas;

• abordagem mais descritiva (mostra o que é) e menos prescritiva (mostra o que deve ser);
• profunda reformulação na filosofia administrativa;
• dimensões bipolares, ou seja, tudo é abordado em modelos antagônicos (macro versus micro,
informal versus formal etc.);
• relatividade das teorias de motivação;
• influência das ciências do comportamento sobre a administração;
• organização como um sistema de decisões;
• visão tendenciosa: padronizou respostas não considerando as diferenças entre as pessoas.
Quadro 17 – Teoria comportamental

Reconhece o conflito entre os níveis Fez uma divisão equivocada de pessoas
organizacionais eficientes e não eficientes, satisfeitas e
insatisfeitas
Atenção às necessidades e motivações de
cada um Busca a satisfação, e não a maximização
Comportamentalista
Estudo do indivíduo dentro do grupo e Não se desenvolve com base na redução
sua relação com ele de custos
Ênfase no comportamento humano e sua
influência dentro da organização
Ainda hoje os estudos da teoria comportamentalista são utilizados pelas organizações. Isso é
visto em uma organização que valoriza os seus grupos, reconhece as necessidades dos funcionários
80
e se esforça para atendê-los, dá autonomia e desafios às pessoas. Porém, empresas que trabalham
apenas com foco em satisfação, esquecendo-se da otimização dos processos produtivos e resultados,
acabam utilizando o lado negativo do comportamentalismo.
5.4.1 Teoria do desenvolvimento organizacional (DO)
Essa teoria apareceu no início dos anos 1960, com base em considerações sobre o homem, a
organização e o ambiente. Trata-se de um desdobramento da teoria comportamental em direção à abordagem
sistêmica e deve-se aos seguintes aspectos:
• Dificuldade de colocar em prática as diferentes abordagens administrativas até então. Isso

demandava um esforço para promover mudança e flexibilidade nas organizações.
• Necessidade de revisão dos estudos sobre motivação humana, pois nem sempre há convergência
dos objetivos das pessoas com os da organização.
• A criação do National Training Laboratory (NTL – Laboratório Nacional de Treinamento), em 1947,
com as primeiras pesquisas sobre o comportamento de grupo e publicação de estudos sobre como
estes poderiam ser aplicados nas organizações.
• Grande variedade de mudanças que estavam ocorrendo no mundo naquela época.
• A fusão dos estudos sobre comportamento humano com o das organizações.
O DO envolve, então, uma integração de tudo isso, por meio da abordagem sistêmica.
Com base na atuação de consultores de dinâmica de grupo e de comportamento organizacional, o

DO chegou a assumir a postura de uma nova teoria administrativa.
Existe uma variedade de técnicas de DO para os relacionamentos interpessoais, grupais, intergrupais

e organizacionais, com vários tipos de treinamento associados a esses trabalhos. Podem ser citados:
treinamento de sensitividade; análise transacional; consultoria de processos; desenvolvimento de
equipes; reuniões de confrontação; tratamento de conflito intergrupal.
Vários modelos são apresentados, tais como o de Blake e Mouton, de Lawrence e Lorsch e de Reddin.
O modelo de Blake e Mouton, como trata de liderança, está apresentado no processo administrativo, no
tópico sobre liderança.
O DO também se preocupou com o estudo do clima organizacional, que é condicionado, basicamente,

pela cultura da organização.
O iceberg organizacional
É tradicional em administração, quando se discute a cultura da organização, lançar mão da figura do

iceberg para explicar os aspectos nela envolvidos. Esse artifício permite representar a organização como
81
Unidade II
um iceberg, que tem como parte visível a parcela que está emersa, acima da linha da água, e como parte
invisível a que está imersa, abaixo da linha da água. Embora seja a parte aparente a que nos mostra a
organização, a parte submersa é que lhe dá sustentação.
Conforme mostram vários autores, como Moscovici (1988) e Oliveira (2006), a porção visível
recebe várias denominações: é o lado luz da empresa, são os seus aspectos formais e abertos, seus
aspectos racionais.
Da mesma forma, o pedaço invisível seria então o lado sombra da organização, os seus aspectos
informais e ocultos, seus aspectos afetivos.
Quadro 18 – A organização vista como um iceberg
Aspectos envolvidos O iceberg

Estrutura organizacional
Denominação e descrição de cargos
Rede de autoridade formal
Alcance do controle e dos níveis
organizacionais
Objetivos estratégicos
Políticas e procedimentos operacionais
Planejamento e sistema de informação
Políticas e procedimentos referentes
ao pessoal
Unidades de mensuração referentes à
produtividade física e monetária
Porção escondida Padrões de poder crescente e de
(a organização não visível) influência
Visão pessoal das competências
organizacionais e individuais
Padrões de equipes interpessoais e
de relações divisionais
Componentes
geralmente não visíveis e Sentimento e normas das equipes
emocionalmente criados de trabalho
e orientados, tendo em Percepção da existência de
vista o clima geral e o relacionamentos de confiança, de
processo social, psicológico abertura e de comportamentos relativos
e comportamental da à aceitação de riscos
organização
Percepção do papel individual e dos
sistemas de valores
Sentimentos emocionais, necessidades
e desejos
Relacionamento afetivo entre
executivos e funcionários
Área de sombra
Unidade de medida para contabilização
dos recursos humanos
Adaptado de: Oliveira (2006) e Moscovici (1988).
82
Segundo Chiavenato (2003a), o processo de DO envolve etapas típicas:
• decisão da empresa de utilizar o DO; seleção do consultor;
• diagnóstico das necessidades pela direção do diretor;
• obtenção de dados apropriados;
• retroação de dados e confrontação;
• planejamento da ação e solução do problema;
• desenvolvimento de equipes;
• desenvolvimento intergrupal;
• avaliação e acompanhamento.
Uma simplificação dessas fases é apresentada por Lawrence e Lorsch, de acordo com Chiavenato (2003a):
Diagnóstico
Planejamento da ação
Implementação da ação
Avaliação
Figura 19 – Etapas do desenvolvimento organizacional
Conforme Chiavenato (2003a), embora pareça uma moda passageira na teoria administrativa, o DO
é uma alternativa democrática e participativa muito interessante para a renovação e revitalização
das organizações.
Observe a seguir as críticas ao DO:
• Aspecto mágico do DO: existem vários mitos que cercam o DO e que lhe conferem poderes que
essa teoria não tem.
• Imprecisão do campo do DO: há muita confusão, pois o DO aceita várias tendências, e muitas
atividades diferentes se aproveitam disso.
83
Unidade II
• Ênfase na educação emocional: o DO acaba privilegiando o relacionamento em detrimento de

habilidades mais técnicas. Acaba tendo um cunho “terapêutico”.
• Aplicações distorcidas do DO: tem sido usado para manutenção de status e de promoção
de dirigentes.
5.5 A abordagem sistêmica da administração
De acordo com Chiavenato (2003a), essa abordagem surgiu em 1951, nos EUA, e estudou a variável
ambiente e teve vários representantes, como: Neumann e O. Morgenstern, Wiener, Shannon e Weaver,
Bertalanffy, Ashby, Katz, Kahn, Kast, Rosenzweig, Churchman, Trist e Rice.
Até a abordagem sistêmica, a teoria geral da administração sofreu a influência de três princípios intelectuais:
• O reducionismo: baseado na crença de que todas as coisas podem ser decompostas e reduzidas
em seus elementos fundamentais simples, que constituem unidades indivisíveis.
• O pensamento analítico: pautado na decomposição do todo nas suas partes simples, que são
solucionadas ou explicadas, para depois agregar essas respostas num todo.
• O mecanicismo: baseado em uma relação de causa e efeito. Nesse princípio, os efeitos são
totalmente determinados pelas causas em uma visão determinística do mundo.
Com a teoria geral dos sistemas, esses princípios passaram a ser substituídos pelos seus opostos:
Quadro 19 – Relação entre abordagens clássica e sistêmica
Abordagem clássica Abordagem sistêmica

Reducionismo Expansionismo
Pensamento analítico Pensamento sintético
Mecanismo Teleologia
• o expansionismo é a transferência da visão focada nas partes para a visão centrada no todo; é
baseado na visão sistêmica;
• o pensamento sintético está mais interessado em ter uma visão unificada das coisas do que
em separá-las;
• a teleologia é um princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre
suficiente para que surja um efeito.
84
Esses três princípios foram propostos pela teoria geral dos sistemas (TGS), elaborada pelo biólogo
alemão Ludwig von Bertalanffy, e permitiram o surgimento da cibernética.
A teoria administrativa, absorvendo esses novos conceitos, adotou uma postura sistêmica. A abordagem
sistêmica, para Chiavenato (2003a), apresenta as seguintes teorias:
• tecnologia da informação e administração;
• teoria matemática da administração;
• teoria de sistemas.
5.5.1 Tecnologia da informação e administração
Conforme Chiavenato (2003a), a tecnologia da informação e administração tem como origem

a cibernética (ciência da comunicação e do controle), criada por Norbert Wiener, em meados da
década de 1940, ao mesmo tempo em que von Newman e Morgenstern criavam a teoria dos jogos
e von Bertalanffy definia a teoria geral dos sistemas.
A cibernética teve como foco principal a sinergia (ver definição adiante) e surgiu como uma ciência
interdisciplinar para relacionar as ciências, preencher os espaços vazios não pesquisados por nenhuma
delas e permitir que cada ciência utilizasse os conhecimentos das outras.
Essa ciência oferece sistemas de organização e de processamento de informações e controles que

auxiliam as demais ciências.
O campo de estudo da cibernética são os sistemas, que são conjuntos de elementos dinamicamente
relacionados para atingir um objetivo.
Os principais conceitos relacionados com os sistemas são:
• Entradas (inputs): são o que alimenta o sistema para que ele possa operar. Constitui tudo o que
o sistema recebe de seu mundo exterior (ambiente) e, genericamente, pode envolver materiais,
informação e energia.
• Saídas (output): tudo o que o sistema produz, tratando ou transformando as entradas que recebe.
• Caixa negra (black box): é um conceito que exprime todo o trabalho (processo) que o sistema
executa internamente para produzir suas saídas, a partir das entradas que recebe, mas que não
pode ser desvendado, pois os elementos internos são desconhecidos. Ele (o interno ao sistema) se
revela apenas mostrando como as manipulações e as entradas levam a tais resultados.
• Retroação (feedback): também denominado como retroalimentação ou retroinformação,

constitui-se no retorno de uma parcela da energia de saída de um sistema que volta à entrada
para informar e promover mudanças necessárias.
85
Unidade II
• Homeostasia: equilíbrio dinâmico ou estado firme que o sistema persegue para continuar
sobrevivendo, sendo obtido pela autorregulação ou pelo autocontrole.
• Informação: é um processo de redução de incerteza, pois é o conhecimento usado para orientar

a ação e reduzir a incerteza que cerca as decisões cotidianas.
A teoria da informação é resultado das pesquisas de Claude E. Shannon e Warren Weaver no

campo da telefonia em 1949. Eles desenvolveram um modelo para tratar o sistema de comunicação a
ser enviada:
• Fonte ou emissor: quem ou o que emite e fornece informação por meio de um sistema.
• Transmissor ou codificador: codifica a mensagem que veio na linguagem do emissor para uma
linguagem possível de ser transmitida pelo canal.
• Canal: meio físico pelo qual a informação, já codificada, é enviada. Faz o intermédio entre o transmissor
e o receptor.
• Receptor ou decodificador: traduz a mensagem codificada na linguagem do canal para a linguagem

que o destino entende.
• Destino: quem ou o que vai receber a mensagem enviada pela fonte.
• Ruído: toda e qualquer perturbação indesejável que tende a alterar, de modo imprevisível, as
mensagens transmitidas.
Observe a seguir outros conceitos importantes:
• entropia: é o grau de perda de energia de um sistema, ou seja, a tendência que todos os sistemas
têm para a desorganização, desordem, desaparecimento (morte);
• negentropia: suprimento de informação que leve à negação da entropia;
• sinergia: efeito multiplicador das partes de um sistema que leva a um resultado final para o sistema
maior do que seria a soma dos resultados parciais dessas partes se elas acontecessem isoladamente;
• informática: disciplina que cuida do tratamento racional e sistemático da informação por

meios automáticos.
Consequências da informática na administração:
• Automação: é uma síntese da ultramecanização, super-racionalização (a melhor combinação de

meios possíveis), processamento contínuo e controle automático pela retroação, que alimenta a
máquina com o seu próprio produto. Permitiu uma explosão de utilizações em todos os campos
da administração: indústrias, ferrovias, bancos etc.
86
• Tecnologia da informação (TI): principal produto da cibernética, representa a convergência do

computador com a televisão e as telecomunicações.
• Sistemas de informação gerencial (SIG): sistemas computacionais capazes de proporcionar

informação como alimentação para decisões a serem tomadas pelos gestores nas organizações.
• Integração do negócio: busca de integração, conectividade e mobilidade para agilizar os

processos das organizações. Sua base é a internet.
• E-business: negócios virtuais pautados na mídia eletrônica.
Por sua vez, as críticas à tecnologia da informação envolvem os seguintes aspectos:
• é o recurso organizacional mais importante para a nova organização;
• a TI ainda não conseguiu gerar os benefícios de produtividade e de desempenho esperados

pelas organizações.
6 TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO
A teoria matemática é uma abordagem recente dentro da TGA. Há pouco tempo, era conhecida apenas
pela pesquisa operacional, mas evoluiu para se tornar um importante campo da teoria administrativa:
a administração operacional.
Sua principal área de atuação na administração é o processo decisorial, principalmente com relação
às decisões programáveis e quantitativas.
Os temas mais tratados por essa especialidade são: operações, serviços, qualidade, estratégia e
tecnologia. Abrange os seguintes elementos:
• o processo decisório;
• os modelos matemáticos em administração;
• pesquisa operacional (PO);
• teoria dos jogos;
• controle estatístico da qualidade;
• qualidade total;
• Balanced Scorecard (BSC).

87
Unidade II
Há um grande potencial para os modelos matemáticos em administração.
A pesquisa operacional é uma das alternativas de métodos quantitativos de enorme aplicação

dentro da administração, por meio de variadas técnicas, como teoria dos jogos, teoria das filas, teoria
dos grafos, programação linear, probabilidade e estatística matemática e programação dinâmica.
A abordagem matemática fundamenta-se na necessidade de medir e avaliar quantitativa e

objetivamente as ações organizacionais. Os 6-sigma e o BSC são exemplos de medição em função
de objetivos estratégicos.
Críticas à teoria matemática da administração:
• limitações da teoria matemática: mais voltada para a parte operacional das organizações, não
foca a organização como um todo;
• reducionismo dos métodos da pesquisa operacional: a abordagem é matemática, objetiva,

quantificativa e reducionista;
• similaridade com a administração científica;
• reducionismo da teoria matemática: é mais uma abordagem para problemas de administração

que uma escola de administração;
• administração de operações.
A administração de operações atualmente está voltada para operações de manufatura e de serviços,

utilizando intensamente a contribuição da tecnologia (informática) e da matemática.
6.1 Teoria de sistemas
Conforme Chiavenato (2003b), a teoria geral de sistemas (TGS), desenvolvida por L. von Bertalanffy,
influenciou o pensamento de todas as ciências e foi incorporada, sem exceção, por todas elas. A teoria
de sistemas é uma decorrência da TGS.
Por sua visão de relacionamento – obrigatório – entre as partes, essa abordagem contrapõe-se à
abordagem de sistema fechado.
Por sistema fechado entende-se o sistema que não se relaciona com o ambiente e que, portanto,
não produz nenhuma troca com ele: não recebe nem dá nada. Ao contrário, um sistema aberto é aquele
que recebe entradas do seu ambiente e devolve como resultado algum produto ou saída. Essa troca
caracteriza o sistema aberto.
O ambiente é o sistema maior em que o sistema está colocado ou do qual o sistema faz parte
como subsistema.
88
Quando se fala em troca com o ambiente, entenda-se trocas com os demais sistemas que compõem
o ambiente (sistema maior).
O conceito de sistema é complexo, pois exige a compreensão de características e parâmetros dos

sistemas, a saber:
• Propósito: todo sistema tem um ou mais objetivos para os quais todas as suas partes devem
concorrer integradamente.
• Globalismo ou totalidade: qualquer alteração numa das partes de um sistema influencia todas
as demais e reciprocamente. Essas alterações produzem mudanças nos sistemas, exigindo ajustes
contínuos. Isso provoca dois fenômenos no sistema:
— entropia: fenômeno que leva o sistema à exaustão, à degradação;
— homeostasia ou homeostase: equilíbrio dinâmico devido a autorregulação ou autocontrole.
• Entrada (input): tudo o que o sistema importa ou recebe do seu ambiente para poder funcionar:
materiais, energia ou informação.
• Processo: conjunto de atividades internas ao sistema que trata ou transforma as entradas em saídas.
• Saída (output): resultado final da operação de um sistema. É o que sai do sistema para o ambiente.
• Retroação (ou realimentação ou retroalimentação): conceito segundo o qual parte da energia

da saída de um sistema retorna à entrada, normalmente no sentido de alterá-la de alguma maneira.
Observe a seguir algumas definições para sistema:
• é um conjunto de elementos em interação recíproca;
• é um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si, formando uma totalidade;
• é um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final é maior que a soma dos
resultados que eles teriam caso operassem de maneira isolada (sinergia);
• é um conjunto de elementos interdependentes e interagentes com o fito de alcançar um objetivo

ou finalidade;
• é um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado, cujas características são
diferentes das características das unidades;
• é um todo organizado ou complexo – um conjunto ou combinação de partes, formando um todo

complexo ou unitário orientado para uma finalidade.
89
Unidade II
A figura a seguir ilustra uma representação para os parâmetros de um sistema genérico:
Processo
Informação Informação
Ambiente
Ambiente
Energia Transformação ou Energia
Recursos processamento Recursos
Materiais Materiais
Entrada Saída
Retroação
Figura 20 – Representação genérica para um sistema aberto
As organizações são abordadas como sistemas abertos, pois fazem parte de um sistema maior, que
é a sociedade, que, por sua vez, é também composta de outras partes menores. As organizações podem
promover trocas com todos esses subsistemas da sociedade. Têm objetivos, possuem fronteiras ou
limites definidos, buscam um estado de equilíbrio dinâmico (homeostase) e apresentam morfogênese
(capacidade de promover alterações em si próprias, coisa que um animal ou uma máquina não
podem fazer).
Esse conceito foi explorado pelos teóricos Katz e Kahn. Uma aplicação desses conceitos na teoria da
administração é feita pelo modelo sociotécnico de Tavistock, de Trist e Rice, que entende a organização
como um conjunto de dois subsistemas: o técnico e o social.
Essa visão acaba recebendo o aporte de um terceiro subsistema, o gerencial:
Sistema gerencial Sistema social

Administradores Pessoas e seus
situados nos níveis relacionamentos
institucional, interpessoais e sociais
intermediário e
operacional
Sistema técnico
Máquinas, equipamentos,
tecnologia, instalações,
processos e tarefas
Figura 21 – Sistemas organizacionais
90
Essa abordagem sistêmica revolucionou a visão sobre a organização e possibilitou um enorme

desenvolvimento no seu tratamento, com excelentes resultados.
Vejamos as críticas à teoria de sistemas:
• confronto entre as teorias de sistema aberto e as de sistema fechado: trouxe uma nova e
moderna concepção à teoria da administração;
• características básicas da análise sistêmica: ponto de vista sistêmico; abordagem dinâmica;

multidimensional e multinivelada; multimotivacional; probabilística; multidisciplinar; descritiva;
multivariável; adaptativa;
• caráter integrador e abstrato da teoria de sistemas;
• efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos;
• homem funcional;
• nova abordagem organizacional;
• ordem e desordem.
6.2 Abordagem contingencial da administração
De acordo com Chiavenato (2003b), a teoria da contingência surgiu em 1972, nos EUA, e estudou
as variáveis ambiente e tecnologia, sem desprezar as demais (tarefas, pessoas e estrutura) e teve como
principais representantes Chandler, Burns e Stalker, Woodward Thompson, Perrow, Lawrence e Lorsch.
É a teoria mais recente dentro da TGA e vai além da teoria de sistemas. A teoria da contingência
enfatiza a importância da personalidade do líder e da situação em que ele opera.
A sua mensagem central é que nada é definitivo ou absoluto em administração, pois tudo
depende de contingências. A partir das pesquisas dos seus autores a respeito das organizações e de
seus ambientes, concluiu-se que a teoria administrativa disponível era insuficiente para explicar
os mecanismos de ajustamento das organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica.
Houve a constatação de que as características das organizações são consequências do ambiente

em que se encontram alojadas. Isso deslocou o estudo para esses ambientes e para as relações de
interdependência entre eles e as organizações.
No início, as organizações até escolhem os ambientes em que querem se instalar, mas, com o tempo,
passam a ser condicionadas por eles, tendo que se adaptar a eles para não morrer.
91
Unidade II
Então, conhecer o ambiente passou a ser indispensável para compreender os mecanismos

organizacionais. Essa análise ambiental, entretanto, ainda não é totalmente suficiente para conclusões
definitivas, o que implicou investir em pesquisas em outra variável: a tecnologia.
A tecnologia utilizada pela organização condiciona o modo como a organização monta sua estrutura.
Assim, para fazer frente ao ambiente e às suas demandas, as organizações procuram tecnologias que
acabam condicionando o seu funcionamento.
Dessa maneira, essa abordagem baseou-se nas variáveis ambiente e tecnologia, relacionando-as
com as demais: tarefas, pessoas e estrutura.
Assim, a teoria contingencial propõe novos modelos organizacionais, mais flexíveis e orgânicos, tais
como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes.
As pesquisas de Burns e Stalker, relacionando as empresas com seu ambiente externo, levantam
novas características para as organizações. Essa nova proposta entende a empresa como um sistema
orgânico (vivo) e valoriza a abordagem contingencial sobre a motivação e liderança. Considera que
as organizações, em outras abordagens da administração, funcionam como sistemas mecânicos e
contrapõe a elas sua visão orgânica.
Segundo Chiavenato (2003a), esses sistemas mostram notáveis diferenças. Os sistemas mecânicos
apresentam coordenação centralizada, padrões rígidos de interação em cargos bem definidos, limitada
capacidade de processamento da informação, boa adequação para tarefas simples e repetitivas e
adequação para eficiência da produção. Por outro lado, os sistemas orgânicos são caracterizados por
elevada interdependência, intensa interação em cargos autodefinidos e mutáveis, capacidade expandida
de processamento da informação, adequação para tarefas únicas e complexas e adequação para
criatividade e inovação.
Os trabalhos de Lawrence e Lorsch, também relacionando as organizações com o seu ambiente,

constatam duas características: a diferenciação e a integração, e mostram que a organização trabalha
com esses dois movimentos antagônicos para sobreviver dentro de seu ambiente.
Joan Woodward, pesquisando indústrias inglesas, conseguiu relacionar a influência da tecnologia no

desenho da estrutura das organizações.
De acordo com a tecnologia em uso, uma organização teria maior ou menor escala de níveis
hierárquicos na sua estrutura.
92
Quadro 20 – Tipos de tecnologia identificados por Woodward
Tecnologia de Produção unitária Produção em massa Produção contínua

produção ou oficina
Habilidade manual ou Máquinas agrupadas em baterias do Processamento contínuo por

operação de ferramentas mesmo tipo (seções ou departamentos) meio de máquinas especializadas
e padronizadas, dispostas
Artesanato Mão de obra intensiva e barata, linearmente
Tecnologia utilizada com regularidade
Pouca padronização e pouca Padronização e automoção
utilizada automatização
Tecnologia intensiva
Mão de obra intensiva e não
especializada Pessoal especializado
Produção em unidades Produção em lotes e em quantidade Produção contínua e em grande

regular conforme cada lote quantidade
Pouca previsibilidade dos
Resultado da resultados e incerteza quanto Razoável previsibilidade dos resultados Forte previsibilidade dos
produção à sequência das operações resultados. Certeza absoluta
Certeza quanto à sequência das quanto à sequência das
operações operações
Lembrete
A premissa básica da teoria da contingência é que não existe uma

maneira melhor de liderar uma organização. Existem muitas restrições
externas e internas que irão alterar como realmente é a melhor maneira de
liderar em uma determinada situação. Em outras palavras, tudo depende
da situação em questão quanto a qual será o melhor curso de ação.
Conforme mostra Chiavenato (2003a), as consequências dessas tecnologias na estrutura das

organizações podem ser assim descritas:
• A tendência de produção unitária ou oficina apresenta baixa previsibilidade dos resultados, poucos
níveis hierárquicos, pouca padronização, predominando a engenharia (pesquisa e desenvolvimento).
• A tendência de produção em massa tem média previsibilidade dos resultados, médio número de
níveis hierárquicos, média padronização e automação, preponderando a produção (operações).
• A tendência contínua é caracterizada por elevada previsibilidade dos resultados, muitos níveis
hierárquicos, muita padronização e automação, com destaque para o marketing (vendas).
Na TGA, as várias teorias registradas apresentaram enfoques diferentes quando tratavam com suas
variáveis internas e com o ambiente. A figura a seguir ilustra essa relação:
93
Unidade II
Ênfase Ênfase no
intraorganizacional ambiente
Estruturalista
Contingência
DO
Comportamental
Burocrática
RH
Clássica
Sistemas
Figura 22 – Evolução do pensamento administrativo
Portanto, é notória a crescente importância que vem sendo dada ao ambiente.
O ambiente pode ser caracterizado, com relação às organizações, de duas maneiras: ambiente geral
e ambiente de tarefa. Este último é aquele diretamente ligado à organização e envolve fornecedores,
clientes, concorrentes e entidades reguladoras. Todos esses componentes dizem respeito diretamente
ao que a organização faz. Assim, há um ambiente de tarefa para cada tipo de organização. Já o
ambiente geral é o mesmo para todas as organizações, independentemente de que tipo seja e do
que faz. É composto por condições tecnológicas, culturais, ecológicas, demográficas, econômicas,
públicas e legais.
O ambiente é classificado como homogêneo (pouca segmentação de mercado, mais simples etc.) ou
heterogêneo. Também é caracterizado como estável (pouca mudança, previsíveis, presença de certeza
etc.) ou instável.
Dependendo do tipo de ambiente dessa classificação em que a organização se encontra, vão variar
a sua estrutura, suas regras, o tratamento dado aos problemas, entre outros aspectos.
Motivação
A motivação também é referência nos estudos contingenciais, por meio dos modelos de Victor
Vroom, que propôs o modelo da expectância, desenvolvido por Lawler III.
Liderança
Há o modelo contingencial de liderança, estudado por Fiedler. Também é denominado modelo de

favorabilidade da liderança.
Esses dois enfoques (para motivação e para liderança) serão estudados mais adiante.
Críticas à teoria da contingência:
• relativismo em administração: não aceita princípios universais e definitivos;
94
• bipolaridade contínua: conceitos dinâmicos, apresentados por continuum;
• ênfase no ambiente: focaliza a organização de fora para dentro;
• ênfase na tecnologia: a organização é um meio de utilização racional da tecnologia;
• compatibilidade entre abordagens de sistemas fechados e de sistemas abertos: as

organizações possuem características de sistemas orgânicos e mecanísticos;
• caráter eclético e integrador: a contingencial aceita todas as visões.
Ao mesmo tempo em que é eclética e interativa, a teoria contingencial é relativista e situacional.

Isso leva a pensar que essa abordagem é muito mais uma maneira de ver o mundo do que uma
teoria administrativa.
Exemplo de aplicação
Você sabe em qual teoria (ou quais) a sua organização se encaixa ou mais se aproxima? Crie um
quadro com duas colunas: de um lado, coloque as principais características de sua empresa, e do outro,
escreva em qual teoria aquela característica se encaixa. A teoria que mais aparecer é a que prevalece
em sua empresa.
Resumo
Nesta unidade, foram estudadas diversas abordagens da administração.
De acordo com a classificação de Chiavenato (2003a), as abordagens

prescritivas e normativas abrangem as teorias que tiveram uma visão fechada
da organização, estudando-a sem considerarem seu ambiente externo.
Os estudos da administração, que se inauguram com o pioneirismo da

abordagem clássica já mostrada neste texto como a junção das propostas
da administração científica e da teoria clássica, enfatizaram, respectivamente,
as variáveis tarefa e estrutura organizacional. Essas duas teorias tiveram uma visão
formal da administração e uma visão da organização como sistema fechado.
Compartilharam a ênfase na especialização, acreditaram no pressuposto do
homo economicus e buscaram a máxima eficiência organizacional.
A abordagem humanista, por meio da escola das relações humanas,

mostrou um foco radicalmente diferente: estudou as pessoas e sua
organização informal, valorizou o conceito de homo social e iniciou os
95
Unidade II
estudos sobre comunicação, liderança e motivação, que, acrescidos com a

dinâmica de grupo, deram outra interpretação ao ato de administrar.
Com a abordagem neoclássica, procurou-se, por meio de sua visão eclética,

realizar uma fusão de todos os conceitos administrativos disponíveis,
criando condições para o aprofundamento dos estudos sobre a estruturação
organizacional e contribuindo com um novo modelo de gestão.
Na sequência, a teoria estruturalista, em sua vertente burocrática,

materializou para a administração os conceitos sociológicos de Max
Weber, nos quais a organização passa a ser vista por meio dos três tipos
de sociedade: a tradicional, a carismática e a burocrática. Uma visão mais
moderna dessa teoria mostra que não existem nem presença nem ausência
extremas de burocracia, mas sim um continuum no qual as organizações
devem ser situadas.
No segundo grupo de teorias classificadas por Chiavenato (2003a)

estão as abordagens explicativas e descritivas, que são as correntes de
pensamento voltadas tanto para a visão interna da organização quanto
para fora, ou seja, consideram a variável básica ambiente nas suas propostas.
A primeira é a teoria estruturalista, que renova a visão das organizações

com base no conceito de estrutura e mostra uma forma totalmente diferente
de entender a organização, relacionando-a com o ambiente externo, que
é entendido, de forma ampla, como sociedade; propondo novos nomes
para os níveis hierárquicos já conhecidos, que são: institucional, gerencial
e técnico; introduzindo o conceito de crise dentro da organização pela
admissão da existência de conflitos e de dilemas; apresentando, também,
uma forma interessante de crítica por meio dos autores satíricos.
Por sua vez, a abordagem comportamental é uma continuidade daquilo

que foi proposto na evolução do pensamento administrativo pela escola das
relações humanas, ou seja, a valorização da variável pessoas, integrando nessa
retomada o foco para o ambiente. Essa abordagem retoma intensamente
os estudos sobre motivação, liderança, sistemas administrativos e sobre a
teoria da decisão, por meio de consagrados estudos, que muito contribuíram
para a modernização das relações humanas nas organizações. Dá campo
à teoria do desenvolvimento organizacional (DO), que é uma espécie de
ponte entre a teoria comportamental e a próxima, a teoria de sistemas.
Essa abordagem entende que a mudança organizacional deve ser planejada
e a sua proposta é integrar a grande variedade de mudanças que estavam
ocorrendo no mundo em sua época, procurando uma fusão dos estudos
sobre comportamento humano com o das organizações. Introduz uma
96
das imagens mais significativas para entender a organização, que é a do

iceberg organizacional.
A abordagem sistêmica traz uma revolução na administração por meio

de três princípios intelectuais: o expansionismo, o pensamento sintético
e a teleologia, que vêm substituir, respectivamente, o reducionismo, o
pensamento analítico e o mecanicismo. Essa abordagem é composta
de três vertentes: a tecnologia da informação e administração, a teoria
matemática da administração e a teoria de sistemas.
A tecnologia da informação e administração tem como origem a

cibernética (ciência da comunicação e do controle) e como foco principal
a sinergia. Surgiu como uma ciência interdisciplinar para relacionar as
ciências, preencher os espaços vazios não pesquisados por nenhuma delas
e permitir que cada ciência utilizasse os conhecimentos das outras. Essa
ciência oferece sistemas de organização e de processamento de informações
e controles que auxiliam as demais ciências.
A teoria matemática, abordagem recente dentro da teoria geral da

administração (TGA), era conhecida, há pouco tempo, apenas pela pesquisa
operacional, mas evoluiu para se tornar um importante campo da teoria
administrativa: a administração operacional. Sua principal área de atuação
na administração é o processo decisorial, principalmente com relação às decisões
programáveis e quantitativas. Seus temas mais tratados por essa especialidade
são: operações, serviços, qualidade, estratégia e tecnologia, abrangendo: o
processo decisório; os modelos matemáticos em administração; a pesquisa
operacional (PO); a teoria dos jogos; o controle estatístico da qualidade; a
qualidade total e o Balanced Scorecard (BSC). Como já se vê modernamente,
é grande o potencial para os modelos matemáticos em administração. Uma
grande contribuição da teoria matemática para a administração foi o modelo
matemático conhecido pelo nome de processo de comunicação.
A teoria de sistemas é uma decorrência da teoria geral de sistemas (TGS),

que influenciou o pensamento de todas as ciências e foi incorporada, sem
exceção, por todas elas. Por sua visão de relacionamento obrigatório entre
as partes, essa abordagem contrapõe-se à abordagem de sistema fechado.
Uma aplicação desses conceitos na teoria da administração é feita pelo
modelo sociotécnico de Tavistock, que entende a organização como um
conjunto de dois subsistemas: o técnico e o social, aos quais pode se somar
um terceiro, o gerencial.
A última teoria, abordagem contingencial, baseou-se nas variáveis

ambiente e tecnologia, relacionando-as com as demais: tarefas, pessoas
e estrutura. Essa nova proposta entende a empresa como um sistema
97
Unidade II
orgânico (vivo) e valoriza a abordagem contingencial sobre a motivação

e liderança. Considera que as organizações, em outras abordagens da
administração, funcionam como sistemas mecânicos e contrapõe a elas sua
visão orgânica. Três tipos de tecnologia são apontados nessa teoria: a de
produção unitária ou oficina, a de produção em massa e a de processo ou
de produção contínua. Essa variável (tecnologia) foi estudada e mostrou-se
que causa influência no desenho da estrutura das organizações. A teoria
contingencial encontra-se no limite de um continuum que contrapõe as
ênfases intraorganizacional e ambiental. É notória a crescente importância
que vem sendo dada ao ambiente; este é caracterizado, com relação às
organizações, de duas maneiras: como ambiente geral e ambiente de tarefa.
A teoria contingencial influenciou propostas também para os estudos
motivacionais e de liderança. A abordagem contingencial é a teoria mais
recente dentro da TGA e vai além da teoria de sistemas. A sua mensagem
central é que nada é definitivo ou absoluto em administração, pois tudo
depende de contingências.
Após essas escolas formais de pensamento, a teoria administrativa

avizinha-se do século XXI imersa na chamada “quinta onda”, também
chamada por Schumpeter de era da informação, sendo submetida a
12 desafios importantes e que devem ser enfrentados por todas as
organizações. Os esforços que apareceram como resposta a esses desafios, na
forma de revisões de conceitos, junção de outros, criação de novas maneiras
de se trabalhar com todo o ferramental disponibilizado pelas teorias até
então não constituem propriamente novas teorias, mas aplicações, às
vezes, muito específicas de conceitos já declarados. São contribuições que
poderiam receber o nome de abordagens modernas, abordagens emergentes
ou, simplesmente, outras abordagens.
98
Exercícios
Questão 1. Uma agência bancária passou por uma reestruturação em seu sistema de gestão e decidiu
adotar um sistema agressivo de bonificação financeira para os colaboradores que atingissem a meta
de vendas, pois o novo gestor acreditava que quanto mais fossem remunerados, mais se esforçariam
para vender.
Considerando essa visão do gestor, pode-se afirmar que ele adotou em sua prática de gestão qual
modelo de teoria da administração?
A) Comportamentalista.
B) Clássica.
C) Científica.
D) Toyotista.
E) Relações humanas.
Resposta correta: alternativa C.
Análise da questão
O enunciado diz que o gestor acreditava que quanto mais fossem remunerados, mais os funcionários
se esforçariam para vender. Essa é uma prática da teoria científica, que segue o conceito do homo
economicus, ou seja, quanto mais bem remunerado for o trabalhador, mais motivado ele será.
Questão 2. A teoria das relações humanas tem suas origens nos EUA, como resultado das experiências
de Elton Mayo, denominadas experiências de Hawthorne. Originaram-se quando Mayo percebeu a
necessidade de tornar a administração mais humana e democrática e quando as ciências humanas
influenciaram as organizações. Sobre a teoria das relações humanas, analise as afirmativas a seguir:
I – Os estudos de Elton Mayo, criador dessa teoria, mudaram o foco do homo economicus e o
trabalhador passou a ser visto como homo social.
Porque
II – A teoria das relações humanas tenta mostrar que o homem não pode ser visto tão mecânico
como nas teorias clássicas e científica.
99
Unidade II
Sobre as afirmativas, é possível afirmar:
A) Ambas são verdadeiras, mas não estabelecem relação entre si.
B) As duas afirmativas são verdadeiras, e a II é uma justificativa da I.
C) A afirmativa I é verdadeira, e a II é falsa.
D) A afirmativa I é falsa, e a II é verdadeira.
E) Ambas são falsas.
Resposta correta: alternativa B.
Análise da questão
Enquanto a administração científica possuía a base de sua teoria firmada no conceito de homo
economicus, para a teoria das relações humanas a motivação econômica é secundária para determinar
a eficiência do trabalhador; ou seja, por essa última teoria, as pessoas são motivadas pela necessidade de
reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades. Assim, vigora na teoria das relações
humanas o conceito de homem social.
100

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Unidade II

As teorias da administração são conceitos que envolvem estratégias de gestão recomendadas

Quadro 3 – Resumo das principais teorias da administração

Teoria Ênfase Principais pontos Contribuição

5.1 Abordagem clássica da administração

Então, as origens da abordagem clássica se devem a dois aspectos históricos:

• o crescimento acelerado e desordenado das empresas;

• a necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações.

É composta por duas teorias ou escolas, a saber:

Administração Taylor Ênfase nas tarefas

Teoria clássica Fayol Ênfase na estrutura

Figura 10 – Teorias da abordagem clássica

Na escola clássica da administração, duas abordagens ganham destaque: a científica e a clássica.

Algumas dessas concordâncias são destacadas a seguir:

• foram conduzidas por engenheiros diretamente ligados a indústrias;

• consideravam princípios prescritivos e normativos, tais como divisão do trabalho, especialização,

• aceitação do conceito de homo economicus: é a pressuposição de que o ser humano é

• busca da máxima eficiência.

Essas duas abordagens serão vistas separadamente a seguir.

5.1.1 Abordagem científica da administração

Para entender melhor essa teoria, vejamos a situação hipotética a seguir.

No primeiro momento, os principais focos dos estudos de Taylor foram:

• estudo de tempo e padrões de produção;

• padronização de ferramentas e instrumentos;

• planejamento das tarefas e cargos;

• utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo;

• fichas de instruções de serviços;

• prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas;

• definição de rotina de trabalho;

• conceito de homo economicus.

Para atingir estes objetivos, Taylor buscou os seguintes aspectos:

• Os tempos e movimentos relacionados com cada tarefa foram exaustivamente investigados, de

• Foram padronizados métodos, máquinas e ferramentas, buscando reduzir as diferenças na

• Criou-se o pagamento por produção; tratava-se de um prêmio a quem atingisse os padrões de

Supervisão 1 Supervisão 2 Supervisão 3

Operário A Operário B Operário C

Figura 11 – Relação de supervisão segundo Taylor

Todos os conceitos foram desenvolvidos a partir do contato com os

Figura 12 – Homo economicus: movido a dinheiro

Disponível em: https://bit.ly/33BYxah. Acesso em: 11 maio 2021.

A administração científica foca na produção e nos colaboradores para

Quadro 4 – Teoria científica

Teoria Aspectos positivos Aspectos negativos

Conforme a teoria de Taylor, os benefícios para os trabalhadores são:

• os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes;

• a jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;

• vantagens foram concedidas, a exemplo dos dias de descanso remunerado.

Por sua vez, os benefícios para os empregadores são:

• produtos com qualidade superior aos anteriores;

• redução de custos extraordinários dentro do processo produtivo, como a eliminação de inspeções

Quer entender como funcionava a especialização da tarefa ou do

TEMPOS modernos. Direção: Charles Chaplin. EUA: United Artist,

5.1.2 Teoria clássica da administração

Figura 13 – Pilares da teoria clássica

Para Fayol, administrar é:

• prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação;

• organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa;

• comandar: dirigir e orientar o pessoal;

• coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços coletivos;

• controlar: verificar se tudo está ocorrendo conforme o estabelecido.

• técnicas: produção de bens ou serviços da empresa;

• comerciais: compra, venda e troca de bens;

• financeiras: procura e gerenciamento de capitais;