Administração Geral - Vinícius Bastos

Teoria Neoclássica- Processo Organizacional ou Processo Administrativo:

Planejamento, Organização, Direção, Controle

Abordagem Neoclássica da Administração

No início da década de 1950, a teoria administrativa passou por um período de
intensa remodelação. A Segunda Guerra Mundial havia acabado e o mundo passou
a experimentar um notável surto de desenvolvimento industrial e econômico sem
precedentes.

Apesar da influência das ciências do Comportamento sobre a teoria administrativa,

os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir e seus
conceitos nunca foram totalmente substituídos por uma outra abordagem. Todas
as outras teorias se assentam na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja
como crítica para tentar uma posição diferente, mas sempre se relacionando a ela
de alguma maneira. A Abordagem Neoclássica nada mais é do que a redenção da
Teoria Clássica, devidamente atualizada e redimensionada aos problemas
administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje.

O termo Teoria Neoclássica é, na realidade, um tanto quanto exagerado. Os autores

aqui abordados, embora não apresentem pontos de vistas divergentes, também não
se preocupam em se alinhar dentro de uma organização comum. Os autores
neoclássicos não formam propriamente uma escola bem definida, mas um movimento
relativamente heterogêneo.

Origens da Teoria Neoclássica

1. Fortalecimento do Pragmatismo como estilo de vida, principalmente nos Estados
Unidos.

Obs: Pragmatismo
FILOSOFIA
Corrente de ideias que prega que a validade de uma doutrina é determinada
pelo seu bom êxito prático [É esp. aplicado ao movimento filosófico norte-
americano baseado em ideias de Charles Sanders Peirce 1839-1914e William
James 1842-1910].
Ser pragmático é ter seus objetivos bem definidos. Consiste em fugir do
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improviso, é se basear no conceito de que as ideias e atos só são verdadeiros

se servirem para a solução imediata de seus problemas.

2. Necessidade de Atualização dos Princípios Gerais da velha Teoria Clássica, que

careciam de ideias inovadoras para um mundo em transição.

3. Necessidade de reduzir o mecanicismo e rigidez da Teoria Clássica, que fora criada

e desenvolvida no começo do século e se tornava rapidamente arcaica e obsoleta
com os progressos havidos nas organizações.

4. Início da mudança no panorama dos negócios. Estava em gestação a

globalização dos negócios com a internacionalização das grandes organizações
multinacionais e expansão mundial dos mercados de consumo.

Características da Teoria Neoclássica

1- Ênfase na Prática da Administração: Forte ênfase nos aspectos práticos da

administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis,
muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da administração.

2- Reafirmação relativa dos Postulados Clássicos: Redimensionamento do material

desenvolvido pela Teoria Clássica, reestruturando-o de acordo com as
contingências da época atual, dando-lhe uma configuração ampla e flexível.

3- Ênfase nos Princípios Gerais da Administração: Os princípios de administração

que os clássicos utilizavam como “leis” científicas, são retomados pelos neoclássicos
como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas práticas.

4- Ênfase nos Objetivos e nos Resultados: A organização deve ser dimensionada,

estruturada e orientada em função dos objetivos e resultados a serem alcançados.
Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e a racionalização do
trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais de administração, a
Teoria Neoclássica considera os meios, na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e
resultados, na busca pela eficácia.
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5- Ecletismo da Teoria Neoclássica: Os autores neoclássicos, embora se baseiem na

Teoria Clássica, são ecléticos, absorvendo conteúdo de outras teorias administrativas.

Processo Organizacional ou Processo Administrativo

PLANEJAR

No planejamento, define-se onde a organização pretende chegar e como isso será

feito.

Devem ser estipulados:

- Objetivos e Metas

- Meios de Realização (Atividades e Recursos)

- Meios de Controle

ORGANIZAR

Corresponde a constituir a própria organização, por meio de sua estrutura, de

forma a permitir a divisão do trabalho entre diversas unidades administrativas,
equipes e pessoas.

Inclui também a alocação de equipamentos, pessoas e recursos produtivos em

geral, de forma a permitir a constituição de processos produtivos racionais e eficientes,
em função dos resultados planejados.
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DIRIGIR

Trata dos esforços de liderança e coordenação das pessoas, das equipes e dos
processos produtivos que elas realizam, de forma a assegurar o melhor
aproveitamento possível dos recursos, sempre com foco nos resultados
organizacionais.

CONTROLAR

Significa verificar se os planos e programações estão sendo executados da maneira

adequada, permitindo identificar de forma tempestiva correções necessárias.
Engloba:

- Definição de padrões

- Medição do que está sendo realizado

- Comparação entre realizações e padrões

- Adoção de medidas corretivas

OBS: ATENÇÃO ÀS PALAVRAS CHAVES NA HORA DA PROVA:

• Planejamento – definir, estabelecer objetivos, metas, estratégias, prever,

prevenir, programar, antecipar, reduzir a incerteza;

• Organização - implementar o planejamento, distribuir, dividir, alocar,

empregar, atribuir, formar; sistema de apoio e informação.

• Direção - duas funções: coordenação - ajustar o trabalho e liderança -

influenciar, persuadir, convencer, integrar e motivar; treinamento e
desenvolvimento. Designar pessoas.

• Controle - avaliar, medir, mensurar, estabelecer padrões, comparar, identificar

erros, corrigir.

Estrutura Organizacional
A Estrutura Organizacional é um modelo de uma determinada estrutura
organizada a partir da função de organização do processo administrativo.

As Estruturas Organizacionais são todos os aspectos da organização formal, e abrange

divisão do trabalho, especialização e hierarquia. São definidas na Estratégia
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Organizacional, pela gerência, diretoria ou qualquer outro conceito que seja ligado
ao conceito de “alta cúpula da organização”.

A Estrutura Organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas,

agrupadas e coordenadas.

Existem sete elementos básicos a serem focados pelos administradores quando

projetam a estrutura das suas organizações. Esses elementos são:

-A especialização do trabalho;

-A departamentalização;

-A cadeia de comando;

-A amplitude de controle;

-A centralização e descentralização e a formalização. (Robbins, 2002)

Elementos da Estrutura Organizacional

1) ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO

Especialização vertical: Especifica o número de atividades desempenhadas;

Especialização horizontal: Especifica a medida da concepção, execução e

administração das atividades por uma pessoa. (‘‘Departamentalização’’)

2) CADEIA DE COMANDO

Trata-se do número de níveis hierárquicos que vai do topo à base.

*OBS: Conceito de Hierarquia: Hierarquia é a distribuição de pessoas em níveis de

autoridade. (Hierarquia não é Estrutura Organizacional)

3) AMPLITUDE DE CONTROLE

Trata-se do número de pessoas subordinadas a um administrador.

4) CENTRALIZAÇÃO

Trata-se das decisões, que são tomadas no topo da estrutura.

5) DESCENTRALIZAÇÃO

Trata-se das decisões, que são tomadas nos níveis inferiores da estrutura.
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6) FORMALIZAÇÃO

Trata-se do grau de controle sobre o indivíduo através de normas e procedimentos.

7) DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Trata-se da especialização horizontal. (A departamentalização é um dos elementos

da Estrutura Organizacional.)

Definindo a Estrutura Organizacional:

1. Analisar os objetivos

2. Dividir o trabalho segundo critérios adequados

3. Definir responsabilidades

4. Definir níveis de autoridade

5. Desenhar a estrutura da organização

Divisão do Trabalho
-Processo por meio do qual as atividades são divididas em partes e as partes são
atribuídas a pessoas ou equipes.

-O trabalho é dividido em unidades, de acordo com critérios adequados a cada caso.

Exemplo para não esquecer: Pit Stop F1

Cargos e Responsabilidades
CARGO:

- Menor unidade de trabalho da estrutura organizacional, correspondendo a um

conjunto de atividades que seu ocupante deverá realizar.

RESPONSABILIDADES:

- Deveres das pessoas para a realização de atividades. A descrição do cargo

corresponde ao conjunto das responsabilidades a ele atribuídas.
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Estrutura AGUDA:

• Grande número de chefes

• Pequeno número de
subordinados por chefe

Estrutura ACHATADA
(‘‘Downsizing’’)

• Pequeno número de chefes

• Grande número de subordinados

por chefe
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Cuidado, meu aluno, de maneira técnica, existe diferença entre Estruturas

Organizacionais e a Departamentalização.

Algumas bancas vão considerar as duas como um sinônimo, já outras, cobrarão esta
diferença conceitual.

• Estruturas organizacionais: Demonstram como a Organização será

comandada, Funcionalmente (por funções), Linearmente (por unidade de
comando) ou se será a mistura dos dois tipos, com o conceito de Linha-
Staff (por funções e por hierarquias).

As Estruturas Organizacionais definem estas linhas de comando para à

organização como um todo, e não para departamentos específicos.

Os três tipos de Estruturas Organizacionais mais comuns são:

• Funcional;
• Linear;
• Linha-Staff.
*OBS:

Modelo (estrutura) em Rede (um tipo mais recente e moderno)

*OBS2: Conceito de Organograma:

Muitas vezes a ideia de Organograma é vinculada/relacionada, e, sendo, às vezes,

muito confundida, com a Estrutura Organizacional. Esse fato ocorre porque o
Organograma é a representação gráfica de uma Estrutura Organizacional. O
Organograma também pode ser a representação gráfica dos Departamentos, ou
seja, também é possível verificar representações gráficas da Departamentalização.
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Tipos de Estruturas Organizacionais:

Estrutura Funcional

A Estrutura do tipo Funcional agrupa pessoas que exercem funções em uma

determinada área, na organização.
As funções básicas da administração, de acordo com Fayol, são as funções:

• Técnicas;
• Contábeis;
• Financeiras;
• Segurança;
• Comerciais; e
• Administrativas.
*Mnemônico: ‘‘Te CONFISCO ADM’’

Vantagens Desvantagens
- Maior especialização dos funcionários - Demasiada especialização dificulta a
(eles sabem mais sobre suas interdisciplinaridade das funções;
respectivas áreas); - Diminui a visão global da empresa;
- Aumenta o relacionamento entre - Dificulta a tomada de decisão;
empregados que estão dentro de um - Líderes têm menos poder
mesmo setor; hierárquico, o que leva a perda de
- Autoridade baseada no autoridade (e dificulta a aceitação de
conhecimento (e não na pura e simples mudanças pelos empregados).
hierarquia).
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Estrutura Linear

Vantagens Desvantagens
- Estrutura simples e de fácil - A estabilidade das relações formais
compreensão, pois a estrutura é dificulta a ocorrência de
claramente expressa no organograma; transformações e mudanças, de
forma que não é adequada para
- Clara definição das atribuições e ambientes turbulentos;
responsabilidades;
- A autoridade linear, baseada no
- Facilidade de implantação; comando único, pode tornar-se
autocrática, aumentando a rigidez das
- Estabilidade, pois, como as relações relações hierárquicas;
de autoridade e as funções são bem
definidas, a organização tende a um - A unidade de comando torna o
funcionamento constante; chefe um generalista pois pelo chefe,
transitam todos os produtos de seus
- Ideal para pequenas empresas: fácil subordinados;
operacionalização e pela economia
que sua estrutura simples pode - Com o crescimento da organização,
oferecer; conduz ao congestionamento das
linhas formais de relacionamento e
- Ideal para situações de comunicação, devido à centralização
permanência e estabilidade. da supervisão.
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Estrutura Linha-Staff

Vantagens Desvantagens
- Inclui assessoria especializada e - Possibilidade de conflito entre
potencialmente inovadora para a órgão de linha e de staff;
organização, mas preservando o - Dificuldades na obtenção e
princípio da unicidade de manutenção do equilíbrio entre
comando; linha e staff.
- Permite a atuação conjunta e
coordenada de órgãos de linha e de
staff.

Estrutura em Rede

São constituídas por um conjunto de unidades ou organizações com atividades

coordenadas, por meio de contratos, acordos ou relações interpessoais;

Surgem como alternativa às estruturas hierárquicas rígidas e formais;

Proporcionam flexibilidade e dinamismo estrutural;

Caracterizam-se pela descentralização da autoridade;

Apresentam maiores níveis de democracia nas decisões (o que pode resultar em

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lentidão nos processos decisórios);

Proporcionam alto grau de autonomia aos seus membros;

Baseiam-se no compartilhamento de informações, conhecimentos e diversas

formas de recursos;

Podem dificultar a prestação de contas e a responsabilização dos atores

participantes;

Requerem um equilíbrio preciso entre integração e independência dos

participantes da rede;

Demandam formas eficientes de comunicação e coordenação;

Requerem novos métodos de gestão e controle.

Modelo Mecânico X Modelo Orgânico

Modelo Mecânico Modelo Orgânico

- Adequado a ambientes estáveis;
- Trabalho especializado;
- Papéis determinados;
- Padronização de tarefas;
- Hierarquia reforçada;
- Centralização da autoridade;
- Controles burocráticos fortes;
- Adequado a ambientes
turbulentos;
- Equipes multifuncionais;
- Papéis complexos e dinâmicos;
- Integração complexa;
- Descentralização da autoridade;
- Autonomia;
- Controles burocráticos fracos.

Departamentalização
A departamentalização é uma forma de sistematização (ou
subdivisão) da Estrutura Organizacional que visa agrupar atividades que possuem
uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional da
empresa. Dessa forma, a empresa consegue juntar recursos, unidades e pessoas que
tenham esse ponto em comum.

Se quando falamos sobre organogramas, entramos em conceitos de divisão do

trabalho no sentido vertical, ou seja, ligado aos níveis de autoridade e hierarquia
existentes, quando falamos sobre departamentalização vamos falar da
especialização horizontal, que tem relação com a divisão e variedade de tarefas.
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Logo, a especialização horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de

aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si.
Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimentos. A
especialização horizontal se faz à custa de um maior número de órgãos
especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa.

A especialização horizontal, decorrente do princípio funcional, caracteriza-se sempre

pelo crescimento horizontal do organograma. É mais conhecida pelo nome de
departamentalização, pela sua tendência de criar departamentos.

Raramente, ocorre a especialização vertical sem que ocorra também a especialização

horizontal, e vice-versa. Princípio Escalar e Princípio Funcional se completam e
dificilmente andam separados. A especialização vertical é uma divisão do trabalho
em termos de autoridade e responsabilidade, enquanto a departamentalização é
uma divisão do trabalho em termos de diferenciação entre os diversos tipos de
tarefas executados pelos órgãos.

*OBS: Departamento – Área, divisão ou segmento distinto de uma empresa, sobre

a qual um administrador tem autoridade.

Princípios da Departamentalização

Vejamos alguns princípios que são bem importantes e devem ser seguidos na hora
de fazer a departamentalização do seu negócio:

• Princípio da Homogeneidade - Na medida em que ocorre a especialização

do trabalho, a organização passa a agrupar as diferentes atividades em
unidades maiores para garantir uma adequada coordenação e integração,
daí o princípio da homogeneidade. (É o princípio que deve reger a
departamentalização)

• Princípio do Maior Uso – o departamento que faz mais uso de uma atividade,
deve ter controle sobre ela.

• Princípio do Interesse – o departamento que controlar a atividade, deve criar

mecanismos de supervisão.

• Princípio da Separação e do Controle – atividades de controle devem estar

separadas de atividades controladas.

• Princípio da Supressão da Concorrência – elimine concorrência entre

departamentos agrupando atividades similares em um único departamento.
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Objetivos da Departamentalização

São objetivos da departamentalização:

• Aproveitar a especialização, aumentando a eficiência;

• Maximizar os recursos disponíveis;
• Controlar;
• Coordenar;
• Descentralizar;
• Integrar ambiente e organização;
• Reduzir conflitos.
É importante lembrar que uma empresa pode empregar simultaneamente dois ou
mais tipos de departamentalização em cada uma de suas áreas básicas, logo, não
existe um modelo mais correto (ideal) que vá funcionar sempre, o mais importante
é entender a realidade da sua organização. O que se busca com a análise estrutural
e utilização do organograma é montar uma estrutura organizacional eficiente na
medida que:

• Reflita as atividades necessárias;

• Proporcione e facilite o alcance de metas;
• Forneça condições que não provoquem atritos;
• Não crie expectativas que não serão atendidas;
• Seja confortável, dinâmica e flexível.

Tipos de Departamentalização
• Funcional
• Geográfico (ou Base Territorial)
• Produto / Serviços
• Divisional (ou Unidades Estratégicas de Negócios)
• Processos
• Clientes
• Projetos
• Matricial (Híbrida)
• Mista

Departamentalização Funcional:

Ocorre quando as atividades são organizadas de acordo com as funções

desempenhadas, como marketing, vendas, compras, etc. Em diferentes
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organizações essa departamentalização pode assumir diferentes contornos, como

departamento de pesquisa, cirurgia, terapia, contabilidade, etc. (em um hospital); ou
departamento de treinamento, fisioterapia, imóveis, atletas, etc. (em um time de
futebol). Sua principal vantagem é a especialização do trabalho, sendo mais propícia
a ser utilizada em ambientes seguros e sem mudanças. Possui como principal
desvantagem a tendência de descumprimento de prazos e orçamentos, pois o
foco estará em cada função, e não na organização como um todo.

Vantagens Desvantagens
- Permite agrupar os especialistas sob - Reduz a cooperação
uma única chefia, quando há uma tarefa interdepartamental;
especializada; - É inadequada quando a tecnologia e as
- Garante o máximo de utilização das circunstâncias externas são mutáveis ou
habilidades técnicas das pessoas; imprevisíveis;
- Permite economia de escala pela - Dificulta a adaptação e flexibilidade a
utilização integrada de pessoas, mudanças externas;
máquinas e produção em massa; - Faz com que pessoas focalizem seus
- Orienta as pessoas para uma atividade esforços sobre suas próprias
específica, concentrando sua especialidades em detrimento do
competência de maneira eficaz e objetivo global da empresa.
simplifica o treinamento do pessoal.

Departamentalização Geográfica:

Acontece quando os departamentos de uma organização são organizados em função

de critérios geográficos ou territoriais. Um exemplo são as empresas que se
organizam por regiões: norte, sul, nordeste, centro-oeste, sudeste. Cada uma das
“regionais” são departamentos organizados com base geográfica. Esse modelo tem
a desvantagem de aumentar o custo da organização por incorrer em repetição de
funções em cada região.
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Vantagens Desvantagens
- Quando o sucesso da organização - Deixa em segundo plano a
depende particularmente do seu coordenação da organização como
ajustamento às condições e um todo, em face do grau de
necessidades locais ou regionais; liberdade e autonomia colocado nas
- Permite fixar a responsabilidade de regiões ou filiais, ocorrendo,
lucro e de desempenho, com o foco principalmente, nas áreas de
direcionado para o comportamento marketing e produção.
regional ou local;
- Encoraja os executivos a pensar em
termos de sucesso do território;
- É indicada para firmas de varejo, desde
que certas funções (como, por
exemplo, compras ou finanças) sejam
centralizadas.

Departamentalização por Produto ou Serviço:

É quando a organização se organiza internamente de acordo com aquilo que ela

fornece para a sociedade. Quando a tarefa empresarial focaliza os produtos e é
estruturada em decorrência deles. A sua principal característica é a orientação para o
produto: cada departamento deve conter todos os recursos necessários para produzir
e vender o seu produto específico ou a sua linha de produtos.

Por exemplo: seção de calças, seção de roupas intimas, seção de camisas (em uma
loja de departamento), supermercado etc.
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Vantagens
- Maior especialização (pode ser
vantagem ou desvantagem, vai
depender do contexto)
- Melhor adaptação a ambientes
instáveis e mutáveis;
- Melhor facilidade para desenvolver
novos produtos ou serviços
(inovação);
- Facilita o uso da tecnologia
especializada;
- Facilita a contabilidade dos recursos
financeiros;
- Facilita a flexibilidade entre
departamentos (mudanças dentro
de departamentos são mais fáceis e
permitem que não seja alterada a
estrutura organizacional).
Desvantagens
- Duplicação de recursos;
- Não indicada a ambientes estáveis
e pouco mutáveis;
-Especialização demais pode levar a
diminuir as estratégias
organizacionais como um todo;
- Trazem elevados custos
operacionais em situações que existe
estabilidade ambiental e em
organizações com poucos produtos
diferentes ou linhas reduzidas de
produtos;
- Ocorre redução nas oportunidades
de carreira, pois a experiência
profissional é limitada a uma única
linha de produção, causando
limitação no mercado de trabalho;
- Existe uma dificuldade na busca
e/ou pedido de um determinado
produto ou serviço, pois a
distribuição é especializada em
cada departamento;
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- Demora no reconhecimento de
melhorias, modificações ou
eliminações de produtos ou serviços,
pois cada departamento é
responsável pela defesa de seus
produtos e serviços e de seus
próprios objetivos divisionais.

Departamentalização Divisional:

Acontece quando se divide grandes organizações em diferentes divisões para cada

área de negócios em que ela atua, dando a cada uma delas autonomia para definição
de suas estratégias. Abaixo de cada divisão as funções administrativas são repetidas,
fazendo com que cada divisão pareça com uma empresa por si só. Tipicamente fala-
se em divisão por processos e por produtos. É aplicável a ambientes mutáveis e
instáveis, pois faz com que cada divisão da organização passe a lidar com uma parte
específica do ambiente externo. Tem a desvantagem de aumentar o custo da
organização por incorrer em repetição de funções.

Vantagens
- Facilita a coordenação dos
resultados esperados por cada
grupo de produtos, pois cada um
desses grupos funciona como uma
Unidade Estratégica de Negócio;
- Propicia a alocação de capital
especializado para cada um dos
grupos de produtos;
- Facilita a utilização máxima da
capacitação de recursos, inclusive
os humanos, através de seu
conhecimento especializado;
-Fixa a responsabilidade dos
departamentos para um produto
ou linha de produtos ou serviços;
- Propicia maior facilidade para a
coordenação
interdepartamental;
Desvantagens
- Pode ser de coordenação mais
difícil, quando do estabelecimento
das políticas gerais da empresa;
- Pode propiciar o aumento dos
custos pelas duplicidades de
atividades nos vários grupos de
produtos;
- Pode criar uma situação em que
os gerentes de produtos se
tornam muito poderosos, o que
pode desestabilizar a estrutura da
empresa.
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- Permite mais flexibilidade;

- O enfoque da empresa é sobre
os produtos e serviços e não sobre
a sua estrutura organizacional
interna.

Departamentalização por Processos:

Também denominada departamentalização por fases do processo ou por

processamento ou ainda por equipamento. São estruturas modernas que vêm
sendo adotadas pelas organizações mais recentemente, pois elas enfocam o cliente
(interno e externo) de cada processo de trabalho, interligando as várias partes da
organização em processos que agregam valor. É frequentemente utilizada nas
empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional. A
diferenciação e o agrupamento se fazem por meio da sequência do processo
produtivo ou operacional ou, ainda, por meio do arranjo de disposição racional do
equipamento utilizado. É processo de produção dos bens e serviços que determina a
estratégia de diferenciação e agrupamento.

Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um

produto especificado para um determinado cliente ou mercado.

Vantagem
- Procura extrair vantagens
econômicas oferecidas pela própria
natureza do equipamento ou da
tecnologia;
- Maior especialização dos recursos
alocados;
- Possibilidade de comunicação mais
rápida de informações básicas;
Desvantagem
- Quando a tecnologia utilizada sofre
mudanças devido ao intenso
desenvolvimento que altera o
processo produtivo, a
departamentalização por processo
peca pela absoluta falta de
flexibilidade e de adaptação;
- Possibilidade de perda de visão
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- Cada unidade organizacional é uma global do andamento do processo;

etapa no desenvolvimento do - Flexibilidade restrita para ajustes
produto, a focalização e a sequência no processo;
de processos facilita o trabalho de seu - Cada administrador no
início até o fim. departamento de processos é
especialista em apenas uma parte
do processo, não sendo capaz de
concluir um processo por inteiro, com
isso, torna-se difícil uma
substituição de um administrador,
mesmo sendo de igual função, por um
outro administrador de um processo
diferente.

Departamentalização por Clientes:

Algumas organizações utilizam para se organizar em função de clientes únicos

(geralmente muito relevantes) ou de categorias de clientes.

As características dos clientes como idade, sexo, nível socioeconômico, tipo de

consumidor, etc, constituem a base para esse tipo de departamentalização.

Algumas empresas, por exemplo, se organizam em departamentos de clientes de

varejo, atacado, grandes clientes, etc.
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Vantagens
- A satisfação do cliente é o aspecto
mais crítico da organização;
- A focalização externa na clientela
torna a organização mais atenta para as
mudanças das necessidades e - Os demais objetivos da organização
preferências dos clientes, característica
que não ocorre na estrutura Funcional;
- As decisões internas são
rapidamente tomadas através do
retorno proporcionado pelos clientes.
Devido a isso, uma linha deficiente de
determinado produto é facilmente
percebida;
- Diferentes tamanhos ou
características de produtos ou serviços
que variam conforme o tipo ou o
tamanho do cliente;
- Predispõe os executivos e todos os
participantes da organização para a
tarefa de satisfazer às necessidades e
aos requisitos dos clientes;
- Concentra conhecimentos sobre as
distintas necessidades e exigências
dos canais mercadológicos.
Desvatagens
- Pode tornar secundárias as demais
atividades da organização (como
produção, finanças etc.) devido à
preocupação pelo cliente.
(como lucratividade, produtividade,
eficiência) podem ser deixados de lado
ou sacrificados em função da satisfação
do cliente;
- Ocorre duplicidade de esforços e
recursos, o que provoca maiores
investimentos e custos operacionais;
- Os sistemas internos precisam ser
organizados de diferentes maneiras
para servir os diferentes segmentos de
cliente, o que torna a administração mais
complexa.

Departamentalização por Projeto:

Departamentalização por Projeto: algumas organizações criam departamentos em

função dos projetos que estão sendo desenvolvidos. Cabe lembrar que os projetos
são atividades temporárias que produzem resultados exclusivos. Se a banca
relacionar essas características na prova, você saberá que se trata da
departamentalização por projeto!
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Vantagens Desvantgens
- É uma departamentalização - Cada projeto é único, inédito e envolve
temporária por produto, quando este muitas habilidades e conhecimentos
assume proporções enormes, diversos na empresa, com os quais pode
requerendo investimentos e recursos passar de uma fase para a outra dentro
elevados, tecnologia específica e do ciclo de vida, assim, quando termina
períodos prolongados de tempo para um projeto, a empresa pode ser
seu planejamento e execução; obrigada a dispensar pessoal ou
- Possui enorme concentração de paralisar máquinas e equipamentos se
diferentes recursos em uma atividade não tiver outro projeto em vista;
complexa e que exige pontos definidos - O coordenador do projeto pode não
de início e término, com datas e prazos dar a devida atenção a parte
determinados; administrativa, gerando uma situação
- Permite alto grau de de recursos ociosos ou mal-
responsabilidade do grupo de empregados;
execução do projeto; - Geralmente não apresenta um
-Possibilita que os funcionários sistema adequado de comunicação e
envolvidos tenham alto grau de de tomada de decisão, principalmente
conhecimento de todos os trabalhos porque cada grupo procura dedicar-se
inerentes ao projeto; ao seu próprio projeto.
- Alto grau de versatilidade, aceitando
novas ideias e técnicas durante o
desenvolvimento dos trabalhos;
- Possibilita melhor atendimento ao
cliente do projeto;
- Permite melhor cumprimento dos
prazos e dos orçamentos.
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FORÇA-TAREFA

É uma variante do agrupamento por Projetos que é formada por uma equipe de
especialistas de diferentes áreas, que são deslocados de suas funções habituais para
se dedicarem a uma tarefa específica e complexa e que exija abordagem e foco
diferentes.

A Força-Tarefa é adotada para solucionar e controlar os problemas gerados pela

alta mudança ambiental e tecnológica atual.

Para cada membro são dados responsabilidade e poder igualmente, cada qual
dentro de sua especialidade em relação ao problema a ser resolvido.
Tem por característica ser provisória e de curta duração. Ao atingir os objetivos
propostos, os membros retornam às suas unidades e atividades de origem.

Departamentalização Matricial (ou Híbrida)

Nesse caso tem a sobreposição de mais de um tipo de departamentalização sobre

a mesma pessoa. Geralmente essa sobreposição refere-se a fusão entre Estrutura
Funcional e a Estrutura de Projetos.

*OBS: Apesar de geralmente ser dito que as estruturas matriciais são feitas com a
estrutura funcional + por projetos, há três possibilidades diferentes:

• Funcional + por Projetos; (dita anteriormente)

• Funcional + por Processos;
• Funcional + Geográfica.
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Vantagens Desvantagens
- Possibilidade de maior - Dupla subordinação, gerando um
aprimoramento técnico de sua clima de ambiguidade de papéis e
equipe de trabalho; relações;
- Permite maior inovação e - Conflitos de interesse entre os
criatividade; chefes funcionais e os de projeto;
- Maior flexibilidade; - Enfraquece a coordenação vertical;
- Coordenação de equipe de forma - O êxito depende essencialmente da
mais adequada e coerente; coordenação e colaboração das
- Maior desenvolvimento de pessoal; unidades.
- Maior especialização nas atividades
desenvolvidas;
- Maior capacidade de resposta a
mudanças;
- É menos estática;
- Uso adequado dos vários recursos;
- Maior cumprimento de prazos e do
orçamento;
-Maior estabilidade para os
empregados, em relação à
departamentalização por projetos, e
para a empresa;
- Melhor atendimento dos clientes do
projeto;
- Combinação dos benefícios e
minimização das desvantagens
referentes às estruturas funcionais e
por projeto/produto.
Administração Geral- Professor Vinícius Bastos

Departamentalização Mista

É o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte à sua realidade organizacional.