AULA 4

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Professor Ricardo de Abreu Barbosa
Estrutura organizacional 3
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Desenho estrutural das organizações ........................................................ 8

Referências ............................................................................................................... 10

AULA 4 - Estrutura Organizacional

 Após o estabelecimento de objetivos e estratégias da organização, o que se dá
pela função da administração de “planejamento”, a próxima etapa do processo de
administração envolve a organização dos recursos (humanos e materiais) para que
os objetivos sejam alcançados.

Essa é a função da administração conhecida como “organização”, a qual já intro-

duzimos nas videoaulas disponíveis na Aula 4.

Aqui, nos dedicaremos um pouco mais ao conceito de estrutura organizacional.

Além disso, com uma boa formação conceitual, será também possível entender o
que as organizações consideram para realizar um “desenho estrutural” que seja o
mais adequado aos objetivos e que leve em conta os fatores internos e externos
que influenciam essa decisão.

A estrutura organizacional é muito simples de entender. Pensemos em nossa

universidade. Como cada aluno foi admitido? Isso ocorreu no departamento de
matrículas. Onde os professores entregam suas notas e por meio de qual setor elas
são disponibilizadas aos alunos? Esse é um trabalho da secretaria. Perceba que
ambos os setores fazem parte de uma estrutura das faculdades de uma universi-
dade. Em outras palavras, poderíamos considerar que as estruturas são “partes”
organizacionais, algo que se assemelha à estrutura de edifícios.

Entramos e saímos pelas portas. Há corredores e passagens que orientam nosso

movimento. Há construções simples e pequenas e outras que são grandes e com-
plexas. Existem aquelas cujo aquecimento ou ar-condicionado são controlados por
um sistema central, e aquelas em que cada sala é autônoma para controlar sua
própria temperatura.

As organizações também possuem “portões de entrada” como o setor de matrí-

culas. As regras e procedimentos nos orientam por quais caminhos devemos per-
correr dentro de organizações. E há organizações com estruturas muito simples,
mas há verdadeiros conglomerados organizacionais, grandes e complexos. Deci-
sões organizacionais podem ser tomadas por um único setor ou serem distribuídas
por diversos setores.

Estrutura organizacional
De acordo com Sobral e Peci (2013), a estrutura organizacional é o resultado do
processo de organização, referindo-se ao modo como as atividades de uma organi-
zação são ordenadas para possibilitar o alcance de objetivos.

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 São implicações da estrutura a divisão do trabalho realizado pelas pessoas, sob
a forma de tarefas ou cargos, além da existência de níveis hierárquicos ou posições
ocupadas pelas pessoas de acordo com regras e regulamentos que especificam
como cada um deve se comportar.

Fique atento!

De acordo com Hall (2004), as estruturas organizacionais executam três funções

básicas:

1. As estruturas organizacionais têm por finalidade produzir resultados organiza-

cionais e atingir metas organizacionais, ou, em última análise, serem eficazes.

2. Elas são criadas para minimizar ou regular a influência das variações individu-
ais na organização.

3. Elas também são os cenários nos quais o poder é exercido, as decisões são to-
madas e as atividades são realizadas.

As organizações podem ter estruturas mais ou menos complexas. Ilustraremos,

na Figura 1, o que seria a estrutura de uma organização complexa. Note que, nesta
organização, há sete divisões e pelo menos quatro níveis hierárquicos. Os diretores
de cada divisão ocupam posições hierárquicas semelhantes, sendo possível inferir
que cada um é igualmente importante para o sucesso geral da organização. Mas
há uma variação de tamanho em cada uma das divisões. Algumas delas contam
com uma estrutura maior enquanto outras, provavelmente, só atuam em funções
especializadas ou de assessoramento.

Figura 1 – Exemplo de organograma com estrutura complexa

Fonte: Elaborada pelo autor.

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 Agora, observe a estrutura organizacional da Figura 2 e perceba o quanto a hie-
rarquia é mais achatada, indicando que cada divisão terá mais autonomia e menor
rigor quanto ao controle das tarefas desenvolvidas. Essa seria uma estrutura bas-
tante usual em organizações dedicadas a pesquisa e desenvolvimento, nas quais a
amplitude do controle dos dirigentes é mais limitada do que aconteceria em uma
empresa de manufatura.

Figura 2 – Exemplo de organograma com estrutura horizontal

Fonte: Elaborada pelo autor.

É bom que reconheçamos que as estruturas organizacionais possuem várias for-

mas. Para entendermos essas variações, precisaremos definir algumas das caracte-
rísticas estruturais como: (a) especialização, (b) cadeia de comando, (c) amplitude
de controle, (d) departamentalização, (e) grau de centralização e (f) formalização.

a)Especialização

De acordo com Sobral e Peci (2013, p. 169) a especialização indica o grau em que
as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realiza-
das de forma relativamente rápida por um único indivíduo em dada organização.

As organizações diferem quanto ao grau de especialização, já que algumas de-

las dividem minuciosamente as tarefas enquanto outras preferem ter profissionais
treinados em um conjunto mais abrangente de atividades.

O grau de especialização é também dependente das características do ramo

em que a organização estiver inserida. Em setores manufatureiros, é esperado que
haja mais especialização do trabalho, enquanto nos setores mais dependentes de
atividade de pesquisa e desenvolvimento, voltados para inovação de produtos e
serviços, é esperado um menor nível de especialização.

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 A especialização pode ocorrer também tanto em grau vertical quanto horizon-
tal. A especialização horizontal da tarefa especifica o número de diferentes ativida-
des a serem desempenhadas. A especialização vertical estabelece em que medida
o conjunto das tarefas que designam uma atividade pode ser desempenhado pela
mesma pessoa.

b) Cadeia de comando

Ao focarmos a especialização vertical na divisão do trabalho, surge a questão

sobre quem exercerá a função de comando ou de dirigir as atividades designadas
para uma divisão ou setor.

Portanto, além de uma estrutura de funções especializadas, surge também,

do ponto de vista vertical, a necessidade de designar uma estrutura hierárquica
para direção e controle da operação dos níveis inferiores.

A cadeia de comando representa a autoridade que deve passar do topo até o

último elemento da hierarquia organizacional, identificando clara e objetivamente
quem deve responder a quem.

c) Amplitude de controle

Esse conceito decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e mede

o número de pessoas subordinadas a um administrador.

Se um gerente tem muitos subordinados, sua amplitude é maior do que a de

um administrador que só conta com uma secretária e um estagiário.

A amplitude pode ser menor quando designa estruturas mais verticais ou agu-
das constituídas por pequeno número de subordinados por gestor e um elevado
número de administradores, mas pode ser também maior quando a estrutura é
mais horizontal ou achatada, o que se caracteriza pelo elevado número de subordi-
nados por gestor e reduzido número de administradores.

d) Departamentalização

Refere-se ao processo de agrupar e integrar tarefas, atividades e funcionários

em unidades organizacionais visando a uma melhor coordenação.

O nome “departamento” também pode ser substituído por “divisão”, “setor”,

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“unidade” ou “área de negócio”, mas o importante é entender os critérios de depar-
tamentalização que podem ocorrer por diferentes critérios.

Existe a departamentalização por produtos, na qual cada linha de produto é co-

locada sob a direção de um administrador, como em uma empresa de vestuário, na
qual são criados departamentos de vestuário masculino, feminino e infantil.

Há também a departamentalização por clientes, cujas tarefas são organizadas

por clientes ou grupos de clientes atendidos pela organização. Nesse caso, imagi-
nemos uma empresa de telefonia que divide sua atuação por segmento corporati-
vo e de atendimento a clientes residenciais.

Pode ser feita uma departamentalização geográfica, que agrupa as atividades

e recursos por um critério territorial, como no caso de uma organização que atual
em diferentes regiões do país.

E, por fim, a departamentalização pode ocorrer por processos, cujas atividades

e recursos são distribuídos com base em processos-chave da organização, como
ocorre em uma empresa fabricante de produtos metalúrgicos, a qual possui um
departamento de projeto, de preparação, de usinagem, de montagem e de expe-
dição.

e) Centralização

A ideia de centralização, ou mesmo da descentralização, se refere ao nível hierár-

quico no qual são tomadas as decisões. A centralização quer dizer que a autoridade
decisória está no topo da organização, enquanto uma estrutura descentralizada
envolve a distribuição da autoridade decisória entre os diversos níveis inferiores da
organização.

É importante que se tenha em vista a noção de delegação, a qual é o processo

utilizado para transferir a autoridade de tomada de decisão, bem como a execução
das tarefas, de um nível para outro. Com o objetivo de flexibilizar o funcionamento
das organizações, a delegação e a tendência à descentralização têm sido muito
observadas na administração contemporânea.

Na realidade, terminar um nível ótimo de centralização vs. descentralização não

é uma tarefa fácil. Se, de um lado, as decisões se tornam mais consistentes com os
objetivos da organização, quando centralizadas, por outro lado, há maior agilidade,
rapidez e flexibilidade quando o processo é descentralizado.

Também se observa que, em estruturas centralizadas, as decisões se distanciam

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da realidade dos fatos locais, enquanto nas estruturas descentralizadas, há sempre
o risco da perda de uniformidade nas decisões tomadas.

f) Formalização

Essa característica envolve o grau de controle da organização sobre seus inte-

grantes, pois a formalização documenta o comportamento que se pretende ver
reproduzido nas organizações por meio de normas e procedimentos escritos, re-
duzindo a autonomia das decisões e especificando a forma e os limites da atuação
de seus integrantes.

A formalização é um instrumento da coordenação e que visa fortalecer os pro-

cessos internos de comunicação, mas é preciso ter cuidado com o elevado grau
de formalização a ponto de retirar dos indivíduos a possibilidade de adaptar-se às
mudanças ambientais, em situações de risco e incerteza.

Nas administrações contemporâneas, tem sido observada uma tendência à di-

minuição dos níveis de formalização, e a busca por maior flexibilidade, criatividade
e agilidade. Ainda assim, reconhecemos que, em qualquer organização, algum ní-
vel de formalização se faz necessário para a proteção da estrutura organizacional.

Desenho estrutural das organizações

Organizações podem adotar diferentes combinações entre as características es-
truturais apresentadas anteriormente, resultando em diferentes tipos de estrutu-
ras. Analisaremos os seguintes tipos: a estrutura funcional, a estrutura divisional, a
estrutura matricial e a estrutura em redes.

A estrutura funcional segue um critério de departamentalização por tarefas

de acordo com a função organizacional. Imaginemos a estrutura de uma empresa
que separa seus departamentos em marketing, finanças, recursos humanos e ope-
rações, como ilustrado pela Figura 3.

Figura 3 – Estrutura funcional

Fonte: Elaborada pelo autor.

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 A estrutura divisional, diferentemente da funcional, surgiu para apoiar organi-
zações que diversificam seus produtos, tecnologias e mercados, criando uma de-
partamentalização que agrega as tarefas em unidades semiautônomas, de acordo
com diferentes critérios: produtos, mercados ou clientes.

Geralmente, a estrutura divisional é encontrada em organizações de grande

porte com linhas de produtos ou serviços diversificados ou que estão presentes
em áreas geográficas distantes.

Entre as vantagens da estrutura divisional, destacamos a maior distribuição dos

riscos para a organização, pois cada administrador da unidade ou divisão é res-
ponsável por um produto, mercado ou cliente. Por outro lado, essas estruturas po-
dem gerar concorrências internas entre as divisões, além de exigir mais recursos da
organização, uma vez que as funções de cada unidade poderão ser redundantes,
ocasionando uma perda de eficiência.

A estrutura matricial é o terceiro tipo clássico de estrutura organizacional e re-

presenta um híbrido que conjuga as vantagens da estrutura funcional com as da
estrutura divisional. Ela geralmente é usada para lidar com projetos ou negócios
que utilizam equipes multidisciplinares temporárias e que possam estar simulta-
neamente envolvidas em mais de um projeto ao mesmo tempo.

A equipe de uma organização matricial agrupa funcionários das áreas funcionais

da organização com aqueles alocados para o projeto. Há, nesse caso, um comando
dual: os funcionários têm dois chefes, sendo um seu líder ou supervisor de depar-
tamento de origem e o gestor do projeto para o qual foi temporariamente alocado.

A estrutura em rede é um termo que agrupa diversas formas organizacionais

alternativas às estruturas anteriores, e que têm em comum a flexibilização do co-
mando de poder hierarquizado, a relativização da divisão do trabalho, a descentra-
lização do processo decisório, uma maior informalidade, com processos fluídos e
mutáveis, e uma maior integração com o ambiente externo.

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 Referências
HALL, R. H. Organizações – Estruturas, Processos e Resultados. 8ª ed. Rio de Janeiro:
Prentice-Hall, 2004.

ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A. Fundamentos de administração: conceitos essen-

ciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004. Minha Biblioteca.

SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São
Paulo: Pearson Education Brasil, 2013. Minha Biblioteca.

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