CARACTERISTICAS BASICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS

Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura orgnico deste conjunto de encargos est condicionada natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias scio-econmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so: 1. Diviso do Trabalho; 2. Especializao; 3. Hierarquia; 4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade; 5. Racionalismo.

1. Diviso do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios com a Administrao Cientfica no comeo deste sculo. 2. Especializao A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, conseqentemente, aumentando o rendimento de produo. 3. Hierarquia Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. 4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica. Fayol diza que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros. 5. Racionalismo da Organizao Formal Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a

formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional. De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de qualidade. A organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos. IPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAO Existem trs tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao linha-staff. ORGANIZAO LINEAR a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os supordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. ORGANIZAO FUNCIONAL A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes.O staff ou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na antigidade, o staff era constitudo de chefes homricos que aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-saxes. Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional. ORGANIZAO LINHA-STAFF Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia.As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-e assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao

DESENHO DEPARTAMENTAL

O desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentosou divises da empesa, ou seja, ao esquema de diferenciao e de integrao existente no nvel intermedirio da empresa. Vimos que a diferenciao pode dar-se de duas maneiras vertical ehorizontal. A diferenciao vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises especializados dentro do mesmo nvel hierrquico da empresa. O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional).

DEPARTAMENTALIZAO

Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciaoouespecializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um departamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco ordenada. Da a dificuldade de uma terminologia universal. O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si. O desenho departamental mais conhecido como departamentalizao ou divisionalizao. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e com a naturezade suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. O desenho departamental ou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos.Os principais tipos de departamentalizao so: a)funcional; b)por produtos e servios; c)por base territorial; d) por clientela: e) por processo; f) por projeto; g) matricial. PLANEJAMENTO DA AO EMPRESARIAL As empresas no funcionam na base da pura improvisao. A estratgia empresarial basicamente uma atividade racional que envolve a identificao das oportunidades e das ameaas do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliao das foras e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar s necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condies de risco com os concorrentes. Assim, a estratgia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em um nvel de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. A estratgia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da emrpesa com os desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos bsicos da empresa. Todavia, aestratgia se preocupa com o "o que fazer" e no com "como fazer". Em outros termos, a estratgia exige toda uma implementao dos meios necessrios para a sua execuo. Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbncias a todos os nveis (ou subsistemas) da empresa: o nvel institucional,o nvel intermedirio e o nvel operacional.E a implementao exige planejamento. Isto , a estratgia empresarial precisa de um plano bsico - o planejamento estratgico- para a empresa poder lidar com todas estas foras em conjunto. E o planejamento estratgicoprecisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organizao. Para levar adiante o planejamento estratgico requer planos tticos e cada um deles requerplanos operacionais, combinando esforos para obter efeitos sinergsticos. Em outros termos, o planejamento estratgico definido no nvel institucional da empresa e exige a participao integrada dos demais nveis empresariais: do nvel intermedirio por meio dos planos tticos e do nvel operacional por intermdio dos planos operacionais.

DIREO DA AO EMPRESARIAL

DIREO DA AO EMPRESARIAL

Aps o planejamento e a organizao da ao empresarial, o prximo passo a funo de direo. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se espera. PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAO a) Empregados: So as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a organizao, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos que a organizao proporciona. b) Investidores: so as pessoas ou instituies que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operaes da empresa e esperam um retorno para o seu investimento. c) Fornecedores: so as pessoas ou instituies que contribuem com recursos para a produo, sejam matrias primas, tecnologia, servios (como consultorias, assessoria, propaganda, manuteno etc.), energia eltrica, componentes etc, em troca da remunerao de seus produtos/servios e condies de continuidade de suas operaes. d) Distribuidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remunerao de suas atividades e continuidade de suas operaes. e) Consumidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao para utiliz-los e consumi-los na expectativa de satisfao de suas necessidades. COMUNICAO COMUNICAO ORGANIZACIONAL Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de equipe. Mas a comunicao tambm deve ser administrada em toda a organizao. A cada minuto de cada dia, incontveis bits de informao so transmitidos em uma organizao. Sero discutidas as comunicaes de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizaes. COMUNICAO DE CIMA PARA BAIXO A comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informao que parte dos nveis mais altos da hierarquia da organizao, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos esto um gerente passando umas atribuies a sua secretria, um supervisor fazendo um anncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administrao. Os funcionrios devem receber a informao de que precisam para desempenhar suas funes e se tornar (e permanecer) membros leais da organizao. Muitas vezes, os funcionrios ficam sem a informao adequada. Um problema a sobrecarga de informao: os funcionrios so bombardeados com tanta informao que no conseguem absorver tudo. Grande parte da informao no muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam. Quanto menor o nmero de nveis de autoridade atravs dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda ou distoro da informao. Administrao da comunicao de cima para baixo Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicao de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administrao deve desenvolver procedimentos e polticas de comunicao. Em segundo lugar, a informao deve estar disponvel queles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informao deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicao devem ser to diretas, breves e pessoais quanto possvel. A informao deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que um problema mais comum) muito atrasada. COMUNICAO DE BAIXO PARA CIMA A comunicao de baixo para cima vai dos nveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Os administradores devem facilitar a comunicao de baixo para cima. Mas os administradores devem tambm motivar as pessoas a fornecer informaes valiosas. COMUNICAO HORIZONTAL Muita informao precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nvel hierrquico. Essa comunicao horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicao importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produo, ou uma fora-tarefa de chefes de departamento se rene para discutir uma preocupao particular. Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decises de uma unidade afetam a outra, a informao deve ser partilhada horizontalmente. As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada uma deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos tcnicos, pessoas, informao, idias e dinheiro. A GE atinge esse alto nvel de comunicao e cooperao atravs de um fcil acesso entre as divises e ao CEO; uma cultura de abertura, honestidade, confiana e obrigao mtua; e reunies trimestrais em que todos os altos executivos se renem informalmente para partilhar informaes e idias. Os mesmos tipos de coisas so feitas tambm nos nveis inferiores. COMUNICAO FORMAL E INFORMAL As comunicaes organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicaes formais so oficiais, episdios de transmisso de informao sancionados pela organizao. Podem mover-se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel.

A comunicao informal menos oficial. CONTROLE DA AO EMPRESARIAL A funo de controle est relacionada com as demais funes do processo administrativo: o planejamento, a organizao e a direo repercutem nas atividades de controle da ao empresarial. Muitas vezes se torna necessrio modificar o planejamento, a organizao ou a direo, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes.

MOTIVANDO A EQUIPE DE TRABALHO

Em sua carta encclica "Laborem Exercens", o Papa Joo Paulo II dizia que o trabalho um bem do homem - um bem da sua humanidade - porque mediante o trabalho, o homem no somente transforma a natureza, mas tambm se realiza e at, num certo sentido, se torna mais homem. Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e hbitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia os afazeres e ficam at mais tarde no trabalho at completarem suas tarefas. Outras so menos pontuais e tendem a realizar seus afazeres sem grande dedicao. O desempenho de cada pessoa est fortemente relacionado com suas aptides e habilidades. Requer tambmmotivao para trabalhar. O bom desempenho depende de quo motivado est o empregado. Em termos de comportamento, a motivao pode ser conceituada como o esforo e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcanar algo. A motivao um dos inmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razo pela qual se focaliza to insistentemente a motivao que ela mais facilmente influencivel do que as demais caractersticas das pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades etc. H muita literatura escrita sobre as caractersticas comportamentais tpicas do funcionrio motivado e muito mais ainda sobre o funcionrio desmotivado. Nem sempre o que est no papel corresponde realidade. O terreno da motivao ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivao no existem ainda concluses cientificamente corretas sobre o assunto. As cincias humanas carecem do rigor e do determinismo das cincias fsicas. Qual a empresa que no est interessada em ter funcionrios motivados? Na realidade, funcionrios motivados so avidamente procurados pelas empresas. Mas so ainda criaturas raras. Quase uma raa em extino. E a ao organizacional nem sempre cria condies motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das pessoas e trazer interesse e satisfao no trabalho. As empresas querem empregados motivados. Mas no sabem como motiv-los. Nem sempre a ao organizacional corresponde ao discurso ou inteno. Por qu? De um lado, porque ainda no se sabe distinguir entre o aque causa e o que efeito no comportamento motivado. E tambm ainda no se descobriu se o comportamento causado por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao indivduo ou ao grupo. Fica no ar a razo pela qual certas pessoas so impulsionadas por um forte desejo de realizar um timo trabalho e por que mantm ao longo do tempo esse impulso de faz-lo cada vez melhor. Por outro lado, as diferenas individuais entre as pessoas dificultam enormemente a definio de parmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdades de condies. O que bom para uma pessoa em determinada poca pode no interess-la depois de algum tempo. H sempre um componente subjetivo na motivao que provoca uma enorme complicao. O gerente tem um papel fundamental na motivao das pessoas. Alis, a motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. A motivao uma das principais responsabilidades gerenciais. A influncia gerencial sobre os subordinados exige liderana eficaz e uma contnua motivao da equipe. A motivao funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. LIDERANDO A EQUIPE DE TRABALHO

hr>As coisas acontecem e so realizadas na sociedade devido convico de certas pessoas. A mesma coisa ocorre nas empresas. Os gerentes so os responsveis diretos pela sobrevivncia e pelo sucesso da organizao. Cada sucesso da empresa o sucesso de um ou mais gerentes. Cada fracasso o fracasso de um ou mais gerentes. A excelncia empresarial est profundamente relacionada com a excelncia gerencial. A viso, a dedicao e a integridade do gerente so os principais determinantes do sucesso empresarial. As principais habilidades e ferramentas gerenciais quase sempre se resumem em uma das caractersticas fundamentais: a liderana. Cada pessoa tem as suas aspiraes pessoais, os seus objetivos, as suas preferncias, as suas caractersticas de personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa nica e mpar. Ao constiturem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pela diferenas individuais. Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe elas precisam de liderana. A liderana constitui uma necessidade tpica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desempenhar muitas funes ativadoras. Dentre estas funes, sobressai a liderana. O gerente deve saber como conduzir as pessoas, isto , como liderar as pessoas e administrar as diferenas entre elas. A liderana necessria em todas as atividades e em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas. A liderana no deve ser confundida com direo ou com gerncia. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom lder. O lder nem sempre um dirigente ou gerente. Na realidade, os lderes devem estar presentes no nvel de direo, no de gerncia e em todos os seus nveis hierrquicos e em todas as suas reas de atuao. Contudo, na gerncia que reside o ponto mais crtico da liderana. neste nvel onde so decodificados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais outros nveis da hierarquia empresarial. Como a gerncia transita no meio do campo, ela passa a ser intermediria entre os objetivos fixados pela alta direo e os meios utilizados pelo nvel operacional para o seu alcance. A gerncia funciona como o nvel mediador, seja interpretando os objetivos fixados pela direo, seja transformando-os em planos e programas de trabalho para serem executados pelas demais pessoas da organizao. Ao traduzir os objetivos fixados e convert-los em programas de ao, a gerncia assume o papel de direcionar e conjugar esforos, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organizao. O gerente no lida apenas com capital ou dinheiro, com mquinas ou equipamentos, mas trabalha sobretudo com pessoas. atravs das pessoas que o gerente consegue a execuo das tarefas, a alocao dos recursos materiais e financeiros, a produo de bens ou servios, bem como o alcance dos objetivos organizacionais. Da a sobrevivncia e o sucesso da empresa. Ao lidar com pessoas, a principal habilidade e ferramenta gerencial que emerge a liderana. OS FATORES DETERMINANTES DO DESEMPENHO HUMANO . O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente dinmica. Em uma situao na qual os objetivos e metas foram devidamente explicitados, a tarefa foi desenhada e redesenhada sob medida para a pessoa, se ela est motivada para execut-la e atingir os objetivos e metas propostos, certamente a pessoa desenvolver um determinado esforo individual proporcional sua motivao. Esse esforo pessoal e eficaz na medida em que a pessoa possua as habilidades adequadas para a execuo da tarefa e se as condies ambientais no lhe provocarem restries ou limitaes. Assim, o desempenho conseqncia do estado motivacional e do esforo individual pra realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa - seja em termos de alcanar os objetivos organizacionais ou individuais ou em termos de recompensas recebidas pela empresa - provocam um determinado grau de satisfao pessoal. Esse grau de satisfao - grande ou pequeno ou nulo realimentar positiva ou negativamente a motivao para um novo desempenho. Ou simplesmente no mais motivar. A satisfao obtida pelo indivduo funciona como um reforo positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfao ou frustrao funciona como reforo negativo. Da a necessidade de alguns cuidados com que o gerente deve se preocupar, como os seguintes: a) Desenvolver sistematicamente as habilidades e capacidades das pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente e eficaz. b) Remover continuamente as restries ambientais que possam afetar negativamente o desempenho humano, como o excesso de regras e regulamentos, superviso cerrada, controles burocrticos, mtodos e procedimentos mecnicos e tradicionais etc. c) Motivar e incentivar constantemente as pessoas para que dem o melhor de suas habilidades na execuo das tarefas. d) Orientar o esforo das pessoas para um desempenho excelente ou pelo menos gradativamente excelente. e) Avaliar o resultado do desempenho alcanado e recompens-lo imediatamente ou corrigi-lo adequadamente, sempre buscando um reforo positivo pra um desempenho excelente. O mau desempenho deve ser fruto de uma profunda avaliao para se remover as causas e origens da ineficincia ou ineficcia. f) A satisfao no trabalho uma conseqncia do sucesso no desempenho das tarefas e da recompensa recebida. A recompensa pode ser representada por estmulos externos - como elogio do gerente, reconhecimento do trabalho, imagem social do executante, prmios ou gratificaes, oportunidades de promoo etc., - ou por estmulos provocados pela prpria tarefa - atravs de um desenho de cargo que promova variedade, identidade, significado, autonomia e retroao. Certamente, com essas dimenses, haver uma grande possibilidade de que o executante desenvolva prazer e sucesso pessoal em realizar excelentemente uma tarefa.

Com todos esses ingredientes, o desempenho pode ser continuamente melhorado atravs da prpria pessoa, com um mnimo de interveno externa. Todavia, essa interveno deve existir na medida em que o desempenho no seja satisfatrio. Surge ento a necessidade de se monitorar, de se medir e avaliar o desempenho humano, a fim de direcion-lo continuamente rumo excelncia e melhoria da qualidade de vida dentro da empresa. Para o Reforo Positivo: 1. Identifique claramente os comportamentos desejados para o trabalho. 2. Mantenha um inventrio diversificado de recompensas. 3. Informe a cada pessoa o que deve ser feito para ganhar as recompensas. 4. Reconhea as diferenas individuais quando proporcionar as recompensas. 5. Siga as leis do reforo imediato e contingencial.