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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

Curso: ADMINISTRAO
Disciplina: ORGANIZAO, PROCESSOS E SISTEMAS
Professora: MATILDE MEDEIROS DE ARAJO

Texto 01 - A FUNO ORGANIZAO
(texto introdutrio)

I OBJETIVOS DO TEXTO: Ao final da leitura e das exposies em sala de aula, voc dever
estar preparado para:
Explicar os princpios e as etapas do processo de organizar;
Definir responsabilidade e autoridade e suas implicaes especializao, hierarquia,
amplitude de controle, centralizao e descentralizao;
Descrever um organograma e seus componentes.

2 O PROCESSO DE ORGANIZAR
Organizar o processo de dispor qualquer coleo de recursos em uma estrutura,
classificao ou ordem. Como em todas as funes da administrao, organizar um processo
de tomar decises. As decises de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e
estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao.
As principais etapas do processo de organizar so:
1. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados;
2. Dividir o trabalho, de acordo com os critrios mais apropriados para a realizao dos
objetivos;
3. Definir as responsabilidades pela realizao do trabalho;
4. Definir os nveis de autoridade;
5. Desenhar a estrutura organizacional.

3 DIVISO DO TRABALHO
Diviso do trabalho o processo por meio do qual uma tarefa dividida em partes, cada
uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo de pessoas. A diviso do trabalho permite s
organizaes realizar objetivos complexos, como montar equipamentos de grande porte,
fabricar produtos em grande quantidade e atender a diferentes tipos de clientes, em diferentes
localidades.
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Em todas as organizaes existe diviso de trabalho. Uma barraca na feira, ou uma
pizzaria, permite observar que os funcionrios se especializam em tarefas distintas, como
prestar o servio, atender aos clientes nas mesas, cuidar do suprimento de mercadorias e
cuidar do caixa. Nas grandes organizaes, como as cadeias de pizzarias, bancos ou
companhias areas, h grande quantidade de pessoas especializadas em realizar essas e
muitas outras tarefas.
O trabalho a ser realizado dividido em unidades ou blocos, de acordo com os critrios
que sejam mais apropriados para a realizao dos objetivos. Os blocos de trabalho podem ser
chamados de departamentos, sees, setores, etc. Cada unidade de trabalho realiza uma parte
do trabalho total, que necessria para a realizao dos objetivos. importante ressaltar que
todas as unidades de trabalho devem ser coordenadas, de forma a conseguir resultados
harmnicos em funo dos objetivos propostos. Vejam o exemplo abaixo:










4 DEFINIO DE RESPONSABILIDADES

Depois de definidas as unidades de trabalho, as responsabilidades so definidas.
Responsabilidades so as obrigaes ou deveres das pessoas pela realizao de tarefas ou
atividades. O conjunto das tarefas pelas quais uma pessoa responsvel, chama-se cargo.
Normalmente, um departamento um agregado de cargos. No entanto, como acontece em
organizaes de pequeno porte, um departamento pode corresponder a um nico cargo. Os
cargos tm ttulos que identificam a tarefa principal (ou profisso) do ocupante: secretria,
professor, diretor, etc. O contedo do cargo especifica as tarefas ou responsabilidades
(tambm chamadas de funes do cargo) que o ocupante deve desempenhar.

Veja como ficou a definio de responsabilidades do exemplo relativo organizao do
evento (o exemplo apresentado meramente ilustrativo para facilitar a compreenso).


OBJETIVO: Organizao de
um evento comemorativo
do turismo local
Grupo 1 Equipe
executiva e de
informtica


Grupo 2 Divulgao
do evento e venda de
inscries

Grupo 3 Equipe
encarregada da parte
social

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Coordenador geral
Do evento
Secretria
Aux. De secretaria
Programador
Publicitria
Agentes de mercado

Colunista


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5 AUTORIDADE
Depois de dividir o trabalho, preciso atribuir autoridade a pessoas ou a unidades de
trabalho. Autoridade (a rigor, autoridade formal) o direito legal que os chefes ou gerentes
tm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de suas equipes, chamados
subordinados, colaboradores ou funcionrios, dependendo do tipo de organizao.
(Subordinado uma palavra que est caindo em desuso, por ter conotao negativa). A
autoridade significa tambm o poder de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais. A
autoridade a contrapartida da responsabilidade. Como os gerentes tm responsabilidade pelo
desempenho de outras pessoas, as organizaes do-lhes autoridade sobre essas mesmas
pessoas.
A atribuio de autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de
organizao: hierarquia e amplitude de controle. Veja a figura abaixo:




HIERARQUIA







AMPLITUDE DE CONTROLE

HIERARQUIA

A autoridade divide-se verticalmente, em nveis. As pessoas que esto em determinado
nvel tm autoridade sobre as que esto no nvel inferior. Inversamente, em qualquer nvel, as
pessoas tm responsabilidade e prestam contas para as que esto acima (ou reportam-se para
as que esto acima). Essa disposio da autoridade em nveis chama-se hierarquia ou cadeia
de comando. A quantidade de nveis chama-se nmero de escales hierrquicos.




Coordenador geral
Do evento
Secretria
Aux. De secretaria
Programador
Publicitria
Agentes de mercado

Colunista


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AMPLITUDE DE CONTROLE

Em qualquer nvel, cada gerente tem determinado nmero de pessoas que se reportam a
ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos. O
nmero de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude
de comando, desse gerente. A amplitude de controle, normalmente, no padronizada. Em
muitas organizaes, o nmero de pessoas que trabalham para cada gerente muito variado.
Outra deciso importante do processo de organizar a definio da amplitude ideal de controle
a quantidade de pessoas que um chefe consegue administrar eficazmente.

6 CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Outra importante deciso que precisa ser tomada, no processo de organizao, o grau
de centralizao ou descentralizao de autoridade. Uma organizao em que a autoridade est
concentrada em uma pessoa, ou em poucas pessoas, uma organizao centralizada. Uma
organizao na situao oposta, em que o poder de deciso est distribudo, descentralizada.
A autoridade descentralizada por meio do processo de delegao.
Por meio da delegao, os ocupantes de determinados cargos transferem parte de suas
atribuies e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. A delegao pode alcanar
apenas tarefas especficas ou um conjunto de tarefas. Tanto a centralizao quanto a
descentralizao apresentam vantagens e desvantagens. A centralizao produz uniformidade e
controle. A descentralizao estimula a autonomia e possibilita melhor aproveitamento do
potencial das pessoas.


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7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANOGRAMA
A estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas,
como indivduos e como integrantes de grupos. Alm disso, a estrutura organizacional mostra a
comunicao entre as pessoas e os grupos. A estrutura organizacional um conceito,
representado pelo grfico ORGANOGRAMA. Veja o exemplo a seguir:



Linhas de comunicao














No exemplo acima, podemos visualizar as seguintes informaes:
Diviso do trabalho e definio de responsabilidades Os retngulos representam
como foi feita a diviso do trabalho. Cada retngulo representa um bloco (ou unidade de
trabalho) e, ao mesmo tempo, as responsabilidades de cada pessoa ou grupo de
pessoas pela execuo de atividades. Em alguns organogramas, so desenhados apenas
os cargos: em outros, os departamentos e os cargos.
Autoridade e hierarquia No organograma, o nmero de nveis em que os retngulos
esto distribudos mostra como a autoridade est graduada, do gerente que tem mais
autoridade, no topo da estrutura, at o que tem menos autoridade, na base da
estrutura. Hierarquia sinnimo de cadeia de comando o poder de dirigir desce de
cada nvel para o imediatamente inferior, que tem a obrigao de obedecer.
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Unidades de trabalho Cargos e departamentos, setores, etc.
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Comunicao as linhas que ligam os retngulos mostram tambm sua
interdependncia. O sistema de comunicaes de uma estrutura organizacional fornece
a interligao das unidades ou blocos de trabalho e possibilita sua ao coordenada.

7.1 ORGANOGRAMA EM LINHA E ASSESSORIA
A figura apresentada acima, um modelo bsico, que representa a organizao de
linha. O ponto mais forte da organizao em linha a unidade de comando, onde no h
interferncia entre os vrios nveis hierrquicos.
Na organizao de linha e assessoria (ver figura abaixo), h unidades de trabalho
situadas ao lado da linha. Essas unidades de assessoria prestam servios s unidades de linha,
em particular ao nvel hierrquico imediatamente superior. Uma unidade de trabalho que em
muitas organizaes tm papel de assessoria a comunicao social. Essa assessoria realiza
atividades, como: auxilia os gerentes da organizao nas atividades de comunicao com o
pblico externo (por exemplo, orientando-os quando precisam dar entrevistas) e fornecer
informaes para os rgos de comunicao social. A rea jurdica tambm uma unidade de
trabalho que em muitas organizaes desempenha um papel de assessoria.










7.2 ALGUNS CUIDADOS NA ELABORAO DO ORGANOGRAMA
A literatura orienta sobre alguns cuidados que devem ser tomados na elaborao do
organograma. So eles:
1. Os rgos devem ser representados por retngulos, sendo recomendvel que a maior
dimenso seja dada ao rgo mximo da empresa, decrescendo progressivamente at
os rgos de base.
2. O ttulo da organizao deve ser mencionado no alto do organograma; devem-se
mencionar tambm o nome de quem elaborou, a unidade a que pertence e a data da
elaborao; a legenda deve explicar todas as convenes usadas.
3. Como as linhas representam as vias de comunicao formal, tem-se que:
rgo de
assessoria
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a. As ligaes hierrquicas devem ser apresentadas atravs de linhas cheias, no
sentido vertical ou horizontal, conforme a disposio do grfico;
b. As ligaes funcionais ou tcnicas devem ser feitas utilizando-se as linhas
interrompidas tracejadas, no sentido vertical ou horizontal, levando-se em
considerao o posicionamento do grfico.
4. Devem ser evitadas abreviaes e siglas. O leitor descobrir o uso correto no momento
da elaborao do organograma. No aconselhvel a utilizao de folha separada para
detalhamento das expresses utilizadas no grfico, pelo simples fato de se prejudicar o
processo de leitura e interpretao.
5. A linha de coordenao (horizontal) no deve ligar uma unidade outra pelo meio do
retngulo. A figura abaixo (incorreta) pode permitir concluses de subordinao da
unidade C unidade B e desta unidade A.



E, sim, com a linha horizontal passando por cima e estabelecendo a ligao vertical,
dando a idia de coordenao, conforme figura abaixo:



6. O uso de nomes no interior dos retngulos pode ajudar a identificar as pessoas da
organizao, mas obrigar uma permanente ateno com relao a troca de nomes em
virtude de promoo, transferncia, demisso, rotatividade de pessoal, etc.
7. No processo de elaborao, provvel que o profissional defronte-se com uma
organizao que no corresponda quela que ele conheceu ou que lhe disseram existir.
Trata-se da organizao informal. Esta nada mais do que as relaes e canais de
contato entre pessoas, mas que no esto previstos na formulao inicial. Por exemplo,
o assessor no tem poder hierrquico, mas sua habilidade, saber e poder pessoal fazem
com que todos ou muitos aceitem suas sugestes, mesmo seu superior. Dessa forma,
temos uma linha hierrquica apontada pelo organograma sendo ligeiramente deturpada
teoricamente.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de
gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2004.

ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organizao e mtodos: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas,
1985).
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