Estruturas organizacionais

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
ANALISTA JUDICIÁRIO (ÁREA ADMINISTRATIVA) – TRT 1ª REGIÃO

PROFESSOR RENATO FENILI
Caro(a) amigo(a),
Como foi a semana de estudos? Espero que tenha sido muito

proveitosa, e que tudo esteja correndo dentro do planejado.
Na aula passada, em caráter introdutório ao nosso curso, vimos o
conceito de Administração Pública, bem como as facetas de convergência e
de divergência entre os setores público e privado.
Hoje abordaremos um assunto típico da Administração Geral: as
características básicas das organizações modernas, em termos de sua
estrutura organizacional. Eis a programação, conforme disposto no edital:
AULA CONTEÚDO
Características básicas das organizações formais

2 modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza,
finalidades e critérios de departamentalização.
Tudo pronto? Então vamos ao trabalho!
1
Professor Renato Fenili
I. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES

FORMAIS MODERNAS
1. Departamentalização: conceitos iniciais
Como não poderia deixar de ser, nosso primeiro passo ao abordarmos a

departamentalização é definirmos este conceito:
Departamentalização é o processo de agrupamento de indivíduos e de

tarefas em uma organização, de forma a maximizar suas capacidades de
administração e de coordenação (ROBBINS, 2005).
Mediante a departamentalização, ocorre a divisão de trabalho na

organização, criando-se subunidades administrativas específicas (diretorias,
departamentos, divisões, coordenações, seções, filiais, assessorias etc.) que
se tornam especializadas no desempenho de determinada tarefa.
Com esse entendimento, é possível afirmarmos que o resultado final da
departamentalização é espelhado na estrutura organizacional, conceito
que veremos a seguir.
Estrutura Organizacional
Apesar de um pouco ultrapassada, para fins de nosso curso, podemos,

num primeiro momento, nos remeter a uma definição de organização que a
vê como uma “máquina”:
[As organizações são] “maquinas feitas de partes que se interligam, cada

uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do
todo [...]. Quando se fala em organização, habitualmente, se pensa num
estado de relações ordenadas entre partes claramente definidas que
possuem uma ordem determinada. [...] consequentemente, existe uma
tendência em se esperar que funcionem como máquinas: de maneira
rotinizada, eficiente confiável e previsível” (MORGAN, 1996, p. 17 e 24).
Com base neste conceito, podemos pensar que, dado certo objetivo, a
“máquina organizacional” pode ser estruturada de diferentes maneiras, de
2
forma que seu funcionamento seja o mais eficiente possível. Estamos, assim,
falando da estrutura organizacional, definida da seguinte maneira por
Mintzberg (1995, p. 10):
“A estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida como a

soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas
distintas e como é feita a coordenação entre as tarefas”
Esta exata definição já foi cobrada pela FCC:
1. (FCC / ARCE / 2006) A soma total das maneiras pelas quais o

trabalho é dividido em tarefas distintas e, porteriormente, como
a coordenação é realizada entre essas tarefas é denominada:
a) Estrutura de uma organização.

b) Planejamento estratégico.
c) Missão da organização.
d) Reengenharia da organização.
e) Redesenho dos processos.
A definição apresentada pelo enunciado da questão refere-se à estrutura

da organização. A alternativa A está correta.
Aprofundando-se no conceito de estrutura organizacional, podemos

afirmar que sua definição está intimamente relacionada à definição de níveis
hierárquicos e à distribuição de autoridade (poder) nas organizações.
Estrutura organizacional é a disposição e a interrelação entre as partes

componentes e os cargos de uma empresa. A estrutura especifica a divisão
das atividades, mostrando como estão interligadas, apresenta o nível de
especificidade do trabalho e a disposição da hierarquia e da autoridade,
evidenciando as relações de subordinação. (STONER; FREEMAN, 1985)
Podemos identificar quatro componentes (ou sistemas) inseridos na

estrutura organizacional. Tratam-se dos sistemas de responsabilidade, de
autoridade, de decisões e de comunicação, conforme esquema abaixo:
3
Componentes da estrutura organizacional
A distinção principal entre os Sistemas de Responsabilidade e de

Autoridade dá-se pelo fato de que o primeiro cuida da divisão de trabalho, ao
passo que o segundo estabelece a divisão do poder na organização.
Um conceito importante, diretamente relacionado ao Sistema de
Autoridade, é o de amplitude de controle (ou amplitude administrativa) =
trata-se do número de funcionários que estão subordinados a uma mesma
unidade administrativa. Quanto maior a amplitude de controle, menor a
quantidade de níveis hierárquicos da organização, gerando um organograma
achatado (horizontal). No caso inverso (menor amplitude de controle),
verificam-se vários níveis hierárquicos, com um organograma tipicamente
vertical.
As questões 2 e 3 elucidam a distinção entre os Sistemas de
Responsabilidade e de Autoridade:
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2. (CESPE / ABIN / 2010) O sistema de autoridades, um dos

componentes da estrutura organizacional de uma instituição, é
resultado da distribuição hierárquica do poder.
Lembre-se: sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura

organizacional, dedica-se ao estabelecimento da distribuição do poder na
organização. E como o poder é distribuído? Através dos níveis hierárquicos,
optando-se, ainda, pela centralização ou descentralização, ou, em outras
palavras, delegando-se ou não a autoridade.
A questão apresenta este conceito de forma apropriada, estando, assim,
certa.
3. (TJ-SC / TJ-SC/ 2009) Na análise do organograma da

organização abaixo, é INCORRETO afirmar:
a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia funcional.

b) A Diretoria tem ação de comando sobre a Assessoria.
c) Marketing, Pessoal e Produção possuem a mesma hierarquia
funcional.
d) A Assessoria não tem ação de comando sobre Marketing, Pessoal
e Produção.
e) A Assessoria não é função de linha, e sim de staff.
A questão trata, basicamente, do Sistema de Responsabilidade, ou

seja, da definição do modo como a organização elabora sua estrutura a fim
de atingir seus objetivos.
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Geralmente o organograma é representado com os níveis

hierárquicos de maior autoridade e responsabilidade ocupando sua posição
superior. Os retângulos representam unidades administrativas
(departamentos, por exemplo), e as linhas representam que há efetivamente
uma ação de comando no sentido da unidade hierarquicamente superior para
a inferior. No caso da questão, sendo a Diretoria a unidade de maior
autoridade, e estando essa unidade conectada às demais, podemos dizer que
ela possui ação de comando sobre as outras unidades.
Caso a linha una duas unidades que estão em desnível, fala-se em
função de linha, ou seja, há uma relação baseada na autoridade linear,
baseada na unidade de comando. Assim, na questão, Marketing, Pessoal e
Produção são funções de linha.
Se a linha unir duas unidades no mesmo nível, fala-se em função de
staff, também conhecida como função de assessoramento, baseada na
especialização de funções. É o caso, no organograma acima, da Assessoria.
Feitas essas considerações, seguem os comentários às alternativas:
a) Apesar de a Diretoria e a Assessoria estarem na mesma “altura” do

organograma, há entre estes órgãos uma relação de comando, sendo a
autoridade proveniente da Diretoria. A assertiva está errada.
b) Como visto no comentário anterior, a alternativa está certa.
c) Os três órgãos listados nesta alternativa estão diretamente
subordinados à Diretoria, apresentando, pois, a mesma hierarquia funcional.
A afirmativa está correta.
d) Não há linha conectando a Assessoria aos órgãos mencionados,
inexistindo, assim, quaisquer relações de comando. A assertiva está certa.
e) Como vimos, a Assessoria efetivamente possui função de staff. A
alternativa está certa.
Resposta: A
A estrutura organizacional deve ser definida a fim de prover a divisão

mais racional de trabalho (divisão de responsabilidade), bem como as
relações hierárquicas mais satisfatórias (divisão de autoridade).
Logicamente, há inúmeras estruturas organizacionais passíveis de serem
6
aplicadas em uma determinada organização. Ok...mas como definir a

estrutura mais eficiente?
Esta é uma questão a ser respondida pela cúpula estratégica do órgão /
empresa, que deve, preliminarmente, ponderar acerca dos seguintes
aspectos para bem definir sua estrutura organizacional:
Definição das
atividades da
organização (produto /
serviço)
Escolha dos critérios de

departamentalização
Definição da
Definição da estrutura amplitude de controle
organizacional e dos níveis
hierárquicos
Definição do grau de
centralização /
descentralização
Definição do Sistema
de Comunicação e da
localização de
assessorias
Os aspectos destacados no esquema acima (critérios de

departamentalização / centralização e descentralização) são de interesse
especial em nossa aula. Iremos nos aprofundar em seu estudo nas próximas
seções.
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2. Critérios de departamentalização
Há diversos tipos / modelos de estruturas organizacionais, definidas em

função do critério de departamentalização adotado pela cúpula do órgão /
empresa. Dentre estes critérios, podemos citar:
 por função (ou funcional);

 por processo;
 por produto / serviço;
 por projeto;
 por cliente;
 por área geográfica;
 matricial, e
 estrutura de redes integradas de equipes.
Veremos, a seguir, as principais características dos critérios listados

acima1.
Departamentalização por função (ou funcional)
CARACTERÍSTICAS
Segundo este critério, a organização é vista como um conjunto de funções
especializadas que, tomadas em conjunto, concorrem para a consecução
dos objetivos estabelecidos. A estrutura organizacional decorrente é
chamada funcional, e, de acordo com Vasconcelos (2003), é dividida
conforme a área do conhecimento necessário para a realização da
atividade. Ainda, a departamentalização funcional é indicada para
empresas que desempenham atividades operacionais rotineiras, visto
que oferece pouca flexibilidade.
1
Para a elaboração dos quadros, utilizou-se por base autores como Vasconcelos (2003), Oliveira (2006) e Seiffert
(2007).
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ORGANOGRAMA TÍPICO
Fonte: Oliveira (2006)

VANTAGENS DESVANTAGENS
 Especialização do trabalho;  Pouca flexibilidade (são
estabelecidos “feudos de
 Maior concentração de recursos
especialização na
especializados;
organização”);
 Definição satisfatória das
 Déficit na comunicação
responsabilidades das unidades
entre as áreas, que acabam
administrativas e das
por se verem como fim em si
competências dos funcionários;
mesmas;
 Orientação de pessoas de forma
 Baixa visão sistêmica
específica, obtendo o melhor
(apenas a cúpula detém uma
emprego de suas competências,
visão geral da organização).
bem como facilitando o
treinamento e o
desenvolvimento.
Departamentalização por processo
CARACTERÍSTICAS
Segundo este critério, a estrutura da organização é dividida de acordo com
os processos específicos que ela comporta. Assim, cada setor é “dono” de
um macroprocesso, sendo que as subunidades do setor passam a estar
encarregadas de uma fase desse macroprocesso.
Há uma forte tendência atual de as organizações abandonarem suas antigas
9
estruturas e aderirem à departamentalização por processos de trabalho, o

que é justificado pelo fato de que processos fornecem uma visão mais
dinâmica da forma pela qual a organização produz valor.
ORGANOGRAMA TÍPICO
Fonte: Seiffert (2007).

 Maior rapidez e facilidade nos  Pouca flexibilidade, em
fluxos de comunicação entre as especial quando há a
unidades envolvidas em um mesmo necessidade de mudança em
processo; um macroprocesso;
 Proporciona grande especialização  Em geral, há perda, por parte
do processo de trabalho; das subunidades, da visão
 É especialmente vantajoso o uso geral do processo.
desse critério em empresas de
produção de equipamentos
complexos e tecnológicos, que
repartem seus ciclos produtivos em
subprocessos.
10
Departamentalização por produto / serviço
CARACTERÍSTICAS
Segundo este critério, a estrutura da organização é dividida de acordo com
os produtos / serviços que são entregues / prestados pelo órgão / empresa.
Assim, agrupam-se em uma mesma divisão as pessoas que lidam com
determinado produto ou serviço, sendo que cada divisão comporta-se, de
certa maneira, como uma empresa específica.
Este critério é empregado em organizações que se lançam a múltiplos
empreendimentos ao mesmo tempo. Um exemplo seria a empresa Delphi,
uma gigante internacional do ramo de componentes automotivos. Nesta
empresa, há uma divisão de componentes elétricos, outra de sistemas
térmicos, outra de propulsão etc.
ORGANOGRAMA TÍPICO
Diretoria
Geral
Produto / Produto / Produto /

Serviço A Serviço B Serviço C
 Propicia um ambiente favorável à  Possibilidade de haver
inovação, já que há especialização duplicidade de atividades
no produto / serviço a ser entregue nas divisões, implicando
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ao mercado; aumento desnecessário de

custos;
 Há flexibilidade, já que o foco
está na etapa final do processo  Em geral, a comunicação
produtivo; entre as divisões por
produtos é deficiente.
 Há boa comunicação nas
subunidades relacionadas a
determinado produto / serviço
Departamentalização por projeto
CARACTERÍSTICAS
Este critério é similar à departamentalização por produto (trata-se de uma
departamentalização temporária por produto). A diferença reside no fato de
que um projeto, por definição, é temporário. Assim, a estrutura
organizacional passa a ser altamente flexível, criando-se unidades
administrativas tão logo um projeto seja definido.
Ao final do projeto, a unidade é extinta, e os especialistas que se dedicaram
ao projeto são redistribuídos em outros projetos da organização.
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ORGANOGRAMA TÍPICO
Diretoria Geral
Administração Diretoria de
Projetos
e Finanças Pessoal
Projeto A
Projeto B
Projeto C
 Permite melhor controle de  Possibilidade de haver
prazos e de recursos duplicidade de atividades
relacionados a determinado nas divisões, implicando
projeto; aumento desnecessário de
 Possibilita melhor atendimento custos;
ao cliente do projeto;  Em geral, há pouca
 Há significativa delegação de comunicação entre equipes
responsabilidade para a equipe envolvidas em projetos
envolvida no projeto; distintos;
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 Propicia um ambiente muito  Pode haver angústias de

favorável à inovação; funcionários com relação à
sua estabilidade no
emprego, quando se aproxima
do término do projeto.
Departamentalização por cliente
CARACTERÍSTICAS
Segundo este critério, a departamentalização se dá ao agrupar as atividades
conforme os clientes por elas almejados. O foco, neste caso, são os
atributos e as necessidades específicas de cada segmento do mercado.
Em geral, a literatura da área enfatiza que as grandes lojas de
departamentos voltadas ao comércio de roupas usualmente optam por uma
departamentalização por cliente. Assim, cria-se um Departamento Feminino,
outro Masculino e, por fim, um Infantil.
ORGANOGRAMA TÍPICO
Diretoria
Cliente Cliente Cliente

A B C
 Possibilita o foco em cada  Dificuldade de coordenação
segmento do mercado, provendo entre os departamentos, que
a capacidade de adaptação passam a se comportar como
essencial às necessidades dos subunidades autônomas dentro
clientes da organização. da organização;
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 Concorrência entre os
gerentes pode nem sempre
ser benéfica, especialmente
quando passam a compartilhar
recursos escassos para fidelizar
seus clientes (concessões de
descontos, por exemplo).
Departamentalização por área geográfica (ou territorial)
CARACTERÍSTICAS
Segundo este critério, a departamentalização se dá de acordo com a
dispersão geográfica da organização. A opção por este critério é restrita às
organizações que se difundem por várias localidades – por exemplo, em
várias cidades / estados ou, ainda, em diversos países.
ORGANOGRAMA TÍPICO
Matriz
Regional Regional Regional

A B C
 Permite conhecer melhor os  Possibilidade de haver
problemas de cada região e, duplicidade de estruturas e
portanto, mais bem atender às de funções, criando-se uma
suas necessidades; “mini-empresa” em cada
 Há maior velocidade de resposta região;
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ante a acontecimentos locais;  Dificuldade de coordenação

 Maior flexibilização da atuação entre as regionais, criando-se
organizacional, visto que se dá em unidades que gozam de franca
nível local (=customização). autonomia de gestão;
 Em geral, há pouca
comunicação entre as
regionais.
Departamentalização matricial
CARACTERÍSTICAS
De forma simplificada, podemos dizer que a departamentalização matricial é

a junção das departamentalizações funcional e por projeto. Este tipo
de departamentalização nasceu como uma solução para a incompatibilidade
entre a estrutura organizacional funcional e as atividades que, para serem
realizadas, necessitam de interação entre áreas funcionais.
Darei um exemplo: José é funcionário da Empresa A, e trabalha no
Departamento de Vendas da organização. Ao mesmo tempo, ele faz parte
de uma equipe composta por membros de vários departamentos da
Empresa A (finanças, vendas, marketing, logística), envolvida em um
projeto de minimização dos desperdícios na empresa. Assim, há uma
sobreposição de atribuições: José está funcionalmente subordinado ao
Departamento de Vendas, ao mesmo tempo em que responde ao gerente do
projeto multidisciplinar. Forma-se, assim, uma matriz de subordinações ao
funcionário. As unidades permanentes, assim, fornecem a mão de obra
necessária à condução dos projetos.
Neste tipo de departamentalização, o organograma não mais se parece uma
pirâmide: há duas bases de departamentalização operando
simultaneamente.
(a FCC tem mostrado uma tendência de alta cobrança deste critério de

departamentalização em suas provas)
16
ORGANOGRAMA TÍPICO
Fonte: Seiffert (2007).

 Há equilíbrio de objetivos,  Possibilidade de haver
dispensando-se atenção, ao mesmo excesso de atribuições a
tempo, às áreas funcionais e às determinado funcionário,
áreas de projeto; que pode passar a responder a
 Há promoção da comunicação dois ou mais chefes;
entre áreas funcionais, dado que  Possibilidade de haver conflito
as equipes são multidisciplinares (= de prioridades entre a
com membros pertencentes a estrutura funcional e as
vários departamentos); demandas dos projetos.
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Estrutura de redes integradas de equipes
CARACTERÍSTICAS
Atualmente, muitas organizações estão repensando sua estrutura
organizacional, de forma a adequá-la a um ambiente competitivo, dinâmico
e em constante mudança.
A estrutura funcional – ainda a mais empregada no universo organizacional
– mostra-se pouco flexível, tornando-se por vezes um obstáculo à inovação
e ao exercício da criatividade.
Nesse sentido, surge a opção da estruturação em redes integradas de
equipes, como alternativa para a promoção da inovação e da gestão
participativa. Nesta estrutura, há o fomento da motivação dos funcionários,
seja por meio da delegação de responsabilidades, seja por meio da
implantação de políticas organizacionais que permitam o comprometimento
dos indivíduos.
Vejamos como este assunto tem sido cobrado em certames:
4. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema “departamentalização e

divisão do trabalho”, é correto afirmar:
a) Por ser contemporânea, a abordagem matricial é preferível à

funcional.
b) Em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espaço para
a adoção de estruturas colegiadas ou de assessoramento.
c) A abordagem de organização virtual é mais aplicável à
estruturação de indústrias navais.
d) Em organizações matricialmente estruturadas, a preocupação
com a hierarquia é abolida.
e) Em grandes organizações, é possível a coexistência de dois ou
mais tipos de departamentalização.
Vejamos os comentários às alternativas:
a) Não de pode afirmar que uma abordagem é preferível a outra por ser
contemporânea. Há de se analisar previamente os diversos aspectos
18
inerentes à organização para se optar por um critério específico de

departamentalização. Em uma organização que se volta apenas para
atividades rotineiras, a estrutura funcional pode ser a melhor escolha.
A alternativa está errada.
b) Estruturas colegiadas ou de assessoramento (ou de staff) têm
aplicabilidade em qualquer estrutura. Há órgãos deste tipo desde em
organizações militares – tipicamente funcionais (são os “estados-
maiores”) até em organizações voltadas a inovações tecnológicas (por
exemplo, o conselho de diretores). A alternativa está errada.
c) Em geral, as indústrias navais são estimuladas por encomendas.
Assim, os estaleiros recebem encomendas de diversos clientes para a
construção de navios. Neste caso, dado que cada navio envolve a
aplicação de recursos significativos, sua construção é considerada
como um projeto – eis o motivo de o critério de
departamentalização típico da indústria naval ser “por
projetos”. A organização virtual é nada mais que uma possibilidade de
reunir uma equipe por meio de recursos de tecnologia da informação e
de comunicação (TIC) sem que exijam um espaço pré-determinado e
nem a presença física de seus membros. Em geral, há a utilização de
softwares de vídeo conferência (como o Skype). Sendo esta uma
ferramenta de trabalho, seu uso é típico em organizações
geograficamente dispersas, ou cujos funcionários estejam em
constantes viagens. De qualquer forma, a alternativa está errada
d) Em organizações matricialmente estruturadas, há a sobreposição da
departamentalização por projetos à funcional. Assim, há a perpetuação
da hierarquia funcional, além de haver aspectos hierárquicos na
própria gestão de projetos (há a figura do gerente de projeto, bem
como do patrocinados interno do projeto). A alternativa está errada.
e) Eu diria que não é só possível, como comum. A Câmara dos
Deputados, por exemplo, adota uma estrutura matricial. Na Marinha do
Brasil, coexiste a departamentalização por área geográfica, por
projetos e funcional. A alternativa está correta.
Resposta: E.
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5. (FCC / Metrô – SP / 2008) Agrupar num mesmo órgão as

atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o
processo de departamentalização:
a) Por produto ou serviço.

b) Por processo.
c) Por área geográfica.
d) Funcional
e) Matricial.
Ao adotarmos como critério básico para a departamentalização as

atividades de determinada especialidade conduzidas na organização,
estaremos empregando uma ótica funcional com vistas à consolidação da
estrutura organizacional.
A divisão dos setores, neste caso, dá-se conforme a área do
conhecimento necessário para a realização da atividade, ou, em outras
palavras, conforme a especialidade requerida para a efetivação da atividade
a ser desenvolvida.
Resposta: D.
6. (ESAF / MPOG / 2009) Ao lidar com o tema

“departamentalização”, é correto pressupor que:
a) O gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente

matricialmente estruturado.
b) Cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de
departamentalização.
c) Formas tradicionais de departamentalização estimulam a
comunicação horizontal.
d) No âmbito da administração pública, é inviável a adoção de
estruturas inovativas.
e) Estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à
unicidade de comando.
Seguem os comentários às alternativas:
20
a) Como vimos, a departamentalização matricial envolve a sobreposição

de uma estrutura funcional com outra por projetos. Assim, a
alternativa está errada.
b) Logicamente, há a possibilidade de um mesmo nível hierárquico (por
exemplo, os vários departamentos de uma empresa) apresentar tipos
de departamentalização distintos. A alternativa está errada.
c) Por “formas tradicionais de departamentalização”, podemos adotar
basicamente a departamentalização funcional, que tem sua raiz na
Teoria da Burocracia de Weber. Nesta estrutura, os departamentos são
organizados em torno de funções específicas que exercem, não
havendo, assim, a “necessidade” ou o estímulo à comunicação
transversal entre departamentos. A alternativa está errada.
d) Há sim a possibilidade de adoção de estruturas inovativas (p. ex.,
matricial e por projetos) em órgãos públicos. Com a implementação do
Planejamento Estratégico como ferramenta gerencial, raros são os
órgãos públicos brasileiros que não apresentam uma estrutura
matricial. Ainda, não podemos desconsiderar os órgãos com viés de
Pesquisa e Desenvolvimento (CNPQ, EMBRAPA, PETROBRÁS, IPEN
etc.), nos quais a estrutura por projeto está no DNA da organização. A
e) Na estrutura matricial, é comum que um funcionário responda a, pelo
menos, dois supervisores (um funcional e outro relativo a projeto).
Assim, a unicidade de comando (característica típica da burocracia
weberiana) não é atendida nesta estrutura. A alternativa está correta.
Resposta: E
21
7. (FCC / TRF 5ª Região / 2012) A estrutura que não se parece

com uma pirâmide, porque existem duas bases de
departamentalização operando simultaneamente, é
denominada:
a) Funcional.
b) Linha-staff.
c) Divisional.
d) Matricial.
e) Militar.
Como vimos, na departamentalização matricial, o organograma

(representação gráfica da estrutura organizacional) não mais se parece uma
pirâmide, tendo em vista que há dois critérios operando simultaneamente:
as departamentalizações funcional e por projeto.
Resposta: D.
8. (FCC / TRT 7ª Região / 2009) Uma estrutura organizacional

matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma
matriz o cruzamento das características dos tipos de
departamentalização por:
a) Projeto e funcional.
b) Cliente e funcional.
c) Processo e territorial.
d) Projeto e produto.
e) Cliente e produto.
...apenas para reforçar a teoria. Lembre-se:
Resposta: A.
22
9. (FCC / DPE – SP / 2010) Organizações que planejam

desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a maior
eficiência e motivação, devem optar por uma estrutura:
a) Departamental de tipo funcional.

b) De redes integradas de equipes.
c) Departamental por processos.
d) De tipo linha-staff.
e) De tipo linear.
Ao falarmos de flexibilidade + eficiência + motivação dos indivíduos,

necessariamente estarmos nos remetendo a uma estrutura de redes
integradas de equipes.
Nesse sentido, veja o que nos traz Chiavenato (2008, p. 422)
“Muitas organizações estão transformando a sua estrutura organizacional

baseada na departamentalização funcional em redes integradas de
equipes na busca de flexibilização, inovação e mudança. Para tanto, equipes
eficazes requerem a definição clara da filosofia e missão da organização,
uma estrutura organizacional flexível e participativa, sistemas
organizacionais adequados, políticas organizacionais que permitam o
comprometimento das pessoas e funcionários treinados com habilidades
técnicas e interpessoais” (grifo nosso).
Resposta: B.
10. (FCC / TRT 3ª Região / 2009) A principal vantagem da

departamentalização funcional é:
a) criar ambientes estáveis que requerem desempenho constante

e repetitivo das tarefas rotineiras.
b) implementar uma maior formalização da estrutura
administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior
número de níveis.
c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco
nas variáveis do ambiente externo.
d) refletir uma diferenciação lógica das funções seguindo o
princípio da especialização ocupacional.
23
e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos

desenvolvidos dentro da empresa.
a) De modo geral, as estruturas organizacionais são classificadas por

Vasconcellos (1989) em dois grupos: as estruturas tradicionais e as
inovativas. Nesta visão, as estruturas tradicionais são especialmente
aplicáveis para atividades repetitivas e em ambientes (externos)
estáveis. Possuem, ainda, as seguintes características: alto nível de
formalização, unidade de comando, especialização elevada,
comunicação vertical e utilização das formas tradicionais de
departamentalização, na qual o critério funcional está inserido. Assim,
com relação à alternativa, vemos que a estrutura funcional não
objetiva criar ambientes estáveis, mas é uma resposta a um ambiente
externo pouco mutável e dinâmico. A alternativa está errada.
b) Não se pode dizer que tais aspectos são vantagens. São,
simplesmente, aspectos inerentes à departamentalização funcional. A
c) Na realidade, o enfoque introvertido é justamente uma das principais
limitações da estrutura funcional. A alternativa está errada.
d) Esta alternativa é a transcrição de uma das vantagens da
departamentalização funcional apontada por Chiavenato (2007, p.
235). Nessa ótica, a estrutura funcional é especialmente vantajosa nos
casos em que a segmentação lógica da alocação dos especialistas
(indivíduos com competências desenvolvidas nas áreas de vendas,
finanças, produção etc.) é fator identificado como gerador de
vantagem competitiva. A alternativa está correta.
e) Esta seria uma vantagem da departamentalização por projeto, e não
funcional. A assertiva está errada.
Resposta: D.
24
11. (FCC / INFRAERO / 2011) Estratégia, estrutura

organizacional e processos administrativos são os fatores que
compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da
estrutura organizacional, considere:
I. As unidades de trabalho são os projetos.

II. Os órgãos permanentes atuam como prestadores de serviços
nos projetos.
III. A organização de cada projeto é temporária.
IV. É a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou
problemas complexos.
V. É uma estrutura multidimensional.
Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, às propriedades

das estruturas:
a) funcionais.
b) matriciais.
c) por projetos.
d) funcionais e por processos.
e) por projetos e matriciais.
Esta é uma recente questão da FCC, que mostra sua preferência por um
determinado critério de departamentalização.
Ao analisarmos as assertivas I a V, fica claro que se trata de uma
estrutura organizacional que considera fortemente a organização com vistas
à condução de projetos. Assim, numa análise superficial, poderíamos cair no
equívoco de considerar as estruturas caracterizadas como “por projetos”.
Contudo, há duas assertivas que nos dão informações adicionais:
II. Os órgãos permanentes atuam como prestadores de serviços nos

projetos.
VI. É uma estrutura multidimensional.
Por meio dessas informações, podemos concluir que:
 há órgãos permanentes envolvidos diretamente na prestação de

serviços nos projetos;
25
 é uma estrutura multidimensional (na realidade, bidimensional,

considerando-se a dimensão dos projetos e a dimensão da estrutura
funcional, permanente).
Com base nessas informações, concluímos que se trata de estruturas

matriciais.
Resposta: B.
12. (FCC / AL – SP / 2010) A estrutura organizacional na qual

existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada
à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional,
permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em
assuntos especializados denomina-se:
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.
Mais uma questão da FCC que exige do(a) candidato(a) conhecimento

acerca da estrutura organizacional que combina a departamentalização
por projetos e a departamentalização funcional.
Como vimos, trata-se da estrutura matricial. Note que, neste tipo de
estrutura, os órgãos funcionais são permanentes, e agem como alicerce à
condução dos projetos.
Resposta: C.
13. (FCC / AL – SP / 2010) Na busca por melhorias estruturais

e consistentes, as empresas modernas estão abandonando suas
antigas estruturas e aderindo à estrutura por:
a) funções.
b) áreas de atividade.
c) processos de trabalho.
d) custos dos produtos.
e) nível de produtividade.
26
Em nossa aula 06, veremos com detalhes a gestão por processos. Cabe,
por ora, o registro de que o foco nos processos possibilita uma visão mais
ágil e acurada sobre as formas segundo as quais as organizações produzem
valor (se comparado, por exemplo, com o foco as especializações, típico da
departamentalização funcional).
Com relação à questão proposta, seu enunciado foi baseado no texto de
Pamponet (2009) que, por sua vez, recorrem aos autores Maranhão e
Macieira (2004):
“A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as

organizações passem a rever a condução de suas atividades em busca de
formas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser
analisadas não em termos de funções, áreas ou produtos, mas de
processos de trabalho (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004). Assim, as
empresas modernas estão abandonando a antiga estrutura por funções (ou
tradicional) e aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursos
e fluxos ao longo de seus processos organizacionais.” (destaque nosso)
Com esse entendimento, a alternativa C está correta.
3. Centralização e Descentralização
Há, basicamente, dois modos extremos segundo os quais a distribuição

da autoridade pode ser efetuada nas organizações – a centralização ou a
descentralização do processo decisório.
Conforme nos ensina Bresser-Pereira (1963), no caso em que as
decisões de maior importância são tomadas na cúpula da organização, esta é
centralizada; já no caso em que boa parte dessas decisões cabe a
administradores mais abaixo na hierarquia organizacional, a organização é
descentralizada.
Este exato conteúdo já foi cobrado em concursos:
27
14. (CESPE / ABIN / 2010) Quando a maioria das decisões

importantes é tomada na parte superior da hierarquia
administrativa, o grau de centralização é maior.
15. (CESPE / ABIN / 2010) Quanto maior for o número de

decisões tomadas na parte inferior da hierarquia
administrativa, maior será o grau de descentralização.
Ambos os enunciados apresentam os conceitos de centralização e de

descentralização do processo decisório de forma apropriada. As questões,
assim, estão certas.
Ressalta-se que a descentralização dá-se por um processo denominado
delegação de autoridade, de origem dos níveis hierárquicos mais elevados
na organização.
16. (CESPE / ABIN / 2010) A determinação de uma linha clara

de autoridade na estrutura organizacional é necessária para
que a delegação de autoridade seja executada sem conflitos
hierárquicos.
Organograma é a representação gráfica da organização formal, ou

seja, é uma ilustração não só as unidades administrativas que compõem a
organização, mas também das linhas hierárquicas de autoridade que devem
ser observadas.
No organograma ao lado, há três departamentos que estão
diretamente subordinados ao
Presidente da organização. Uma
eventual delegação de
autoridade deverá seguir as
relações hierárquicas
representadas. Isso inibe, por
exemplo, que o Departamento
Financeiro delegue algum tipo
de autoridade para o Departamento de Vendas. Se
a relação entre departamentos não estivesse clara e bem representada,
poderia haver conflitos hierárquicos ao serem delegadas autoridades.
A questão, assim, está certa.
28
17. (CESPE / ABIN / 2010) A delegação de autoridade,

vinculada aos níveis hierárquicos de uma instituição, independe
do tipo de estrutura organizacional centralizada ou
descentralizada.
Como vimos, a opção pela descentralização organizacional dá-se por

meio da delegação de autoridade. Assim, tais conceitos mostram-se
estritamente vinculados, contrariando o exposto no enunciado.
A questão está errada.
A opção da organização pela centralização ou pela descentralização do

processo decisório deve levar em conta que ambas as estratégias detêm
vantagens e desvantagens, sintetizadas no quadro abaixo:
CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO
 maior rapidez na tomada
de decisão;
 tomadores de decisão
 constitui fator
possuem uma visão
motivacional aos
global da organização;
gerentes intermediários e
 menores custos de
aos funcionários
treinamento dos
operacionais;
gerentes intermediários
 menor probabilidade de
(que, neste caso, não
VANTAGENS perdas de informação em
serão tomadores de
processos de
decisão);
comunicação (devido à
 padronização de
proximidade do gerente à
procedimentos.
situação concreta).
 facilidade de
manutenção de
controle global
 menor rapidez na  tomadores de decisão

tomada de decisão; geralmente possuem
DESVANTAGENS  gestores podem possuir visão setorial da
pouco contato com as organização (e não
situações concretas que global);
29
CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO
demandam sua  maiores custos de
decisão; treinamento dos gerentes
 maior probabilidade de intermediários.
as informações que  procedimentos são
chegam aos tomadores padronizados apenas
de decisão estarem dentro de cada unidade
incorretas (ou administrativa
incompletas), devido a (departamento ou
falhas no processo de coordenação, por
comunicação ao longo exemplo).
do fluxo hierárquico.  os controles são setoriais,
sendo que a existência de
um controle global é
dificultada.
18. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Dentre as desvantagens do

elevado grau de centralização de autoridade está a:
a) dependência da hierarquia para a tomada de decisões

b) existência de decisões mais alinhadas aos objetivos
empresariais
c) facilidade de controle
d) padronização de procedimentos
e) rapidez na comunicação vertical

a) a dependência da hierarquia para a tomada de decisões compromete
a rapidez do ato decisório e demanda uma comunicação vertical que nem
sempre é eficaz. A alternativa está correta.
b) esta alternativa traz uma vantagem (e não desvantagem) do alto
grau de centralização. Está, portanto, errada.
c) Com elevado grau de centralização, o controle global é facilitado,
sendo esta uma vantagem. Alternativa errada.
d) Padronizar procedimentos também é uma vantagem da
centralização. A assertiva está errada.
30
e) A demora (e não rapidez) na comunicação vertical é uma

desvantagem da centralização. A alternativa está errada.
Resposta: A.
19. (FCC / TJ – AP / 2009) Com relação às vantagens da

descentralização sobre a centralização, assinale a alternativa
INCORRETA:
a) Visão mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em

complementação aos interesses da organização como um todo.
b) Há maior envolvimento dos funcionários operacionais nas
decisões tomadas e maior motivação entre os gerentes e,
portanto, maior criação de valor moral na organização.
c) As decisões dos administradores são tomadas com base numa
visão global das metas e objetivos da organização.
d) As decisões são tomadas por administradores com mais
informação sobre o contexto e as suas implicações sobre toda a
organização.
e) Melhora o nível de capacitação e eficiência das gerências
intermediárias e da sua comunicação como o nível operacional.
Vejamos os comentários às alternativas:
a) Talvez essa alternativa não represente integralmente uma vantagem

da descentralização, mas apenas uma de suas características. De
qualquer forma, a FCC considerou esta assertiva correta. Na
descentralização, efetivamente, a visão gerencial é focada no sucesso
das unidades administrativas (departamentos), que devem convergir
para os interesses globais da organização.
b) Esta realmente é uma vantagem da descentralização: o envolvimento
dos gerentes intermediários e de funcionários operacionais em
processos decisórios, promovendo a motivação e o senso de
participação. A alternativa está correta.
c) Esta é uma vantagem da centralização, e não da descentralização. A
assertiva está errada.
31
d) Somente quem conhece com profundidade o contexto do problema é

que saberá suas implicações sobre toda a organização. A alternativa
espelha apropriadamente uma das vantagens da organização, estando,
assim, correta.
e) Na descentralização, as gerências intermediárias, uma vez incumbidas
de responsabilidades perante suas unidades administrativas, tornam-se
fatores de fomento da capacitação e da comunicação com o nível
operacional. A alternativa está correta.
Resposta: C.
Bom, ficaremos por aqui nesta segunda aula. Na próxima semana

abordaremos o assunto “Processo Organizacional”.
Espero uma participação ativa no fórum.
Uma ótima semana de estudos!
32
QUESTÕES APRESENTADAS NESTA AULA
1. (FCC / ARCE / 2006) A soma total das maneiras pelas quais o

trabalho é dividido em tarefas distintas e, porteriormente, como
a coordenação é realizada entre essas tarefas é denominada:
a) Estrutura de uma organização.

b) Planejamento estratégico.
c) Missão da organização.
d) Reengenharia da organização.
e) Redesenho dos processos.
2. (CESPE / ABIN / 2010) O sistema de autoridades, um dos

componentes da estrutura organizacional de uma instituição, é
resultado da distribuição hierárquica do poder.
3. (TJ-SC / TJ-SC/ 2009) Na análise do organograma da

organização abaixo, é INCORRETO afirmar:
a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia

funcional.
b) A Diretoria tem ação de comando sobre a Assessoria.
c) Marketing, Pessoal e Produção possuem a mesma hierarquia
funcional.
d) A Assessoria não tem ação de comando sobre Marketing,
Pessoal e Produção.
33
e) A Assessoria não é função de linha, e sim de staff.
4. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema “departamentalização e

divisão do trabalho”, é correto afirmar:
a) Por ser contemporânea, a abordagem matricial é preferível à

funcional.
b) Em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espaço para
a adoção de estruturas colegiadas ou de assessoramento.
c) A abordagem de organização virtual é mais aplicável à
estruturação de indústrias navais.
d) Em organizações matricialmente estruturadas, a preocupação
com a hierarquia é abolida.
e) Em grandes organizações, é possível a coexistência de dois ou
mais tipos de departamentalização.
5. (FCC / Metrô – SP / 2008) Agrupar num mesmo órgão as

atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o
processo de departamentalização:
a) Por produto ou serviço.

b) Por processo.
c) Por área geográfica.
d) Funcional
e) Matricial.
6. (ESAF / MPOG / 2009) Ao lidar com o tema

“departamentalização”, é correto pressupor que:
a) O gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente

matricialmente estruturado.
b) Cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de
departamentalização.
c) Formas tradicionais de departamentalização estimulam a
comunicação horizontal.
d) No âmbito da administração pública, é inviável a adoção de
estruturas inovativas.
34
e) Estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à

unicidade de comando.
7. (FCC / TRF 5ª Região / 2012) A estrutura que não se parece

com uma pirâmide, porque existem duas bases de
departamentalização operando simultaneamente, é
denominada:
a) Funcional.
b) Linha-staff.
c) Divisional.
d) Matricial.
e) Militar.
8. (FCC / TRT 7ª Região / 2009) Uma estrutura organizacional

matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma
matriz o cruzamento das características dos tipos de
departamentalização por:
a) Projeto e funcional.
b) Cliente e funcional.
c) Processo e territorial.
d) Projeto e produto.
e) Cliente e produto.
9. (FCC / DPE – SP / 2010) Organizações que planejam

desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a maior
eficiência e motivação, devem optar por uma estrutura:
a) Departamental de tipo funcional.

b) De redes integradas de equipes.
c) Departamental por processos.
d) De tipo linha-staff.
e) De tipo linear.
10. (FCC / TRT 3ª Região / 2009) A principal vantagem da

departamentalização funcional é:
35
a) criar ambientes estáveis que requerem desempenho constante

e repetitivo das tarefas rotineiras.
b) implementar uma maior formalização da estrutura
administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior
número de níveis.
c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco
nas variáveis do ambiente externo.
d) refletir uma diferenciação lógica das funções seguindo o
princípio da especialização ocupacional.
e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos
desenvolvidos dentro da empresa.
11. (FCC / INFRAERO / 2011) Estratégia, estrutura

organizacional e processos administrativos são os fatores que
compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da
estrutura organizacional, considere:
I. As unidades de trabalho são os projetos.

II. Os órgãos permanentes atuam como prestadores de serviços
nos projetos.
III. A organização de cada projeto é temporária.
IV. É a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou
problemas complexos.
V. É uma estrutura multidimensional.
Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, às propriedades

das estruturas:
a) funcionais.
b) matriciais.
c) por projetos.
d) funcionais e por processos.
e) por projetos e matriciais.
12. (FCC / AL – SP / 2010) A estrutura organizacional na qual

existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada
à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional,
36
permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em

assuntos especializados denomina-se:
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.
13. (FCC / AL – SP / 2010) Na busca por melhorias estruturais

e consistentes, as empresas modernas estão abandonando suas
antigas estruturas e aderindo à estrutura por:
a) funções.
b) áreas de atividade.
c) processos de trabalho.
d) custos dos produtos.
e) nível de produtividade.
14. (CESPE / ABIN / 2010) Quando a maioria das decisões

importantes é tomada na parte superior da hierarquia
administrativa, o grau de centralização é maior.
15. (CESPE / ABIN / 2010) Quanto maior for o número de

decisões tomadas na parte inferior da hierarquia
administrativa, maior será o grau de descentralização.
16. (CESPE / ABIN / 2010) A determinação de uma linha clara

de autoridade na estrutura organizacional é necessária para
que a delegação de autoridade seja executada sem conflitos
hierárquicos.
17. (CESPE / ABIN / 2010) A delegação de autoridade,

vinculada aos níveis hierárquicos de uma instituição, independe
do tipo de estrutura organizacional centralizada ou
descentralizada.
37
18. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Dentre as desvantagens do

elevado grau de centralização de autoridade está a:
a) dependência da hierarquia para a tomada de decisões

b) existência de decisões mais alinhadas aos objetivos
empresariais
c) facilidade de controle
d) padronização de procedimentos
e) rapidez na comunicação vertical
19. (FCC / TJ – AP / 2009) Com relação às vantagens da

descentralização sobre a centralização, assinale a alternativa
INCORRETA:
a) Visão mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em

complementação aos interesses da organização como um todo.
b) Há maior envolvimento dos funcionários operacionais nas
decisões tomadas e maior motivação entre os gerentes e,
portanto, maior criação de valor moral na organização.
c) As decisões dos administradores são tomadas com base numa
visão global das metas e objetivos da organização.
d) As decisões são tomadas por administradores com mais
informação sobre o contexto e as suas implicações sobre toda a
organização.
e) Melhora o nível de capacitação e eficiência das gerências
intermediárias e da sua comunicação como o nível operacional.
38
GABARITO
1- A 2- C
3- A 4- E
5- D 6- E
7- D 8- A
9- B 10- D
11- B 12- C
13- C 14- C
15- C 16- C
17- E 18- A
19- C
Sucesso!
39
Referências
BRESSER-PEREIRA, L. C. Introdução à Administração Burocrática.

(capítulo 3 – Centralização e Descentralização), 1963. Disponível em:
http://www.bresserpereira.org.br/papers/1963/63-Centralizacao_Descentralizacao.pdf
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática, 4ª ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.
______. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco
configurações. São Paulo: Atlas, 1995.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
PAMPONET, A. V. Como entender os processos organizacionais, 2010.
Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-
se/artigos/como-entender-os-processos-organizacionais/30037/.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional, 11ª edição. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
SEIFFERT, P. Q. Estruturação Organizacional: planejando e
implantando uma nova estrutura. São Paulo: Atlas, 2007.
STONER, A. F.; FREEMAN, E. F. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall
do Brasil, 1985.
VASCONCELLOS, E. Estrutura das organizações, 2ª ed. São Paulo:
Pioneira, 1989.
______; HEMSLEY, J. R. Estrutura das Organizações: estruturas
tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial, 4ª edição.
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
40

Estruturas organizacionais

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

ANALISTA JUDICIÁRIO (ÁREA ADMINISTRATIVA) – TRT 1ª REGIÃO

Como foi a semana de estudos? Espero que tenha sido muito

Características básicas das organizações formais

Tudo pronto? Então vamos ao trabalho!

I. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES

1. Departamentalização: conceitos iniciais

Como não poderia deixar de ser, nosso primeiro passo ao abordarmos a

Departamentalização é o processo de agrupamento de indivíduos e de

Mediante a departamentalização, ocorre a divisão de trabalho na

Apesar de um pouco ultrapassada, para fins de nosso curso, podemos,

[As organizações são] “maquinas feitas de partes que se interligam, cada

“A estrutura de uma organização pode ser simplesmente definida como a

Esta exata definição já foi cobrada pela FCC:

1. (FCC / ARCE / 2006) A soma total das maneiras pelas quais o

a) Estrutura de uma organização.

A definição apresentada pelo enunciado da questão refere-se à estrutura

Aprofundando-se no conceito de estrutura organizacional, podemos

Estrutura organizacional é a disposição e a interrelação entre as partes

Podemos identificar quatro componentes (ou sistemas) inseridos na

Componentes da estrutura organizacional

A distinção principal entre os Sistemas de Responsabilidade e de

2. (CESPE / ABIN / 2010) O sistema de autoridades, um dos

Lembre-se: sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura

3. (TJ-SC / TJ-SC/ 2009) Na análise do organograma da

a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia funcional.

A questão trata, basicamente, do Sistema de Responsabilidade, ou

Geralmente o organograma é representado com os níveis

a) Apesar de a Diretoria e a Assessoria estarem na mesma “altura” do

A estrutura organizacional deve ser definida a fim de prover a divisão

aplicadas em uma determinada organização. Ok...mas como definir a

Escolha dos critérios de

Os aspectos destacados no esquema acima (critérios de

Há diversos tipos / modelos de estruturas organizacionais, definidas em

 por função (ou funcional);

Veremos, a seguir, as principais características dos critérios listados

Departamentalização por função (ou funcional)

Fonte: Oliveira (2006)

Departamentalização por processo

estruturas e aderirem à departamentalização por processos de trabalho, o

Fonte: Seiffert (2007).

Departamentalização por produto / serviço

Produto / Produto / Produto /

ao mercado; aumento desnecessário de

Departamentalização por projeto

 Propicia um ambiente muito  Pode haver angústias de

Departamentalização por cliente

Cliente Cliente Cliente

Departamentalização por área geográfica (ou territorial)

Regional Regional Regional

ante a acontecimentos locais;  Dificuldade de coordenação

De forma simplificada, podemos dizer que a departamentalização matricial é

(a FCC tem mostrado uma tendência de alta cobrança deste critério de

Fonte: Seiffert (2007).

Estrutura de redes integradas de equipes

Vejamos como este assunto tem sido cobrado em certames:

4. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema “departamentalização e

a) Por ser contemporânea, a abordagem matricial é preferível à

Vejamos os comentários às alternativas:

inerentes à organização para se optar por um critério específico de

5. (FCC / Metrô – SP / 2008) Agrupar num mesmo órgão as

a) Por produto ou serviço.

Ao adotarmos como critério básico para a departamentalização as