Baseado em: MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes. So Paulo: Atlas, 2003.

Histrico: Influncia da Igreja Catlica Atravs dos sculos, as normas administrativas e princpios de organizao pblica foram-se transferindo das instituies dos Estados para as instituies da nascente Igreja Catlica e para as organizaes militares. Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. Hoje a Igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva. De qualquer forma, a estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que, vidas de experincias bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica. Influncia do Exercito. A organizao militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao linear, por exemplo, tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode Ter um superior) fundamental para a funo de direo. A escala hierrquica, ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente tipicamente um aspecto da organizao militar utilizado em outras organizaes. O conceito de hierarquia dentro do exercito provavelmente to antigo quanto a prpria guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exrcito prussiano. A evoluo do princpio de assessoria e a formao de um estado maior geral ocorreu posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Na cincia administrativa As primeiras publicaes focam a estrutura formal, o relacionamento oficial e documentado entre membros da organizao. Duas escolas de pensamento dominaram a bibliografia at os anos 50, uma preocupada com a superviso direta, a outra, com a padronizao. A escola dos princpios da administrao, patrocinada por Henri Fayol estava preocupada, principalmente, com a autoridade formal isto , com o papel da superviso direta na organizao. Popularizaram os termos: unidade de comando, cadeia de comando e amplitude de controle. A segunda escola, na realidade, inclui dois grupos que promoveram o mesmo assunto a padronizao do trabalho em toda a organizao. Ambos os grupos foram estabelecido no incio do sculo XX por Frederick Taylor e Max Weber. O primeiro liderou o movimento da administrao cientfica, cuja principal preocupao era a programao do contedo do trabalho operacional. J Weber escreveu a respeito da mecanizao do trabalho ou das estruturas burocrticas, em que as atividades eram formalizadas por regras, descries de tarefas e treinamento. Durante a metade do sculo XX, a estrutura organizacional significou um conjunto de relaes de trabalhos oficiais e padronizadas, construdos em torno de um sistema de autoridade formal rigorosa. Em 1939 Roethlisberg e Dickson, com seu experimento em Hawthorne demonstraram que outras coisas aconteciam na estrutura organizacional relacionamentos no oficiais no grupo de trabalho a estrutura informal. E constataram que o ajuste mtuo serve como importante mecanismo de coordenao em todas as organizaes. Isso levou criao de uma terceira escola de pensamento nos anos 50 e 60, originalmente denominada da relaes humanas, cujos proponentes procuravam demonstrar que confiar na estrutura formal especificamente nos mecanismos de superviso direta e na padronizao era, na melhor das hipteses, uma orientao m,e na pior, um perigo para a sade psicolgica do trabalhador. 1

Pesquisas mais recentes alteram esses dois posicionamentos extremos , demonstrando que as estruturas formais e informais so entrelaadas e, freqentemente, indistinguveis. Esta a viso que utilizaremos neste estudo. Toda atividade humana organizada d origem a duas exigncias fundamentais e opostas: 1. a diviso do trabalho em vrias tarefas a serem executadas e 2. a coordenao dessas tarefas para realizao da atividade. A estrutura de uma organizao pode ser definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas, e depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas. (p.12) Os elementos da estrutura devem ser selecionados para obteno de uma consistncia ou harmonia interna, bem como uma consistncia bsica com a situao da organizao. (p.13) (Que elementos? Idade, tamanho, tipo de ambiente em que funciona, sistema tcnico...) Ento, tanto os parmetros do design quanto os fatores situacionais devem ser rigorosamente agrupados para criar o que chamamos de CONFIGURAES. Cada uma das formas configurao favorece uma das formas de descentralizao, e em cada uma dessas formas um dos mecanismos de coordenao e uma das partes da organizao tendem a dominar. Coordenao dos 5 mecanismos de coordenao (mecanismos bsicos pelos quais as organizaes obtm a coordenao) os vrios meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Os mecanismos dizem respeitos ao controle, comunicao e coordenao (p.14) Os mecanismos de coordenao dos cinco parecem explicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizaes coordenam o seu trabalho: Ajuste mtuo Obtm a coordenao do trabalho pelo simples processo de comunicao informal. O controle do trabalho fica nas mos dos operadores. Funciona para organizaes simples e, paradoxalmente, em organizaes complexas. Superviso direta A organizao deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho de outras, dando-lhes instrues e supervisionando suas aes. Padronizaes dos processos de trabalho A padronizao obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mtuo ou superviso direta. Os operrios sabem o que esperar do trabalho uns dos outros em circunstncias ordinrias. Ento, os processos do trabalho so padronizados quando o contedo do trabalho for especificado ou programado. Padronizaes dos resultados do trabalho Os outputs so padronizados quando os resultados forem especificados. Ento, sua coordenao entre as tarefas predeterminada. Padronizaes das habilidades dos trabalhadores O tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho especificado. A padronizao das habilidades atinge indiretamente o que a padronizao dos processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho. Na maioria das fbricas automatizadas (isto , plenamente padronizadas), as mquinas quebram, os operrios deixam de apresentar-se para o trabalho, as programaes devem ser mudadas no ltimo minuto. Os supervisores devem intervir e os operrios devem ter a liberdade para lidar com o problemas inesperados. Uma organizao favorecer um mecanismo de coordenao sobre os 2

outros. Os mecanismos so substituveis e nem pode confiar em um nico mecanismo, na prtica as organizaes adotam um misto dos 5. As organizaes contemporneas tm que existir com liderana e comunicao informal. Estes so os elementos bsicos da estrutura, a cola que mantm as organizaes unidas. A organizao em cinco partes (a organizao e suas partes inter-relacionadas) As organizaes so estruturadas para capturar e dirigir os sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentes partes. 1. O ncleo operacional O ncleo operacional da organizao envolve os membros os operadores que executam o trabalho bsico diretamente relacionado fabricao dos produtos e prestao dos servios. Os operadores executam 4 funes principais: a. asseguram os inputs para produo b. transforma os inputs em outputs c. distribuem os outputs d. fornecem apoio direto s funes de inputs, de transformao e de outputs O ncleo opercional o corao de qualquer organizao, entretanto, elas necessitam de componentes administrativos que compreendem a cpula estratgica, a linha intermediria e a tecnoestrutura. 2. A cpula estratgica A cpula estratgica encarregada de assegurar que a organizao cumpra sua misso de modo eficaz e tambm que atenda s necessidades dos que a controlam ou que detm o poder sobre ela. Isso envolve 3 conjuntos de obrigaes: a. Superviso direta b. Coordenao das relaes da empresa com o meio ambiente c. Desenvolvimento da estratgia da organizao A estratgia pode ser vista como uma fora mediadora entre a organizao e seu meio ambiente. 3. A linha intermediria A cpula estratgica est conectada ao ncleo operacional pela cadeia de gerentes intermedirios que possui autoridade formal. O gerente de linha intermediria desempenha vrias tarefas no fluxo de superviso acima e abaixo dele. 4. A tecnoestrutura utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seus planos, mudanas, treinamentos e projetos. Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam certas formas de padronizao da organizao. Quanto mais padronizao uma organizao usa, mais confia em sua tecnoestrutura. Podemos distinguir 3 tipos de analista de controle: a. os analistas de sistemas e mtodos padronizam os processos de trabalho b. os analistas de planejamento e controle padronizam os outputs c. os analistas de pessoal padronizam as habilidades 5. A assessoria de apoio So unidades especializadas criadas para dar apoio organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional.

Cpula Estratgica

Tecnoestrutura Assessoria de Apoio

Linha intermediria

Ncleo Operacional Funcionamento da Organizao Cinco visualizaes (ou teorias) de como a organizao funciona: A organizao como um sistema de autoridade formal (figura a) o fluxo de poder formal que desce na hierarquia o organograma. Muito embora o organograma no mostre relacionamentos informais, pode representar um quadro preciso da diviso do trabalho, mostrando em uma rpida olhada (1) que cargos existem na organizao, (2) como esto agrupados em unidades e (3) como a autoridade formal flui entre eles (de fato, descrevendo o uso da superviso direta). A organizao como uma rede de fluxos regulamentados (figura b) como a comunicao formal acontece na organizao, desde os comandos para controlar o ncleo operacional, ao feedback sobre os resultados at as informaes e aconselhamentos da assessoria, que alimentam a tomada de deciso. A organizao como um sistema de comunicao informal (figura c), enfatizando o papel do ajustamento mtuo na coordenao. Um sociograma mapa de quem realmente comunicou-se com quem. O que indica que centros no oficiais de poder existem nas organizaes e que ricas redes de comunicao informal complementam e, s vezes, contornam os canais de autoridade e regulamentao. A organizao como um sistema de constelao de trabalho. As pessoas da organizao agregam-se em grupos de amigos (no relacionados hierarquia, ou mesmo, necessariamente s cinco configuraes) para realizar seu trabalho. Cada grupo ou constelao lida com decises distintas, apropriadas a seu prprio nvel hierrquico, com pouco relacionamento entre si. 4

A organizao como um sistema de processos de deciso ad hoc (Denomina-se Ad-Hoc por ter seu fluxo de trabalho conhecido somente aps o trmino deste (aes no-previsveis). (Figura e). O fluxo de uma deciso estratgica, do incio ao fim (mas, com todas as demais sobreposies, bastante simplificada).

Design das posies individuais Como Herbert Simon (1969) destaca, a essncia das cincias feitas pelo homem sejam engenharia, medicina ou administrao o design. Design presume descrio, uma habilidade para alterar um sistema. No caso da estrutura organizacional, design significa girar os botes que influenciam a diviso do trabalho e os mecanismos de coordenao, que afetam as funes da organizao. As questes bsicas do design estrutural que discutiremos sugerem um conjunto de nove parmetros de design a serem vistos a partir de agora. 1 PARMETRO: ESPECIALIZAO E AMPLIAO DO TRABALHO: Os trabalhos podem ser especializados em dias dimenses. A primeira a Especializao Horizontal que diz respeito a extenso ou o escopo quantas diferentes tarefas contidas em cada trabalho e quo ampla ou estreita cada uma dessas tarefas . A especializao horizontal pode trazer aumento de produtividade por trs razes: a maior destreza do trabalhador pela especializao em uma s tarefa, a economia do tempo gasto na troca de tarefas e p desenvolvimento de novos mtodos e mquinas em decorrncia da especializao tudo isso conseguido devido a repetio. A especializao horizontal aumenta a repetio do trabalho, facilitando, assim, a sua padronizao. Os outputs podem ser produzidos mais uniformes. Focaliza a ateno do trabalhador, facilitando a aprendizagem. Permite que o indivduo se adapte tarefa (os homens fazem o trabalho pesado e as mulheres o mais delicado.). Especializao Vertical relacionada profundidade, ao controle sobre o trabalho. Nesta especializao separa-se o desempenho do trabalho de sua administrao. As organizaes especializam os trabalhos na dimenso vertical na crena de que uma perspectiva diferente exigida para determinar como trabalho deve ser feito. A especializao do trabalho cria vrios problemas de comunicao e coordenao. Outro problema srio o excesso de mecanizao do trabalho, trazendo desmotivao ao trabalhador. Em contraste especializao, existe a ampliao ou enriquecimento do trabalho que inversamente proporcional especializao. Na ampliao horizontal do trabalho, o trabalhador engaja-se em ampla variedade de tarefas associadas fabricao de produtos e prestao de servios. Na ampliao vertical do trabalho, no apenas o trabalhador executa maior nmero de tarefas, mas tambm obtm maior controle sobre elas. A ampliao do trabalho compensa? Os resultados da ampliao do trabalho dependem do trabalho em questo. A ampliao do trabalho compensa na extenso em que os ganhos decorrentes de trabalhadores mais motivados em determinada tarefa compensa as perdas da especializao tcnica menos otimizada. Afinal, importante lembrar que alguns trabalhadores preferem trabalhos repetitivos e estreitamente especializados. Especializao do trabalho em parte da organizao No ncleo operacional o trabalho mais repetitivo e onde poderamos encontrar a maioria dos trabalhos especializados, especialmente na dimenso horizontal. Operrios no qualificados que executam os trabalhos mais limitados, tanto em extenso, quanto em profundidade. 6

Os trabalhos complexos, horizontalmente, mas no verticalmente especializados, so, geralmente, considerados profissionais (ex: um mdico especialista). Especializao Horizontal Alta Baixa Certos Trabalhos no Alta especializados (ncleo trabalhos gerenciais operacional e unidades de apoio) de nvel mais baixo Todos os Trabalhos profissionais Baixa trabalhos (ncleo operacional e unidades de outros gerenciais. apoio)

Especializao Vertical

2 PARMETRO: FORMALIZAO DO COMPORTAMENTO Um segundo parmetro do design organizacional, relacionado s posies individuais, tem sido a formalizao do comportamento. O comportamento pode ser formalizado de trs modos bsicos: Pela posio, em que as especificaes esto associadas prpria atividade, como em uma descrio da tarefa. Pelo fluxo do trabalho, em que as especificaes esto associadas ao trabalho, como no caso de uma listagem de ordens de impresso. Por regras, quando as especificaes so emitidas para o geral, como os vrios regulamentos do uso de uniformes a formulrios presentes nos denominados manuais de polticas. No importa os meios de formalizao, o efeito sobre as pessoas que executam o trabalho o mesmo: seu comportamento regulamentado. A formalizao do comportamento leva especializao vertical do trabalho. Por que formalizar o comportamento? As organizaes formalizam o comportamento para: . reduzir sua variabilidade e, finalmente, para prev-lo e control-lo. . assegurar a consistncia da mecanizao que leva a uma produo eficiente. . assegurar tratamento igual aos clientes e funcionrios. Formas burocrticas e orgnicas de estrutura Uma estrutura burocrtica quando seu comportamento seja padronizado (seja pelos processos de trabalho, outputs ou habilidades, centralizados ou no.) E estrutura orgnica caracterizada pela ausncia da padronizao na organizao. Algumas disfunes das estruturas altamente formalizadas As conseqncias disfuncionais tomaram vrias formas: cristalizao do comportamento, com a rejeio automtica de todas as idias inovadoras, clientes maltratados, aumentos do absentesmo, turnover elevado, greves e, s vezes, subverso das operaes da organizao. Tambm se constatou que as regras e a autoridade central no podiam regulamentar quase tudo. Algumas reas de incerteza tiveram que permanecer, e foi em torno delas que os relacionamentos de poder informal se desenvolveram.

Formalizao do comportamento por parte da organizao Quanto mais estvel e repetitivo o trabalho, mais programado ele ser e mais burocrtica ser a parte da organizao que o contm. Assim, pode haver diferena considervel na formalizao do comportamento e na burocratizao das vrias partes de uma nica organizao. De modo geral, formalizao do comportamento mais comum nos ncleo operacional da organizao. J na cpula estratgica, a tendncia que o trabalho seja menos programado e, portanto, devemos encontrar condies altamente orgnicas. Na assessoria de apoio, esperaramos encontrar estruturas variadas, de acordo com o trabalho realizado e com as condies de fronteira encontradas. De modo similar, na tecnoestrutura, esperaramos que as unidades mais prximas ao ncleo operacional, como a de programao da produo, tivessem muitas regras e procedimentos de trabalho formalizados. 3 PARMETRO: TREINAMENTO E DOUTRINAO O terceiro aspecto do design de posio envolve as especificaes das exigncias para a criao de uma posio pela primeira vez. Treinamento refere-se ao processo pelo qual so ensinados habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho. Quando um corpo de conhecimento e um conjunto de habilidades para o trabalho so altamente racionalizados, a organizao transforma-os em servios simples e de fcil aprendizagem isto , em servios no especializados e confia na formalizao do comportamento para obter a coordenao. Entretanto, quando um trabalho envolve um corpo de conhecimento e um conjunto de habilidades complexas e no racionalizadas (como uma operao, por exemplo), o trabalhados deve passar muito tempo aprendendo-o (normalmente fora da empresa, como em faculdades). Esse tipo de trabalho denominado profissional. Assim, o treinamento um parmetro importante no design em qualquer trabalho que chamarmos de profissional. Doutrinao o processo pelo qual a normas organizacionais so adquiridas. A socializao quando um novo membro aprende o sistema de valores, as normas e os padres de comportamento exigido pela sociedade, organizao ou grupo em que est sendo admitido. Treinamento e Doutrinao por parte da organizao No importa qual a parte da organizao; o treinamento mais importante quando os trabalhos so complexos, envolvem dificuldades, habilidades especficas e corpos de conhecimento sofisticados trabalhos de natureza essencialmente profissional. A doutrinao mais importante quando os trabalhos so sensveis ou remotos e quando a cultura e a ideologia da organizao demandam forte lealdade a ela. O treinamento e doutrinao so utilizados extensivamente em muitas unidades de apoio. J nas unidades estratgicas e intermedirias o treinamento ainda no considerado um importante parmetro de design. Talvez, a doutrinao exera papel mais importante na hierarquia gerencial, uma vez que os gerentes so, afinal, os guardies da ideologia da organizao. Relacionando os parmetros do design de posio Ficou evidente que a especializao, a formalizao, o treinamento e a doutrinao no so parmetros de design totalmente independentes. Essencialmente, descrevemos dois tipos fundamentalmente diferentes de posio. Um denominado posio no especializada porque o trabalho 8

altamente racionalizado, envolve especializao extensiva nas dimenses horizontal e vertical e, freqentemente, coordenado e controlado pela formalizao direta do comportamento. A outra denominada posio profissional porque o trabalho complexo, no pode ser facilmente especializado na dimenso vertical ou formalizado pela tecnoestrutura da organizao. Entretanto, horizontalmente especializado os profissionais so especialistas em campos bem definidos e a coordenao obtida com freqncia pela padronizao das habilidades em programas extensivos de treinamento, geralmente, ministrados fora da organizao (universidades). Isso sugere que a formalizao e o treinamento so, basicamente substitutos. O que no quer dizer, que um no possa complementar o outro. A organizao profissional cede grande parte do controle na escolha de seus trabalhadores, bem como seus mtodos de trabalho, s instituies externas que os treinam e os certificam, e conseqentemente, que estabelecem os padres que os orientam na conduo de seu trabalho. Como controle, passa a dedicao; os profissionais tendem a identificar-se mais com a profisso do que com a organizao. Por nossas definies, nota-se que profissionalismo e burocracia podem coexistir na mesma estrutura. Design Da Superestrutura O design organizacional pode seguir o procedimento de cima para baixo, indo das necessidades gerais s tarefas especficas. E de baixo para cima, das tarefas especficas hierarquia global. medida que as metas e as misses mudam, o redesign estrutural inicia-se de cima para baixo; medida que o sistema tcnico do ncleo operacional muda, o redesign estrutural inicia-se de baixo para cima. 4 PARMETRO: AGRUPAMENTO DE UNIDADE O agrupamento um meio fundamental para coordenar o trabalho na organizao e pode ter, pelo menos, quatro efeitos importantes: 1. Estabelece um sistema de superviso comum entre as posies e as unidades. O agrupamento em unidade o parmetro de design pelo qual o mecanismo de coordenao da superviso direta construdo na estrutura. 2. Tipicamente, o agrupamento requer posies e unidades para compartilhar recursos comuns; 3. Cria medidas de desempenho tambm, comuns; 4. Alm de encorajar o ajuste mtuo. Assim, o agrupamento pode estimular em importante grau dois mecanismos importantes de coordenao a superviso direta e o ajuste mtuo e pode formar a base para um terceiro mecanismo a padronizao dos outputs ao fornecer medidas de desempenho comuns. Pela mesma razo, por que o agrupamento encoraja a forte coordenao dentro uma unidade, ele cria problemas de coordenao entre as unidades. As unidades tornam-se diferenciadas em suas vrias orientaes metas, perspectivas de tempo, etc. Logo, o agrupamento em unidades encoraja a coordenao intragrupal custa da coordenao intergrupal. Bases para o agrupamento Em que base a organizao agrupa as posies em unidades, e as unidades em outras maiores? Seis bases so mais comumente consideradas: 1. Agrupamento por conhecimento e habilidade conforme o conhecimento especializado e as habilidades que as pessoas demonstram no trabalho. Ex: no hospital: cirurgies, psiquiatria, anestesistas, etc. 9

2. Agrupamento por processo de trabalho e funo as unidades podem estar baseadas no processo ou atividade usado pelo trabalhador. Ex: Empresa manufatureira: soldagem, oficina mecnica, fundio, eltrica. Ou, por funo: Finanas, Relaes pblicas, operao, marketing. 3. Agrupamento por tempo os grupos so formados conforme o tempo em que o trabalho feito. Ex: diversos turnos de uma fbrica. 4. Agrupamento por output as unidades so formadas na base dos produtos que fabricam ou servios que prestam. Ex:Manufatureira: esportivos, offroad, utilitrios, luxo, etc. 5. Agrupamento por cliente formados para lidar com diferentes tipos de clientes. Ex.: Pessoa Fsica, Pessoa Jurdica. 6. Agrupamento por local os grupos podes ser formados conforme as regies geogrficas em que a organizao opera. Ex.: Norte-nordeste; Sudeste; Centro-oeste, etc. Ou, Amrica latina, Amrica do Norte, Europa, etc. importante, no entanto, lembrar que na noo de agrupamento por processo, pessoas, local ou propsito (output) podem ser encontradas ambigidades dos termos, assim, o mesmo grupo pode, freqentemente, ser percebido de maneiras diferentes. Em outras palavras, nas organizaes profissionais, como por exemplo, hospitais, os operadores profissionais que atendem diretamente aos clientes esto agrupados por conhecimento, habilidade, processo de trabalho e cliente. Na verdade, temos a distino fundamental entre agrupar as atividades por fins, pelas caractersticas dos mercados finais atendidos pela organizao produtos e servios que vende, clientes, a que atende e locais onde fornece ou, por meios, as funes (incluindo processos de trabalho, habilidade e conhecimento) que utiliza para produzir seus produtos e servios. Critrios para agrupamento Podemos isolar quatro critrios fundamentais que as organizaes so capazes de usar para selecionar as bases para agrupar as posies e unidades: 1. Interdependncias do fluxo do trabalho. James Thompson descreve como as organizaes consideram os vrios tipos de interdependncia entre as tarefas revelando trs tipos bsicos: o coletivo (que envolve apenas os recursos compartilhados), o seqencial (em que o trabalho transferido de uma tarefa para a seguinte), e o recproco (em que o trabalho transita entre as tarefas). Thompson sustenta que as organizaes tentam agrupar as tarefas de modo a minimizar os custos de coordenao e comunicao. Como a interdependncia recproca a mais complexa, logo a mais cara, seguida da seqencial e por fim, o coletivo. Assim, a organizao desenha os grupos de nvel inferior para conter as principais interdependncias recprocas; os grupos de ordem superior so ento formados para lidar com quaisquer interdependncias coletivas remanescentes. 2. Interdependncia de processos. Uma segunda classe importante de interdependncia relaciona-se aos processos usados nos fluxos de trabalho. Por exemplo, um operador de torno pode ter que consultar outro que trabalha em uma linha de produtos diferentes (isto , em um fluxo de trabalho diferente) sobre que ferramenta de corte usar em uma determinada tarefa. Na verdade, temos interdependncias relacionadas especializao, que favorecem o agrupamento funcional. 3. Interdependncia de escala. O terceiro critrio para o agrupamento relaciona-se s economias de escala. Grupos podem ser formados para atingir tamanhos grandes o suficiente para funcionarem eficientemente. Por exemplo, cada departamento da fbrica requer manuteno. Contudo, isso no necessariamente justifica alocar um funcionrio de manuteno a cada departamento, agrupando-o por fluxo de trabalho. Pode no haver trabalho suficiente para cada funcionrio de manuteno. Entretanto, um departamento central de manuteno pode ser criado para toda a fbrica. 10

Essa questo essencialmente da concentrao ou disperso de servios surge em muitos grandes contextos da organizao. As secretrias devem ser agrupadas em pools de digitadoras ou alocadas a usurios individuais? A questo adequada a uma formulao matemtica e vem assim sendo tratada por parte da biografia especializada. Brevemente, retornaremos a este assunto. 4. Interdependncias sociais. Outro critrio para agrupamento no se relaciona ao trabalho feito, mas aos relacionamentos sociais que o acompanham. Os trabalhadores precisam formar grupo para facilitar o apoio mtuo em ambiente perigosos, por exemplo, ou em trabalhos maantes, para evitar o tdio. O design de cada superestrutura finaliza-se com um compromisso entre os fatores objetivos das interdependncias do fluxo do trabalho, dos processos e da escala e os fatores subjetivosda personalidade e da necessidade social. Os organogramas podem ser concebidos no papel, mas devem funcionar com seres humanos de carne e osso. Como esses critrios se aplicam ao agrupamento por funo e mercado. Agrupamento por funo O agrupamento por funo por conhecimento, habilidade, processo de trabalho ou funo de trabalho reflete preocupao exagerada por interdependncias de processo e escala (e, talvez, secundariamente, por interdependncias sociais), geralmente, s expensas de interdependncias do fluxo de trabalho. Ao agrupar em base funcional, a organizao pode concentrar recursos humanos e materiais em diferentes fluxos de trabalho. Falta estrutura funcional um mecanismo interno para coordenar o fluxo de trabalho. Diferentes das estruturas de mercado que contm a interdependncia do fluxo do trabalho em unidades isoladas, as estruturas funcionais impedem administrao, em nvel de unidade, o ajustamento mtuo entre especialistas diferentes e a superviso direta. A estrutura incompleta; meios adicionais de coordenao devem ser encontrados. A tendncia natural deixar os problemas de coordenao para os nveis mais altos da hierarquia, at que cheguem a um nvel em que as diferentes funes envolvidas se encontrem. Entretanto, a questo que esse nvel pode estar muito distante dos problemas. Assim, podemos concluir que as estruturas funcionais - notadamente, onde o trabalho operacional no qualificado tendem a sem mais burocratizadas. Seu trabalho requer maior formalizao e exige uma estrutura administrativa mais elaborada mais analistas para formalizar o trabalho e, na hierarquia superior, mais gerentes para coordenar o trabalho das unidades funcionais. Agrupamento por Mercado O agrupamento baseado no mercado utilizado para estabelecer unidades relativamente independentes, destinadas a lidar com fluxos de trabalho especficos. Idealmente, essas unidades contm todas as interdependncias seqenciais e recprocas importantes. Assim, permanecem apenas as da estrutura comum e, em troca, contribuem com seus supervits e lucros para ela. Mercados, no processos, atraem a ateno dos funcionrios e, sem dvida, com o ajuste mtuo necessrio e a superviso direta na prpria unidade, a organizao necessita menos da formalizao para a coordenao e tende a emergir como menos burocratizada. Em geral, a estrutura baseada no mercado menos mecanizada, menos capaz de realizar satisfatoriamente uma tarefa especializada ou repetitiva. Entretanto, pode executar mais tarefas e mudalas com mais facilidade, sendo que sua flexibilidade essencial decorre do fato de suas unidades serem relativamente independentes umas das outras. Novas unidades podem ser facilmente adicionadas e algumas antigas extintas. 11

A estrutura baseada no mercado desperdia mais recursos do que a funcional na unidade de menor nvel hierrquico, se no na hierarquia administrativa -, uma vez que deve duplicar o nmero de pessoas e equipamentos para no perder as vantagens da especializao. Alm disso, a estrutura baseada no mercado, em razo da menor especializao, no pode ter a vantagem da economia de escala proporcionada pela estrutura funcional. Pode haver tambm concorrncia desnecessria na estrutura baseada no mercado, como, por exemplo, quando lojas da mesma cadeia competem pelos mesmos clientes. Chegamos concluso de que, ao escolher a base de mercado para agrupamento, a organizao opta pela coordenao do fluxo do trabalho s expensas da especializao por processo e por escala. Assim, se as interdependncias do fluxo do trabalho forem significativas e se no puderem ser facilmente acomodadas pela padronizao, a organizao deve tentar acomod-las em um agrupamento baseado no mercado para facilitar a superviso direta e o ajustamento mtuo. Entretanto, se o fluxo do trabalho for irregular (como em uma oficina de manuteno), se a padronizao no puder facilmente acomodar as interdependncias de processo e de escala forem significativas (como no caso das organizaes que trabalham com maquinrio sofisticado), a organizao deve buscar as vantagens da especializao, optando pelo agrupamento em base funcional. Agrupamento em diferentes partes da organizao Esperamos encontrar mais comumente no ncleo operacional o agrupamento na base funcional. Evidncias no cientficas sugerem que a base de mercado para agrupamento mais comum nos nveis mais elevados da linha intermediria do que nos nveis inferiores, particularmente em grandes organizaes. H apenas um agrupamento na cpula estratgica que engloba toda a organizao todas as suas funes e mercados. Do ponto de vista da organizao, isso pode ser imaginado como um agrupamento baseado no mercado, embora, do ponto de vista alguma funo especfica (entrega de correspondncia, no caso da agncia de correio, ou fornecendo combustvel, no caso de uma empresa petrolfera). As unidades de assessoria ou os prprios assessores sero posicionados na superestrutura quanto ao nvel dependendo das interaes dos assessores. Quanto a concentrao ou disperso, a deciso reflete vrios fatores, especialmente o tradeoff entre as interdependncias do fluxo de trabalho e a necessidade de especializao e de economia de escala. 5 PARMETRO: DIMENSO DA UNIDADE A segunda questo bsica no desenho da superestrutura diz respeito dimenso de cada unidade ou grupo de trabalho. Isto , qual deve ser a amplitude de controle do gerente e qual deve ser o formato da superestrutura: verticalizado, com pequenas unidades e amplitude de controle estreita, ou plano, com grandes unidades e amplitudes de controle maiores. O problema no simples e o foco no controle est mal colocado. O controle isto , a superviso direta apenas um fator entre muitos para se decidir quantas posies agrupar em uma unidade ou quantas unidades agrupar em uma unidade maior, em ambos os casos, sob um nico gerente. Por isso, preferimos o termo tamanho da unidade a amplitude de controle. Conclumos com duas posies bsicas, uma que lida com a padronizao e a outra, com o ajustamento mtuo. Primeiro, em comparao superviso direta, quanto maior o uso da padronizao para a coordenao, maior o tamanho da unidade de trabalho. Em outras palavras, a padronizao das habilidades e dos outputs deve tambm levar a maior tamanho da unidade. No caso das habilidades, quanto mais altamente treinados forem os funcionrios, menor a necessidade de superviso acirrada e, assim, maiores podem ser suas unidades de trabalho. Similarmente, quanto mais padronizao os outputs, maior o tamanho da unidade de trabalho.

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Em comparao padronizao e, freqentemente, superviso direta, quanto maior a confiana no ajustamento mtuo (envolvendo as interdependncias entre as tarefas complexas), menor o tamanho da unidade de trabalho. Um ponto final deve ser mencionado. H na realidade, dois tipos de trabalho profissional independente e interdependente que exigem duas formas estruturais diferentes. Em uma situao, a padronizao das habilidades est presente na maioria das interdependncias. Assim, h pouca necessidade de ajustamento mtuo, e o profissionalismo pode funcionar independentemente nas unidades maiores. Em outra situao, permanecem as interdependncias que no podem ser trabalhadas pela padronizao das habilidades. Portanto, deve haver considervel ajuste mtuo. Os profissionais devem trabalhar cooperativamente em pequenas unidades informais. Assim, examinar o tamanho da unidade em termos de todos os mecanismos de coordenao ajuda a eliminar alguma confuso. Entretanto, antes de concluirmos essa discusso, devemos mencionar algumas constataes sobre estruturas planas (com unidades maiores e poucos nveis hierrquicos) versus verticalizada (com pequenas unidades em cada nvel, que possibilitam a criao de muitos nveis ou de uma hierarquia verticalizada). As estruturas verticalizadas interrompem mais freqentemente o fluxo de informao de cima para baixo, o que pode levar a maior distoro; e as planas exigem mais discusso e consulta para a tomada de deciso. A estrutura vertical, em vez de encorajar a superviso acirrada, pode liberar o gerente da necessidade de gastar tempo na superviso, podendo ocupar-se de outras atividades. Para concluir a discusso geral, vimos que o tamanho da unidade aumenta por: (1) padronizao de todos os trs tipos, (2) similaridade das tarefas desempenhadas, (3) necessidade dos funcionrios por autonomia e auto-realizao e (4) necessidade de reduo da distoro do fluxo de informao hierrquica acima. O tamanho da unidade diminui por (1) necessidade de superviso direta acirrada, (2) necessidade de ajustamento mtuo entre tarefas interdependentes complexas, (3) extenso em que o gerente de uma unidade possui tarefas no de superviso a desempenhar e (4) necessidade de acesso freqente dos membros da unidade ao gerente para consulta ou orientao, talvez por motivos de segurana. Tamanho da unidade em relao organizao no ncleo da operao que esperamos encontrar as maiores unidades, uma vez que essa parte da organizao tende a confiar mais extensivamente na padronizao para a coordenao, especialmente a padronizao de processos do trabalho. Apenas algumas unidades funcionais podem ser agrupadas em uma unidade de ordem superior, enquanto tpico muitas unidades mais baseadas no mercado serem agrupadas desse modo. A hierarquia gerencial global deve ter forma parecida a um cone muito embora ondulado -, com lados progressivamente ngremes. Assim, supondo-se que tudo mais permanea constante, devemos esperar que o executivo principal (CEO) tenha a amplitude de controle mais estreita da organizao. Sempre que houver muita interdependncia entre linha e assessoria, as amplitudes de controle da linha intermediria devem ser mais estreitas. As organizaes com grande proliferao de unidades tecnocrticas e de apoio devem ter, ao contrrio, unidades menores na linha intermediria. Isso nos leva a uma concluso interessante sobre as organizaes altamente burocratizadas e fortemente dependentes de grupos tecnocrticos de assessoria para formalizar o trabalho operacional: embora as amplitudes de controle dos supervisores de primeira linha sejam grandes em razo da padronizao extensiva do ncleo operacional, as dos gerentes de nvel mais elevado devem ser pequenas em razo da necessidade de ajustamento mtuo com os membros da assessoria. Os fatores anteriormente discutidos indicam pequenos tamanhos para as unidades de assessoria que agrupam profissionais. Para concluir, esperamos, em geral, que o ncleo operacional da organizao assuma um formato plano, que a linha intermediria tenha formato de cone, com lados progressivamente ngremes, e que a tecnoestrutura e as unidades de apoio mais profissionais sejam mais verticalizadas. 13

Detalhando A Superestrutura 6 PARMETRO: SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE O propsito de um plano especificar um output desejado um padro em algum momento futuro. O propsito do controle avaliar se o padro foi ou no alcanado. Assim, planejamento e controle seguem juntos. Os planos podem especificar (padronizar) a quantidade, a qualidade, o custo e o timing dos outputs, alm de suas caractersticas especficas (como tamanho e cor). Podemos distinguir dois tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planejamento e controle, um que foca a regulao do desempenho global e outro que procura regular as aes especficas. O primeiro ser denominado controle de desempenho, uma vez que envolve, principalmente, o monitoramento dos resultados aps a ocorrncia. O segundo, orientado especificamente para as atividades que ocorrero, denominado planejamento de aes. Controle do desempenho Os sistemas de controle de desempenho podem servir a dois propsitos: mesurar e motivar. Por um lado podem ser usados simplesmente para sinalizar quando o desempenho de uma unidade estiver deteriorado. Os padres de desempenho so as cenouras que a administrao coloca na frente do gerente da unidade para motiv-lo a atingir melhores resultados. Contudo, esse aspecto motivacional introduz vrios problemas. Primeiramente, recebendo o direito de participar do estabelecimento dos padres de desempenho, o gerente tem forte incentivo para fixar padres suficientemente baixos e facilmente alcanveis. Ele tambm recebe incentivo para distorcer as informaes de feedback enviadas ao SIG, tornando supostamente aparente que sua unidade atingiu o padro que, de fato, no conseguiu. Em segundo lugar est o problema de escolher o perodo de planejamento. Perodos de planejamento longos afrouxam a conexo entre os padres de desempenho e as decises especficas tomadas, e perodos curtos frustram um propsito importante do sistema dar liberdade de ao ao gerente. O terceiro problema da motivao surge com os padres que no podem ser realizados por razes alm do controle do gerente digamos, a falncia de um cliente importante. A organizao deve insistir em honrar o compromisso assumido e penalizar o gerente ou deve reforar o sistema de controle de desempenho, situao em que o sistema perde grande parte de seu impulso motivacional? Planejamento das aes Dois pontos devem ser observados sobre o planejamento das aes. Primeiro diferentemente do controle de desempenho, o planejamento das aes, no necessariamente respeita a autonomia da unidade, nem necessariamente mapeia o sistema de agrupamento. Os planos de ao especificam decises que exigem aes especficas para vender novos produtos, construir novas fbricas, vender mquinas obsoletas. Algumas das aes propostas podem ser adotadas em unidades independentes, mas outras podem ir alm das fronteiras das unidades. Segundo, por impor decises especficas, o planejamento das aes passa a ser uma forma menos pura de padronizao dos produtos; mais exatamente, fica entre essa padronizao e a padronizao dos processos do trabalho. Esse ponto pode ser expresso em termos de um continuum de regulao crescentemente rigorosa, como a seguir: O controle do desempenho impe padres gerais de desempenho em determinado perodo de tempo, sem referncia a aes especficas. O planejamento de aes impe decises e aes especficas a serem adotadas em pontos especficos do tempo. 14

A formalizao do comportamento impe os meios pelos quais as decises e as aes so adotadas. O planejamento das aes surge como o meio pelo qual as decises e as aes no rotineiras de toda uma organizao, tipicamente estruturada em base funcional, podem ser desenhadas como um sistema integrado. A unidade deve avaliar o efeito de todas as suas aes especficas sobre os resultados globais, desde a passagem do planejamento das aes ao controle do desempenho. Quanto mais globais as responsabilidades de uma unidade, maior a propenso para o controle de seu desempenho global em vez de suas aes especficas. 7 PARMETRO: INSTRUMENTOS DE INTERLIGAO As organizaes desenvolveram um conjunto de instrumentos para encorajar contatos de interligao entre indivduos, instrumentos que podem ser incorporados na estrutura formal. Esses instrumentos de interligao podem ser descritos por quatro tipos bsicos: cargos de interligao, foratarefa e comits permanentes, gerentes de integrao e estrutura matricial. Cargos de interligao: quando considervel volume de contato necessrio para coordenar o trabalho de duas unidades, um cargo de interligao pode ser formalmente criado para conduzir diretamente a comunicao, passando por cima dos canais verticais. Foras-tarefas e comits permanentes: a fora-tarefa um comit formado para realizar uma tarefa especfica, e logo aps dissolvida. Em contraste, o comit permanente um agrupamento interdepartamental que se rene regularmente para discutir assuntos de interesse comum. Gerentes integradores: quando necessrio mais coordenao por ajustamento mtuo do que por cargos de interligao (fora-tarefa e comits permanentes), a organizao pode designar um gerente integrador na verdade, um cargo de interligao com autoridade formal. O poder formal do gerente integrador sempre inclui alguns aspectos dos processos de deciso que cruzam os departamentos afetados, mas nunca (por definio) estende sua autoridade formal sobre o pessoal desses departamentos. (Isso tornaria a pessoa gerente departamental em vez de gerente integrador). Galbraith lista trs estgios da extenso do poder decisorial do gerente integrador: primeiro, pode receber poder para aprovar decises completas - por exemplo, revisar os oramentos departamentais. Segundo, pode entrar no incio do processo decisrio por exemplo, formular pela primeira vez o oramento que os departamentos devem depois aprovar. Terceiro, pode assumir o controle do processo decisrio, como quando determina o oramento e remunera os departamentos pelo uso de seus recursos. O trabalho do gerente integrador no fcil. Sua principal dificuldade influenciar o comportamento de pessoas sobre as quais no possui autoridade formal. Estrutura matricial: ao adotar a estrutura matricial, a organizao evita escolher uma base de agrupamento em detrimento a outra; ao contrrio, opta por ambas. A estrutura matricial sacrifica o princpio da unidade de comando, diferentes gerentes de linha so igualmente responsveis pelas mesmas decises e, assim, forados reconciliao quando surgem divergncias. criado um delicado equilbrio de poder formal que distingue a estrutura matricial de outros meios de tratamento das interdependncias residuais, incluindo os outros instrumentos de interligao. Podem se distinguir dois tipos de estruturas matriciais: uma forma permanente, em que as interdependncias permanecem mais ou menos estveis e, como resultado, o mesmo sucede com as unidades e seus funcionrios; e uma forma mutante, ajustada ao trabalho com projetos, em que as interdependncias, as unidades de mercado e seus funcionrios esto em freqente mudana. A estrutura matricial mutante utilizada nos trabalhos com projetos, em que os outputs mudam com freqncia, como nas empresas aeroespaciais, laboratrios de pesquisa. Uma caracterstica fundamental das equipes usadas na estrutura matricial mutante que seus lderes so gerentes muito experientes (das unidades baseadas no mercado), com autoridade formal (conjuntamente 15

compartilhada com os gerentes das unidades formais) sobre seus membros. Isso o que os distingue dos lderes das foras-tarefas e dos gerentes integradores anteriormente descritos. A estrutura matricial tambm apresenta problemas. Embora para ser um dispositivo mais eficaz par ao desenvolvimento de novas atividades e para a coordenao de interdependncias mltiplas e complexas, no h lugar para as pessoas que necessitam de segurana e estabilidade. Dispensando o princpio da unidade de comando, cria confuso, estresse e conflito considerveis e requer de seus participantes habilidades interpessoais altamente desenvolvidas e considervel tolerncia ambigidade. H tambm o problema da manuteno do equilbrio delicado do poder entre diferentes tipos de gerentes. Um desentendimento em uma outra direo equivale a uma reverso para a cadeia nica da hierarquia tradicional, com a resultante perda dos benefcios da estrutura matricial. H tambm, nessa estrutura o problema do custo de administrao e de comunicao. O sistema exige que as pessoas tenham que passar muito mais tempo em reunio discutindo em vez de fazendo o trabalho do que em uma estrutura de autoridade mais simples. Alm disso, como veremos em breve, a estrutura matricial requer muito mais gerentes do que as estruturas tradicionais, aumentando consideravelmente os custos administrativos. Instrumentos de interligao e outros parmetros de design Como vimos, para o tamanho de unidade, instrumentos de interligao so as ferramentas disponveis para o ajustamento mtuo na comunicao informal. Tal comunicao requer grupos de trabalho face a face e de pequeno tamanho. Da, esperaramos que quanto maior a utilizao dos instrumentos de interligao, menor o tamanho mdio das unidades organizacionais. Isso deve ser especialmente pronunciado nas foras-tarefas e nos comits permanentes, bem como nas estruturas matriciais temporrios, quando o trabalho essencial realizado pelos grupos. Quando consideramos o nmero de gerentes em vez do tamanho da unidade. O acrscimo dos gerentes integradores supera significativamente a proporo do nmero de gerente e no gerente; a mudana para a estrutura matricial significa, mais ou menos, duplicar o nmero de gerentes, uma vez que muitos funcionrios, agora, possuem dois chefes. Portanto, alguns dos instrumentos de interligao, especialmente a estrutura matricial, resultam na proliferao de gerentes na organizao. Em outras palavras, h menor necessidade de comunicao informal na estrutura burocratizada, o que significa que os instrumentos de interligao so ferramentas destinadas principalmente s estruturas orgnicas. Os instrumentos de interligao so geralmente usados quando o trabalho , ao mesmo tempo, (1) horizontalmente especializado, (2) complexo, (3) altamente interdependente. Alm de algum ponto da interdependncia entre tarefas complexas especializadas, o ajustamento mtuo torna-se obrigatrio, exigindo instrumentos de interligao para coorden-las. Nos tipos de organizao profissional que trabalham em grupo, os instrumentos de interligao so parmetros-chaves do design. Instrumentos de Interligao por parte da organizao Parece que os instrumentos de interligao esto mais bem ajustados ao trabalho executado nos nveis intermedirios da estrutura, envolvendo muitos gerentes de linha, bem como especialistas de assessoria. As foras-tarefas e a estrutura matricial mutante so especialmente bem ajustadas ao trabalho em projeto que, freqentemente, ocorre na tecnoestrutura. O trabalho no ncleo operacional coordenado principalmente pela padronizao, com a superviso direta funcionando com backup do mecanismo de coordenao. Entretanto, nos casos em que o ncleo operacional manobrado por profissionais cujas interdependncias de trabalho requerem que funcione como equipes - o ajustamento mtuo o mecanismo-chave de coordenao e as foras-tarefas e as estruturas matriciais mutantes, os parmetros-chaves do design. 16

A cpula estratgica tambm utiliza os instrumentos de interligao. Como vimos, os comits permanentes so comuns entre os gerentes seniores. s vezes, as foras-tarefas so tambm empregadas para reunir gerentes intermedirios, bem como o pessoal de assessoria snior. A utilizao mais ampla dos instrumentos de interligao no topo das organizaes , provavelmente, restrita em razo da natureza no programada e fluida de seu trabalho. Mesmo os instrumentos de interligao flexveis so bastante estruturados. A alta administrao prefere, com freqncia, a ligao telefnica informal, a reunio improvisada da fora-tarefa com a presena de seus participantes ou a reunio regular do comit permanente. Descomplicando a Descentralizao Quando todo o poder para a tomada de deciso situa-se em um nico ponto da organizao afinal, nas mos de uma pessoa -, sugerimos uma estrutura centralizada. Na extenso em que o poder est disperso entre muitas pessoas, sugerimos a estrutura descentralizada. Porque descentralizar a estrutura? A centralizao o meio mais seguro de coordenar a tomada de deciso na organizao. Ento, por que uma organizao deve descentralizar? Simplesmente porque nem todas as suas decises podem ser entendidas em um centro, em um crebro. s vezes, a informao necessria no pode ser levada a esse centro, talvez por ser difusa e difcil de ser transmitida. Como o vendedor de Bagd explica a natureza de seus clientes ao gerente da Inglaterra? A outra razo relacionada descentralizao que ela permite organizao responder rapidamente s condies locais. Uma ltima razo para a descentralizao que ela constitui um estmulo para a motivao. As pessoas criativas e inteligentes exigem amplo espao de manobra. Algumas aberturas conceituais na centralizao/ descentralizao Qual a mais centralizada: uma biblioteca considerada centralizada por estar em apenas um local, embora a maior parte do poder de deciso esteja dispersa entre suas chefias departamentais, ou uma biblioteca descentralizada, que consistem em bibliotecas-satlites amplamente espalhadas, em que seus (suas) bibliotecrios (as) chefes centralizam o poder sem compartilh-lo com nenhum funcionrio? E uma organizao em que o poder de tomada de deciso est disperso em grande nmero de pessoas, mas em razo de as decises serem fortemente monitoradas por um indivduo com poder de despedi-las a qualquer momento, elas tomam as decises avaliando cuidadosamente os desejos do chefe? Ou no caso de um padre jesuta ou um agente da CIA que tem total autonomia no campo, exceto que foi cuidadosamente doutrinado para decidir de determinada forma antes de deixar sua sede? Essas organizaes so descentralizadas? Nos Estados Unidos, as corporaes divisionalizadas que adotam o sistema de controle de desempenho para coordenar suas atividades so denominadas descentralizadas, ao passo que os norte-americanos esto habituados a dizer que as economias comunistas so centralizadas, muito embora estejam organizadas como gigantescas corporaes divisionalizadas que tambm adotam o sistema de controle de desempenho. Qual delas descentralizada? Quando um trabalhador, por estar sujeito a grande nmero de regras, est livre de superviso direta, podemos afirmar que ele tem poder sobre suas decises? De modo geral, so burocracia centralizadas ou descentralizadas? E o caso de um gerente de linha que tem autoridade para tomar uma deciso, mas seus consultores, em razo de conhecimento tcnico superior, orientam-no em sua escolha? Ou o caso do gerente que toma deciso, mas, ao coloc-la em prtica, seus subordinados mudam o resultado de acordo com sua preferncia? Organizaes so centralizadas em virtude da 17

distribuio do poder formal ou so descentralizadas, em razo da distribuio do poder informal? Finalmente, o que dizer da organizao em que algumas decises por exemplo, as relativas a finanas e a recursos humanos so tomadas pelo executivo principal e outras digamos, da rea de produo e marketing esto dispersas entre os gerentes de nvel inferior? Ela centralizada ou descentralizada?

A centralizao e a descentralizao no devem ser tratadas como absolutas, mas, ao contrrio, como os extremos de um continuum. Trs utilizaes do termo descentralizao 1. A disperso do poder formal cadeia abaixo ou delegao da autoridade de linha ser denominada descentralizao vertical. 2. O poder de deciso informal ou a descentralizao horizontal refere-se extenso em que os nogerentes controlam os processos de deciso. 3. O termo descentralizao usado para referir-se disperso fsica dos servios. Essa descentralizao per se no tem a ver com o poder de tomada de deciso. Para este conceito ser usado os temos centrado ou disperso. Na descentralizao seletiva, o poder sobre os vrios tipos de decises est em locais diferentes da organizao. A descentralizao paralela refere-se disperso do poder para muitos tipos de decises no mesmo local. Sem dvida, o que importa no o controle sobre as decises per se, mas o controle sobre as aes. As aes podem ser controladas por mais pessoas que as escolhas feitas. Paterson fornece referncia til par ao entendimento desse assunto. Ele divide o processo decisrio em vrias etapas: (1) a coleta da informao a ser transferida ao tomador de deciso; (2) o processamento dessa informao para apresentar aconselhamento ao tomador de deciso sobre o que deve ser feito; (3) a escolha isto , determinar o que se pretende fazer; (4) a autorizao sobre o que se pretende fazer; e (5) a execuo do que deve ser feito. O tomador de deciso tem seu poder maximizado quando controla todas as etapas e o processo de deciso centralizado. medida que outras pessoas interferem nessas etapas, ele perde poder e o processo torna-se descentralizado. Portanto, um processo de deciso mais descentralizado quando o tomador de deciso controla apenas a fase de escolha (o mnimo que pode fazer e ainda ser chamado de tomador de deciso). Na hierarquia organizacional, ele perde algum poder para quem coleta a informao, para seus conselheiros ao lado, para quem autoriza no nvel acima e para os executores no nvel abaixo. 8 PARMETRO: DESCENTRALIZAO VERTICAL A descentralizao vertical diz respeito delegao do poder de tomada de deciso aos escales inferiores da cadeia de autoridade, da cpula estratgica para a linha intermediria. O foco aqui est no poder formal. Trs questes de design surgem na descentralizao vertical: 1. Que poderes de deciso devem ser delegados aos escales inferiores da cadeia de autoridade? 2. A delegao pode ser feita at que ponto da cadeia de autoridade? 3. Como seu uso deve ser coordenado (ou controlado)? A descentralizao vertical seletiva est logicamente associada s constelaes de trabalho agrupadas em base funcional e coordenar sua tomada de deciso largamente por ajustamento mtuo. 18

A situao bastante diferente para descentralizao paralela na dimenso vertical. Esse tipo de descentralizao pe de lado as interdependncias das decises: o poder para as diferentes decises funcionais est focado em um nico nvel hierrquico, especificamente nas unidades agrupadas com base no mercado. Essa estrutura conhecida como divisionalizada no setor corporativo. Em outras palavras, a descentralizao vertical paralela precisa funcionar de forma quase autnoma. A cpula estratgica enfrenta a delicada tarefa de controlar o comportamento de suas unidades de mercado sem restringir indevidamente sua autonomia. Trs mecanismos de coordenao apresentam-se para tal controle a sueprviso direta, a padronizao das habilidades e a padronizao de resultados. (a padronizao dos processos de trabalho, seria, obviamente, bastante restritiva). Entretanto, h necessiade de monitorar o comportamento de detectar quando algo estiver fora dos eixos. Essa tarefa deixada ao sistema de controle de desempenho. A descentralizao paralela na dimenso vertical (para as unidades baseadas no mercado) regulada, principalmente, pelo sistema de controle de desempenho. A descentralizao vertical paralela para as unidades baseadas no mercado constitui descentralizao? Certamente no; mas transfere considervel poder de tomada de deciso a algumas pessoas. Isto , a divisionalizao constitui uma forma limitada de descentralizao vertical. 9 PARMETRO: DESCENTRALIZAO HORIZONTAL Quando falamos de descentralizao horizontal, ampliamos a discusso sobre duas consideraes. Primeiro, ao discutirmos a transferncia de poder fora da estrutura de linha, entramos no campo do poder informal, especificamente do controle sobre a coleta de informaes, a orientao dada aos gerentes de linha e a execuo de suas escolhas, em oposio liberdade de eles fazerem e autorizarem suas escolhas. Segundo, ao discutirmos a descentralizao horizontal, abandonamos a suposio de que o poder formal, necessariamente, est na estrutura de linha, em primeira instncia na cpula estratgica. Aqui, o poder formal pode estar em qualquer lugar. Assumindo a presena de gerentes, analistas, assessores de apoio e operadores, podemos imaginar um continuum de quatro estgios da descentralizao horizontal, listado a seguir: 1. O poder est em um nico indivduo, geralmente em virtude do escritrio que ocupa (isto , um gerente). 2. O poder muda para poucos analistas de tecnoestrutura, em virtude da influncia que seus sistemas de padronizao tm sobre as decises de outras pessoas. 3. O poder vai para os especialistas os especialistas de assessoria analtica e de apoio ou os operadores, se forem profissionais em virtude de seu conhecimento. 4. O poder vai para qualquer pessoa em virtude de sua afiliao organizao (democratizao). Poder para os analistas Quando uma organizao confia em sistemas de padronizao para a coordenao, algum poder deve ser transferido dos gerentes de linha aos designers desses sistemas, tipicamente os analistas da tecnoestrutura. As organizaes que confiam na padronizao tecnocrtica pela coordenao so de natureza centralizada, especialmente na dimenso vertical, mas tambm, de alguma forma, na horizontal. Podemos pr alguma ordem nessa confuso ao discutir a centralizao em termos de nossos cinco mecanismos de coordenao. Os mecanismos de coordenao formam um continuum, tendo nos extremos a superviso direta (a mais horizontalmente centralizada) e o ajustamento mtuo (o menos horizontalmente centralizado) e, entre os dois, as trs formas de padronizao, primeiro os procesos de trabalho, depois os outputs e, finalmente, as habilidades. Em razo de a padronizao dos processos de trabalho estar prxima superviso direta como o segundo mais centralizador dos mecanismos de coordenao, conclumos que as organizaes que confiam nesse mecanismo so relativamente centralizadas. 19

Poder aos especialistas Nesse estgio de descentralizao horizontal, a organizao dependente do conhecimento especializado. Assim, ela deve colocar seu poder onde est o conhecimento a saber, com os especialistas, se estiverem na tecnoestrutura, na assessoria de apoio, no ncleo operacional ou, para esse assunto, na linha intermediria. Os especialistas no se limitam a aconselhar; eles participam ativamente das tomadas de deciso. O quo dependente a organizao est de seus especialistas e o lugar onde eles so encontrados determinam quanto poder acumular. Podemos identificar pelo menos trs tipos de poder do especialista. 1. O poder informal do especialista superpe-se estrutura de autoridade tradicional. Na extenso em que a organizao necessita de conhecimento especializado, notadamente porque certas decises so altamente tcnicas, certos especialistas mantm considervel poder informal. 2. O poder do especialista funde-se com a autoridade formal. Essa situao de poder conferido aos especialistas fundiu-se com a prpria autoridade formal e deu origem descentralizao seletiva na dimenso horizontal, isto , os especialistas com poder em algumas decises e no em outras. Em outras palavras, parece que a descentralizao seletiva ocorre ao mesmo tempo nas dimenses horizontal e vertical. 3. O poder do especialista com os operadores. Nesse terceiro e mais descentralizado tipo de poder do especialista, os prprios operadores so os especialistas. Essa experincia d-lhes considervel poder, que, por sua vez, descentraliza a organizao em ambas as dimenses: o poder est no ncleo operacional, na base da hierarquia com os no-gerentes. Sem dvida, os operadores especializados so profissionais, o que nos leva a um relacionamento importante que est bem fundamentado na pesquisa: quanto mais profissional uma organizao, mais descentralizada sua estrutura em ambas as dimenses. Poder para todos A descentralizao completa quando o poder no est baseado em cargo ou conhecimento, mas na filiao. Todos participam igualmente da tomada de deciso. A organizao democrtica. Tal organizao existe? A organizao perfeitamente democrtica deveria estabelecer todos os assuntos mediante algo correspondente ao voto ou consenso.Os gerentes poderiam ser eleitos para levar avante as escolhas dos membros, mas no teriam influncia especial na deciso sobre elas. Todos seriam iguais. Certas organizaes de voluntrios tais como os kibutzim de Israel ou os clubes particulares enfocam esse ideal, mas as organizaes mais convencionais tambm podem faz-lo? A democracia industrial vem recebendo ateno considervel na Europa. Entretanto, a evidncia desses esforos sugere que no h democratizao pura ou algo prximo a isso nas organizaes convencionais. Strauss e Rosenstein fizeram um estudo em oito pases da Europa, sia e Oriente Mdio e concluram o seguinte: 1. Em muitos casos, a participao tem sido introduzida de cima para baixo, como soluo simblica para as contradies ideolgicas. 2. Seu apelo deve-se em grande parte a sua aparente consistncia com as teorias socialistas e de relaes humanas. 3. Na prtica, h apenas sucessos localizados, principalmente nas reas de pessoal e previdenciria, exceto na rea de produo. 4. Seu principal valor pode estar em fornecer outro frum para a resoluo de conflitos, alm de ser outro meio pelo qual a administrao pode induzir a conformidade com suas diretivas (1970:171). Esses autores e outros sugerem que os trabalhadores no esto realmente interessados em assuntos no relacionados a seu trabalho. Esses movimentos na democracia organizacional mexeram pouco com os Estados Unidos. O que tem recebido considervel ateno nesse pas a administrao participativa. Na discusso desse conceito, duas de suas proposies devem ser claramente distinguidas. Uma de natureza factual, isto , testvel, afirma que a participao leva a aumento da produtividade. A outra, uma proposio de valor e, assim, 20

no sujeita verificao, afirma que a participao tem seu prprio mrito: Em uma sociedade democrtica, os trabalhadores tm o sireito de participar das organizaes que os empregam. Em qualquer situao, a administrao participativa dificilmente pode ser chamada de democratizao, uma vez que est baseada na premissa de que o gerente de linha tem poder formal e opta em compartilh-lo entre seus funcionrios. Pede-lhes orientao e, talvez, compartilham tambm as escolhas. Entretanto, a democracia no depende da generosidade daqueles que detm o poder formal. Ao contrrio, ela distribui esse poder consitucionalmente por toda a organizao. Antes de deixar o assunto, podemos mencionar outras pesquisas que tratam dessa questo. As constataes, a seguir, sugerem algumas concluses interessantes sobre a descentralizao horizontal. Em algumas situaes, a organizao centralizada pode ser mais eficiente sob certas circunstncias, particularmente nos estgios iniciais do trabalho. Em contraste, a organizao horizontamente descentralizada a democrtica parece favorecer o moral das pessoas. Entretanto, esta ltima pode, s vezes, ser instvel, e eventualemente retornar a uma estrutura mais hierarquizada e centralizada para conluir suas tarefas. De fato, isso exatamente o que os estudos de campo indicam: que a democratizao leva, paradoxalmente, centralizao. Assim, a resposta a nossa questo sobre a democracia pode ser negativa. Parece que na melhor situao, teremos que estabelecer a meritocracia, no a democracia, em nossas organizaes no voluntrias e apenas quando ela for exigida nas tarefas de natureza profissional. Descentralizao nas cinco configuraes Parece que cinco tipos distintos de descentralizao vertical e horizontal emergem de nossa discusso. De fato, eles podem ser distribudos ao longo de um nico continuum, da centralizao em ambas as dimenses em um extremo descentralizao em ambas as dimenses em outro extremo. Tipo A: Centralizao vertical e horizontal (figura 5.4 (A)). O poder de deciso est concentrado nas mos de um nico indivduo, o dirigente situado no topo da hierarquia a saber, o executivo principal. Tipo B: Descentrlaizao horizontal limitada (seletiva) (figura 5.4 (B)). Nesse tipo encontramos a organizao burocrtica com tarefas no especializadas que confia na padronizao dos processos de trabalho para a coordenao. A estrutura centralizada na dimenso vertical; o poder formal est concentrado nos nveis hierrquicos mais elevados, especialmente na cpula estratgica. Em razo de seu papel na formalizao do comportamento, os analistas esto habilitados a ganhar algum poder informal, o que significa descentralizao horizontal limitada. Tipo C: Descentralizao vertical limitada (paralela) (Figura 5.4 (C)). Nesse tipo, encontramos a organizao que est dividida em unidade de mercado ou divises, cujos gerentes recebem delegao (paralelamente) de muito poder formal para tomar as decises concernentes a seus mercados. Tipo D: Descentralizao vertical e horizontal seletiva (Figura 5.4 (D)). Vemos nossas constataes sobre a descentralizao seletiva em duas dimenses que se juntam. Na dimenso vertical, o poder para diferentes tipos de decises delegado s constelaes de trabalho em vrios nveis hierrquicos. Na dimenso horizontal, essas constelaes utilizam seletivamente os especialistas de assessoria, conforme a dimenso tcnica das decises que devem tomar. A coordenao interna ou entre as constelaes efetuada principalmente mediante ajustamento mtuo. Tipo E: Descentralizao vertical e horizontal (Figura 5.4 (E)). O poder de deciso est amplamente concentrado no ncelo operacional a nica salincia da Figura 5.4 (E)-, porque seus membros so profissionais cujo trabalho amplamente coordenado pela padronizao das habilidades.

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Descentralizao e outros parmetros de design A descentralizao est fortemente relacionada ao design dos cargos. A formalizao prontamente retira poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisionam e o concentra prximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando a organizao em ambas as dimenses. O resultado a descentralizao Tipo A. O treinamento e a doutrinao produzem efeitos exatamente opostos: desenvolvem especializao abaixo da linha intermediria, descentralizando a estrutura em ambas as dimenses (Tipo E). Reunindo essas duas concluses, podemos perceber que a especializao do tipo no habilitado centraliza a estrutura em ambas as dimenses quanto a especializao do tipo profissional ou habilitado descentraliza-a em ambas as dimenses. Examinamos vrios relacionamentos entre a descentralizao e o design da superestrutura. O uso do agrupamento por mercado leva descentralizao vertical limitada de natureza paralela (Tipo C). A estrutura funcional possvel com quase qualquer grau de descentralizao, em qualquer dimenso. A mesma concluso pode ser tirada para o tamanho da unidade ou para a amplitude de controle, embora muitos outros fatores intervenham. Por exemplo, o grande tamanho da unidade pode refletir o uso extensivo de formalizao do comportamento, em que a estrutura , ao contrrio, centralizada em ambas as dimenses (Tipo B). Entretanto, pode tambm refletir o uso extensivo de treinamento e doutrinao, em que a estrutura descentralizada em ambas as dimenses (Tipo E). Pode tambm indicar a presena do agrupamento baseado no mercado, que resulta em descentralizao vertical limitada (Tipo 22

C). Similarmente, o pequeno tamanho da unidade pode indicar superviso e centralizao rigorosas (Tipo A) ou a presena de pequenas equipes autnomas de trabalho e descentralizao seletiva (Tipo D). Descentralizao em parte da organizao At este ponto, tivemos pouca dificuldade de discutir cada um dos outros parmetros de design em parte das organizaes. O mesmo no ser verdadeiro para os dois tipos de descentralizao, uma vez que a distribuio de poder um fenmeno amplo de uma organizao. Todavia, algumas concluses podem ser tiradas. Por definio, a descentralizao vertical envolve apenas a cadeia de autoridade isto , a cpula estratgica e a linha intermediria. Em outras palavras, pode haver tendncia reteno de poder acima do necessrio na estrutura de linha, especialmente na cpula estratgica. Tambm por definio, a descentralizao horizontal traz as outras trs partes da organizao a tecnoestrutura, a assessoria de apoio e o ncleo operacional para o sistema de poder. Todos tm poder informal na extenso em que detm especializao. Para finalizar, podemos observar que nas unidades tecnocrticas e nas unidades de apoio de nvel mais elevado, em que o trabalho essencialmente profissional, esperamos encontrar muita descentralizao, tanto dos gerentes de assessoria, quanto dos especialistas de assessoria. Aps discutirmos os parmetros de design com algum detalhe, vimos s vrias formas que eles podem assumir na estrutura, bem como a relao de cada um deles nos mecanismos de coordenao. A superviso direta exercida mediante o design da superestrutura, notadamente no agrupamento das unidades, que cria a hierarquia dos cargos gerenciais. tambm, fortemente influenciada pelo design do sistema de tomada de deciso isto , pelas descentralizaes horizontal e vertical. A padronizao dos processos de tabalho obtida mediante a formalizao do comportamento, a padronizao das habilidades, via programa de treinamento e doutrinao, e a padronizao dos outputs, mediante o uso de sistemas de planejamento e controle. Finalmente, o ajustamento mtuo encorajado pela utilizao de instrumentos de religao. Tambm comeamos a verificar alguns inter-relacionamentos fundamentais dos parmetros de design. Alguns so mutuamente exclusivos. Por exemplo, uma organizao pode confiar no treinamento pr-trabalho ou pode formalizar o comportamento mediante a utilizao de normas de execuo do trabalho; raramente adota as duas formas. Outros parmetros de design so claramente utilizados concorrentemente por exemplo, os sistemas de controle de desempenho e o agrupamento baseado no mercado ou os instrumentos de religao e a estrutura orgnica. Porm, mais importante que vimos muita indicao de que o conglomerado ou a configurao de muitos desses parmetros de design, no a itnerao entre eles, que parece possuir a chave para entendermos a estruturao das organizaes. Entretanto, antes de discutirmos esse conglomerado, devemos situar os parmetros de design no contexto organizacional. AJUSTANDO O DESIGN SITUAO Dado um conjunto de parmetros ao comando do designer da organizao, como selecion-lo? DUAS VISES DA EFICICCIA ORGANIZACIONAL Vrios pesquisadores tm estudado a relao entre estrutura e desempenho, tipicamente comparando a estrutura das empresas de alto e de baixo desempenho Os estudos levam-no a duas concluses importantes e distintas sobre a eficcia estrutural. Podemos denominar a primeira concluso de hiptese de conguruncia: a estruturao eficaz requer um ajuste rigoroso entre os fatores situacionais e os parmetros de design. Em outras palavras a organizao bem-sucedida desenha sua estrutura para atender a essa situao. A segunda pode ser denominada de hiptesi de configurao: a estruturao eficaz requer consistncia interna entre os 23

parmetros de design. A organizao bem sucedida desenvolve uma configurao lgica dos parmetros de design. Essas duas hipteses so contraditrias? No necessariamente, medida que os principais fatores situacionais de uma organizao - por exemplo, seu tamanho, por um lado, e seu sistema tcnico, por outro no exijam parmetros de design que sejam mutuamente inconsistentes. Quando so mutuamente inconsistentes, a organizao ter que balancear o ajustamento situacional para obter consistncia em sua estrutura interna. Quando no so mutuamente inconsistentes, a organizao, simplesmente, ter que selecionar a configurao estrutural que melhor se adapte a sua situao. Sem dvida, essa situao no algo fora do controle da organizao. Isto , ela pode escolher no apenas seus parmetros de design, mas tambm certos espectos de sua situao: desenha seu prprio sistema tcnico a , decide ou no crescer, gravita em um ambiente que estvel ou dinmico e assim por diante, Assim, os fatores situacionais tambm podem ser agrupados. Essa concluso possibilita-nos combinar as duas hipteses em uma nica: hiptese de configurao ampliada: a estruturao eficaz requer consistncia entre os parmetros de design e os fatores contigenciais. Trataremos os fatores situacionais como variveis independentes (isto , fornecidas) e os parmetros de design como variveis dependentes (isto , a serem determinadas). Sem dvida, essas suposies sero eliminadas quando chegarmos s configuraes Hiptese 1: Quanto mais antiga a organizao, mais formalizado seu comportamento. Encontramos aqui a sdrome j vimos tudo isso antes medida que as organizaes envelhecem, os demais fatores permanecendo constantes, elas repetem seu trabalho que se torna cada vez mais previsvel e, assim fcil e logicamente formalizado. Hiptese 2: A estrutura reflete a poca da origem do setor. Essa hiptese curiosa est sugerida no trabalho de Arthur Stinchcombe (1965), que estudos organizaes contemporneas de setores de quatro reas diferentes. Ele constatou um relacionamento entre idade do setor e especializao das tarefas, alm da utilizao de profissionais treinados em cargos de assessoria. Hiptese 3: Quanto maior a organizao, mais elaborada sua estrutura isto , quanto mais especializadas suas tarefas, mais diferentes suas unidades e mais desenvolvido seu componente administrativo. Em outras palavras, o maior tamanho possibilita maior homogeneidade do trabalho nas unidades, embora maior diversidade de trabalho entre as unidades. Entretanto, quanto mais diferenciada a estrutura, mais nfase deve ser dirigida coordenao. Da, a organizao maior deve usar instrumentos de coordenao cada vez mais bem elaborados. Tipicamente, a empresa industrial de produo em massa, medida que cresce, desenvolve primeiro suas funes operacionais de produo, marketing e assim por diante. Depois, elabora sua hierarquia administrativa particularmente sua tecnoestrutura. A seguir, tende a integrar-se verticalmente isto , assume algumas das atividades de seus fornecedores e clientes e, assim diferencia sua estrutura ao longo de linhas funcionais. Finalmente, diversifica introduz novas linhas de produtos e expande seus mercados geogrficos, primeiro domesticamente e, depois internacionalmente. Estas ltimas mudanas exigem que a empresa diferencie sua estrutura, mas, dessa vez, ao longo de linhas de mercado; eventualmente, sobrepe um agrupamento baseado no mercado por produto, rea geogrfica ou ambos em sua estrutura funcional tradicional. Hiptese 4: Quanto maior a organizao, maior o tamanho mdio de suas unidades. medida que a organizao cresce, aparentemente h necessidade de que seus gerentes supervisionem mais e mais funcionrios. Podemos explicar isso em termos da relao entre tamanho e especializao anterior discutida. Assim que os cargos da organizao tornam-se mais especializados e as unidades mais diferenciadas, o gerenciamento torna-se mais fcil., Portanto, na exteno em que maior tamanho da organizao significa maior especializao, tambm significa maior tamanho de unidade. 24

Hiptese 5: Quanto maior a organizao, mais formalizado ser seu comportamento. Quanto maior a organizao, mais os comportamentos se repetem; como resultado, quanto mais previsveis se tornam, maior a propenso para formaliz-los. Alm disso, quanto maior o tamanho , maior a confuso interna e, talvez, mais baixo o moral em funo da impessoalidade. A administrao deve encontrar meios de tornar o comportamento mais previsvel, e para isso, volta-se para regras, procedimentos, descrio de tarefas etc., todos instrumentos que formalizam o comportamento. Estgios do desenvolvimento estrutural Mudanas importantes na estrutura tendem a ocorrer em curto espao de tempo em transies irregulares, equivalentes s revolues, seguindo e seguidas por perodos de relativa estabilidade nos parmetros de design. Geralmente, esses modelos referem-se aos dos estgios de crescimento ou desenvolvimento. Um nmero de modelos proposto na bibliografia, mas parece descrever aspectos deferentes da mesma seqncia. comum s organizaes comearem suas vidas como estruturas orgnicas, no elaboradas. Algumas comeam no estgio de artfice e, depois passam ao estgio empreendedor assim que comeam a crescer, embora muitas paream iniciar j no estgio empreendedor, dirigidas por executivos poderosos que coordenam largamente por superviso direta. Como organizaes no estgio empreendedor que envelhecem e crescem, comeam a formalizar suas estruturas e, eventualmente, fazem a transio a um novo estgio, o da estrutura burocrtica. As tarefas so especializadas, as hierarquias de autoridade, construdas, e as tecnoestruturas, acrescentadas para coordenar sua padronizao Freqentemente, o maior crescimento e envelhecimento encorajam essas burocracias a diversificarem e depois, como a ameba exuberante, dividem-se em unidades baseadas no mercado ou em divises, sobrepostas em sus estruturas funcionais tradicionais, passando, assim, a um novo estgio, o da estrutura divisionalizada. Finalmente, algumas evidncias recentes sugerem que pode haver outro estgio para algumas organizaes, o da estrutura matricial, que transcende a divisionalizao e provoca uma reverso parcial estrutura orgnica. Sem dvida, em todas as organizaes precisam passar por todos esses estgios, embora muitas paream passar por alguns deles na seqncia apresentada, s vezes parando em algum estagio intermedirio. SISTEMA TCNICO Tem sido difcil chegar a esse ponto sem discutir a tecnologia como fator no design organizacional. Certamente, a estrutura est diretamente interligada com a tecnologia; antes de considerarmos como isso ocorre, devemos deixar bem claro o significado dos termos que utilizaremos. Tecnologia a base do conhecimento da organizao usaremos o termo complexidade e o discutiremos em relao ao ambiente. Os instrumentos usados no ncleo operacional para transformar inputs em outputs, denominaremos de sistema tcnico da organizao Estudo de Woodward referente produo unitria, em massa e por processo Woodward focou trs sistema de produo bsicos por unidade (essencialmente sob encomenda), em massa (de muitos itens padronizados) e por processo (o fluxo intermitente ou contnuo de fluidos). Woodward constatou alguns relacionamentos marcantes entre esses trs sistemas de produes vrios dos parmetros de design. Especialmente, ao passar da produo por unidade para a produo em massa e, depois, para a produo por processo: A amplitude de controle dos executivos principais (CEOs) aumentou. A amplitude de controle dos gerentes intermedirios diminuiu. 25

O ndice de gerentes em relao a no-gerentes diminuiu (em mdia de 1 para 23, de 1 para 16 e de 1 para 8); suas qualificaes aumentaram (as organizaes por processo tm mais graduados, mas treinamento gerencial e mais promoo interna). O ndice de funcionrios de escritrio e pessoal administrativo em relao ao pessoal de produo (assalariados horistas) aumentou (de 1 para 1, de 4 para 1, de 9 para 1). O nmero de nveis administrativos do departamento de produo aumentou.

Mais ainda: A amplitude de controle dos supervisores de primeira linha era maior nas empresas de produo em massa (cerca de 48, comparada a 13 nas empresas de processo e a 23 na de produo por unidade). As empresas de produo em massa apresentavam maior produo de trabalhadores sem qualificao. As empresas de produo em massa eram de estrutura burocrtica, enquanto as de produo por processo e por unidade tendiam a ser organicamente estruturadas. Entretanto, o que distingue esse estudo de outros no so observaes aleatrias, mas a forma que Woodward as usou para pintar um quadro integrado dessas trs estruturas organizacionais diferente e distintas, associadas aos trs sistemas tcnicos. Hiptese 6: Quanto mais regular o sistema tcnico, mais formalizado o trabalho operacional e mais burocrtico a estrutura do ncleo operacional. medida que o sistema tcnico torna-se mais regular isto , separado em tarefas simples e especializados que removem o bom julgamento dos que tm que us-lo -, o trabalho operacional torna-se mais rotineiro e previsvel; como resultado, pode mais facilmente ser especializado e formalizado. O controle torna-se mais impessoal, eventualmente mecnico, em que os analistas de assessoria que desenham o fluxo do trabalho crescentemente tiram o poder dos trabalhadores no especializados que o operam e dos gerentes que os supervisionam Hiptese 7: Quanto mais sofisticado (difcil de entender) o sistema tcnico, mais elaborado a estrutura no operacional a assessoria de apoio, maior a descentralizao seletiva (dessa assessoria) e maior o uso dos instrumentos de religao (para coordenar o trabalho dessa assessoria) Se uma organizao for usar maquinrios complexo, deve contratar especialistas de assessoria que possam entender o funcionamento desse maquinrio, com habilidades para desenh-lo, compr-lo e modific-lo; deve dar-lhe considervel poder para tomar decises em relao a esse maquinrio; e eles, por sua vez, devem trabalhar em equipes e foras-tarefas para tomar essas decises. Hiptese 8: A automao do ncleo operacional transforma uma estrutura administrativa burocrtica em uma estrutura orgnica. A automao no simplesmente oferece mais regulao das atividades do ncleo operacional; como vimos elimina a fonte de muitos conflitos sociais em toda a organizao. Alm disso, apoiando nossa ltima hiptese, os sistemas tcnicos automatizados, tipicamente os mais sofisticados, requerem maior proporo de especialistas de assessoria. Essas pessoas tendem a comunicar-se entre si informalmente e a confiarem na coordenao dos instrumentos de religao. Sem dvida, esses so os mais flexveis entre os parmetros de design. Assim, a automao do ncleo operacional gera todos os tipos de mudanas na estrutura administrativa que conduz ao estado orgnico. Isso nos leva a uma implicao social interessante: uma soluo aparente dos problemas da burocracia interpessoal no reduzir e sim aumentar a regulao das tarefas operacionais, a ponto de automatiz-las. Parece que a automatizao humaniza a estrutura burocrtica tradicional, algo que a democratizao prova ser incapaz de conseguir. 26

Ambiente At agora, discutimos a influncia dos fatores intrnsecos, prpria organizao sobre a estrutura sua idade, tamanho e o sistema tcnico que utiliza em seu ncleo operacional. Entretanto, toda organizao insere-se em um meio ao qual deve responder ao desenhar sua estrutura. Agora, consideremos os fatores situacionais associados a esse meio. 1 Estabilidade. O ambiente de uma organizao pode variar de estvel a dinmico, desde o do entalhador de madeira cujos clientes pedem as mesmas esculturas de pinho dcada aps dcadas, at o do investigador de polcia que nunca sabe o que esperar no prximo caso. Vrios fatores podem tornar o ambiente dinmico, incluindo instabilidades governamental, mudanas imprevistas na economia, mudanas inesperadas na demanda do cliente ou na oferta do concorrente 2 Complexidade. O ambiente de uma organizao (aqui, sua tecnologia) pode variar de simples a complexo, desde o do fabricante de caixas dobrveis que produz produtos simples com conhecimento tambm simples, ao da agncia espacial que deve utilizar conhecimentos dos mais avanados centros cientficos para obter resultados extremamente complexos. Est claro que a complexidade afeta a estrutura mediante a varivel intermediria da compreenso do trabalho a ser feito. Observe que o conhecimento racionalizado, no importa quo complexo em princpio, aqui considerado simples, porque foi dividido em partes facilmente compreensveis. Assim, as empresas automobilsticas enfrentam ambientes de produto relativamente simples em virtude do conhecimento acumulado sobre as mquinas que produzem. 3 Diversidade de mercado. Os mercados de uma organizao podem variar de integrados a diversificados, desde o de uma mineradora de ferro que vende seu nico produto a apenas uma siderrgica, ao de uma entidade de promoo de exportao que procura divulgar todos os produtos industriais de um pas por todos o mundo. Est claro que a diversidade de mercado afeta a estrutura mediante a varivel que intermedeia o tipo de trabalho a ser feito. 4 Hostilidade. Finamente, o ambiente de uma organizao pode variar de magnnimo a hostil. A hostilidade influenciada pela concorrncia, pelas relaes da organizao com sindicatos, governo e outros grupos externos e pela disponibilidade de recursos. Sem dvida, os ambientes hostis so tipicamente dinmicos. Entretanto, a hostilidade extrema tem efeito especial sobre a estrutura que desejamos distinguir. A hostilidade afeta a estrutura, especialmente mediante variveis que intermedeiam a velocidade da resposta necessria. A importncia do ambiente no design da estrutura seu efeito especfico sobre a organizao. Em outras palavras, no o ambiente per se que conta, mas a habilidade de a organizao enfrent-lo prev-lo, compreend-lo, lidar com sua diversidade e responder rapidamente a ele. Hiptese 9: Quanto mais dinmico o ambiente, mais orgnica a estrutura. Em um ambiente estvel, uma organizao pode prever suas condies futuras e, mantidas as demais condies constantes, pode facilmente isolar seu ncleo operacional e padronizar suas atividades estabelecer normas, formalizar o trabalho, planejar as aes ou, talvez, padronizar suas habilidades. Entretanto, esse relacionamento tambm vai alm do ncleo operacional. Em um ambiente altamente estvel, toda a organizao toma a forma de um sistema protegido ou impertubado que pode padronizar seus procedimentos de cima a baixo. Alternativamente, em face das fontes incertas de suprimentos, da demanda imprevisvel dos clientes, da freqente mudana de produto, do alto turnover da mo de obra, das condies polticas instveis ou da tecnologia (conhecimento) rapidamente mutante, a organizao no pode facilmente prever seu futuro e, assim, no pode confiar na padronizao mediante a coordenao. Deve usar um mecanismo de coordenao mais flexvel e menos formal superviso direta ou ajustamento mtuo. Em outras palavras, deve ter uma estrutura orgnica. 27

Hiptese 10: Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada a estrutura. A dcima hiptese que a dimenso da complexidade tem feito muito diferente sobre a estrutura do que a dimenso da estabilidade. Enquanto a ltima afeta a burocratizao, a primeira afeta a descentralizao Emergem dessa discusso dois tipos de estruturas burocrticas e dois tipos de estruturas orgnicas, em cada caso um centralizado para os ambientes simples e outro descentralizado para os ambientes complexos. Hiptese 11: Quanto mais diversificados os mercados da organizao, maior a propenso de ela dividir-se em unidades baseadas no mercado (dada a economia de escala favorvel). Nesta hiptese, propomos um relacionamento entre uma terceira varivel ambiente a diversidade de mercado e um terceiro parmetro de design a base para o agrupamento por unidades. Esta hiptese indica que a organizao que pode identificar distintivamente mercados diferentes produtos ou servios , regies geogrficas ou clientes estar predisposta a se dividir em unidades de alto nvel nessa base e a dar a cada uma o controle de ampla variedade de decises que afetam seus prprios mercados. Em termos simples, a diversificao promove a divisionalizao Hiptese 12: A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organizao a centralizar temporariamente sua estrutura. Quanto mais centralizado as redes de comunicao, mais rapidamente elas se organizavam e exigiam menos comunicao para tomar deciso. Quando uma organizao enfrenta hostilidade extrema a perda repentina de um cliente ou de uma fonte de suprimento-chave, o ataque severo do governo ou algo semelhante-, sua sobrevivncia est ameaada. Uma vez que deve responder rapidamente e de modo integrado, passa a centralizar-se no lder. Entretanto, o que ocorre quando a organizao em ambiente complexo enfrenta hostilidade extrema? A complexidade exige que ela descentralize a fim de entender o ambiente, ainda que a hostilidade demande a velocidade e a coordenao de uma resposta centralizada. Forada a fazer uma escolha, a organizao, presumivelmente, centraliza temporariamente o poder para sobreviver. Isso a capacita a responder crise, mesmo sem a devida considerao a sua complexidade. Hiptese 13: As disparidades no ambiente encorajam a organizao a descentralizar seletivamente em constelaes de trabalho diferenciadas. Nenhuma organizao jamais existiu em um ambiente uniformemente dinmico, complexo, diversificado ou hostil em sua inteira amplitude O que ocorre quando uma contigncia no dominante, quando disparidades ambientais requerem respostas diferentes no design da estrutura. As disparidades ambientais encorajam a organizao a diferenciar sua estrutura, a criar reas restritas o que anteriormente denominamos constelaes de trabalho para lidar com diferentes aspectos ambientes (subambientes diversos). Cada constelao est localizada de acordo com o efeito de seu subambiente sobre a organizao prxima ao topo se o efeito for global, mais abaixo dele se for local. Um tipo de organizao para cada um dos quatro ambientes. Quatro tipos bsicos emergem dessa discusso, mostrados na forma matricial seguinte: Complexo Simples Estvel Descentralizado Burocrtico (padronizao das habilidades) Centralizado Burocrtico (padronizao dos processos de trabalho) Dinmico Descentralizado Orgnico (ajustamento mtuo) Centralizado Orgnico (superviso direta)

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Os ambientes simples e estveis do origem s estruturas centralizadas e burocrticas o tipo organizacional clssico que confia na padronizao dos processos de trabalho (e no parmetro de design de formalizao do comportamento) mediante a coordenao Os ambientes estveis e complexos levam a estruturas burocrticas, mas centralizadas, que confiam na coordenao para padronizao das habilidades. Em razo de seu trabalho ser previsvel, a organizao pode padronizar; porque esse trabalho de entendimento difcil, deve descentralizar. O poder deve ser delegado aos profissionais altamente treinados do ncleo operacional que tendem o trabalho complexo e rotineiro Quando seu ambiente for dinmico, embora simples, a organizao requer a flexibilidade da estrutura orgnica, mas seu poder pode permanecer centralizado e a superviso direta torna-se o principal mecanismo de coordenao. Quando o ambiente dinmico for complexo, a organizao deve descentralizar as decises aos gerentes e especialistas que podem entender os problemas, permitindo-lhes integrar flexivelmente em uma estrutura orgnica e, assim responder s mudanas imprevisveis. O ajustamento mtuo emerge como principal mecanismo de coordenao; sua utilizao encorajada pelos instrumentos de religao. A hostilidade extrema leva cada um dos quatro tipos a centralizar temporariamente sua estrutura, no importando seu estado inicial de descentralizao. (sem dvida, dois tipos j eram centralizados). Todas essas condies assumem ambientes uniformes, ou pelo menos que podem ser tratados como tais, em razo da prevalncia de uma s caracterstica. Hiptese 14: Quanto maior o controle externo da organizao, mais centralizada e formalizada sua cultura. Os dois meios mais efetivos para controlar externamente uma organizao so: (1) manter seu tomador de deciso mais poderoso seu executivo principal (CEO) responsvel por suas aes e (2) impor padres claramente definidos sobre ela, transformados em normas e regulamentos. O primeiro centraliza a estrutura, o segundo a formaliza. Alm disso, o controle externo fora a organizao a ser especificamente cuidadosa sobre suas aes. Em razo da necessidade de justificar seus comportamentos ao pblico externo, tende a formalizlos. A comunicao formal por escrito gera registros que podem ser reproduzidos quando as decises so questionadas. As normas asseguram tratamento justo a clientes e funcionrios. O controle externo tambm age no sentido de burocratizar a estrutura ao impor sobre ela demandas mais amplas do que as usuais para a racionalidade. Para concluir, a hiptese 14 indica que, quando duas organizaes tm a mesma idade e tamanho, utilizam o mesmo sistema tcnico e operam no mesmo ambiente, a estrutura daquela com maior controle externo do governo, de uma organizao principal, de sindicatos etc. ser mais centralizada e mais formalizada. A perda de autonomia no significa apenas a capitulao do poder ao controle externo, mas tambm mudanas significativas, na estrutura da prpria organizao, burocratizao do uso desse poder. Hiptese 15: As necessidades de poder dos membros da organizao tendem estruturas excessivamente centralizadas. Tipicamente, todos os membros da organizao procuram poder se no para controlar outros, pelos menos para controlar as decises que afetam seu prprio trabalho Hiptese 16: A moda favorece a estrutura do dia (e a cultura), s vezes, mesmo quando inapropriada. Provavelmente, parte do problema est nas publicaes sobre negcios e nas empresas de consultoria, vidas para promover a prxima moda passageira. Paris tem seus sales de alta costura; semelhantemente, New York tem seus escritrios de alta estrutura, as empresas de consultoria que apresentam a ltima moda estrutural a seus clientes planejamento a longo prazo, sistemas de informaes gerenciais, administrao por ibjetivio, desenvolvimento organizacional. A moda estrutural est em algum sentido, conectada cultura A bibliografia tambm fornece evidncia para isso; por exemplo, de que certas sociedades europias como a Alemanha aceitam mais a burocracia do que a norte-americana ou que a japonesa d muito mais nfase na doutrinao do que a 29

maioria de outros povos.Para concluir nossa discusso sobre os fatores situacionais, observamos que alguns deles tendem a afetar a estrutura em diferentes nveis, embora vrios possam afetar o mesmo parmetro de design (como no caso da formalizao do comportamento, que afetado pela idade, tamanho, sistema tcnico, estabilidade ambiental e cultural). Os fatores da idade e tamanho, embora significativos em todos os nveis, parecem mais pronunciados na estrutura intermediria; a, ao criarem mudanas nos mecanismos de coordenao favorecidos, produzem extensiva elaborao estrutural. Est claro que o sistema tcnico, abrigado no ncleo operacional, tem a seu maior efeito. Entretanto, h importantes efeitos seletivos em outros pontos da estrutura por exemplo, nos nveis intermedirios que exigem assessoria de apoio extensiva quando a estrutura for sofisticada. Perece que os fatores ambientais tm, exatamente, efeito oposto ao do sistema tcnico. So os gerentes e os especialistas de apoio prximos a cpula estratgica que devem continuamente operar nas fronteiras da organizao, e que so os mais afetados pelas dimenses ambientais. Essas dimenses tambm afetam a estrutura intermediria, embora tenmham apenas efeito seletivo sobre o ncleo operacional, enquanto o restante d estrutura, de fato tenta isolar-se da influncia ambiental direta. Finalmente os fatores de poder parecem atravessar todos os nveis a estrutura, mas apqnas em base seletiva. s vezes, o controle externo, as necessidades dos membros por poder, a moda e a cultura modificam as estruturas que, de outro modo, resultariam apenas da considerao dos fatores de idade, tamanho, sistema tcnico e ambiente. DESIGN COMO CONFIGURAO No decorrer deste livro a introduo dos cincos mecanismos de coordenao em suas primeiras pginas, vimos convergncias crescentes em suas constataes. Certamente, os elementos de nosso estudo os mecanismos de coordenao, os parmetros de design e os fatores situacionais parecem situar-se em conglomerados (clusters) naturais ou configuraes Recordamos que na discusso sobre a estruturao eficaz das organizaes, duas hiptese foram levantadas. A hiptese da congruncia, que postula que as organizaes eficazes selecionam os parmetros de design que se ajustam a sua situao. Neste momento estudaremos a hiptese da configurao, que defende que as organizaes eficazes atingem uma consistncia interna entre seus parmetros de design, bem como de compatibilidade com seus fatores situacionais na verdade, configurao. A recorrncia ao nmero cinco em nossa discusso parece no ser coincidncia ao revelar que h correspondncia uma a uma entre todas as cinco configuraes. Em cada configurao, um mecanismo de coordenao diferente dominante, uma parte diferente da organizao exerce o papel mais importante e um tipo diferente de descentralizao usado. Essa correspondncia est resumida na tabela seguinte: Configurao Estrutural Estrutura simples Burocracia mecanizada Burocracia profissional Forma divisionalizada Adhocracia Primeiro mecanismo De coordenao Superviso direta Padronizao dos processos de trabalho Padronizao das habilidades Padronizao dos outputs Ajustamento mtuo Parte-chave da organizao Cpulo estratgica Tecnoestrutura Ncleo operacional Linha intermediria Assessoria de apoio Tipo de Descentralizao Centralizao vertical e horizontal Descentralizao horizontal limitada Descentralizao vertical e horizontal Descentralizao vertical limitada Descentralizao seletiva

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Podemos explicar essa correspondncia ao considera que a organizao exerce uma fora em cinco diferentes direes, cada qual por uma de suas partes. (Essas cinco formas so mostradas na figura 7.1) A maioria das organizaes experimenta os cincos tipos de fora. Entretanto, na exteno em que as condies favoream uma em relao s outras, a organizao levada a estruturar-se de acordo com uma das configuraes. Asssim, a cpula estratgica exerce uma fora para a centralizao, permitindo-lhe manter controle sobre a tomada de deciso. Isso obtido quando a superviso direta utilizada para a coordenao. Na extenso em que as condies favoream essa fora, surge a configurao denominada estrutura simples. A tecnoestrutura exerce fora para a padronizao notadamente, dos processos de trabalho, a forma mais rigorosa -, porque o design dos padres sua razo de ser. Representa uma fora em direo descentralizao limitada. Na extenso em que as condies favoreceram essa fora, a organizao toma a forma de Burocracia Mecanizada.

Em contraste, os membros do ncleo operacional procuram minimizar a influncia dos administradores tanto gerentes quanto analistas sobre seu trabalho. Isto , promovem descentralizao horizontal e vertical. Quando so bem sucedidos, trabalham com relativa autonomia, adotando qualquer coordenao que for necessria mediante a padronizao das habilidades. Assim, os operadores exercem fora em direo ao profissionalismo isto , para a adoo do treinamento externo que amplia suas habilidades. Na extenso em que as condies favorecem essa fora, a organizao estrutura-se como Burocracia Profissional. Os gerentes da linha intermediria tambm, procuram autonomia, mas devem obt-la de modo muito diferente retirando poder da cpula estratgica e, se necessrio, do ncleo operacional, para concentr-lo em suas prprias unidades. Na verdade, favorecem a descentralizao vertical limitada como resultado, exercem uma fora em direo fragmentao da estrutura, pulverizando o poder entre as unidades baseadas no mercado que podem controlar suas prprias decises, restringindo a 31

coordenao padronizao de seus outputs. Na extenso em que as condies favorecem essa fora, temos a Forma Divisionalizada. Finalmente, a assessoria de apoio consegue a maior influncia na organizao, no quando seus melhores membros so autnomos, mas quando sua colaborao necessria para a tomada de deciso, atribuvel a sua experincia. Isso ocorre quando a organizao estruturada em constelaes de trabalho nas quais o poder descentralizado seletivamente que so livres para coordenar intra e entre si por ajustamento mtuo. Na extenso em que a coordenao favorea essa fora em direo colaborao, a organizao adota a configurao de adhocracia. Essas cinco configuraes so o assunto das prximas discusses. A descrio de cada uma delas atende a dois propsitos. Primeiro, possibilita-nos propor uma forma bsica de categoria as organizaes e as correspondncias que temos observado do-nos alguma confiana para assegurar essa fundamentao. Segundo, ao possibilitar a reunio do material anteriormente visto, as descries servem como excelente meio de resumir e, mais importante, de sintetizar as constataes apresentadas. Ao descrever essas configuraes, eliminamos a suposio de que os fatores situacionais so as variveis independentes, as que ditam a escolha dos parmetros de design. Ao contrrio, adotaremos agora uma abordagem sistmica, tratando as configuraes dos parmetros contigenciais e situacionais como gestalts, conglomerados (cluters) de relacionamento fortemente independentes.No h varivel dependente ou independente em um sistema; todas dependem das demais. Cada um dos prximos cinco assuntos decreve uma das configuraes extraindo seu material dos assuntos anteriores. Cada ponto comea com uma descrio, da estrutura bsica da configurao: como ela utiliza os mecanismo de coordenao e os parmetros de design, alm de seu funcionamento como a autoridade da, o material, as informaes e os processos de deciso fluem no decorrer de suas cinco partes. Isso pe acompanhado por uma discusso sobre as condies da configurao - os fatores de idade, tamanho, sistema tcnico, ambiente e poder tipicamente associados a ela. (Todas essas concluses esto resumidas na tabela 12.1) Procuramos tambm identificar exemplos bem conhecidos de cada configurao e observar alguns hblridos comums que ela forma com outras configuraes. Finalmente, cada parte encerra com uma discusso de alguma das questes sociais mais importante associadas configurao. Um ltimo ponto antes de iniciarmos, s vezes precisamos caricaturar ou fazer um esteretipo da realidade para destacar as diferenas e, assim, melhor entend-la. Dessa forma, a apresentao de cada configurao exagerada para ficar mais clara, no para sugerir que todas as organizaes de fato, qualquer organizao ajuste-se exatamente a determinada configurao. Cada configurao um tipo puro (o que Weber denominou tipo ideal), uma combinao que, teoricamente, consiste nosparmetros sutuacionais e no design. As cinco configuraes juntas podem ser imaginadas como limitando um polgono no qual a organizao real pode ser encontrada.

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ESTRUTURA SIMPLES Consiste numa estrutura enxuta, centralizada, orgnica, ou seja, a organizao que a utiliza tem pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, diviso do trabalho no rigorosa, diferenciao mnima entre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Pouco de seu comportamento formalizado e faz uso mnimo de planejamento, treinamento e de instrumentos de religao. A coordenao de uma Estrutura Simples largamente efetivada por superviso direta, especificamente o poder sobre todas as decises importantes tende a estar centralizado nas mos do executivo principal (CEO). Assim, a cpula estratgica emerge como parte-chave da estrutura; de fato, a estrutura consiste freqentemente em pouco mais de uma cpula estratgica de uma pessoa e de um ncleo operacional orgnico. As condies da Estrutura Simples tende a ser, ao mesmo tempo, simples (porque um nico indivduo que detm o controle da tomada de deciso) e dinmico (porque a situao futura no pode ser prevista e a organizao no pode efetuar a coordenao por padronizao). A nova organizao tende a adotar a Estrutura Simples, no importa qual seja seu ambiente, porque no houve tempo para elaborar sua estrutura administrativa. Ela forada a confiar na liderana para fazer com que as coisas aconteam. Assim, podemos concluir que a maioria das organizaes passa pela Estrutura Simples em seus anos de formao. A empresa empreendedora a melhor ilustrao global da Estrutura Simples, combinando quase todas as suas caractersticas. Geralmente, a empresa pequena para que possa permanecer orgnica e o empreendedor possa reter controle rigoroso. Freqentemente, tambm jovem, em parte porque o grau de atrito entre as empresas empreendedoras alto, em parte porque as que sobrevivem tendem a adotar uma configurao mais burocrtica medida que envelhecem. O empreendedor tende a ser autocrtico e, s vezes, tambm carismtico; tipicamente, fundou sua prpria empresa, porque no pde tolerar os controles impostos sobre si pelas burocracias em que trabalhou. No interior da organizao, tudo gira ao redor do empreendedor. Suas metas so as da organizao, a estratgia da organizao a sua viso de como ela est posicionada no mundo. A maioria dos empreendedores detesta procedimentos burocrticos e as tecno-estruturas decorrentes - como imposies a sua flexibilidade. Assim, suas manobras imprevisveis mantm estruturas enxutas, flexveis e orgnicas. A Estrutura Simples tambm tem os seus problemas, pois a mais arriscada das configuraes, uma vez que depende da sade e dos caprichos de um indivduo. Entretanto, por no ter uma administrao bem desenvolvida, a Estrutura Simples passa a ser um problema em razo de suas condies limitadas. Sua situao orgnica impede-a de fornecer os produtos ou servios padronizados exigidos por um ambiente estabilizado ou por uma organizao de porte maior. BUROCRACIA MECANIZADA Um correio nacional, um rgo de segurana, uma empresa automobilstica gigantesca: todas essas organizaes parecem ter vrias caractersticas estruturais em comum. Acima de tudo, seus trabalhos so altamente padronizados. Essas caractersticas do origem s Burocracias Mecanizadas de nossa sociedade, estruturas bem definidas para operar como mquinas reguladas e integradas. Ncleo Operacional - Um a configurao clara dos parmetros de design tem-se consistentemente mantido na pesquisa: tarefas operacionais rotineiras e altamente especializadas; procedimentos no ncleo operacional; proliferao de normas, regulamentos e comunicao formalizada em toda a organizao; grandes unidades no nvel operacional; confiana na base funcional para agrupamento das tarefas.O ponto de partida bvio o ncleo operacional, com seu fluxo de trabalho altamente racionalizado. Como resultado, as tarefas operacionais so simples e repetitivas, e geralmente exigem habilidade mnima e pouco treinamento freqentemente apenas horas, raramente mais de algumas semanas, e geralmente na prpria empresa. Isso leva a um aclara diviso do trabalho no ncleo operacional a tarefas estreitamente definidas, especializadas tanto vertical quanto horizontalmente e a nfase na padronizao dos processos de trabalho por meio da coordenao. 33

A regulao rigorosa do trabalho operacional sem dvida, o confinamento do ncleo operacional para evitar influncias ambientais perturbadoras - requer que a estrutura administrativa seja altamente elaborada.Componente Administrativo Embora a padronizao se encarregue da maioria das interdependncias operacionais, ambigidades inevitavelmente permanecem e origem de conflitos.Esses no podem ser facilmente tratados por ajustamento mtuo entre os operadores, uma vez que a comunicao informal inibida pela padronizao extensiva. Assim, tendem a ser tratado por superviso direta pelas ordens de gerente da primeira linha. Em razo de esses conflitos surgirem entre operadores que trabalham lado a lado no fluxo do trabalho, a tendncia natural submet-los superviso comum em outras palavras, agrupamos operadores em unidades que lidam com partes distintas do fluxo do trabalho que resulta na base funcional espalha-se hierarquia acima, dos departamentos de produo e manuteno, que confiam no gerente da fbrica para a soluo de muitos de seus conflitos, aos vicepresidentes de manufatura e marketing, que, freqentemente, esperam o mesmo do presidente da empresa. Em razo de a burocracia Mecanizada depender principalmente da padronizao de seus processos de trabalho operacionais por meio da coordenao, a coordenao, a tecnoestrutura que abriga os analistas que fazem a padronizao emerge como parte chave da estrutura. Obsesso Por Controle Por ter certeza que a estrutura numa linha de montagem deva estar sempre atenta ao trabalho operacional. A obsesso por controle est presente em diferentes nveis hierrquico de uma organizao. Segue abaixo alguns exemplos: - Um supervisor de uma grande organizao como a Ford, por se preocupar em no deixar passar nenhum defeito na linha de montagem deve est sempre alerta, verificando constantemente nas linhas de montagem se tudo anda em perfeita harmonia dentro dos padres da organizao, verificando quem est ausente e examinando a pintura, riscos e defeitos, conversando sempre com todos os encarregados para que o trabalho final seja concludo. - Nos nveis intermedirios, os problemas podem ser diferentes, mas a mentalidade de controle continua sendo a mesma. Para a alta administrao subordinados que no demonstre est em sintonia com a empresa, isto dando tudo de si para que o trabalho seja realizado com xito, este dever ser descartado do quadro da organizao. A obsesso por controle reflete em dois fatores centrais: 1. Eliminar qualquer incerteza, de modo que a mquina burocrtica possa funcionar suavemente e sem interrupo. Isto o ncleo operacional deve estar livre de influncias externas. 2. Burocracia mecanizada so estruturas dominadas por conflitos; sistemas de controle so exigidos para cont-los as divises de trabalhos exageradas, horizontais e verticais, ntida distino entre linhas e assessoria, e a forte diferenciao departamental, tudo isso causa conflitos. Cpula Estratgica Os dirigentes esto preocupados, com o melhor ajustamento das suas mquinas burocrtica em busca constante por meios eficientes de produzir determinados OUTPUTS. So eles tambm os responsveis por sanar os conflitos. A cpula estratgica concentra um alto poder na burocracia mecanizada, por ter ela a alta administrao centralizada com poderes na dimenso vertical e descentralizada, porm com extenso limitada, na diviso horizontal.

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Elaborao Estratgica Todo o poder est focado na cpula estratgica que a responsvel pela a elaborao das atividades de cima para baixo, que so estudadas e conforme so elaboradas estas so transmitidas via cadeia hierrquica para implementao dos programas e posteriormente os planos de ao. Existe duas principais caractersticas a serem observadas: 1 Todas as decises da organizao devem estar vinculadas a um sistema rigorosamente integrado. Ficando as excees para serem tratadas no nvel em que seu efeito ficar restrito a uma nica unidade e finalmente na cpula estratgica se interferirem em outras funes importantes. 2 - Segunda, nica para essa estrutura a ntida dicotomia entre formulao e implementao da estratgia. Isto a cpula estratgica formula e a linha intermediaria e o ncleo operacional implementa pelos meios teoricamente. Alguns problemas associados burocracia mecanizada Nenhuma estrutura tem despertado mais debates acirrados do que a burocracia mecanizada. Um de seus mais eminentes estudiosos assim observou: Por um lado, a maioria dos autores considera a organizao burocrtica como incorporao da racionalidade do mundo moderno e, como tal, intrinsecamente superior a todas as outras formas possveis de organizao. Por outro lado, muitos desses autores freqentemente os mesmos a consideram um tipo de levit que prepara a escravido da raa humana. Sem duvida, Weber enfatizou a racionalidade dessa estrutura, de fato a palavra mquina vem diretamente de seus escritos. Uma mquina certamente precisa, confivel, de fcil controle e eficiente pelo menos quando restrita ao trabalho que foi destinada a executar. Essas so as razes que levam muitas organizaes a ser estruturada como Burocracias Mecanizadas. Quando um conjunto integrado de tarefas simples repetitivas deve ser precisa e consistentemente desempenhado por seres humanos, a Burocracia Mecanizada a estrutura mais eficiente de fato, a nica conceptvel. Problemas humanos no ncleo operacional James Worthy quando era executivo da Sears Roebuck, escreveu em seu livro Big business and free men uma critica afiada e severa da burocracia mecanizada. Traa a origem dos problemas humanos nessas estruturas no movimento da administrao cientifica que varreu os EUA e mais tarde a URSS no primeiro tero do sculo XX, que tem Taylor como o eptome da personalidade retratada pela burocracia mecanizada. Worthy reconhace a contribuio de Taylor para a eficincia estritamente definida. Entretanto a iniciativa do trabalhador no entra em sua equao de eficincia, Taylor afirmou que uma mquina complicada e delicadamente ajustada era uma de suas figuras de discurso favorita. Assim as organizaes eficientes passaram a ser descrita como mquinas que operam suavemente os organogramas. A poca atual no est ao lado da burocracia mecanizada. Os maiores nveis educacionais alimentam as aspiraes do trabalhador isto : despertam a necessidade de auto-realizao as expensas da necessidade de segurana. Alem disso o sistema de previdncia social estar cuidando de certas necessidades de segurana dando ao trabalhador a opo de no fazer nada e no passar fome. Taylor gostava de dizer: no passado o homem estava em primeiro lugar no futuro o sistema devera ocupar esta posio, ele afirma que o consumo em massa em resposta a produo tediosa, referindo ao consumidor que encontra bens baratos no mercado aos sbados apenas se estiver disposto a desperdiar seus talentos como produtor de Segunda a Sexta feira.

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Entretanto, mesmo o consumo afetado, situao a que um autor se referiu como as buropatologias comportamentos disfuncionais que levam a maiores preos desempenho inferior dos trabalhadores e tratamento indiferente. As vrias buropatologias reforam uma as outras para formarem crculos viciosos. Tambm citou um exemplo de uma empresa quando eliminou o uso de cartes de reposio de estoques entre outros estimaram que a empresa estava preparada para eliminar 8.000 das 28.000 tarefas e economizar anualmente 26 milhes de folhas de papel. Entretanto, nem toda organizao pode eliminar a maioria de seus sistemas de controle de uma nica vez. A concluso desencorajada que a burocracia mecanizada cria grandes problemas humanos no ncleo operacional, aos quais no h solues aparentes. Sem duvida temos outra escolha como sociedade: reduzir nossa demanda por bens baratos, produzindo em massa. Problemas de Coordenao no Centro Administrativo Segundo Worthy: A Organizao foi estabelecida como uma mquina e teve que ser operada como tal. Entretanto, em razo de seus componentes serem humanos, em vez de mecnicos, as tarefas de control-la e dirigi-la impuseram a ingenuidade dos gerentes cientficos. Os elaboradores estratagemas, as pilhas de papel e a burocracia, os escales sobre escales de superviso e o crescimento luxuoso da assessoria - todos so evidncia da dificuldade de controlar as organizaes humanas em termos dos princpios mecanicistas. uma ironia da Burocracia mecanizada que, para atingir o controle necessrio, a especializao reduzida de seu ncleo operacional deve ser espelhada em sua estrutura administrativa. Pela extensa rediviso do trabalho entre trabalhadores e gerentes, Taylor aumentou a carga da administrao, tornando essencial uma considervel diviso do trabalho entre os gerentes. Essa diviso do trabalho administrativo leva a uma reduzida orientao funcional. Para conciliar os problemas de coordenao que surgem em seu centro administrativo, a burocracia mecanizada fica apenas como um mecanismo de coordenao, a superviso direta. No mesmo grau em que os problemas humanos no ncleo operacional tornam-se problemas de coordenao no centro administrativo, tambm os problemas de coordenao no centro administrativo tornam-se problemas de adaptao na cpula estratgica. Problemas de Adaptao na Cpula Estratgica A burocracia mecanizada no enfrenta grande dificuldade de adaptao. Pois seus procedimentos so padronizados e lidam com problemas rotineiros de coordenao. A informao do SIG, no momento que chega cpula estratgica aps ser filtrada e agregada nos vrios nveis da hierarquia administrativa, freqentemente to suave que o dirigente do topo no pode confiar nela. Os dirigentes do topo da burocracia mecanizada enfrentam um dilema fundamental como resultado da centralizao da estrutura e da nfase na transmisso de relatrios por meio de cadeia de autoridade. Em pocas de mudana, quando mais precisam de destinar tempo para obterem o detalhe tangvel, esto sobrecarregados com as decises que chegam hierarquicamente, com informaes abstratas e inadequadas. Sob tais condies fluidas, o formulador deve implementar sua prpria estratgica, de modo que possa reformula-la em seu curso o que ocorre na estrutura simples, que enfrenta um ambiente simples e dinmico ou os implementadores devem assumir a responsabilidade pela formulao de modo adaptativo -, o que ocorre na Adhocracia, que descentraliza o poder de formulao da estratgia em face de um ambiente complexo e dinmico. 36

Os dirigentes do topo so bem-sucedidos em mudar a burocracia mecanizada apenas pela reverso temporria a uma estrutura simples, mais enxuta e flexvel. Enquanto demandarmos bem e servios baratos e padronizados e pessoas permanecerem to eficientes como mquinas automticas, e continuarem dispostas a fazer isso, A Burocracia Mecanizada com todos estes problemas, estar conosco. BUROCRACIA PROFISSIONAL As organizaes tornam-se um mecanismo de coordenao que permite, ao mesmo tempo, a padronizao e a descentralizao - a saber, a padronizao das habilidades. Com isso iniciaremos o conceito de Burocracia Profissional comum em universidades, hospitais gerais, sistemas escolares, empresas de auditoria, rgos de trabalho social e empresas de produo artesanal. Definimos Burocracia Profissional como uma coordenao da padronizao das habilidades e em seus parmetros de design associados, o treinamento e a doutrinao. So contratado profissional especializado e devidamente treinados para conhecimento profissional conseqentemente concedendo-lhe o controle de seu prprio trabalho. O profissional age independentemente de seus colegas, com autonomia para exercer suas atividades. Treinamentos e doutrinao so dois assuntos complicados na Burocracia Profissional. Tipicamente, o treinamento inicial demora anos em uma universidade ou instituio especializada. Aqui, as habilidades e o conhecimento da profisso so formalmente programados no que deve ser o profissional. O treinamento no trabalho tambm completa o processo de doutrinao, que se inicia durante o ensino formal.Uma vez esse processo concludo, a associao profissional examina o traineer para determinar se ele possui o conhecimento, as habilidades e as normas exigidas para entrar na profisso. Isso no quer dizer que o profissional e examinado pela ltima vez na vida e que declarado totalmente capaz. Natureza da Burocracia Estrutura dessas organizaes ,essencialmente, burocratizada, sua coordenao como a da Burocracia Mecanizada atingida pelo design, pelos padres que predeterminam o que deve ser feito. Na Burocracia Mecanizada - baseia-se na autoridade de natureza hierrquica o poder do cargo; Na Burocracia Profissional enfatiza a autoridade de natureza profissional e o poder do conhecimento especializado (expertise). Processo de Classificao ou Categorizao Para se entender como funciona o processo de classificao devemos compreender que o conjunto de habilidades que os profissionais dispem para usar essas habilidades aplicadas a situaes predeterminadas, denominadas contingncias, tambm padronizadas. O profissional tem duas tarefas bsicas: 1 Criar categorias para identificar as necessidades que indica o programa padro a ser usado (tarefa conhecida como DIAGNSTICO); 2 Aplicar ou executar o programa. O processo de categorizao permite que as Burocracias Profissionais decomponham suas vrias tarefas operacionais e as atribuam aos profissionais decomponham suas vrias tarefas operacionais e as atribuam aos profissionais, indivduos relativamente autnomos. No processo de categorizao, ocorrem diferenas fundamentais entre Burocracia Mecanizada, a Burocracia Profissional a Adhocracia (VER O QUE ). A Burocracia Mecanizada uma estrutura de propsito nica; em face de um estmulo, executa sua seqncia padronizada de programas, como ocorre quando levantamos a perna quando recebemos um toque no joelho.Nenhum diagnstico est envolvido. 37

Na Burocracia Profissional, o diagnstico uma tarefa fundamental, mas est circunscrito. A organizao procura combinar uma contingncia predeterminada a um programa padro. O diagnstico sem limite predeterminado que procura uma soluo criativa a um problema exclusivo requer uma terceira configurao, que denominamos adhocracia. Nessa combinao, no h contingncias ou programas padronizados. Foco no Ncleo Operacional Na Burocracia Profissional, a tecnoestrutura e a linha intermediria da administrao no so altamente elaboradas. Em outras configuraes (exceto Adhocracia), elas coordenam o trabalho do ncleo operacional. Entretanto, na Burocracia Profissional, pouco pode fazer para coordenar o trabalho operacional. Em razo de ser muito limitada a necessidade de planejamento e formalizao do trabalho dos profissionais, h pouca exigncia de tecnoestrutura (exceto, como veremos, no caso da assessoria de apoio no profissional). Descentralizao na Burocracia Profissional Tudo o que foi examinado at agora sugere que a Burocracia Profissional uma estrutura altamente descentralizada, tanto na dimenso vertical quanto na horizontal. Grande parte do poder sobre o trabalho operacional est na base da estrutura com os profissionais do ncleo operacional. Freqentemente, cada um trabalha com seus prprios clientes, sujeitos apenas ao controle coletivo de seus colegas que o treinaram e o doutrinaram pela primeira vez e, por isso, reservam-se ao direito de censur-lo por prtica inadequada. Estrutura Administrativa O que vimos sugere que a Burocracia Profissional uma estrutura altamente democrtica, pelo menos para os profissionais no do ncleo operacional. De fato, no apenas os profissionais controlam seu prprio trabalho, mas tambm procuram o controle coletivo das decises administrativas que os afetam. O que freqentemente emerge na Burocracia Profissional so as hierarquias administrativas paralelas, uma democrtica e de baixo para cima para os profissionais e uma segunda burocrtica e mecanizada, de cima para baixo, para a assessoria de apoio. Papis do Administrador Profissional Primeiro, o administrador profissional pra muito tempo lidando com distrbios na estrutura. Segundo, os administradores profissionais especialmente os de nveis mais elevados exercem papis-chave na fronteira da organizao entre profissionais internos e as partes externas interessadas governos, associaes de clientes e assim por diante. Ironicamente o profissional torna-se dependente do administrador eficaz. O profissional enfrenta um dilema fundamental. Freqentemente, abomina a administrao e deseja apenas exercer sua profisso. Entretanto, essa liberdade obtida apenas ao preo do esforo administrativo levantar fundos, resolver conflitos, amenizar as demandas dos pblicos externos. Isso o deixa com duas opes: executar o trabalho administrativo e ficar com menos tempo para praticar sua profisso ou transferir esse trabalho administrativo aos administradores, situao em que deve abrir mo de parte de seu poder de tomada de deciso. Podemos concluir que o poder nessas estruturas flui aos profissionais que dedicam esforo ao trabalho administrativo e no ao trabalho profissional, especialmente para aqueles que o executam bem. Entretanto, deve-se reforar que esse no o poder de laissez-faire: o administrador profissional mantm seu poder apenas se os profissionais o virem como servindo eficazmente a seus interesses. 38

Formulao da Estratgia na Burocracia Profissional Talvez, uma descrio do processo de formulao da estratgia na Burocracia Profissional melhor ilustre dos dois lados do poder do administrador profissional. De incio, deve-se notar que a estratgia assume uma forma diferente nesses tipos de organizaes. Uma vez que seu outputs so difceis de mensurar, suas metas so podem se facilmente concordadas. Portanto, a noo de estratgia um padro nico e integrado de decises comuns para toda a organizao perde muito de seu significado na Burocracia Profissional. Assim, podemos concluir que as estratgias da Burocracia Profissional so, largamente e no totalmente.Aquelas dos profissionais individuais que trabalham na organizao, bem com as das associaes profissionais que atuam extremamente. Condies da Burocracia Profissional Essa terceira configurao aparece sempre que o ncleo operacional de uma organizao dominado por trabalhadores habilitados profissionais que utilizam procedimentos difceis de aprender, embora bem definidos. Isso significa um ambiente complexo e estvel suficientemente complexo para exigir o uso de procedimentos difceis que podem ser aprendidos apenas em programas extensivos de treinamento formal, embora estveis o suficiente para que essas habilidades se tornem bem-definidas na verdade padronizadas. Assim, o ambiente o principal fator situacional na utilizao da Burocracia Profissional. O sistema tcnico um importante fator situacional apenas pelo que ele destoa da Burocracia Profissional no nem altamente regulado e sofisticado ou automatizado. Na Burocracia Profissional pura, a tecnologia da organizao sua base de conhecimento sofisticada, mas seu sistema tcnico o conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar essa base de conhecimento no sofisticado. A Burocracia Profissional uma estrutura altamente sujeita ao modismo. Alguns Problemas Associados Burocracia Profissional A Burocracia Profissional nica entre as cinco configuraes que responde as duas das necessidades supremas de homens e mulheres contemporneos. democrtica ao disseminar o poder diretamente a seus trabalhadores (pelo menos aos profissionais). D-lhes ampla autonomia e libera-os da necessidade de coordenar o trabalho de seus colegas e de todas as presses e polticas existentes.Alm disso, a autonomia permite aos profissionais aperfeioarem suas habilidades, livres de interferncia. Problemas de Coordenao Pode haver coordenao eficaz no ncleo operacional da Burocracia Profissional apenas pela padronizao das habilidades. A superviso direta e o ajustamento mtuo so resistidos por infringirem a autonomia do profissional, seja pelos administradores ou pelos colegas. A padronizao dos processos de trabalho e dos outputs ineficaz para as tarefas complexas com output mal definido. Entretanto, a padronizao das habilidades , na melhor situao, um mecanismo de coordenao livre, que deixa de suprir muitas das necessidades que surgem na Burocracia Profissional. Talvez os problemas de coordenao entre os prprios profissionais sejam mais severos. Diferentes das Burocracias Mecanizadas, as Burocracias Profissionais no so entidades integradas. So grupos de indivduos que trabalham com recursos e servios de apoio comuns, mas que no desejam qualquer interferncia no que fazem. medida que o processo de categorizao funciona eficazmente, podem agir desse modo. Entretanto, esse processo nunca pode ser to bom que as necessidades dos clientes no caiam na vala dos programas padronizados. O mundo um sistema de entrelaamento contnuo. Dividi-lo em fatias, embora necessrio para o compreender, inevitavelmente o distorce 39

(admitidamente, este livro no exceo). As necessidades que ficam margem ou sobrepostas em duas categorias tendem a ser foradas artificialmente a ficar em uma ou outra. Problemas de Autonomia O profissional inescrupuloso de maior preocupao-o que recusa atualizar suas habilidades aps a graduao, que est mais preocupado com o lucro do que com os clientes, ou que fica to apaixonado por suas habilidades que se esquece das reais necessidades de seus clientes. Este ltimo caso representa uma inverso dos meios pelos fins, comum nas Burocracias Profissionais e diferente do encontrado nas Burocracias Mecanizadas, embora igualmente srio. Nesse caso, o profissional confunde as necessidades de seus clientes com as habilidades que possui para lhes oferecer. Simplesmente, concentra-se no programa que favorece as expensas de todos os outros talvez porque o executa melhor ou, simplesmente, porque gosta mais. Isso no representa um problema, contanto que lhe sejam encaminhados apenas que todos os clientes que necessitam do programa favorecido.Todavia, haver problemas se todos os clientes o procurarem. Assim, remos psiquiatras que pensam que todos os pacientes (de fato, todas as pessoas) necessitam de psicanlise: empresas de consultoria preparadas para elaborar o mesmo sistema de planejamento para todos os seus clientes, no importam quo dinmicos sejam seus ambientes: professores que utilizam o mtodo de conferncia seja para 500 ou cinco alunos: assistentes sociais que sentem compulso por revestir as pessoas de poder, mesmo quando elas no desejam. Problemas de Inovao Nessas estruturas, a grande inovao tambm depende da cooperao. Os programas existentes podem ser aperfeioados por especialistas individuais, embora os novos programas, geralmente, vo alm das especializaes existentes na verdade, exigem um rearranjo das categorizaes e, portanto, requerem esforos interdisciplinares. Como resultado, a relutncia dos profissionais em trabalhar cooperativamente transforma-se em problemas de inovao. Respostas Disfuncionais Que respostas os problemas de coordenao, autonomia e inovao evocam? Mas comumente, as pessoas fora da profisso -clientes, administradores no profissionais, membros da sociedade ampla e seus representantes governamentais vem os problemas como resultado da falta de controle externo do profissional e de sua entidade de classe. Portanto, fazem o bvio:tentam controlar o trabalho com um dos outros mecanismos de coordenao. Especificamente, tentam utilizar a superviso direta, a padronizao dos processos de trabalho ou a padronizao dos outputs. O fato que o trabalho complexo no pode ser eficazmente desempenhado, a menos que esteja sob o controle do operador que o executa. Os controles tambm impedem o delicado relacionamento entre o profissional e seu cliente, relacionamento esse atribudo ao livre contato pessoal entre ambos. Alm disso, o incentivo para a perfeio, mesmo para a inovao fraca na maioria das vezes na Burocracia Profissional pode ser reduzido por controles externos. FORMA DIVISIONALIZADA Conforme o autor a forma divisionalizada uma organizao integrada em unidades de linhas intermedirias que so utilizadas amplamente pelas empresas do setor privado da economia industrializada. As unidades so denominadas de divises e administradas por escritrio central. Nessa 40

situao o fluxo do poder de cima para baixo, ou seja, verticalizado. Podemos cita como exemplo as empresas estatais onde elas so as divises enquanto o Governo o escritrio central. Deste modo a forma divisionalizada foca o relacionamento entre o escritrio central e as divises. As divises so criadas de acordo com o mercado a que atendem. A forma divisionalizada apresenta um modelo descentralizado mais de variedade vertical limitado e paralela atravs de um sistema de controle de desempenho, onde o escritrio central permite amplo autonomia para que as divises tomem suas prprias decises, mais monitorando os resultados. Nos poderes das divises e do escritrio central. O autor descreve a estrutura de forma ntida da diviso do trabalho entre o escritrio central e as divises. A comunicao feita de forma largamente formal, restrita a transmisso de desempenho hierrquico. Desta forma esta estrutura tende a incentivar decises interdivisionais, podendo as divises decidir seus negcios, criando estratgias sobre sua responsabilidade. A responsabilidade de gerenciar. Aloca os recursos financeiros onde o escritrio vai os recursos ou retir-los; Desenhar o sistema de controle de desempenho; De monitorar o comportamento das divises; De fornecer servios de apoio as divises. O escritrio central fica com a responsabilidade de substituir e contratar os gerentes das divises, monitoria e comportamento, fornecendo servios de apoio as divises. A organizao que atua em apenas um mercado integrado no pode simplesmente dividir-se em divises autnomas. As pesquisas demonstram a difuso da divisionalizao como resposta direta diversificao de produto. A estrutura acompanha a estratgia. Aqui temos um excelente exemplo disso. Chandler argumentou que a estrutura acompanha a estratgia, que a divisionalizao estrutural resultado da diversificao estratgica. A estrutura e a escola interna facilitou a explorao rpida e lucrativa de novas idias, um elemento chave para as estratgias de crescimento das empresas. Vamos discutir trs tipos de diversificao Existem trs tipos de diversidade de mercado: produto, servios e regio. A estrutura passa a ser orientada para a burocracia mecanizada integrada, mas com uma diferena: suas operaes so divididas em unidades distintas baseadas no mercado. Entretanto, mercados dispersos, associados a autos custos de transportes ou produtos perecveis, encorajam a organizao a replicar suas instalaes de produo em diferentes regies. Sistema Trmico Diversificou verticalmente trabalhando com linhas de produtos nos dois extremos de suas cadeias de produo tornando-se assim, seus produtos fornecedores e clientes. Ambiente A competio outra varivel sugerida como determinante ambiental da forma divisionalizada. Em particular, Franko (1974), concluiu com um estudo sobre multinacionais que a ausncia de competio pode retardar a adaptao de forma divisionalizada, no obstante a diversificao de produtos. A mudana estrutural sempre retarda a mudana situacional e esse atraso influenciado pelas presses a eficincia.

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Idade e Tamanho Encontram-se maiores oportunidades de crescimento no exterior. Assim diversificou para depois divisionalizarem. Alm disso como anteriormente observada, a divisionalizao cria um grupo de gerentes gerais agressivos que buscam maior diversificao e crescimento. Estgios da transio para a forma divisionalizada A forma divisonalizada (diviso) de uma corporao basicamente obter na sua linha de produo sub-produtos onde se destine a comercializao. a forma estrutural de uma corporao em relao ao seu produto final. Citamos o exemplo de uma empresa onde sua principal funo era a fabricao de mquinas de lavar, ao passar do tempo verificou-se que, se no processo de produo tambm fosse efetuado a fabricao do motor. Aps a implantao, o sucesso foi tamanho que o sub-produto (motor) obteve melhores xitos do que o produto principal (mquina), por isso deve-se ter uma forma bastante rigorosa de divisionalizao tornando-se necessria para sub-produtos mais tambm procurar expandir-se em novos mercados ou quando adquirir uma outra empresa. Com isso, no existe essa de interdependncias mais importantes, esto mais ligadas aos recursos coletivos. Partindo para esse lado gerencial, existiu em meados anos 70, um modelo no qual eram emitidos relatrios relmpagos em uma forma ampla de controle de desempenho. Alguns problemas associados forma divisionalizada A forma divisionalizada oferece quatro vantagens bsicas sobre a estrutura funcional com operaes integradas. Primeira: A forma divisionalizada encoraja a alocao eficiente do capital. Segunda: Ao criar oportunidades para dirigir empresas individuais, a forma divisionalizada ajuda a treinar gerentes gerais. Terceira: A forma divisionalizada dilui os seus ricos em diferentes mercados. Quarta: A forma individualizada estrategicamente responsiva. A diversificao estratgica, por levar diversificao estrutural, encoraja a alocao eficiente de capital na organizao; treina gerentes gerais, reduz riscos e aumenta a responsividade estratgica. Em outras palavras, soluciona muito dos problemas econmicos que surgem na burocracia mecanizada. Entretanto, uma vez que uma organizao esteja diversificada e, depois, divisionalizada, h razo para alterar a base de comparao. A alternativa real, pelo menos segundo a perspectiva da sociedade, torna-se a adoo de um prximo passo ao longo do mesmo caminho, a ponto de eliminar o escritrio central e permitir que as divises funcionem como organizaes independentes. Um forte conjunto de foras encoraja os dirigentes do escritrio central para usurpar o poder das divises, a centralizar certas decises de produto-mercado no escritrio central, e, assim, anular o propsito da divisionalizao. A divisionalizao pura corrige certas ineficincias do mercado de capitais, mais introduz outras ineficincia; treina gerentes gerais, mas d-lhes menos autonomia do que a empresa independente; dilui seus riscos, ms tambm dilui as conseqncias desses riscos; protege operaes vulnerveis durante recesses econmicas, incluindo algumas que, posteriormente, mostram que no valeu a pena serem protegidas; seus sistemas de controle encorajam a melhoria continua do desempenho financeiro, todavia desencorajam a verdadeira inovao empreendedora; seu escritrio central faz um melhor trabalho de monitoramento do desempenho do negocio do que o conselho diretor da corporao amplamente dirigida, mas sua inerente diversificao uma das causas de as corporaes serem amplamente dirigidas e de os conselhos serem mal informados; e na analise final, a divisionalizao pode fazer pouco mais do que um conselho de diretores para corrigir os problemas fundamentais de um negocio - definitivamente, ambos no tem outra opo a no ser mudar a administrao. Globalmente, a forma divisionalizada 42

pura(isto , a forma de conglomerado) pode oferecer algumas vantagens sobre um sistema fraco de conselhos de diretores e de mercados de capitais ineficientes; mas a maioria dessas vantagens, provavelmente desapareceria se certos problemas dos mercados de capitais e conselhos fossem reformulados. Desempenho social do sistema de controle de desempenho O sistema de controle de desempenho da forma divisionalizada um de seus parmetros fundamentais de design e a principal fonte de sua eficincia econmica, todavia esse sistema tambm produz uma de suas conseqncias sociais mais srias. A forma divisionalizada requer que o escritrio central controle as divises, principalmente por algum critrio de desempenho quantitativo sendo o controle financeiro um dos mais adotados. O problema que essas medidas de desempenho tornam-se obsesses virtuais. O sistema de relatrios financeiros pode realmente inibir a responsabilidade social. Ao focar o desempenho econmico, mesmo com salvaguardas apropriados para se proteger do sacrifcio de benefcios a longo prazo, tal sistema direciona energia e recursos para atingir resultados mensurados em termos financeiros. Os dirigentes do escritrio central, envolvidos em relaes pblicas e responsabilidade de coordenao, so tentados a intervir diretamente nas respostas das divises sobre as novas questes sociais. Problemas da concentrao de poder O relacionamento entre tamanho e forma divisionalizada, concluindo que no apenas as grandes organizaes tendem a se divisionalizarem, mas tambm que a divisionalizao encoraja as pequenas organizaes a se tornarem grandes e as grandes a ficarem ainda maiores. Os custos sociais do gigantismo podem ser o mais srio. Basta pensar que grande significa burocrtico. Quanto maior uma organizao, mais formalizada seu comportamento. Alm disso, no caso da forma divisionalizada, o sistema de controle torna as divises ainda mais burocrticas do que seriam como corporaes independentes. A forma divisionalizada passa a ser uma fora para a formalizao e a centralizao, em outras palavras, para a burocratizao mecanizada. Na forma divisionalizada que levam a centralizar o poder no apenas no nvel divisional, mas tambm no nvel do escritrio central. No caso da corporao gigantesca, isso resulta em concentrao de enorme poder em poucas mos. Entre as foras para a centralizao encontra-se o fato das divises estarem integradas em uma nica entidade jurdica sobe o mesmo nome. No importa quo desintegrado seja o sistema, o todo responde pelos erros e qualquer uma de suas partes. Portanto, h presses para que o escritrio central se envolva em decises especficas. A concentrao de muito poder em poucas mos, o exerccio do poder na ausncia do acionista, controle societal e, s vezes, do mercado, a tendncia no comportamento sem compromisso social ou socialmente irresponsvel. Os cidados que questionam a legitimidade da base de poder da corporao gigantesca, naturalmente, procuram a interveno governamentalmente. A ironia suprema que os argumentos usados em favor da forma divisionalizada sugerem o caminho da interveno governamental. A forma divisionalizada pura no funciona eficazmente fora do setor privado. Isso apesar das amplas tentativas de utiliz-las em sistemas escolares, universidades, hospitais, corporaes governamentais, de fato, como um nico monlito do setor pblico gigantesco e divisionalizado. Na anlise final, talvez o melhor que pode ser feito por governos e instituies que tm inteno de utilizar alguma forma de divisionalizao seja contratar gerentes e outros funcionrios que acreditam nas metas sociais a ser perseguidas e depois, estabelecer o mecanismo para algum tipo de reviso pessoal peridica de seu progresso (na verdade, exigindo a criao de algum tipo de conselho de diretores independentes). 43

A forma divisionalizada pura (conglomerada) emerge como uma configurao simbolicamente situada beira do abismo, no final de uma extenso caminho. ADHOCRACIA Perodos de intensa concorrncia como os atuais, esto fazendo com que as organizaes passem por constantes processos de inovao. Muitas empresas j percebem que para inovar preciso lanar-se mais no mercado, ter plena segurana em seus profissionais e minimizar as formalidades. Mas, para essa inovao acontecer, faz-se necessrio entender que inovar entrar em ruptura com as tradicionais rotinas estabelecidas. A organizao inovadora no pode apoiar-se em nenhuma forma padronizada para coordenar as suas atividades. A Adhocracia a estrutura que melhor se adequa a inovao, pois de todas as configuraes estruturais, ela a que respeita menos os princpios clssicos de gesto, e especialmente a unidade de comando. Segundo Henry Mintzberg: Na Adhocracia, temos uma quinta configurao distinta: uma estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao do comportamento; sua especializao do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal; tendncia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propsitos de organizao interna divididos em pequenas equipes e projeto, baseadas no mercado, que visam execuo de um trabalho especfico; confia nos instrumentos de interligao para encorajar o ajustamento mtuo, mecanismo chave de coordenao interna e entre as equipes; e adota a descentralizao seletiva das equipes localizadas em vrios pontos da organizao, envolvendo vrios grupos formados por gerentes de linha, especialistas operacionais e assessores. Por ser uma estrutura inversa a Estrutura Burocrtica, a Adhocracia possui equipes temporrias de trabalho, autoridade descentralizada poucas regras e regulamentos. Seu objetivo o de atingir resultados no prazo determinado, sem permitir que nada atrapalhe o cumprimento da tarefa. Teve sua origem na Segunda Guerra Mundial, quando alguns exrcitos estabeleceram como estratgia a criao de forastarefas visando melhorar o desempenho de seus batalhes, estes grupos de militares foram denominados de equipes ad hoc (aqui e agora), desta forma as equipes poderiam ser formadas e dispersas quando necessrio. Entre as principais caractersticas da adhocracia esto: estrutura muito orgnica, com pouca formalizao do comportamento, grande especializao horizontal do trabalho baseada na formao, equipe-tarefa temporria, autoridade descentralizada e menor nmero de regras. Segundo Mintzberg (1995), esse tipo de estrutura tem tendncia para agrupar especialistas em unidades funcionais formando equipes multidisciplinares. Em resumo, as equipes ad-hoc, so constitudas somente quando h necessidade, e em seguida so dissolvidas. Elas so temporrias, cooperam entre si, e a quantidade de equipes varia conforme a necessidade da organizao. Seus integrantes so relativamente autoadministrados e criativos, capazes de uma aprendizagem rpida. A componente administrativa de uma Adhocracia aparece como uma massa orgnica de quadros hierrquicos e de expertise funcionais que trabalham em conjunto, em um mbito de relaes que mudam constantemente. O poder de deciso distribudo entre os gestores e no-gestores em todos os nveis da hierarquia, em funo da natureza das decises a tomar. Em uma organizao podem existir dois tipos de Adhocracias: a Administrativa e a Operacional. A Administrativa empreende projetos para servir a si prpria, separando distintamente a sua componente administrativa do seu centro operacional o caso das empresas petrolferas que adotam parcialmente a configurao da Adhocracia Administrativa, em razo da sua alta automao. A Operacional empreende projetos para satisfazer seus clientes, esse tipo de Adhocracia uma alternativa vivel quando se requer inovao e flexibilidade e quando as tarefas so tcnicas, complexas ou no-programveis, no caso das consultorias, empresas de propaganda etc. O controle do processo de formulao estratgica na Adhocracia no est claramente definido, se na cpula estratgica ou em qualquer outro ponto da organizao. Seu Planejamento funciona a curto prazo envolvendo apenas situaes rotineiras e previsveis. Seus controles so genricos, acentuando e 44

reforando o autocontrole. Sua direo participativa e democrtica, centrada na pessoa e na tarefa com uma superviso genrica e ampla. As suas principais vantagens so a ampliao da responsabilidade dos participantes; a ampliao do grau de conhecimento das tarefas; o alto grau de versatilidade e adaptabilidade, com abertura para mudanas; a ampliao do envolvimento da equipe; a possibilidade de melhor atendimento s necessidades e aos desejos dos clientes; a maximizao do cumprimento dos prazos; o planejamento dos investimentos dos recursos e a garantia da sua aplicao dentro dos limites estabelecidos. Como desvantagens associadas Adhocracia, podemos citar que no existem limitadores, ou seja, o cu o limite e os resultados podem ser tanto maravilhosos como desastrosos. No h planejamento formal em longo prazo nem documentao do que feito, simplesmente corre-se atrs dos resultados de modo desenfreado e impulsivo. Sua formulao estratgica no est claramente definida, se na cpula estratgica ou em qualquer outro ponto da organizao. A juno de diferentes reas de conhecimento traz conflitos de personalidade e liderana. No h um lder definitivo, pois cada etapa da soluo pode necessitar "liderana" pela necessidade daquela etapa, gerando desconforto devido mudana de comando. A natureza temporria de sua atividade faz com que a organizao, com freqncia, arrume trabalho para as pessoas removidas aps a concluso de um projeto. ALM DAS CINCO CONFIGURAES Cinco o nmero mgico do design das organizaes? Certamente que sim e certamente que no. Assim, apresentamos a concluso em que vamos alm das cinco configuraes, tomando duas direes. Primeiro, retornaremos a uma combinao e, depois, iremos s seis, talvez, mais ainda. Voltamos a uma ao combinar as cinco configuraes em um modelo ou teoria integrada um sistema orientado por si prprio. Iremos s seis configuraes introduzindo outra nova ao surgir uma ltima hiptese sobre o design eficaz das organizaes. AS CINCO CONFIGURAES COMO UM SISTEMA Qualquer dessas configuraes realmente existe? Essa uma pergunta estranha a ser levantada aps tantas pginas de discusso, recheadas de ilustraes. Contudo, vale a pena perguntar para se traar uma linha mais densa entre as cinco configuraes e a realidade que propem descrever. Em um sentido, as configuraes no existem. Afinal, so apenas palavras e figuras sobre folhas de papel, no a prpria realidade. As organizaes reais so extremamente complexas, muito alm do que qualquer uma dessas cinco configuraes mostradas no papel. Elas formam uma teoria e qualquer teoria, necessariamente, simplifica e, assim, distorce a realidade. Entretanto, isso no deve levar rejeio das configuraes. Por escolha do leitor, o problema no est entre teoria e realidade ou entre teorias alternativas. Ningum conduz a realidade na mente; nenhuma mente abrange essa dimenso. mais importante conduzirmos em nossas mentes simplificaes compreensveis conceitos, modelos ou teoria. O leitor pode confiar nas teorias que constri para si baseadas em experincias prprias, ou selecionar entre as oferecidas em livros, que mostram experincias das organizaes relatadas nas pesquisas (e tambm as experincias do prprio autor). Mas realisticamente, o leitor faz sua seleo entre elas para construir seus prprios modelos da realidade. Sua escolha das teorias normalmente baseada em dois critrios: a riqueza da descrio isto , qual seu poder de refletir a realidade (ou, alternativamente, quo pouco distorce a realidade) e sua simplicidade de entendimento. Para dar um pequeno empurro na teoria das configuraes nessa direo, esta seo apresenta suas vrias aplicaes possveis. Primeiro, a teoria das configuraes discutida como um conjunto de cinco foras que atuam em quase todas as organizaes; segundo, como um conjunto de cinco tipos 45

puros que reflete as estruturaes e as situaes de muitas organizaes; terceiro, como a base para a descrio de estrutura hbridas; e quarto, como a base para descrio das transies de uma estrutura e situao para a outra. A figura 13.1 procura captura o esprito dessas quatro discusses. Simbolicamente, mostra as cinco configuraes na forma de um pentgono, que envolve uma realidade cujas estruturas e situaes reais podem ser encontradas. Cada configurao est situada em um dos ns atraindo as organizaes reais em sua direo.

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AS CONFIGURAES COMO UM CONJUNTO DE IMPLUSOS BSICOS DA ORGANIZAO Repetindo uma afirmao anterior, as configuraes representam um conjunto de cinco foras que impulsionam a organizao em cinco direes diferentes. Esses impulsos so mostrados no petgono e listados a seguir: O primeiro o impulso exercido pela cpula estratgica em favor da centralizao, da coordenao por superviso direta e, assim, para estruturar a organizao como uma estrutura simples. O segundo o impulso exercido pela tecnoestrutura em favor da coordenao pela padronizao notadamente, os processos de trabalho como o mais rigoroso para aumentar sua influncia e, assim, para estruturar a organizao como uma burocracia mecanizada. O terceiro o impulso exercido pelos operadores em favor da profissionalizao, da coordenao pela padronizao das habilidades para maximizar sua autonomia e, assim, para estruturar a organizao como uma burocracia profissional. O quarto o impulso exercido pelos gerentes intermedirios em favor da fragmentao, da autonomia para dirigirem suas prprias unidades, com a coordenao restrita pela padronizao dos outputs, e, assim, para estruturar a organizao como uma forma divisionalizada. Quinto o impulso exercido pela assessoria de apoio (e tambm pelos operadores na adhocracia operacional) em direo colaboradores (e inovao) na tomada de deciso, coordenao por ajustamento mtuo e, assim, para estruturar a organizao como uma adhocracia. Quase todas as organizaes experimentam esses cinco impulsos. A estrutura que a organizao realmente desenha depende em boa parte de quo forte ser cada um dos impulsos como veremos a seguir, quando um impulso domina, esperamos que a organizao situe-se bem prximo a um dos tipo puros de configurao, a um dos ns do pentgono. Quando dois ou mais impulsos coexistem em relativo equilbrio, esperamos o surgimento de uma organizao hbrida. Quando um impulso superior a outro, ficamos capacitados a descrever a organizao em um estado de transio entre duas configuraes. AS CONFIGURAES COMO UM CONJUNTO DE TIPOS PUROS Nessa segunda aplicao do sistema, o conjunto de configuraes tratado como um modelo ou tipologia de tipos puros, cada um deles como uma descrio de um tipo bsico de estrutura organizacional e sua situao. Nosso exemplo no decorre desta seo sugerem que muitas grandes organizaes, dominadas por um os cinco impulsos, tendem a desenhar estrutura prximas a uma das configuraes. Nenhuma estrutura iguala-se perfeitamente a qualquer uma das configuraes, mas algumas situam-se bem prximas como a pequena empresa empreendedora controlada por seu presidente em uma estrutura simples quase pura ou a corporao de forma conglomerada que se ajusta virtualmente a todas as caractersticas da forma divisionalizada pura. O apoio para a noo de um tipo puro vem da hiptese de que a estruturao eficaz requer consistncia interna entre os parmetros de design. Em outras palavras, a organizao na busca de harmonia em sua estrutura, freqentemente est orientada para uma das configuraes. Pode experimentar impulsos em direo a diferentes configuraes, mas freqentemente, mostra uma tendncia a favorecer uma delas Assim, s vezes, constatamos que diferentes organizaes do mesmo setor preferem configuraes deferentes, dependendo do impulso a que (e segmento do setor) decidem responder.

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AS CONFIGURAES COMO UM SISTEMA PARA DESCREVER ESTRUTURAS HBRIDAS Vimos em nossa discusso que nem todas as organizaes optam por consistncia ao desenhar suas estruturas, pelos menos no da forma com que descrevemos consistncia. Utilizam o que denominamos estruturas hbridas, as que mostram as caractersticas de mais de uma configurao. Entretanto em alguns casos, as organizaes no tem escolha: fatores situacionais contraditrios sobre os quais no tem controle a foram a adotar estruturas disfuncionais hbridas Contudo, outras estruturas hbridas parecem iniciaes perfeitamente lgicas da necessidade de responder a mais de uma fora vlida ao mesmo tempo como a orquestra sinfnica, uma burocracia profissional simples, que contrata msicos altamente treinados e confia largamente em suas habilidades padronizadas para produzir suas audies, embora tambm requeira um lder forte, as vezes autocrtico, para consolid-los em um unidade fortemente coordenada. As estruturas hbridas da figura 13.1 envolvem duas configuraes. Contudo, nada exclui uma combinao das caractersticas de trs ou mais configuraes A existncia de tais estruturas hbridas nega a teoria? certamente verdadeiro que, quanto mais comuns essas estruturas, mais devem ser denominada tipo puros, e as configuraes, tratadas com hbridas, embora sua presena em uma tipologia no as negue. H sempre o cinza entre o preto e o branco. A teoria permanece til, desde que nos ajude a descrever uma ampla variedade de estrutura, mesmo as hbridas. O que importa no que a teoria sempre se iguale realidade, mas que nos ajude a entend-la. Esse o seu propsito. At aqui, falamos da estrutura hbrida apenas como uma combinao em toda a organizao dos parmetros de design de diferentes configuraes. Contudo, h tambm outro tipo de estrutura hbrida, ou seja, a que utiliza diferentes configuraes em partes diferentes da organizao. Dessa forma, pode haver consistncia na estrutura de cada parte, se no em toda a organizao. Um exemplo a empresa jornalstica, com sua funo editorial estruturada como uma adhocracia e sua funo de impresso estruturada como uma burocracia mecanizada. Essa noo de diferente estrutura sem partes diferentes da organizao inconsistente com o tema tratado nos cinco pontos precedente, de que todas as organizaes podem ser descritas em termos de configuraes nicas? No necessariamente. H foras que levam muitas grandes organizaes a favorecerem uma configurao global. Contudo, nessas configuraes, h sempre foras que favorecem diferentes estruturas em locais diferentes. Novamente conclumos enfatizando que as cinco configuraes so destinadas a ser tratadas no como sistema mutuamente exclusivos, mas como um modelo de referncia integrado ou uma teoria um pentgono para nos orientar na tentativa de entender e desenhar as organizaes complexas do mundo real. AS CONFIGURAES COMO UM SISTEMA PARA DESCREVER TRANSIES ESTRUTURAIS O sistema formado pelas configuraes pode tambm ser usado como base pata nos ajudar a entender como e por que as organizaes empreendem transies de uma estrutura para outra. Dois importantes padres aparecem entre essas transies ambos relacionados aos estgios de desenvolvimento estrutural das organizaes. O primeiro padro aplica-se s organizaes originadas e ambientes simples; partindo do topo, flui pelo lado esquerdo do pentgono. A maioria das organizaes inicia com algo prximo a estrutura simples. A medida que envelhecem e crescem, e, talvez, fiquem submetidas a controle externo, tendem a formalizar seus comportamento e, eventualmente fazem uma primeira transio para a burocracia mecanizada. Quando essas organizaes continuam crescendo, eventualmente, tendem a diversificar e, depois, a dar incio a uma segunda transio estrutural para a forma divisionalizada. Podem ficar no caminho, com uma das formas hbridas intermedirias como a forma de subproduto ou de produto relacionado - , ou seguir em frente para a forma divisionalizada pura. Contudo, como observado, isso pode provar ser uma 48

estrutura instvel, e presses para outra transio podem surgir. No reconhecimento das interdependncias divisionais, a organizao pode consolidar para trs e adotar a burocracia mecanizada ou estabelecer uma nova estrutura hbrida em direo a adhocracia. O segundo padro entre as transies aplica-se s organizaes que tiveram origem em ambientes complexos. Esse padro inicia-se no lado direito da base do pentgono e, depois, move-se para cima em direo esquerda. Nesse caso, as organizaes adotam estruturas de adhocracia logo aps o nascimento, ansiosas para desenvolver solues inovadores para vasta gama de contingncias. As vezes, permanecem nessa estrutura, talvez bloqueadas em ambientes dinmicos e complexos. Entretanto, muitas desejam escapar dessa situao e, de fato, conseguem. medida que envelhecem, essas organizaes tornam-se mais conservadoras. Na busca por estabilidade, iniciam uma transio para a burocracia. Algumas concentram-se nas poucas contingncias em que se tornaram especializadas e estruturam-se como burocracia profissional. Outras focam contingncias simples e exclusivas e mudam para a burocracia mecanizada. Deve-se observar que as transies estruturais, freqentemente, retardam as novas condies que as determinam. A mudana estrutural sempre difcil e necessita de grandes rearranjos nos padres de comportamento estabelecidos. Assim, h tendncia a resistir a ela. De fato, tal resistncia explica muitas das disfunes encontradas nas estruturas como no caso do empreendedor que se prende estrutura simples, muito embora sua organizao tem ficado demasiadamente grande para ela, ou da organizao que continua a formalizar, muito embora seu ambiente, que cresceu complexo e dinmico, exija uma estrutura mais prxima a adhocracia. Suas estruturas podem ser internamente consistente, mas sobrevivem as condies que as apoiaram. A oscilao entre duas configuraes a antiga, bem-definida e no mais apropriada, e a nova, incerta, mas agora necessria leva a um tipo de esquizofrenia organizacional que pode ser a situao mais prejudicial da todas. PARA SEIS CONFIGURAES.... E MAIS ALM H uma sexta configurao? Bem, o arco-ris ainda possui apenas cinco cores, Mas os planetas passaram a ser mais de cinco. Temos visto uma tendncia ao reconhecimento de um sexto sentido. Portanto, por que no uma sexta configurao? Sem dvida, desde que tenhamos a harmonia de nossa teoria: deve ter mecanismo de coordenao nico e exclusivo e uma nova sexta parte da organizao deve domin-la. Temos uma candidata a essa sexta configurao. A configurao missionria tem seu prprio mecanismo-chave de coordenao a socializao ou, se preferir, a padronizao das normas e um correspondente parmetro de design principal, a doutrinao, bem como uma sexta parte-chave da organizao a ideologia. De fato, a ideologia parte viva (se no tecnicamente animada) de qualquer organizao, pelo menos uma parte evidente para os que possuem ideologia aqui referida como um sistema de crenas sobre a prpria organizao, no as crenas da sociedade que a envolve representa uma sexta fora importante em qualquer organizao na direo de um senso de misso: o impulso para evangelizar em seu nome. (por essa razo, a ideologia pode ser figurada como um halo que envolve nosso logo, e o impulso para a evangelizao representado pelas setas que emanam radialmente desse halo). Geralmente, esse um impulso entre muitos, em alguns casos, forte o suficiente para sobrepor as caractersticas missionrias que, de outra forma, teria sido algo prximo a uma das outras configuraes puras. Talvez, com mais freqncia , nas organizaes de hoje, o impulso da ideologia fica perdido nos impulsos mais fortes para a padronizao. A fragmentao e assim por diante. No entanto, o impulso para evangelizar tambm pode dominar, dando origem a uma forma relativamente pura de configurao Missionria. A configurao Missionria pura constituda em torno de uma misso inspiradora mudar a sociedade de alguma forma, mudar os membros da prpria organizao ou apenas prov-las de uma experincia nica - e um conjunto paralelo de crenas e normas. Nesta ltima considerao, a configurao Missionria uma forma de burocracia, desde que sua coordenao esteja baseada na 49

padronizao das normas. Neste sentido, tambm flexvel e no adaptativa: a misso precisa ser distinta e inspiradora, mas nem ela, nem seu conjunto de normas por assim dizer, as palavras podem ser mudados. De fato, algumas configuraes missionrias tem inteno de mudar todas as organizaes, exceto elas mesmas! Entretanto, em outros aspectos, a estrutura missionria muito diferente das outras formas de burocracia. Acima de tudo, no apropriadamente estruturada. Uma vez que seus novos membros esto devidamente socializados e doutrinados, definida sua total lealdade, pode ser-lhe confiado o desempenho de seu trabalho, livres de todos os controles da burocracia convencional. Em outras palavras, o controle normativo mais do que suficiente para se obter a maior parte da coordenao necessria. De fato, tal lealdade pode ser mantida somente com a confiana igual a todos os membros, o que dispensa a necessidade de controle. Isso tambm requer uma misso e um sistema tcnico simples, ambos isentos da necessidade das habilidades de especialistas e de todas as diferenas de status que os acompanham. Dessas caractersticas bsicas originam-se, virtualmente, todas as outras caractersticas da estrutura missionria pura. Nesta h uma diviso do trabalho no rigorosa, com a rotao de tarefas em lugar da especializao por tarefa e distino mnima ou inexistente entre gerente e operador ou entre linha e assessoria. A organizao atinge a forma mais pura de descentralizao, sem qualquer grupo privilegiado (tornando-a a configurao mais prxima da democracia ideal, embora a liderana forte e carismtica a Estrutura simples precisa-se existir como precondio para criar a ideologia pela primeira vez). O agrupamento est na base do mercado (isto , a misso) em uma unidade relativamente pequena. A organizao deve crescer e tender a se dividir em pequenas unidades (ou grupos minoritrios), todas autnomas, exceto na participao da ideologia comum. Isso ocorre porque o contato pessoal a nica forma de manter a ideologia forte. Independentemente dessas caractersticas estruturais, faltam a estrutura Missionria outras caractersticas, a saber: quase nenhuma superviso direta ou padronizao do trabalho, dos outputs ou da habilidades, possibilitando hierarquia mnima, nenhuma tecnoestrutura, linha intermediria escassa e ausncia virtual de formalizao, treinamento externo, planejamento de aes e controle de desempenho. Qualquer ajustamento mtuo que for necessrio para reforar a padronizao das normas pode ser informalmente atingido, com pouca necessidade de instrumentos de interligao semiformais. Em outras palavras, temos aqui uma configurao dos parmetros de design (e dos fatores situacionais) no menos consistente do que qualquer uma das outras e no sentido literal, bem mais harmoniosa. Obviamente, podemos encontra algo prximo configurao Missionria pura nas organizaes voluntrias com fortes sistema de crenas partidos polticos tradicionais, grupos, como os alcolicos annimos, e assim por diante. Entretanto, as caractersticas da configurao Missionria aparecem tambm em organizaes mas convencionais, quando desenvolvem suas prprias ideologias poderosas e exclusivas como na universidade altamente idealista de cidades pequenas ou na empresa manufatureira cujos funcionrios acreditam profundamente em seus produtos cuidadosamente elaborados e nicos. De fato, o interesse atual na organizao da empresa japonesa concentra-se em suas caractersticas missionrias, que mostram ntido contraste com as burocracias Missionrias ocidentais. Essas burocracias ocidentais nunca tiveram uma era Missionrias em que essa configurao estivesse em moda. Talvez nossos descendentes, dos desejo de escapar da instabilidade e dos relacionamentos interpessoais em sua era ps-adhocrtica, retornaro crescentemente para ideologia e a configurao Missionria na estruturao de suas organizaes. Uma ltima considerao: por que introduzir uma sexta configurao nessa fase de nossa discusso? Em seu prprio interesse, para voc estar seguro, desde que isso seja importante na estruturao eficaz das organizaes, e parece que vai ser cada vez mais dessa forma. Assim, oferecemos uma hiptese final da eficcia organizacional que, embora compatvel com as exigncias das outras por congruncia e consistncia, as transcende. Denominando ela de hiptese de criao: s vezes, uma estruturao eficaz requer a criao de ma nova configurao, uma 50

combinao original, embora consiste, dos parmetros de design e dos fatores situacionais. Nem todas as organizaes podem criar uma forma estrutural totalmente nova. Algumas, porm, para serem verdadeiramente eficazes, devem. por isso que as organizaes que possuem a verdadeira magia pensam alm das cinco configuraes.

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