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FRANK VAN RIKARD SANTOS DA SILVA

ESTRUTURA LINHA-STAFF

Belm (PA)
2008
FRANK VAN RIKARD SANTOS DA SILVA

ESTRUTURA LINHA-STAFF

Trabalho apresentado disciplina Organizaes &


Mtodos como pr-requisito de avaliao
orientado pelo professor doutor Antnio Maria
Fidalgo Neto.

Belm (PA)
2008
Avaliado por:

________________________________________
Prof. Dr. Antnio Maria Fidalgo Neto

Data: _____/_____/_______

Belm (PA)
2008
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SUMRIO

Introduo..................................................................................................................5
1. Conceito.................................................................................................................8
1.1. Diferenas entre Linha & Staff........................................................................................8
1.2. Aspectos conflitantes entre Linha e Staff.........................................................................8
1.3. Aspectos peculiares entre Linha e Staff...........................................................................9
2. Caractersticas......................................................................................................10
2.1. Atuao da assessoria....................................................................................................10
2.2. Tipos de assessoria........................................................................................................10
3. Vantagens.............................................................................................................11
4. Desvantagens.......................................................................................................11
5. Exemplo...............................................................................................................11
Consideraes Finais...............................................................................................13
Referncias..............................................................................................................16
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INTRODUO

O surgimento das estruturas organizacionais evidenciado na Abordagem Neoclssica da


Administrao, devido a duas caractersticas principais: a centralizao (estrutura linear) e a
descentralizao (estrutura funcional e estrutura linha-staff). A partir dessa abordagem, surgem
as necessidades de centralizar ou descentralizar e essa deciso depende de alguns fatores, tais
como: 1) objetivos da organizao; 2) porte; 3) nvel de competncia do pessoal; 4) conjuntura
scio-econmica; 5) facilidade de comunicao.
A organizao neoclssica detinha as seguintes caractersticas:
- Diviso do trabalho (a decomposio de um processo em uma sria de pequenas tarefas);
- Especializao (decorrente da diviso do trabalho, gerando maior eficincia e eficcia);
- Hierarquia (como resultado final da diviso do trabalho, o qual gera na organizao
formal a funo de comando para dirigir as atividades, ocorrendo uma estrutura hierarquizada);
- Distribuio de autoridade e responsabilidade (a autoridade concebida como o poder
de comando e o fundamento da responsabilidade. A essncia da responsabilidade a obrigao
de utilizar a autoridade para exigir que as tarefas sejam executadas); e
- Racionalismo da organizao formal (a estrutura da organizao formal concebida por
critrios e regida por normas racionais que devem levar a satisfao dos seus objetivos).
Como se pde observar, todas as caractersticas que compunham essa abordagem das
teorias administrativas convergiam para as estruturas organizacionais que surgiram nessa poca e
que at hoje vigoram nitidamente em diversos tipos de organizaes.
Antes de identificarmos o que so as estruturas organizacionais importante sabermos o
que so estruturas. As estruturas compreendem a disposio das diversas unidades que compem
a empresa departamentos, divises, sees, etc. e as relaes entre superiores e subordinados.
Essa estrutura deve ser delineada, considerando as funes de administrao como um
instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. Mas afinal, o que so estruturas
organizacionais? As estruturas organizacionais so um conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais (departamentos) de uma
empresa.
O componente principal de uma estrutura organizacional o Organograma, o qual
conceituado como a representao grfica e abreviada da estrutura da organizao. Existem
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vrios tipos de organogramas, alguns simples, outros sofisticados e at complexos. importante


frisar que o Organograma um componente de cada estrutura organizacional: linear, linha-staff
e funcional. No entanto, em organizaes orgnicas, ou seja, com estruturas flexveis tomada
de deciso; essa ferramenta est sendo aos poucos substitudas por representaes em forma de
crculos, pois mostram mais claramente o foco principal de organizaes que detm
Administrao Participativa: o empowerment.
Existem trs tipos principais de estruturas organizacionais, a saber:
- Estrutura Linear: uma estrutura mais simples e antiga, baseada na autoridade linear
que caracterizada como uma decorrncia do princpio da unidade de comando, o qual significa
que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte
com ningum. As pessoas que esto no topo so, geralmente, chamadas de chefia autocrtica;
- Estrutura Funcional: esse tipo de estrutura fundamentado na tcnica da superviso
funcional, tendo sido planejada para implantar as idias de Taylor e tem larga aplicao na base
da organizao (operacional), na qual prevalece a especializao;
- Estrutura Linha-Staff: essa estrutura segue as caractersticas da estrutura linear, mas
com uma diferenciao: a implantao de rgo de staff, ou seja, so componentes de
assessoramento em diversos nveis estratgicos da organizao, desde o CEO at o supervisor
(quando existir). Um exemplo de rgo de staff os profissionais de consultorias, os quais
geralmente ficam vinculados diretamente alta administrao da organizao, mas so tm poder
de tomada de deciso.
As estruturas organizacionais tm alguns componentes (sistemas) que so vitais para a sua
supremacia e manuteno em uma empresa, a saber:
- Sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades), constitudo por
departamentalizao, linha e assessoria e especializao do trabalho;
- Sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por amplitude
administrativa e nveis hierrquicos, delegao e descentralizao/centralizao; e
- Sistema de comunicaes (resultado da interao entre as unidades organizacionais).

A seguir, alguns condicionantes das estruturas organizacionais:


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- Fator humano: no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, deve-se


levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de
desempenhar as funes que lhes sero atribudas;
- Fator ambiente externo: quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de
relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Este aspecto no est relacionado
apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao
contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua
estrutura organizacional;
- Fator sistema de objetivos e estratgias: este fator tem influncia na estrutura
organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros
mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa;
- Fator tecnologia: o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar
as atividades na empresa, para que seus objetivos sejam alcanados.
Focaremos, adiante, apenas a estrutura linha-staff, mas todas as estruturas esto inter-
relacionadas, como ser verificado.
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ESTRUTURA LINHA - STAFF (STAFF-AND-LINE)

1. Conceito
A estrutura Linha Staff o resultado da combinao de dos tipos de estruturas
organizacionais, a saber: Estrutura Linear e Estrutura Funcional, diferenciando-se destas pela
existncia de rgos de Staff junto aos gerentes de linha. E estes rgos tm a funo de
assessoramento e de aconselhamento ao executivo no qual esto ligados e dessa forma
incrementar as vantagens e reduzir as desvantagens desses dois tipos de estrutura, pois a linha
staff apresenta caractersticas de ambas de maneira a proporcionarem um tipo de organizao
mais completa e mais complexa.
Na estrutura Linha-Staff coexistem rgos de linha (rgos de execuo) e de assessoria
(rgos de apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha caracterizam-se
pela autoridade linear e pelo principio escalar, enquanto os rgos de Staff prestam assessoria e
servios especializados.

1.1. Diferenas entre Linha e Staff


Linha Staff (assessoria)
- Tem ao de comando - No tem ao de comando
- Ligadas s atividades-fim da empresa - Ligadas s atividades-meio da empresa
- Ligadas operacionalizao da empresa - Ligadas ao aconselhamento

1.2. Aspectos conflitantes entre Linha e Staff


Assessoria (argumentos contra o pessoal
Linha (argumentos contra a assessoria)
de linha)
- Ameaa de autoridade. - Ressente-se por no ser unidade
organizacional fim.
- Longe da realidade (prtica). - No tem autoridade.
- No assume a responsabilidade pela operao. - Seu trabalho no utilizado como deveria
ser.
- Consultar o assessor leva tempo. - Pessoal de linha no est envolvido com a
rotina e no tem tempo para pensar, criticar e
melhorar o trabalho elaborado pela
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assessoria.
- Assessor no agrega valor ao servio ou - Linha no tem viso de conjunto.
produto da empresa.
- Linha no quer mudar.

1.3. Aspectos peculiares da estrutura linha-staff


- As unidades organizacionais inerentes atividade-fim devem ser as primeiras a serem
estruturadas, de maneira integrada com os fatores ambientais da empresa (mercado, fornecedores,
concorrentes, legislao, etc.);
- As unidades organizacionais inerentes atividade-meio devem ser estruturadas
posteriormente, para atender as necessidades das unidades ligadas atividade-fim. A seguir, a
exibio de um organograma detalhando como deve ser essa estrutura:

Fonte: Oliveira, Djalma. 2002.

Observao: este procedimento, apesar de ser simples, no observado por diversas empresas
o que acarreta uma srie de problemas estruturais.
2. Caractersticas
A fuso da estrutura linear com a estrutura funcional faz com que haja predomnio da
primeira sobre a segunda. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior: tpica da
organizao linear, porm, cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de
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diversos rgos de Staff. A seguir, as caractersticas desse tipo de estrutura so apresentadas de


forma mais detalhada:
- Os dirigentes podem dispor, em todos os nveis segundo as necessidades da organizao,
de um rgo de estudos, pesquisas, informaes, sugestes, etc., denominado staff com a
finalidade de lhe prestar assessoramento;
- O staff exerce somente autoridade de idias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura
interna que integral;
- Conquanto haja duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta diretamente sobre cada
empregado que a dos chefes de unidades de linha;
- Cada empregado recebe ordens de um nico chefe imediato;
- O staff pode ser unipessoal ou multipessoal, com estrutura em linha ou colegiado.

2.1. Atuao da assessoria


- uma extenso do executivo em termos de tempo e de aspectos tcnicos;
- Facilita o controle e coordenao organizacional;
- Agente de adaptao organizacional; e
- Desenvolvimento de conselhos e servios.

2.2. Tipos de assessoria


- Assistente: que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe;
- Assessoria geral: composta por elementos que fazem com que o trabalho do executivo
seja realizado de modo adequado;
- Assessoria especializada: composta por elementos que tm treinamento ou qualificao
especializados, os quais detm conhecimentos especficos;
- Servios de operao: que so os sistemas de trabalho de importncia secundria e que
apenas existem para apoiar ou prestar servios ao principal sistema de trabalho.

3. Vantagens
A seguir, as vantagens da implantao e criao de rgos de staff na organizao:
- Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio de autoridade nica;
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- Os rgos de staff proporcionam servios especializados, fator importante em uma rea de


especializao e competio.
- A estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma rea de assessoria e prestao de
servios, com predomnio da estrutura linear;
- Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff;
- Os rgos de linha se responsabilizam pela execuo das atividades bsicas, enquanto os
rgos de staff se responsabilizam pela execuo dos servios especializados.

4. Desvantagens
A seguir, as desvantagens da implantao desse tipo de estrutura em uma empresa:
- Existncias de conflitos entre rgos de linha e de staff se caracterizam pelos seguintes
fatores, a saber: 1) o assessor de staff um tcnico com preparo profissional, enquanto o homem
de linha um homem de prtica; 2) o assessor tem melhor formao escolar. O homem de linha
subiu na hierarquia; 3) ao planejar e recomendar, o assessor no assume responsabilidade pelos
resultados dos planos que apresenta; 4) a assessoria representa custos elevados para a empresa;
- Dificuldades na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff;
- Os especialistas de staff tendem a forar suas sugestes e tentar impor suas idias. Isso
pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade, ou seja, uma
situao de equilbrio dinmico e perfeita sincronizao entre a linha e o staff, de modo que
ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo, difcil de alcanar e, sobretudo,
manter.

5. Exemplo
Pode-se citar como exemplo de estrutura organizacional a empresa Petrobrs S.A. O atual
modelo de organizao foi aprovado pelo Conselho de Administrao em outubro de 2000 e vem
sendo constantemente aprimorado. A estrutura geral associada ao modelo ento criado
composta por quatro reas de negcios e pelas reas corporativa, financeira e de servios. A rea
corporativa ligada ao Presidente e as demais aos respectivos diretores.
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Fonte: site da Petrobrs S.A.

Como se pde perceber, esse organograma nos mostra algumas caractersticas, a saber:
- Esse organograma tem os trs tipos de estruturas organizacionais: linear, funcional e
linha-staff;
- Os rgos de assessoria esto, em alguns casos, tracejados e h um rgo na figura acima
que est com essa caracterstica.
- E no h s esse rgo de assessoria, percebe-se que h outros departamentos vinculados
presidncia que detm esse papel.

CONSIDERAES FINAIS
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Como se pde perceber, as estruturas organizacionais surgiram, com mais evidncia na


Abordagem Neoclssica da Administrao, pois foi nessa abordagem que surgiram algumas
caractersticas inerentes s estruturas organizacionais que conhecemos atualmente.
A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos
exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados
existem linhas diretas e nicas de autoridade (que significa o direito organizacional de exigir o
cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou
incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e
responsabilidade ocorre a cadeia escalar.
Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se
torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados
capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade
indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura
linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e
variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica
americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria
ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura
funcional.
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se
insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia. As unidades e posies de linha (que tm
autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a
delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e
posies da empresa. Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de
atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como
produzir, vender etc.
As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a
denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de
consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de
sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle,
levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio
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de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um


determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da
organizao.
importante sabermos, agora, como o processo prtico para projetar estruturas
organizacionais. Segundo Cury (2000), a projeo de uma nova estrutura no deve ser efetivada
apenas pela mudana do organograma nos gabinetes dos dirigentes das empresas, pois um
processo complexo, o qual exige a manipulao adequada de diversos aspectos ligados
ambincia organizacional e envolve problemas estratgicos, tticos e operacionais, endgenos e
exgenos alm da prpria cultura da empresa.
A seguir, um modelo simples e objetivo de processo de projeo de estrutura, o qual
constitudo por cinco etapas:

1 etapa: Fixao dos objetivos estratgicos da empresa


Essa etapa tem como finalidade a fixao dos objetivos, principalmente, estratgicos,
compreendendo problemas como o crescimento, a expanso e/ou diversificao da empresa.
Logo, a idia de prvia definio dos objetivos pressupe, especificamente, a previsibilidade das
conseqncias e resultados que se esperam alcanar.

2 etapa: Identificao dos maiores obstculos para a empresa


Para que haja essa etapa fundamental a plena participao dos diretores e altos gerentes
da empresa. Assim, um exame minucioso dos obstculos ou dificuldades da organizao pode
trazer superfcie uma srie de problemas sem qualquer ligao direta com a estrutura orgnica,
mas se no forem identificados tendem a distorcer a realidade da organizao em relao aos seus
processos organizacionais.

3 etapa: Elaborao de estruturas alternativas


Essa etapa permite cpula da empresa inferir a possibilidade de mais de uma soluo em
termos de estrutura, j que no existe a organizao perfeita. evidente que cada alternativa tem
seus pontos fortes e fracos, os quais devem ser exaustivamente pesquisados.
4 etapa: Teste das alternativas quanto s vantagens
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Etapa cujo objetivo avaliar as diversas opes estruturais quanto s vantagens e seu
reflexo no comportamento da fora de trabalho da organizao. No deve ser esquecida, tambm,
a importncia da alternativa quanto facilitao do pleno atendimento dos propsitos estratgicos
fixados pela cpula, na etapa inicial desse processo.

5 etapa: Opo pela melhor alternativa


O processo encerrado quando a alta direo da empresa optar pela estrutura que, segundo
sua tica, aperfeioar a consecuo dos objetivos da empresa, definidos no incio do processo de
mudana, aumentando, em conseqncia, a sade e a efetividade da organizao.
Se o gestor seguir essas recomendaes, criar uma estrutura organizacional compatvel
com a cultura e o porte de sua organizao e, raramente, errar na escolha. No entanto, no basta
saber esses processos de maneira terica impecvel, deve, sobretudo, saber aplic-lo prtica e
efetuar um mapeamento das caractersticas organizacionais de maneira eficiente para que tenha
um resultado eficaz.
Logo, possvel notar que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna
instvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados
capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas, e essa flexibilidade indispensvel
organizao competitiva que torna o rgo staff to importante na organizao

REFERNCIAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 Ed. Rio de Janeiro:


Campus, 2006.

CRUZ, Tadeu. Manual de Organizao. So Paulo: Atlas.

CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 1995.

CURY, Antnio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. 7 Ed. So Paulo: Atlas, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao & Mtodos: uma
abordagem gerencial. 13 Ed. So Paulo: Atlas, 2002.