Teoria Organizacional da Administrao

SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................................ 2 Conceitos de Administrao ............................................................................................ 2 Habilidades necessrias ao gestor ................................................................................... 2 Evoluo das Teorias Administrativas ........................................................................... 2 1 Teoria da Administrao Cientfica ............................................................................. 3 2 Abordagem Anatmica da Administrao .................................................................. 5 3 Teoria das Relaes Humanas ...................................................................................... 6 4 Teoria Neoclssica da Administrao .......................................................................... 8 5 Teoria por Objetivos ..................................................................................................... 13 6 Teoria da Burocracia .................................................................................................... 14 7 Teoria Estruturalista da Administrao ..................................................................... 15 8 Teoria comportamental ................................................................................................. 17 9 Teoria do Desenvolvimento Organizacional ............................................................... 19 10 Ciberntica e Administrao ...................................................................................... 20 11 Teoria Matemtica ...................................................................................................... 21 12 Teoria dos Sistemas ..................................................................................................... 22 13 Teoria da Contingncia ............................................................................................... 24 14 Administrao Estratgica ......................................................................................... 26 15 Administrao Participativa ....................................................................................... 27 16 Administrao Japonesa ............................................................................................. 28 17 Administrao Empreendedora ................................................................................. 29 18 Administrao Virtual ................................................................................................ 30 TEXTOS ............................................................................................................................ 31 As Organizaes e a Teoria Organizacional .................................................................. 31 Teoria das Organizaes .................................................................................................. 37 Teoria das Organizaes .................................................................................................. 43 Teoria das Organizaes .................................................................................................. 48 Vantagem Competitiva .................................................................................................... 53 A Eterna Juventude .......................................................................................................... 71 A Ambio Move o Mundo .............................................................................................. 75 Unidades da Adhocracia .................................................................................................. 82 Flexibilidade e Vantagem Competitiva .......................................................................... 87 Ensinamentos de Arte da Guerra ................................................................................... 92 Agente de Mudana .......................................................................................................... 98 Para Ganhar o Mundo ..................................................................................................... 102

Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D.

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INTRODUO

Conceitos de Administrao Administrao a atividade humana destinada realizao de objetivos sociais com o mximo de satisfao e o mnimo de dispndio, inclusive, de tempo e esforo. Administrar conseguir resultados atravs das pessoas. Administrar gerir recursos de forma prtica, econmica e eficiente. Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. (Fayol). Administrar prever, planejar, organizar, comandar, coordenar, relatar, fazer relaes pblicas e controlar, visando obteno de realizaes sociais com o mximo de satisfao e o mnimo de dispndio. (Escola Neo-Clssica). Administrar significa a maneira de gerenciar as organizaes ou parte delas. o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.

Habilidades necessrias ao gestor a) Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio da experincia e educao. muito importante para o nvel operacional. b) Habilidade humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas. muito importante para todos os nveis da organizao. c) Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender toda a complexidade da organizao e o ajustamento do comportamento de suas partes permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total. muito importante para o nvel institucional.

Evoluo das Teorias Administrativas As principais teorias administrativas Teorias Administrao Cientfica Teoria da Burocracia Teoria clssica Teoria das Relaes Humanas Teoria Estruturalista Teoria dos sistemas Abordagem Sociotcnica Teoria Neoclssica Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional Teoria da Contingncia Pgina 2

Anos 1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972

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As principais teorias administrativas e seus principais enfoques nfase Teorias Administrativas Principais Enfoques Nas Tarefas Administrao Cientfica Racionalizao do trabalho no nvel operacional Na Estrutura Teoria clssica Organizao formal Teoria Neoclssica Princpios gerais da Administrao Funes do administrador Teoria da Burocracia Organizao formal burocrtica Racionalidade organizacional Teoria Estruturalista Organizao formal e informal Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional Nas Pessoas Teoria das Relaes Organizao informal Humanas Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupos Teoria do Comportamento Estilos de Administrao Organizacional Teoria das decises Integrao dos objetivos organizacionais e individuais Teoria do Desenvolvimento Mudana organizacional planejada Organizacional Abordagem de sistema aberto No Ambiente Teoria Estruturalista Anlise intra-organizacional e anlise ambiental Abordagem de sistema aberto Teoria da Contingncia Anlise ambiental Abordagem de sistema aberto Na Tecnologia Teoria da Contingncia Administrao da tecnologia

1 TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA A Escola da Administrao Cientfica a corrente iniciada pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), preocupada em aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho do operrio. Essa escola era formada principalmente por engenheiros: alm de Taylor, Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Franck Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931), Henry Ford (1863-1947). uma abordagem de baixo para cima e das partes para o todo. nfase na anlise e na diviso do trabalho operrio, nas tarefas. Especializao do trabalho e o reagrupamento de movimentos, operaes, tarefas e cargos, que constituem a Organizao Racional do Trabalho. Taylor considerado o seu fundador; iniciou sua vida profissional como operrio de uma indstria americana, passando por vrios cargos, numa escalada ascendente, at assumir a chefia das oficinas ao formar-se num curso de engenharia. Mais tarde afastou-se dessa indstria para consagrar-se como engenheiro consultor, na aplicao de seus mtodos de organizao. Sua teoria seguiu um caminho generalizador das partes para o todo. So idias bsicas conhecidas como as expresses clssicas: a vadiagem sistemtica e seu sistema diferencial de salrios, a cronometragem, a seleo do operrio, a preparao do trabalho. Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 3

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A Organizao Racional do Trabalho de Gantt e Gilbreth a) b) c) d) e) f) g) h) i) Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos Estudo da fadiga humana Diviso do trabalho e especializao do operrio Desenho de cargos e tarefas Incentivos salariais e prmios de produo Conceito de homo economicus Condies de trabalho Padronizao Superviso funcional

Ford adotou trs princpios bsicos a) Princpio de intensificao: Consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. b) Princpio de economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume de estoque da matria-prima em transformao. c) Princpio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo, atravs da especializao e da linha de montagem.

Princpios da administrao cientfica de Taylor a) Princpio do planejamento: Substituir no trabalho a improvisao por mtodos baseados em procedimentos cientficos. b) Princpio do preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores e prepar-los para produzirem mais e melhor. c) Princpio do controle: Controlar o trabalho para se certificar que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas. d) Princpio da execuo: Distribuir as atribuies e as responsabilidades a fim de que a execuo do trabalho seja bem disciplinada.

Caractersticas da Administrao Cientfica a) Administrao como cincia: A administrao deve ser estudada cientificamente; a improvisao deve ceder lugar ao planejamento. b) Diviso do trabalho e especializao: O trabalho de cada pessoa deveria ser limitado execuo de uma nica tarefa, a fim de elevar sua produtividade. c) Superviso funcional: Existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e com autoridade funcional relativa sobre seus subordinados. d) Conceito do homo economicus: Toda pessoa influenciada apor recompensas salariais, econmicas e materiais. e) nfase na eficincia: Determinar a nica maneira certa de se executar um trabalho.

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f) Princpio da exceo: Tudo o que ocorre dentro dos padres normais no deve ocupar demasiada ateno do administrador, porm, todos os desvios que fugirem dos padres devem ser identificados e localizados para a devida providncia.

2 ABORDAGEM ANATMICA DA ADMINISTRAO a corrente iniciada pelo engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925) para o tratamento da Administrao como cincia na formao e estruturao das organizaes. A preocupao era aumentar a eficincia da indstria por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e suas inter-relaes estruturais. Predominava a ateno para a estrutura organizacional, com os elementos da administrao, os princpios gerais da administrao e a departamentalizao. Centralizao de comando. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica. Dentre os colaboradores da Abordagem Anatmica, destacam-se: Lyndall Urwick , Luther Gulick e James Mooney. Ao contrrio de Taylor, Fayol realizou seus estudos partindo de cima para baixo e do todo para as partes componentes.

Funes bsicas da empresa 1. 2. 1. 3. 2. 1. Tcnica: Relacionada com a produo de bens ou de servios da empresa. Comercial: Compra, venda, locao de produtos ou servios. Contbil: Registros, balanos, custos, documentao. Assecuratria: Proteo de bens e de pessoas (incndio, acidentes, roubos). Financeira: Procura, obteno e gerncia de recursos monetrios. Administrativa: Coordena e sincroniza as demais funes atravs da previso, da organizao, do comando da coordenao e do controle.

Conceito de administrao, 2 Fayol Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. Organizar: constituir o duplo organismo - material e social da empresa. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: harmonizar os atos e esforos coletivos. Controlar: verificar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas.

Princpios Gerais de Administrao 1. Diviso do trabalho: Especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. 2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; responsabilidade conseqncia natural da autoridade. 3. Disciplina: Aplicao, comportamento e respeito com os acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. 5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que tenha o mesmo objetivo. 6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: Os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 5

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7. Remunerao do pessoal: A satisfao deve ser de ambas as partes. 8. Centralizao: A autoridade deve estar concentrada no topo da hierarquia. 9. Cadeia escalar: a linha de autoridade, ou seja, a hierarquia da organizao. 10.Ordem: Deve haver um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar em seu lugar. 11.Eqidade: Amabilidade e justia. 12.Estabilidade e durao do pessoal: Uma pessoa deve permanecer o mximo tempo possvel num mesmo cargo. 13.Iniciativa: Capacidade para visualizar um plano e assegurar o seu sucesso. 14.Esprito de equipe: Harmonia e unio entre as pessoas.

Caractersticas da Abordagem Anatmica a) Administrao como cincia: A administrao deve ser estudada e tratada cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. b) Teoria da organizao: A teoria clssica inspirou novas idias para o desenvolvimento da organizao industrial do incio do sculo, embora, no se desligou totalmente do passado. c) Diviso do trabalho e especializao: O trabalho deve ser dividido segundo os nveis de autoridade e responsabilidade e segundo os diversos tipos de atividades. d) Coordenao: A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a alcanar, o qual deve guiar os atos de todos. e) Conceito de linha e de staff: Fayol interessou-se muito pela chamada organizao linear, complementada pelos rgos prestadores de servios, denominados staff ou assessoria. b) Elementos da administrao: Os anatomistas procuram estabelecer as funes do administrador de acordo com o ponto de vista de cada um. c) Princpios gerais da administrao: O administrador deve obedecer a normas ou regras de comportamento, permitindo-lhes desempenhar as funes essenciais de administrao. d) Departamentalizao: A diviso dos rgos que compem a estrutura da empresa deve ser feita atravs de um esquema que assegure homogeneidade e equilbrio.

3 TEORIA DAS RELAES HUMANAS A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos, pela necessidade de se corrigir a desumanizao do trabalho e desvencilhar-se da aplicao de mtodos rigorosos aplicados aos trabalhadores.

Origens a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administrao. b) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia. c) As concluses da Experincia de Hawthorne.

Teoria de Campo de Lewis A teoria de campo de Lewis baseia-se em duas suposies fundamentais: Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 6

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a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende das outras partes. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa e o seu ambiente psicolgico. O comportamento funo ou resultado da interao entre a pessoa e o meio ambiente.

Necessidades Humanas Bsicas Durante sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao medida que vai crescendo e amadurecendo. Os trs nveis de estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao: a) Necessidades fisiolgicas: So as chamadas necessidades vitais relacionadas com a sobrevivncia do indivduo, so instintivas e situa-se no nvel mais baixo. Exigem satisfaes peridicas e cclicas. Ex.: Alimentao, sono, satisfao sexual, abrigo, proteo contra os perigos, etc. b) Necessidades psicolgicas: So necessidades exclusivas do homem. Aprendidas e adquiridas no decorrer da vida, representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas raramente so satisfeitas em sua plenitude. Essas necessidades vo se desenvolvendo gradativamente. Ex.: Necessidade de segurana ntima, necessidade de participao, necessidade de autoconfiana, necessidade de afeio, etc. c) Necessidades de auto-realizao: So produtos da educao e da cultura; so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfaes e estabelecendo metas cada vez mais sofisticadas. A necessidade de autorealizao a sntese de todas as outras necessidades. Ex.: Necessidade de apreciar suas aptides e o talento criador, necessidade de estar em contnuo auto-desenvolvimento, etc.

Ciclo Motivacional Segundo a teoria das relaes humanas, todo comportamento humano motivado. O organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico, at que um estmulo o rompa, criando uma necessidade, a qual provoca um estado de tenso em substituio ao estado anterior. A tenso conduz a um comportamento ou ao capazes de atingir a satisfao daquela necessidade. Satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao estado de equilbrio inicial, ocorrendo liberao da tenso. Um indivduo pode ter uma ou mais necessidades ao mesmo tempo. As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfao de uma necessidade: Equilbrio interno Estmulo incentivo Necessidade Comportamento

Tenso

Satisfao

Liderana: Liderana a influncia interpessoal, exercida na situao e dirigida, atravs do processo da comunicao humana, consecuo de um ou diversos objetivos especficos. A liderana encarada como um fenmeno social e que ocorre exclusivamente em grupos Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 7

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sociais. A liderana definida como funo de trs elementos: do indivduo (caractersticas de personalidade, estrutura do carter, capacidade de fazer as coisas, comunicabilidade, etc), do grupo (estrutura das inter-relaes individuais dentro do grupo) e da situao ( as exigncias da situao, as mudanas nos objetivos, do ambiente que envolve o lder e o grupo). Os tipos de liderana so: autocrtica, liberal, democrtica e situacional.

As Comunicaes: A comunicao importante no relacionamento entre as vrias posies. Tanto os superiores quanto os subordinados devem receber um fluxo de comunicaes capaz de informar-lhes sobre o que est acontecendo na empresa ou at mesmo para suprir-lhes as necessidades de informao, com isso, aumenta-se o nvel de confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas. Assim, o administrador necessita avaliar periodicamente o desempenho e habilidades de seus subordinados, sob trs aspectos: a) O homem trabalha melhor quando conhece os padres do seu trabalho; b) a organizao opera mais eficientemente quando um homem e seu chefe tm um entendimento comum das suas responsabilidades e padres de desempenho que a empresa espera obter deles; c) cada homem pode ser auxiliado a dar a mxima contribuio empresa e a utilizar ao mximo as suas habilidades e capacidades.

4 TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO A Teoria Neoclssica da Administrao uma reafirmao da Teoria Clssica, porm, devidamente atualizada aos problemas administrativos do momento. Alm do mais, esta teoria aproveitou a contribuio de todas as demais teorias administrativas vigentes at essa poca, selecionando os tpicos que considerou mais relevante, com a finalidade de relacion-los a esta nova teoria. Os principais autores da Teoria Neoclssica so: Peter Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen.

Caractersticas da Teoria Neoclssica 1. 2. 3. 4. 5. nfase na prtica da administrao; Reafirmao dos postulados clssicos; nfase nos princpios clssicos de administrao; nfase nos objetivos e nos resultados; Ecletismo da teoria neoclssica.

Processo Administrativo As vrias funes do administrador, quando consideradas como um todo, formam o processo administrativo, atravs da aplicao de princpios e de funes para o alcance dos objetivos. O planejamento, a organizao, a direo e o controle, quando considerados separadamente, constituem as funes administrativas, porm, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, formam o processo administrativo. Neste sentido, nenhuma funo administrativa pode ser considerada como uma entidade separada, Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 8

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mas parte de uma entidade maior, formada de vrias funes relacionadas umas com as outras. Processo fenmeno que apresenta mudana contnua no tempo ou em qualquer operao ou tratamento. Os acontecimentos e as relaes implicam estar em dinmica e contnua evoluo. Abaixo, podemos observar as funes do administrador como um ciclo administrativo:
Previso

Planejamento

Controle

CICLO ADMINISTRATIVO

Organizao

Designao

Direo

Coordenao

PLANEJAMENTO Conceito de Planejamento: Planejar decidir antecipadamente o que deve ser feito. a escolha de alternativas. uma tomada de deciso uma vez que envolve uma escolha entre muitas alternativas. uma linha de ao pr-estabelecida. funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos. um modelo terico para ao futura. Figura como a primeira funo administrativa, por ser a que serve de base para as demais. Caractersticas do Planejamento O Planejamento um processo contnuo; sempre voltado para o futuro; Visa a racionalidade da tomada de decises; uma funo administrativa que interage com as demais; uma tcnica de mudana e inovao; sistmico; iterativo; uma tcnica de alocao de recursos; uma tcnica cclica; uma tcnica de coordenao.

ORGANIZAO Conceito de Organizao: Organizao a cincia do rendimento. A organizao procura dispor os elementos funcionais de tal forma que o conjunto assim concebido seja capaz de realizar um trabalho eficiente com o mnimo de dispndio e risco. Organizar preparar para o Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 9

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funcionamento, criando um organismo com todos os elementos necessrios vida e ao desenvolvimento. "Organizar constituir o duplo organismo material e social da empresa." (Fayol) "Organizao o processo de combinar o trabalho que devem realizar indivduos ou grupos, com capacidade necessria para a sua execuo, de modo que as tarefas assim engendradas sejam a melhor forma de aplicao eficaz, sistemtica, positiva e coordenada do esforo disponvel." (Oliver Sheldon) "Organizao a arte de empregar, eficientemente, todos os recursos disponveis, a fim de alcanar determinado objetivo." (Henri Dutton) Objetivos da organizao Os objetivos da empresa e de seus elementos componentes devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organizao deve ser o mais simples e flexvel possvel. Objetivos sociais: O objetivo social da organizao, melhorar as condies de trabalho permitindo produzir mais e melhor para que a abundncia de recursos possibilite melhorar o padro de vida. Objetivos tcnicos: Estabelecer as bases para o rendimento timo, isto , a racionalizao do trabalho atravs do mximo de eficincia com o mnimo de dispndio e risco. Oferecer a melhor rentabilidade, retribuindo o capital investido com o lucro. Formar o embasamento para a administrao atravs da elaborao da estrutura dos mtodos de trabalho e dos sistemas. Tipos de Estruturas: Linear ou hierrquica, funcional e com assessoria ou STAFF Estrutura linear Nessa organizao, h uma unidade clara de comando o qual existe numa linha definida descendente; o tipo mais simples de organizao. A estrutura adequada para as empresas de pequeno porte. Caractersticas: unidade de comando; centralizao das decises; aspecto piramidal. Estrutura funcional Nessa organizao, aplica-se o princpio da especializao das funes. O comando exercido por funes, por especialistas. No existe a ordem vertical de comando, por isso, preciso que existam definies claras nos diferentes campos de atuao. Exige boa comunicao e coordenao perfeita e adequada. Caractersticas: autoridade funcional; linhas diretas de comunicao; descentralizao das decises; especializao de todos os cargos. Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 10

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Estrutura linha-staff Nesse tipo de estrutura, so acrescidos os rgos de STAFF. Os rgos de linha so responsveis pela realizao dos fins da empresa e os de STAFF pelo apoio. Caractersticas: fuso das estruturas linear e funcional; coexistncia entre as linhas formais com as linhas diretas; separao entre rgos operacionais e rgos de apoio. Componentes e condicionantes da estrutura

Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; responsabilidade conseqncia natural da autoridade.

Delegao de autoridade: Delegao de autoridade a designao de uma autoridade especial dada por uma autoridade mais elevada. a transferncia de uma parcela de autoridade e responsabilidade, de forma proporcional a quem se encontre habilitado a um bom desempenho profissional, objetivando descentralizar o trabalho.

Estrutura formal e informal A organizao formal compe-se de certo nmero de camadas hierrquicas estabelecidas pelo organograma, com nfase nas funes e nas tarefas; compreende a estrutura organizacional, a filosofia, as diretrizes, as normas e regulamentos da empresa, enfim, todos os aspectos que exprimem como esta pretende que sejam as relaes entre os rgos, cargos e ocupantes, para o alcance dos seus objetivos. As principais caractersticas da organizao formal so: diviso do trabalho, especializao, hierarquia, autoridade e responsabilidade. A organizao informal constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao. A organizao informal se desenvolve a partir da interao imposta e determinada pela organizao formal. As principais caractersticas da organizao informal so: Relao de coeso ou de antagonismo, status, colaborao espontnea, padres de relaes e atitudes, padres de desempenho. A organizao informal transcende a organizao formal.

DEPARTAMENTALIZAO: Departamentalizao a diviso dos rgos que compem a estrutura da empresa atravs da homogeneidade e equilbrio. a tcnica do trabalho decomposto. um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. Tipos de Departamentalizao

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1) Departamentalizao por Funo: Quando os grupos de atividades ou funes de uma empresa so reunidos em departamentos distintos, cada um sob uma direo administrativa. Separam-se os departamentos segundo a natureza de suas atividades. Em empresas mercantis o tipo mais usado. 2) Departamentalizao por Produto: determinada pela multiplicidade de fabricao ou grandes lojas com produtos diversificados. 3) Departamentalizao Territorial ou por Localizao Geogrfica: Utilizada por empresas que operam em reas muito amplas, confiando-se uma ou vrias unidades a uma direo regional ou territorial.

4) Departamentalizao por Clientela: Agrupam-se as atividades de vendas a determinadas classes de clientes. 5) Departamentalizao por Processo: freqentemente utilizada nas indstrias, nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operao.

DIREO Conceito de Direo: A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo deve ser alcanado, basicamente atravs da orientao das operaes que devam ser executadas. A funo de direo se preocupa com que as operaes sejam executadas e os objetivos atingidos. Para dirigir subordinados, o papel do administrador abrange vrios aspectos, como os seguintes: incentivo, motivao, delegao, coordenao, comunicao e liderana. A direo um processo interpessoal que determina relaes entre indivduos. So elementos da direo: motivao, liderana, comunicao, coordenao, delegao, etc.

Princpios de administrao aplicados direo Unidade de comando; delegao; amplitude de controle; coordenao. CONTROLE Conceito de Controle: Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Consiste na verificao para saber se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a recorrncia. Alguns usos dos controles organizacionais servem: a) Para padronizar o desempenho, atravs de inspees; b) para proteger os bens organizacionais de roubos, desperdcios e abusos, atravs de registros escritos, auditoria; Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 12

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c) para padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela empresa, atravs de treinamento de pessoal, superviso direta, vigilncia, registros; d) para limitar a quantidade de autoridade; e) para medir e dirigir o desempenho dos empregados, atravs de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta, vigilncia, registros; f) como meios preventivos para atingir os objetivos da empresa.

5 ADMINISTRAO POR OBJETIVOS Caractersticas da APO Na dcada de 1950 a empresa privada norte-americana estava sofrendo presso acentuada. 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio 3. Interligao dos objetivos departamentais 4. Elaborao de planos tticos e planos operacionais com nfase na mensurao e no controle 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos 6. Participao atuante da chefia 7. Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos Planejamento estratgico e planejamento ttico Estratgia Ttica Envolve a organizao como um todo Refere-se a cada departamento na unidade um meio para alcanar objetivos organizacionais um meio para alcanar objetivos departamentais orientada para o longo prazo orientada para o mdio e curto prazo decidida pela alta administrao da organizao da responsabilidade de todos gerentes de departamento

Fixao dos objetivos Administrao por Objetivos Tcnica participativa de planejamento e avaliao Superiores e subordinados definem os aspectos prioritrios Estabelecem objetivos a serem alcanados num determinado perodo de tempo e em Termos quantitativos, dimensionando as metas 1. Critrios de escolha dos objetivos Procurar as atividades que tm maior impacto sobre os resultados Deve ser especfico quanto aos dados concretos Focalizar objetivos no trabalho Detalhar o objetivo em metas Usar linguagem compreensvel Manter-se dentro dos princpios de administrao Indicar resultados a serem atingidos Ligao com plano de lucro da empresa Pgina 13

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2.

Hierarquia dos objetivos Posio competitiva no mercado Inovao e criatividade nos produtos Produtividade e ndices de eficincia Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros ndice de retorno do capital investido Responsabilidade pblica e social da empresa

6 TEORIA DA BUROCRACIA a corrente baseada nos trabalhos do socilogo alemo Max Weber (1864-1920) que descreve as caractersticas do modelo burocrtico de organizao.

Origens da burocracia Tipos de sociedade a) Sociedade tradicional: predominam caractersticas patriarcais e patrimonialistas, como a famlia, o cl, a sociedade medieval. b) Sociedade carismtica: predominam caractersticas mistas, arbitrrias e personalsticas, como nos grupos revolucionrios, nos partidos polticos, nas naes em revoluo. c) Sociedade legal, racional ou burocrtica: predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos exrcitos, nos estados modernos. Tipos de autoridade a) Autoridade tradicional b) Autoridade carismtica c) Autoridade legal, racional ou burocrtica Caractersticas da burocracia 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Carter legal das normas e regulamentos Carter formal das comunicaes Carter racional e diviso do trabalho Impessoalidade nas relaes Hierarquia de autoridade Rotinas e procedimentos estandardizados (padronizados) Competncia tcnica e meritocrtica Especializao da administrao que separada da propriedade Profissionalizao dos participantes: na burocracia, cada funcionrio um profissional a) especialista nas atividades do seu cargo b) assalariado c) ocupante do cargo, sua principal atividade na organizao d) Nomeado pelo superior hierrquico e) Mandato por tempo indeterminado Pgina 14

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f) Segue carreira na organizao g) No possui a propriedade dos meios de produo h) Fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da organizao i) Administrador profissional tende a controlar cada vez mais as burocracias 10. Completa previsibilidade do funcionamento A burocracia tem como vantagens: a racionalidade em relao aos objetivos da organizao; a preciso na definio do cargo e na operao; a rapidez nas decises; a univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita; a uniformidade de rotinas e procedimentos; a continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado; a reduo do atrito entre as pessoas, pois cada um conhece o que lhe exigido; a constncia; a confiabilidade; benefcios para as pessoas na organizao.

Disfunes da burocracia a) b) c) d) e) f) g) h) Internalizao das regras e apego aos regulamentos Excesso de formalismo e papelrio Resistncia a mudanas Despersonalizao do relacionamento Categorizao como base do processo decisorial Superconformidade s rotinas e aos procedimentos Exibio dos sinais de autoridade Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico

7 TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes da Administrao. Origens a) Oposio surgida entre a teoria tradicional e a teoria humanstica b) Necessidade de visualizar a organizao como uma unidade social grande e complexa c) Novo conceito de estrutura: A anlise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposio, suas inter-relaes, permitindo uma comparao, pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si.

A sociedade de organizaes A sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Tais organizaes so altamente diferenciadas e requerem de seus participantes, determinadas caractersticas de personalidade, as quais permitem a participao simultnea em vrias organizaes. 1. As organizaes: As organizaes constituem a forma dominante de instituio da moderna sociedade. Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 15

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2. O homem organizacional: O homem organizacional o homem que desempenha papis em diferentes organizaes simultaneamente. Ele precisa ter as seguintes caractersticas: a) Flexibilidade b) Tolerncia s frustraes c) Capacidade de adiar as recompensas d) Permanente desejo de realizao

Anlise das organizaes Os estruturalistas utilizaram uma anlise organizacional mais ampla do que qualquer outra anterior. Trata-se de uma abordagem mltipla, envolvendo: a) Organizao formal e informal b) Recompensas materiais e sociais c) Os diferentes enfoques da organizao d) Todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao e) Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional

Tipologia das organizaes As organizaes so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade, porm, apresentam caractersticas que permitem classific-las em classes ou tipos.

Objetivos organizacionais As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos e sua razo de ser servir a esses objetivos. Um objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao tenta atingir. Os objetivos organizacionais tm vrias funes: a) Apresentao de uma situao futura b) Constituem uma fonte de legitimidade c) Servem como padres d) Servem como unidade de medida As categorias de objetivos organizacionais, segundo os estruturalistas, so: a) Objetivos da sociedade b) Objetivos de produo c) Objetivos de sistemas d) Objetivos de produtos e) Objetivos derivados

Ambiente organizacional As organizaes existem em um contexto ao qual se denomina ambiente. Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. Toda organizao depende de outras organizaes e da sociedade para poder sobreviver. Cada organizao desenvolve estratgias de competio e de cooperao para lidar com o seu ambiente: a) Competio b) Ajuste ou negociao c) Coopo ou cooptao: so recursos para impedir ameaas externas Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 16

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d) Coalizo

Conflitos organizacionais Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesse entre patres e empregados e que os conflitos, so elementos geradores das mudanas e do desenvolvimento da organizao. Uma situao que provoca conflito dentro das organizaes o conflito entre a autoridade de especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia). Outra situao o conflito entre linha e assessoria.

8 TEORIA COMPORTAMENTAL a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da teoria das relaes humanas. Origens a) Oposio entre a teoria das relaes humanas e a teoria clssica b) Apresenta um desdobramento da teoria das relaes humanas c) Ampliao do campo da teoria administrao com a incorporao da sociologia da burocracia d) Obra de Herbert A. Simon, constituindo o incio da teoria das decises

Novas proposies sobre a motivao humana a) Hierarquia das necessidades de Maslow 1. Necessidades primrias necessidades fisiolgicas: necessidade de sono, alimentao, abrigo, desejo sexual necessidades de segurana: busca da proteo contra a ameaa ou a privao 2. Necessidades secundrias necessidades sociais: associao, participao, aceitao por parte dos companheiros necessidade de estima: auto-apreciao, autoconfiana, status necessidades de auto-realizao: realizao do prprio potencial e do autodesenvolvimento b) Teoria dos dois fatores de Herzberg Fatores Motivacionais Contedo do cargo O trabalho em si Realizao Reconhecimento Progresso profissional responsabilidade Fatores Higinicos Contexto do cargo As condies de trabalho Administrao da empresa Salrio Relaes com o supervisor Benefcios e servios sociais

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Estilos de administrao McGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar: um estilo baseado na teoria tradicional e mecanicista e outro nas concepes modernas a respeito do comportamento humano. Pressuposies da Teoria X As pessoas so preguiosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho As pessoas evitam a responsabilidade As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas so ingnuas e sem iniciativa O lder adota um estilo autocrtico Pressuposies da Teoria Y As pessoas so esforas e gostam de ter o que fazer O trabalho uma atividade to natural como brincar As pessoas procuram e aceitam responsabilidades As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas As pessoas so criativas e competentes O lder adota um estilo participativo

Organizao como um sistema social cooperativo As organizaes so sistemas cooperativos e que tm por base a racionalidade, e s existem quando ocorrem conjuntamente trs condies: a) Interao entre duas ou mais pessoas b) Desejo e disposio para a cooperao c) Finalidade de alcanar um objetivo comum A organizao um sistema de foras ou atividades coordenadas de dois ou mais indivduos que oferece incentivos para obter a cooperao das pessoas, visando o alcance dos objetivos organizacionais (eficcia) e dos objetivos individuais (eficincia). A funo do executivo dentro da organizao criar e manter um sistema de esforos cooperativos.

Processo decisorial Deciso o processo de anlise e escolha entre alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. A deciso envolve seis elementos, a saber: a) Tomador de deciso b) Objetivos c) Preferncias d) Estratgia e) Situao f) Resultado O processo decisorial complexo e depende das caractersticas pessoais do tomador de decises, da situao em que est envolvido e da maneira como percebe a situao. Esse processo exige sete etapas: a) Percepo da situao b) Anlise e definio do problema c) Definio dos objetivos d) Procura de alternativas de soluo e) Avaliao e comparao das alternativas Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 18

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f) Escolha da alternativa mais adequada g) Implementao da alternativa escolhida

Homem administrativo O homem administrativo aquele que procura a maneira satisfatria de fazer um trabalho. Toma decises sem poder procurar todas as alternativas possveis: no procura o mximo lucro, mas o lucro adequado.

9 TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL um modelo de gesto que permite aos indivduos a consecuo dos objetivos organizacionais e dos objetivos pessoais.

Origens a) b) c) d) e) Dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias Estudos sobre a motivao humana Pluralidade de mudanas no mundo Estudo dos conflitos interpessoais Os modelos de DO se baseiam em quatro variveis bsicas: ambiente, organizao, grupo e indivduo

As mudanas e a organizao O conceito de DO est relacionado com os conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana, o que levou a um novo conceito de organizao e de cultura organizacional. A tarefa bsica do DO transformar as organizaes mecanicistas em organizaes orgnicas. No quadro abaixo, podemos reconhecer e analisar as diferenas de mudana de uma situao para outra: Sistemas Mecnicos A nfase individual e nos cargos da organizao Relacionamento do tipo autoridadeobedincia Rgida adeso delegao e `responsabilidade dividida Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas A tomada de deciso centralizada Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso Sistemas Orgnicos nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos Confiana e crena recprocas Interdependncia e responsabilidade compartilhada Participao e responsabilidade grupal A tomada de decises descentralizada Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle Soluo de conflitos atravs de negociao ou soluo de problemas

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O que o desenvolvimento organizacional O foco principal do DO est em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relaes de trabalho. um esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo da empresa em busca da melhoria de resoluo de problemas, de renovao organizacional, administrao participativa, desenvolvimento de equipes e pesquisa-ao.

Objetivos do desenvolvimento organizacional 1. Criao de um senso de identificao das pessoas com relao organizao 2. Desenvolvimento do esprito de equipe atravs da integrao das pessoas 3. Aprimoramento da percepo comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptao da organizao

O processo do desenvolvimento organizacional O DO um processo que pode leva anos para mudar uma organizao e que pode continuar indefinidamente. As etapas do processo de DO e as fases da mudana planejada, podem ser vistos abaixo: Etapas do Processo de DO 1. Colheita de dados Deciso de utilizar o DO Diagnstico inicial Colheita de dados Retroao de dados e confrontao 2. Diagnstico organizacional Identificao dos problemas, conflitos e pontos fracos Planejamento de ao e de soluo de problemas 3. Ao de interveno Desenvolvimento de equipes Desenvolvimento intergrupal Avaliao e acompanhamento Fases da Mudana Planejada Desenvolvimento de uma necessidade de mudana Estabelecimento de uma relao de mudana Trabalho em direo mudana Generalizao e estabilizao mudana Alcance de um relacionamento terminal

10 CIBERNTICA E ADMINISTRAO Origens a) b) c) d) Movimento iniciado por Norbert Wiener Primeiros estudos sobre o clculo de variaes da matemtica Primeiros estudos e experincias com computadores Conseqncias da Segunda guerra mundial

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Principais conceitos da ciberntica Ciberntica a cincia da comunicao e do controle.. Ela compreende os processos e sistemas de transformao da informao e sua concretizao em processos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos, etc. uma cincia interdisciplinar que oferece sistemas de organizao e de processamento de informaes e controles que auxiliam as outras cincias.

Principais conceitos de sistemas Um sistema um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados para fornecer informao. Os principais conceitos relacionados com sistemas so: entrada, caixa negra, sada, retroao, homeostasia e informao. Abaixo, podemos ver o exemplo de sistema: Entradas Caixa Negra Sadas

Entrada: tudo o que o sistema importa ou recebe de seu mundo exterior. Caixa negra: um sistema cujo interior no pode ser desvendado. Sada: o resultado da operao final de um sistema. Retroao: um mecanismo pelo qual parte da energia de sada volta sua entrada, no sentido de alter-la de alguma maneira. Homeostasia: o estado de equilbrio dinmico que permite ao sistema manter seu funcionamento estvel apesar das flutuaes ambientais. Informao: Envolve um processo de reduo de incerteza.

Conseqncias da ciberntica na Administrao 1. Automao 2. Informtica

11 TEORIA MATEMTICA Origens a) b) c) d) e) Teoria dos jogos de Von Neumann e Morgenstern Estudo do processo decisrio A existncia de decises programveis O desenvolvimento do computador A Pesquisa Operacional

Processo decisorial O processo decisorial a seqncia de etapas que formam uma deciso. A tomada de deciso o ponto focal da abordagem quantitativa. A tomada de deciso estudada sob duas perspectivas: a do processo e a do problema.

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Modelos matemticos em Administrao A teoria matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos capazes de estimular situaes reais na empresa.

Pesquisa operacional A Pesquisa Operacional acrescentou mtodos matemticos refinados Administrao cientfica. A PO adota o mtodo cientfico como estrutura para a soluo dos problemas, dando mais nfase ao julgamento objetivo. O mtodo da PO utiliza seis fases: Formular o problema Construir um modelo matemtico para representar o sistema Deduzir uma soluo do modelo Testar o modelo e a soluo Estabelecer controle sobre a soluo Pr a soluo em funcionamento

a) b) c) d) e) f)

Tcnicas de Pesquisa Operacional Teoria dos jogos Teoria das filas de espera Teoria da deciso Teoria dos grafos Programao linear Probabilidade estatstica e matemtica Programao dinmica

12 TEORIA DOS SISTEMAS a corrente que trata as organizaes como sistemas abertos em constante interao e intercmbio com o meio ambiente. Origens Surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy. A teoria dos sistemas fundamenta-se em trs premissas bsicas: a) Os sistemas existem dentro de sistemas b) Os sistemas so abertos c) As funes de um sistema dependem de sua estrutura

Tipos de sistemas Quanto natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos: a) Sistemas fechados: no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda. Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 22

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b) Sistema abertos: apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e de sadas.

O sistema aberto Paralelo entre organismos e organizaes: Sistemas Vivos (organismos) Sistemas organizados (organizaes) Nascem, herdam seus traos Organizados, adquirem sua estrutura em estgios estruturais Podem ser reorganizados, tm sua vida ilimitada e podem ser reconstrudos Morrem, tempo de vida limitado Tm um ciclo de vida No tm ciclo de vida definido predeterminado So abstratos o sistema descrito em termos So concretos o sistema descrito psicolgicos e sociolgicos em termos fsicos e qumicos So incompletos: dependem de cooperao com outras organizaes. Suas partes so So completos. O parasitismo e simbiose so excepcionais intercambiveis A doena definida como um O problema definido como um desvio nas distrbio no processo vital normas sociais A organizao como um sistema aberto A organizao um sistema criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com seu meio ambiente, tais como: clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, rgos governamentais e outros agentes externos. Abaixo podemos ver a organizao como um sistema aberto Entradas de Recursos: Pessoas Materiais Informao Processos de transformao: Trabalho converte recursos em resultado Retroao do cliente Sadas de produtos: Produtos ou servios

Caractersticas das organizaes como sistemas abertos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Comportamento probabilstico e no determinstico As organizaes como partes de uma sociedade maior e constitudas de partes menores Interdependncia das partes Homeostase ou estado firme: a organizao alcana um estado de equilbrio Fronteiras ou limites Morfognese: capaz de modificar a si prprio e sua estrutura bsica Resilincia: capacidade de enfrentar e superar perturbaes externas

Modelos de organizao Modelo de Katz e Kahn: Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 23

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Katz e Kahn desenvolveram um modelo de organizao com as caractersticas de um sistema aberto, assim: a) Importao (entradas) b) Transformao (processamento) c) Exportao (sadas) d) Os sistemas so ciclos de eventos que se repetem e) Entropia negativa: busca de insumos de informao para conter e ultrapassar a tendncia entrpica Entropia significa a perda de energia dos sistemas fechados f) Informao como insumo, retroao negativa e processo de codificao g) Estado firme e homeostase dinmica Homeostase a tendncia do sistema em manter seu equilbrio interno h) Diferenciao i) Eqifinalidade: caracterstica do sistema aberto pela qual pode chegar ao mesmo objetivo de maneiras diferentes j) Limites ou fronteiras Modelo Sociotcnico de Tavistock A organizao um sistema aberto em interao constante com seu ambiente; est estruturado sobre dois subsistemas: a) Subsistema tcnico b) Subsistema social Caractersticas a) Homem funcional: o indivduo comporta-se em um papel dentro das organizaes, interralacionando-se com os demais indivduos como um sistema aberto b) Conflitos de papis c) Incentivos mistos d) Estado estvel

13 TEORIA DA CONTINGNCIA a corrente mais recente que parte do princpio de que a Administrao relativa e situacional, isto , depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao. Essa teoria enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Origens a) b) c) d)

Pesquisa de Chandler sobre estratgia e estrutura Pesquisa de Burns e Satlker sobre organizaes Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente Pesquisa de John Woodward sobre a tecnologia

Ambiente Ambiente o contexto que envolve externamente a organizao. a situao dentro da qual a organizao est inserida e uma varivel independente. O ambiente geral constitudo pelas condies tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas, culturais. Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 24

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O ambiente de tarefa constitudo pelos fornecedores de entrada, clientes ou usurios, concorrentes, entidades reguladoras. O ambiente interno a prpria empresa, com seus departamentos, atividades, tarefas, planejamento, organizao.

Tecnologia A tecnologia constitui uma varivel independente que influencia as caractersticas organizacionais. Os autores dessa teoria, propuseram tipologias de tecnologias para facilitar o estudo de sua administrao. Tipologia de Thompson: a) Tecnologias de elos em seqncia: interdependncia serial b) Tecnologia mediadora: ligao de clientes que so ou desejam ser interdependentes c) Tecnologia intensiva: convergncia de vrias atividades sobre um nico cliente

As organizaes e seus nveis Para a teoria da contingncia no existe uma universalidade dos princpios de administrao e nem uma nica e melhor maneira de organizar e estruturar as organizaes. A estrutura e o comportamento organizacional so variveis dependentes, enquanto que o ambiente e a tecnologia so variveis independentes. Para se defrontar com os desafios, as organizaes diferenciam-se em trs nveis: a) Nvel institucional ou estratgico b) Nvel intermedirio c) Nvel operacional

O arranjo organizacional As organizaes, como sistemas abertos, defrontam-se com a incerteza que provm das coaes e contingncias externas impostas pelo ambiente e que nelas penetram pelo nvel institucional. Sua eficcia est na tomada de decises capazes de permitir que a organizao se antecipe s oportunidades, ajustando-se s contingncias do ambiente. Como sistemas fechados, sua eficincia reside nas operaes executadas dentro de programas, rotinas e procedimentos estandardizados, cclicos, repetitivos, atravs da melhor maneira de execuo.

Novas abordagens do desenho organizacional A teoria da contingncia preocupou-se com o desenho das organizaes devido importncia dada abordagem de sistemas abertos. O desenho organizacional retrata a configurao estrutural da organizao e implica no arranjo dos rgos dentro da estrutura com vistas a aumentar a eficincia e a eficcia organizacional, mas esse desenho deve carcterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e a tecnologia. O desenho da estrutura organizacional requer a identificao das seguintes variveis: 1. Entradas 2. Tecnologias 3. Tarefas ou funes 4. Estruturas 5. Sadas ou resultados Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 25

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Adhocracia: Para acompanhar o ambiente turbulento, as organizaes precisaro ser orgnicas, inovadoras, temporrias, isto , antiburocrticas. Estrutura matricial: uma estrutura hbrida, onde a essncia combinar as duas formas de departamentalizao funcional com produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. Organizao por equipes: Essa abordagem torna as organizaes mais flexveis e geis ao ambiente global e competitivo. Abordagens em redes: A organizao desagrega as suas funes principais e transfere para as empresas ou unidades separadas que so interligadas atravs de uma pequena organizao coordenadora, que passa a constituir o ncleo central. O homem complexo: o homem como um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoas e necessidades. Clima organizacional: estrutura organizacional, responsabilidade, riscos, recompensas, calor e apoio, conflito.

14 ADMINISTRAO ESTRATGICA Planejamento empresarial: consistia no oramento anual, depois passou a incluir projees de tendncias, resultando no planejamento de longo prazo. Em 1970 surgiu o planejamento estratgico para prever o futuro e a partir de 1980 ganhou amplitude, profundidade e complexidade, originando a administrao estratgica. Administrao estratgica: tem como objetivo o desenvolvimento dos valores da corporao, sua capacidade gerencial, suas responsabilidades como organizao inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interligam o processo de tomada de deciso estratgica, ttica e operacional, em todos os nveis hierrquicos, nos diversos negcios e nas diferentes linhas de autoridade. Etapas do planejamento estratgico, segundo James Stoner: Definio de objetivos, identificao dos objetivos e da estratgia atuais, anlise ambiental, anlise dos recursos, identificao de oportunidades e ameaas, determinao do grau de mudana necessrio, deciso da estratgia a ser adotada, implantao da estratgia, mensurao e controle. Anlise estrutural de empresas, Michael Porter: O modelo das cinco foras competitivas que dirigem a concorrncia numa indstria aplicvel na etapa de anlise ambiental do planejamento estratgico. Segundo esse modelo, o grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras competitivas e o conjunto delas determina o lucro final na indstria. So elas: Fornecedores: analisa o poder de negociao dos fornecedores Entrantes potenciais: analisa a ameaa de novos ingressantes Compradores: analisa o poder de negociao dos compradores Substitutos: analisa a ameaa de produtos ou servios substitutos Concorrentes na indstria: analisa a rivalidade entre as empresas existentes

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15 ADMINISTRAO PARTICIPATIVA Administrao participativa uma filosofia que exige que o processo organizacional de tomada de decises seja feito de forma que os recursos e responsabilidades necessrias sejam estendidos at o nvel hierrquico mais apropriado, assegurando que decises sejam tomadas pelas pessoas certas.

Premissas da Administrao Participativa A participao dos empregados nas decises da empresa, em maior ou menor escala, vem sendo uma constante nos modelos ps tayloristas. Razes para o maior grau de envolvimento dos funcionrios na gesto das empresas. Consolidou-se como um dos fatores de diferenciao da produtividade que mais contribuiu para o avano tecnolgico dos produtos fabricados em pases orientais. Tem sido uma das grandes armas utilizadas pelas empresas norte-americanas para enfrentar a administrao japonesa. A participao nos lucros vista por vrios autores como um dos alicerces para o desenvolvimento da filosofia de administrao participativa.

Objetivos genricos: Responsabilidades sociais da empresa; equilbrio dos interesses dos vrios envolvidos; cultura democrtica; reduo da alienao; utilizao do potencial das pessoas; diminuio de conflitos atravs da cooperao; satisfao das pessoas; maior competitividade. Participao direta: Dirigida pessoa, considerada individualmente. Destacam-se o enriquecimento e ampliao das tarefas, o trabalho em equipe e rotao de cargos. Participao indireta: Atravs de membros escolhidos pelos empregados para represent-los nas funes diretivas. Comits de empresas: com funo consultiva ou cooperativa, possuem baixo poder de deciso, normalmente relacionados rea de administrao de pessoal. Negociaes coletivas: buscam estabelecer as condies gerais de emprego e trabalho, atravs de negociaes entre dirigentes e sindicatos. Co-gesto: institucionalizada a representao dos funcionrios na direo da empresa, em rgos e proporo variveis. Visa estabelecer bases de cooperao e harmonia entre sindicatos e empresas. Autogesto: consiste no exerccio coletivo do poder, atravs da autonomia dos grupos de membros da empresa para decidir acerca dos destinos, processos e resultados do trabalho. Experincia da autogesto francesa: A primeira experincia de autogesto identificada na histria foi os conselhos operrios formados na Frana, na poca da Comuna de Paris, em 1872, quando se observa o auto-governo dos operrios. Era um governo de democracia proletria. Os operrios nomeavam seus gerentes, chefes de oficina, chefes de equipe, mas tambm podiam demiti-los caso o rendimento ou as condies de trabalho no fossem satisfatrias. Fixavam seus salrios e as condies de trabalho. Um comit de fbrica reuniase todas as tardes para decidir o trabalho do dia seguinte.

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Experincia da co-gesto alem: As primeiras leis que regulamentaram as possibilidades prticas de co-gesto na Alemanha foram estabelecidas na emenda de regulamentao das manufaturas de 1891 e na lei sobre as comisses de trabalhadores na indstria extrativa de 1892. Em termos de conquistas mais recentes, em 1 de julho de 1976, entrou em vigor a nova lei de co-gesto dos empregados, que regulamenta empreendimentos atuantes em diversos setores da economia alem, responsvel em conjunto, por um total de 4,5 milhes de trabalhadores. A co-gesto foi sendo cada vez mais regulamentada e recentemente os sindicatos passaram a reivindicar a ampliao dos direitos de co-gesto, abrangendo tambm as demisses e a introduo de novas tecnologias. Atualmente existem oito variantes de cogesto implantadas na Alemanha e aproximadamente 20 milhes de empregados trabalham usufruindo de participao. A autogesto e a co-gesto no Brasil: Esses modelos costumam ser adotados por empresas em situao pr-falimentar, embora haja empresas em situao normal que tambm aderiram autogesto. Para gerir esse tipo de processo de mudana, criou-se em 1992, a Associao Nacional dos Trabalhadores em empresas de Autogesto e Participao Acionria Anteag, com trinta e trs empresas auto-gestionrias e 6 mil empregos diretos. As empresas afiliadas classificam-se como: empresas de autogesto (os trabalhadores tm mais de 51% das aes e pleno controle da tomada de decises) e empresas de co-gesto participativa (os trabalhadores tem entre 20 e 51% das aes e o controle da tomada de decises no cho de fbrica) e coorperativas de autogesto (tm no mximo de 5% de empregados contratados, sendo os restantes cooperados que controlam a cooperativa).

16 ADMINISTRAO JAPONESA Origem: A modernizao do Japo remonta de 1868, incio do perodo conhecido como restaurao Meiji, quando comeou o processo de industrializao do pas. Os valores da sociedade japonesa tm origem anterior, particularmente na era Takugawa (1615-1868) quando foi resgatado o confucionismo como filosofia oficial. Os elementos bsicos dessa filosofia so: benevolncia, adequao, sabedoria e obedincia; permitiram a formao de uma sociedade hierarquicamente orientada. O objetivo dos lderes a harmonia. A famlia a unidade coletiva bsica mais importante. O coletivo prevalece sobre o individual. O bem e o mal so determinados pela aprovao ou reprovao da sociedade. Os padres de comportamento so mantidos pelo medo da desonra ou da rejeio. Os Keiretsu Aps a 2 Guerra surge uma nao em busca da prosperidade, com nova viso de poder: o poder econmico. Nesse perodo o Japo conta com os investimentos dos norte-americanos e sua interveno para a reconstruo econmica do pas e desmobilizao da mquina de guerra. Apesar disso, beneficia-se da guerra fria entre os EUA e a ex-URSS. Para manter um forte aliado no Oriente, algumas exigncias americanas so afrouxadas, permitindo a ascenso dos keiretsu (trustes industriais japoneses). As empresas estavam apoiadas no poder poltico, compromissado com sua prosperidade e disposto a proteger sua indstria antes de abrir o pas ao comrcio internacional. Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D. Pgina 28

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Sistema japons de administrao da produo A administrao japonesa surgiu no cho de fbrica, com a filosofia de evitar qualquer tipo de desperdcio (muda) e promover a melhoria contnua (kaisen). Com essa filosofia, agregada permanente busca de conhecimentos e tecnologias avanadas de produo (controle estatstico de processos, planejamento de produo,, engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da poltica econmica governamental, os produtos japoneses alcanaram um diferencial competitivo no mercado internacional. O atual sistema de produo japons surgiu na Toyota Motors Co., nos 25 anos seguintes 2 Guerra. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Caractersticas bsicas do Sistema Toyota de Produo ou Ohnosmo Just-in-time: sincronizao dos fluxos de produo, dos fornecedores aos clientes. Kanban: sistema de informao visual, que aciona e controla a produo. Muda: busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio. Kaisen: busca da melhoria contnua em todos os aspectos. Caractersticas gerais da administrao japonesa Administrao participativa Planejamento estratgico Viso sistmica Busca da qualidade total Produtividade Flexibilidade Recursos humanos, com nfase no trabalho em grupo Tecnologia e padronizao Manuteno bsica e manuteno preventiva Relao com fornecedores e distribuidores Cultura organizacional Pontos fracos Depende da cooperao irrestrita das pessoas e um sistema praticamente sem folgas. Qualquer erro gera graves repercusses em todo o processo. A busca de consenso e emprego vitalcio pode favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisrio. O crescimento excessivo do nmero de produtos, a diminuio do seu ciclo de vida, e a concorrncia predatria podem ser ressaltados como pontos vulnerveis do modelo.

17 ADMINISTRAO EMPREENDEDORA Termo entrapreneur foi cunhado por volta de 1800 pelo francs Jean-Baptiste Say, para identificar o indivduo que transfere recursos econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um de mais elevada e de maior rendimento. Para Joseph Schumpeter a tarefa do empreendedor a destruio criativa. A inovao consiste na concretizao de idias. capacidade de inovar atribudo o desenvolvimento da nossa civilizao. Pgina 29

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Teoria Organizacional da Administrao

Do ponto de vista das organizaes, atribui-se ao empreendedor a habilidade de edificar negcios que geram empregos e a habilidade de manter naturalmente a inovao sistemtica no seu negcio, diferenciando-se e mantendo-o competitivo no mercado. A inovao sistemtica, segundo Drucker, o resultado de uma administrao empreendedora que segue algumas diretrizes prticas: a organizao deve ser receptiva inovao; a mensurao sistemtica de desempenho necessria, ou no mnimo, uma apreciao; a empresa deve Ter prticas coerentes com a estrutura organizacional, em termos de recursos humanos, remunerao, incentivo e recompensas que estimulem a busca incessante de inovaes. Entrepreneuship a ao do empreendedor na construo de um negcio e que pode ser aprendida segundo alguns aspectos bsicos praticados rotineiramente por esses indivduos. O empreendedor visto como um indivduo com um profundo senso de misso a cumprir, definindo esta misso atravs de quais produtos fornecer e para quais mercados. Os fundamentos das empresas empreendedoras so coisas simples, prticas, bsicas e implantadas com obsesso. Apesar das doutrinas tenderem a amarrar o funcionamento das empresas, existem alguns princpios que contribuem para estimular a criao ou a manuteno de um esprito inovador.

18 ADMINISTRAO VIRTUAL Corporao virtual integra todas as inovaes de modelos de administrao, que se desenvolveram ao longo das ltimas dcadas em diferentes pases e que sero reforadas pelo processamento de informaes em tempo real. A corporao virtual uma verso mais acabada de uma aliana estratgica onde o trnsito de informaes ocorre em tempo real, permitindo seu compartilhamento, a troca de expertise, e possibilitando respostas mais rpidas s oportunidades do mercado. Nesses casos, ao contrrio de fuses e joint ventures, a corporao pode at no existir fisicamente. A corporao virtual tanto poder ser uma aliana de empresas, como uma nica empresa; poder ter amplas instalaes, como existir apenas num computador pessoal. O negcio baseado essencialmente em informao em tempo real e na confiana dos relacionamentos. O domnio da informao em tempo real significa controle da superviso on line de todos os processos envolvidos no negcio, do fornecedor ao controle da disposio final dos produtos e seus impactos ambientais, dos movimentos da concorrncia s alteraes do ambiente institucional. A economia baseada na informao em tempo real permitir obter: Produtos personalizados Respostas mais rpidas Produo no ponto de entrega Reduo dos custos e despesas fixas Reduo de estoque e capital de giro Melhor preciso e padro dos produtos e servios Ligao orgnica entre todas as partes envolvidas no negcio Globalizao de mercados

Autor: Prof. Dr. RUBEM JOS BOFF, Ph.D.

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