Gestão de Pessoas no TRT-MT

d a v i d s o n a l v e s l u c a s 8 9 6 3 9 5 7 0 6 3 0
Prof. Rodrigo Rennó Gestão Pública para o TRT‐MT
Aula n° 6 – Sistema de gestão pública: ética no serviço, gestão de pessoas e
gestão de processos, simplificação de rotina de trabalho.
Olá Pessoal, tudo bem?
Hoje venho trazer a última aula para o concurso do TRT/MT. Espero que gostem!
30
Queria desejar também uma ótima prova para todos vocês. Entrem com tranqüilidade e,
06
57
principalmente, confiem no esforço que estão fazendo, pois certamente o resultado virá!
39
96
Sumário
s8
ca
Gestão de Pessoas. ........................................................................................................................... 1
lu
Processo de Agregar Pessoas ....................................................................................................... 4
s
ve
Processo de Aplicar Pessoas ...................................................................................................... 11
al
Processo de Recompensar Pessoas ........................................................................................... 19
on
Processo de Desenvolver Pessoas ............................................................................................. 20
ds
vi
Processo de Manter Pessoas ..................................................................................................... 24
da
Processo de Monitorar Pessoas ................................................................................................. 24
30
Gestão de Processos e Simplificação de Rotinas de Trabalho. ...................................................... 25
06
57
Tipos de Processos ..................................................................................................................... 29
39
Mapeamento de Processos ........................................................................................................ 34
96
s8
Ética. ............................................................................................................................................... 36
ca
Questões utilizadas nesta aula. ...................................................................................................... 46
lu
Gabaritos: ....................................................................................................................................... 56
s
ve
Bibliografia ......................................................................................................................................... 57
al

n
so
id
Gestão de Pessoas.
v
da
Todas as organizações necessitam de pessoas para existir. Aprender a lidar com estas
pessoas sempre foi uma das atividades importantes para um gestor. Entretanto, na Era do
Conhecimento este processo ficou cada vez mais estratégico para que uma empresa tenha
sucesso e se destaque.
1 www.pontodosconcursos.com.br Aula n° 6

O conteúdo deste curso é de uso exclusivo de davidson alves lucas89639570630, vedada, por quaisquer meios e a
qualquer título, a sua reprodução, cópia, divulgação e distribuição, sujeitando-se os infratores à
responsabilização civil e criminal.
Isto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus empregos do que
antigamente. As atividades demandam cada vez menos trabalho “braçal”. Atualmente, é muito
mais necessário e importante ter criatividade e conhecimento.
Desta maneira, um novo tipo de profissional está sendo demandado pelo mercado. E este
profissional mais capacitado tem outras necessidades e desejos. Portanto, estas pessoas acabam
preferindo trabalhar em empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes
fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas1.
30
06
Chiavenato define o processo de gestão de pessoas como um conjunto integrado de
57
processos dinâmicos e interativos2. Assim sendo, refere‐se às políticas e atividades que são
39
utilizadas para gerir as pessoas no contexto da organização.
96
s8
Dentre os objetivos da Gestão de Pessoas, temos como principais3:
ca
lu
9 Possibilitar à organização atingir seus objetivos e sua missão e visão estratégica;
s
9 Atrair e manter pessoas treinadas e motivadas;
ve
9 Aumentar a competitividade da organização;
9 Aumentar a satisfação das pessoas na empresa; al
on
9 Aumentar a qualidade de vida;
ds
9 Desenvolver um ambiente de mudanças;
vi
9
da
Desenvolver um ambiente ético.
30
Atualmente, os órgãos de gestão de pessoas estão buscando atuar mais como consultorias
06
internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes de linha (que estão diretamente ligados a
57
execução dos processos principais da organização).
39
96
Desta forma, dizemos que o órgão de RH funciona como uma função de Staff, ou seja, de
s8
ca
suporte. Assim sendo, se um gerente de operações (de linha) precisa treinar sua equipe, pedirá a
lu
ajuda da equipe de RH para que eles possam assessorá‐lo neste processo de treinamento.
s
ve
Portanto, a tendência é a descentralização das funções de Gestão de Pessoas.
al
Vamos ver uma questão da FCC que toca neste ponto?
n
so
id
1 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à seleção de pessoas como
v
uma responsabilidade de linha e uma função de staff, considere as afirmativas abaixo.
da

I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do órgão requisitante, mas, o
responsável pela indicação dos melhores candidatos é o órgão de recursos humanos.

1
(Ivancevich 1998)
2
(Chiavenato 2004)
3
(Chiavenato 2004)

II. A tendência atual é para a centralização e a concentração de serviços de recrutamento e
seleção, admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários e
remuneração nas áreas de ARH.
III. A área de ARH está se transformando num tipo de consultoria interna para preparar e
orientar os gerentes para a nova realidade.
IV. Quando não existe uma distinção clara entre linha e staff nas organizações, tende a ocorrer
conflitos sobre quem tem autoridade de tomar as decisões sobre pessoas.
V. Pelo princípio da responsabilidade de linha e função de staff deve‐se descentralizar a gestão
das pessoas no nível das gerências de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantém a função
30
de assessoria e consultoria interna através do órgão e de RH.
06

57
Está correto o que se afirma APENAS em
39

96
(A) II e IV.
s8
(B) I, III e V.
ca
(C) I, III, IV e V.
lu
(D) III, IV e V.
s
(E) II, III, IV e V.
ve
al
De acordo com a responsabilidade de linha e a função de staff, quem toma a decisão final
on
relacionada ao candidato que deve ou não ser contratado é o gerente de linha. Entretanto, o
ds
processo de recrutamento e seleção é conduzido pela equipe de RH.
vi
da
A equipe de RH apresenta alguns candidatos no final do processo ao gerente de linha, para
30
que ele faça a escolha final. Portanto, a primeira frase está correta.
06
57
Entretanto, a segunda frase está errada, pois a tendência é exatamente o contrário –

39
descentralização. Já a terceira frase está correta, pois a área de RH está realmente se tornando
96
uma consultoria interna.
s8
ca
A quarta frase reflete alguns dos problemas que ocorrem quando as responsabilidades e
lu
funções dos gerentes de linha e dos órgãos de RH não estão claras. Desta forma, está correta. Do
s
mesmo modo, a quinta frase está perfeita. O nosso gabarito é mesmo a letra C.
ve
al
Continuando nossa aula, para podermos atingir os objetivos da organização e da área de
n
so
Gestão de Pessoas, necessitamos atuar em diversos processos e necessidades – tanto da
id
organização quanto dos funcionários. Abaixo podemos ver os principais processos de Gestão de
v
Pessoas:
da

Prof. Rodriigo Rennó Gestão Pú
ública para o TRT‐MT
Recompeensar Desenvolver
A
Aplicar Manter
30
06
57
Gestãão
39
96
Agregar de Monitorar
s8
Pesso
oas
ca
lu

s
ve
al
Figura 1 ‐ Processo
os de Gestão de
e Pessoas on

ds
vi
ocesso de Agregar Pesssoas
Pro
da

30
m dos proceessos mais importantees, o proce

Um esso de agrregar pessooas é compposto pelass
06
atividades de recrutaamento e seleção.

s Deesta forma, necessitam
mos atrair aas pessoas que tem o
o
57
39
perfil que aa organização precisa p
para cada ccargo, do modo mais ráápido e men nos dispenddioso (caro))
96
possível.
s8
ca
Reccrutamento
o
lu
As pessoas não nascem aassociadas a uma orgaanização. Asssim sendo, existe a n necessidadee

s
ve
de que “aalgo” as atrraia para uma empressa em partticular. Porttanto, as o
organizaçõees precisam
m
al
comunicarr para o púúblico externo que existe uma neecessidade de pessoall e atrair pessoas quee
n
tenham o p perfil desejaado para essta vaga.
so
id
Porrtanto, esta atividade iinclui, portaanto, a com
municação ee a atração destas pesssoas. Destaa
v
da
maneira, quanto
q mais pessoas com
c um peerfil desejad
do sejam attraídas paraa o processso seletivo,,
melhor dessempenho tteve o recru utamento.
Den ntro do reccrutamento,, temos duaas possibiliddades de fo oco: o recruutamento iinterno e o o

recrutame ento extern
no. O recruttamento in
nterno ocorrre quando a empresaa busca atraair pessoass
que já traabalham naa empresa. Portanto, estas pesssoas são trransferidas ou promoovidas paraa
cargos maiis elevados..
4 www.pontodosconcursos.com.brr Aula n° 6

Já o
o recrutam
mento exterrno ocorre quando a empresa busca
b atrair pessoas de
d fora daa
mesma. Ou
O seja, busca atrairr pessoas no mercaddo de trab
balho em geral. Cad da tipo dee
recrutamento tem suaas vantagenns e desvantagens. Vam mos ver noss quadros abaixo as priincipais:
Vantagens do Recrutam
mento Intern
no Desvantaagens do Reccrutamento IInterno
•MMotiva os funcionários; •Mantém o "status quo";
•NNão requer ssocialização ddos "novos" •A empressa não recebe novas ideiaas e
f
funcionários; ; pontos dee vista;
30
•CCusta menoss; •A cultura organizacion
nal pode ficaar
06
•SSeleção fica m
mais fácil, po
ois as pessoaas já extremammente conservadora;
57
s
são conhecid das;
39
•Incentiva a fiidelidade;
96
•FFunciona me elhor na estabilidade.
s8

ca
lu
Figura 2 ‐ Recrutam
mento interno
s
Dessta forma, o o recrutameento intern no possibilitta uma “noçção de carrreira” aos fu uncionárioss
ve
al
da organizzação. Isto ocorre, pois estes enttendem que e a organizzação “reservará” os cargos
c maiss
altos aos funcionárioss já existenttes. Assim ssendo, estes funcionárrios se sentiirão mais in ncentivadoss
on
a manter ssua trajetória profission nal dentro d da organização.

ds
vi
Outtro aspecto interessaante é a maior faccilidade para selecion nar. Como todos oss
da
“candidato
os” já trabaalham na em
mpresa, fica muito maais fácil selecioná‐los, pois a organização jáá
30
tem um “hhistórico” dee suas atividdades e dessempenhos..
06
57
Além disso, ficca mais barato e rápiido, pois nãão é necessário utilizaar nenhum serviço dee
39
recrutamento externo o. Muitas vvezes, apenaas um anún ncio no mural da emp presa ou na intranet jáá

96
s8
os possíveis candidatoss que as vaggas estão disponíveis.
informa ao
ca
lu
Enttretanto, see a empresaa não traz ppessoas de fora acaba correndo o

o risco de fficar menoss
dinâmica ee diversificaada, pois as pessoas nãão recebem
m aquele “gás novo” qu ue existe qu uando umaa
s
ve
pessoa de fora (com o outras experiências e o
outro modo de pensar)) entra na organização..
al
Porrtanto, se diz que o reccrutamento
o interno funciona melhor em empresas que funcionam m
n
so
em um am
mbiente estáável. Já o recrutamentoo externo taambém temm suas vantaagens e dessvantagens,,
id
como podeemos ver ab baixo:
v
da

Vantagens do Recrutaamento Externo Desvanttagens do Reecrutamento
o Externo
••Possibilita aa entrada de novas ideiass e •Desestim
mula os atuais funcionáriios;
modos de p pensar; •Dimunui a fidelidadee dos funcion nários;
•
•Aumenta o capital humano e intelecctual; •Custa mais caro;
•
•Renova a cu ultura organiizacional. •Requer um sistema d de socializaçção
destes n
novos integraantes;
•Necessitta de técnicaas mais apuraadas de
seleção, pois não se conheçe bem m as
30
pessoas..
06

57
39
Figura 3 ‐ Recrutam
mento externo
96
Dessta forma, a
a maioria das
d empressas opta por balancearr o recrutam
mento exte
erno com o
o
s8
interno, poois possibilita a organizzação receb
ber um fluxo de novas idéias e peessoas sem desmotivarr
ca
os atuais fu
uncionárioss em demassia.
lu
s
Sele
eção de Pesssoas
ve
Apó al
ós o trabalho de recrutar as pesssoas para os cargos vagos na eempresa, é necessárioo
on
selecioná‐llas. Desta maneira,
m a seleção é o processoo de escolher o melho or candidatto para um
m
ds
4
determinado cargo ou u empresa .
vi
da
Parra que a seeleção seja bem feitaa, é importante conheecer as carracterísticass do cargo,,
30
como: o tipo
t de atividades en nvolvidas, o
o nível de responsabbilidade e o perfil de esejado doo
06
ocupante.
57
39
Umm processo de seleção é considerrado eficien

nte quando
o consegue “peneirar” da melhorr
96
forma umaa gama graande de caandidatos. Assim

A sendo, uma dass maneiras de se calccular isto é
é
s8
através do coeficientee de seleçãoo.
ca
lu
Ele é calculado
o através daa divisão do
o número d
de pessoas aadmitidas eem relação ao número
o
s
ve
de pessoass que passaram pelo processo de seleção. De esta forma, quanto meenor este índice, maiorr
al
terá sido a eficiência d
do processoo.
n
so
Além disso, não

n só as características técnicaas das pesssoas, mas também os
o aspectoss
id
comportam mentais e ppsicológicos dos candid

datos devem
m ser analissados. Para isso, existe
em diversass
v
da
técnicas en
nvolvidas. A
Abaixo, no ggráfico, podemos ver as principais:

4
(Vilas Boas e Andrade 20
009)

Entrevistaas
Técnicas de P
Provas de
Sim
mulação Con
nhecimentos
30
06
57
39
Testes de Testes
96
Personalidaade Psicológico
os
s8

ca
Figura 4 ‐ Técnicas de seleção
lu
Os testes de conhecimeentos são utilizados
u quando a orrganização necessita conhecer
c a
a
s
ve
proficiência de um candidato em m algum tem ma ou assun nto. Desta forma, são uutilizadas prrovas orais,,
provas esccritas ou dee realização para aferirr o nível de domínio do indivíduo o naquela m
al
matéria. É oo
on
5
método prrimordialmeente utilizad do no setor público, be em como em m universidades .
ds
vi
As provas de realização são,

s como o próprio nome
n diz, atividades
a eem que o candidato
c é
é
da
posto paraa realizar um
ma tarefa ssemelhante ou igual à que terá dee realizar no cargo. Asssim sendo,,
30
se a empreesa necessitta de motorristas de camminhão, fazz um teste d de direção, por exempllo.
06
57
Já aas provas esscritas são aas mais utilizadas nas organizaçõees. Uma de suas vantaagens é quee
39
se presta aa analisar u
um número grande de candidatoss. Desta forrma, se enccaixam bem m em certass
96
empresas q que recebem milharess de candidaatos às suass vagas.
s8
ca
Enq quanto os testes de coonhecimento buscam m medir a cap pacidade atu ual dos canndidatos, oss

lu
testes psiccológicos prrocuram afeerir o poten
ncial futuro
o, ou seja, su ua aptidão.. Portanto, a aptidão éé
s
uma predisposição naatural que uma pessoa tem paraa realizar ceerta atividade ou tareffa. É o quee
ve
al
chamamoss popularmeente de “do om”.
n
so
Asssim sendo, oos testes pssicológicos buscam avaaliar quais ssão as aptid
dões do can
ndidato, dee
id
forma a prrever seu coomportameento no con ntexto do trrabalho. No caso de prrofissionais com poucaa

v
experiência, este teste é bastante indicadorr.
da
ulação são,, essencialmente, din

Já as técnicaas de simu nâmicas dee grupo, em
e que oss
candidatoss são agrupaados para qque interajaam uns com os outros ee demonstrem suas reaações.

5
(Vilas Boas e Andrade 20
009)

De acordo com Chiavenato6, a principal técnica de simulação é o psicodrama. Estas
técnicas são utilizadas como complemento das outras técnicas, e são mais indicadas aos cargos
que necessitam de uma grande habilidade interpessoal, como as diretorias, gerências, áreas de
atendimento ao público, etc.
Outra técnica de seleção são os testes de personalidade. Estes testes buscam avaliar
diversos traços definidos pelo caráter (adquiridos) e pelo temperamento (inatos)7. Dentre os
aspectos principais que são analisados nestes testes temos: equilíbrio emocional, frustração,
30
agressividade, motivação, ansiedade, etc.
06
57
Como estes testes de personalidade são mais caros, somente são utilizados em casos
39
especiais ou em cargos da alta direção8.
96
s8
Finalmente, temos as entrevistas, que são as técnicas mais utilizadas no meio
ca
organizacional. Estas entrevistas podem ter diversas funções, desde uma triagem inicial de
lu
candidatos até a entrevista de desligamento da empresa.
s
ve
Normalmente, uma entrevista permite que a equipe de recrutamento e seleção tenha um
al
contato direto com o candidato, facilitando assim eliminar diversas dúvidas e comparar candidatos
on
entre si.
ds
vi
Como envolve o trabalho humano, tem como problema principal a subjetividade, pois a
da
avaliação necessariamente dependerá do ponto de vista do entrevistador e sua visão de mundo.
30
06
Da mesma forma, a comunicação entre o entrevistado e entrevistador tem os problemas
57
comuns a toda comunicação humana, como ruídos e problemas de percepção. Assim sendo, o
39
entrevistador deve ser bem treinado e a entrevista deve ser planejada anteriormente, de forma a
96
avaliar o candidato da melhor forma possível.
s8
ca
Vamos ver algumas questões deste tema?
lu
s
2 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de
ve
processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os
al
processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O

n
processo de agregar pessoas é utilizado para
so

v id
(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de provisão ou
da
suprimento de pessoal.
(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e de
verificar seus resultados.

6
(Chiavenato 2004)
7
(Vilas Boas e Andrade 2009)
8
(Chiavenato 2004)

(C) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que deverão exercer.
Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências.
(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da
empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos.
(E) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas
de clima e programas de qualidade de vida.

O processo de agregar pessoas se relaciona com a atração de novas pessoas para a
organização. Desta forma, a letra A está correta e é o nosso gabarito. A provisão e o suprimento
30
de pessoal se enquadram na inclusão de novas pessoas em uma organização, não é verdade?
06
57
A opção B se refere ao processo de monitorar pessoas. Já a letra C se refere ao processo
39
96
de desenvolver pessoas. Incentivar e satisfazer as necessidades mais elevadas se referem ao
s8
processo de recompensar pessoas. Portanto a letra D também está errada.
ca
lu
Finalmente, a letra E se refere ao processo de manter pessoas. O nosso gabarito é mesmo a
letra A.
s
ve
al
3 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) As políticas que definem os procedimentos de
recrutamento, seleção, integração e ambientação são políticas de
on

ds
(A) avaliação de desempenho.
vi
(B) relações trabalhistas.
da
(C) remuneração.
30
(D) provisão.
06
(E) cargos.
57
39
A provisão é relacionada com os processos de recrutamento e seleção de pessoas para
96
uma organização. Desta forma, envolve desde a busca no mercado de trabalho, a seleção dos
s8
melhores candidatos e até mesmo a socialização destes na nova empresa.
ca
lu
Desta maneira, nosso gabarito é a letra D.
s
ve
4 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A eficácia do processo seletivo se encontra no fato
al
de conseguir trazer talentos para a empresa, tornando‐a cada dia melhor com as novas
n
aquisições e/ou movimentações internas. No entanto, algumas organizações preferem utilizar o
so
quociente de seleção para mediar a eficácia dos processos seletivos. À medida que o quociente
id
de seleção diminui,
v
da

(A) obtêm‐se dados sobre a satisfação dos candidatos quanto ao processo seletivo aplicado.
(B) diminui a eficiência do processo.
(C) estabiliza‐se a eficiência do processo.
(D) aumenta a eficiência do processo.
(E) mantém‐se a eficácia do processo.


A eficácia do processo seletivo está relacionada ao fato da empresa ter encontrado um
candidato dentro do perfil desejado. Já a eficiência deste processo está ligada à forma como este
processo de seleção ocorreu.
Portanto, o coeficiente de seleção mede a eficiência do processo. Se ele diminuir, significa
que o processo está aumentando sua eficiência, pois está conseguindo selecionar menos pessoas
em um universo grande de candidatos.
30
Ou seja, imagine uma situação em que seu chefe lhe peça para você selecionar uma nova
06
secretária para ele. Você deverá encaminhar no final do processo seletivo algumas candidatas
57
para uma entrevista final com ele.
39
96
Será que ele gostará de entrevistar três candidatas finais ou preferirá entrevistar 42
s8
candidatas? Com certeza ele não terá nem tempo nem disposição de entrevistar tantas pessoas,
ca
não é mesmo? Desta forma, o nosso gabarito é a letra D.
lu
s

ve
5 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Entre os principais testes de seleção estão os testes
de conhecimento que normalmente são
al
on

ds
(A) escritos e avaliam conhecimentos específicos ou habilidades, como capacidade de
vi
articulação do pensamento e do raciocínio.
da
(B) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas aos cargos de natureza
operacional ou de produção.
30
(C) utilizados para avaliar o potencial intelectual, comportamentos específicos e certos traços de
06
personalidade dos candidatos.
57
(D) os únicos que indicam de forma clara e precisa a presença de um padrão de comportamento
39
que garantirá o sucesso ou não do candidato na execução do trabalho que pretende realizar na
96
empresa.
s8
(E) indicados para identificar aspectos permanentes e consistentes do comportamento de uma
ca
pessoa.
lu

s
ve
Os testes de conhecimento servem para avaliar as capacidades atuais dos candidatos. Eles
al
podem ser escritos ou orais, mas os primeiros são mais comuns. Desta maneira, o nosso gabarito é
a letra A.
n
so

id

v
6 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) No processo de recrutamento interno, a promoção
da
é um tipo de movimentação

(A) vertical.
(B) horizontal.
(C) vertical e horizontal.
(D) horizontal direta.
(E) indireta.

De acordo com o Chiavenato, existem três tipos de movimentação dentro de uma
organização: a vertical (que ocorre com a promoção), a horizontal (que ocorre com a
transferência) e a diagonal (quando existe a transferência associada à promoção).
Assim sendo, se um empregado foi promovido, teve uma movimentação vertical. Desta
forma, o nosso gabarito é a letra A.
30
Processo de Aplicar Pessoas
06
57

39
96
Dentro do processo de aplicar pessoas em uma organização encontramos as atividades de
s8
desenho organizacional, análise e descrição dos cargos e a avaliação do desempenho dos
ca
funcionários.
lu
Desta forma, estas atividades se relacionam com a definição de quais serão as atividades
s
ve
que as pessoas farão no seu trabalho, e da orientação e avaliação de seu desempenho.
al
on
A orientação ocorre após o processo de recrutamento e seleção. As pessoas chegam à
ds
empresa e necessitam de uma socialização, ou seja, de serem integradas no contexto da
vi
organização através de um processo de aclimatação.
da
A socialização, portanto, é o processo pelo o qual a empresa integra o novo membro à sua
30
06
cultura e ao seu contexto operacional, de forma que possa se comportar de acordo com o
57
esperado9. Portanto, o novo funcionário passa a conhecer melhor as normas e valores da
39
empresa, bem como a sua cultura organizacional.
96
s8
Outro aspecto importante deste processo é a descrição, análise e desenho dos cargos. Um
ca
cargo é um somatório de atividades que devem ser executadas por uma pessoa, e que tem certa
lu
posição formal dentro do organograma da organização.
s
ve
Desta forma, o desenho de um cargo se relaciona com a definição de quais serão as
al
atividades desempenhadas por seu ocupante, qual será seu nível de poder e quem serão seus
n
interlocutores10. Ou seja, basicamente é a estruturação do cargo em si. Assim sendo, se relaciona
so
id
com os métodos que serão utilizados para executar o trabalho e as relações de subordinação e
v
supervisão.
da
Portanto, ao desenhar um cargo devemos distinguir as tarefas, as atribuições e a função
que passará a compor este cargo.

9
(Lima 2005)
10
(Chiavenato 2004)

Quando um cargo já existe, pode ser necessária a descrição e análise destes cargos. Isto
pode ocorrer quando a própria organização já não entende muito bem exatamente o que um
cargo consiste ou quem deverá ocupá‐lo. Passa a ideia de que o cargo é uma “caixa preta”.
De certa forma, a descrição de um cargo nada mais é do que a relação das atividades do
seu ocupante: o que ele faz, porque ele faz aquilo, como ele faz etc. Desta maneira, é um retrato
simplificado das responsabilidades e atividades desempenhadas no cargo.
30
Já a análise do cargo se preocupa mais do perfil desejado de seu ocupante, ou seja, as
06
capacidades, habilidades e conhecimentos necessários de um ocupante para desempenhar bem
57
um cargo qualquer.
39
96
Portanto, a descrição e a análise dos cargos são passos fundamentais para diversas áreas
s8
de Gestão de Pessoas, como o processo de recrutamento e seleção, pois irão indicar quais serão
ca
os perfis indicados para cada cargo vago na organização. Serão importantes também para o
lu
processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas, pois indicarão quais são as áreas que
s
ve
necessitam de treinamento.
Avaliação do Desempenho al
on
ds
A avaliação do desempenho é um processo sistemático de análise do desempenho de um
vi
indivíduo em função do contexto do trabalho. Desta maneira, serve para julgar o valor, as
da
excelências e as capacidades de cada empregado, e sua contribuição para que a organização atinja
30
seus objetivos11.
06
57
Portanto, ela deve subsidiar as decisões de aumento de salários, promoções,
39
transferências e, eventualmente, demissões de empregados. Outro benefício é fornecer aos
96
funcionários uma noção de como seu trabalho está sendo “visto” pela gerência, de modo a que
s8
ca
eles possam corrigir seus erros e receber aconselhamento.
lu
Isto ocorre, pois é muito difícil que consigamos melhorar nosso desempenho sem saber
s
ve
como estamos nos saindo, não é verdade?
al
Além disso, os resultados da avaliação suprem o processo de treinamento e
n
so
desenvolvimento, pois indicam quais são as áreas, habilidades e capacidades que necessitam ser
id
desenvolvidas em cada funcionário e em cada setor da organização.
v
da
A avaliação pode ser feita por diversos “atores” dentro de uma organização. Abaixo
veremos os principais:
9 Autoavaliação – neste método, é o próprio funcionário quem se avalia. Desta

maneira, ele deve ter uma série de critérios para evitar uma excessiva

11

subjetividade. De certa forma, sempre nos avaliamos, não é mesmo? O risco desta
forma de avaliação é a pessoa não querer “encarar” suas deficiências e “mascarar”
suas dificuldades;
9 Gerente – este é o método mais comum dentro das organizações. O gerente,
normalmente assessorado pela equipe do RH, utiliza certos parâmetros para avaliar
sua equipe de trabalho, ou seja, seus subordinados;
9 Equipe de trabalho – a avaliação é feita pelos próprios membros da equipe. A
consciência de que a avaliação será positiva é fundamental para que seja vista um
30
aspecto benéfico para funcionamento da equipe. Os membros mais experientes
06
normalmente servem de suporte aos demais nesta atividade12;
57
9
39
Avaliação 360° ‐ neste tipo de avaliação, o funcionário recebe uma avaliação de
96
todas as áreas e pessoas com quem tem contato no contexto da organização.
s8
Desta forma, os chefes, os colegas de trabalho, os clientes internos e externos,
ca
fornecedores e subordinados avaliam, cada um de sua forma, o trabalho do
lu
funcionário. Assim sendo, a avaliação fica muito mais completa, pois o funcionário é
s
analisado em relação a todas as demandas que enfrenta dentro da empresa;
ve
9
al
Comissão de avaliação – é um método em que é formada uma comissão de
avaliação para avaliar os funcionários. Deste modo, pode ser formada por pessoas
on
de um ou mais setores e ser permanente ou temporária. É um método caro e que
ds
vi
toma bastante tempo, mas que tem como benefício uma maior padronização dos
da
critérios de avaliação;
9 Avaliação de baixo para cima – ao contrário do método em que o gerente avalia
30
06
seus subordinados, neste caso são os subordinados que avaliam o seu superior.
57
Desta maneira, o gerente é avaliado de acordo com seu estilo de liderança, seu
39
aspecto motivacional e habilidade de comunicação. O objetivo é vocalizar as

96
dificuldades que os funcionários estão tendo com sua chefia, de modo a que esta
s8
chefia possa fornecer os meios e recursos para que a equipe consiga atingir os
ca
resultados desejados.
lu
s
Agora que já vimos quem pode fazer a avaliação, vamos ver quais são as principais técnicas
ve
al
utilizadas para se avaliar o desempenho. Abaixo, podemos ver os mais utilizados:
n
so
Método das Escalas Gráficas
v id
Este método é bem simples e imagino que todos nós já o utilizamos em algum momento de
da
nossas vidas. Desenhamos um quadro com linhas e colunas. Assim sendo, nas linhas descrevemos
os aspectos que queremos avaliar (por exemplo, assiduidade, pontualidade, capacidade de atingir
os objetivos, facilidade de comunicação, etc.) e nas colunas marcamos cinco “notas”, que podem
ser de 1 a 5, ou de E até A.

12

Desta forma, vamos “marcando” as notas dos funcionários para cada “quesito” que
devemos avaliar. As vantagens principais desta técnica são: esta técnica é fácil de construir e
simples de utilizar. Além disso, o funcionário entende o método. Portanto, é mais simples a
comunicação de seus resultados.
Entretanto, é um método subjetivo e sujeito ao efeito de generalização (ou “efeito de
halo”), além de ser um pouco restrito nos aspectos que avalia. Outro fator negativo é o fato de ser
fechado à participação do avaliado no processo.
30
06
Listas de Verificação
57
39
Este é um método simplificado das escalas gráficas. Seu funcionamento é bastante similar,
96
sendo utilizado para avaliações mais freqüentes. Deste modo, acaba funcionando como uma ficha
s8
padronizada, em que o gerente marca as principais características dos funcionários. Tmabém é
ca
conhecida pelo seu termo em inglês: checklist.
lu
s
Método da Escolha Forçada
ve
al
Este método tenta reduzir a subjetividade, a generalização e a superficialidade mostradas
on
no método das escalas gráficas. Desta forma, são escritas frases descritivas do comportamento
ds
possível de um funcionário dentro do contexto do trabalho (exemplo: é pontual, tem espírito de
vi
equipe, não recebe bem críticas, etc.) para que o avaliador consiga “visualizar” melhor os aspectos
da
que deve observar em cada indivíduo.
30
06
Assim sendo, em cada bloco, existirão algumas frases possíveis para que o avaliador analise
57
e escolha (por isso o nome: escolha forçada). Portanto, o avaliador vai marcar em cada aspecto
39
uma ou duas características possíveis de cada avaliado, de forma que melhor represente seu
96
desempenho13.
s8
ca
Como principal vantagem deste método, temos a redução da subjetividade e da
lu
generalização. Entretanto, é um método de difícil construção, que não é fácil de ser comunicado e
s
ve
de difícil visualização do resultado global.
al
Método dos Incidentes Críticos
n
so
id
Este é um método bastante simples e de fácil construção. Para cada cargo são descritas
v
algumas características críticas, ou seja, que levam a um desempenho excelente ou negativo.
da
Desta maneira, se estamos avaliando um vendedor, por exemplo, teríamos como aspecto crítico
positivo a facilidade de comunicação.
Já um aspecto negativo, neste caso, poderia ser a falta de equilíbrio emocional ou a
dificuldade de aceitar a rejeição. Assim sendo, teríamos uma lista de aspectos críticos positivos e

13
(Chiavenato 2004)

negativos. Portanto, o avaliador utilizaria esta lista para avaliar o funcionário de acordo com estes
aspectos.
Como vantagens deste método, temos a facilidade de construção e aplicação. Entretanto,
este método não proporciona uma maneira de avaliar o comportamento normal da pessoa
(somente os críticos), portanto acaba sendo um pouco restrito e tendencioso.
Método da Pesquisa de Campo
30
Este é um método mais completo de avaliação, e evidencia a função de staff da equipe de
06
57
RH da empresa (que funciona como uma consultoria interna, ajudando aos gerentes no processo
39
de avaliação), enquanto o gerente tem a responsabilidade de linha de avaliar os seus funcionários.
96
s8
Desta forma, a equipe de RH entrevista o gerente no seu ambiente de trabalho (por isso o
ca
nome de pesquisa de campo) e em conjunto com este avalia o desempenho dos funcionários14. De
lu
acordo com Chiavenato15, o método abrange as seguintes fases: entrevista de avaliação inicial,
s
entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior
ve
dos resultados.
al
on
Como vantagens deste método, temos a ênfase na melhoria do desempenho e o
ds
planejamento das ações para o futuro, atreladas ao desempenho presente. Desta forma, existe
vi
uma maior profundidade na avaliação do desempenho.
da
30
Entretanto, este é um método muito mais caro, pois necessita do apoio de especialistas de
06
RH, além de ser mais lento. Além disso, não existe uma participação do funcionário na avaliação e
57
no planejamento das ações para seu desenvolvimento futuro.
39
96
Desta forma, abaixo podemos ver um esquema com os principais métodos de avaliação do
s8
desempenho:
ca
lu
s
ve
al
n
so
v id
da

14
15
(Chiavenato 2004)

Escolhaa
Forçadaa
Listass de Escalas
Verificação Gráficas
Métodos
30
de
06
Avaliação
57
39
96
s8
Pesquisa Incidentes
ca
de Campo Crítico
os
lu

s
ve
Figura 5 ‐ Métodoss de avaliação
Vamos ver alggumas quesstões deste tema agoraa? al
on
ds
7 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISSTRADOR –– 2009) Com m relação a ao desenho de cargos como uma a

vi
estratégia a essencial nna área de rrecursos hu umanos, con nsidere:

da

30
I. No desen nho de um ccargo devee‐se distingu uir as tarefa

as, as atribuuições e a ffunção que o compõe.
06
II. O desen nho de carg gos é um pro ocesso que consiste em m enumera ar as tarefass ou atribuiições que o o

57
compõe e que o torna a distinto dde todos os o outros existtentes na oorganização o.

39
III. O deseenho de ca argos deve incluir a definição

d do
d conteúdo o, dos méttodos e pro
ocessos dee
96
trabalho, a assim como o as relaçõees de subord dinação e supervisão a associadas ao cargo.

s8
IV. O deseenho de um m cargo é a

a última ettapa de um m processo que inclui, em primeiiro lugar, a
a
ca
descrição d do cargo e, em segund do lugar, a análise do impacto deesse novo ca argo no orgganograma a

lu
da organizzação.
s
V. No deseenho de um m cargo devee‐se levar eem conta, em primeiro o lugar, a reemuneração o desejada,

ve
depois a qualificação exigida e, p por último,, a sua posição no orga anograma d da organizaação.

al

n
Está corretto o que se afirma APEENAS em
so

id
(A) II e III.
v
da
(B) III e IV.
(C) I e III.
(D) I, II e IVV.
(E) I, II e IIII.

A primeira
p fraase está perfeita. Já a segunda frrase confun
nde os conceitos de desenho
d dee
cargos com m a descriçãão dos carggos. Desta fforma, estáá incorreta. Entretanto o, a terceiraa frase estáá
correta.

Já a quarta frase está equivocada. A descrição de um cargo parte do princípio de que este
já exista. Desta forma, o desenho não pode vir após a descrição do cargo.
A quinta frase também está equivocada, pois os fatores que devem ser levados em conta
são: o conteúdo das tarefas, os métodos e os processos de trabalho, as responsabilidades e o nível
de autoridade, bem como as condições do ambiente16.
Assim sendo, o nosso gabarito é a letra C.
30
8 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O método de avaliação de desempenho que consiste
06
em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram
57
positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter
39
novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento
96
posterior dos resultados; é denominado
s8
ca

lu
(A) escalas gráficas.
(B) pesquisa de campo.
s
ve
(C) listas de verificação.
al
(D) escolha forçada.
(E) método dos incidentes críticos.
on

ds
O método que atravessa estas fases descritas na questão, como vimos em nossas aula, é o
vi
método da pesquisa de campo. Este método se utiliza da ajuda de especialistas em Recursos
da
Humanos, que trabalham em conjunto com o gerente na avaliação e no planejamento das ações
30
futuras. Assim sendo, o nosso gabarito é a letra B.
06
57

39
8 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A avaliação 360 graus baseia‐se no uso de fontes

96
múltiplas para fornecer feedback sobre as competências de uma pessoa. O desempenho é
s8
avaliado de maneira circular, por todos que interagem com o avaliado, inclusive a autoavaliação
ca
efetuada pelo próprio empregado, em número ideal de
lu

s
(A) doze pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo

ve
substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado
al
recebe do seu ambiente de trabalho.
n
(B) quatro pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo

so
id
v
da
(C) três pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo

(D) dez pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo

16

(E) seis pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo


Esta questão foi alvo de inúmeras reclamações na época da prova. A FCC quis “inventar”
um número ideal de pessoas que deveriam participar do processo de avaliação 360°. Entretanto,
não existe na literatura dos principais autores desta área um número específico considerado o
ideal.
30
Desta forma, a FCC tinha considerado o número de seis pessoas. Assim sendo, o gabarito
06
57
provisório tinha sido a letra E. Felizmente, posteriormente a banca anulou esta questão.
39
96
10 ‐ (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A técnica de Avaliação de Desempenho 360 Graus
s8
consiste:
ca

lu
(A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nível hierárquico
dentro de uma organização, realizado por auditoria externa que garanta o caráter objetivo e
s
ve
neutro do processo.
al
(B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato, dos
subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si
on
mesmo, no exercício das atividades.
ds
(C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os
vi
funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementação de um processo de
da
downisizing.
30
(D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos subordinados, visando a construção de
06
indicadores de produtividade e satisfação com as relações interpessoais num determinado setor
57
da organização.
39
(E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionários de uma organização,
96
visando subsidiar o planejamento estratégico situacional.
s8

ca
lu
Esta questão já é mais condizente com o histórico da FCC. A primeira frase está errada, pois
s
a avaliação 360° não é efetuada por uma auditoria externa, e sim todas as pessoas que tem
ve
contato profissional com o funcionário.
al
n
A letra B está correta e é o nosso gabarito. Entretanto, a letra C é absurda. A avaliação 360°
so
não é relacionada com o downsizing. Já a letra D se encaixaria melhor na definição da avaliação de
v id
baixo para cima.
da
A letra E também está equivocada, pois não faz nenhum sentido e não se relaciona com a
avaliação 360°. O nosso gabarito é mesmo a letra B.

Processo de Recompensar Pessoas

Este processo aborda as maneiras pelas quais uma organização pode incentivar e motivar
um funcionário. Dentre os instrumentos, temos a remuneração, as recompensas e os benefícios
que uma empresa pode fornecer a um empregado, de modo a buscar satisfazer suas
necessidades.
30
Desta forma, o processo de recompensar inclui todos os tipos de incentivos e gratificações
06
que os indivíduos recebem em troca de seu esforço e desempenho para que organização atinja
57
seus objetivos17.
39
96
Obviamente, quando pensamos em trabalhar para alguma empresa temos a remuneração
s8
como um dos principais pontos, não é verdade? Desta forma, as organizações necessitam
ca
administrar estas expectativas de acordo com os desafios que deve enfrentar.
lu
s
De acordo com Chiavenato18, a remuneração total consiste de: remuneração básica (que
ve
inclui um salário mensal ou por hora), os incentivos salariais (bônus e participação nos lucros, etc.)
e os benefícios (como: seguro de vida, ticket refeição, etc.). al
on
ds
Assim sendo, a recompensa pode ser financeira e não‐financeira. Já as financeiras podem
vi
ser diretas e indiretas. Uma recompensa financeira direta se relaciona com o salário, os prêmios e
da
as comissões.
30
06
Já as recompensas financeiras indiretas se relacionam com cláusulas de acordo coletivas,
57
bem como legislações trabalhistas que estipulam certos benefícios, além dos planos de benefícios
39
da organização.
96
s8
Dentre estes, temos o décimo‐terceiro salário, as horas‐extras, as férias, etc. Já as
ca
recompensas não‐financeiras se relacionam com o reconhecimento, a qualidade de vida na
lu
organização, as oportunidades de desenvolvimentos, etc.
s
ve
al
n
so
v id
da

17
(Ivancevich 1998)
18
(Chiavenato 2004)

Diretas
Financeeiras
R
Recomp
pensas Indiretas
Nãoo
30
financeeiras
06
57
39
96
Figura 6 ‐ Recompe
ensas organizaccionais
s8
ca
O salário
s é im
mportante para o fun
ncionário, pois
p definee seu padrãão de vida, e para a
a
lu
19
organizaçãão (pois imppacta o seu custo) .
s
ve

ocesso de D
Pro Desenvolverr Pessoas al
on

ds
vi
As pessoas não podem m mais deixar de buscar seu aprimo oramento constante. O O ambientee

da
os muda co
de negócio onstantemeente e as organizaçõe
o es devem estar
e cada vez mais dinâmicas
d e
e
30
competitivvas para quee possam so
obreviver.
06
57
Asssim sendo, aas organizaçções necesssitam treinaar e desenvvolver seus funcionário
os para quee
39
estes consigam ajudar a mesma aa atingir seu us objetivoss estratégiccos.
96
s8
A p
primeira difeerença que devemos eentender en ntre o treinamento e o o desenvolvvimento é o o
ca
lu
espaço temporal. Ouu seja, o treinament

t o é voltad
do para as tarefas e atividades atuais do
o
o. Desta maaneira, é foccado no preesente.
funcionário
s
ve
al
Já o
o desenvolvvimento é ffocado no ffuturo. Desste modo, se preocupaa com as haabilidades ee
capacidadees que serãão exigidas dos funcio
onários futu
uramente. Entretanto,
E , tanto o trreinamento
o
n
so
20
quanto o d
desenvolvim mento são p processos dee aprendizaagem .
v id
da
No nível organ
nizacional, ttemos a ap
prendizagem
m organizaccional, que é o desenvolvimentoo
de uma cuultura voltad
da para o co onstante m
melhoramennto das pesssoas, de mo
odo à semp
pre inovar ee
encarar no
ovos desafioos.
O treinamento
o é um proccesso cíclico
o, que é com quatro etapas21:
mposto de q

19
(Chiavenatto 2004)
20
(Chiavenatto 2004)

¾ Programação – neste momento a equipe deve diagnosticar as necessidades de

treinamento, além de escolher qual será o treinamento necessário, quando deverá
ser efetuado, por quem e para quem, entre outros fatores. Desta forma, é o
planejamento do processo de treinamento;
¾ Organização – nesta etapa os recursos necessários (desde instrutores, salas de aula,
materiais, etc.) devem ser registrados, de forma que a organização possa reservar
os recursos disponíveis e planejar a aquisição dos que ainda não tiver;
¾ Implantação – é a execução do treinamento em si. Ou seja, nesta etapa o
30
treinamento é efetuado;
06
¾ Avaliação – neste momento serão avaliados os resultados do treinamento, ou seja,
57
39
se os objetivos foram ou não atingidos. Desta maneira, deverão ser medidos os
96
efeitos do treinamento no comportamento dos funcionários no trabalho.
s8
ca
Uma organização pode ter uma postura reativa ou prospectiva (ou proativa) na definição
lu
de suas necessidades de treinamento e desenvolvimento. Se a empresa espera que ocorra uma
s
falha ou uma deficiência nos conhecimentos e habilidades dos funcionários para agir, tem uma
ve
postura reativa.
al
on
Já se a organização busca se antecipar aos desafios futuros está adotando uma postura
ds
prospectiva, pois quando o futuro chegar já deverá estar preparada para as novas demandas.
vi
da

30
Métodos de Treinamento
06
57
Existem diversas maneiras de se efetuar um treinamento. O treinamento pode visar o
39
96
aumento de informações e de habilidades. Os treinamentos voltados para a disseminação de
s8
informações são: as leituras e a instrução programada22.
ca
lu
A leitura é um método de mão única, em que um instrutor passa as informações a uma
turma de alunos. Desta forma, é passada uma grande quantidade de informações. Entretanto, é
s
ve
uma “via de mão única”, pois acaba gerando uma postura passiva nos treinandos.
al
n
Já o método da instrução programada é uma técnica mais moderna, pois permite sua
so
utilização por computadores. Assim, pode ser utilizada em qualquer lugar e de modo padronizado.
id
Deste modo, as informações são intercaladas por perguntas (que vão indicando para o treinando
v
da
se ele está absorvendo ou não o conteúdo).
Este método também é conhecido como técnica de auto‐instrução. Existem dois sistemas
de instrução programada. De acordo com Mello23:

21
22
(Chiavenato 2004)

“O primeiro é o chamado Sistema Linear ou Extrínseco, que parte do
princípio que o processo de aprendizagem dos treinandos ou alunos, é
inibido por erros. Desta forma, esse sistema utiliza um esquema que
tem sucessivos elementos das lições, utilizando pequenas e
repetitivas informações. Já o segundo modelo, o Sistema Ramificado
ou Intrínseco, tem por característica lições maiores e mais
complexas, demandando mais esforço do treinando para assimilação.
O material deste treinamento é concebido partindo do princípio que
30
os treinandos estarão prontos para aplicar os ensinamentos em
06
algum momento do programa, acarretando desta forma, a rápida
57
39
percepção dos treinandos quanto aos resultados oriundos do seu
96
desempenho.”
s8
ca
Desta maneira, o primeiro sistema se baseia na noção de que os erros inibem o
lu
aprendizado das pessoas. Desta forma, as questões deveriam ser utilizadas de modo freqüente, de
s
modo que o aluno ainda estivesse com o conteúdo “quente” na cabeça.
ve
al
Além destes métodos, existem os métodos voltados para o aumento das habilidades dos
on
funcionários: o treinamento no cargo (on the job training) e as técnicas de classe.
ds
vi
O treinamento no cargo, como o próprio nome diz, ocorre no ambiente de trabalho. Pode
da
ser feito através do fornecimento de informações e avaliações no contexto do trabalho, bem como
30
a rotação de cargos (em que a pessoa passa a efetuar novas tarefas, aprendendo novos
06
conhecimentos e habilidades), além de projetos especiais.
57
39
As técnicas de classe podem envolver dinâmicas de grupo, jogos de negócios e
96
psicodramas, de modo a encorajar a interação entre as pessoas e a troca de experiências. É um
s8
método de mão‐dupla, ao contrário da leitura24.
ca
lu
Vamos ver agora algumas questões da FCC?
s
ve
11 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O processo de treinamento é composto de quatro
al
etapas:
n

so
(A) diagnóstico de necessidades; definição de recursos; aplicação e acompanhamento.
id
(B) programação; organização dos recursos disponíveis; implantação ou realização do
v
da
treinamento em si e avaliação dos resultados.
(C) elaboração do conteúdo; escolha de recursos; convocação e aplicação.
(D) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas; aplicação e avaliação de reação.
(E) levantamento de necessidades; análise das necessidades; definição de indicadores de
aprendizagem e implantação da programação de treinamento.

23
(Mello 2009)
24
(Chiavenato 2004)


A alternativa A utiliza a definição de Chiavenato, mas a última fase é a avaliação, e não o
acompanhamento. Desta maneira, a alternativa está errada. A letra B está correta e é o nosso
gabarito.
As letras C e D não fazem sentido, pois não incluem a definição das necessidades ou a
programação do treinamento como primeiro passo. Já a letra E também não inclui a avaliação do
treinamento. Desta forma, o nosso gabarito é mesmo a letra B.
30
06

57
12 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Na técnica de instrução programada pode‐se
39
utilizar de dois sistemas: o linear ou extrínseco e o ramificado ou intrínseco. O sistema linear
96
parte da premissa de que
s8

ca
(A) os erros inibem o aprendizado do aluno.
lu
(B) os erros são essenciais para a aprendizagem do aluno.
(C) erros não devem ocorrer.
s
ve
(D) as questões do programa devem ser sob a forma de múltipla escolha.
al
(E) as respostas devem ser dissertativas.

on
Como vimos na nossa aula, o sistema linear parte do princípio de que os erros atrapalham
ds
o aprendizado do aluno, pois tira sua autoconfiança. Desta forma, o nosso gabarito é a letra A.
vi
da

30
13 ‐ (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O levantamento das necessidades de treinamento
06
e desenvolvimento de trabalhadores diagnostica as carências cognitivas e inexperiências

57
relativas ao trabalho em diferentes cenários. O cenário que representa situações em que a
39
necessidade já está presente, ocasionando problemas reais, é denominado de
96

s8
(A) teórico.
ca
(B) prospectivo.
lu
(C) reativo.
s
(D) metodológico.
ve
(E) motivacional.
al
n
Se o problema já existe, significa que a empresa não teve uma postura prospectiva, ou seja,
so
deixou o “problema acontecer” para iniciar o processo de treinamento e desenvolvimento. Desta
id
maneira, esta empresa está numa postura reativa. O nosso gabarito é a letra C.
v
da


Processo de Manter Pessoas

Atualmente, as pessoas são mais exigentes quanto ao seu ambiente de trabalho. Só a
remuneração já não consegue satisfazer uma pessoa e mantê‐la na empresa. Desta forma, a
organização deve cuidar para que exista um ambiente que não “afugente” seus bons funcionários.
Entre os aspectos importantes deste processo estão: a cultura organizacional, o clima
30
organizacional, a qualidade de vida, entre outros. Desta forma, o processo de manutenção das
06
pessoas na organização necessita de uma série de cuidados.
57
39
Um estilo de gerência mais rígido e padronizado pode “expulsar” funcionários mais
96
criativos e capazes. Portanto, o gestor deve analisar as características da empresa, bem como do
s8
perfil desejado dos funcionários, de modo a adaptar o estilo gerencial ao tipo de modelo
ca
organizacional que seja o mais indicado para que a organização tenha sucesso.
lu
s
Outro aspecto importante são as relações com os sindicatos e os programas de qualidade
ve
de vida e segurança na organização. Uma relação menos conflituosa com os sindicatos sempre é
al
interessante, pois cria um canal para que as divergências entre patrões e funcionários possam ser
on
vocalizadas, evitando que os conflitos cheguem a um ponto de ruptura25.
ds
vi
A qualidade de vida e a segurança é outro fator importante, pois gera um ambiente físico e
da
psicológico favorável ao trabalho e o bom desempenho, pois “libera” o funcionário de seus
30
problemas mais básicos, de modo que possa focar seu potencial nas atividades da organização.
06
57
Uma creche, por exemplo, pode fazer toda a diferença no dia‐a‐dia de uma funcionária que
39
tenha um bebê pequeno. Desta forma, esta funcionária irá trabalhar despreocupada e terá mais
96
energias físicas e mentais para encarar os desafios profissionais.
s8
ca

lu
s
Processo de Monitorar Pessoas
ve
al

n
so
Para que possamos entender e aprimorar o trabalho das pessoas, necessitamos saber
id
como as atividades estão sendo executadas e quais são os resultados. Para isso, as organizações
v
utilizam uma série de sistemas de informação e bancos de dados.
da
Assim sendo, monitorar é acompanhar as pessoas, de modo a fornecer dados e
informações sobre quais são suas características, como seu trabalho está sendo efetuado e quais
são os resultados gerados. Entretanto, este monitoramento pode ser feito dentro de duas

25
(Chiavenato 2004)

perspectivas: a baseada na teoria X (clima de desconfiança no funcionário) e a baseada na teoria Y
(clima de confiança e liberdade).
A abordagem baseada na teoria X enfoca o controle rígido de normas definidas pela
organização, com penalidades para os funcionários que descumpram as exigências. Este sistema é
centralizado pela alta cúpula, e busca forçar os funcionários a obedecerem às regras “a força”.
Já a abordagem baseada na teoria Y enfoca a autoavaliação, dentro de uma idéia de
30
flexibilidade e autonomia do funcionário para definir os métodos pelos quais deve atingir os
06
resultados desejados.
57
39
Como este modelo se baseia na crença de que as pessoas são ambiciosas e desejam
96
alcançar desafios e tomar iniciativa, deixa o processo de monitoramento funcionar de modo
s8
descentralizado, de forma que cada gerência defina seus métodos de controle e monitoramento
ca
dos dados.
lu
s
Dentre os dados e informações envolvidos neste processo estão: os dados da força de
ve
trabalho (como os dados pessoais, formação acadêmica, habilidades e conhecimentos, etc.), o
montante desta força de trabalho e sua evolução, dentre outros. al
on
ds
Assim, o objetivo é que exista um sistema de informações de recursos humanos, em que as
vi
informações sejam capturadas e organizadas, de forma a possibilitar aos gestores a tomada de
da
decisão nesta área.
30
06

57
39

96
s8
Gestão de Processos e Simplificação de Rotinas de Trabalho.
ca
lu

s
ve
Antes de tudo, o que é um processo? De acordo com Davenport26, um processo é uma
al
série de atividades estruturadas para produzir um produto ou serviço para um cliente ou
n
mercado em particular.
so
id
Desta maneira, todo tipo de trabalho importante em uma organização faz parte de algum
v
da
processo27. Portanto, não existe produto ou serviço fornecido sem que exista um processo
organizacional por trás.
Harrington define processo como a utilização de recursos da empresa para oferecer
resultados objetivos aos seus clientes28. Assim sendo, o processo seria um fluxo de trabalho, em

26
(Davenport 1992)
27
(Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos 2000)

que existiriam os inputs (materiais, informação, equipamentos, etc.) que seriam trabalhados, de
forma a agregar valor. Desta forma, o fluxo resultaria em uma série de outputs (produtos e
serviços desejados pelos clientes).
Vamos imaginar um caso prático. Você é o gerente de uma pizzaria de entregas a domicílio.
Desta forma, seus clientes ligam para sua empresa e fazem o pedido. A partir deste momento,
existirão diversas tarefas envolvidas no processo de produzir e entregar esta pizza.
30
Entretanto, estas atividades isoladas não significam nada para este cliente. O que ele
06
realmente quer é a sua pizza, quentinha, no prazo esperado. Ou seja, o importante é focar nas
57
necessidades e desejos do cliente.
39
96
No gráfico abaixo teríamos uma idéia resumida dos processos envolvidos no atendimento
s8
deste cliente:
ca
lu
s
ve
Recebimento Preparo da Entrega da
do pedido pizza pizza
al
on
ds
Entrega das Entrega da Cobrança

vi
informações pizza ao
ao pizzaiolo motoboy
da

30
06
Figura 7 ‐ Processo de entrega da pizza
57
Portanto, cada atividade destas pode agregar valor ou não ao processo, pois um erro ou
39
demora em uma destas acabará por prejudicar o cliente. Se a pessoa que atende o cliente anotar o
96
s8
pedido errado, por exemplo, fará com que seja feita uma pizza errada, não é verdade? Desta
ca
maneira, o cliente ficará insatisfeito.
lu
Portanto, quando pensamos em processo temos de entender que estas atividades estão
s
ve
interligadas e que não adianta uma delas ser muito bem feita se outra for deficiente.
al
Desta forma, a gestão por processos implica uma ênfase em “como” o produto ou serviço é
n
so
feito, ao contrário do foco no “quê” é feito, característica das organizações tradicionais.
v id
da
Vamos ver algumas questões da FCC agora?
14 ‐ (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Um grupo de atividades realizadas numa
sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo
específico de clientes é denominado

28
(Harrington, 1991) apud (Gonçalves, As empresas são grandes coleções de processos 2000)

(A) processo.
(B) ciclo PDCA.
(C) kaizen.
(D) fluxograma.
(E) just‐in‐time.
Como acabamos de ver, uma série de atividades interligadas e que tem o objetivo de
produzir um bem ou serviço para um cliente é um processo. Desta forma, o nosso gabarito é a
letra A.
30
06
15 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Ao grupo de atividades realizadas em uma
57
sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para um grupo
39
específico de clientes atribui‐se o nome de
96

s8
(A) insumos.
ca
(B) processo.
lu
(C) just‐in‐time.
s
(D) qualidade total.
ve
(E) kaizen.
al
on
Vejam como a FCC “adora” cobrar a definição de processo. Agora vocês não erram mais
ds
uma questão destas, não é mesmo? O gabarito é a letra B.
vi
da
Voltando a nossa aula, vamos agora entender melhor o que é a gestão por processos. As
30
empresas tradicionais, em sua grande maioria, ainda utilizam uma estrutura baseada na divisão do
06
trabalho de acordo com funções.
57
39
Assim sendo, as organizações tradicionais se estruturam baseadas em diversos
96
pressupostos que já não fazem mais sentido. Neste tipo, as áreas ou setores trabalham isolados
s8
uns dos outros. Portanto, têm pouca interação e a coordenação dos trabalhos é difícil.
ca
lu
Desta forma, as organizações tradicionais são mais voltadas para si mesmas, preocupadas
s
com seus problemas internos29. A escolha por uma gestão por processos implicam uma nova
ve
al
visão. Desta maneira, é necessário o foco nas necessidades dos clientes, e quais são os processos
importantes e que geram valor para ele.
n
so
id
De acordo com Nunes30,
v
da
“O modelo de organização orientado por processos passou a ser

considerado como alternativa mais adequada para promover uma
maior efetividade organizacional. O pressuposto foi o de que nessa
forma de organização ocorresse uma eliminação de barreiras dentro

29
(Davenport 1992)
30
(Nunes 2010)

da empresa, possibilitando a visualização da organização como um
todo e uma maior inter‐relação entre os diferentes agentes da
cadeia de valor (cliente, fornecedor, executores do processo)”
De acordo com Hammer e Stanton31, ao procurar se estruturar por processos, as empresas
acabam descobrindo que é impossível sobrepor um processo integrado a uma organização
fragmentada pelo desenho funcional tradicional. As organizações estruturadas por processos
precisam ser redesenhadas para poderem passar a ser gerenciadas por processos.
30
06
Portanto, a mudança de uma estrutura funcional para uma estrutura voltada para os
57
processos impõe a definição das responsabilidades pelo andamento dos processos, a
39
minimização das transferências internas (a troca de informações e materiais entre os setores), a
96
maximização do agrupamento de atividades conexas e a diminuição do gasto de tempo e
s8
energia (que ocorre com a reunião das pessoas e atividades que dependerão umas das outras,
ca
reduzindo assim a perda de tempo e o custo com transporte, etc.)32.
lu
s
ve
Deste modo, as empresas estão buscando mudar seu modelo para a gestão de processos
al
para obterem maior eficiência na produção e prestação de serviços, para se adaptarem melhor as
mudanças no ambiente, para conseguirem uma maior integração de seus esforços e ampliarem
on
sua capacidade de aprendizado33.
ds
vi
da
Vamos ver mais algumas questões?
30
16 ‐ (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) O modelo de gestão orientado para processos é adequado
06
para promover maior efetividade organizacional porque
57

39
(A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da
96
organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de
s8
valor: clientes, fornecedores e gestores do processo.
ca
(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, estimulando a
lu
participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa.
s
(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série de tarefas
ve
sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados

al
específicos.
n
(D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com diferentes
so
competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos.
id
(E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração entre
v
da
processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.

31
(Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonçalves, Processo, que processo? 2000)
32
33
(Gonçalves, 1997) apud (Gonçalves, Processo, que processo? 2000)

A gestão de processos é vista como uma maneira de trazer maior efetividade a uma
organização por sua capacidade de quebrar as barreiras internas e possibilitar uma visão de todo,
de forma a possibilitar uma maior oferta de valor ao cliente (ver a definição de Nunes na aula
acima). Desta forma, o nosso gabarito é a letra A.
17 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da gestão por processos:

30
(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que não acrescentam valor, e
06
adotar um enfoque pontual dos negócios da organização.
57
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e aumentar o valor do
39
96
produto ou serviço na percepção do cliente.
s8
(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e alocação de recursos necessários
ca
à consecução dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organização
lu
alcançará suas metas.
(D) organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de um processo, como
s
ve
acontece em organizações tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a
al
implementação de uma estrutura matricial.
(E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de
on
controle, e adotar um enfoque sistêmico dos processos.
ds

vi
A opção que mostra alguns objetivos da gestão por processos é a letra B. Desta forma, esta
da
é a alternativa correta. A letra A descreve algumas ações necessárias para que a gestão por
30
processos possa ser feita, mas não seus objetivos.
06
57
Já a letra C não se relaciona com a gestão por processos, e sim com a definição de
39
estratégia (de Chandler). Na alternativa D, além de não descrever um objetivo da gestão de
96
processos, inverte as prioridades, pois a preocupação principal é sim o output e os clientes.
s8
ca
A letra E também não se relaciona com um objetivo da gestão por processos. Desta forma
lu
o nosso gabarito é mesmo a letra B.
s
ve

al
n
Tipos de Processos
so
id

v
da
De acordo com Gonçalves34, existem três tipos de processos empresariais: os processos de
negócios (ou de clientes), os processos organizacionais e os processos gerenciais. Abaixo
podemos ver as principais características de cada um:

34

•caraacterizam a a atuação da emppresa, resultand
do em produtoss e
Proceessos dee servviços;
•sãoo suportados poor outros processsos;
neggócio •ligados á essência do funcionameento da empressa. Ex: montage
automóveis no casso da Fiat
em de
•viab
bilizam o funcio onamento de váários subsistem
mas da empresaa;
Proccessos •são
o processos inte egradores dos vvários setores;
30
•nãoo são visíveis paara os clientes;
organizacionaais •Exeemplo: contas a pagar, processsos de recursoss humanos.
06
57
39
96
Proccessos •incluem as ações qque os gerentess devem realizaar para dar supo
orte aos
s8
demmais processos de negócios;
ca
•Exeemplo: avaliação
o de desempen nho, avaliação dda satisfação do
os
gereenciais clientes.
lu

s
ve
Figura 8 ‐ Tipos de processos. Fon
nte: (Gonçalvess, As empresas são grandes co
oleções de proccessos 2000)
Asssim sendo, o os processoos de negóccio são os q
que geram o al
os produtoss e serviçoss desejadoss
on
ds
pelos clientes. Portaanto, são considerad

dos processsos essencciais para o funcionaamento daa
vi
organizaçãão.
da
m Martin35, , se pensarmos na gerração de vaalor para o

De acordo com o cliente, oss processoss
30
podem ser consideraados primáários ou dee suporte. Os processsos primárrios são, po ortanto, oss
06
57
processos de negócio, pois são os que “entrregam” valo or para os cllientes.
39
96
Já os processos de su uporte são relacionaddos aos processos o organizacionnais e aoss
s8
gerenciais.. Assim sen

ndo, estes processos
p s
servem de base para o funcionaamento doss processoss
ca
principais.
lu
Utilizando um
m exemplo prático, see a pizzariia que mencionamos antes não o tiver um
m
s
ve
processo de
d controlee financeiro (processo o organizacional) teráá problemaas para exxecutar seuu
al
processo de
d atendim mento ao cliente (proccesso primáário, ou de negócio), pois acabará faltando
o
n
dinheiro paara compraar os materiais necessários, bem como pagar ao pizzaiolo o seu salário, etc.
so
id
Veja abaixo um
m resumo da definição de Martin:
v
da

35
(Martin, 19
996) apud (Go
onçalves, As eempresas são grandes coleçções de processos 2000)

Pro
ocessso • são as aatividades que geram valor
para o ccliente
• Relacionam‐se co om os processos de
priimárrio negócioo
Pro
ocessso • conjuntto de atividades quee dá
30
suportee aos processos primmários
06
• Relacionam‐se co om os processos
de ssupo
orte
57
organizaacionais ee gerenciais
39
96
s8
Figura 9 ‐ Processo
os quanto à geração de valor
ca
lu
Os processos organizacionais e geerenciais sãão fluxos de
d informaação e deccisão. Estess
processos também po odem ser classificadoss como horizontais e vverticais36. O Os processoos verticaiss
s
ve
são relacio
onados com o processo o de planejaamento, de orçamento o e de orienttação.
al
on
Já o os processo
os horizonttais se relaccionam com
m o fluxo do o trabalho e com a co
oordenaçãoo
ds
entre os diversos dep partamentoos e áreas p para que ass atividades sejam feitaas da melhor maneiraa

vi
possível.
da
Os processos também podem serr internos ou extern nos. Estes são internos quando o
30
06
começam e terminam m dentro do

o ambientee da empre
esa. Portantto, se não eexistirem desta formaa
57
serão conssiderados exxternos.
39
96
Outtra caracteerística imp os processos de neggócio é a sua característica dee
portante do
s8
“atravessar” diversos setores daa empresa, e até de outras emprresas parceiras. Desta forma, são o

ca
chamados de processsos transversais, ou seeja, que nãoo são efetuaados em um ma só área o ou setor da

lu
empresa, aatravessand do‐a.
s
ve
Outtra distinção que podemos

p fazer é re
eferente ao os processsos‐chave para umaa
al
organizaçãão. Estes proocessos pro
oduzem resultados que e trarão alto
o impacto p para os clientes. Destaa
n
so
forma, se houver alguma falha nestes proccessos poderá compro ometer o d
desempenho o global daa
id
organizaçãão.
v
da
Porrtanto, estees processoss são crítico
os para que a organizaçção consigaa atingir seu
us objetivoss
estratégico
os.
Dessta forma, vvamos ver m
mais algumaas questõess da banca?

36
(Gonçalvess, As empresaas são grandess coleções de processos 200
00)

18 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em termos de capacidade de geração de valor,
os processos em uma organização podem ser classificados como processos

(A) primários, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte, que
garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários.
(B) finalísticos, destinados à geração dos produtos finais, e intermediários, destinados à geração
de produtos para clientes internos.
(C) verticais, relativos ao planejamento e orçamento empresarial e que se relacionam com a
alocação de recursos escassos, e horizontais, que são aqueles baseados no fluxo do trabalho.
30
(D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, e de saída, que
06
definem a quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes.
57
(E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que estão associados às
39
regras básicas do negócio.
96

s8
A classificação de processos de acordo com a geração de valor define os processos em duas
ca
categorias: os processos primários e os processos de suporte. Desta forma, o gabarito é a letra A.
lu
s

ve
19 ‐ (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Em uma organização, os processos
al
on

ds
(A) podem ser organizados quanto à área de atuação ou o tipo de cliente, sendo, portanto,
vi
ligados à essência da organização, e resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente.
da
(B) responsáveis pelo fluxo de informação e tomada de decisão que resultam em ações de
medição e ajuste do desempenho da organização são denominados processos organizacionais
30
ou de integração.
06
(C) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas de uma organização em
57
busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negócio são
39
denominados processos gerenciais.
96
(D) verticais são baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenação das atividades
s8
espalhadas por várias unidades organizacionais.
ca
(E) horizontais referem‐se ao planejamento e orçamento da organização e à alocação de
lu
recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenação lateral.
s
ve

al
Esta questão busca “embaralhar” a cabeça dos candidatos. A letra A está correta. Já a letra
B inverte o conceito de processos organizacionais com os processos gerenciais. Desta forma, está
n
so
incorreta.
v id
A letra C faz o contrário. A assertiva traz a definição de processo organizacional e diz que se
da
refere aos processos gerenciais. Assim sendo, também está equivocada.
As letras D e E estão na mesma situação. Os conceitos de processos verticais e horizontais
estão invertidos. Assim sendo, o nosso gabarito é a letra A.

20 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O ponto crucial na análise de processos
de trabalho é a determinação

(A) dos processos críticos da organização.
(B) da lacuna de competências.
(C) do organograma funcional da organização.
(D) do clima organizacional.
(E) dos pontos fortes e oportunidades de negócios.
30
Os processos críticos são aqueles que, se mal executados, trarão um impacto grande para a
06
organização perante seus clientes, sua imagem ou suas finanças. Desta forma, são os processos
57
que devem ser tratados com mais “carinho” pela organização como um todo. Desta forma, o
39
96
nosso gabarito é a letra A.
s8
ca
21 ‐ (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Os processos‐chave de negócio estão
lu
diretamente relacionados às atividades‐fim e são críticos para o sucesso organizacional.
Analise, com relação a tais processos:
s
ve

al
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.
on
III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização.
ds
IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e
vi
desperdícios de recursos e maximizar sinergia.
da
V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão.
30
É correto o que consta APENAS em
06

57
(A) IV e V.
39
(B) II e IV.
96
(C) III, IV e V.
s8
(D) I, II e III.
ca
(E) I e V.
lu
A primeira frase está incorreta, pois estes processos trazem um impacto para os clientes, e
s
ve
não seus fornecedores. A segunda frase também tem uma “pegadinha”, pois uma falha pode
al
impactar o desempenho global e não parcial.
n
so
A terceira frase inverte o conceito, pois estes processos são sim críticos para a execução da
id
estratégia da empresa. Entretanto, as duas últimas frases estão corretas. Desta forma, o nosso
v
da
gabarito é a letra A.

Mapeamento de Processos

Para que possamos melhorar um processo necessitamos antes conhecê‐lo. Desta maneira,
precisamos analisar o processo, de forma a entender o fluxo de trabalho envolvido, quais são os
setores e pessoas envolvidas e as decisões que devem ser tomadas durante o processo.
Portanto, o trabalho de “entender” e visualizar um processo de trabalho é chamado de
30
mapeamento de processos. Este trabalho é executado, normalmente, através de uma ferramenta
06
chamada de fluxograma, que será analisada posteriormente.
57
39
Assim sendo, ao mapearmos um processo, este será descrito desde o início, de forma a
96
representar cada atividade e decisão envolvida nele. Desta forma, a pessoa que estiver fazendo o
s8
mapeamento deverá compreender os elementos do FEPSC (fornecedores, entradas, processo,
ca
saídas e clientes) de modo a descrever todos os aspectos do processo.
lu
s
Entre os benefícios que uma organização pode ter ao mapear seus processos, temos:
ve
9
al
Compreender o impacto que o processo tem para a organização e seus clientes;
on
9 Entender a relação de dependência entre os setores no processo;
ds
9 Compreender quais são os “atores” envolvidos no processo;
vi
9 Analisar se o processo é necessário e se é bem executado;
da
9 Propor mudanças no processo;
30
9 Identificar quais são os fatores críticos no processo.
06
57
O fluxograma é a ferramenta utilizada para efetuar o mapeamento dos processos. Desta

39
forma, ele é utilizado para descrever, de modo gráfico, um processo através do uso de símbolos e
96
linhas.
s8
ca
Assim sendo, com ele fica mais fácil visualizar e conhecer melhor um processo, de forma
lu
que possamos propor melhorias e mudanças.
s
ve
al
Abaixo podemos ver um exemplo de fluxograma (do caso do atendimento da pizzaria que
citamos acima):
n
so
v id
da

30
06
57
39
96
s8
ca
lu
s
ve
al
on
Figura 10 – Fluxograma básico
ds
Quando estamos procurando melhorar algum processo, normalmente fazemos primeiro

vi
da
um mapeamento do processo da forma atual (que chamamos de AS‐IS, ou seja, como está em
inglês). Após isto, montamos outro fluxograma com as alterações propostas.
30
06
Este outro fluxograma é chamado de TO‐BE. Este novo fluxograma incorpora, portanto, as
57
melhorias necessárias para que o processo funcione melhor.
39
96
Desta forma, fica mais fácil para os gestores visualizarem as dificuldades existentes no
s8
ca
processo atual e as melhorias possíveis com a proposta.
lu
Vamos ver mais algumas questões da FCC?
s
ve
al
22 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) A metodologia de administração de

processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os
n
so
cargos pertencentes a força de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruências e
id
corrigi‐las em tempo é conhecida como
v

da
(A) brainstorming.
(B) balanced scorecard.
(C) melhoria contínua.
(D) reengenharia.
(E) mapeamento de processos
Esta questão ficou bem tranqüila agora, não é mesmo? O método pelo qual utilizamos o

fluxograma é o mapeamento de processos. Assim sendo, o nosso gabarito é a letra E.

23 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Na atividade de mapeamento de processo,

(A) são definidos, em conjunto com os clientes, o elenco das necessidades esperadas e
valorizadas pelos próprios clientes para os principais produtos e serviços.
(B) são estabelecidos os fatores‐chave, ou o conjunto de condicionantes e variáveis críticas,
necessários para o sucesso do processo.
(C) o responsável deve compreender os elementos do FEPSC, acrônimo para fornecedores,
entradas, processo, saídas e clientes.
(D) materializa‐se a identificação dos macroprocessos e, logo, não há a preocupação em se
30
identificar com detalhes todas as operações relativas a um produto ou serviço.
06
(E) são definidos os objetivos estratégicos de referência, responsáveis pelo estabelecimento dos
57
resultados desejados para o negócio.
39

96
A letra A está incorreta, pois o mapeamento não serve para que a empresa defina, junto
s8
com os clientes, as necessidades esperadas por estes. Na letra B, não são estabelecidos os fatores‐
ca
chave. Estes são identificados apenas. Desta forma, a opção está equivocada.
lu
s
A letra C está correta. Já a letra D está errada, pois o mapeamento deve identificar com
ve
al
detalhes as operações relativas a um produto ou serviço. Na letra E, o mapeamento dos processos
não serve para que sejam definidos os objetivos estratégicos de uma organização. Desta forma, o
on
nosso gabarito é mesmo a letra C.
ds
vi
24 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A representação gráfica da seqüência de operações de
da
um processo é denominada
30

06
(A) histograma.
57
(B) organograma.
39
(C) personograma.
96
(D) fluxograma.
s8
(E) programa.
ca
lu
Esta questão traz uma definição correta do fluxograma, ou seja, a representação gráfica da
s
seqüência de operações de um processo. Assim sendo, o nosso gabarito é a letra D.
ve
al

n
so
Ética.
v id

da
A Ética pode ser definida como um estudo ou uma reflexão, científica ou filosófica, sobre
os costumes ou sobre as ações humanas37. De certa forma, a ética vem de “dentro” do ser
humano. Assim sendo, se relaciona com os valores que cada pessoa tem.

37
(Valls 2008)

Já a moral, termo relacionado com a ética (mas não sinônimo), é relativa aos costumes e
normas de comportamento considerados consensuais na sociedade no momento.
Entretanto, não irei me aprofundar nestas definições, pois todas as questões da FCC que
encontrei relativas a este tema se baseiam no Decreto 1.171 de 199438. Desta forma, irei
comentar o Código de Ética do Servidor Público Federal e algumas questões ligadas a ele. Abaixo,
deixo o link para quem quiser baixar a “lei seca”.
30
Infelizmente as questões ligadas a este tema são quase todas “decoreba”, como irão ver
06
abaixo. Assim sendo, recomendo uma leitura do decreto um pouco antes da prova, para que estes
57
assuntos estejam na “memória quente” de vocês.
39
96
Seção I
s8
“Das Regras Deontológicas
ca
I ‐ A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais são primados maiores que devem
nortear o servidor público, seja no exercício do cargo ou função, ou fora dele, já que refletirá o exercício da vocação
lu
do próprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes serão direcionados para a preservação da honra e da
s
tradição dos serviços públicos.
ve

al
Vejam que, para o código de ética, não basta que o servidor se comporte de modo ético
on
apenas dentro do setor público onde trabalha. É necessário se manter ético também em sua vida
ds
privada, pois este representa o serviço público perante a sociedade.
vi
da
II ‐ O servidor público não poderá jamais desprezar o elemento ético de sua conduta. Assim, não terá que decidir
somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas
30
principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37, caput, e § 4°, da Constituição
06
Federal.
57
Esta parte mostra que o servidor público sempre deve estar atento aos desvios éticos,
39
mesmo que venham “revestidos” de legalidade. Veja como o próximo inciso confirma esta noção:
96
s8
III ‐ A moralidade da Administração Pública não se limita à distinção entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da
ca
idéia de que o fim é sempre o bem comum. O equilíbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor
público, é que poderá consolidar a moralidade do ato administrativo.
lu

s
Desta forma, não basta ser legal. Deve ser legal e moral ao mesmo tempo.
ve
al
IV‐ A remuneração do servidor público é custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por todos, até por
ele próprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade administrativa se integre no Direito, como
n
so
elemento indissociável de sua aplicação e de sua finalidade, erigindo‐se, como conseqüência em fator de legalidade.
id
V ‐ O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve ser entendido como acréscimo ao seu
próprio bem‐estar, já que, como cidadão, integrante da sociedade, o êxito desse trabalho pode ser considerado como
v
da
seu maior patrimônio
VI ‐ A função pública deve ser tida como exercício profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada
servidor público. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia‐a‐dia em sua vida privada poderão acrescer ou
diminuir o seu bom conceito na vida funcional.

38
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/d1171.htm

Vejam novamente este noção de que, para o servidor público, a conduta privada integra a
vida funcional. Assim sendo, o servidor deve se manter ético em todas as instâncias de sua vida.
VII ‐ Salvo os casos de segurança nacional, investigações policiais ou interesse superior do Estado e da
Administração Pública, a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a
publicidade de qualquer ato administrativo constitui requisito de eficácia e moralidade, ensejando sua omissão
comprometimento ético contra o bem comum, imputável a quem a negar.
VIII ‐ Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor não pode omiti‐la ou falseá‐la, ainda que contrária aos interesses
da própria pessoa interessada ou da Administração Pública. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar‐se sobre o
poder corruptivo do hábito do erro, da opressão, ou da mentira, que sempre aniquilam até mesmo a dignidade
30
humana quanto mais a de uma Nação.
06

57
39
Vejam que, fora os casos em que a publicidade deve ser resguardada legalmente, esta é
96
requisito de eficácia e moralidade.
s8
ca
IX ‐ A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao serviço público caracterizam o esforço pela
lu
disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente significa causar‐lhe dano moral.
Da mesma forma, causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimônio público, deteriorando‐o, por descuido ou
s
ve
má vontade, não constitui apenas uma ofensa ao equipamento e às instalações ou ao Estado, mas a todos os homens
de boa vontade que dedicaram sua inteligência, seu tempo, suas esperanças e seus esforços para construí‐los.
al
X ‐ Deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solução que compete ao setor em que exerça suas funções,
on
permitindo a formação de longas filas, ou qualquer outra espécie de atraso na prestação do serviço, não caracteriza
apenas atitude contra a ética ou ato de desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos usuários dos
ds
serviços públicos.
vi

da
Como vimos, os servidores devem tratar a todos de maneira cortês. Deste modo, não só o
30
descuido com a coisa pública, como os atrasos injustificados são considerados falta de ética.
06
57
XI ‐ 0 servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens legais de seus superiores, velando atentamente por seu
cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente Os repetidos erros, o descaso e o acúmulo de desvios tornam‐
39
se, às vezes, difíceis de corrigir e caracterizam até mesmo imprudência no desempenho da função pública.
96
XII ‐ Toda ausência injustificada do servidor de seu local de trabalho é fator de desmoralização do serviço público, o
s8
que quase sempre conduz à desordem nas relações humanas.
ca
XIII ‐ 0 servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando seus colegas e cada
lu
concidadão, colabora e de todos pode receber colaboração, pois sua atividade pública é a grande oportunidade para o
crescimento e o engrandecimento da Nação.
s

ve
Estes últimos três incisos tratam do comportamento do servidor perante seus chefes e
al
colegas de trabalho. Assim sendo, deve existir respeito e atenção às ordens dos superiores. Além
n
so
disso, o servidor não deve se ausentar do serviço sem justificativa, pois isto também é considerado
id
uma atitude antiética.
v
da
Vamos ver algumas questões da FCC sobre este tema?
25 ‐ (FCC – ALESP – CONHECIMENTOS GERAIS – 2010) Ética é o conjunto de regras e preceitos de
ordem valorativa e moral de um indivíduo, de um grupo social ou de uma sociedade. A respeito
de ética, considere:

I. A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais são primados
maiores que devem nortear o servidor público.

II. O equilíbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor público, é que poderá
consolidar a moralidade do ato administrativo.
III. A moralidade na Administração Pública se limita à distinção entre o bem e o mal, não
devendo ser acrescida da ideia de que o fim é sempre o bem comum.
IV. A função pública deve ser tida como exercício profissional e, portanto, se integra na vida
particular de cada servidor público.
V. O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade não deve ser entendido
como acréscimo ao seu próprio bem‐estar, embora, como cidadão, seja parte integrante da
sociedade.
30
06

57
(A) I, II, e IV.
39
(B) I, III e IV.
96
(C) II, III e V.
s8
(D) II, IV e V.
ca
(E) III, IV e V.
lu
s
Vejam como esta questão é um “ctrl‐c ctrl‐v” do Decreto 1.171. Portanto, as duas primeiras
ve
frases estão corretas. Na terceira frase, a banca retirou o “não” do terceiro inciso. De acordo com
o texto legal: al
on
ds
III ‐ A moralidade da Administração Pública não se limita à distinção entre o bem e
vi
o mal, devendo ser acrescida da idéia de que o fim é sempre o bem comum. O
da
equilíbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor público, é que
poderá consolidar a moralidade do ato administrativo.”
30

06
Assim sendo, esta assertiva está incorreta. Já a quarta frase está correta. Entretanto, a
57
quinta frase está errada. O trabalho desenvolvido pelo servidor deve sim ser entendido como
39
acréscimo de seu próprio bem‐estar. Desta forma, o nosso gabarito é a letra A.
96
s8

ca
lu
26 ‐ (FCC – ALESP – CONHECIMENTOS GERAIS – 2010) Considere as seguintes afirmativas:
s

ve
O servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens legais de seus superiores, velando
al
atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente
n

so
PORQUE
id

v
da
os repetidos erros, o descaso e o acúmulo de desvios tornam‐se, às vezes, difíceis de corrigir e
caracterizam até mesmo imprudência no desempenho da função pública.

É correto concluir que
(A) as duas afirmativas são falsas.
(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

Esta questão nada mais é do que o inciso XI da primeira seção do Decreto 1.171. Veja
abaixo o texto original:
“XI ‐ 0 servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens legais de seus
superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a
conduta negligente. Os repetidos erros, o descaso e o acúmulo de desvios tornam‐
se, às vezes, difíceis de corrigir e caracterizam até mesmo imprudência no
desempenho da função pública.”
30

06
Como as duas frases da questão estão corretamente descritas, as duas são verdadeiras e a
57
segunda justifica a primeira. Deste modo, o gabarito é a letra D.
39
96

s8
ca
27 – (FCC – DNOCS – AGENTE ADM – 2010) No que concerne às Regras Deontológicas
lu
estabelecidas no Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo
s
Federal, é correto afirmar que
ve

(A) o trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve ser entendido
al
on
como obrigação, independentemente do seu próprio bem‐estar, já que, como funcionário
ds
público, integrante do Poder Executivo, o êxito desse trabalho é requisito essencial à
vi
manutenção de seu cargo, não dizendo respeito ao seu patrimônio e a sua vida particular.
da
(B) a remuneração do servidor público é custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente
por todos, até por ele próprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade
30
administrativa se integre no Direito, sendo dissociável de sua aplicação e de sua finalidade.
06
57
(C) a moralidade da Administração Pública não se limita à distinção entre o bem e o mal,
39
devendo ser acrescida da idéia de que o fim é sempre o bem comum. O equilíbrio entre a
96
legalidade e a finalidade, na conduta do servidor público, é que poderá consolidar a moralidade
s8
do ato administrativo.
ca
(D) toda pessoa tem direito à verdade, sendo que o servidor poderá omiti‐la, caso seja contrária
lu
aos interesses da própria pessoa interessada ou da Administração Pública. Nenhum Estado pode
crescer ou estabilizar‐se sobre o poder corruptivo da opressão, que sempre aniquilam até mesmo
s
ve
a dignidade humana quanto mais a de uma Nação.
al
(E) deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solução que compete ao setor em que
exerça suas funções, permitindo a formação de longas filas, ou qualquer outra espécie de atraso
n
so
na prestação do serviço, é comum e normal e, portanto, não causa dano moral aos usuários dos
id
serviços públicos e nem mesmo configura atitude contra a ética ou ato de desumanidade.
v

da
No caso da primeira frase, o êxito de seu trabalho deverá ser considerado seu maior
patrimônio, de acordo com o inciso n° 5. Assim sendo, a letra A está errada. O erro da letra B está
na palavra “dissociável”. A palavra correta é indissociável.
Entretanto, a letra C está correta. Já a letra D é absurda, pois obviamente o servidor não
poderá omitir uma informação se for contrária ao interesse do administrado. O mesmo ocorre na

letra E, pois a ocorrência de filas e demoras não é normal nem ético. Portanto, o nosso gabarito é
mesmo a letra C.
Continuando nossa aula, vamos ver mais uma parte do Código de Ética:
Seção II
Dos Principais Deveres do Servidor Público
XIV ‐ São deveres fundamentais do servidor público:
30
06
a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função ou emprego público de que seja titular;
57
b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e rendimento, pondo fim ou procurando prioritariamente
39
resolver situações procrastinatórias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra espécie de atraso na
96
prestação dos serviços pelo setor em que exerça suas atribuições, com o fim de evitar dano moral ao usuário;
s8
ca
c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu caráter, escolhendo sempre, quando
lu
estiver diante de duas opções, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum;
s
ve
Prestem bastante atenção nesta última frase. Entre duas opções, deve ser escolhida aquela
al
mais vantajosa para o bem comum. Portanto, se cair na prova que deverá ser escolhido o melhor
on
para o Estado ou a Administração Pública ou até mesmo o órgão que você trabalha a questão está
ds
errada, ok?
vi
da
d) jamais retardar qualquer prestação de contas, condição essencial da gestão dos bens, direitos e serviços da
coletividade a seu cargo;
30
06
e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços aperfeiçoando o processo de comunicação e contato com o
57
público;
39
96
f) ter consciência de que seu trabalho é regido por princípios éticos que se materializam na adequada prestação
dos serviços públicos;
s8
ca
g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, respeitando a capacidade e as limitações individuais de
lu
todos os usuários do serviço público, sem qualquer espécie de preconceito ou distinção de raça, sexo, nacionalidade,
cor, idade, religião, cunho político e posição social, abstendo‐se, dessa forma, de causar‐lhes dano moral;
s
ve
al
h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento
indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal;
n
so
Vejam que, apesar de ter de respeitar a hierarquia, o servidor pode e deve representar
v id
contra seus superiores quando estes faltarem com a ética. Vejam como o próximo inciso confirma
da
isso:
i) resistir a todas as pressões de superiores hierárquicos, de contratantes, interessados e outros que visem obter
quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrência de ações imorais, ilegais ou aéticas e denunciá‐
las;
j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências específicas da defesa da vida e da segurança coletiva;

Desta forma, mesmo que em greve o servidor deve manter os serviços básicos de saúde e
segurança pública funcionando adequadamente.
l) ser assíduo e freqüente ao serviço, na certeza de que sua ausência provoca danos ao trabalho ordenado,
refletindo negativamente em todo o sistema;
m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrário ao interesse público,
exigindo as providências cabíveis;
30
n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os métodos mais adequados à sua organização
e distribuição;
06
57
o) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exercício de suas funções, tendo
39
por escopo a realização do bem comum;
96
s8
p) apresentar‐se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exercício da função;
ca
lu
Até a melhoria dos processos de trabalho está relacionada com o comportamento ético
que um servidor deve apresentar. O mesmo ocorre em relação ao vestuário.
s
ve
al
q) manter‐se atualizado com as instruções, as normas de serviço e a legislação pertinentes ao órgão onde exerce
suas funções;
on
ds
r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as instruções superiores, as tarefas de seu cargo ou função,
vi
tanto quanto possível, com critério, segurança e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem.
da
s) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços por quem de direito;
30
06
t) exercer com estrita moderação as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribuídas, abstendo‐se de fazê‐lo
57
contrariamente aos legítimos interesses dos usuários do serviço público e dos jurisdicionados administrativos;
39
96
u) abster‐se, de forma absoluta, de exercer sua função, poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse
s8
público, mesmo que observando as formalidades legais e não cometendo qualquer violação expressa à lei;
ca
O servidor, obviamente, não pode se utilizar dos poderes e benesses do cargo para
lu
benefício próprio.
s
ve
al
v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existência deste Código de Ética, estimulando o
seu integral cumprimento.
n
so
Vamos ver mais uma questão sobre o Código de Ética:
v id
da
28 ‐ (FCC – MRE – OFCHAN – 2009) NÃO é considerada regra deontológica, dentre outras,
destinada ao servidor público civil do Poder Executivo federal:

(A) A publicidade de todo e qualquer ato administrativo constitui requisito de eficácia e
moralidade, ensejando sua omissão comprometimento ético contra o bem comum, imputável a
quem a negar.

(B) O servidor deve prestar toda a atenção às ordens legais de seus superiores, velando por seu
cumprimento e evitando conduta negligente, sendo que o descaso e o acúmulo de desvios
revelam imprudência no desempenho funcional.
(C) Toda ausência injustificada do servidor de seu local de trabalho é fator de desmoralização do
serviço público, o que quase sempre conduz à desordem nas relações humanas.
(D) Toda pessoa tem direito à verdade, motivo pelo qual o servidor não pode omiti‐la ou falseá‐
la, ainda que contrária aos interesses da própria pessoa interessada ou da Administração
Pública.
(E) A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao serviço público caracterizam o
30
esforço pela disciplina, sendo que tratar mal uma pessoa que paga seus tributos é causa de dano
06
moral.
57

39
96
Esta questão tem uma “maldade”. Na verdade, o único erro é que, ao contrário do que está
s8
escrito na letra A, não são todos os atos que devem ser tornados públicos. Como o próprio
ca
Decreto descreve, existem situações em que os atos devem ser mantidos em segredo (casos de
lu
segurança nacional, investigações policiais ou interesse superior do Estado e da Administração
s
ve
Pública). Desta forma, o gabarito é a letra A.
Vamos continuar com os comentários ao Código de Ética: al
on
ds
Seção III
vi
Das Vedações ao Servidor Público
da
XV ‐ E vedado ao servidor público;
a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades, tempo, posição e influências, para obter qualquer favorecimento,
30
para si ou para outrem;
06
b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servidores ou de cidadãos que deles dependam;
57
c) ser, em função de seu espírito de solidariedade, conivente com erro ou infração a este Código de Ética ou ao Código
39
de Ética de sua profissão;
96

Estes primeiros incisos são bastante óbvios e por isso mesmo, não costumam ser muito
s8
ca
cobrados.
lu
d) usar de artifícios para procrastinar ou dificultar o exercício regular de direito por qualquer pessoa, causando‐lhe
s
dano moral ou material;
ve
e) deixar de utilizar os avanços técnicos e científicos ao seu alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu
al
mister;

n
so
O inciso D se refere a atrasos injustificados. Além disso, se o servidor pode atender ao
id
cidadão hoje, não deve deixar para amanhã. Já a letra “e” se mostra interessante. De acordo com
v
da
ela, o servidor não pode deixar de utilizar os avanços científicos ao seu alcance no atendimento do
seu dever.
f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias, caprichos, paixões ou interesses de ordem pessoal interfiram no
trato com o público, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores;

Assim sendo, o servidor deve ser imparcial com todas as pessoas com quem se relacionar
dentro do trabalho (eu sei, é mais fácil falar do que fazer!).

g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificação, prêmio, comissão,
doação ou vantagem de qualquer espécie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua
missão ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim;
h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providências;
i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em serviços públicos;

Estes últimos itens também são bastante tranqüilos, pois lidam com desvios penais, não é
mesmo?
j) desviar servidor público para atendimento a interesse particular;
30
l) retirar da repartição pública, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem pertencente ao
06
patrimônio público;
57
m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbito interno de seu serviço, em benefício próprio, de parentes,
39
de amigos ou de terceiros;
n) apresentar‐se embriagado no serviço ou fora dele habitualmente;
96
o) dar o seu concurso a qualquer instituição que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa
s8
humana;
ca
p) exercer atividade profissional aética ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso.
lu

Vejam novamente que mesmo os atos ocorridos quando o servidor estiver fora do seu
s
ve
trabalho não são permitidos e serão considerados infrações éticas.
al
on
CAPÍTULO II
ds
Das Comissões de Ética
vi

da
XVI ‐ Em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, indireta autárquica e fundacional, ou
em qualquer órgão ou entidade que exerça atribuições delegadas pelo poder público, deverá ser criada uma Comissão
30
de Ética, encarregada de orientar e aconselhar sobre a ética profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e
06
com o patrimônio público, competindo‐lhe conhecer concretamente de imputação ou de procedimento susceptível de
57
censura.

39
Assim sendo, todos os órgãos e entidades da Administração Federal e até entidades que
96
exerçam atribuições delegadas pelo poder público devem ter uma comissão de ética.
s8
ca
XVII ‐‐ Cada Comissão de Ética, integrada por três servidores públicos e respectivos suplentes, poderá instaurar, de
lu
ofício, processo sobre ato, fato ou conduta que considerar passível de infringência a princípio ou norma ético‐
s
profissional, podendo ainda conhecer de consultas, denúncias ou representações formuladas contra o servidor público,
ve
a repartição ou o setor em que haja ocorrido a falta, cuja análise e deliberação forem recomendáveis para atender ou
al
resguardar o exercício do cargo ou função pública, desde que formuladas por autoridade, servidor, jurisdicionados
administrativos, qualquer cidadão que se identifique ou quaisquer entidades associativas regularmente
n
constituídas.
so

id
Portanto, a comissão pode instaurar de ofício um processo para averiguar infrações éticas.
v
da
Qualquer cidadão, desde que seja identificado, pode representar para a comissão.
XVIII ‐ À Comissão de Ética incumbe fornecer, aos organismos encarregados da execução do quadro de carreira dos
servidores, os registros sobre sua conduta Ética, para o efeito de instruir e fundamentar promoções e para todos os
demais procedimentos próprios da carreira do servidor público.
XIX ‐ Os procedimentos a serem adotados pela Comissão de Ética, para a apuração de fato ou ato que, em princípio, se
apresente contrário à ética, em conformidade com este Código, terão o rito sumário, ouvidos apenas o queixoso e o
servidor, ou apenas este, se a apuração decorrer de conhecimento de ofício, cabendo sempre recurso ao respectivo
Ministro de Estado.


Desta forma, o resultado dos processos poderá ser utilizado para instruir processos de
promoções, entre outros. Os procedimentos da comissão terão o rito sumário, ou seja, acelerado.
XX ‐ Dada a eventual gravidade da conduta do servidor ou sua reincidência, poderá a Comissão de Ética encaminhar
a sua decisão e respectivo expediente para a Comissão Permanente de Processo Disciplinar do respectivo órgão, se
houver, e, cumulativamente, se for o caso, à entidade em que, por exercício profissional, o servidor público esteja
inscrito, para as providências disciplinares cabíveis. O retardamento dos procedimentos aqui prescritos implicará
comprometimento ético da própria Comissão, cabendo à Comissão de Ética do órgão hierarquicamente superior o seu
conhecimento e providências.

30
Se o caso for grave ou reincidente, a comissão poderá inclusive encaminhar o caso à
06
entidade de classe que o servidor seja inscrito (Por exemplo: o CRM no caso dos servidores que
57
sejam médicos).
39
96
XXI ‐ As decisões da Comissão de Ética, na análise de qualquer fato ou ato submetido à sua apreciação ou por ela
s8
levantado, serão resumidas em ementa e, com a omissão dos nomes dos interessados, divulgadas no próprio órgão,
ca
bem como remetidas às demais Comissões de Ética, criadas com o fito de formação da consciência ética na
lu
prestação de serviços públicos. Uma cópia completa de todo o expediente deverá ser remetida à Secretaria da
Administração Federal da Presidência da República.
s
ve

As decisões serão publicadas no órgão e enviadas às demais comissões de ética, com o
objetivo de aumentar a consciência ética. al
on
ds
XXII ‐ A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de Ética é a de censura e sua fundamentação constará do
vi
respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com ciência do faltoso.
da

Este é um dos itens mais cobrados em provas de concurso. A pena cabível nestes casos é
30
apenas a censura! Não ocorrem suspensões, exonerações ou demissões. Esta é uma pegadinha
06
recorrente em concursos.
57
39
XXIII ‐ A Comissão de Ética não poderá se eximir de fundamentar o julgamento da falta de ética do servidor público ou
96
do prestador de serviços contratado, alegando a falta de previsão neste Código, cabendo‐lhe recorrer à analogia, aos
s8
costumes e aos princípios éticos e morais conhecidos em outras profissões;
ca
XXIV ‐ Para fins de apuração do comprometimento ético, entende‐se por servidor público todo aquele que, por força
lu
de lei, contrato ou de qualquer ato jurídico, preste serviços de natureza permanente, temporária ou excepcional,
ainda que sem retribuição financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer órgão do poder estatal,
s
ve
como as autarquias, as fundações públicas, as entidades paraestatais, as empresas públicas e as sociedades de
economia mista, ou em qualquer setor onde prevaleça o interesse do Estado.
al

n
A noção de servidor público é lato senso, ou seja, qualquer pessoa que, mesmo
so
eventualmente e sem receber por isso, esteja exercendo uma função pública.
v id
da
XXV ‐ Em cada órgão do Poder Executivo Federal em que qualquer cidadão houver de tomar posse ou ser investido
em função pública, deverá ser prestado, perante a respectiva Comissão de Ética, um compromisso solene de
acatamento e observância das regras estabelecidas por este Código de Ética e de todos os princípios éticos e morais
estabelecidos pela tradição e pelos bons costumes.

Bom, vamos agora ver nossa última questão da aula de hoje?
29 ‐ (FCC – DNOCS – AGENTE ADM – 2010) Com relação às Comissões de Ética dispostas no
Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal, considere:


I. Em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, indireta autárquica e
fundacional, ou em qualquer órgão ou entidade que exerça atribuições delegadas pelo poder
público, deverá ser criada uma Comissão de Ética.
II. Incumbe ao servidor fornecer seu registro da sua conduta ética para a Comissão de Ética,
encarregada da execução do quadro de carreira dos servidores, para o efeito de instruir e
fundamentar promoções e para todos os demais procedimentos próprios da carreira do servidor
público.
III. A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de Ética é a de censura e sua
30
fundamentação constará do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com
06
ciência do faltoso.
57
IV. Para fins de apuração do comprometimento ético, entende‐se por servidor público,
39
exclusivamente, a pessoa que, por força de lei, preste serviços de natureza permanente
96
condicionada ao recebimento de salário e esteja ligado direta ou indiretamente a qualquer
s8
órgão do poder estatal, como as autarquias e as fundações públicas.
ca
Está correto o que consta APENAS em
lu

s
(A) I e III.
ve
(B) I e II.
al
(C) II e III.
on
(D) II e IV.
ds
(E) III e IV.
vi
da
A primeira e a terceira frase estão corretas. Já a segunda frase inverte o processo, pois é a
comissão que deve enviar o registro de conduta para o seu órgão.
30
06
Em relação à quarta frase, é considerado servidor público mesmo quem eventualmente ou
57
39
excepcionalmente exerça uma função pública. Desta forma, o gabarito é a letra A.
96
s8

ca
lu
Questões utilizadas nesta aula.
s

ve
1 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à seleção de pessoas como
al
uma responsabilidade de linha e uma função de staff, considere as afirmativas abaixo.
n

so
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do órgão requisitante, mas, o responsável
id
pela indicação dos melhores candidatos é o órgão de recursos humanos.
v
da
II. A tendência atual é para a centralização e a concentração de serviços de recrutamento e
seleção, admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários e
remuneração nas áreas de ARH.
III. A área de ARH está se transformando num tipo de consultoria interna para preparar e orientar
os gerentes para a nova realidade.
IV. Quando não existe uma distinção clara entre linha e staff nas organizações, tende a ocorrer
conflitos sobre quem tem autoridade de tomar as decisões sobre pessoas.

V. Pelo princípio da responsabilidade de linha e função de staff deve‐se descentralizar a gestão das
pessoas no nível das gerências de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantém a função de
assessoria e consultoria interna através do órgão e de RH.


(A) II e IV.
(B) I, III e V.
(C) I, III, IV e V.
30
(D) III, IV e V.
06
(E) II, III, IV e V.
57
39

96
s8
2 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de
ca
processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os
lu
processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo
s
de agregar pessoas é utilizado para
ve

al
(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de provisão ou
on
suprimento de pessoal.
ds
(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e de
vi
verificar seus resultados.
da
(C) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que deverão exercer.
Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências.
30
(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da
06
empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos.
57
(E) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de
39
clima e programas de qualidade de vida.
96

s8

ca
3 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) As políticas que definem os procedimentos de
lu
recrutamento, seleção, integração e ambientação são políticas de
s

ve
(A) avaliação de desempenho.
al
(B) relações trabalhistas.
n
(C) remuneração.
so
(D) provisão.
id
(E) cargos.
v
da
4 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A eficácia do processo seletivo se encontra no fato de
conseguir trazer talentos para a empresa, tornando‐a cada dia melhor com as novas aquisições
e/ou movimentações internas. No entanto, algumas organizações preferem utilizar o quociente de
seleção para mediar a eficácia dos processos seletivos. À medida que o quociente de seleção
diminui,


(A) obtêm‐se dados sobre a satisfação dos candidatos quanto ao processo seletivo aplicado.
(B) diminui a eficiência do processo.
(C) estabiliza‐se a eficiência do processo.
(D) aumenta a eficiência do processo.
(E) mantém‐se a eficácia do processo.

5 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Entre os principais testes de seleção estão os testes de
30
conhecimento que normalmente são
06

57
(A) escritos e avaliam conhecimentos específicos ou habilidades, como capacidade de articulação
39
do pensamento e do raciocínio.
96
(B) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas aos cargos de natureza
s8
operacional ou de produção.
ca
(C) utilizados para avaliar o potencial intelectual, comportamentos específicos e certos traços de
lu
personalidade dos candidatos.
s
(D) os únicos que indicam de forma clara e precisa a presença de um padrão de comportamento
ve
que garantirá o sucesso ou não do candidato na execução do trabalho que pretende realizar na
al
empresa.
on
(E) indicados para identificar aspectos permanentes e consistentes do comportamento de uma
ds
pessoa.
vi

da

6 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) No processo de recrutamento interno, a promoção é
30
um tipo de movimentação
06

57
(A) vertical.
39
(B) horizontal.
96
(C) vertical e horizontal.
s8
(D) horizontal direta.
ca
(E) indireta.
lu
s

ve
al
7 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação ao desenho de cargos como uma
n
estratégia essencial na área de recursos humanos, considere:
so

id
I. No desenho de um cargo deve‐se distinguir as tarefas, as atribuições e a função que o compõe.
v
da
II. O desenho de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que o
compõe e que o torna distinto de todos os outros existentes na organização.
III. O desenho de cargos deve incluir a definição do conteúdo, dos métodos e processos de
trabalho, assim como as relações de subordinação e supervisão associadas ao cargo.
IV. O desenho de um cargo é a última etapa de um processo que inclui, em primeiro lugar, a
descrição do cargo e, em segundo lugar, a análise do impacto desse novo cargo no organograma
da organização.

V. No desenho de um cargo deve‐se levar em conta, em primeiro lugar, a remuneração desejada,
depois a qualificação exigida e, por último, a sua posição no organograma da organização.


(A) II e III.
(B) III e IV.
(C) I e III.
(D) I, II e IV.
30
(E) I, II e III.
06

57

39
8 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O método de avaliação de desempenho que consiste
96
em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva
s8
ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas
ca
informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento
lu
posterior dos resultados; é denominado
s

ve
(A) escalas gráficas.
al
(B) pesquisa de campo.
on
(C) listas de verificação.
ds
(D) escolha forçada.
vi
(E) método dos incidentes críticos.
da

30
8 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A avaliação 360 graus baseia‐se no uso de fontes
06
múltiplas para fornecer feedback sobre as competências de uma pessoa. O desempenho é
57
avaliado de maneira circular, por todos que interagem com o avaliado, inclusive a autoavaliação
39
efetuada pelo próprio empregado, em número ideal de
96

s8
(A) doze pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo

ca
lu
s
(B) quatro pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo

ve
al
n
(C) três pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo

so
v id
da
(D) dez pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo

(E) seis pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo


10 ‐ (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A técnica de Avaliação de Desempenho 360 Graus
consiste:

(A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nível hierárquico
dentro de uma organização, realizado por auditoria externa que garanta o caráter objetivo e
neutro do processo.
(B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato, dos
subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si
mesmo, no exercício das atividades.
30
(C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os
06
funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementação de um processo de
57
downisizing.
39
(D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos subordinados, visando a construção de
96
indicadores de produtividade e satisfação com as relações interpessoais num determinado setor
s8
da organização.
ca
(E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionários de uma organização,
lu
visando subsidiar o planejamento estratégico situacional.
s

ve

al
on
11 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O processo de treinamento é composto de quatro
ds
etapas:
vi

da
(A) diagnóstico de necessidades; definição de recursos; aplicação e acompanhamento.
(B) programação; organização dos recursos disponíveis; implantação ou realização do treinamento
30
em si e avaliação dos resultados.
06
(C) elaboração do conteúdo; escolha de recursos; convocação e aplicação.
57
(D) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas; aplicação e avaliação de reação.
39
(E) levantamento de necessidades; análise das necessidades; definição de indicadores de
96
aprendizagem e implantação da programação de treinamento.
s8

ca

lu
12 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Na técnica de instrução programada pode‐se utilizar
s
de dois sistemas: o linear ou extrínseco e o ramificado ou intrínseco. O sistema linear parte da
ve
premissa de que
al

n
so
(A) os erros inibem o aprendizado do aluno.
id
(B) os erros são essenciais para a aprendizagem do aluno.
v
(C) erros não devem ocorrer.
da
(D) as questões do programa devem ser sob a forma de múltipla escolha.
(E) as respostas devem ser dissertativas.

13 ‐ (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O levantamento das necessidades de treinamento
e desenvolvimento de trabalhadores diagnostica as carências cognitivas e inexperiências relativas
ao trabalho em diferentes cenários. O cenário que representa situações em que a necessidade já
está presente, ocasionando problemas reais, é denominado de


(A) teórico.
(B) prospectivo.
(C) reativo.
(D) metodológico.
(E) motivacional.

14 ‐ (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Um grupo de atividades realizadas numa
30
sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo
06
específico de clientes é denominado
57

39
(A) processo.
96
(B) ciclo PDCA.
s8
(C) kaizen.
ca
(D) fluxograma.
lu
(E) just‐in‐time.
s
ve
15 ‐ (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Ao grupo de atividades realizadas em uma
al
sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para um grupo
on
específico de clientes atribui‐se o nome de
ds

vi
(A) insumos.
da
(B) processo.
(C) just‐in‐time.
30
(D) qualidade total.
06
(E) kaizen.
57
39

96
16 ‐ (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) O modelo de gestão orientado para processos é adequado
s8
para promover maior efetividade organizacional porque
ca

lu
(A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da
s
organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de
ve
valor: clientes, fornecedores e gestores do processo.
al
(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, estimulando a
n
participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa.
so
(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série de tarefas
v id
sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados

da
específicos.
(D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com diferentes
competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos.
(E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração entre
processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.

17 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da gestão por processos:


(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que não acrescentam valor, e
adotar um enfoque pontual dos negócios da organização.
(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e aumentar o valor do produto
ou serviço na percepção do cliente.
(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e alocação de recursos necessários à
consecução dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organização
alcançará suas metas.
(D) organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de um processo, como acontece
em organizações tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a implementação de uma
30
estrutura matricial.
06
(E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de
57
controle, e adotar um enfoque sistêmico dos processos.
39

96
18 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em termos de capacidade de geração de valor,
s8
os processos em uma organização podem ser classificados como processos
ca

lu
(A) primários, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte, que
s
garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários.
ve
(B) finalísticos, destinados à geração dos produtos finais, e intermediários, destinados à geração
al
de produtos para clientes internos.
on
(C) verticais, relativos ao planejamento e orçamento empresarial e que se relacionam com a
ds
alocação de recursos escassos, e horizontais, que são aqueles baseados no fluxo do trabalho.
vi
(D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, e de saída, que
da
definem a quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes.
(E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que estão associados às
30
regras básicas do negócio.
06

57
39
19 ‐ (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Em uma organização, os processos
96

s8
(A) podem ser organizados quanto à área de atuação ou o tipo de cliente, sendo, portanto, ligados
ca
à essência da organização, e resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente.
lu
(B) responsáveis pelo fluxo de informação e tomada de decisão que resultam em ações de
s
medição e ajuste do desempenho da organização são denominados processos organizacionais ou
ve
de integração.
al
(C) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas de uma organização em
n
busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negócio são
so
denominados processos gerenciais.
id
(D) verticais são baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenação das atividades
v
da
espalhadas por várias unidades organizacionais.
(E) horizontais referem‐se ao planejamento e orçamento da organização e à alocação de recursos
escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenação lateral.

20 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O ponto crucial na análise de processos de
trabalho é a determinação


(A) dos processos críticos da organização.
(B) da lacuna de competências.
(C) do organograma funcional da organização.
(D) do clima organizacional.
(E) dos pontos fortes e oportunidades de negócios.

21 ‐ (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Os processos‐chave de negócio estão diretamente
relacionados às atividades‐fim e são críticos para o sucesso organizacional.
30
Analise, com relação a tais processos:
06

57
I. Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.
39
II. Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.
96
III. Não são críticos para a execução da estratégia da organização.
s8
IV. É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e
ca
desperdícios de recursos e maximizar sinergia.
lu
V. Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão.
s
É correto o que consta APENAS em
ve

al
(A) IV e V.
on
(B) II e IV.
ds
(C) III, IV e V.
vi
(D) I, II e III.
da
(E) I e V.
30

06
22 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) A metodologia de administração de

57
processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os
39
cargos pertencentes a força de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruências e corrigi‐
96
las em tempo é conhecida como
s8

ca
(A) brainstorming.
lu
(B) balanced scorecard.
s
(C) melhoria contínua.
ve
(D) reengenharia.
al
(E) mapeamento de processos
n
so

id
23 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Na atividade de mapeamento de processo,
v
da

(A) são definidos, em conjunto com os clientes, o elenco das necessidades esperadas e valorizadas
pelos próprios clientes para os principais produtos e serviços.
(B) são estabelecidos os fatores‐chave, ou o conjunto de condicionantes e variáveis críticas,
necessários para o sucesso do processo.
(C) o responsável deve compreender os elementos do FEPSC, acrônimo para fornecedores,
entradas, processo, saídas e clientes.

(D) materializa‐se a identificação dos macroprocessos e, logo, não há a preocupação em se
identificar com detalhes todas as operações relativas a um produto ou serviço.
(E) são definidos os objetivos estratégicos de referência, responsáveis pelo estabelecimento dos
resultados desejados para o negócio.

24 ‐ (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A representação gráfica da seqüência de operações de
um processo é denominada

30
(A) histograma.
06
(B) organograma.
57
(C) personograma.
39
(D) fluxograma.
96
(E) programa.
s8
ca

lu
25 ‐ (FCC – ALESP – CONHECIMENTOS GERAIS – 2010) Ética é o conjunto de regras e preceitos de
s
ordem valorativa e moral de um indivíduo, de um grupo social ou de uma sociedade. A respeito de
ve
ética, considere:
al

on
I. A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais são primados
ds
maiores que devem nortear o servidor público.
vi
II. O equilíbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor público, é que poderá
da
consolidar a moralidade do ato administrativo.
III. A moralidade na Administração Pública se limita à distinção entre o bem e o mal, não devendo
30
ser acrescida da ideia de que o fim é sempre o bem comum.
06
IV. A função pública deve ser tida como exercício profissional e, portanto, se integra na vida
57
particular de cada servidor público.
39
V. O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade não deve ser entendido
96
como acréscimo ao seu próprio bem‐estar, embora, como cidadão, seja parte integrante da
s8
sociedade.
ca
lu

s
(A) I, II, e IV.
ve
(B) I, III e IV.
al
(C) II, III e V.
n
(D) II, IV e V.
so
(E) III, IV e V.
v id
da
26 ‐ (FCC – ALESP – CONHECIMENTOS GERAIS – 2010) Considere as seguintes afirmativas:

O servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens legais de seus superiores, velando
atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente

PORQUE


os repetidos erros, o descaso e o acúmulo de desvios tornam‐se, às vezes, difíceis de corrigir e
caracterizam até mesmo imprudência no desempenho da função pública.

É correto concluir que
(A) as duas afirmativas são falsas.
(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
30
(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
06

57
39
27 – (FCC – DNOCS – AGENTE ADM – 2010) No que concerne às Regras Deontológicas
96
estabelecidas no Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal,
s8
é correto afirmar que
ca

lu
(A) o trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve ser entendido como
s
obrigação, independentemente do seu próprio bem‐estar, já que, como funcionário público,
ve
integrante do Poder Executivo, o êxito desse trabalho é requisito essencial à manutenção de seu
al
cargo, não dizendo respeito ao seu patrimônio e a sua vida particular.
on
(B) a remuneração do servidor público é custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente
ds
por todos, até por ele próprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade
vi
administrativa se integre no Direito, sendo dissociável de sua aplicação e de sua finalidade.
da
(C) a moralidade da Administração Pública não se limita à distinção entre o bem e o mal, devendo
ser acrescida da idéia de que o fim é sempre o bem comum. O equilíbrio entre a legalidade e a
30
finalidade, na conduta do servidor público, é que poderá consolidar a moralidade do ato
06
administrativo.
57
(D) toda pessoa tem direito à verdade, sendo que o servidor poderá omiti‐la, caso seja contrária
39
aos interesses da própria pessoa interessada ou da Administração Pública. Nenhum Estado pode
96
crescer ou estabilizar‐se sobre o poder corruptivo da opressão, que sempre aniquilam até mesmo
s8
a dignidade humana quanto mais a de uma Nação.
ca
(E) deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solução que compete ao setor em que
lu
exerça suas funções, permitindo a formação de longas filas, ou qualquer outra espécie de atraso
s
na prestação do serviço, é comum e normal e, portanto, não causa dano moral aos usuários dos
ve
serviços públicos e nem mesmo configura atitude contra a ética ou ato de desumanidade.
al

n
28 ‐ (FCC – MRE – OFCHAN – 2009) NÃO é considerada regra deontológica, dentre outras,
so
destinada ao servidor público civil do Poder Executivo federal:
id

v
da
(A) A publicidade de todo e qualquer ato administrativo constitui requisito de eficácia e
moralidade, ensejando sua omissão comprometimento ético contra o bem comum, imputável a
quem a negar.
(B) O servidor deve prestar toda a atenção às ordens legais de seus superiores, velando por seu
cumprimento e evitando conduta negligente, sendo que o descaso e o acúmulo de desvios
revelam imprudência no desempenho funcional.
(C) Toda ausência injustificada do servidor de seu local de trabalho é fator de desmoralização do
serviço público, o que quase sempre conduz à desordem nas relações humanas.

(D) Toda pessoa tem direito à verdade, motivo pelo qual o servidor não pode omiti‐la ou falseá‐la,
ainda que contrária aos interesses da própria pessoa interessada ou da Administração Pública.
(E) A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao serviço público caracterizam o
esforço pela disciplina, sendo que tratar mal uma pessoa que paga seus tributos é causa de dano
moral.

29 ‐ (FCC – DNOCS – AGENTE ADM – 2010) Com relação às Comissões de Ética dispostas no Código
de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal, considere:

30
I. Em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, indireta autárquica e
06
fundacional, ou em qualquer órgão ou entidade que exerça atribuições delegadas pelo poder
57
público, deverá ser criada uma Comissão de Ética.
39
II. Incumbe ao servidor fornecer seu registro da sua conduta ética para a Comissão de Ética,
96
encarregada da execução do quadro de carreira dos servidores, para o efeito de instruir e
s8
fundamentar promoções e para todos os demais procedimentos próprios da carreira do servidor
ca
público.
lu
III. A pena aplicável ao servidor público pela Comissão de Ética é a de censura e sua
s
fundamentação constará do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com
ve
ciência do faltoso.
al
IV. Para fins de apuração do comprometimento ético, entende‐se por servidor público,
on
exclusivamente, a pessoa que, por força de lei, preste serviços de natureza permanente
ds
condicionada ao recebimento de salário e esteja ligado direta ou indiretamente a qualquer órgão
vi
do poder estatal, como as autarquias e as fundações públicas.
da
Está correto o que consta APENAS em

30
(A) I e III.
06
(B) I e II.
57
(C) II e III.
39
(D) II e IV.
96
(E) III e IV.
s8
ca

lu

s
ve
Gabaritos:
al

n
so
1. C 11. B 21. A
id
2. A 12. A 22. E
v
da
3. D 13. C 23. C
4. D 14. A 24. D
5. A 15. B 25. A
6. A 16. A 26. D
7. C 17. B 27. C
8. B 18. A 28. A
9. X 19. A 29. A
10. B 20. A


Bibliografia
Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
2° Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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Vilas Boas, Ana Alice, e Rui Otávio Bernardes de Andrade. Gestão estratégica de pessoas. 1° Ed. Rio
ve
de Janeiro: Elsevier, 2009.
al
n

so
id

v
da

Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e‐mail abaixo e no fórum.
Bons estudos e sucesso!

Rodrigo Rennó
rodrigorenno@pontodosconcursos.com.br


Gestão de Pessoas no TRT-MT

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d a v i d s o n a l v e s l u c a s 8 9 6 3 9 5 7 0 6 3 0

Entretanto, a segunda frase está errada, pois a tendência é exatamente o contrário –

m dos proceessos mais importantees, o proce

atividades de recrutaamento e seleção.

As pessoas não nascem aassociadas a uma orgaanização. Asssim sendo, existe a n necessidadee

Den ntro do reccrutamento,, temos duaas possibiliddades de fo oco: o recruutamento iinterno e o o

a manter ssua trajetória profission nal dentro d da organização.

recrutamento externo o. Muitas vvezes, apenaas um anún ncio no mural da emp presa ou na intranet jáá

Enttretanto, see a empresaa não traz ppessoas de fora acaba correndo o

Umm processo de seleção é considerrado eficien

forma umaa gama graande de caandidatos. Assim

Além disso, não

comportam mentais e ppsicológicos dos candid

As provas de realização são,

Enq quanto os testes de coonhecimento buscam m medir a cap pacidade atu ual dos canndidatos, oss

forma a prrever seu coomportameento no con ntexto do trrabalho. No caso de prrofissionais com poucaa

ulação são,, essencialmente, din

processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O

10 www.pontodosconcursos.com.br Aula n° 6

9 Autoavaliação – neste método, é o próprio funcionário quem se avalia. Desta

aspecto motivacional e habilidade de comunicação. O objetivo é vocalizar as

7 ‐ (FCC – INFRAERO – ADMINISSTRADOR –– 2009) Com m relação a ao desenho de cargos como uma a

estratégia a essencial nna área de rrecursos hu umanos, con nsidere:

I. No desen nho de um ccargo devee‐se distingu uir as tarefa

II. O desen nho de carg gos é um pro ocesso que consiste em m enumera ar as tarefass ou atribuiições que o o

compõe e que o torna a distinto dde todos os o outros existtentes na oorganização o.

III. O deseenho de ca argos deve incluir a definição

trabalho, a assim como o as relaçõees de subord dinação e supervisão a associadas ao cargo.

IV. O deseenho de um m cargo é a

descrição d do cargo e, em segund do lugar, a análise do impacto deesse novo ca argo no orgganograma a

V. No deseenho de um m cargo devee‐se levar eem conta, em primeiro o lugar, a reemuneração o desejada,

depois a qualificação exigida e, p por último,, a sua posição no orga anograma d da organizaação.

16 www.pontodosconcursos.com.brr Aula n° 6

8 ‐ (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A avaliação 360 graus baseia‐se no uso de fontes

(A) doze pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo

(B) quatro pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo

(C) três pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo

(E) seis pessoas, produzindo‐se dessa forma distintas informações, enriquecendo

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As pessoas não podem m mais deixar de buscar seu aprimo oramento constante. O O ambientee

espaço temporal. Ouu seja, o treinament

¾ Programação – neste momento a equipe deve diagnosticar as necessidades de

e desenvolvimento de trabalhadores diagnostica as carências cognitivas e inexperiências

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Entrega das Entrega da Cobrança

“O modelo de organização orientado por processos passou a ser

sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados

pelos clientes. Portaanto, são considerad

m Martin35, , se pensarmos na gerração de vaalor para o

gerenciais.. Assim sen

entre os diversos dep partamentoos e áreas p para que ass atividades sejam feitaas da melhor maneiraa

começam e terminam m dentro do

“atravessar” diversos setores daa empresa, e até de outras emprresas parceiras. Desta forma, são o

chamados de processsos transversais, ou seeja, que nãoo são efetuaados em um ma só área o ou setor da

Outtra distinção que podemos

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O fluxograma é a ferramenta utilizada para efetuar o mapeamento dos processos. Desta

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Quando estamos procurando melhorar algum processo, normalmente fazemos primeiro

22 ‐ (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) A metodologia de administração de

Esta questão ficou bem tranqüila agora, não é mesmo? O método pelo qual utilizamos o