2024 01 30 23 50 03 94809510 Gestao de Processos E1706669403

GESTÃO
GOVERNAMENTAL E
GOVERNANÇA PÚBLICA
Gestão de Processos
Livro Eletrônico
Presidente: Gabriel Granjeiro
Vice-Presidente: Rodrigo Calado
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Diretora de Produção Educacional: Vivian Higashi
Gerência de Produção de Conteúdo: Magno Coimbra
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do Gran. Será proibida toda forma de plágio, cópia, reprodução ou qualquer outra forma de
uso, não autorizada expressamente, seja ela onerosa ou não, sujeitando-se o transgressor às
penalidades previstas civil e criminalmente.
CÓDIGO:
240123173591
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública

em diversos cursos presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área
administrativa desde 1999 e, atualmente, atuando no Ministério Público Federal.
Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina,
com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo
Facilitado” e autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada
em Questões”, ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para VINICIUS TARLYON DUARTE MAYRINK - 11019275693, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Gestão Governamental e Governança Pública
Adriel Sá
SUMÁRIO
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Gestão de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1. Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2. Conceitos Básicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3. Tipologia ou Categorias dos Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4. Níveis ou Hierarquia do Processo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5. Indicadores de Desempenho (Key Performance Indicators – KPI). . . . . . . . . . . . . 16
6. Ciclo PDCA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
7. Ciclo da Abordagem por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
8. Notação BPMN 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
8.1. Atividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
8.2. Gateways . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
8.3. Eventos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
8.4. Swimlane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
9. Técnicas de Levantamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
10. Fluxograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
10.1. Diagrama de Espinha de Peixe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
11. SIPOC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
12. Melhoria Contínua (Kaizen). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
13. Reengenharia de Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
14. DMAIC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
15. Seis Sigma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
16. Benchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
17. Avaliação da Maturidade em Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Questões de Concurso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
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Adriel Sá
Gabarito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Gabarito Comentado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Adriel Sá
APRESENTAÇÃO
Olá, tudo bem com você? Espero que sim! Receba as minhas boas-vindas à nossa aula
sobre o tema “Gestão de processos”.
Primeiramente, segue lá o meu perfil no Instagram @profadrielsa (https://www.instagram.
com/profadrielsa/), em que compartilho dicas super legais para desmistificar a disciplina
de Administração e transformá-la num conteúdo leve para a sua prova Vou começar 😉📚
com um recado que sempre coloco no início das minhas aulas. Se você já leu isso em outras
aulas, pode ir direto para o conteúdo. Se não leu, é importante entender algo...
Vamos começar com a notícia ruim? Mas, calma que também temos notícia boa!
Os assuntos da disciplina de Administração não possuem uma normatização. Isso quer
dizer que você vai encontrar muitos autores falando diferente entre si.
Imagine a Administração como um ELEFANTE GIGANTE. Se pedirmos a três especialistas
para descrevê-lo, um dirá que se parece com uma enorme orelha, outro dirá que é como
uma imensa tromba, e o terceiro afirmará que é parecido com uma gigantesca pata.
E adivinhem? Todos eles estão certos! Cada autor tem sua própria perspectiva, suas
próprias lentes de aumento e suas próprias histórias para contar sobre o elefante chamado
Administração.
Agora, vamos à notícia boa! Tendo em mente essas divergências doutrinárias, busco
sempre utilizar em minhas aulas o Princípio de Pareto. Se você ainda não conhece esse
princípio, ele é bem simples de entender: o objetivo é auxiliar você a identificar tanto os
assuntos mais importantes quanto os assuntos pouco cobrados.
Isso vai te permitir a organizar seu tempo de estudos de forma desigual para os diferentes
tópicos, podendo focar mais tempo nos temas que mais caem, e reservar menos tempo
e menos empenho nos assuntos pouco cobrados. É por isso que, em alguns casos, uma ou
outra questão da lista de questões de concursos nem aparece na teoria.
Outro detalhe que gosto de explicar é que algumas questões inseridas na teoria são
para reforçar algo já apresentado. Em outros casos, a questão não é de reforço, mas de
aprofundamento, para que você entenda as variações de cobrança da banca.
Em suma, nossa aula sempre vai alcançar todos os tópicos do conteúdo, porém de
forma desigual, considerando as preferências da banca em provas anteriores.
Pois bem!
O assunto “Gestão de processos” é uma abordagem que visa aprimorar a eficiência e
eficácia das organizações por meio da análise e otimização dos processos de negócio.
Em vez de focar apenas em estruturas hierárquicas e departamentos isolados, a gestão
por processos direciona a atenção para as atividades-chave que agregam valor aos clientes
e stakeholders.
Adriel Sá
Um detalhe sobre a nossa aula: algumas ferramentas da gestão da qualidade são também
abordadas na gestão de processos. Se você já as estudou na nossa aula sobre qualidade,
pode passar adiante, tá?
E, se ficar alguma dúvida, estou à sua disposição no fórum dessa aula!
Adriel Sá
GESTÃO DE PROCESSOS
1. INTRODUÇÃO
Como todos os temas de Administração, que possuem diversas literaturas, enfoques,
convergências e divergências, o assunto gestão de processos não é diferente. No entanto,
vamos procurar apresentar um conteúdo baseado, principalmente, nas prescrições do Guia
para o Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM CBOK.
O GUIA PARA O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BUSINESS PROCESS
MANAGEMENT - BPM CBOK) é um documento de referência desenvolvido pelo BPM Institute,
uma organização especializada em práticas e metodologias de BPM.
Ainda assim, ao discorrermos sobre os tópicos do tema, sempre que necessário, faremos
uso dos autores mais consagrados e mais referenciados pelas bancas examinadoras.
2. CONCEITOS BÁSICOS
De início, vale lembrar que todo trabalho realizado nas organizações faz parte de
algum processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização, sem que
um processo de trabalho esteja envolvido na sua execução.
Pois bem! O termo BPM, traduzido do inglês “Business Process Management”, quer dizer
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO, que se trata de uma abordagem estratégica
e disciplinada para identificar, modelar, analisar, melhorar e gerenciar os processos de uma
organização, com o objetivo de alcançar eficiência, qualidade, agilidade e alinhamento aos
objetivos de negócio.
A gestão de processos busca uma visão holística das operações da organização,
concentrando-se em como os processos são executados, quais são as entradas e saídas,
quem são os responsáveis, quais são as regras e procedimentos envolvidos, e como as
atividades podem ser aprimoradas para obter melhores resultados.
Esse modelo de gestão é diferente do modelo tradicional de gestão, também chamado
de gestão funcional.
Na GESTÃO FUNCIONAL, a estrutura organizacional é baseada em funções ou
departamentos especializados. Cada departamento é responsável por uma área específica
do negócio, como finanças, marketing, recursos humanos, produção, entre outros. Cada
função tem suas próprias metas, processos e indicadores de desempenho. A autoridade e
a tomada de decisão estão centralizadas em cada departamento.
Na GESTÃO POR PROCESSOS, a estrutura organizacional é baseada nos processos de
negócio. Os processos cortam as fronteiras dos departamentos e são projetados para
Adriel Sá
entregar valor aos clientes e alcançar os objetivos estratégicos da organização. As atividades

e responsabilidades são agrupadas de acordo com os fluxos de trabalho dos processos, em
vez de funções especializadas.
Isso facilita a ação do que chamamos de groupware, que são grupos de trabalho que
permitem pessoas se comunicarem umas com as outras, cooperando sobre projetos e
processos, além do compartilhamento de informações e conhecimento, independendo da
localização e do momento.
Observe a imagem que resume a visão interfuncional da gestão de processos:
Vantagens Desvantagens
- Silos organizacionais, dificultando a
- Especialização em áreas de expertise
colaboração entre departamentos
GESTÃO - Falta de visão holística dos processos
- Controle hierárquico
FUNCIONAL de negócio
- Barreiras à inovação e menos propensão
- Desenvolvimento de competências
à mudança
- Complexidade inicial na implementação
- Orientação ao cliente
e mudança cultural
GESTÃO POR - Necessidade de coordenação efetiva
- Eficiência e fluxo de trabalho otimizado
PROCESSOS entre áreas funcionais
- Resistência à mudança dentro da
- Melhoria contínua
organização
Adriel Sá
Agora, precisamos entender o que vem a ser um PROCESSO. Na gestão de processos,

a expressão “processo” se refere a uma sequência de atividades inter-relacionadas e
interdependentes que transformam insumos em resultados desejados.
Assim, um processo é uma série de etapas que ocorrem de maneira organizada e
estruturada, com o objetivo de atingir um determinado resultado. Que tal um exemplo,
pra facilitar?
EXEMPLO
Um exemplo de processo é o processo de atendimento ao cliente em um restaurante. Esse
processo pode envolver etapas como recepção e encaminhamento do cliente para a mesa,
anotação do pedido, preparação dos alimentos, entrega dos pratos e fechamento da conta.
Cada etapa é realizada de forma sequencial e tem como objetivo oferecer um serviço de
qualidade ao cliente. O processo envolve interações entre diferentes áreas, como a equipe
de garçons, a cozinha e o setor de atendimento ao cliente.
A gestão de processos possui diversas características que a tornam uma abordagem

eficaz para a melhoria contínua e o gerenciamento eficiente das atividades organizacionais.
Nesse sentido, é essencial considerar e desenvolver uma cultura organizacional que seja
favorável a esse modelo. As principais características da gestão de processos são:
CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO EXEMPLO
A gestão de processos está
Desenvolver um novo processo de
alinhada com os objetivos
Orientação aos atendimento ao cliente que reduza
estratégicos da organização,
objetivos de negócio o tempo de espera e melhore a
focando no atendimento das
satisfação do cliente.
necessidades dos clientes
Identificar as interações entre
A gestão de processos considera
os departamentos de vendas e
Abordagem sistêmica os processos organizacionais
produção para otimizar o fluxo de
como um sistema interconectado
informações e evitar gargalos.
Mapear todos os processos
A gestão de processos busca uma relacionados a um produto, desde
Visão holística visão abrangente e integrada das aquisição de matéria-prima até a
operações organizacionais entrega final, identificando pontos
de melhoria e otimização.
Realizar pesquisas de satisfação e
A gestão de processos coloca o feedback dos clientes para identificar
Foco no cliente
cliente no centro das atenções suas necessidades e expectativas e
adaptar os processos de acordo.
Implementar um programa de
A gestão de processos busca sugestões de melhoria contínua,
Melhoria contínua constantemente a melhoria dos incentivando os colaboradores
processos a propor ideias para otimizar os
processos.
Adriel Sá
CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO EXEMPLO

Identificar atividades desnecessárias
A gestão de processos prioriza
em um processo e removê-las,
Enfoque em valor a entrega de valor aos clientes e
reduzindo custos e focando apenas
partes interessadas
nas atividades que agregam valor.
Realizar treinamentos e capacitações
A gestão de processos envolve para os colaboradores, permitindo
Engajamento e
as pessoas que executam os que eles tenham autonomia e
empoderamento
processos responsabilidade na execução dos
processos.
A gestão de processos faz uso Implementar um sistema BPMS
de tecnologias para melhorar a (Business Process Management
Uso de tecnologia
eficiência e o monitoramento dos System) para automatizar e controlar
processos o fluxo de trabalho dos processos.
Por fim, é importante destacar que TEORIA GERAL DOS SISTEMAS (TGS) fundamenta
a abordagem da gestão por processos.
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) é uma abordagem interdisciplinar que busca compreender
a complexidade dos sistemas, sejam eles naturais, sociais ou organizacionais, ao identificar
padrões de interação, estruturas, processos e fluxos de informação que os caracterizam.
A TGS foi desenvolvida pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy na década de 1950 e tem
influenciado várias áreas do conhecimento, incluindo a administração e a gestão.
Em resumo, a Teoria Geral dos Sistemas oferece uma base teórica para a abordagem
da gestão por processos ao enfatizar a compreensão dos sistemas organizacionais em
termos de interações, fluxos e relações entre seus componentes.
Essa perspectiva ajuda a organização a aprimorar sua capacidade de análise, planejamento
e tomada de decisões, promovendo a otimização dos processos e a melhoria contínua de
seus resultados.
Nesse sentido, podemos considerar que todo processo irá ter, no mínimo, os seguintes
componentes:
Adriel Sá
001. (CESGRANRIO/TRANSPETRO/PROFISSIONAL TRANSPETRO DE NÍVEL MÉDIO/2018) NÃO

é característica da gestão por processos:
a) esforços centrados em tarefas, pessoas ou estruturas
b) redução de fluxos
c) solução de conflitos pela negociação ou eliminação das causas
d) tomada de decisão compartilhada
e) visão integrada dos processos
a) Errada. A gestão por processos não se caracteriza por esforços centrados em tarefas,
pessoas ou estruturas, como mencionado. A gestão por processos vai além das tarefas
individuais ou das estruturas organizacionais, concentrando-se na análise e melhoria dos
processos como um todo.
b) Certa. A alternativa menciona a redução de fluxos como característica da gestão por
processos. Isso está correto, pois a gestão por processos busca eliminar ou reduzir desperdícios
e gargalos nos fluxos de trabalho, visando a otimização dos processos.
c) Certa. A alternativa menciona a negociação ou eliminação das causas de conflitos como
outra característica da gestão por processos. Através da análise e identificação das causas
raiz dos conflitos, é possível implementar soluções que evitem a repetição desses problemas.
Isso tem a ver com o engajamento e empoderamento.
d) Certa. A alternativa menciona que a tomada de decisão compartilhada também é uma
característica da gestão por processos. Nesse modelo de gestão, as decisões são tomadas
de forma participativa, envolvendo as pessoas responsáveis pelos processos e buscando
aproveitar o conhecimento e experiência de cada membro da equipe.
e) Certa. A alternativa menciona a visão integrada dos processos como uma característica da
gestão por processos. Uma visão integrada dos processos envolve a identificação de fluxos
de trabalho, atividades, recursos e sistemas que compõem os processos organizacionais.
Isso permite uma compreensão holística e a identificação de pontos de melhoria, gargalos,
duplicação de esforços ou lacunas na comunicação.
Letra a.
3. TIPOLOGIA OU CATEGORIAS DOS PROCESSOS

O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos:
• Processo primário
• Processo de suporte
• Processo de gerenciamento
Adriel Sá
PROCESSO PRIMÁRIO (chave, central, finalístico ou principal) é um processo tipicamente

interfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta) que agrega valor
diretamente para o cliente.
• Processos primários são frequentemente referenciados como processos essenciais ou
finalísticos, pois representam as atividades essenciais que uma organização executa
para cumprir sua missão.
• Esses processos constroem a percepção de valor pelo cliente por estarem diretamente
relacionados à experiência de consumo do produto ou serviço.
PROCESSO DE SUPORTE (de apoio, meio, periférico ou secundário) existe para prover
suporte a processos primários, mas também pode prover suporte a outros processos de
suporte (processos de suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos
de gerenciamento.
• A diferença principal entre os processos primários e os de suporte é que processos
de suporte entregam valor para outros processos e não diretamente para os clientes.
• O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor para os clientes não
significa que não sejam importantes para a organização. Os processos de suporte
podem ser fundamentais e estratégicos para a organização na medida em que
aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.
PROCESSO DE GERENCIAMENTO (processo gerencial), por sua vez, tem o propósito de
desenhar, implementar, medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e
o futuro do negócio.
• Processos de gerenciamento, assim como os processos de suporte, não agregam valor
diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização
opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.
PRIMÁRIO SECUNDÁRIO GERENCIAMENTO
chave, central, finalístico ou de suporte, apoio, meio ou
gerencial
principal periférico
Atendimento a clientes e a Gerentes e suas relações de
relação da organização com o Administração de recursos medição e ajustes (objetivos e
meio externo metas de desempenho)
Visão ponta a ponta e Visão especializada e
interfuncional funcional
Entregam valor ao cliente Não entregam valor
(bem ou serviço) diretamente ao cliente
Representam as atividades Sustentam a realização dos
essenciais da organização processos primários
Adriel Sá
002. (CESGRANRIO/IBGE/SUPERVISOR DE PESQUISAS/2016) O gerente de uma empresa

acompanhava todos os processos de forma permanente e percebeu que havia um problema
nas vendas dos produtos. Os clientes demoravam a ser atendidos, e havia atrasos nas
entregas. Ele constatou que não havia nenhum tipo de problema com o abastecimento de
produtos das unidades de vendas.
Dessa forma, a falha estava, necessariamente, localizada nos processos
a) horizontais
b) primários
c) de longo prazo
d) simbólicos
e) de apoio
a) Errada. Processos horizontais não são uma terminologia normalmente aplicada a processos,
mas podem se referirem aos fluxos de trabalho que ocorrem entre diferentes unidades
funcionais na organização.
b) Certa. A falha nos processos estava localizada nos processos primários. Os processos
primários são aqueles que estão diretamente relacionados à entrega de valor ao cliente,
como o atendimento e as vendas dos produtos.
Nesse caso, os clientes estavam demorando a ser atendidos e havia atrasos nas entregas,
indicando um problema nos processos primários da empresa.
c) Errada. Processos de longo prazo também não são uma terminologia normalmente aplicada
a processos, mas podem se referirem a atividades que estão planejadas para ocorrer em
um período mais extenso.
d) Errada. Processos simbólicos não é um termo comum para descrever os tipos de processos
em uma empresa. Portanto, definitivamente não se aplica.
e) Errada. Processos de apoio são aqueles que dão suporte aos processos principais e são
necessários para o funcionamento da organização, como recursos humanos, tecnologia da
informação e administração financeira. No entanto, no caso apresentado, o problema não
estava nos processos de apoio, mas nos processos primários de atendimento e vendas.
Letra b.
Adriel Sá
4. NÍVEIS OU HIERARQUIA DO PROCESSO

Na identificação e interpretação dos processos, é necessário estabelecer uma HIERARQUIA.
Harrington (1993)1 sugere uma classificação de acordo com o grau de abrangência na
organização, conforme demonstrado na figura adiante:
Processo que, geralmente, envolve MAIS DE UMA FUNÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

MACROPROCESSO e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização
funciona.
CONJUNTO DE ATIVIDADES SEQUENCIAIS (conectadas), relacionadas
PROCESSO e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a
esse e produzem um output para um cliente.
Parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso,
REALIZA UM OBJETIVO ESPECÍFICO EM APOIO AO MACROPROCESSO
SUBPROCESSO
e contribui para a missão desse. Subprocesso é a decomposição de um
processo de negócio por afinidade, objetivo ou resultado.
COISAS QUE OCORREM DENTRO DO PROCESSO OU SUBPROCESSO.
Geralmente, são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou
ATIVIDADES
departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a
maior parte dos fluxogramas.
Parte específica do trabalho, ou melhor, O MENOR MICROENFOQUE DO
TAREFA OU PROCESSO, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma
PROCEDIMENTO atividade. Geralmente, está relacionada como um item e desempenha
uma incumbência específica.
1
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando os processos empresariais: estratégia revolucionária para o aperfeiçoamento da quali-
dade, da produtividade e da competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993.
Adriel Sá
003. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRÁS DE NÍVEL TÉCNICO/2014) Para

que as atividades de uma empresa sejam realizadas, é necessária a integração de diversos
fatores, tais como humanos, capitais, tecnológicos e físicos, entre outros.
Visando à excelência organizacional, as atividades inter relacionadas devem ser compreendidas
e gerenciadas numa abordagem de processos. Nessa abordagem, existe uma hierarquia que
diferencia os processos de acordo com a complexidade de sua estrutura.
Associe o nível de complexidade dos processos abaixo apresentados às suas respectivas
características.
As associações corretas são:

a) I - P; II - Q; III - R
b) I - Q; II - R; III - S
c) I - R; II - Q; III - S
d) I - R; II - S; III - P
e) I - S; II - P; III – R
Assim, temos:
• I – Macroprocesso = S - Envolve mais de uma função da organização, e sua operação
tem impacto significativo nas demais funções da organização.
• II – Subprocesso = P - Tem objetivos específicos, sendo organizado seguindo linhas
funcionais.
• III – Atividades = R - Trabalho tipicamente executado por um departamento ou uma
pessoa.
Vamos entender melhor essas correlações?
• Um macroprocesso é uma sequência de atividades interligadas que envolvem mais de
uma função dentro de uma organização. Isso significa que ele abrange diferentes áreas
Adriel Sá
e departamentos da organização e, portanto, requer a participação e coordenação de

várias equipes. O macroprocesso é responsável por integrar e coordenar as atividades
de diferentes funções para alcançar os objetivos globais da empresa. Por exemplo,
um macroprocesso em uma empresa de manufatura pode envolver atividades desde
a aquisição de matérias-primas até a entrega do produto final ao cliente.
• Um subprocesso é uma divisão de um processo maior em partes menores e mais
específicas. A finalidade de um subprocesso é realizar uma etapa específica dentro
do todo. O subprocesso é organizado seguindo linhas funcionais, ou seja, de acordo
com as áreas ou departamentos responsáveis por cada parte do processo. Cada
subprocesso possui seus próprios objetivos específicos e pode ser executado por
uma equipe ou departamento dedicado. Por exemplo, dentro do macroprocesso de
fabricação de um produto, pode haver um subprocesso específico para a montagem
do produto, outro para o controle de qualidade e outro para o empacotamento.
• As atividades são o trabalho realizado dentro de um processo ou subprocesso. São
ações específicas executadas por um departamento ou uma pessoa, tendo como
objetivo o cumprimento das etapas necessárias para a conclusão do processo. As
atividades podem ser sequenciais, ou seja, executadas em uma ordem específica, ou
simultâneas, realizadas ao mesmo tempo. Além disso, as atividades podem envolver o
uso de recursos, como equipamentos, materiais e tecnologia, e a coleta, transformação
ou transferência de informações. Por exemplo, dentro do subprocesso de montagem
de um produto, as atividades podem incluir a fixação de componentes, soldagem,
teste e inspeção de qualidade.
Letra e.
5. INDICADORES DE DESEMPENHO (KEY

(KEY PERFORMANCE
INDICATORS – KPI)
Os INDICADORES DE DESEMPENHO, também conhecidos como KPIs (Key Performance
Indicators), são ferramentas essenciais para medir e avaliar o desempenho de uma organização,
departamento ou projeto. Eles fornecem dados quantitativos ou qualitativos que permitem
acompanhar o progresso em relação aos objetivos estabelecidos.
Segundo o BPM CBOK, muitas organizações definem seus painéis de monitoramento
com base em métricas que focam apenas no resultado desejado e perdem, assim, a valiosa
oportunidade de monitorar não apenas o resultado do processo, mas a sua execução.
Dessa forma, o resultado é conhecido apenas quando não há mais nada a se fazer para
que a conclusão do processo seja favorável à organização.
Adriel Sá
Para evitar essa situação, é necessário definir duas grandes classes ou tipos de indicadores:
Indicadores
Monitoram a causa antes do efeito e caracterizam-se pela possibilidade de alterar
direcionadores
o curso para o alcance de um resultado.
(drivers)
Indicadores
de resultados Monitoram o efeito e não permitem mais alterar um dado resultado.
(outcome)
A doutrina cita como características dos indicadores de desempenho:

Devem ser selecionados com base na sua relevância para os objetivos e metas da
Pertinência organização. Eles devem refletir as áreas-chave em que o desempenho precisa ser
medido e melhorado.
Devem ser comparáveis ao longo do tempo e entre diferentes áreas ou unidades da
Comparabilidade organização. Isso permite identificar tendências, identificar problemas e identificar
as melhores práticas que podem ser replicadas em outras áreas.
Devem ter um período de tempo definido para a medição. Isso pode ser diário,
semanal, mensal, trimestral, anual ou qualquer outro intervalo adequado. Definir um
Limitação de tempo
período de tempo permite acompanhar o progresso ao longo do tempo e estabelecer
metas realistas.
Devem ser mensuráveis com
base em dados confiáveis e precisos. Isso significa que
os dados necessários para calcular os KPIs devem estar disponíveis e ser obtidos de
Mensurabilidade
fontes confiáveis. Além disso, é importante definir métricas claras e métodos de
coleta de dados consistentes.
Devem ser confiáveis, ou seja, as medições e os dados utilizados devem ser precisos
Confiabilidade e consistentes. Isso envolve garantir a precisão dos sistemas de coleta de dados,
evitar erros na medição e realizar verificações de qualidade regularmente.
Alinhamento Devem estar alinhados com os objetivos estratégicos da organização, garantindo
estratégico que o desempenho medido esteja contribuindo para o sucesso geral.
Devem ser específicos e focados em um aspecto chave do desempenho. Isso ajuda
Especificidade a evitar ambiguidades e permite uma melhor compreensão e acompanhamento
dos resultados.
Devem ser sensíveis o suficiente para detectar mudanças significativas no desempenho.
Sensibilidade às
Eles devem ser capazes de capturar variações e tendências importantes para facilitar
mudanças
a análise e a tomada de decisões.
Devem ser construídos com base em dados disponíveis e acessíveis. Isso significa
Acessibilidade que as fontes de dados devem estar disponíveis e os dados necessários devem ser
coletados e armazenados de forma adequada para cálculo dos indicadores.
Devem ser facilmente comunicáveis para todas as partes interessadas envolvidas. A
Comunicabilidade comunicação clara e eficaz dos KPIs permite um melhor entendimento e engajamento
de todos nos esforços para melhorar o desempenho.
Devem ser relevantes para as necessidades e contextos específicos da organização.
Relevância Eles devem refletir os aspectos críticos do desempenho que são relevantes para o
sucesso e a missão da organização.
Adriel Sá
004. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRAS DE NÍVEL SUPERIOR/2018)

Uma das principais técnicas de controle de processos é o acompanhamento dos KPIs (Key
Performance Indicators). Os KPIs são elementos-chave no acompanhamento de performance
da empresa e dos processos que a compõem, por isso, é absolutamente importante ter
KPIs bem configurados.
Um KPI bem configurado apresenta as cinco seguintes características:
a) precisão, comparabilidade, eficiência, mensurabilidade e flexibilidade
b) precisão, conversibilidade, eficiência, mensurabilidade e confiabilidade
c) precisão, comparabilidade, limitação de tempo, maneabilidade e flexibilidade
d) pertinência, conversibilidade, eficiência, maneabilidade e confiabilidade
e) pertinência, comparabilidade, limitação de tempo, mensurabilidade e confiabilidade
O gabarito é a letra E. Essa é uma daquelas questões coringas, que a banca retira do fundo
do baú de uma determinada bibliografia (desconsiderando todas as demais) pra que
ninguém acerte!
O indicador de desempenho (também chamado de Key Performance Indicator – KPI) é uma
representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua
interpretação quando comparada a uma referência ou alvo.
Ou seja, é a medida de um processo que é fundamental para o sucesso de uma organização,
expondo, quantificando, visualizando falhas e atividades desnecessárias.
Das alternativas apresentadas, dependendo do sentido que podemos dar ao termo, talvez
a maneabilidade seja única opção que podemos descartar como característica direta dos
indicadores de desempenho. As demais, podem ser consideradas como corretas. No entanto,
como disse, a questão se baseia numa bibliografia específica. Então, não tem como espernear!
Burlton (2013)2 indica que um KPI bem configurado tem as seguintes características:
• Pertinência: ele contribui para a avaliação de um objetivo, visão ou meta;
• Comparabilidade: ele tem uma unidade de medida;
• Limitação de tempo: ele está associado com um período de tempo ou um dado
momento;
• Mensurabilidade: é possível obter dados confiáveis sem tendenciosidade ou em um
espaço de tempo e por um custo não exagerados; e
• Confiabilidade: as pessoas se sentem seguras de que ele é preciso.
Letra e.
2
BURLTON, R. Concretização da estratégia de negócios pela gestão de processos. Manual de BPM: gestão de processos de
negócio. Jan Vom Brocke, Michael Rosemann: Tradução Beth Honorato; revisão técnica: André Macieira, Leandro Jesus.
Porto Alegre: Bookman, 2013.
Adriel Sá
6. CICLO PDCA
O CICLO PDCA (Plan-Do-Check-Act), também conhecido como CICLO DE MELHORIA
CONTÍNUA ou CICLO DE DEMING, é uma abordagem amplamente utilizada para alcançar
melhorias contínuas nos processos e resultados de uma organização.
Ele é composto por quatro etapas interligadas e cíclicas:
1. PLANEJAR (PLAN): nesta etapa, são estabelecidos os objetivos e metas de melhoria,
identificadas as necessidades e expectativas das partes interessadas, e desenvolvidos
os planos e estratégias para atingir essas metas. É importante realizar análises, definir
indicadores de desempenho e estabelecer as ações necessárias para alcançar os resultados
desejados.
2. EXECUTAR (DO): nesta etapa, os planos e estratégias são colocados em prática. As
atividades planejadas são executadas conforme o planejado. É importante garantir que os
recursos adequados estejam disponíveis e que as atividades sejam realizadas de acordo
com as diretrizes estabelecidas.
3. VERIFICAR (CHECK): nesta etapa, é feita a verificação e o monitoramento dos
resultados obtidos em relação aos objetivos e metas estabelecidos. São coletados dados
e informações relevantes para avaliar o desempenho dos processos, identificar desvios,
analisar tendências e comparar com os indicadores definidos anteriormente. Essa avaliação
fornece a base para tomar decisões informadas sobre as próximas ações.
4. AGIR (ACT): nesta etapa, com base nos resultados da etapa de verificação, são tomadas
ações corretivas e preventivas para melhorar o desempenho dos processos. Se houver
desvios ou oportunidades de melhoria identificados, são implementadas mudanças para
corrigir os problemas e evitar sua recorrência. É um momento de aprendizado e adaptação,
buscando aprimorar continuamente os processos e resultados.
Em suma, temos as seguintes etapas do PDCA:
Adriel Sá
EXEMPLO
Suponha que uma empresa de manufatura esteja enfrentando problemas de qualidade em
sua linha de produção, resultando em um alto índice de produtos defeituosos. A empresa
decide aplicar o ciclo PDCA para resolver esse problema:
Planejar (Plan): a empresa estabelece como objetivo reduzir em 50% a taxa de produtos
defeituosos. Ela realiza uma análise detalhada dos processos de produção, identifica as
principais causas dos defeitos e desenvolve um plano de ação para abordar essas causas.
Executar (Do): o plano de ação é colocado em prática. São implementadas melhorias nos
processos de fabricação, como treinamento adicional para os operadores, revisão dos
procedimentos de inspeção e introdução de novos equipamentos de monitoramento de
qualidade.
Verificar (Check): a empresa monitora continuamente os resultados. São coletados dados
sobre a taxa de produtos defeituosos ao longo do tempo e comparados com os indicadores
de desempenho estabelecidos. Os dados são analisados para verificar se as melhorias
implementadas estão gerando resultados positivos.
Agir (Act): com base na análise dos dados, a empresa identifica que houve uma redução de
40% na taxa de produtos defeituosos. No entanto, ainda não atingiu a meta estabelecida.
A empresa realiza uma análise mais aprofundada para identificar possíveis causas de não
conformidade e implementa ajustes adicionais nos processos de produção para atingir a
meta de redução de 50%.
Adriel Sá
005. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRAS DE NÍVEL SUPERIOR/2018) Sra. Z

percebeu que a sua empresa está gastando demasiadamente com insumos administrativos,
ou seja, folhas, tinta de impressora e demais materiais necessários para desenvolver as
atividades. No entanto, o aumento de gastos não corresponde às mudanças no faturamento.
Após avaliar o problema com os líderes e supervisores do setor, ela decidiu elaborar um
plano de ação utilizando o ciclo PDCA e, na fase de
a) checar, ela comparou resultados e dados, verificou a eficácia das ações tomadas, incorporou
os aprendizados, realizou um treinamento comportamental e técnico para evitar retrabalhos
e estabeleceu padrões de controle de impressões.
b) agir, ela dedicou tempo para analisar os dados do problema (histórico, frequência) e
refletiu sobre quais seriam suas causas fundamentais para poder pensar em ações que
vão atuar sobre elas.
c) verificar, ela avaliou o desempenho da equipe, analisou se as regras estavam sendo
seguidas e conferiu o andamento da solução digital.
d) fazer, ela identificou que o problema pode estar no excesso de retrabalho, nas impressões
fora do contexto da empresa e nas impressões sem necessidade.
e) planejar, ela desenvolveu um treinamento para otimizar o tempo e evitar retrabalhos,
estipulou metas para controle de impressões e elaborou um arquivo digital para diminuir
os impressos.
a) Errada. Checar é sinônimo de verificar. Porém, verificar a eficácia das ações tomadas,
incorporar os aprendizados, realizar um treinamento comportamental e técnico para evitar
retrabalhos e estabelecer padrões de controle de impressões fazem parte da etapa agir, e
não da etapa verificar (ou checar).
b) Errada. A análise dos dados do problema e a reflexão sobre suas causas fundamentais para
pensar em ações que atuem sobre elas fazem parte da etapa planejar, e não da etapa agir.
c) Certa. Na fase de “verificar” do ciclo PDCA, é realizada uma avaliação do desempenho
da equipe, analisando se as regras estão sendo seguidas e conferindo o andamento da
solução digital.
Nessa etapa, verifica-se se as ações tomadas foram eficazes e se os resultados esperados
estão sendo alcançados. É importante verificar se as alterações implementadas estão
produzindo os resultados desejados e se estão alinhadas com as metas estabelecidas.
d) Errada. A identificação do problema faz parte da etapa planejar, e não da etapa fazer.
e) Errada. Desenvolver um treinamento para otimizar o tempo, estipular metas para
controle de impressões e elaborar um arquivo digital fazem parte da etapa agir, e não da
etapa planejar.
Letra c.
Adriel Sá
006. (FCC/TRT 4ª REGIÃO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2022) É assentada entre os estudiosos a

conveniência de estudar o chamado ciclo PDCA também conhecido como “roda de
a) Deming” e segue o acrônimo plan, do, check e act.
b) Maslow” e segue o acrônimo plan, do, check e act.
c) Deming” e segue o acrônimo “planejar”, “direcionar”, “controlar” e “antecipar”.
d) Maslow” e segue o acrônimo “planejar”, “direcionar”, “controlar” e “antecipar”.
e) Fayol” e segue o acrônimo “planejar”, “direcionar”, “controlar” e “antecipar”.
O Ciclo PDCA é um ciclo de atividades contínuas que tem como objetivo a melhoria contínua
da qualidade nas organizações, especialmente em processos organizacionais.
Além disso, ele também busca criar normas para que processos com desempenho superior
possam manter tais resultados através de um ciclo contínuo de previsão, avaliação e controle
corretivo.
Importante: o Ciclo PDCA também pode ser chamado de Ciclo de Deming, Ciclo de Controle
de Deming, Ciclo de Shewhart, Ciclo de Controle de Shewhart ou Método de Melhorias.
Letra a.
O Ciclo PDCA consiste em uma sequência de quatro funções básicas que devem ser
repetidas continuamente:
Utilizado para se definirem os objetivos a serem alcançados na manutenção ou
Planejar
na melhoria dos métodos e dos processos que servirão para que as metas sejam
(Plan)
alcançadas.
Executar
É a realização da educação e dos treinamentos necessários à execução das atividades.
(Do)
Controle É a verificação dos resultados das atividades executadas, comparando-se as medições
(Check) realizadas com os objetivos estabelecidos.
Ação Compreende a realização das correções dos desvios apresentados em relação aos
(Action) objetivos estabelecidos.
007. (FCC/TRT 4ª REGIÃO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2022) O denominado Ciclo PDCA consiste

a) em uma ferramenta para gerenciamento de projetos, que identifica o caminho crítico
para a execução de suas etapas e busca eliminar os obstáculos.
b) em uma técnica usada para controle de processos de trabalho buscando melhoria
contínua, com planejamento, execução, controle e correção, buscando evitar erros lógicos.
Adriel Sá
c) nas etapas verificadas no planejamento estratégico de uma organização, divididas entre

diagnóstico interno e externo.
d) no caminho percorrido para gestão de pessoal de uma organização buscando o alinhamento
a seus objetivos estratégicos através de ações de desenvolvimento e aprimoramento.
e) em um sistema automatizado de controle de projetos e de processos, voltado à verificação
de conformidade (compliance).
a) Errada. Trata-se do chamado método do caminho crítico, ferramenta utilizada na gestão

de projetos.
b) Certa. O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e
reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo.
Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua
e sistemática na organização, consolidando a padronização de práticas.
As quatro fases do Ciclo PDCA são mostradas a seguir:
Logo, o Ciclo PDCA consiste em uma técnica usada para controle de processos de trabalho
buscando melhoria contínua, com planejamento [PLAN], execução [DO], controle [CHECK]
e correção ou agir corretivamente [ACT], buscando evitar erros lógicos.
c) Errada. Trata-se da análise ambiental, que é uma das etapas do ciclo de gestão estratégica
ou do planejamento estratégico organizacional.
d) Errada. Trata-se do chamado desenvolvimento organizacional.
e) Errada. Trata-se de qualquer solução tecnológica (sistema informatizado) com o fim
específico de controle de projetos e de processos, voltado à verificação de conformidade
(compliance).
Letra b.
7. CICLO DA ABORDAGEM POR PROCESSOS

A literatura é vasta em nomenclaturas sobre ciclo, etapas e fases da abordagem por
processos. Em provas, nunca temos um consenso formado, com as bancas ora cobrando
literaturas específicas, ora cobrando autores distintos, ora cobrando versões do BPM CBOK...
e por aí vai!
Adriel Sá
Por isso, nosso objetivo aqui é espremer o máximo de todas essas nomenclaturas e
apresentar um resumo do que podemos ver em provas, ok?
Segundo a ABPMN3, temos as seguintes práticas de gestão de processos:
Etapa Descrição
Permite entender quais processos existem e qual a relação entre eles. Através dela é
Arquitetura
possível analisar o contexto dos processos, automatizá-los e otimizar os resultados.
Identificação da sequência lógica das atividades que compõem um processo e de
Mapeamento
outros elementos que interagem com o fluxo de trabalho.
Ato de organizar e formalizar os processos, desenvolvendo um padrão a ser seguido
Padronização
por todos os colaboradores.
Representação dos processos de negócio de uma organização, com o objetivo de
Modelagem
transformar, documentar ou automatizar os processos.
Realização de mudanças nos processos a fim de melhorar o desempenho do negócio.
Transformação
O objetivo dessa prática é agregar mais valor ao cliente e a organização.
Tem como objetivo analisar e gerenciar os processos da organização, acompanhando
Controle
a performance por meio de indicadores operacionais.
Baseado no BPM CBOK, temos o seguinte:

Etapa Descrição
Para criar um modelo integrado, é preciso identificar os processos existentes na
Planejamento
empresa e verificar se estão em consonância com seus objetivos estratégicos e sua
estratégico
cadeia de valor, definindo quais são os processos mais críticos para serem otimizados.
MAPEAMENTO “AS IS”: parte-se para uma análise mais profunda dos processos
atuais (fase chamada de “AS IS”, do inglês “como está”), realizando o mapeamento
dos processos. Avaliam-se os recursos disponíveis e os problemas existentes em
cada processo.
Uma das maneiras de realizar a modelagem é por meio da notação BPMN (Business
Process Model and Notation), que é uma forma de representação gráfica compreensível
por todos os envolvidos e que traz símbolos para cada elemento do processo. Os
modelos devem representar os processos como, de fato, são feitos no dia a dia e
devem espelhar uma visão de ponta a ponta.
MAPEAMENTO “TO BE”: de acordo com este mapeamento, com o plano estratégico
Modelagem: análise e com uma avaliação de diferentes cenários, passa-se para a prototipagem dos
e desenho de processos.
processos A intenção é encontrar melhorias possíveis e evoluções dos processos existentes,
criando atividades, regras, padrões e indicadores (KPIs) a seguir, para chegar a um
ideal do que a empresa deseja ser e qual a melhor entrega ao cliente (fase “TO BE”).
Para isso, o comitê criado para gerenciamento deve usar diferentes técnicas até se
chegar aos processos almejados, como benchmarking, reuniões de brainstorming,
análise SWOT, entrevistas com o cliente e outras.
Essas melhorias podem ser:
Integração de sistemas
Eficiência de tempo ou custos
Capacitação da equipe
Terceirização de funções, dentre outras.
3
A Association Of Business Process Management Professionals International (ABPMP) foi fundada nos Estados Unidos em
2003 e tornou-se global em 2010. A ABPMP Internacional é uma organização profissional, sem fins lucrativos, indepen-
dente de fornecedores, dedicada ao avanço dos conceitos de gestão de processos de negócios e suas práticas. A ABPMP
é uma organização criada, orientada e conduzida por profissionais de BPM.
Adriel Sá
Etapa Descrição
Agora, cria-se um fluxo de trabalho com cronogramas, responsáveis, preparação
dos envolvidos no processo e metas para implementação dos novos processos.
E é aí que a tecnologia entra a seu favor. A implantação sistêmica é aquela que usa do
auxílio de tecnologias e softwares BPM (Sistemas de Gestão de Processos - BPMS).
Sistemas automatizados e confiáveis permitem que os gestores tomem decisões
com base em dados e não em achismos ou intuição.
Com eles é possível fazer:
Monitoramento das atividades em tempo real, com controle do andamento por
meio de gráficos e formulários de dados
Implantação ou
Compartilhar o status do processo com toda a equipe, de forma a manter todos
implementação
atualizados
Priorizar os processos e atividades mais importantes
Identificar os responsáveis pela atividade e distribuir tarefas de forma automática
Integrar todos os sistemas utilizados
Aplicar as regras do negócio e outras funcionalidades.
O resultado é uma organização mais preparada para incertezas, com gastos
dispensáveis reduzidos e produtos e serviços que gerem mais valor ao cliente.
Com sistemas implementados e a equipe treinada, basta que a equipe coloque as
melhorias do redesenho em prática, executando as atividades.
De acordo com os KPIs (indicadores de desempenho) definidos no desenho de
processos, passa-se a monitorar os resultados para verificação do sucesso. Só é
possível avaliar os resultados e gerenciar algo, se for feita a sua medição.
As principais métricas são:
GESTÃO DO TEMPO: significa acelerar processos e melhorar o rendimento em certas
atividades. De forma geral, é produzir mais, de forma mais rápida. Indicadores de
tempo indicam a duração entre o preenchimento do pedido até a entrega.
QUALIDADE: quem consome seu produto ou serviço espera receber sempre um
resultado de qualidade e segurança. E a qualidade, nesse caso, pressupõe padronização
Monitoramento e de processos.
controle Os indicadores devem medir o índice de defeitos por entrega, a previsibilidade, a
confiabilidade do produto e a percepção do cliente sobre ele.
CUSTO: a gestão de processos significa também gerar mais valor, evitando
desperdícios. Ou seja, é preciso utilizar indicadores de custo para que se possa
gastar menos materiais, recursos financeiros, estoque, esforços de pessoas, utilizar
menos espaço, entre outros.
CAPACIDADE: é preciso, ainda, mensurar quanto a empresa é capaz de produzir,
em relação a um parâmetro de tempo pré-estabelecido. Desta forma, indicadores
de capacidade servem para medir o número de transações mínimas, máximas e
por tempo.
A partir do monitoramento, faz-se um refinamento para aprimorar as possíveis
falhas nos processos.
Refinamento Como dissemos, a Gestão de Processos é sempre cíclica, visando à melhoria contínua,
com profissionais cada vez mais engajados. Ao finalizar um processo, faz-se a medição
dos resultados e corrigem-se os gargalos encontrados, em um círculo sem fim.
Adriel Sá
008. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRÁS DE NÍVEL TÉCNICO/2014) Uma

empresa de auditoria iniciou um trabalho interno de levantamento de todos os processos
que são realizados na organização. Esse procedimento tem como objetivos melhorar a
eficiência da empresa e reduzir os custos operacionais.
Nesse levantamento, é necessário considerar-se que
a) a gestão por processos define as fronteiras relacionadas ao fluxo de informações existente
na organização.
b) a gestão por processos avalia de maneira pontual as atividades direcionadas aos clientes
internos.
c) um processo ora é cliente do processo anterior, ora é fornecedor do posterior, estabelecendo-
se, assim, a cadeia cliente – fornecedor.
d) o histograma é uma ferramenta útil no mapeamento de processos porque possibilita
visualizar o fluxo das atividades e o relacionamento entre os processos.
e) os processos críticos estão relacionados aos processos administrativos que dão apoio à
área meio da organização.
a) Errada. A gestão por processos não se limita a definir as fronteiras do fluxo de informações
da organização. Ela abrange a análise de todo o fluxo de atividades, recursos e informações
em relação aos processos da empresa.
b) Errada. A gestão por processos não avalia as atividades de maneira pontual (lá uma vez
outra), mas de forma integrada, buscando entender a sequência e interdependência dos
processos.
c) Certa. A gestão por processos busca entender a sequência das atividades dentro da
organização, identificando as relações entre os processos e como eles se interligam para o
alcance dos objetivos globais da empresa.
Ao identificar essa cadeia cliente-fornecedor, torna-se possível analisar o fluxo das
informações e recursos, identificar pontos de melhoria e promover a otimização dos
processos de forma integrada.
d) Errada. Embora o histograma seja uma ferramenta útil no mapeamento de processos, ele
não tem como principal objetivo visualizar o fluxo das atividades e o relacionamento entre
os processos. Existem outras ferramentas, como o mapeamento de processos (fluxograma),
que são mais adequadas para essa finalidade.
e) Errada. Os processos críticos não estão necessariamente relacionados aos processos
administrativos que dão apoio à área meio da organização. Processos críticos são aqueles
que possuem impacto significativo nos resultados e no alcance dos objetivos estratégicos
da empresa, independente de serem administrativos ou relacionados a outras áreas.
Letra c.
Adriel Sá
8. NOTAÇÃO BPMN 2.0

BPMN 2.0 é a versão atual da Business Process Model and Notation, uma notação gráfica
padrão para modelagem de processos de negócios, amplamente utilizada por organizações
de todo o mundo.
A Notação BPMN 2.0 é uma linguagem visual que permite aos usuários representar
processos de negócios de forma clara e concisa. Ela é composta por um conjunto de símbolos
e regras que podem ser usados para representar os diferentes elementos de um processo
de negócios.
Vamos ver alguns conceitos importantes que você precisa levar para a prova, ok?
8.1. ATIVIDADES
ATIVIDADES são as tarefas que são realizadas em um processo de negócios. Elas
representam o trabalho que precisa ser feito para atingir um objetivo específico.
As atividades são representados no BPMN 2.0 por símbolos retangulares:
8.2. GATEWAYS
GATEWAYS são pontos de decisão em um processo de negócios. Eles são usados para
controlar o fluxo de um processo, determinando qual caminho será seguido com base em
uma condição ou evento.
Os gateways são representados no BPMN 2.0 por símbolos triangulares com um rótulo que
descreve a condição ou evento que está sendo avaliado. O rótulo pode incluir informações
adicionais, como o tipo de gateway, as condições de avaliação ou os caminhos possíveis.
8.3. EVENTOS
EVENTOS são ocorrências que afetam um processo de negócios. Eles podem representar
o início ou o fim de uma atividade, uma decisão, uma comunicação ou um erro.
Adriel Sá
Os eventos são representados no BPMN 2.0 por símbolos circulares com um rótulo que
descreve o evento. O rótulo pode incluir informações adicionais, como o tipo de evento, a
causa do evento ou o impacto do evento.
8.4. SWIMLANE
SWIMLANE são áreas ou compartimentos em um diagrama de processo de negócios
que representam diferentes funções ou responsabilidades. Elas são usadas para organizar
as atividades de um processo de negócios e para identificar quem é responsável por cada
atividade.
Esses elementos são definidos em uma estrutura semelhante a uma piscina (pool) e
suas raias (lanes). A prática comum é desenhar as pools e suas lanes horizontalmente, mas
a notação também permite a representação vertical.
009. (CESGRANRIO/TRANSPETRO/PROFISSIONAL TRANSPETRO DE NÍVEL SUPERIOR/2018)

Na notação BPMN, uma swimlane
a) representa um objeto de dados
b) configura um conector de associação
c) define escopo e responsável de cada processo
Adriel Sá
d) identifica elementos de fluxo como gateways e eventos

e) adiciona informações complementares que não afetam o fluxo
a) Errada. As swimlanes não representam objetos de dados. Os objetos de dados são

representados por símbolos retangulares com um rótulo que descreve o objeto.
b) Errada. As swimlanes não configuram conectores de associação. Os conectores de
associação são linhas que conectam elementos de fluxo, como atividades e eventos.
c) Certa. De acordo com a especificação da notação BPMN 2.0, as swimlanes são utilizadas
para dividir um diagrama de processo de negócios em seções, cada uma representando uma
função ou responsabilidade diferente. Isso permite organizar as atividades de um processo
de negócios e identificar quem é responsável por cada atividade.
Assim, as swimlanes definem o escopo e o responsável de cada processo.
d) Errada. As swimlanes não identificam elementos de fluxo como gateways e eventos.
Os gateways e eventos são elementos de fluxo que representam pontos de decisão ou
ocorrências no processo.
e) Errada. As swimlanes podem adicionar informações complementares que não afetam o
fluxo, mas essa não é sua função principal.
Letra c.
010. (CESGRANRIO/PQS/ANALISTA RECURSOS HUMANOS/2012) Uma organização utiliza

a notação BPMN (Business Process Modeling Notation) no mapeamento e modelagem de
processos, de forma a representar comportamentos nos processos de negócio a partir de
elementos gráficos.
Associe os principais comportamentos nos processos aos elementos gráficos utilizados,
apresentados a seguir.
I – Evento
II – Atividade
III – Gatilho (Gateway)
Adriel Sá
As associações corretas são:

a) I - P, II - Q, III - R
b) I - P, II - S, III - Q
c) I - Q, II - R, III - S
d) I - R, II - Q, III - P
e) I - S, II - P, III - R
Com base nas definições, as associações corretas são:

I – R: Eventos representam ocorrências que afetam um processo de negócios (símbolos
circulares).
II – Q: Atividades representam as tarefas que são realizadas em um processo de negócios
(símbolos retangulares).
III – P: Gateways representam pontos de decisão em um processo de negócios (símbolos
triangulares).
Letra d.
9. TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS

As técnicas mais comuns de levantamento de processos são a OBSERVAÇÃO pessoal
ou direta, o QUESTIONÁRIO e a ENTREVISTA.
A técnica da OBSERVAÇÃO pessoal ou direta é um meio complementar de coleta de dados,
ou seja, não deve ser utilizado como um instrumento exclusivo nos estudos organizacionais.
Assim, a observação deve ser utilizada com cautela, visto que, se realizada em períodos
anormais, pode acarretar interpretações errôneas, considerando algumas falhas, bem como
pode não representar de forma precisa as condições de trabalho, uma vez que a observação
muitas vezes causa certo constrangimento a equipe.
EXEMPLO
Um exemplo de período anormal seria a aplicação dessa técnica em épocas em que os
colaboradores dos setores se revezam nas funções daqueles que estão em gozo de férias. A
observação, portanto, ficaria comprometida em muitos fatores.
Assim, dizemos que a observação é um meio de comparar as informações de entrevistas

e questionários com a realidade. Daí sua aplicação subsidiária.
A observação direta é um método usado quando os analistas procuram obter,
principalmente, informações sobre:
• Cumprimento de normas;
• Disciplina;
Adriel Sá
• Atividades;
• Disposição de máquinas e equipamentos;
• Circulação de formulários;
• Manejo e utilização de arquivos e registros;
• Maneira de trabalho.
O QUESTIONÁRIO é um instrumento que tanto pode ser preparado em formulário
pré-impresso como no modo on line, que permite substancial redução de tempo para
levantamento das informações desejadas, pois pode ser, simplesmente, distribuído para
posteriormente ser recolhido e tabulado.
As vantagens e desvantagens dessa técnica estão relacionadas aos seguintes aspectos
(OLIVEIRA, 20094; ARAÚJO, 20015):
VANTAGENS DESVANTAGENS
Menos dispendioso; Inibição do inquirido na formulação de críticas
Fácil aplicação; e sugestões para novas diretrizes da empresa,
Aplicado a maior número de pessoas; porque teme sua identificação, mesmo quando
Aplicado em áreas geográficas de grande extensão; lhe é assegurado o anonimato;
Permite que o gerente responsável pelo estudo obtenha Resistência ao preenchimento;
informações, ao mesmo tempo que exerce outras Emissão de falsas informações;
atribuições de seu cargo; Interpretação variada de uma mesma pergunta; e
Maior uniformidade na mensuração; Lentidão no processo de tomada de informações.
Possibilita melhor detalhamento das respostas;
Sem assistência direta ou orientação do investigador;
Mantém o anonimato;
É, em geral, um meio eficiente de obter informações de
indivíduos que tem dificuldade em manter contatos com
outros meios; e
Menor pressão sob respostas imediatas.
A ENTREVISTA é uma das técnicas tradicionais e mais simples de utilizar; basicamente, as

pessoas entrevistadas dão informações sobre determinados assuntos por meio do diálogo.
Assim, são exemplos de tipos de informações que se procura obter com a entrevista:
qualificações dos funcionários, o que eles fazem e o que acham que deveriam fazer, se estão
identificados com a organização, o que acham da liderança que é exercida sobre eles, suas
ideias sobre a unidade organizacional a que pertencem e sobre a empresa como um todo etc.
A característica informal da entrevista, que pode perfeitamente ser desenvolvida pelo
entrevistador, evitando comportamentos formais, pode levar o entrevistado a desabafar
com o entrevistador, fornecendo, desse modo, importantes informações, que dificilmente
seriam obtidas mediante o emprego de outra técnica de levantamento por parte do analista
de sistemas, organização e métodos.
4
ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas,
2001.
5
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2009.
Adriel Sá
No entanto, mesmo que a entrevista possa “permitir” que o funcionário entrevistado

faça críticas e sugestões sobre seu processo de trabalho, nem sempre a entrevista poderá
provocar maior sinceridade nas respostas dos entrevistados.
Diante desse paradoxo, podemos relacionar as diversas vantagens e desvantagens da
técnica de entrevista pessoal, quais sejam:
VANTAGENS DESVANTAGENS
Pode-se alterar a forma das perguntas para Alcançam um universo menor do que o questionário, devido
dirimir dúvidas ou obter informações mais à duração e aos recursos consumidos em sua realização;
precisas ou detalhadas; Os entrevistados podem não receber tratamento uniforme,
Pode-se alterar o curso das perguntas para obter apesar da intenção de assim proceder o entrevistador;
informações sobre aspectos importantes e não Podem ocorrer desvios de curso, em decorrência de o
previstos no planejamento da entrevista; entrevistador alterar a direção planejada e não alcançar
Pode-se alterar a ordem sequencial das os objetivos propostos;
perguntas, quando tal alteração beneficiar Correspondem a um processo que, normalmente, demanda
a entrevista, por proporcionar informações mais tempo e motivação do entrevistado, bem como do
valiosas, precisas e detalhadas ou facilitar a entrevistador;
compreensão do entrevistado; Podem ocorrer avaliações subjetivas, decorrentes do
Podem-se eliminar perguntas anteriormente contato entre o entrevistador e o entrevistado, e que
programadas, em virtude dos efeitos que venham a interferir no resultado;
elas poderiam causar ou do curso que a Caso o entrevistador não possua capacidade, habilidade
entrevista toma; e experiência necessárias ao tipo e forma de entrevista,
Podem-se incluir perguntas que não constavam ele pode alterar a forma dos quesitos com prejuízo do
do planejamento da entrevista, em virtude conteúdo;
do surgimento de novas informações ou em Na tentativa de facilitar a entrevista ou de obter informações
decorrência do desenvolvimento e direção que adicionais, o entrevistador pode alterar a ordem básica dos
a entrevista toma; quesitos, colocando-os em sequência ilógica, confusa ou
Podem-se completar perguntas para obter que dificulte o raciocínio do entrevistado, bem como causar
informações adicionais ou informações mais problemas de tabulação;
precisas, detalhadas ou importantes; O entrevistador pode esquecer de perguntar ou eliminar
Pode-se motivar o entrevistado, durante a quesitos de importância para o objetivo da entrevista;
entrevista, a responder às perguntas formuladas; A entrevista pode desestimular o entrevistado, em
Podem-se esclarecer dúvidas quanto ao conteúdo decorrência do conteúdo, forma, sistemática e condições
das perguntas, bem como definir conceitos e ambientais e psicológicas nas quais se dá a entrevista;
termos utilizados no transcorrer da entrevista Pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser
ou, ainda, reformular perguntas de forma mais objetivo demais e levar o entrevistado a perder a vontade
inteligível; e de colaborar; e
Podem-se avaliar as reações do entrevistado É uma técnica que consome mais tempo e recursos com
ante às perguntas formuladas. sua realização e tabulação dos dados.
011. (CESGRANRIO/FINEP/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E LICITAÇÕES/2011) Uma

das etapas da Gestão de Processos é o levantamento do Estado Atual (mapeamento “AS
IS”) dos processos. Nessa etapa, é feito o levantamento das atividades, tarefas, sistemas
e competências necessárias para a execução dos processos da empresa.
Sobre as técnicas de levantamento de processos, considere as afirmativas abaixo.
I – A observação pessoal é utilizada para validar fluxogramas e sistemas utilizados na prática.
Adriel Sá
II – O questionário é um meio eficiente de se obter informações à distância.

III – A entrevista permite a troca de experiências, críticas e sugestões, gerando diversas
oportunidades de melhoria.
IV – O questionário permite maior tempo de resposta e melhor direcionamento do
levantamento.
São corretas as afirmativas
a) II e III, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
Vamos analisar cada afirmativa:

I – Certo. A observação pessoal consiste em acompanhar e registrar as atividades realizadas
pelos indivíduos envolvidos nos processos, permitindo verificar se os fluxogramas e sistemas
estão realmente sendo seguidos na prática. Essa técnica é útil para identificar diferenças
entre a teoria (como os processos deveriam funcionar) e a realidade (como os processos
são executados na prática).
II – Certo. O questionário é uma técnica que permite coletar informações de forma
padronizada, com perguntas pré-definidas, podendo ser aplicado a um grande número de
pessoas simultaneamente. Essa técnica é eficiente para obter informações à distância,
pois pode ser enviado por e-mail ou disponibilizado em plataformas online. No entanto, é
importante ressaltar que o questionário pode não permitir a mesma riqueza de detalhes
e a troca de experiências e opiniões proporcionadas pela entrevista.
III – Certo. A entrevista é uma técnica de levantamento de processos que envolve a realização
de conversas face a face com os envolvidos nos processos. Durante as entrevistas, é possível
trocar experiências, obter informações mais detalhadas, identificar pontos críticos, receber
críticas e sugestões dos entrevistados. Essa interação permite gerar diversas oportunidades
de melhoria nos processos.
IV – Certo. Ao utilizar questionários, os respondentes têm mais tempo para pensar nas
respostas e fornecer informações mais precisas e detalhadas. Além disso, o questionário
pode ser direcionado para obter informações específicas, focando nas questões relevantes
para o levantamento dos processos. Essa técnica permite uma coleta de dados mais
estruturada e organizada.
Letra e.
Adriel Sá
10. FLUXOGRAMA
FLUXOGRAMA é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de
eventos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo de símbolos
simples e sem padronização, mas facilita uma captura rápida do fluxo de processo.
O fluxo de trabalho (workflow) descreve a sequência de execução das diversas atividades
que o compõem, indicando a atividade ou as atividades possíveis de execução após a
conclusão de uma atividade precedente.
Por incrível que pareça, algumas questões de provas cobram a simbologia aplicável aos
fluxogramas:
Adriel Sá
012. (CESGRANRIO/UNIRIO/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2016) Um administrador, que

está fazendo uma revisão das atividades realizadas em sua área visando à obtenção de mais
eficiência, solicitou ao seu assistente a elaboração de um fluxograma para que, assim, seu
objetivo fosse alcançado.
O fluxograma tem como objetivo
a) estabelecer a quantidade de pessoas por unidade organizacional para a realização das
atividades.
b) evidenciar os cargos existentes na empresa para estabelecer o fluxo de comunicação.
c) indicar a relação hierárquica existente nos diferentes setores da empresa.
d) demonstrar a sequência operacional de um processo, possibilitando a visualização do
seu funcionamento.
e) representar a estrutura formal da empresa e seus setores para identificar as
interdependências existentes.
a) Errada. O fluxograma não tem como objetivo estabelecer a quantidade de pessoas por
unidade organizacional (o organograma tem essa finalidade). Embora possa revelar a divisão
de tarefas e responsabilidades entre as pessoas envolvidas, esse não é seu propósito principal.
b) Errada. O fluxograma não tem como objetivo evidenciar os cargos existentes na empresa
para estabelecer o fluxo de comunicação (o organograma tem essa finalidade). Embora
mostre a sequência de atividades, decisões e informação em um processo, seu foco está
na representação do fluxo operacional, não na hierarquia organizacional.
c) Errada. O fluxograma não tem como objetivo indicar a relação hierárquica existente nos
diferentes setores da empresa (o organograma tem essa finalidade). Embora possa revelar
as dependências entre as diferentes unidades organizacionais, seu objetivo principal é
mostrar a sequência operacional de um processo.
d) Certa. O fluxograma é uma representação gráfica que mostra a sequência de passos,
atividades e tomadas de decisão em um processo.
Essa representação ajuda a entender e analisar como as atividades estão organizadas e
como elas se relacionam, facilitando a identificação de gargalos, duplicidade de tarefas e
possíveis melhorias no fluxo de trabalho.
e) Errada. O fluxograma não tem como objetivo representar a estrutura formal da empresa
e seus setores para identificar as interdependências existentes (o organograma tem essa
finalidade). Embora possa mostrar as interações entre os diferentes departamentos ou
unidades organizacionais, seu enfoque é na representação do fluxo de trabalho e não na
estrutura formal da empresa.
Adriel Sá
Já que falamos tanto do organograma (essa não é uma ferramenta da gestão de processos,
tá?), vale a pena comentarmos rapidamente sobre ela.
O organograma é um gráfico que representa a estrutura da organização, composto de figuras
retangulares ou blocos que indicam cada órgão ou pessoa. Essas figuras são interligadas por
linhas verticais (indicando autoridade e responsabilidade correspondente) ou horizontais
(indicando relações colaterais).
Letra d.
013. (CESGRANRIO/EPE/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/2014) O mapeamento de

processos envolve a descrição de processos dentro dos quais as atividades se relacionam
umas com as outras.
Nesse sentido, o símbolo identifica
a) decisão
b) atividade
c) direção do fluxo
d) início ou final do processo
e) input ou output de um processo
a) Certa. No mapeamento de processos, o símbolo losango é utilizado para representar

uma decisão. Esse símbolo indica que em determinado ponto do fluxo de um processo, uma
Adriel Sá
escolha ou decisão deve ser tomada e o fluxo pode se ramificar em caminhos diferentes,
dependendo da resposta a essa decisão.
Ao encontrar um losango em um diagrama de processo, é necessário analisar as opções
apresentadas e seguir o caminho correspondente à decisão tomada. Essa representação
visual ajuda a identificar os pontos de decisão em um processo, permitindo uma melhor
compreensão das etapas envolvidas.
b) Errada. No mapeamento de processos, as atividades (operações, tarefas) são representadas
por retângulos, não por losangos. Os retângulos indicam as ações ou tarefas realizadas em
um processo.
c) Errada. A direção do fluxo é representada, logicamente, por setas, indicando a sequência
ou direção em que as atividades são executadas. Os losangos não têm relação direta com
a direção do fluxo.
d) Errada. O início ou final do processo (terminal) de um processo é representado por um
retângulo com bordas arredondadas.
e) Errada. Os inputs (entradas) são geralmente representados por quadrados inclinados e
os outputs (saídas) de um processo são geralmente representados por trapézios.
Letra a.
10.1. DIAGRAMA DE ESPINHA DE PEIXE

O DIAGRAMA DE ESPINHA DE PEIXE, também conhecido como DIAGRAMA DE ISHIKAWA
ou DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO, é uma ferramenta gráfica usada para identificar,
organizar e analisar as possíveis causas de um problema ou de uma situação indesejada.
As categorias comuns usadas em um Diagrama de Espinha de Peixe são as “6Ms”:
• Mão de obra (People): Causas relacionadas a falhas humanas, treinamento, capacitação,
e número de pessoas envolvidas no processo.
• Método (Method): Causas relacionadas a procedimentos, métodos de trabalho e
processos.
• Matéria-prima (Material): Causas relacionadas a materiais, matérias-primas ou
componentes utilizados no processo.
• Máquina (Machine): Causas relacionadas a equipamentos, máquinas, ferramentas e
tecnologia envolvida.
• Meio ambiente (Environment): Causas relacionadas a fatores externos, como condições
ambientais e climáticas.
• Medição (Measurement): Causas relacionadas à coleta de dados e métodos de medição.
Adriel Sá
014. (FCC/CNMP/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2015) Na tabela abaixo estão retratadas

algumas ferramentas utilizadas no mapeamento de processos e a respectiva definição de
cada uma delas.
A correta correlação entre ferramentas e sua respectiva definição consta em:

a) a-IV; b-I; c-II; d-III.
Adriel Sá
b) a-II; b-III; c-IV; d-I.

c) a-I; b-IV; c-III; d-II.
d) a-III; b-IV; c-I; d-II.
e) a-II; b-IV; c-III; d-I.
Blueprinting é uma espécie de fluxograma que mostra todas as transações integrantes

do processo de prestação de serviços. A principal característica é a apresentação de uma
linha de visibilidade que separa as atividades onde os clientes observam diretamente a
prestação do serviço e as atividades em que não há essa observação direta.
Por exemplo, em um restaurante, a atividade de cozinha fica de um lado da linha de visibilidade
(não há observação direta), já a atividade de servir o produto está do outro lado da linha
(há observação direta).
Um diagrama SIPOC é uma ferramenta usada para identificar todos os elementos relevantes
de um projeto de melhoria de processo antes do início do trabalho. O próprio nome da
ferramenta solicitará à equipe para considerar os FORNECEDORES do seu processo (Suppliers),
as ENTRADAS para o processo (Inputs), o PROCESSO que será melhorado (Process), as SAÍDAS
do processo (Outputs) e os CLIENTES que recebem as saídas do processo (Customers).
O fluxograma é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação
esquemática de um processo (desde uma tarefa simples até uma atividade completa),
muitas vezes feito por meio de gráficos que ilustram, de forma descomplicada, a transição
de informações entre os elementos que o compõem.
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito ou espinha
de peixe, permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema de um
processo, oportunizando a sua melhoria. Pode ser utilizado também com outros propósitos,
por permitir estruturar qualquer sistema que resulte em uma resposta de forma gráfica
e sintética. Portanto, mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem
estar contribuindo para que ele ocorra.
Daí, temos: a-III; b-IV; c-I; d-II.
Letra d.
11. SIPOC
Um diagrama SIPOC é uma ferramenta usada para identificar todos os elementos
relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do início do trabalho.
O próprio nome da ferramenta solicitará à equipe para considerar os FORNECEDORES
do seu processo (Suppliers), as ENTRADAS para o processo (Inputs), o PROCESSO que será
melhorado (Process), as SAÍDAS do processo (Outputs) e os CLIENTES que recebem as
saídas do processo (Customers).
Adriel Sá
Vejamos um exemplo:
Supplier Input Process Output Customer
Setor de coleta Material coletado Material Setor de
Triagem
Setor de triagem Mão de obra separado pesagem
Material separado Setor de
Setor de triagem Material
Mão de obra Pesagem prensagem e
Setor de pesagem pesado
Balança enfardamento
Material pesado
Setor de pesagem Prensamento e Material Setor de
Mão de obra
Setor de prensagem enfardamento enfardado expedição
Prensa
Setor de prensagem e Material enfardado Material
enfardamento Mão de obra Expedição enfardado no Cliente final
Setor de expedição Caminhão caminhão
12. MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN)

MELHORIA CONTÍNUA (kaizen) é uma evolução incremental de um processo, utilizando
uma abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atingindo seus objetivos.
Um detalhe importante é saber que a melhoria de um processo, apesar de ser gradual,
pode ser pontual e não se relacionar com nenhum evento que dispare ações de análise do
processo. Isso porque a melhoria tem como ponto de partida um processo já existente, e
nem sempre a análise de todo o processo será requerida.
Obs.: Assim, um simples ajuste numa máquina, ou uma atualização de software, tidos
como algo pontual, são intervenções de melhorias que não disparam ações de
análise de todo o processo.
13. REENGENHARIA DE PROCESSOS

O termo “REENGENHARIA” foi concebido pelos americanos Michael Hammer e James
Champy, sendo revisado posteriormente pelo indiano Coimbatore Krishnarao Prahalad,
professor da Universidade de Michigan e consultor de empresas como Kodak, At St, Gargill
e Colgate-Palmolive, e Gary Hamel, membro do corpo docente da London Business School.
A reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar, de forma radical, a
estrutura de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz respeito.
As ferramentas básicas da reengenharia, segundo seus idealizadores, são: uma folha de
papel em branco e uma mente aberta. Ou seja, é um processo de criação.
Os autores do termo definem a reengenharia como: “o repensar fundamental e a
reestruturação radical dos processos empresariais, que visam alcançar drásticas melhorias em
indicadores críticos e contemporâneos de desempenho como custos, qualidade, atendimento
e velocidade”.
Adriel Sá
Obs.: Desse conceito podemos extrair 4 palavras-chaves para a resolução de questões

da sua prova:
Fundamental: ao praticar a reengenharia, é necessário a formulação de questões
básicas a respeito da organização e seu funcionamento: “Por que fazemos o que
fazemos?” e “Por que fazemos dessa forma?”. Essas perguntas nos forçam a examinar
as suposições à forma como as atividades são conduzidas, pois a reengenharia
ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.
Radical: significa desconsiderar todas as estruturas e procedimentos e inventar
formas completamente novas de realizar o trabalho. É a reinvenção das organizações;
não é melhoria, aperfeiçoamento ou modificação.
Drástica: a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas
quantidades, mas de saltos quânticos de desempenho. Dessa forma, melhorias
drásticas requerem destruição do antigo e sua substituição por algo novo.
Processos: é a palavra-chave mais importante e também a que traz mais problemas,
já que muitos homens de negócios não estão voltados para os processos e sim para
as tarefas, serviços, pessoas ou estruturas.
As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria contínua de processos podem

ser resumidas da seguinte forma:
Item Melhoria contínua Reengenharia
Nível de mudança Gradual Radical
Ponto de partida Processo existente Estaca zero
Frequência da mudança Por vez e contínua De uma vez
Tempo necessário Curto Longo
Participação De baixo para cima De cima para baixo
Âmbito típico Limitado, dentro de funções Amplo, interfuncional
Risco Moderado Alto
Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia da informação
Tipo de mudança Cultural Cultural e estrutural
015. (CESGRANRIO/AGERIO/ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO/2023) As condições de

concorrência e as práticas dos consumidores se alteram a todo momento. O presidente de
uma empresa do ramo de varejo, muito preocupado com as mudanças do comportamento dos
Adriel Sá
consumidores e o aumento das vendas on-line, percebe que seus concorrentes conseguem
acompanhar melhor esse novo cenário.
Por conta disso, ele pede que os diretores deem início à reengenharia de processos, cuja
primeira etapa é o(a)
a) redesenho do processo
b) levantamento detalhado do processo
c) implantação do novo processo
d) análise crítica do processo
e) identificação do processo problemático
a) Errada. O redesenho do processo é uma etapa posterior à identificação do processo

problemático. Após identificar os processos que precisam de melhorias, é necessário
redesenhá-los, ou seja, revisar e modificar sua estrutura, sequência de atividades e interações,
visando a otimização dos resultados.
b) Errada. O levantamento detalhado do processo também é uma etapa subsequente à
identificação do processo problemático. Após identificar os processos que necessitam de
mudanças, é importante realizar um levantamento detalhado de todas as atividades, fluxos,
recursos e informações envolvidos no processo atual, a fim de obter uma compreensão
completa do seu funcionamento e identificar as oportunidades de melhoria.
c) Errada. A implantação do novo processo é uma etapa posterior ao redesenho e levantamento
detalhado do processo. Nessa etapa, o novo processo é implementado, ou seja, as mudanças
e melhorias identificadas são colocadas em prática na organização.
d) Errada. A análise crítica do processo é uma atividade que ocorre ao longo de todo o
processo de reengenharia. Não é uma etapa específica, mas sim uma abordagem contínua
de avaliação e acompanhamento do processo, buscando identificar pontos de melhoria e
ajustes necessários.
e) Certa. A reengenharia de processos é um conjunto de atividades que tem como objetivo
fundamental repensar e redesenhar processos organizacionais, buscando melhorias
significativas em termos de eficiência, eficácia e adaptação às mudanças do ambiente de
negócios.
A primeira etapa da reengenharia de processos é a identificação do processo problemático.
Nessa etapa, são selecionados os processos que precisam ser redesenhados devido a
problemas de desempenho, ineficiência ou falta de alinhamento com as mudanças do
mercado.
E quais são as etapas? Aí isso depende de qual autor vamos considerar. Mas, considerando
as opções das alternativas, temos a seguinte sequência lógica:
1. Identificação do processo problemático
Adriel Sá
2. Análise crítica do processo

3. Levantamento detalhado do processo
4. Redesenho do processo
5. Implantação do novo processo
Letra e.
14. DMAIC
DMAIC é uma sigla em inglês que significa define, measure, analyze, improve e control
(ou em português: definir, medir, analisar, melhorar e controlar) e representa um método
de melhoria de processos composto por um roteiro que ajuda organizações a resolverem
problemas.
Qual é o problema a ser resolvido?
Definir qual é o problema que Esse problema tem relevância financeira e é viável?
DEFINIÇÃO –
se visa resolver e tudo que é Qual é a meta e o ganho financeiro esperado?
DEFINE
esperado do projeto. Qual equipe irá trabalhar no projeto?
Qual o cronograma do projeto?
Observar como é o processo Avaliar o desempenho do processo e analisar os números.
MEDIR –
atual e quais são seus Levantar dados e informações sobre os processos.
MEASURE
resultados. Levantar possíveis causas dos problemas.
Pensar nas causas raiz dos problemas que pretende
Analisar os dados medidos resolver.
ANALISAR – na etapa anterior e ter um Comprovar estas causas raiz com gráficos, análise
ANALYZE cenário claro do estado atual estatística ou análise de risco.
do processo. Analisar as melhores formas de combater estes problemas.
Criar oportunidades de melhoria.
Priorizar as causas raiz e então
implementar um plano de ação
Testar possíveis ações, observando prós e contras.
para colocar em prática as
MELHORAR – Executar o plano de ação de acordo com as necessidades
melhorias. Além disso, avaliar
IMPROVE de cada processo.
os resultados e impactos
Implementar as mudanças.
das melhorias que forem
implantadas.
Monitorar e controlar os Monitorar o plano de ação.
resultados das melhorias Verificar se a meta financeira foi alcançada e será mantida.
CONTROLAR –
implementadas e definir Estabelecer critérios de controle (checklists e estatísticas).
CONTROL
controles que irão manter Analisar o desempenho geral dos retornos do processo.
estes resultados. Buscar a melhoria contínua dos procedimentos.
016. (CESGRANRIO/TRANSPETRO/PROFISSIONAL TRANSPETRO DE NÍVEL MÉDIO/2018) O

DMAIC é uma metodologia utilizada dentro de projetos de seis sigmas.
Adriel Sá
NÃO se refere ao DMAIC nem à sua utilização:

a) possuir 5 fases.
b) ser usado para projetos focados em melhorar processos de negócios já existentes.
c) ser usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos.
d) ser usado para mensurar e investigar relações de causa e efeito.
e) ser usado para análise dos dados e mapeamento para a identificação das causas-raiz
dos defeitos e das oportunidades de melhoria.
a) Certa. O DMAIC possui 5 fases definidas, como mencionadas anteriormente.

b) Certa. O DMAIC é utilizado para projetos focados em melhorar processos de negócios
existentes, e não para criar novos desenhos de produtos e processos, como explicado na
resposta anterior.
c) Errada. A metodologia DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) é amplamente
utilizada em projetos Seis Sigma para melhorar processos de negócios existentes. No entanto,
ela não foi projetada especificamente para criar novos desenhos de produtos e processos.
Projetos Seis Sigma são projetos de melhoria contínua que têm como objetivo reduzir
defeitos e variações nos processos de uma organização.
A metodologia DMAIC é aplicada em projetos de melhoria contínua, nos quais o objetivo
é otimizar um processo existente para reduzir defeitos, variações e desperdícios. Ela
busca identificar as causas-raiz dos problemas e implementar soluções para melhorar o
desempenho do processo.
1. A fase de Definir envolve a seleção do projeto, estabelecimento de metas claras e formação
de uma equipe dedicada.
2. A fase de Medir envolve a coleta de dados relevantes sobre o processo e a definição de
indicadores de desempenho.
3. Na fase de Analisar, os dados são analisados para
identificar problemas e oportunidades
de melhoria.
4. A fase de Melhorar é focada na geração e implementação de soluções para resolver as
causas-raiz dos problemas identificados.
5. A fase de Controlar é dedicada à monitoramento contínuo do processo para garantir que
as melhorias sejam sustentadas ao longo do tempo.
d) Certa. O DMAIC é uma metodologia usada para mensurar e investigar relações de causa
e efeito, pois busca identificar as causas-raiz dos problemas e implementar soluções para
melhorar o desempenho do processo.
e) Certa. O DMAIC é justamente utilizado para análise dos dados e mapeamento das causas-
raiz dos defeitos e oportunidades de melhoria. Ele busca uma abordagem estruturada para
identificar as causas-raiz, analisar os dados relevantes e implementar soluções eficazes.
Letra c.
Adriel Sá
15. SEIS SIGMA

SIX SIGMA (6 SIGMA) é uma abordagem para eliminar defeitos com base em fatos
e dados estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o transacional e do
produto ao serviço. Direciona a seis desvios padrão entre a média e o limite de especificação
mais próximo.
A representação estatística de Six Sigma descreve quantitativamente como um processo
é executado. Ao atingir seis sigmas, um processo obtém a capacidade de apresentar não
mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeito.
Um defeito em Six Sigma é definido como qualquer item fora das especificações do
cliente. Uma oportunidade de defeito em Six Sigma é, então, a quantidade total de chances
para um defeito.
Vejamos uma tabela simplificada do sistema (DMPO significa “Defeitos por Milhão de
Oportunidades):
Nível de perfeição DPMO Sigma
30,9% 690.000 1
69,2% 308.000 2
93,3% 66.800 3
99,4% 61.210 4
99,98% 320 5
99,9997% 3,4 6
017. (CESGRANRIO/FINEP/ANALISTA GESTÃO CORPORATIVA/2011) Desde a década de 30,

diversos pensadores sugeriram abordagens distintas para a gestão da qualidade e propuseram
metodologias e ferramentas estatísticas e não estatísticas como técnicas para garantir
a qualidade de produtos e serviços. Uma das definições para a qualidade é a de que ela é
inversamente proporcional à variabilidade. A metodologia, em particular, que se tornou
popular e adotada em muitas empresas, por combater a variabilidade nos processos, é a
a) Seis Sigma
b) Lean Manufacturing
c) Reengenharia
d) 5S
e) Teoria das Restrições
Adriel Sá
a) Certa. O Seis Sigma é a metodologia que se tornou popular e adotada em muitas empresas
por combater a variabilidade nos processos. O principal objetivo do Seis Sigma é alcançar
um nível de qualidade extremamente alto, buscando reduzir os defeitos para um nível de
seis sigma, que corresponde a aproximadamente 3,4 defeitos por milhão de oportunidades.
b) Errada. O Lean Manufacturing é outra metodologia de gestão que tem como objetivo
principal a eliminação de desperdícios e a maximização do valor para o cliente. Embora
também busque a melhoria da qualidade, não é focado especificamente na redução da
variabilidade como o Seis Sigma.
c) Errada. A reengenharia é uma abordagem que visa a reestruturação radical de processos
existentes para obter melhorias significativas de desempenho. Embora a reengenharia
possa resultar em melhorias na qualidade, o seu foco principal não está na redução da
variabilidade.
d) Errada. O 5S é uma metodologia de gestão japonesa que visa promover a organização,
limpeza e disciplina no ambiente de trabalho. Embora o 5S possa contribuir indiretamente
para a melhoria da qualidade, não é uma metodologia específica para combater a variabilidade
nos processos.
e) Errada. A Teoria das Restrições é uma metodologia que se concentra na identificação
e gestão das restrições (gargalos) que limitam a capacidade de um sistema. Embora a
Teoria das Restrições possa ter impacto na qualidade de um processo, não se trata de uma
metodologia específica para reduzir a variabilidade.
Letra a.
16. BENCHMARKING
O BENCHMARKING é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do
desempenho entre setores, departamentos e organizações.
É um processo sistemático e contínuo de comparação de práticas de uma organização
com organizações similares no âmbito dos processos e dos resultados, como meio de
identificar oportunidades para melhorar o desempenho dos serviços e/ou reduzir custos
(escaneamento ambiental).
Adriel Sá
Segundo o autor Camp (1988)6, o benchmarking é uma técnica que possui cinco fases
genéricas:
Encontrar respostas para as seguintes perguntas:
O quê deve ser usado como referência?
Quem ou o que iremos comparar?
Como serão coletados os dados?
Planejamento
Inicialmente deve-se definir o produto a ser estudado, seja ele um bem físico ou um
procedimento qualquer. Em seguida, é necessário definir o concorrente ou modelo que
será o marco das investigações; é valido lembrar que o benchmarking precisa ser conduzido
em relação a empresas que se destacam no mercado.
Ocorre a verificação cuidadosa das informações coletadas. O objetivo desta etapa é
responder às perguntas que indicam as diferenças existentes em relação à organização
Análise estudada. Tais resultados são relevantes, pois mostrarão o caminho a ser seguido, caso
seja constatado uma superioridade da empresa em questão ou a possibilidade de tirar
proveito, caso apresente alguma deficiência.
As descobertas do benchmarking são anunciadas de forma clara e convincente, com o
Integração objetivo de conseguir a aceitação, apoio operacional e gerencial. Ao mesmo tempo são
traçadas as metas das mudanças pretendidas.
É o momento em que as descobertas são convertidas em atos; neste período é necessário
que haja um rigoroso acompanhamento das mudanças implementadas. Entretanto, devido
Ação
à velocidade das mudanças externas, é indispensável que empresa esteja preparada para
fazer reajustes.
É alcançada quando a empresa incorpora as melhores práticas em todos os processos, e
Maturidade consegue atingir a superioridade desejada. Ela também é alcançada quando a empresa
faz do benchmarking um processo permanente.
018. (CESGRANRIO/ELETRONUCLEAR/ADMINISTRADOR/2022) Os gerentes da empresa X

relataram ao diretor que estavam ocorrendo constantes interrupções nas entregas de
seus produtos. Seria necessário alterar o sistema de distribuição e, para isso, o diretor
destacou uma equipe para observar, por um período de tempo, as atividades das empresas
consideradas as melhores desse setor. Essa equipe identificou as melhores práticas das
empresas concorrentes, e o diretor decidiu que o novo sistema de distribuição seria
desenvolvido com base nessas práticas.
O processo realizado pela empresa X é denominado
a) SWOT
b) Stakeholder
c) Diversificação
d) Benchmarking
e) Rede de Valor
6
CAMP. R. C. Benchmarking – O Caminho da Qualidade Total. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
Adriel Sá
a) Errada. SWOT é uma sigla que representa uma ferramenta de análise estratégica utilizada
para avaliar os pontos fortes (Strengths), pontos fracos (Weaknesses), oportunidades
(Opportunities) e ameaças (Threats) de uma organização. É uma técnica utilizada para
compreender o ambiente interno e externo de uma empresa, identificar vantagens
competitivas e desafios a serem superados.
b) Errada. Stakeholder se refere às partes interessadas ou aos grupos de interesse de uma
organização, como clientes, fornecedores, colaboradores, acionistas, comunidade, governo,
entre outros. O gerenciamento de stakeholders consiste em identificar, analisar e envolver
os diferentes atores que podem afetar ou serem afetados pelas atividades da empresa.
c) Errada. Diversificação é uma estratégia empresarial que envolve a expansão das atividades
de uma organização para novos mercados ou para a oferta de novos produtos ou serviços.
Essa estratégia visa reduzir a dependência de um único mercado ou produto, buscando
aproveitar oportunidades de crescimento em diferentes áreas de atuação.
d) Certa. Benchmarking é uma técnica utilizada por empresas para comparar suas práticas,
processos, produtos ou serviços com os das melhores empresas do mercado, visando
identificar oportunidades de melhoria e implementar mudanças com base nos melhores
exemplos.
É uma forma de aprendizado e busca de excelência, onde as organizações buscam entender
o que está sendo feito com sucesso pelos concorrentes ou por empresas referência, para
poderem adaptar e aplicar essas práticas em seu próprio contexto.
No contexto do enunciado, a empresa X identificou que havia problemas nas entregas de
seus produtos e decidiu realizar o benchmarking observando as melhores práticas das
empresas concorrentes.
A equipe destacada para essa tarefa analisou os processos e atividades das empresas
consideradas as melhores do setor de distribuição, com o objetivo de identificar como elas
lidam com esse desafio.
Com base nas observações e aprendizados adquiridos no benchmarking, a empresa X
pode desenvolver um novo sistema de distribuição, incorporando as melhores práticas
identificadas. Isso permitirá melhorar a eficiência, reduzir as interrupções nas entregas e
alcançar os padrões de excelência do mercado.
e) Errada. Rede de Valor refere-se a uma abordagem estratégica que envolve a análise e o
gerenciamento das atividades interconectadas de diferentes empresas ao longo de uma
cadeia de valor para criar e entregar valor ao cliente final. Essa abordagem visa otimizar a
colaboração e a cooperação entre as empresas envolvidas na cadeia de suprimentos, visando
aumentar a eficiência e a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos.
Letra d.
Adriel Sá
17. AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM PROCESSO

A premissa fundamental é que a qualidade do produto final está diretamente relacionada
à qualidade do processo utilizado para produzi-lo.
Portanto, MATURIDADE EM PROCESSOS significa o ponto no qual os processos são
explicitamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados. O nível de
maturidade é obtido pela comparação do estado atual dos processos versus práticas
definidas em modelos de maturidade em processos disponíveis na comunidade.
Tal como nos ciclos de vida de processos de negócio, a literatura a respeito da curva de
maturidade é extensa, abrangendo desde a mais simples até a mais complexa. No entanto,
vamos nos concentrar na classificação mais utilizada pelas bancas!
NÍVEL DESCRIÇÃO
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos, motivações,
1 - Processos características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura),
modelados das sincronias envolvidas (critérios, condições, ações, atividades) e de seus efeitos
colaterais.
Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades,
filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores
2 - Processos
máximos, mínimos e médios etc.) que nos permitem a criação e a análise de cenários
simulados
distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário,
mudanças nos modelos de processos.
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos
3 - Processos
dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis
emulados
impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados.
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados,
4 - Processos
e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanente
encenados
adequações dos requisitos de processo.
Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais,
5 - Processos
promovendo cadeias de valor entre instituições, como por exemplo, no caso da
interoperados
execução de políticas públicas.
Adriel Sá
RESUMO
• Gerenciamento de Processos de Negócio: representa uma nova forma de visualizar as
operações de negócio, indo além das estruturas funcionais tradicionais. Compreende
todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo,
independentemente de quais áreas funcionais, níveis organizacionais ou localizações
estejam envolvidas.
• Características da gestão de processos:
− Orientação aos objetivos de negócio
− Abordagem sistêmica
− Visão holística
− Foco no cliente
− Melhoria contínua
− Enfoque em valor
− Engajamento e empoderamento
− Uso de tecnologia
• Processo: um agregado de atividades e comportamentos executados por humanos
ou máquinas para alcançar um ou mais resultados (BPM CBOK).
• Tipologia ou categorias dos processos:
− Processo primário (chave, central, finalístico ou principal): processo tipicamente
interfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta).
◦ Características principais:
◦ Visão ponta a ponta e interfuncional;
◦ Entrega valor ao cliente (algum bem ou serviço);
◦ Representa as atividades essenciais de uma organização;
◦ Realiza a cadeia de valor;
◦ Pode percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo outras
organizações; e
◦ Permite uma visão completa da criação de valor.
− Processo de suporte (de apoio, meio, periférico ou secundário): provê suporte a
processos primários, assim como a outros processos de suporte (processos de su-
porte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerenciamento.
◦ Características principais:
◦ Visão especializada e funcional;
◦ Grande impacto nos processos primários;
◦ Não entrega valor diretamente ao cliente; e
◦ Sustenta a realização dos processos primários, ou seja, é processo interno.
Adriel Sá
− Processo de gerenciamento (processo gerencial): tem o propósito de desenhar,

implementar, medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o
futuro do negócio.
• Níveis ou hierarquia do processo:
− Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma função da
organização e sua operação tem impacto significativo no modo como a organiza-
ção funciona.
− Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e
lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e pro-
duzem um output para um cliente.
− Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subpro-
cesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para
a missão desse.
− Atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. Geral-
mente, são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para
produzir um resultado particular.
− Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor
microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de
uma atividade.
• Ciclo PDCA:
− Letra “P”: significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de
controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
− Letra “D”: significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como
prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo.
− Letra “C”: significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e
comparar os resultados alcançados com a meta planejada.
− Letra “A”: significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e
atuando-se no sentido de fazer correções definitivas. Análise de processos.
• Ciclo da abordagem por processos (ABPMN):
Etapa Descrição
Permite entender quais processos existem e qual a relação entre eles. Através dela é
Arquitetura
possível analisar o contexto dos processos, automatizá-los e otimizar os resultados.
Identificação da sequência lógica das atividades que compõem um processo e de
Mapeamento
outros elementos que interagem com o fluxo de trabalho.
Ato de organizar e formalizar os processos, desenvolvendo um padrão a ser seguido
Padronização
por todos os colaboradores.
Representação dos processos de negócio de uma organização, com o objetivo de
Modelagem
transformar, documentar ou automatizar os processos.
Adriel Sá
Etapa Descrição
Realização de mudanças nos processos a fim de melhorar o desempenho do negócio.
Transformação
O objetivo dessa prática é agregar mais valor ao cliente e a organização.
Tem como objetivo analisar e gerenciar os processos da organização, acompanhando
Controle
a performance por meio de indicadores operacionais.
• Ciclo da abordagem por processos (BPM CBOK):

Etapa Descrição
Para criar um modelo integrado, é preciso identificar os processos existentes na
Planejamento
empresa e verificar se estão em consonância com seus objetivos estratégicos e sua
estratégico
cadeia de valor, definindo quais são os processos mais críticos para serem otimizados.
MAPEAMENTO “AS IS”: parte-se para uma análise mais profunda dos processos
atuais (fase chamada de “AS IS”, do inglês “como está”), realizando o mapeamento
dos processos. Avaliam-se os recursos disponíveis e os problemas existentes em
cada processo.
Uma das maneiras de realizar a modelagem é por meio da notação BPMN (Business
Process Model and Notation), que é uma forma de representação gráfica compreensível
por todos os envolvidos e que traz símbolos para cada elemento do processo. Os
modelos devem representar os processos como, de fato, são feitos no dia a dia e
devem espelhar uma visão de ponta a ponta.
MAPEAMENTO “TO BE”: de acordo com este mapeamento, com o plano estratégico
Modelagem: análise e com uma avaliação de diferentes cenários, passa-se para a prototipagem dos
e desenho de processos.
processos A intenção é encontrar melhorias possíveis e evoluções dos processos existentes,
criando atividades, regras, padrões e indicadores (KPIs) a seguir, para chegar a um
ideal do que a empresa deseja ser e qual a melhor entrega ao cliente (fase “TO BE”).
Para isso, o comitê criado para gerenciamento deve usar diferentes técnicas até se
chegar aos processos almejados, como benchmarking, reuniões de brainstorming,
análise SWOT, entrevistas com o cliente e outras.
Essas melhorias podem ser:
Integração de sistemas
Eficiência de tempo ou custos
Capacitação da equipe
Terceirização de funções, dentre outras.
Adriel Sá
Etapa Descrição
Agora, cria-se um fluxo de trabalho com cronogramas, responsáveis, preparação
dos envolvidos no processo e metas para implementação dos novos processos.
E é aí que a tecnologia entra a seu favor. A implantação sistêmica é aquela que usa do
auxílio de tecnologias e softwares BPM (Sistemas de Gestão de Processos - BPMS).
Sistemas automatizados e confiáveis permitem que os gestores tomem decisões
com base em dados e não em achismos ou intuição.
Com eles é possível fazer:
Monitoramento das atividades em tempo real, com controle do andamento por
meio de gráficos e formulários de dados
Implantação ou
Compartilhar o status do processo com toda a equipe, de forma a manter todos
implementação
atualizados
Priorizar os processos e atividades mais importantes
Identificar os responsáveis pela atividade e distribuir tarefas de forma automática
Integrar todos os sistemas utilizados
Aplicar as regras do negócio e outras funcionalidades.
O resultado é uma organização mais preparada para incertezas, com gastos
dispensáveis reduzidos e produtos e serviços que gerem mais valor ao cliente.
Com sistemas implementados e a equipe treinada, basta que a equipe coloque as
melhorias do redesenho em prática, executando as atividades.
De acordo com os KPIs (indicadores de desempenho) definidos no desenho de
processos, passa-se a monitorar os resultados para verificação do sucesso. Só é
possível avaliar os resultados e gerenciar algo, se for feita a sua medição.
As principais métricas são:
GESTÃO DO TEMPO: significa acelerar processos e melhorar o rendimento em certas
atividades. De forma geral, é produzir mais, de forma mais rápida. Indicadores de
tempo indicam a duração entre o preenchimento do pedido até a entrega.
QUALIDADE: quem consome seu produto ou serviço espera receber sempre um
resultado de qualidade e segurança. E a qualidade, nesse caso, pressupõe padronização
Monitoramento e de processos.
controle Os indicadores devem medir o índice de defeitos por entrega, a previsibilidade, a
confiabilidade do produto e a percepção do cliente sobre ele.
CUSTO: a gestão de processos significa também gerar mais valor, evitando
desperdícios. Ou seja, é preciso utilizar indicadores de custo para que se possa
gastar menos materiais, recursos financeiros, estoque, esforços de pessoas, utilizar
menos espaço, entre outros.
CAPACIDADE: é preciso, ainda, mensurar quanto a empresa é capaz de produzir,
em relação a um parâmetro de tempo pré-estabelecido. Desta forma, indicadores
de capacidade servem para medir o número de transações mínimas, máximas e
por tempo.
A partir do monitoramento, faz-se um refinamento para aprimorar as possíveis
falhas nos processos.
Refinamento Como dissemos, a Gestão de Processos é sempre cíclica, visando à melhoria contínua,
com profissionais cada vez mais engajados. Ao finalizar um processo, faz-se a medição
dos resultados e corrigem-se os gargalos encontrados, em um círculo sem fim.
• Notação BPMN 2.0:

− Atividades são as tarefas que são realizadas em um processo de negócios. Elas
representam o trabalho que precisa ser feito para atingir um objetivo específico
(símbolos retangulares).
Adriel Sá
− Gateways são pontos de decisão em um processo de negócios. Eles são usados

para controlar o fluxo de um processo, determinando qual caminho será seguido
com base em uma condição ou evento (símbolos triangulares).
− Eventos são ocorrências que afetam um processo de negócios. Eles podem re-
presentar o início ou o fim de uma atividade, uma decisão, uma comunicação ou
um erro (símbolos circulares).
− Swimlane são áreas ou compartimentos em um diagrama de processo de negó-
cios que representam diferentes funções ou responsabilidades. Elas são usadas
para organizar as atividades de um processo de negócios e para identificar quem
é responsável por cada atividade.
• Técnicas de levantamento de processos:
− Observação pessoal ou direta é um meio complementar de coleta de dados, ou seja,
não deve ser utilizado como um instrumento exclusivo nos estudos organizacionais.
− Questionário é um instrumento que tanto pode ser preparado em formulário
pré-impresso como no modo on line, que permite substancial redução de tempo
para levantamento das informações desejadas, pois pode ser, simplesmente, dis-
tribuído para posteriormente ser recolhido e tabulado.
− Entrevista é uma das técnicas tradicionais e mais simples de utilizar; basicamen-
te, as pessoas entrevistadas dão informações sobre determinados assuntos por
meio do diálogo.
• Fluxograma: tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de
eventos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo de símbolos
• Diagrama de espinha de peixe, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou
diagrama de causa e efeito, é uma ferramenta gráfica usada para identificar, organizar
e analisar as possíveis causas de um problema ou de uma situação indesejada. As
categorias comuns usadas em um Diagrama de Espinha de Peixe são:
− Mão de obra (People): Causas relacionadas a falhas humanas, treinamento, capa-
citação, e número de pessoas envolvidas no processo.
− Método (Method): Causas relacionadas a procedimentos, métodos de trabalho e
processos.
− Matéria-prima (Material): Causas relacionadas a materiais, matérias-primas ou
componentes utilizados no processo.
− Máquina (Machine): Causas relacionadas a equipamentos, máquinas, ferramentas
e tecnologia envolvida.
− Meio ambiente (Environment): Causas relacionadas a fatores externos, como
condições ambientais e climáticas.
Adriel Sá
− Medição (Measurement): Causas relacionadas à coleta de dados e métodos de

medição.
• Melhoria contínua (kaizen): evolução incremental de um processo utilizando uma
abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atingindo seus
objetivos.
• Reengenharia de processos: ato de repensar e reprojetar, de forma radical, a estrutura
de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz respeito.
• DMAIC é uma sigla em inglês que significa define, measure, analyze, improve e control
(ou em português: definir, medir, analisar, melhorar e controlar) e representa um
método de melhoria de processos composto por um roteiro que ajuda organizações
a resolverem problemas.
• SIX SIGMA (6 SIGMA) é uma abordagem para eliminar defeitos com base em fatos
e dados estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o transacional
e do produto ao serviço. Ao atingir seis sigmas, um processo obtém a capacidade
de apresentar não mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeito.
• BENCHMARKING é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do
desempenho entre setores, departamentos e organizações.
• Avaliação da maturidade em processo: significa o ponto no qual os processos são
explicitamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados.
• Society for Design and Process Science – SDPS:
− Nível 1- Processos modelados
− Nível 2 - Processos simulados
− Nível 3 - Processos emulados
− Nível 4 - Processos encenados
− Nível 5 - Processos interoperados
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (FCC/TRT 20ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2016) O denominado Ciclo PDCA pode ser
entendido como uma técnica para controle de processos que objetiva a melhoria contínua,
evitando erros lógicos, a partir das seguintes etapas sequenciais:
a) pontos críticos; definição de ações corretivas; controle/monitoramento e adequação.
b) prescrição; diagnóstico; controle de qualidade e avaliação.
c) execução; conferência; detecção de falhas e adequação.
d) previsão de custos; definição de metas; controle de resultados e avaliação.
e) planejamento; execução; controle/verificação e ação avaliativa/corretiva.
002. (FCC/PGE MT/ANALISTA ENGENHEIRO CARTOGRÁFICO E AGRIMENSOR/2016) A gestão

dos processos do sistema de qualidade pode ser efetuada usando o ciclo PDCA. Essa sigla
é a abreviatura de
a) Practice-Delegate-Check-Accept.
b) Put-Do-Criticize-Adjust.
c) Plan-Do-Check-Act.
d) Plan-Delegate-Check-Accept.
e) Practice-Donate-Cricticize-Act.
003. (FCC/SEMF TERESINA/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2016) O grau de

maturidade na Gestão de Processos de Negócios pode ser medido com base em diferentes
metodologias. Segundo a visão da SDPS – Society for Design and Process Science, o nível mais
avançado, no qual se verifica o grau máximo de minimização de riscos e efeitos indesejados,
corresponde aos processos
a) coordenados.
b) modelados.
c) gerenciados.
d) otimizados.
e) interoperados.
004. (FCC/ALMS/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/2016) A modelagem de processos BPM

é considerada importante pela sua capacidade de fornecer a compreensão da empresa e
dos mecanismos utilizados para o seu funcionamento. Uma das abordagens adotadas em
tal metodologia preconiza que os processos de negócio de uma organização
a) se restringem ao sistema de gerenciamento informatizado utilizado.
b) correspondem ao workflow, assim entendido como sistema de gerenciamento de
desempenho.
Adriel Sá
c) podem ser redesenhados e otimizados ainda que já padronizados.

d) constituem um sistema fechado que não comporta modificações.
e) são classificados de acordo com seu nível de maturidade.
005. (FCC/COPERGÁS/ADMINISTRADOR/2016) O diagnóstico do grau de maturidade dos

processos de determinada organização apontou que as práticas de gestão e gerenciamento
dos processos estabelecidos correspondia, de acordo com a classificação da Society for
Design and Process Science – SDPS, aos denominados processos encenados, o que significa o
a) grau mais precário de gerenciamento, que não corresponde a um processo propriamente
dito, sendo executados de maneira ad-hoc, sem previsibilidade.
b) segundo nível de maturidade, no qual os processos são simulados a partir da introdução
de dados estimados, que permitem a criação e a análise de cenários distintos.
c) grau mais avançado de maturidade, presente quando os processos são executados e
geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições.
d) terceiro nível de maturidade, quando os processos são emulados a partir da coexistência
de dados da realidade junto aos dados estimados, minimizando a possibilidade de efeitos
indesejados.
e) quarto nível da maturidade, quando os processos são realizados conforme os modelos
desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela
realidade induz a permanente adequação dos requisitos do processo.
006. (FCC/TRT 23ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2016) O denominado Ciclo PDCA pode

ser entendido como um método ou técnica para controle de processos que
a) é focado no gerenciamento de riscos, com aplicação de instrumentos de compliance.
b) é pautado pela redução de custos e otimização dos recursos humanos e materiais
existentes.
c) tem como objetivo a drástica redução do tempo necessário para o cumprimento de
todas as etapas do processo.
d) contempla, entre outras etapas, a de controle e a corretiva, buscando a minimização
de erros.
e) propõe a redução de interfaces e o estabelecimento de um fluxo horizontal de ações e
decisões.
007. (FCC/TRE SP/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) O grau de maturidade na gestão de processos

que uma organização pode atingir, depende, em grande medida, do conhecimento das
equipes envolvidas e da minimização de riscos e de efeitos indesejados. Na visão da Society
for Design and Process Science – SDPS, consideram-se processos encenados aqueles
a) que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria organização,
fornecendo premissas para modelagem.
Adriel Sá
b) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do envolvimento da

equipe em dinâmicas de grupo.
c) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, correspondente
ao Nível 4 de maturidade.
d) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK – Business Process
Maturity.
e) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando mapeamento
e modelagem para adequação.
008. (FCC/ARTESP/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/2017) Na década de 1990

ganhou ênfase a Reengenharia de Processos de Negócios (Business Process Reengineering),
que apregoava uma mudança radical nos processos como forma das organizações obterem
ganhos. A partir daí, houve também grande difusão de sistemas para automação dos
processos, tais como o
a) BPM − Business Process Management, que, entre outros aspectos, permite a representação
gráfica de todos os tipos de tramites, fluxos e desvios.
b) ERP − Enterprise Resource Planning, que constitui uma simplificação do BPM, e possibilita
redesenhar as regras dos processos, não permitindo, contudo, seu acompanhamento.
c) CPM − Critical Path Method, voltado ao planejamento e redução do tempo gasto com
cada processo, buscando o aumento de eficiência da organização.
d) PERT − Program Evaluation and Review Technique, de natureza probalística, que identifica
as chances de sucesso dos processos de acordo com estimativas otimistas e pessimistas.
e) COBIT, baseado em um guia de melhores práticas utilizado pela tecnologia da informação
com base em sumários executivos.
009. (FCC/ARTESP/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/2017) As organizações

que pretendam adotar a gestão por processos possuem à sua disposição alguns modelos
consagrados que indicam níveis de maturidade dos processos, entre os quais, o proposto
pela SDPS – Society for Design and Process Science. O nível mais avançado indicado por tal
modelo corresponde aos denominados processos
a) desenhados, ou seja, “customizados” de acordo com as necessidades e objetivos da
organização.
b) modelados, ajustados de acordo com critérios de excelência reconhecidos
internacionalmente.
c) otimizados, quando se conclui que atingem os objetivos pretendidos pela organização.
d) padronizados, quando representam as melhores práticas de gestão.
e) interoperados, executados e geridos além das fronteiras organizacionais.
Adriel Sá
010. (FCC/TRT 11ª REGIÃO/OFICIAL DE JUSTIÇA AVALIADOR FEDERAL/2017) O denominado

Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo da Melhoria Contínua, é um método utilizado,
precipuamente, para
a) planejamento estratégico da organização, estabelecendo indicadores e metas de curto,
médio e longo prazo.
b) gestão de pessoas, aplicando dinâmicas de grupo e treinamentos para aprimorar o
desempenho de suas funções.
c) controlar e melhorar as atividades de um processo, padronizando informações de controle
e reduzindo erros.
d) avaliação de desempenho, com repercussão direta na remuneração conforme o atingimento
de objetivos pré-estabelecidos.
e) gerenciamento de projetos, a partir de um escalonamento estabelecido em função do
grau de prioridade para a organização.
011. (FCC/TRT 11ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) O gráfico abaixo representa o

método de controle de processos PDCA, também conhecido como ciclo de Deming.
Identifique as etapas do Ciclo PDCA assinaladas no gráfico como 1 e 2, 3, 4, 5 e 6,

respectivamente:
a) Análise de Processo e Plano de Ação; Execução; Verificação; Padronização e Conclusão.
b) Padronização e Execução; Revisão; Padronização; Verificação e Conclusão.
c) Análise de Processo e Plano de Ação; Verificação; Execução; Padronização e Conclusão.
d) Execução do Processo e Padronização; Análise do Método; Verificação; Plano de Ação e
Conclusão.
e) Análise de Processo e Plano de Ação; Padronização; Verificação; Plano de Ação e Conclusão.
012. (FCC/TRE SP/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Segundo o Gespública (2011), a gestão

de processos é um mecanismo utilizado para identificar, representar, minimizar riscos e
implementar processos de negócios, dentro e entre organizações. O modelo preconizado pela
Society for Design and Process Science – SDPS, considera, como etapas do ciclo do processo:
a) mapeamento, desenho, execução e monitoramento.
Adriel Sá
b) desenho, implementação, monitoramento e otimização.

c) identificação, conceituação, execução e refinamento.
d) modelagem, simulação, emulação e encenação.
e) mapeamento, modelagem, implementação e monitoramento.
013. (FCC/TRT 24ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Uma das definições de processo,

no âmbito das organizações, é um conjunto de meios articulados de forma organizada para
alcançar os resultados pretendidos. Entre as ferramentas utilizadas na gestão de processos
se inclui o
a) feedback, para avaliar a aderência dos processos aos objetivos estratégicos da organização.
b) diagrama de Pareto, para identificar o grau de maturidade dos processos.
c) fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organização.
d) mapa estratégico, com a identificação dos desafios e oportunidades apresentados à
organização.
e) organograma, que corresponde à representação gráfica de todas as etapas de cada
processo.
014. (FCC/TRT 24ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Um dos instrumentos disponíveis

para a melhoria dos processos de uma organização é o Ciclo PDCA, com a padronização e a
redução de erros. As etapas necessárias para aplicação de tal metodologia consistem em
a) promover a redução de fases; desenvolver estratégias; corrigir desvios e avaliar o
desempenho dos envolvidos no pro cesso.
b) mapear os processos; desenvolver estratégias de ação; controlar os prazos de execução;
avaliar os resultados obtidos.
c) planejar; executar as atividades previstas no planejamento; verificar o grau de cumprimento
do que foi planejado; identificar eventuais falhas e adotar ações corretivas.
d) estabelecer metas; definir ações necessárias para atingimento das metas; avaliar o
cumprimento das metas; redesenhar os processos.
e) identificar os processos principais; planejar as atividades e tempos de execução; controlar
a execução; agir para remover obstáculos.
015. (FCC/DPE RS/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/2017) Ao adotar metodologia de gestão por

processos, um dos conceitos básicos que se coloca para a organização é a identificação do
grau de maturidade de seus processos. De acordo com a classificação proposta pela Society
for Design and Process Science – SDPS, o nível mais avançado de maturidade corresponde
aos denominados processos
a) interoperados, executados e geridos com elevado grau de conhecimento das equipes
envolvidas e minimização de riscos e efeitos indesejados.
b) padronizados, a partir da adoção de manuais e metodologias aplicadas por equipes
externas de consultoria especializada.
Adriel Sá
c) modelados, quando ocorre a importação, pela organização, de modelos de processos

cuja eficiência e eficácia são consagradas.
d) emulados, que replicam, no âmbito interno da organização, as melhores práticas
identificadas no mercado, utilizando o conceito de benchmarking.
e) gerenciados, baseados no conceito de workflows, decorrentes do mapeamento e
aprimoramento do fluxo dos processos repetitivos da organização.
016. (FCC/TST/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) O ciclo PDCA consiste em uma técnica para

controlar e melhorar as atividades de um processo que compreende uma sequência de
fases, entre as quais se inclui:
I – A avaliativa e corretiva, que corresponde à fase final, quando são identificadas as principais
falhas e adotadas medidas para melhorar a execução.
II – A fase inicial, de planejamento, onde são estabelecidos objetivos e meios para alcançá-los.
III – O controle ou verificação de resultados, fase intermediária, onde é identificado o grau
de cumprimento do que foi planejado.
IV – O desenvolvimento, que consiste na segunda etapa do ciclo, onde são fixadas as metas
e os indicadores estratégicos.
Está correto o que consta APENAS em
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) III e IV.
e) II e III.
017. (FCC/TRT 6ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2018) O denominado Ciclo PDCA, também

conhecido como Ciclo da Melhoria Contínua, consiste em
a) uma dinâmica de treinamento de pessoal, voltada à otimização de processos produtivos.
b) uma ferramenta utilizada em processos de trabalho, apresentando, como etapas finais,
ações avaliativas e corretivas.
c) uma metodologia de avaliação de desempenho que toma por base o envolvimento do
avaliado com os propósitos da organização.
d) uma ferramenta de gestão de projetos, com ênfase na segmentação das tarefas em
“pacotes de trabalho”.
e) um diagnóstico da organização, realizado a partir de entrevistas com todos os envolvidos
no ciclo de produção de bens ou serviços.
018. (FCC/ALESE/ANALISTA LEGISLATIVO/2018) A abordagem por processos constitui uma

forma de gestão própria das organizações modernas, focada no cliente e na geração de valor.
Nesse diapasão, o processo corresponde a
Adriel Sá
a) ação dotada de singularidade e temporalidade, com objetivos, indicadores e metas

definidos.
b) grupos organizados de pessoas atuando em uma mesma atividade ou em conjunto de
atividades.
c) um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em
produtos ou serviços (saída).
d) ação de natureza estratégica, indicada pela cúpula da organização como orientadora da
atuação institucional.
e) forma de treinamento e capacitação de pessoal com foco em etapas críticas do processo
produtivo.
019. (FCC/ALESE/ANALISTA LEGISLATIVO/2018) Suponha que, como resultado de um

diagnóstico realizado por consultoria especializada utilizando os paradigmas da Society for
Design and Process Science (SDPS), os processos de trabalho de determinada organização
tenham sido classificados como “emulados”. Isso significa, de acordo com os padrões
preconizados pela SDPS, que o grau de maturidade de tais processos é
a) intermediário, correspondente ao Nível 3 de uma escala até 5.
b) alto, considerando a perfeita identificação de todas as etapas.
c) irrisório, sequer podendo ser considerado um processo propriamente dito.
d) baixo, ensejando, em face de sua padronização, efeitos indesejados.
e) excelente, correspondendo ao último Nível da escala, com alto grau de refinamento.
020. (FCC/ALESE/ANALISTA LEGISLATIVO/2018) A gestão de processos na organização se

vale de algumas ferramentas e metodologias, entre os quais o(a)
a) Matriz swot.
b) Ciclo PDCA.
c) Diagrama de Pareto.
d) Perfil organizacional.
e) Curva ABC.
021. (FCC/TRT 2ª REGIÃO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2018) Entre as ferramentas que podem ser

utilizadas na gestão de processos, notadamente na fase de mapeamento, com o objetivo de
traduzir, graficamente, as etapas dos processos da organização, com as entradas (inputs)
e saídas (outputs) correspondentes, insere-se
a) a matriz SWOT.
b) o organograma.
c) a escala gráfica.
d) a cadeia escalar.
e) o fluxograma.
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022. (FCC/TRT 15ª REGIÃO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2018) Constitui ferramenta utilizada no

âmbito da etapa de mapeamento dos processos de uma organização:
a) a Matriz SWOT, que indica a inter-relação de áreas e atividades com produtos e insumos
envolvidos nos processos da organização.
b) o organograma, que indica, de forma detalhada, as principais atividades da organização,
ou seja, seus macroprocessos.
c) o fluxograma, que representa graficamente o fluxo de atividades, com todas as entradas
e saídas para consecução do produto ou serviço.
d) o Diagrama de Pareto, que possui como quadrantes: clientes; fornecedores; insumos e
produtos.
e) a Curva ABC, que divide os processos da organização em três eixos principais: planejamento,
execução e entrega.
023. (FCC/TCE-RS/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO/2018) Entre as ferramentas disponíveis para

a gestão de processos em uma organização, aplicável na fase de mapeamento, insere-se
a) o Workflow, consistente no conjunto de dinâmicas aplicadas aos gestores da organização,
objetivando a melhoria dos processos de trabalho.
b) a desregulamentação, que corresponde ao encadeamento das tarefas e ações envolvidas
em cada processo mapeado.
c) a Matriz SWOT, cujos quadrantes contemplam, de um lado, as ações necessárias para a
realização dos processos e, de outro, as áreas responsáveis.
d) o fluxograma, que traduz uma representação gráfica de todas as fases dos processos,
com inputs (entradas) e outputs (saídas).
e) o Benchmarking, consistente na automação do fluxo de trabalho, envolvendo a sequência
de etapas de cada processo.
024. (FCC/SABESP/TÉCNICO EM GESTÃO/2018) As organizações modernas passaram a adotar

a visão de trabalho em forma de processos, denotando evolução em relação a modelos
anteriores, como o funcional, onde predominava a fragmentação em departamentos por
especialização de atividades. Nesse contexto, constitui característica de um processo
a) inovação associada ao uso intensivo da tecnologia, com gerenciamento de tempo por
meio do uso de ferramentas como benchmarking.
b) singularidade associada à temporalidade, não englobando atividades rotineiras da
organização.
c) ordenação específica de atividades, para transformar insumos em bens ou serviços, com
identificação de inputs (entradas) e outputs (saídas).
d) escopo claro, passível de subdivisão em tarefas ou pacotes de trabalho com responsáveis
identificados.
e) sequência lógica de decisões no âmbito da organização, representada pelo seu organograma
funcional.
Adriel Sá
025. (FCC/PREFEITURA RECIFE/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/2019)

O denominado Ciclo PDCA constitui uma ferramenta/metodologia amplamente aplicada
na gestão de processos nas organizações, focado na melhoria contínua, contemplando
as etapas de
a) projetos; desenvolvimento; conferência; aplicação.
b) prospecção; desenvolvimento; consolidação; ação.
c) priorização; descarte; correção; aferição.
d) propostas; definições; comprometimento; atuação.
e) planejamento; execução; controle; avaliação.
026. (FCC/AFAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO DE FOMENTO/2019) O grau de maturidade no

gerenciamento de processos em uma organização pode ser aferido a partir da aderência às
melhores práticas preconizadas por entidades especializadas. Entre tais entidades, a Society
for Design and Process Science considera que os denominados processos interoperados
a) são também denominados macroprocessos, agregando processos primários e secundários
e demandando práticas gerenciais mais avançadas.
b) estão no nível intermediário de maturidade, não gerando cadeias de valor entre instituições
e sendo restritos às áreas operacionais da organização.
c) situam-se no nível mais precário de maturidade, carecendo de padronização e apresentando
falhas repetitivas na sua execução.
d) correspondem ao mais alto nível de maturidade, onde os processos são executados e
geridos além das fronteiras organizacionais.
e) são também denominados subprocessos, correspondentes a uma parte específica de
um processo mais amplo, passível de gerenciamento autônomo.
027. (FCC/PREFEITURA RECIFE/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/2019) No que concerne

ao conceito e elementos dos processos existentes nas organizações, de acordo com definição
corrente na doutrina, tem-se que
a) constituem um conjunto de ações coordenadas, dotadas de singularidade e duração no
tempo, voltadas à obtenção de resultados específicos.
b) restringem-se aos inputs (entradas) recebidos pelas diferentes áreas das organizações
a partir dos projetos aos quais se relacionam.
c) dizem respeito apenas aos outputs (resultados) obtidos a partir da sucessão de ações
dos diversos setores da organização.
d) compreendem uma ordenação específica de atividades de trabalho inter-relacionadas
que transformam insumos em produtos ou serviços.
e) correspondem ao conjunto de atividades não rotineiras, ligadas a projetos, em contraposição
às atividades ordinárias, denominadas tarefas.
Adriel Sá
028. (FCC/PREFEITURA RECIFE/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/2019) No bojo da

modelagem de processos de negócios, mais especificamente no aspecto relacionado com
as melhorias e aprimoramentos necessários, ainda é muito utilizada a ferramenta clássica
denominada Diagrama de Ishikawa,
a) denominado também Caminho Crítico, o qual considera que nem sempre a eliminação
da causa elimina o problema, podendo haver circunstâncias não gerenciáveis envolvidas
na ineficiência.
b) também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, utilizado para
identificar a causa-raiz do problema, analisando todos os fatores que envolvem a execução
do processo.
c) que propõe a segregação entre fatores internos e fatores exógenos, gerenciando apenas
os últimos para evitar contaminação dos processos estruturados.
d) também conhecido como Ciclo PDCA, apresentando etapas de planejamento, execução,
controle e avaliação, aplicáveis apenas aos principais processos da organização.
e) que atua diretamente sobre os resultados dos processos, introduzindo aprimoramentos
que prescindem do diagnóstico das causas das falhas e ineficiências apresentadas.
029. (FCC/PREFEITURA RECIFE/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/2019) Em uma

organização que pretenda adotar a Gestão por Processos, afigura-se fundamental, na etapa
de mapeamento, obter a representação gráfica dos processos identificando as atividades e
os pontos de decisão e permitindo comparar o processo gráfico com o real. Para tal escopo,
a ferramenta mais pertinente é
a) o Fluxograma.
b) a Matriz SWOT.
c) a Curva ABC.
d) o Benchmarking.
e) o Diagrama de Pareto.

As organizações públicas ou privadas podem ser avaliadas sob a perspectiva do grau de
maturidade na gestão/gerenciamento de seus processos. Para tanto, diferentes metodologias
se apresentam, entre as quais a predicada pela Society for Design and Process Science
(SDPS), segundo a qual a maturidade dos processos
a) indica o grau de minimização de riscos e efeitos indesejados, sendo os processos
denominados modelados os que integram o Nível 1 de maturidade.
b) depende do mapeamento de suas etapas, com identificação de inputs e outputs, sendo
os processos denominados emulados os mais precários na classificação de maturidade.
Adriel Sá
c) depende do uso intensivo de ferramentas metodológicas, como a estrutura analítica de

riscos e o gerenciamento de escopo.
d) pode ser aferida a partir de ferramentas como o workflow, que mede o nível de falhas
repetitivas e pontos nodais dos processos.
e) está diretamente relacionada com a aplicação de tecnologia da informação, evitando
a ocorrência dos denominados processos interoperados, os quais não promovem cadeias
de valor.
031. (FCC/SEFAZ BA/AUDITOR-FISCAL/2019) O Business Process Management (BPM)

I. possibilita a representação gráfica dos fluxos dos processos.
II. permite redesenhar e otimizar processos já padronizados.
III. utiliza o modelo vertical de gestão, centralizado no gestor do projeto.
IV. é um método de planejamento de recursos humanos.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) II e III.
c) I e IV.
d) III e IV.
e) I, II e IV.
032. (FCC/ALAP/ASSISTENTE LEGISLATIVO/2020) Uma das principais preocupações do gestor

de um órgão público era promover a melhoria contínua nos processos de atendimento ao
cidadão-usuário: sendo assim, o ciclo PDCA foi implementado. Refere-se à última fase
desse ciclo:
a) Coletar dados de todas as tarefas executadas.
b) Comparar as metas desejadas e os resultados obtidos.
c) Fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos.
d) Adotar como padrão as metas que foram planejadas e atendidas.
e) Definir as metas e os métodos para alcançá-las.
033. (FCC/TRT 14ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2022) De acordo com a sistemática de

análise de processos preconizada pela Society for Design and Process Science (SDPS), os
denominados processos encenados correspondem àqueles
a) executados de maneira ad hoc, com gerenciamento inconsistente e apresentando
resultados heterogêneos, o que dificulta sua classificação em termos de maturidade.
b) que apresentam alto nível de falhas, demandando intervenções para melhorias ou mesmo
expurgo, eis que não agregam efeitos positivos na cadeia de valor da organização.
Adriel Sá
c) utilizados como paradigma (modelo ideal ou modelo referente) para medição do grau
de maturidade dos processos mapeados na organização.
d) que não correspondem a processos propriamente ditos, mas apenas a uma sequência
de atividades que não geram produtos ou serviços.
e) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, sendo que a
observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações
dos requisitos de processo.

conhecido como Ciclo de Deming, traduz-se em ferramenta bastante difundida e aplicada em
a) controle de qualidade, com a identificação das causas de falhas recorrentes, partindo
do conceito de que 80% delas são geradas por 20% de causas.
b) gerenciamento de projetos, com a classificação de acordo com o grau de prioridade no
âmbito do planejamento estratégico.
c) gestão de riscos, classificando os riscos em potenciais, desconhecidos, críticos e aleatórios,
estes últimos não gerenciáveis.
d) gestão de processos, com vistas a maximizar a eficiência, envolvendo ações de planejamento,
execução, controle e correção.
e) gestão de contratos, decompondo o objeto (pretendido, desejável, compatível e adequado)
para melhor elaboração do termo de referência e acompanhamento.
035. (FCC/TRT 5ª REGIÃO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2022) Constitui um tipo de processo nas

organizações o
a) primário ou principal, de que resulta geração direta de valor para os clientes finais.
b) secundário ou organizacional, ligado a diretrizes, estratégias e coordenação dos demais
processos.
c) gerencial, de que resulta geração direta de valor para os clientes finais.
d) gerencial, que propicia apoio e condições para o processo principal.
e) primário ou principal, ligado a diretrizes, estratégias e coordenação dos demais processos.

Um tipo de indicador de desempenho de processo são os indicadores direcionadores, que
permitem alterar o curso para o alcance dos resultados previstos por meio do monitoramento
a) da qualidade
b) das causas
c) do tempo
d) dos custos
e) dos efeitos
Adriel Sá
037. (CESGRANRIO/IBGE/SUPERVISOR DE PESQUISAS/2016) Qual abordagem de otimização

de processos visa a definir, entender e evoluir processos e práticas de operação estudando
como outras organizações executam operações iguais ou semelhantes?
a) FAST
b) Benchmarking
c) Redesenho de processo
d) Melhoria contínua
e) Inovação de processo
038. (CESGRANRIO/FINEP/ANALISTA GESTÃO E PLANEJAMENTO/2014) As empresas, no

contexto atual caracterizado pela constante mudança, precisam adaptar-se a cada momento,
garantindo a sua sobrevivência e competitividade no mercado. Uma abordagem que vem
sendo utilizada com o objetivo da melhoria da qualidade e do aumento da competitividade
é o gerenciamento por processos.
O gerenciamento por processos caracteriza-se por
a) ter o foco na estrutura da organização, considerando a predominância da verticalização
da hierarquia.
b) ter o foco no processo produtivo e na sua relação com o desempenho financeiro da
empresa.
c) identificar os gargalos do processo produtivo e delimitar a área de atuação de cada setor
da organização.
d) identificar tanto os clientes quanto os fornecedores, assim como as entradas e saídas
de cada processo.
e) privilegiar os macroprocessos que são os elementos fundamentais no gerenciamento
da rotina.
039. (CESGRANRIO/IBGE/SUPERVISOR DE PESQUISAS/2014) As empresas atualmente

enfrentam muitos concorrentes e precisam otimizar suas atividades, visando a aumentar
a produtividade, para ter menores custos, possibilitando assim maior competitividade.
Uma das formas existentes para um gerenciamento mais eficaz, atualmente, é fazer uma
análise da interação das diferentes atividades, seu sequenciamento, identificando suas
entradas e seus resultados, e o valor agregado obtido nesse fluxo.
O modelo de gestão adotado pela empresa que utiliza esse tipo de abordagem é o seguinte:
a) gerenciamento mecanicista
b) gestão por processos
c) reengenharia
d) brainstorming
e) administração por objetivos
Adriel Sá
040. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRÁS DE NÍVEL TÉCNICO/2014)

Uma empresa do setor automotivo está reestruturando suas áreas, visando a melhorar
sua eficiência e produtividade, utilizando a gestão por processos como base para essa
reestruturação.
A gestão por processos, em uma concepção geral, é uma abordagem da administração, na
qual
a) as funções de uma organização são integradas, com base no sequenciamento de suas
atividades.
b) as organizações apresentam suas áreas de atuação separadas, em que cada uma,
isoladamente, executa as atividades que estão sob sua responsabilidade.
c) as atividades da empresa são altamente burocratizadas, permitindo um melhor controle
e com visão mecanicista do trabalho que realizam.
d) os processos críticos, que são aqueles de natureza operacional, são automatizados,
contribuindo para o aumento da eficiência e da produtividade da empresa.
e) os processos são vistos como fluxos de trabalho estabelecidos para cada área, e cada
uma dessas áreas mantém a visão mecanicista de suas atividades.
041. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRÁS DE NÍVEL TÉCNICO/2014) Um

processo de negócio pode ser explicitado em vários níveis. Dependendo do detalhamento que
se deseja, ele pode ter uma visão mais macro, mostrando o processo dentro de seu ambiente
geral, até uma visão mais específica, detalhando a sua operacionalização, desempenho ou
estrutura.
O detalhamento dos processos é feito segundo uma hierarquia.
Sobre o nível da hierarquia e suas características, verifica-se que o(a)
a) macroprocesso é um conjunto de operações de média a alta complexidade, com atividades
e tarefas distintas e interligadas, que possibilita a realização de objetivos específicos em
apoio a um processo.
b) processo consiste num grupo de tarefas de alta complexidade, interligadas logicamente,
que utiliza recursos da organização para gerar resultados, visando a cumprir um objetivo
organizacional específico.
c) subprocesso representa a parte mais detalhada das atividades, envolvendo rotina e prazo
determinados, em um nível imediatamente inferior ao de uma atividade.
d) atividade, na maior parte das vezes, envolve mais de uma função organizacional, cuja
operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.
e) tarefa é um conjunto de operações de média complexidade, que ocorre dentro de um
processo ou subprocesso, geralmente desempenhada por uma unidade organizacional
determinada e destinada a produzir um resultado específico.
Adriel Sá
042. (CESGRANRIO/BR DISTRIBUIDORA/TÉCNICO JÚNIOR/2013) Uma das características

da metodologia conhecida como PDCA (PLANEJAR-EXECUTAR-VERIFICAR-AGIR) é que no
a) AGIR há o monitoramento dos processos para verificar sua conformidade com a política
ambiental.
b) EXECUTAR há ação continuada para melhorar os sistemas de minimização de riscos ao
cliente.
c) PLANEJAR há o estabelecimento dos objetivos e dos processos para atingir os resultados.
d) VERIFICAR há uma reunião da alta administração para redirecionar os rumos da empresa.
e) VERIFICAR há discussões sobre os resultados da implementação dos sistemas de gestão.
043. (CESGRANRIO/IBGE/ANALISTA/2013) A gestão de processos consiste em administrar

as funções permanentes em uma organização como elos de uma corrente e não como
departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de processos
em vez da estrutura vertical da cadeia de comando.
Uma das características principais dessa horizontalização é que ela
a) mantém o modo de administrar as operações, integrando algumas das funções envolvidas
na solução de um problema.
b) mantém o modo de administrar as operações, isolando todas as funções envolvidas na
solução de um problema.
c) reformula o modo de administrar as operações, integrando algumas das funções envolvidas
d) reformula o modo de administrar as operações, integrando todas as funções envolvidas
e) reformula o modo de administrar as operações, isolando todas as funções envolvidas
044. (CESGRANRIO/LIQUIGÁS/PROFISSIONAL JÚNIOR-TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2013)

O ciclo PDCA, uma das bases da melhoria da qualidade, é uma ferramenta utilizada no
gerenciamento da qualidade que se divide nos seguintes passos:
a) programar, executar, eliminar riscos e agir.
b) programar, definir riscos, controlar escopo e agir.
c) planejar, definir, controlar e anteceder.
d) planejar, fazer, executar e agir.
e) planejar, fazer, verificar e agir.
045. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRÁS DE NÍVEL TÉCNICO/2012) A

gestão por processos é uma forma de gerenciar as organizações que apresenta seu foco
no planejamento estratégico, na visão sistêmica e na estruturação das atividades da
organização em processos.
Adriel Sá
A esse respeito considere as afirmações abaixo.

I – A gestão por processos possibilita a identificação de atividades que geram maior valor
para o cliente.
II – A gestão por processos permite integrar as atividades e orientar as ações para resultados.
III – A gestão por processos tem como objetivo identificar os recursos tecnológicos necessários
a serem adotados pela organização.
Estão corretas APENAS as afirmações
a) I
b) II
c) III
d) I e II
e) II e III
046. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRÁS DE NÍVEL TÉCNICO/2011) O

PDCA é um método que se baseia no controle de processos. As etapas do método PDCA
são, sucessivamente,
a) prevenir, executar, verificar e agir
b) prevenir, dirigir, controlar e administrar
c) planejar, dirigir, controlar e administrar
d) planejar, executar, controlar e administrar
e) planejar, executar, verificar e agir

controle de qualidade do processo incorpora o conceito denominado ciclo PDCA. As fases
do controle de qualidade que correspondem a esse ciclo são:
a) planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.
b) planejar, programar, executar e verificar.
c) planejar, gerenciar, verificar e atuar corretivamente.
d) gerenciar, planejar, executar e atuar corretivamente.
e) programar, planejar, gerenciar e verificar.
048. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRAS DE NÍVEL SUPERIOR/2010) A

Gestão por Processos fornece a base para muitos modelos de gerência, uma vez que ela
serve de instrumento de ligação entre quase tudo que é feito na organização.
Em decorrência disso, a Gestão por Processos
a) obedece a um ciclo de gerenciamento aleatório e dependente de outro.
b) é simples de ser implementada, bastando, para isto, escolher o modelo de gestão mais
adequado.
Adriel Sá
c) é de difícil implementação e depende de um ciclo de atividades gerenciadas.

d) leva à burocratização por se tratar de atividades padronizadas.
e) requer que os processos sejam automatizados, para melhorar a confiabilidade da
informação.

A Gestão por Processos lida com as interfaces existentes entre as diversas partes ou
subsistemas da organização, como, por exemplo, subsistema técnico, subsistema de
pessoal, subsistema administrativo-financeiro etc. Dentre estas, a mais complexa e difícil
de gerenciar, se refere à gestão da interface
a) humana.
b) financeira.
c) tecnológica.
d) da produção.
e) mercadológica.
050. (CESGRANRIO/LIQUIGÁS/PROFISSIONAL JÚNIOR/2018) A atual proliferação de teorias de

planejamento e de formas alternativas de organização fornece aos gerentes uma variedade
enorme de escolhas. Dentre essas escolhas, destaca-se a recriação radical dos processos
organizacionais para alcançar grandes ganhos de custos, tempo e prestação de serviços.
Denomina-se essa alternativa contemporânea de planejamento organizacional de
a) adhocracia
b) bootlegging
c) reengenharia
d) rightsizing
e) produção enxuta
051. (VUNESP/PREFEITURA PINDAMONHANGABA/ANALISTA GESTÃO PÚBLICA/2023) É correto

afirmar, sobre gestão de processos, que
a) o mapeamento de processos torna dificultoso identificar possíveis melhorias a serem
implementadas.
b) os indicadores são prescindíveis durante todo o monitoramento de desempenho dos
processos.
c) os processos são conjuntos de atividades necessárias e suficientes para a execução de
subprocessos e macroprocessos.
d) a cadeia de valor de Porter divide a entidade em três atividades de criação de valor.
e) a notação gráfica BPMN contempla elementos como atividades, eventos, decisões,
piscinas, raias e conectores.
Adriel Sá
052. (CEBRASPE/CESPE/PREFEITURA FORTALEZA/ANALISTA FAZENDÁRIO MUNICIPAL/2023)

Considerando aspectos relativos à gestão de processos, julgue o item subsequente.
O BPMN (Business Process Model and Notation) é um padrão BPM com um conjunto robusto
de símbolos que possibilitam modelar diferentes aspectos dos processos de negócios.
Adriel Sá
GABARITO
1. e 19. a 37. b
2. c 20. b 38. d
3. e 21. e 39. b
4. c 22. c 40. a
5. e 23. d 41. b
6. d 24. c 42. c
7. c 25. e 43. d
8. a 26. d 44. e
9. e 27. d 45. d
10. c 28. b 46. e
11. a 29. a 47. a
12. d 30. a 48. c
13. c 31. a 49. a
14. c 32. d 50. c
15. a 33. e 51. e
16. a 34. d 52. C
17. b 35. a
18. c 36. b
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (FCC/TRT 20ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2016) O denominado Ciclo PDCA pode ser
entendido como uma técnica para controle de processos que objetiva a melhoria contínua,
evitando erros lógicos, a partir das seguintes etapas sequenciais:
a) pontos críticos; definição de ações corretivas; controle/monitoramento e adequação.
b) prescrição; diagnóstico; controle de qualidade e avaliação.
c) execução; conferência; detecção de falhas e adequação.
d) previsão de custos; definição de metas; controle de resultados e avaliação.
e) planejamento; execução; controle/verificação e ação avaliativa/corretiva.
O PDCA é um método bastante simples que pode ser utilizado tanto para a gerência da
empresa como um todo, como para cada um dos processos, ou ainda, em outras áreas da
administração. Foi uma ferramenta inicialmente desenvolvida para a área de gestão da
qualidade, estendendo, posteriormente, às demais áreas e funcionalidades das organizações.
Um ciclo básico PDCA envolve: Plan (Planejar), Do (Fazer, Executar), Check (Verificar) e
Act (Agir, Corrigir).
Letra e.
002. (FCC/PGE MT/ANALISTA ENGENHEIRO CARTOGRÁFICO E AGRIMENSOR/2016) A gestão

dos processos do sistema de qualidade pode ser efetuada usando o ciclo PDCA. Essa sigla
é a abreviatura de
a) Practice-Delegate-Check-Accept.
b) Put-Do-Criticize-Adjust.
c) Plan-Do-Check-Act.
d) Plan-Delegate-Check-Accept.
e) Practice-Donate-Cricticize-Act.
Que beleza! O ciclo PDCA significa: Plan (Planejar), Do (Fazer, Executar), Check (Verificar)
e Act (Agir, Corrigir).
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e
estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas
no plano e coletar dados para verificação do processo.
Adriel Sá
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e comparar
os resultados alcançados com a meta planejada. Assim, no processo de verificação utiliza-
se os dados coletados antes e após a ação para verificar a efetividade desta e o grau de
redução dos resultados indesejáveis.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se no
sentido de fazer correções definitivas. O processo da ação corretiva ocorre pela padronização
(elaboração ou alteração do padrão e estabelecimento de um novo procedimento) e conclusão
(análise dos resultados e demonstrações, recapitulando-se todo processo).
Letra c.
003. (FCC/SEMF TERESINA/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2016) O grau de

maturidade na Gestão de Processos de Negócios pode ser medido com base em diferentes
metodologias. Segundo a visão da SDPS – Society for Design and Process Science, o nível mais
avançado, no qual se verifica o grau máximo de minimização de riscos e efeitos indesejados,
corresponde aos processos
a) coordenados.
b) modelados.
c) gerenciados.
d) otimizados.
e) interoperados.
Vale a pena memorizar!

Visão da Society for Design and Process Science - SDPS de maturidade de processos:
Nível 1 – Processos modelados
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos / motivações /
características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das
sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.
Nível 2 – Processos simulados
Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades, filas,
tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máximo
/ mínimo / médio, etc.) que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos,
reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos
de processos.
Nível 3 – Processos emulados
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados
estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e,
novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados.
Adriel Sá
Nível 4 – Processos encenados

Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a
observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanente adequações
Nível 5 – Processos interoperados
Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo
cadeias de valor entre instituições. como por exemplo, no caso da execução de políticas
públicas.
Letra e.
004. (FCC/ALMS/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/2016) A modelagem de processos BPM

é considerada importante pela sua capacidade de fornecer a compreensão da empresa e
dos mecanismos utilizados para o seu funcionamento. Uma das abordagens adotadas em
tal metodologia preconiza que os processos de negócio de uma organização
a) se restringem ao sistema de gerenciamento informatizado utilizado.
b) correspondem ao workflow, assim entendido como sistema de gerenciamento de
desempenho.
c) podem ser redesenhados e otimizados ainda que já padronizados.
d) constituem um sistema fechado que não comporta modificações.
e) são classificados de acordo com seu nível de maturidade.
a) Errada. Os processos de negócios não se restringem ao sistema de gerenciamento

informatizado. Eles envolvem atividades, procedimentos, recursos humanos e tecnologia,
não apenas sistemas de software.
b) Errada. Workflow se refere a um tipo de processo de negócios que lida com a automação
de tarefas sequenciais. No entanto, os processos de negócios são mais abrangentes e
envolvem todas as atividades necessárias para alcançar um objetivo.
c) Certa. A modelagem de processos BPM (Business Process Management) é uma abordagem
importante para compreender e melhorar os processos de negócios de uma organização.
Ela permite uma visão mais clara de como os processos funcionam e como podem ser
otimizados.
A padronização de processos de negócios é importante para garantir consistência, qualidade
e eficiência nas operações da organização. No entanto, isso não significa que esses processos
não possam ser melhorados. A otimização é um processo contínuo que envolve a revisão e
aprimoramento dos processos existentes, mesmo que já tenham sido padronizados.
À medida que as organizações enfrentam mudanças no ambiente de negócios, concorrência,
regulamentações e necessidades dos clientes, é essencial que seus processos possam se
Adriel Sá
adaptar. Isso significa que os processos precisam ser flexíveis e passíveis de redesenho para
atender a essas mudanças.
d) Errada. Os processos de negócios não são sistemas fechados, mas sim flexíveis e podem
ser modificados e melhorados à medida que a organização evolui.
e) Errada. Os processos de negócios podem ser classificados de acordo com vários critérios,
como seu nível de maturidade, complexidade, eficiência, entre outros.
Letra c.
005. (FCC/COPERGÁS/ADMINISTRADOR/2016) O diagnóstico do grau de maturidade dos

processos de determinada organização apontou que as práticas de gestão e gerenciamento
dos processos estabelecidos correspondia, de acordo com a classificação da Society for
Design and Process Science – SDPS, aos denominados processos encenados, o que significa o
a) grau mais precário de gerenciamento, que não corresponde a um processo propriamente
dito, sendo executados de maneira ad-hoc, sem previsibilidade.
b) segundo nível de maturidade, no qual os processos são simulados a partir da introdução
de dados estimados, que permitem a criação e a análise de cenários distintos.
c) grau mais avançado de maturidade, presente quando os processos são executados e
geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições.
d) terceiro nível de maturidade, quando os processos são emulados a partir da coexistência
de dados da realidade junto aos dados estimados, minimizando a possibilidade de efeitos
indesejados.
e) quarto nível da maturidade, quando os processos são realizados conforme os modelos
realidade induz a permanente adequação dos requisitos do processo.
A visão da Society for Design and Process Science - SDPS de maturidade de processos:
Nível 1 – Processos modelados
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos / motivações /
sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.
Nível 2 – Processos simulados
tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máximo
/ mínimo / médio, etc.) que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos,
de processos.
Adriel Sá
Nível 3 – Processos emulados

Nível 4 – Processos encenados
Nível 5 – Processos interoperados
cadeias de valor entre instituições. como por exemplo, no caso da execução de políticas
públicas.
Letra e.
006. (FCC/TRT 23ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2016) O denominado Ciclo PDCA pode

ser entendido como um método ou técnica para controle de processos que
a) é focado no gerenciamento de riscos, com aplicação de instrumentos de compliance.
b) é pautado pela redução de custos e otimização dos recursos humanos e materiais
existentes.
c) tem como objetivo a drástica redução do tempo necessário para o cumprimento de
todas as etapas do processo.
d) contempla, entre outras etapas, a de controle e a corretiva, buscando a minimização
de erros.
e) propõe a redução de interfaces e o estabelecimento de um fluxo horizontal de ações e
decisões.
a) Errada. O PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na
execução da gestão como um todo, e não foco na gestão de riscos.
b) Errada. A aplicação do PDCA nem sempre implicará redução de custos, ou seja,
ocasionalmente, a depender da situação, o custo poderá até mesmo ser elevado.
c) Errada. O PDCA não visa, de regra, redução drástica do tempo, nem tampouco essa
redução poderá ocorrer em todas as etapas do processo.
d) Certa. A alternativa correta trata das etapas “C” e “A”, ou seja, das etapas de verificar
e agir corretivamente. A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer
(letra “D”) e comparar os resultados alcançados com a meta planejada. A letra “A” significa
agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se no sentido de fazer
correções definitivas.
Adriel Sá
e) Errada. O PDCA não estipula fluxos horizontais ou verticais. Essa opção dependerá do
contexto de aplicação do método.
Letra d.
007. (FCC/TRE SP/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) O grau de maturidade na gestão de processos

que uma organização pode atingir, depende, em grande medida, do conhecimento das
equipes envolvidas e da minimização de riscos e de efeitos indesejados. Na visão da Society
for Design and Process Science – SDPS, consideram-se processos encenados aqueles
a) que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria organização,
fornecendo premissas para modelagem.
b) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do envolvimento da
equipe em dinâmicas de grupo.
c) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, correspondente
ao Nível 4 de maturidade.
d) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK – Business Process
Maturity.
e) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando mapeamento
e modelagem para adequação.
O nível dos processos encenados corresponde ao Nível 4, onde os processos são realizados
conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições
exigidas pela realidade induz a permanente adequações dos requisitos de processo.
Letra c.
008. (FCC/ARTESP/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/2017) Na década de 1990

ganhou ênfase a Reengenharia de Processos de Negócios (Business Process Reengineering),
que apregoava uma mudança radical nos processos como forma das organizações obterem
ganhos. A partir daí, houve também grande difusão de sistemas para automação dos
processos, tais como o
a) BPM − Business Process Management, que, entre outros aspectos, permite a representação
gráfica de todos os tipos de tramites, fluxos e desvios.
b) ERP − Enterprise Resource Planning, que constitui uma simplificação do BPM, e possibilita
redesenhar as regras dos processos, não permitindo, contudo, seu acompanhamento.
c) CPM − Critical Path Method, voltado ao planejamento e redução do tempo gasto com
cada processo, buscando o aumento de eficiência da organização.
Adriel Sá
d) PERT − Program Evaluation and Review Technique, de natureza probalística, que identifica
as chances de sucesso dos processos de acordo com estimativas otimistas e pessimistas.
e) COBIT, baseado em um guia de melhores práticas utilizado pela tecnologia da informação
com base em sumários executivos.
a) Certa. O termo BPM, traduzido do inglês “Business Process Management”, quer dizer
Gerenciamento de Processos de Negócio, que representa uma nova forma de visualizar
as operações de negócio, indo além das estruturas funcionais tradicionais. Essa visão
compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo,
independente de quais áreas funcionais, níveis organizacionais ou localizações estejam
envolvidas.
b) Errada. ERP é uma sigla derivada do nome “Enterprise Resource Planning” que traduzido
significa “Planejamento dos Recursos da Empresa”. Em suma, são que softwares que
integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. Portanto,
não se constitui numa simplificação do BPM, tampouco é uma ferramenta de desenho de
processos.
c) Errada. O Método do Caminho Crítico (CPM - Critical Path Method) é uma técnica de análise
de rede do cronograma usada para determinar a flexibilidade na elaboração de cronogramas
(a quantidade de folga) nos diversos caminhos lógicos de rede do cronograma do projeto e
para determinar a duração mínima total do projeto. Veja que é uma ferramenta relacionada
à gestão de projetos, e não processos.
d) Errada. A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT - Program Evaluation and Review
Technique) é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas
otimista, pessimista e mais provável, quando existe incerteza em relação às estimativas da
atividade distinta. Mais uma vez, estamos diante de uma ferramenta de gestão de projetos,
e não processos. Além disso, a técnica utiliza-se de três médias, e não duas.
e) Errada. De fato, o COBIT é um guia de melhores práticas da área de tecnologia da informação
que inclui recursos tais como um sumário executivo. No entanto, não é uma ferramenta
utilizada para sistemas de automação dos processos.
Letra a.
009. (FCC/ARTESP/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/2017) As organizações

que pretendam adotar a gestão por processos possuem à sua disposição alguns modelos
consagrados que indicam níveis de maturidade dos processos, entre os quais, o proposto
pela SDPS – Society for Design and Process Science. O nível mais avançado indicado por tal
modelo corresponde aos denominados processos
Adriel Sá
a) desenhados, ou seja, “customizados” de acordo com as necessidades e objetivos da

organização.
b) modelados, ajustados de acordo com critérios de excelência reconhecidos
internacionalmente.
c) otimizados, quando se conclui que atingem os objetivos pretendidos pela organização.
d) padronizados, quando representam as melhores práticas de gestão.
e) interoperados, executados e geridos além das fronteiras organizacionais.
Só mais essa, juro!

A questão cobra a literatura a respeito da curva de maturidade é extensa, em especial a
adotada pela SDPS - Society for Design and Process Science.
Nível 1- Processos modelados
sincronias envolvidas (critérios, condições, ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.
Nível 2 - Processos simulados
tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máximos,
mínimos e médios, etc.) que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos,
de processos.
Nível 3 - Processos emulados
Nível 4 - Processos encenados
Nível 5 - Processos interoperados
cadeias de valor entre instituições, como por exemplo, no caso da execução de políticas
públicas.
Assim, o nível mais avançado indicado por tal modelo corresponde aos denominados
processos interoperados.
Letra e.
Adriel Sá
010. (FCC/TRT 11ª REGIÃO/OFICIAL DE JUSTIÇA AVALIADOR FEDERAL/2017) O denominado

Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo da Melhoria Contínua, é um método utilizado,
precipuamente, para
a) planejamento estratégico da organização, estabelecendo indicadores e metas de curto,
médio e longo prazo.
b) gestão de pessoas, aplicando dinâmicas de grupo e treinamentos para aprimorar o
desempenho de suas funções.
c) controlar e melhorar as atividades de um processo, padronizando informações de controle
e reduzindo erros.
d) avaliação de desempenho, com repercussão direta na remuneração conforme o atingimento
de objetivos pré-estabelecidos.
e) gerenciamento de projetos, a partir de um escalonamento estabelecido em função do
grau de prioridade para a organização.
Note que o enunciado faz menção à expressão “precipuamente”.

O Ciclo PDCA, também chamado de Ciclo de Shewhart, Ciclo de Deming ou Ciclo da
Melhoria Contínua é uma importante ferramenta de mapeamento de processos e da
gestão da qualidade.
Ou seja, o ciclo PDCA é aplicado, de uma forma mais ampla, como ferramenta da gestão
da qualidade. No entanto, de uma forma mais específica e focalizada, envolve a gestão de
processos.
Assim, o PDCA (PLAN, DO, CHECK e ACT) é um método bastante simples que pode ser utilizado
tanto para a gerência da empresa como um todo como para cada um dos processos, ou ainda,
em outras áreas da administração. Logo, precipuamente, ele foi desenvolvido como uma
ferramenta de melhoria de processos, mas nada impede sua aplicação em outras áreas.
Ora, mas o que é o PDCA? O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os
processos envolvidos na execução da gestão. Assim, se é um ciclo, suas etapas são
inter-relacionadas. Só faz sentido, então, aplicar todas as suas etapas para que o ciclo se
compete. Observe:
A letra P significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e
A letra D significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas no
plano e coletar dados para verificação do processo.
A letra C significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra D) e comparar os
resultados alcançados com a meta planejada.
A letra A significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se
no sentido de fazer correções definitivas.
Adriel Sá
Assim, a rigor, todas as alternativas trazem áreas possíveis de o PDCA ser aplicado. Mas,
precipuamente, essa ferramenta foi desenvolvida no âmbito da gestão da qualidade, mais
especificamente no âmbito da gestão de processo. Daí a correção da letra C.
Letra c.
011. (FCC/TRT 11ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) O gráfico abaixo representa o

método de controle de processos PDCA, também conhecido como ciclo de Deming.
Identifique as etapas do Ciclo PDCA assinaladas no gráfico como 1 e 2, 3, 4, 5 e 6,

respectivamente:
a) Análise de Processo e Plano de Ação; Execução; Verificação; Padronização e Conclusão.
b) Padronização e Execução; Revisão; Padronização; Verificação e Conclusão.
c) Análise de Processo e Plano de Ação; Verificação; Execução; Padronização e Conclusão.
d) Execução do Processo e Padronização; Análise do Método; Verificação; Plano de Ação e
Conclusão.
e) Análise de Processo e Plano de Ação; Padronização; Verificação; Plano de Ação e Conclusão.
Em suma, temos as seguintes etapas do PDCA:
Adriel Sá
Logo, os números 1 e 2 referem-se às etapas de Análise de Processo e Plano de Ação; o

número 3, a etapa de Execução; o número 4, a etapa de Verificação; e os números 5 e 6, as
etapas de Padronização e Conclusão.
A resposta é a letra A, correspondendo, portanto, a etapas vinculadas a cada uma das letras
do PDCA.
Letra a.
012. (FCC/TRE SP/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Segundo o Gespública (2011), a gestão

de processos é um mecanismo utilizado para identificar, representar, minimizar riscos e
implementar processos de negócios, dentro e entre organizações. O modelo preconizado pela
Society for Design and Process Science – SDPS, considera, como etapas do ciclo do processo:
a) mapeamento, desenho, execução e monitoramento.
b) desenho, implementação, monitoramento e otimização.
c) identificação, conceituação, execução e refinamento.
d) modelagem, simulação, emulação e encenação.
e) mapeamento, modelagem, implementação e monitoramento.
A literatura a respeito da curva de maturidade é extensa, abrangendo desde a mais simples

até a mais complexa. Segundo o Gespública, o modelo preconizado pela Society for Design
and Process Science – SDPS, considera, como etapas do ciclo do processo:
mínimos e médios etc.) que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos,
de processos.
Adriel Sá

públicas.
Assim, apesar de a letra D não apresentar a interoperação, é a alternativa que contempla
apenas etapas do modelo preconizado pela Society for Design and Process Science – SDPS.
Letra d.
013. (FCC/TRT 24ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Uma das definições de processo,

no âmbito das organizações, é um conjunto de meios articulados de forma organizada para
alcançar os resultados pretendidos. Entre as ferramentas utilizadas na gestão de processos
se inclui o
a) feedback, para avaliar a aderência dos processos aos objetivos estratégicos da organização.
b) diagrama de Pareto, para identificar o grau de maturidade dos processos.
c) fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organização.
d) mapa estratégico, com a identificação dos desafios e oportunidades apresentados à
organização.
e) organograma, que corresponde à representação gráfica de todas as etapas de cada
processo.
a) Errada. O feedback não é tão abrangente assim... O feedback refere-se a atividades

de controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende
controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem
como corrige o desempenho programado.
b) Errada. O Diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite separar os problemas em
poucos “vitais” e muitos “triviais”, facilitando a identificação dos aspectos prioritários aos
quais devem incidir os esforços de melhoria. Não é uma ferramenta para identificar o grau
de maturidade dos processos. As ferramentas de avaliação de maturidade de processos
são aquelas definidas no BPM CBOK 3.0 e BPM CBOK 2.0, por exemplo.
c) Certa. Fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência
de eventos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo de símbolos
d) Errada. O mapa estratégico é uma ferramenta relacionada à metodologia BSC, que
permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida e detalhada, todos os seus
objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as ligações entre todos
os elementos de sua estratégia. A identificação dos desafios e oportunidades apresentados
à organização é uma das finalidades da ferramenta denominada matriz SWOT.
Adriel Sá
e) Errada. A representação gráfica de todas as etapas de cada processo é apresentada pelo

fluxograma, e não organograma. O organograma é a representação gráfica de determinados
aspectos da estrutura formal de uma organização.
Letra c.
014. (FCC/TRT 24ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Um dos instrumentos disponíveis

para a melhoria dos processos de uma organização é o Ciclo PDCA, com a padronização e a
redução de erros. As etapas necessárias para aplicação de tal metodologia consistem em
a) promover a redução de fases; desenvolver estratégias; corrigir desvios e avaliar o
desempenho dos envolvidos no pro cesso.
b) mapear os processos; desenvolver estratégias de ação; controlar os prazos de execução;
avaliar os resultados obtidos.
c) planejar; executar as atividades previstas no planejamento; verificar o grau de cumprimento
do que foi planejado; identificar eventuais falhas e adotar ações corretivas.
d) estabelecer metas; definir ações necessárias para atingimento das metas; avaliar o
cumprimento das metas; redesenhar os processos.
e) identificar os processos principais; planejar as atividades e tempos de execução; controlar
a execução; agir para remover obstáculos.

A letra C significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra D) e comparar os
Letra c.
015. (FCC/DPE RS/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO/2017) Ao adotar metodologia de gestão por

processos, um dos conceitos básicos que se coloca para a organização é a identificação do
grau de maturidade de seus processos. De acordo com a classificação proposta pela Society
for Design and Process Science – SDPS, o nível mais avançado de maturidade corresponde
aos denominados processos
a) interoperados, executados e geridos com elevado grau de conhecimento das equipes
envolvidas e minimização de riscos e efeitos indesejados.
Adriel Sá
b) padronizados, a partir da adoção de manuais e metodologias aplicadas por equipes

externas de consultoria especializada.
c) modelados, quando ocorre a importação, pela organização, de modelos de processos
cuja eficiência e eficácia são consagradas.
d) emulados, que replicam, no âmbito interno da organização, as melhores práticas
identificadas no mercado, utilizando o conceito de benchmarking.
e) gerenciados, baseados no conceito de workflows, decorrentes do mapeamento e
aprimoramento do fluxo dos processos repetitivos da organização.
A classificação de maturidade segundo a SDPS apresenta 5 níveis por ordem crescente de

maturidade:
de processos.
públicas.
Verifica-se que o nível mais avançado de maturidade ocorre nos processos interoperados.
Portanto, a letra A é a alternativa correta.
Letra a.
Adriel Sá
016. (FCC/TST/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) O ciclo PDCA consiste em uma técnica para

controlar e melhorar as atividades de um processo que compreende uma sequência de
fases, entre as quais se inclui:
I – A avaliativa e corretiva, que corresponde à fase final, quando são identificadas as principais
falhas e adotadas medidas para melhorar a execução.
II – A fase inicial, de planejamento, onde são estabelecidos objetivos e meios para alcançá-los.
III – O controle ou verificação de resultados, fase intermediária, onde é identificado o grau
de cumprimento do que foi planejado.
IV – O desenvolvimento, que consiste na segunda etapa do ciclo, onde são fixadas as metas
e os indicadores estratégicos.
Está correto o que consta APENAS em
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) I, III e IV.
d) III e IV.
e) II e III.
Vamos lá!
O ciclo PDCA pressupõe quatro etapas: (1) planejar a mudança (to plan), (2) implementá-la
(to do), (3) verificar o resultado (to check) e (4) agir corretivamente (to act correcty).
Logo, temos o seguinte:
• Letra “P”: significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle
e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
• Letra “D”: significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas
• Letra “C”: significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e
comparar os resultados alcançados com a meta planejada.
• Letra “A”: significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-
se no sentido de fazer correções definitivas. Análise de processos.
Assim, verifica-se que as alternativas I, II e III estão corretas. A alternativa IV está incorreta,
pois a fase em que são fixadas as metas e os indicadores estratégicos é a P (planejar) - fase
inicial do ciclo.
Letra a.

conhecido como Ciclo da Melhoria Contínua, consiste em
Adriel Sá
a) uma dinâmica de treinamento de pessoal, voltada à otimização de processos produtivos.

b) uma ferramenta utilizada em processos de trabalho, apresentando, como etapas finais,
ações avaliativas e corretivas.
c) uma metodologia de avaliação de desempenho que toma por base o envolvimento do
avaliado com os propósitos da organização.
d) uma ferramenta de gestão de projetos, com ênfase na segmentação das tarefas em
“pacotes de trabalho”.
e) um diagnóstico da organização, realizado a partir de entrevistas com todos os envolvidos
no ciclo de produção de bens ou serviços.
Fique atento(a)! O Ciclo PDCA também pode ser chamado de Ciclo de Shewhart, Ciclo de
Deming ou Ciclo da Melhoria Contínua.
A ferramenta de qualidade conhecida como PDCA, é um ciclo de atividades contínuas que
tem como objetivo a melhoria contínua da qualidade nas organizações, especialmente em
processos organizacionais. O PDCA parte da insatisfação com o status a quo disseminado
na cultura organizacional e pressupõe a análise de processos com vistas a realizá-los de
maneira otimizada.
Pressupõe, assim, quatro etapas: (1) planejar a mudança (to plan), (2) implementá-la (to
do), (3) verificar o resultado (to check) e (4) agir corretivamente (to act correcty).
Por ser desenvolvido de forma cíclica, sem ter, portanto, um final definido, fico desconfortável
em dizer que o PDCA possui etapa final. Mesmo assim, conforme visto na literatura o “último
estágio” seria realmente agir corretivamente, e é esse o entendimento da banca inclusive
em outras questões já realizadas.
As demais proposições fogem do escopo do PDCA, pois ele não é uma dinâmica de treinamento
de pessoal (A), uma metodologia de desenvolvimento de pessoal (C), uma ferramenta de
gestão de projetos (D) e, tão pouco um diagnóstico da organização (E).
Letra b.
018. (FCC/ALESE/ANALISTA LEGISLATIVO/2018) A abordagem por processos constitui uma

forma de gestão própria das organizações modernas, focada no cliente e na geração de valor.
Nesse diapasão, o processo corresponde a
a) ação dotada de singularidade e temporalidade, com objetivos, indicadores e metas
definidos.
b) grupos organizados de pessoas atuando em uma mesma atividade ou em conjunto de
atividades.
c) um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em
produtos ou serviços (saída).
Adriel Sá
d) ação de natureza estratégica, indicada pela cúpula da organização como orientadora da

atuação institucional.
e) forma de treinamento e capacitação de pessoal com foco em etapas críticas do processo
produtivo.
a) Errada. A alternativa A corresponde à definição de projeto; logo, incorreta.

b) Errada. Os processos podem ser executados por humanos ou por máquinas.
c) Certa. Uma definição para o termo “processo” é aquela que considera uma agregação
de atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um
ou mais resultados (BPM CBOK). Portanto, processos são compostos por atividades inter-
relacionadas que solucionam uma questão específica (recebem insumos, agregam-lhes
valor, e produzem produtos/serviços para o cliente).
d) Errada. Os processos não estão presentes apenas na cúpula organizacional, mas sim em
todos os setores.
e) Errada. A alternativa E foge completamente do escopo ao afirmar que se trata de uma
forma de treinamento e capacitação de pessoal; portanto, também está incorreta.
Letra c.
019. (FCC/ALESE/ANALISTA LEGISLATIVO/2018) Suponha que, como resultado de um

diagnóstico realizado por consultoria especializada utilizando os paradigmas da Society for
Design and Process Science (SDPS), os processos de trabalho de determinada organização
tenham sido classificados como “emulados”. Isso significa, de acordo com os padrões
preconizados pela SDPS, que o grau de maturidade de tais processos é
a) intermediário, correspondente ao Nível 3 de uma escala até 5.
b) alto, considerando a perfeita identificação de todas as etapas.
c) irrisório, sequer podendo ser considerado um processo propriamente dito.
d) baixo, ensejando, em face de sua padronização, efeitos indesejados.
e) excelente, correspondendo ao último Nível da escala, com alto grau de refinamento.
Maturidade em processos significa o ponto no qual os processos são explicitamente

definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados.
Dentro de algumas classificações de maturidade de processos, temos a visão Society for
Design and Process Science - SDPS:
Nível 1- Processos modelados - Os processos são identificados a partir de seus valores,
de seus impactos, motivações, características, de seus papéis (valor adicionado, insumo,
referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições, ações, atividades)
e de seus efeitos colaterais.
Adriel Sá
Nível 2 - Processos simulados - Os processos são simulados a partir da introdução

de dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação,
distribuições estatísticas, valores máximos, mínimos e médios etc.) que nos permitem a
criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo,
quando necessário, mudanças nos modelos de processos.
Nível 3 - Processos emulados - Os processos são emulados a partir da coexistência de
dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos
cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos
indesejados.
Nível 4 - Processos encenados - Os processos são realizados conforme os modelos
realidade induz a permanente adequações dos requisitos de processo.
Nível 5 - Processos interoperados - Os processos são executados e geridos além das
fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições, como por
exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
Letra a.
020. (FCC/ALESE/ANALISTA LEGISLATIVO/2018) A gestão de processos na organização se

vale de algumas ferramentas e metodologias, entre os quais o(a)
a) Matriz swot.
b) Ciclo PDCA.
c) Diagrama de Pareto.
d) Perfil organizacional.
e) Curva ABC.
Gestão de processos é uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar,

documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos. Representa uma forma de
visualizar as operações de negócio, indo além das estruturas funcionais.
a) Errada. A matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas para a análise dos ambientes
em que atua uma organização. Trata-se de uma ferramenta típica do planejamento
estratégico (fase do diagnóstico estratégico).
b) Certa. Uma das características contemporâneas da gestão de processos envolve as
ações de melhoria contínua.
O conceito de melhoria contínua implica um processo sem fim, analisando-se criticamente
os trabalhos e resultados de uma operação. A forma mais usual de realizar a melhoria
contínua é por meio do ciclo de planejar, fazer, checar e agir (ciclo PDCA), sequência na qual
Adriel Sá
os estágios da solução de problemas são vistos como operacionalizando um ciclo. Portanto,

objetivo principal do ciclo PDCA está voltado para a melhoria dos processos.
c) Errada. Diagrama de Pareto, também conhecido por Gráfico “80 por 20” ou Curva ABC, é
uma ferramenta da gestão da qualidade total. A ferramenta permite separar os problemas
referentes a qualidade de produtos em poucos “vitais” e muitos “triviais”, facilitando a
identificação dos aspectos prioritários aos quais devem incidir os esforços de melhoria.
d) Errada. Perfil organizacional não se trata de uma metodologia, tem mais a ver com
características da empresa.
e) Errada. Mesmo comentário da letra C.
Letra b.
021. (FCC/TRT 2ª REGIÃO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2018) Entre as ferramentas que podem ser

utilizadas na gestão de processos, notadamente na fase de mapeamento, com o objetivo de
traduzir, graficamente, as etapas dos processos da organização, com as entradas (inputs)
e saídas (outputs) correspondentes, insere-se
a) a matriz SWOT.
b) o organograma.
c) a escala gráfica.
d) a cadeia escalar.
e) o fluxograma.
a) Errada. A matriz SWOT é ferramenta comumente utilizada no momento do planejamento

estratégico, na fase de diagnóstico estratégico, para análise dos ambientes interno (pontos
fortes e fracos) e externo (ameaças e oportunidades) da organização.
b) Errada. O organograma funciona como uma espécie de fotografia da estrutura da
organização, sendo utilizado para mostrar hierarquicamente a sua composição, não descendo
ao nível dos processos e seu detalhamento.
c) Errada. A escala gráfica é ferramenta utilizada na avaliação de desempenho de um
indivíduo na organização.
d) Errada. A cadeia escalar é um dos 14 princípios da organização, listados por Fayol, que
norteia o gestor na montagem da estrutura organizacional. Em suma, representa a linha
de autoridade, partindo do principal executivo, desce, sem descontinuidade, até os níveis
mais inferiores.
e) Certa. O fluxograma é a representação gráfica (com o uso de símbolos e linhas) dos
processos da organização, descendo ao nível de detalhamento das rotinas. É considerada
a ferramenta principal do mapeamento de processos, pois permite ao gestor identificar
as tarefas duplicadas e preencher as lacunas existentes.
Letra e.
Adriel Sá
022. (FCC/TRT 15ª REGIÃO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2018) Constitui ferramenta utilizada no

âmbito da etapa de mapeamento dos processos de uma organização:
a) a Matriz SWOT, que indica a inter-relação de áreas e atividades com produtos e insumos
envolvidos nos processos da organização.
b) o organograma, que indica, de forma detalhada, as principais atividades da organização,
ou seja, seus macroprocessos.
c) o fluxograma, que representa graficamente o fluxo de atividades, com todas as entradas
e saídas para consecução do produto ou serviço.
d) o Diagrama de Pareto, que possui como quadrantes: clientes; fornecedores; insumos e
produtos.
e) a Curva ABC, que divide os processos da organização em três eixos principais: planejamento,
execução e entrega.
a) Errada. A Matriz SWOT é ferramenta comumente utilizada no momento do planejamento

estratégico, na fase de diagnóstico estratégico, para análise dos ambientes interno (pontos
fortes e fracos) e externo (ameaças e oportunidades) da organização. Logo, sem relação
com o conceito da alternativa.
b) Errada. O organograma funciona como uma espécie de fotografia da estrutura da
organização, sendo utilizado para mostrar hierarquicamente a sua composição, não descendo
ao nível dos processos e seu detalhamento. Logo, sem relação com o conceito da alternativa.
c) Certa. O fluxograma é a representação gráfica (com o uso de símbolos e linhas) dos
processos da organização, descendo ao nível de detalhamento das rotinas. É considerada
a ferramenta principal do mapeamento de processos, pois permite ao gestor identificar
as tarefas duplicadas e preencher as lacunas existentes.
d) Errada. A utilização dos quadrantes clientes, fornecedores, insumos e produtos está
relacionada com a gestão por processos, e não é a representação do Diagrama de Pareto.
Logo, sem relação com o conceito da alternativa.
e) Errada. A metodologia da Curva ABC é muito utilizada na gestão de estoques para definir
os itens materiais que devem ser priorizados. Utiliza o princípio de Pareto. Logo, sem relação
com o conceito da alternativa.
Letra c.
023. (FCC/TCE-RS/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO/2018) Entre as ferramentas disponíveis para

a gestão de processos em uma organização, aplicável na fase de mapeamento, insere-se
a) o Workflow, consistente no conjunto de dinâmicas aplicadas aos gestores da organização,
objetivando a melhoria dos processos de trabalho.
b) a desregulamentação, que corresponde ao encadeamento das tarefas e ações envolvidas
em cada processo mapeado.
Adriel Sá
c) a Matriz SWOT, cujos quadrantes contemplam, de um lado, as ações necessárias para a

realização dos processos e, de outro, as áreas responsáveis.
d) o fluxograma, que traduz uma representação gráfica de todas as fases dos processos,
com inputs (entradas) e outputs (saídas).
e) o Benchmarking, consistente na automação do fluxo de trabalho, envolvendo a sequência
de etapas de cada processo.
a) Errada. Workflow, em inglês, significa fluxo de trabalho e na gestão de processos é

considerada a ferramenta que deu origem aos sistemas de BPM (Business Process
Management). Por isso, não se relaciona com o conjunto de dinâmicas aplicadas aos gestores.
b) Errada. O BPMN (Business Process Model and Notation), e não a desregulamentação, é
que corresponde ao encadeamento de tarefas e ações envolvidas na fase de modelagem
do processo, e não desregulamentação.
c) Errada. O modelo SWOT é uma ferramenta de análise situacional muito utilizada no
momento do planejamento estratégico, na fase de diagnóstico estratégico, para análise do
ambiente interno (pontos fortes e fracos) da organização e do ambiente externo (ameaças
e oportunidades) a ela. Logo, sem relação com o conceito da alternativa.
d) Certa. Como vimos, o fluxograma é a representação gráfica (com o uso de símbolos e
linhas) dos processos da organização, descendo ao nível de detalhamento das rotinas. É
considerada a ferramenta principal do mapeamento de processos, pois permite ao gestor
identificar as tarefas duplicadas e preencher as lacunas existentes.
e) Errada. O benchmarking é utilizada pelas organizações para melhoria de seus processos,
permitindo que a organização compare de forma sistemática o seu desempenho em relação
a outra que seja considerada líder no mercado em que atua. Logo, sem relação com o
conceito da alternativa.
Letra d.
024. (FCC/SABESP/TÉCNICO EM GESTÃO/2018) As organizações modernas passaram a adotar

a visão de trabalho em forma de processos, denotando evolução em relação a modelos
anteriores, como o funcional, onde predominava a fragmentação em departamentos por
especialização de atividades. Nesse contexto, constitui característica de um processo
a) inovação associada ao uso intensivo da tecnologia, com gerenciamento de tempo por
meio do uso de ferramentas como benchmarking.
b) singularidade associada à temporalidade, não englobando atividades rotineiras da
organização.
c) ordenação específica de atividades, para transformar insumos em bens ou serviços, com
identificação de inputs (entradas) e outputs (saídas).
Adriel Sá
d) escopo claro, passível de subdivisão em tarefas ou pacotes de trabalho com responsáveis

identificados.
e) sequência lógica de decisões no âmbito da organização, representada pelo seu organograma
funcional.
Vamos analisar cada alternativa.

a) Errada. De fato, processos podem se valer do uso intensivo de tecnologia, como no caso de
processos complexos que envolvam a fabricação de peças de um computador, por exemplo.
No entanto, a ferramenta benchmarking não tem nada a ver com gerenciamento do tempo.
Benchmarking é uma forma de a organização comparar-se com cases de sucesso de outras
organizações.
b) Errada. Processo não tem como atributo singular a temporalidade, esporadicidade,
sazonalidade. Isso é característica dos projetos. Além disso, ao contrário do que afirma a
alternativa, processo engloba atividades rotineiras da organização.
c) Certa. Uma definição para o termo “processo” é aquela que considera uma agregação
relacionadas que solucionam uma questão específica.
Em suma, processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas
e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e produzem
um output para um cliente.
d) Errada. Essa é a definição de uma ferramenta da gestão de projetos. A EAP - Estrutura
Analítica do Projeto (do inglês WBS) – é que é passível de subdivisão em tarefas ou pacotes
de trabalho. É onde o gerente de projetos irá melhor detalhar “num desenho” os processos,
tarefas e atividades, que lhes permitirá melhor gerenciar, ter uma visão mais detalhada
dos pacotes de trabalho.
e) Errada. Aqui temos uma mistura dos conceitos de fluxograma e organograma:
• Fluxograma: tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de eventos,
passos de processamento ou decisões.
• Organograma funcional: uma representação de como funciona a estrutura da
organização.
Letra c.

O denominado Ciclo PDCA constitui uma ferramenta/metodologia amplamente aplicada
na gestão de processos nas organizações, focado na melhoria contínua, contemplando
as etapas de
a) projetos; desenvolvimento; conferência; aplicação.
Adriel Sá
b) prospecção; desenvolvimento; consolidação; ação.

c) priorização; descarte; correção; aferição.
d) propostas; definições; comprometimento; atuação.
e) planejamento; execução; controle; avaliação.
Como sabemos, o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) é um ciclo de melhoria contínua, que
analisa os processos organizacionais com o objetivo de otimizá-los.
O ciclo PDCA é composto pelas seguintes etapas:
• Plan: PLANEJAR
• Do: IMPLEMENTAR
• Check: VERIFICAR os resultados
• Act: CORRIGIR a ação, conforme os resultados verificados e os objetivos desejados.
Letra e.
026. (FCC/AFAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO DE FOMENTO/2019) O grau de maturidade no

gerenciamento de processos em uma organização pode ser aferido a partir da aderência às
melhores práticas preconizadas por entidades especializadas. Entre tais entidades, a Society
for Design and Process Science considera que os denominados processos interoperados
a) são também denominados macroprocessos, agregando processos primários e secundários
e demandando práticas gerenciais mais avançadas.
b) estão no nível intermediário de maturidade, não gerando cadeias de valor entre instituições
e sendo restritos às áreas operacionais da organização.
c) situam-se no nível mais precário de maturidade, carecendo de padronização e apresentando
falhas repetitivas na sua execução.
d) correspondem ao mais alto nível de maturidade, onde os processos são executados e
geridos além das fronteiras organizacionais.
e) são também denominados subprocessos, correspondentes a uma parte específica de
um processo mais amplo, passível de gerenciamento autônomo.
A visão da SDPS é a seguinte:

Nível 1 – Processos modelados: Os processos são identificados a partir de seus valores,
de seus impactos / motivações / características, de seus papéis (valor adicionado, insumo,
referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades)
e de seus efeitos colaterais.
Nível 2 – Processos simulados: Os processos são simulados a partir da introdução de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições
Adriel Sá
estatísticas, valores máximo / mínimo / médio, etc.) que nos permitem a criação e a análise
de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário,
mudanças nos modelos de processos.
Nível 3 – Processos emulados: Os processos são emulados a partir da coexistência de dados
da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e
dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.
Nível 4 – Processos encenados: Os processos são realizados conforme os modelos desenhados,
simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a
permanentes adequações dos requisitos de processo.
Nível 5 – Processos interoperados: Os processos são executados e geridos além das
fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por
exemplo, no caso da execução de políticas públicas.
Perceba que os processos interoperados estão dispostos no nível 5 para a SDPS, nível
máximo de maturidade, onde os processos são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais.
Letra d.
027. (FCC/PREFEITURA RECIFE/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/2019) No que concerne

ao conceito e elementos dos processos existentes nas organizações, de acordo com definição
corrente na doutrina, tem-se que
a) constituem um conjunto de ações coordenadas, dotadas de singularidade e duração no
tempo, voltadas à obtenção de resultados específicos.
b) restringem-se aos inputs (entradas) recebidos pelas diferentes áreas das organizações
a partir dos projetos aos quais se relacionam.
c) dizem respeito apenas aos outputs (resultados) obtidos a partir da sucessão de ações
dos diversos setores da organização.
d) compreendem uma ordenação específica de atividades de trabalho inter-relacionadas
que transformam insumos em produtos ou serviços.
e) correspondem ao conjunto de atividades não rotineiras, ligadas a projetos, em contraposição
às atividades ordinárias, denominadas tarefas.
a) Errada. Constituem um conjunto de ações coordenadas, dotadas de singularidade e

duração no tempo, voltadas à obtenção de resultados específicos.
b) Errada. Restringem-se aos inputs (entradas) recebidos pelas diferentes áreas das
organizações a partir dos projetos aos quais se relacionam.
c) Errada. Dizem respeito apenas aos outputs (resultados) obtidos a partir da sucessão de
ações dos diversos setores da organização.
Adriel Sá
d) Certa. Uma definição para o termo “processo” é aquela que considera uma agregação
relacionadas que solucionam uma questão específica.
e) Errada. Correspondem ao conjunto de atividades não rotineiras, ligadas a projetos, em
contraposição às atividades ordinárias, denominadas tarefas.
Letra d.
028. (FCC/PREFEITURA RECIFE/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/2019) No bojo da

modelagem de processos de negócios, mais especificamente no aspecto relacionado com
as melhorias e aprimoramentos necessários, ainda é muito utilizada a ferramenta clássica
denominada Diagrama de Ishikawa,
a) denominado também Caminho Crítico, o qual considera que nem sempre a eliminação
da causa elimina o problema, podendo haver circunstâncias não gerenciáveis envolvidas
na ineficiência.
b) também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, utilizado para
identificar a causa-raiz do problema, analisando todos os fatores que envolvem a execução
do processo.
c) que propõe a segregação entre fatores internos e fatores exógenos, gerenciando apenas
os últimos para evitar contaminação dos processos estruturados.
d) também conhecido como Ciclo PDCA, apresentando etapas de planejamento, execução,
controle e avaliação, aplicáveis apenas aos principais processos da organização.
e) que atua diretamente sobre os resultados dos processos, introduzindo aprimoramentos
que prescindem do diagnóstico das causas das falhas e ineficiências apresentadas.
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou,

ainda, Diagrama Espinha de Peixe e Diagrama 6M (área de produção), permite estruturar
hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria.
Pode ser utilizado, também, com outros propósitos, por permitir estruturar qualquer
sistema que resulte em uma resposta de forma gráfica e sintética.
Adriel Sá
Letra b.
029. (FCC/PREFEITURA RECIFE/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/2019) Em uma

organização que pretenda adotar a Gestão por Processos, afigura-se fundamental, na etapa
de mapeamento, obter a representação gráfica dos processos identificando as atividades e
os pontos de decisão e permitindo comparar o processo gráfico com o real. Para tal escopo,
a ferramenta mais pertinente é
a) o Fluxograma.
b) a Matriz SWOT.
c) a Curva ABC.
d) o Benchmarking.
e) o Diagrama de Pareto.
Anote aí, ou melhor, anote de novo aí: falou em representação gráfica, falou em fluxograma!
Em suma, fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência
de eventos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo de símbolos
Letra a.

As organizações públicas ou privadas podem ser avaliadas sob a perspectiva do grau de
maturidade na gestão/gerenciamento de seus processos. Para tanto, diferentes metodologias

Adriel Sá
se apresentam, entre as quais a predicada pela Society for Design and Process Science
(SDPS), segundo a qual a maturidade dos processos
a) indica o grau de minimização de riscos e efeitos indesejados, sendo os processos
denominados modelados os que integram o Nível 1 de maturidade.
b) depende do mapeamento de suas etapas, com identificação de inputs e outputs, sendo
os processos denominados emulados os mais precários na classificação de maturidade.
c) depende do uso intensivo de ferramentas metodológicas, como a estrutura analítica de
riscos e o gerenciamento de escopo.
d) pode ser aferida a partir de ferramentas como o workflow, que mede o nível de falhas
repetitivas e pontos nodais dos processos.
e) está diretamente relacionada com a aplicação de tecnologia da informação, evitando
a ocorrência dos denominados processos interoperados, os quais não promovem cadeias
de valor.
Segundo a visão da SDPS − Society for Design and Process Science, mencionada no Guia de
Gestão de Processos no Governo (Gespública), a maturidade dos processos acompanha o
grau de conhecimento das equipes envolvidas e o grau de minimização de riscos e efeitos
indesejados.
Seus níveis são os seguintes:
de processos.

Adriel Sá

públicas.
Letra a.
031. (FCC/SEFAZ BA/AUDITOR-FISCAL/2019) O Business Process Management (BPM)

I. possibilita a representação gráfica dos fluxos dos processos.
II. permite redesenhar e otimizar processos já padronizados.
III. utiliza o modelo vertical de gestão, centralizado no gestor do projeto.
IV. é um método de planejamento de recursos humanos.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) II e III.
c) I e IV.
d) III e IV.
e) I, II e IV.
Segundo o CBOK, Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process

Management) representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio que
vai além das estruturas funcionais tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho
executado para entregar o produto ou serviço do processo, independentemente de quais
áreas funcionais ou localizações estejam envolvidas.
Começa em um nível mais alto do que o nível que realmente executa o trabalho e, então,
subdivide-se em subprocessos que devem ser realizados por uma ou mais atividades (fluxos
de trabalho) dentro de funções de negócio (áreas funcionais). As atividades, por sua vez,
podem ser decompostas em tarefas e, adiante, em cenários de realização da tarefa e
respectivos passos.
Assim, temos que:
I – Certo.
II – Certo.
III – Errado. O modelo utilizado é por uma visão essencialmente horizontal, interfuncional!
Logo, descentralizado!
IV – Errado. O BPM refere-se a gestão por processos, e não de recursos humanos!
Letra a.

Adriel Sá
032. (FCC/ALAP/ASSISTENTE LEGISLATIVO/2020) Uma das principais preocupações do gestor

de um órgão público era promover a melhoria contínua nos processos de atendimento ao
cidadão-usuário: sendo assim, o ciclo PDCA foi implementado. Refere-se à última fase
desse ciclo:
a) Coletar dados de todas as tarefas executadas.
b) Comparar as metas desejadas e os resultados obtidos.
c) Fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos.
d) Adotar como padrão as metas que foram planejadas e atendidas.
e) Definir as metas e os métodos para alcançá-las.
Vimos que o Ciclo PDCA é uma ferramenta que tem como objetivo promover a melhoria
contínua dos processos por meio de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check)
e agir (act).
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e comparar
os resultados alcançados com a meta planejada.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se
De acordo com o Guia BPM CBOK, o objetivo da fase “agir (act)” é definir ações e AGIR de
acordo com os dados de desempenho coletados lá na fase “checar/verificar (check)”. Essas
ações podem ser corretivas, quando os resultados não forem favoráveis ou podem ser
focadas na “padronização”, quando os resultados forem positivos.
Sobre as alternativas:
a) Errada. A coleta de dados de todas as tarefas já executadas na etapa “fazer (do)” faz
parte da etapa “checar/verificar (check)”.
b) Errada. Faz parte da etapa “checar/verificar (check)”.
c) Errada. Faz parte da etapa de execução - “fazer (do)”.
d) Certa.
e) Errada. Faz parte da etapa de “planejar (plan)”.
Letra d.

Adriel Sá
033. (FCC/TRT 14ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2022) De acordo com a sistemática de

análise de processos preconizada pela Society for Design and Process Science (SDPS), os
denominados processos encenados correspondem àqueles
a) executados de maneira ad hoc, com gerenciamento inconsistente e apresentando
resultados heterogêneos, o que dificulta sua classificação em termos de maturidade.
b) que apresentam alto nível de falhas, demandando intervenções para melhorias ou mesmo
expurgo, eis que não agregam efeitos positivos na cadeia de valor da organização.
c) utilizados como paradigma (modelo ideal ou modelo referente) para medição do grau
de maturidade dos processos mapeados na organização.
d) que não correspondem a processos propriamente ditos, mas apenas a uma sequência
de atividades que não geram produtos ou serviços.
e) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, sendo que a
observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações
Vamos rever nossa tabela?

NÍVEL DESCRIÇÃO
1 - Processos características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura),
modelados das sincronias envolvidas (critérios, condições, ações, atividades) e de seus efeitos
colaterais.
Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades,
filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores
2 - Processos
máximos, mínimos e médios etc.) que nos permitem a criação e a análise de cenários
simulados
distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças
nos modelos de processos.
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos
3 - Processos
dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis
emulados
impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados.
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados,
4 - Processos
e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanente
encenados
adequações dos requisitos de processo.
5 - Processos
interoperados
públicas.
Logo, os processos encenados, correspondente ao quarto nível de maturidade, são realizados

conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, na qual a observação das novas
condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de
processo, como sugere a alternativa.
Letra e.

Adriel Sá

conhecido como Ciclo de Deming, traduz-se em ferramenta bastante difundida e aplicada em
a) controle de qualidade, com a identificação das causas de falhas recorrentes, partindo
do conceito de que 80% delas são geradas por 20% de causas.
b) gerenciamento de projetos, com a classificação de acordo com o grau de prioridade no
âmbito do planejamento estratégico.
c) gestão de riscos, classificando os riscos em potenciais, desconhecidos, críticos e aleatórios,
estes últimos não gerenciáveis.
d) gestão de processos, com vistas a maximizar a eficiência, envolvendo ações de planejamento,
execução, controle e correção.
e) gestão de contratos, decompondo o objeto (pretendido, desejável, compatível e adequado)
para melhor elaboração do termo de referência e acompanhamento.
a) Errada. Descreve o uso de controle de qualidade e classificação de falhas, que não são o
foco principal do Ciclo PDCA.
b) Errada. Fala sobre gerenciamento de projetos e classificação por prioridade, o que não
é o principal objetivo do Ciclo PDCA.
c) Errada. Menciona gestão de riscos e classificação de riscos, que é uma abordagem
diferente do Ciclo PDCA.
d) Certa. O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming, é uma ferramenta
amplamente utilizada na gestão de processos. Esse ciclo é um método de melhoria contínua
que envolve quatro etapas principais:
1. P - Planejar (Plan): nesta etapa, você estabelece os objetivos e metas a serem alcançados. Isso
envolve o planejamento das ações, identificação dos recursos necessários e estabelecimento
de métricas para avaliação do desempenho.
2. D - Executar (Do): após o planejamento, você implementa as ações definidas na etapa
anterior. Isso implica na execução das atividades de acordo com o plano estabelecido.
3. C - Controlar (Check): aqui, você monitora e avalia os resultados obtidos durante a fase
de execução. É a etapa de verificação, em que os dados são coletados e comparados com as
metas estabelecidas para determinar se as ações estão produzindo os resultados desejados.
4. A - Agir (Act): com base na avaliação dos resultados, você toma medidas corretivas, caso
necessário. Se os resultados não atenderem aos objetivos, você identifica as causas das
falhas e faz ajustes para melhorar o desempenho. Em seguida, o ciclo recomeça, refinando
o processo continuamente.
Assim, o foco do PDCA é maximizar a eficiência por meio de ações de planejamento, execução,
controle e correção.
e) Errada. Refere-se à gestão de contratos e decomposição do objeto do contrato, que não
está relacionada ao Ciclo PDCA.
Letra d.

Adriel Sá
035. (FCC/TRT 5ª REGIÃO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2022) Constitui um tipo de processo nas

organizações o
a) primário ou principal, de que resulta geração direta de valor para os clientes finais.
b) secundário ou organizacional, ligado a diretrizes, estratégias e coordenação dos demais
processos.
c) gerencial, de que resulta geração direta de valor para os clientes finais.
d) gerencial, que propicia apoio e condições para o processo principal.
e) primário ou principal, ligado a diretrizes, estratégias e coordenação dos demais processos.
a) Certa. Processo primário ou principal são os principais na organização, pois estão

diretamente relacionados à entrega de valor aos clientes finais.
Eles são essenciais para a missão principal da organização e geralmente se relacionam
diretamente com o produto ou serviço que a organização oferece. São os processos-chave
que contribuem para o sucesso da organização.
b) Errada. Secundário ou organizacional: os processos também chamados de organizacional
é um termo amplo. Os processos secundários estão mais ligados às atividades internas da
organização. Eles têm um papel de suporte para os processos primários.
c) Errada. Gerencial: os processos gerenciais normalmente estão relacionados ao controle
e à gestão interna, e não geração direta de valor para os clientes finais.
d) Errada. Gerencial: os processos que propiciam apoio e condições para o processo principal
são os de apoio (suporte). Os gerenciais têm o propósito de desenhar, implementar, medir,
monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio
e) Errada. Primário ou principal, ligado a diretrizes, estratégias e coordenação dos demais
processos: essa alternativa se mistura entre as definições de processos primários e
secundários.
Letra a.

Um tipo de indicador de desempenho de processo são os indicadores direcionadores, que
permitem alterar o curso para o alcance dos resultados previstos por meio do monitoramento
a) da qualidade
b) das causas
c) do tempo
d) dos custos
e) dos efeitos

Adriel Sá
O gabarito é a letra B. Vimos que o BPM CBOK define duas grandes classes ou tipos de
indicadores:
Indicadores Monitoram a causa antes do efeito e caracterizam-se pela possibilidade de
direcionadores (drivers) alterar o curso para o alcance de um resultado.
Indicadores de
Monitoram o efeito e não permitem mais alterar um dado resultado.
resultados (outcome)
Vejamos um exemplo pra cada tipo desses indicadores:

Indicadores de resultados (outcome): uma empresa de seguros estabelece uma meta de
venda de 40 apólices de seguro por mês por agente. Cria um indicador que mostre vendas
por mês.
Indicadores direcionadores (drivers): a mesma empresa observou o histórico do processo e
identificou que, para cada quatro contatos realizados por um agente com clientes potenciais,
um negócio é fechado. Logo, conclui que o resultado das vendas de apólices está relacionado
ao número de contatos realizados pelos agentes. Portanto, define outra meta: 160 contatos
por mês, por agente. Esse é um indicador direcionador.
Letra b.
037. (CESGRANRIO/IBGE/SUPERVISOR DE PESQUISAS/2016) Qual abordagem de otimização

de processos visa a definir, entender e evoluir processos e práticas de operação estudando
como outras organizações executam operações iguais ou semelhantes?
a) FAST
b) Benchmarking
c) Redesenho de processo
d) Melhoria contínua
e) Inovação de processo
a) Errada. A abordagem FAST (Fast Analysis Solution Technique) foi originalmente utilizada
pela IBM, na década de 80. Sua ideia básica é a promoção de rápida ação e rápido resultado,
geralmente no período de três meses. Essa técnica foi usada inicialmente em processos
organizacionais que necessitavam de revitalização.
b) Certa. O enunciado traz a característica da abordagem do benchmarking: “[...] definir,
entender e evoluir processos e práticas de operação estudando como outras organizações
executam operações iguais ou semelhantes”.
O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do desempenho
entre setores, departamentos e organizações. É um processo sistemático e contínuo de
comparação de práticas de uma organização com organizações similares no âmbito dos

Adriel Sá
processos e dos resultados, como meio de identificar oportunidades para melhorar o

desempenho dos serviços e/ou reduzir custos.
c) Errada. O redesenho de processo consiste em dirigir os esforços da equipe para um
refinamento do processo atual. Aplica-se a processos que visivelmente não estão bons.
d) Errada. A melhoria contínua consiste num processo contínuo de estabelecimento de
objetivos e de identificação de oportunidades de melhoria, por meio do uso de constatações
e conclusões de auditorias, análises de dados, análises críticas pela administração ou outras
fontes.
e) Errada. A inovação de processos é também conhecida como projeto de novo processo
ou reengenharia de processos. O processo começa como uma folha de papel em branco,
como se a equipe fosse criá-lo pela primeira vez, trazendo uma visão totalmente nova do
processo em discussão, ignorando o processo e estrutura organizacional existente.
Letra b.
038. (CESGRANRIO/FINEP/ANALISTA GESTÃO E PLANEJAMENTO/2014) As empresas, no

contexto atual caracterizado pela constante mudança, precisam adaptar-se a cada momento,
garantindo a sua sobrevivência e competitividade no mercado. Uma abordagem que vem
sendo utilizada com o objetivo da melhoria da qualidade e do aumento da competitividade
é o gerenciamento por processos.
O gerenciamento por processos caracteriza-se por
a) ter o foco na estrutura da organização, considerando a predominância da verticalização
da hierarquia.
b) ter o foco no processo produtivo e na sua relação com o desempenho financeiro da
empresa.
c) identificar os gargalos do processo produtivo e delimitar a área de atuação de cada setor
da organização.
d) identificar tanto os clientes quanto os fornecedores, assim como as entradas e saídas
de cada processo.
e) privilegiar os macroprocessos que são os elementos fundamentais no gerenciamento
da rotina.
a) Errada. O gerenciamento por processos não tem o seu foco na estrutura da organização,
mas sim nos processos em si. Ele visa entender e otimizar as atividades que realmente
agregam valor para o cliente.
b) Errada. O gerenciamento por processos não tem o seu foco exclusivamente no processo
produtivo e na relação com o desempenho financeiro da empresa. Ele considera todos os
processos da organização, não apenas os relacionados à produção.

Adriel Sá
c) Errada. O gerenciamento por processos não se limita a identificar gargalos e delimitar a

área de atuação de cada setor. Ele busca uma visão mais ampla e integrada, entendendo
como os processos se relacionam e como podem ser otimizados em toda a organização.
d) Certa. O gerenciamento por processos caracteriza-se por identificar tanto os clientes
quanto os fornecedores, assim como as entradas e saídas de cada processo.
Essa abordagem tem o objetivo de entender o fluxo das atividades da organização e como
elas se relacionam, de forma a identificar pontos de melhoria, eliminar gargalos e alcançar
uma maior eficiência e eficácia no funcionamento da empresa.
Ao identificar os clientes, a empresa consegue direcionar seus esforços para atender suas
necessidades e expectativas, enquanto ao identificar os fornecedores, pode estabelecer
parcerias estratégicas e garantir um abastecimento adequado de recursos.
e) Errada. O gerenciamento por processos não privilegia apenas os macroprocessos. Ele
engloba tanto os macroprocessos quanto os processos de nível mais operacional, buscando
otimizar todos os níveis de atividades da organização.
Letra d.
039. (CESGRANRIO/IBGE/SUPERVISOR DE PESQUISAS/2014) As empresas atualmente

enfrentam muitos concorrentes e precisam otimizar suas atividades, visando a aumentar
a produtividade, para ter menores custos, possibilitando assim maior competitividade.
Uma das formas existentes para um gerenciamento mais eficaz, atualmente, é fazer uma
análise da interação das diferentes atividades, seu sequenciamento, identificando suas
entradas e seus resultados, e o valor agregado obtido nesse fluxo.
O modelo de gestão adotado pela empresa que utiliza esse tipo de abordagem é o seguinte:
a) gerenciamento mecanicista
b) gestão por processos
c) reengenharia
d) brainstorming
e) administração por objetivos
a) Errada. Um gerenciamento mecanicista é baseado na visão de que a organização funciona

como uma máquina, com funções e responsabilidades claramente definidas. Esse modelo
não aborda a análise e otimização dos processos como a gestão por processos faz.
b) Certa. A gestão por processos é uma abordagem de gerenciamento que enfoca a análise
e otimização dos processos de uma organização para melhorar a eficiência, a eficácia e a
criação de valor.
Nesse modelo, as atividades são analisadas de maneira interfuncional, identificando suas
entradas, saídas, sequenciamento e fluxo, visando entender como cada uma contribui para
o resultado final e como podem ser aprimoradas. O objetivo é alcançar uma visão holística
dos processos, buscando eliminar desperdícios, reduzir custos e aumentar a produtividade.

Adriel Sá
A gestão por processos é baseada na ideia de que as organizações são compostas por uma
série de processos interconectados, em vez de apenas funções isoladas. Ao compreender
e melhorar esses processos, a empresa pode alcançar maior eficiência global e maior
competitividade.
c) Errada. A reengenharia é um termo cunhado nos anos 90 e refere-se a uma abordagem
radical de redesenho dos processos de negócios, com o objetivo de alcançar melhorias
significativas em termos de desempenho, qualidade, produtividade e custos.
d) Errada. O brainstorming é uma técnica utilizada para estimular a criatividade e a geração
de ideias em um grupo.
e) Errada. A administração por objetivos é um modelo de gestão em que os objetivos são
definidos em conjunto entre os gestores e subordinados, visando alinhar os esforços da
equipe com a missão da organização.
Letra b.
040. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRÁS DE NÍVEL TÉCNICO/2014)

Uma empresa do setor automotivo está reestruturando suas áreas, visando a melhorar
sua eficiência e produtividade, utilizando a gestão por processos como base para essa
reestruturação.
A gestão por processos, em uma concepção geral, é uma abordagem da administração, na
qual
a) as funções de uma organização são integradas, com base no sequenciamento de suas
atividades.
b) as organizações apresentam suas áreas de atuação separadas, em que cada uma,
isoladamente, executa as atividades que estão sob sua responsabilidade.
c) as atividades da empresa são altamente burocratizadas, permitindo um melhor controle
e com visão mecanicista do trabalho que realizam.
d) os processos críticos, que são aqueles de natureza operacional, são automatizados,
contribuindo para o aumento da eficiência e da produtividade da empresa.
e) os processos são vistos como fluxos de trabalho estabelecidos para cada área, e cada
uma dessas áreas mantém a visão mecanicista de suas atividades.
a) Certa. A gestão por processos, em uma concepção geral, é uma abordagem da administração
na qual as funções de uma organização são integradas com base no sequenciamento de
suas atividades.
Isso significa que as atividades da organização são organizadas e estruturadas de forma
a criar uma sequência lógica e integrada, permitindo um fluxo contínuo de trabalho e
melhorando a eficiência e produtividade.
Essa abordagem enfatiza a importância de compreender e otimizar os processos de trabalho,
identificar atividades-chave, definir responsabilidades claras e estabelecer medidas de
desempenho para avaliar a eficácia dos processos.

Adriel Sá
b) Errada. Essa afirmação está incorreta em relação à gestão por processos, pois ela enfatiza
a integração das funções em vez da separação.
c) Errada. A gestão por processos busca uma abordagem mais flexível e orientada para
resultados, em oposição à burocratização excessiva.
d) Errada. Embora a automação possa ser uma estratégia para aumentar a eficiência, a gestão
por processos não está necessariamente ligada à automação dos processos operacionais.
e) Errada. A gestão por processos enfatiza a visão integrada dos processos em toda a
organização, em vez de mantê-los isolados em cada área.
Letra a.
041. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRÁS DE NÍVEL TÉCNICO/2014) Um

processo de negócio pode ser explicitado em vários níveis. Dependendo do detalhamento que
se deseja, ele pode ter uma visão mais macro, mostrando o processo dentro de seu ambiente
geral, até uma visão mais específica, detalhando a sua operacionalização, desempenho ou
estrutura.
O detalhamento dos processos é feito segundo uma hierarquia.
Sobre o nível da hierarquia e suas características, verifica-se que o(a)
a) macroprocesso é um conjunto de operações de média a alta complexidade, com atividades
e tarefas distintas e interligadas, que possibilita a realização de objetivos específicos em
apoio a um processo.
b) processo consiste num grupo de tarefas de alta complexidade, interligadas logicamente,
que utiliza recursos da organização para gerar resultados, visando a cumprir um objetivo
organizacional específico.
c) subprocesso representa a parte mais detalhada das atividades, envolvendo rotina e prazo
determinados, em um nível imediatamente inferior ao de uma atividade.
d) atividade, na maior parte das vezes, envolve mais de uma função organizacional, cuja
operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.
e) tarefa é um conjunto de operações de média complexidade, que ocorre dentro de um
processo ou subprocesso, geralmente desempenhada por uma unidade organizacional
determinada e destinada a produzir um resultado específico.
a) Errada. Essa alternativa está incorreta, pois confunde a definição de macroprocesso

com a definição de subprocesso. Macroprocessos realizam objetivos genéricos, envolvendo
diversas funções da organização.
b) Certa. No contexto organizacional, os processos são uma maneira de estruturar e organizar
o trabalho realizado. Eles são compostos por tarefas, que são as ações específicas realizadas
para executar cada atividade dentro do processo.

Adriel Sá
Por exemplo, imagine um processo de desenvolvimento de software em uma empresa de

tecnologia. Esse processo pode envolver atividades como levantamento de requisitos,
design de software, programação, testes e implantação.
Cada uma dessas atividades requer tarefas de alta complexidade, como análise de requisitos,
algoritmo de programação avançada, depuração de código e testes rigorosos para garantir
a qualidade do software.
Nesse exemplo, é possível observar como as atividades e tarefas estão interligadas dentro
do processo, formando uma cadeia de trabalho que leva à produção do software.
c) Errada. Essa alternativa está incorreta, pois a definição apresentada refere-se à tarefa,
e não ao subprocesso. Subprocesso é uma subdivisão de um processo mais amplo, e não
de uma atividade específica.
d) Errada. Essa alternativa está incorreta, pois confunde a definição de atividade com o
conceito de macroprocessos. Uma atividade é um conjunto de tarefas relacionadas que
contribuem para atingir um objetivo maior.
e) Errada. Essa alternativa está incorreta, pois a definição apresentada refere-se à atividade,
e não a uma tarefa. Uma tarefa é uma ação específica dentro de uma atividade, enquanto
uma atividade é composta por várias tarefas relacionadas.
Vamos relembrar?
MAIS DE UMA FUNÇÃO DA ORGANIZAÇÃO e sua operação tem impacto significativo
MACROPROCESSO
no modo como a organização funciona.
CONJUNTO DE ATIVIDADES SEQUENCIAIS (conectadas), relacionadas e lógicas que
PROCESSO tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e produzem um
output para um cliente.
REALIZA UM OBJETIVO ESPECÍFICO EM APOIO AO MACROPROCESSO e contribui
SUBPROCESSO para a missão desse. Subprocesso é a decomposição de um processo de negócio
por afinidade, objetivo ou resultado.
COISAS QUE OCORREM DENTRO DO PROCESSO OU SUBPROCESSO. Geralmente,
ATIVIDADES são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado particular.
TAREFA OU Parte específica do trabalho, ou melhor, O MENOR MICROENFOQUE DO PROCESSO,
PROCEDIMENTO podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade.
Letra b.
042. (CESGRANRIO/BR DISTRIBUIDORA/TÉCNICO JÚNIOR/2013) Uma das características

da metodologia conhecida como PDCA (PLANEJAR-EXECUTAR-VERIFICAR-AGIR) é que no
a) AGIR há o monitoramento dos processos para verificar sua conformidade com a política
ambiental.
b) EXECUTAR há ação continuada para melhorar os sistemas de minimização de riscos ao
cliente.

Adriel Sá
c) PLANEJAR há o estabelecimento dos objetivos e dos processos para atingir os resultados.

d) VERIFICAR há uma reunião da alta administração para redirecionar os rumos da empresa.
e) VERIFICAR há discussões sobre os resultados da implementação dos sistemas de gestão.
A metodologia PDCA foi desenvolvida a partir da percepção de que os problemas em um

processo, considerados como oportunidades de melhoria, são causados pela diferença
entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo.
A letra C significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e comparar os
Analisando e corrigindo as alternativas, temos:
a) Errada. AGIR (VERIFICAR) há o monitoramento dos processos para verificar sua conformidade
com a política ambiental.
b) Errada. EXECUTAR (AGIR) há ação continuada para melhorar os sistemas de minimização
de riscos ao cliente.
c) Certa.
d) Errada. VERIFICAR (PLANEJAR) há uma reunião da alta administração para redirecionar
os rumos da empresa.
e) Errada. VERIFICAR (AGIR) há discussões sobre os resultados da implementação dos
sistemas de gestão.
Letra c.
043. (CESGRANRIO/IBGE/ANALISTA/2013) A gestão de processos consiste em administrar

as funções permanentes em uma organização como elos de uma corrente e não como
departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de processos
em vez da estrutura vertical da cadeia de comando.
Uma das características principais dessa horizontalização é que ela
a) mantém o modo de administrar as operações, integrando algumas das funções envolvidas
b) mantém o modo de administrar as operações, isolando todas as funções envolvidas na
solução de um problema.

Adriel Sá
c) reformula o modo de administrar as operações, integrando algumas das funções envolvidas

d) reformula o modo de administrar as operações, integrando todas as funções envolvidas
e) reformula o modo de administrar as operações, isolando todas as funções envolvidas
a) Errada. A alternativa afirma que a horizontalização mantém o modo de administrar as

operações integrando apenas algumas das funções envolvidas na solução de um problema.
No entanto, a horizontalização busca integrar todas as funções envolvidas, não apenas
algumas.
b) Errada. A alternativa afirma que a horizontalização mantém o modo de administrar as
operações isolando todas as funções envolvidas na solução de um problema. Na verdade,
a horizontalização promove a integração das funções, e não o isolamento.
c) Errada. A alternativa afirma que a horizontalização reformula o modo de administrar as
operações integrando apenas algumas das funções envolvidas na solução de um problema.
No entanto, como mencionado anteriormente, a horizontalização busca integrar todas as
funções envolvidas.
d) Certa. A horizontalização na gestão de processos ocorre quando todas as funções
envolvidas na solução de um problema são integradas.
Isso significa que as diferentes áreas e departamentos da organização trabalham juntos
de forma colaborativa, compartilhando informações e alinhando suas atividades em busca
de um objetivo comum. Essa abordagem rompe com a estrutura tradicional de cadeia de
comando vertical, em que cada departamento atua de forma isolada.
Ao adotar a horizontalização, a gestão de processos promove a quebra de barreiras entre
as áreas e incentiva a colaboração entre elas. Os processos são definidos de maneira
transversal, abrangendo várias funções e departamentos, para garantir uma visão holística
e integrada da organização.
e) Errada. A alternativa afirma que a horizontalização reformula o modo de administrar as
operações isolando todas as funções envolvidas na solução de um problema. Novamente,
a horizontalização promove a integração das funções e não o isolamento.
Letra d.
044. (CESGRANRIO/LIQUIGÁS/PROFISSIONAL JÚNIOR-TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2013)

O ciclo PDCA, uma das bases da melhoria da qualidade, é uma ferramenta utilizada no
gerenciamento da qualidade que se divide nos seguintes passos:

Adriel Sá
a) programar, executar, eliminar riscos e agir.

b) programar, definir riscos, controlar escopo e agir.
c) planejar, definir, controlar e anteceder.
d) planejar, fazer, executar e agir.
e) planejar, fazer, verificar e agir.
O gabarito é a letra E. O ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming ou Ciclo de
Melhoria Contínua, é uma ferramenta utilizada no gerenciamento da qualidade. Ele consiste
em quatro etapas sequenciais:
1. Planejar (Plan): nessa etapa, estabelece-se o objetivo, identificam-se os processos
necessários para alcançar esse objetivo, desenvolvem-se os planos de ação e coletam-se
os dados relevantes.
2. Fazer (Do): nessa etapa, coloca-se o plano em prática, executando as atividades definidas
no planejamento.
3. Verificar (Check): nessa etapa, avalia-se o resultado da execução, comparando os dados
coletados com os objetivos estabelecidos, verificando se o que foi planejado está sendo
efetivo.
4. Agir (Act): nessa etapa, toma-se ações corretivas para corrigir os desvios encontrados na
etapa anterior, buscando a melhoria contínua. Essa etapa também pode envolver ajustes
no planejamento, na execução e até mesmo na definição dos objetivos.
Letra e.
045. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRÁS DE NÍVEL TÉCNICO/2012) A

gestão por processos é uma forma de gerenciar as organizações que apresenta seu foco
no planejamento estratégico, na visão sistêmica e na estruturação das atividades da
organização em processos.
A esse respeito considere as afirmações abaixo.
I – A gestão por processos possibilita a identificação de atividades que geram maior valor
para o cliente.
II – A gestão por processos permite integrar as atividades e orientar as ações para resultados.
III – A gestão por processos tem como objetivo identificar os recursos tecnológicos necessários
a serem adotados pela organização.
Estão corretas APENAS as afirmações
a) I
b) II
c) III
d) I e II
e) II e III

Adriel Sá
O gabarito é a letra D. Análise das afirmações:

I – Certo. A gestão por processos permite uma visão mais ampla e integrada das atividades
realizadas pela organização. Ao mapear os processos, é possível identificar as etapas
que agregam valor ao cliente, ou seja, que realmente contribuem para atender às suas
necessidades e expectativas. Dessa forma, a organização pode focar seus esforços nessas
atividades e tornar seus processos mais eficientes e eficazes.
II – Certo. A gestão por processos tem como objetivo principal a integração das atividades
da organização, ou seja, a conexão entre as diferentes áreas e funções envolvidas em um
processo. Ao integrar as atividades, é possível eliminar desperdícios, reduzir retrabalhos,
melhorar a comunicação e alinhar as ações para alcançar os resultados desejados. A gestão
por processos também permite definir indicadores de desempenho e acompanhar o
progresso em relação aos objetivos estabelecidos.
III – Errado. Embora a gestão por processos possa levar à identificação de necessidades
tecnológicas, esse não é o seu objetivo principal. A gestão por processos trata principalmente
da estruturação e do gerenciamento dos processos de negócio, focando na melhoria dos
resultados e na satisfação do cliente. A definição de recursos tecnológicos é uma etapa
posterior, quando a organização decide como será a implementação dos processos definidos.
Letra d.

PDCA é um método que se baseia no controle de processos. As etapas do método PDCA
são, sucessivamente,
a) prevenir, executar, verificar e agir
b) prevenir, dirigir, controlar e administrar
c) planejar, dirigir, controlar e administrar
d) planejar, executar, controlar e administrar
e) planejar, executar, verificar e agir
O gabarito é a letra E.
O método PDCA, também conhecido como Ciclo PDCA ou Ciclo de Deming, é uma abordagem
de melhoria contínua que se baseia no controle de processos. Esse método consiste em
quatro etapas sucessivas: Planejar (Plan), Executar (Do), Verificar (Check) e Agir (Act).
Letra e.

Adriel Sá

controle de qualidade do processo incorpora o conceito denominado ciclo PDCA. As fases
do controle de qualidade que correspondem a esse ciclo são:
a) planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.
b) planejar, programar, executar e verificar.
c) planejar, gerenciar, verificar e atuar corretivamente.
d) gerenciar, planejar, executar e atuar corretivamente.
e) programar, planejar, gerenciar e verificar.
O gabarito é a letra A. O ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming, é uma
abordagem de melhoria contínua que consiste em quatro etapas: Planejar (Plan), Executar
(Do), Verificar (Check) e Atuar corretivamente (Act).
O ciclo PDCA é composto pelas seguintes fases:
1. Planejar: nesta etapa, são definidos os objetivos, metas, planos e estratégias para o
processo em questão.
2. Executar: aqui, as ações planejadas são implementadas e executadas de acordo com o
planejamento estabelecido.
3. Verificar: nesta etapa, são coletados dados e informações sobre o desempenho do
processo, a fim de verificar se os resultados estão de acordo com o que foi planejado.
4. Atuar corretivamente: com base nos resultados obtidos na etapa de verificação, são
identificadas as correções e melhorias necessárias para garantir a qualidade do processo.
Ações corretivas são planejadas e implementadas visando aperfeiçoar o processo.
Letra a.
048. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRAS DE NÍVEL SUPERIOR/2010) A

Gestão por Processos fornece a base para muitos modelos de gerência, uma vez que ela
serve de instrumento de ligação entre quase tudo que é feito na organização.
Em decorrência disso, a Gestão por Processos
a) obedece a um ciclo de gerenciamento aleatório e dependente de outro.
b) é simples de ser implementada, bastando, para isto, escolher o modelo de gestão mais
adequado.
c) é de difícil implementação e depende de um ciclo de atividades gerenciadas.
d) leva à burocratização por se tratar de atividades padronizadas.
e) requer que os processos sejam automatizados, para melhorar a confiabilidade da
informação.

Adriel Sá
a) Errada. A Gestão por Processos não obedece a um ciclo de gerenciamento aleatório. Pelo
contrário, a gestão por processos busca estabelecer um ciclo de atividades gerenciadas
e sequenciais, com o objetivo de melhorar continuamente os processos organizacionais.
b) Errada. A afirmação de que a gestão por processos é simples de ser implementada e
basta escolher o modelo de gestão mais adequado não está correta. Implementar a gestão
por processos envolve um trabalho complexo, que vai além da escolha de um modelo de
gestão, e requer uma análise aprofundada dos processos organizacionais.
c) Certa. A gestão por processos envolve a identificação, modelagem, análise, melhoria
e controle dos processos organizacionais. Ela busca uma abordagem sistemática para o
gerenciamento dos processos, focando na eficiência e eficácia das atividades realizadas.
Para implementar a gestão por processos, é necessário realizar diversas etapas, como
mapear os processos existentes, identificar pontos de melhoria, redesenhar os processos,
entre outros. Portanto, sua implementação não é simples e requer um trabalho contínuo
de análise e aprimoramento.
d) Errada. A gestão por processos não leva à burocratização por se tratar de atividades
padronizadas. Na verdade, a gestão por processos busca eliminar burocracias desnecessárias
e otimizar as atividades por meio da padronização e da melhoria contínua dos processos.
e) Errada. A gestão por processos não requer que os processos sejam automatizados para
melhorar a confiabilidade da informação. Embora a automação possa ser uma ferramenta
para facilitar o gerenciamento de processos, ela não é um requisito obrigatório para
implementar a Gestão por Processos. A confiabilidade da informação pode ser alcançada
por meio de outras práticas, como a definição clara de responsabilidades, a capacitação
dos colaboradores e o uso de indicadores de desempenho.
Letra c.

A Gestão por Processos lida com as interfaces existentes entre as diversas partes ou
subsistemas da organização, como, por exemplo, subsistema técnico, subsistema de
pessoal, subsistema administrativo-financeiro etc. Dentre estas, a mais complexa e difícil
de gerenciar, se refere à gestão da interface
a) humana.
b) financeira.
c) tecnológica.
d) da produção.
e) mercadológica.

Adriel Sá
O gabarito é a letra A. Apesar de não termos visto nada disso na teoria (por ser um tema
de gestão de processos raro em provas), sabemos por meio dos nossos estudos de gestão
de pessoas que a interface mais complexa e difícil de gerenciar refere-se à gestão da
interface humana.
Isso se deve ao fato de que lidar com as pessoas envolve aspectos comportamentais,
emocionais e individuais, o que pode ser desafiador para os gestores de processos. A
interação entre diferentes pessoas, equipes e áreas da organização pode exigir habilidades
de comunicação, negociação, solução de conflitos e compreensão das necessidades e
expectativas dos colaboradores.
Letra a.
050. (CESGRANRIO/LIQUIGÁS/PROFISSIONAL JÚNIOR/2018) A atual proliferação de teorias de

planejamento e de formas alternativas de organização fornece aos gerentes uma variedade
enorme de escolhas. Dentre essas escolhas, destaca-se a recriação radical dos processos
organizacionais para alcançar grandes ganhos de custos, tempo e prestação de serviços.
Denomina-se essa alternativa contemporânea de planejamento organizacional de
a) adhocracia
b) bootlegging
c) reengenharia
d) rightsizing
e) produção enxuta
a) Errada. Adhocracia: refere-se a uma forma de organização flexível e pouco estruturada,

caracterizada por equipes temporárias e adaptáveis que trabalham em projetos específicos.
b) Errada. Bootlegging: não é um termo relacionado ao planejamento organizacional.
Bootlegging geralmente se refere a atividades ilegais ou não autorizadas.
c) Certa. A reengenharia é uma abordagem contemporânea de planejamento organizacional
que se destaca pela recriação radical dos processos organizacionais.
Seu objetivo é alcançar grandes ganhos de custos, tempo e prestação de serviços por meio
de uma transformação drástica dos processos existentes. Na reengenharia, os processos são
repensados e redesenhados desde o início, em vez de apenas realizar melhorias incrementais.
d) Errada. Rightsizing: refere-se a uma estratégia organizacional de ajuste da estrutura e
tamanho da empresa de acordo com suas necessidades e recursos. Pode envolver redução
de pessoal, reestruturação de cargos e departamentos, entre outras medidas.

Adriel Sá
e) Errada. Produção enxuta: refere-se a um conceito de gestão que busca eliminar desperdícios
e aumentar a eficiência nos processos produtivos. É amplamente associado ao Sistema
Toyota de Produção e aos princípios do Lean Manufacturing.
Letra c.
051. (VUNESP/PREFEITURA PINDAMONHANGABA/ANALISTA GESTÃO PÚBLICA/2023) É correto

afirmar, sobre gestão de processos, que
a) o mapeamento de processos torna dificultoso identificar possíveis melhorias a serem
implementadas.
b) os indicadores são prescindíveis durante todo o monitoramento de desempenho dos
processos.
c) os processos são conjuntos de atividades necessárias e suficientes para a execução de
subprocessos e macroprocessos.
d) a cadeia de valor de Porter divide a entidade em três atividades de criação de valor.
e) a notação gráfica BPMN contempla elementos como atividades, eventos, decisões,
piscinas, raias e conectores.
a) Errada. O mapeamento de processos é uma das etapas mais importantes da gestão

de processos, pois é a partir dele que é possível identificar possíveis melhorias a serem
implementadas.
b) Errada. Os indicadores são essenciais para o monitoramento de desempenho dos processos,
pois permitem identificar áreas de melhoria e tomar decisões mais assertivas.
c) Errada. Os subprocessos é que são conjuntos de atividades necessárias e suficientes para
atingir um objetivo específico de subprocessos e macroprocessos.
d) Errada. A cadeia de valor de Porter divide a entidade em duas atividades de criação de
valor: atividades primárias (Logística interna ou de entrada; Operações; Logística externa
ou de saída; Marketing e vendas; e Serviços) e atividades de apoio (Aquisição/Compras;
Desenvolvimento de tecnologia; Gerência de recursos humanos; e Infraestrutura).
e) Certa. A notação gráfica BPMN (Business Process Model and Notation) é uma notação
padrão para modelagem de processos de negócios. Ela é utilizada para representar os
elementos de um processo de negócios, como atividades, eventos, decisões, piscinas, raias
e conectores.
Os eventos representam ocorrências que afetam um processo de negócios. Eles podem
representar o início ou o fim de uma atividade, uma decisão, uma comunicação ou um erro.
As atividades representam as tarefas que são realizadas em um processo de negócios. Elas
representam o trabalho que precisa ser feito para atingir um objetivo específico.

Adriel Sá
As decisões representam pontos de decisão em um processo de negócios. Eles são usados

para controlar o fluxo de um processo, determinando qual caminho será seguido com base
em uma condição ou evento.
As piscinas representam áreas ou compartimentos em um diagrama de processo de negócios
que representam diferentes funções ou responsabilidades.
As raias representam áreas ou compartimentos em um diagrama de processo de negócios
que representam diferentes instâncias de um processo.
Os conectores são linhas que conectam elementos de fluxo, como atividades e eventos.
Letra e.
052. (CEBRASPE/CESPE/PREFEITURA FORTALEZA/ANALISTA FAZENDÁRIO MUNICIPAL/2023)

Considerando aspectos relativos à gestão de processos, julgue o item subsequente.
O BPMN (Business Process Model and Notation) é um padrão BPM com um conjunto robusto
de símbolos que possibilitam modelar diferentes aspectos dos processos de negócios.
O BPMN (Business Process Model and Notation) é uma notação gráfica padrão para modelagem
de processos de negócios. Ele foi desenvolvido pelo Object Management Group (OMG) e é
amplamente utilizado por organizações de todo o mundo.
O BPMN possui um conjunto robusto de símbolos que possibilitam modelar diferentes
aspectos dos processos de negócios. Esses símbolos incluem:
• Eventos: representam ocorrências que afetam um processo de negócios.
• Atividades: representam as tarefas que são realizadas em um processo de negócios.
• Decisões: representam pontos de decisão em um processo de negócios.
• Piscinas: representam áreas ou compartimentos em um diagrama de processo de
negócios que representam diferentes funções ou responsabilidades.
• Raias: representam áreas ou compartimentos em um diagrama de processo de
negócios que representam diferentes instâncias de um processo.
• Conectores: são linhas que conectam elementos de fluxo, como atividades e eventos.
Certo.

Abra
caminhos
crie
futuros
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2024 01 30 23 50 03 94809510 Gestao de Processos E1706669403

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GESTÃO

Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública

entregar valor aos clientes e alcançar os objetivos estratégicos da organização. As atividades

Agora, precisamos entender o que vem a ser um PROCESSO. Na gestão de processos,

A gestão de processos possui diversas características que a tornam uma abordagem

CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO EXEMPLO

001. (CESGRANRIO/TRANSPETRO/PROFISSIONAL TRANSPETRO DE NÍVEL MÉDIO/2018) NÃO

3. TIPOLOGIA OU CATEGORIAS DOS PROCESSOS

PROCESSO PRIMÁRIO (chave, central, finalístico ou principal) é um processo tipicamente

002. (CESGRANRIO/IBGE/SUPERVISOR DE PESQUISAS/2016) O gerente de uma empresa

4. NÍVEIS OU HIERARQUIA DO PROCESSO

Processo que, geralmente, envolve MAIS DE UMA FUNÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

003. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRÁS DE NÍVEL TÉCNICO/2014) Para

As associações corretas são:

e departamentos da organização e, portanto, requer a participação e coordenação de

5. INDICADORES DE DESEMPENHO (KEY

A doutrina cita como características dos indicadores de desempenho:

004. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRAS DE NÍVEL SUPERIOR/2018)

005. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRAS DE NÍVEL SUPERIOR/2018) Sra. Z

006. (FCC/TRT 4ª REGIÃO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2022) É assentada entre os estudiosos a

007. (FCC/TRT 4ª REGIÃO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2022) O denominado Ciclo PDCA consiste

c) nas etapas verificadas no planejamento estratégico de uma organização, divididas entre

a) Errada. Trata-se do chamado método do caminho crítico, ferramenta utilizada na gestão

7. CICLO DA ABORDAGEM POR PROCESSOS

Baseado no BPM CBOK, temos o seguinte:

008. (CESGRANRIO/PETROBRAS/PROFISSIONAL PETROBRÁS DE NÍVEL TÉCNICO/2014) Uma

8. NOTAÇÃO BPMN 2.0

009. (CESGRANRIO/TRANSPETRO/PROFISSIONAL TRANSPETRO DE NÍVEL SUPERIOR/2018)

d) identifica elementos de fluxo como gateways e eventos

a) Errada. As swimlanes não representam objetos de dados. Os objetos de dados são

010. (CESGRANRIO/PQS/ANALISTA RECURSOS HUMANOS/2012) Uma organização utiliza

As associações corretas são:

Com base nas definições, as associações corretas são:

9. TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS

Assim, dizemos que a observação é um meio de comparar as informações de entrevistas

A ENTREVISTA é uma das técnicas tradicionais e mais simples de utilizar; basicamente, as

No entanto, mesmo que a entrevista possa “permitir” que o funcionário entrevistado

011. (CESGRANRIO/FINEP/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E LICITAÇÕES/2011) Uma

II – O questionário é um meio eficiente de se obter informações à distância.

Vamos analisar cada afirmativa:

012. (CESGRANRIO/UNIRIO/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2016) Um administrador, que

013. (CESGRANRIO/EPE/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA/2014) O mapeamento de

a) Certa. No mapeamento de processos, o símbolo losango é utilizado para representar

10.1. DIAGRAMA DE ESPINHA DE PEIXE

014. (FCC/CNMP/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2015) Na tabela abaixo estão retratadas

A correta correlação entre ferramentas e sua respectiva definição consta em:

b) a-II; b-III; c-IV; d-I.

Blueprinting é uma espécie de fluxograma que mostra todas as transações integrantes

12. MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN)

13. REENGENHARIA DE PROCESSOS

Obs.: Desse conceito podemos extrair 4 palavras-chaves para a resolução de questões

As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria contínua de processos podem

015. (CESGRANRIO/AGERIO/ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO/2023) As condições de

a) Errada. O redesenho do processo é uma etapa posterior à identificação do processo

2. Análise crítica do processo

016. (CESGRANRIO/TRANSPETRO/PROFISSIONAL TRANSPETRO DE NÍVEL MÉDIO/2018) O

NÃO se refere ao DMAIC nem à sua utilização:

a) Certa. O DMAIC possui 5 fases definidas, como mencionadas anteriormente.

15. SEIS SIGMA

017. (CESGRANRIO/FINEP/ANALISTA GESTÃO CORPORATIVA/2011) Desde a década de 30,

018. (CESGRANRIO/ELETRONUCLEAR/ADMINISTRADOR/2022) Os gerentes da empresa X

17. AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM PROCESSO

− Processo de gerenciamento (processo gerencial): tem o propósito de desenhar,