Processo de Planejamento

ADMINISTRAÇÃO GERAL
Processo de Planejamento
PDF SINTÉTICO
Livro Eletrônico
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do Gran. Será proibida toda forma de plágio, cópia, reprodução ou qualquer outra forma de
uso, não autorizada expressamente, seja ela onerosa ou não, sujeitando-se o transgressor às
penalidades previstas civil e criminalmente.
CÓDIGO:
240108223120
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública

em diversos cursos presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área
administrativa desde 1999 e, atualmente, atuando no Ministério Público Federal.
Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina,
com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo
Facilitado” e autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada
em Questões”, ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CLEIDIANE DE CARVALHO REIS - 11476832633, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
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Adriel Sá
SUMÁRIO
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Processo de Planejamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1. Conceitos e Noções Iniciais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. Características do Planejamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3. Planejamento Estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.1. Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2. Etapas, Fases ou Sequência. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.3. Ambiente Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.4. Matriz SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.5. Modelo VRIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.6. Negócio, Missão e Visão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.7. Matriz GUT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.8. Ferramenta 5W2H. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.9. Indicadores de Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.10. Balanced Scorecard (BSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.11. Performance Prism. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.12. Planejamento Baseado em Cenários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.13. Administração por Objetivos (APO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.14. Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.15. Análise Competitiva e Estratégias Genéricas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4. Planejamento Tático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
6. Planejamento no Setor Público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
6.1. Planejamento Estratégico Plurianual (PPA). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
6.2. Planejamento Estratégico Governamental (PEG). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
6.3. Planejamento Estratégico Participativo (PEP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
6.4. Planejamento Estratégico Situacional (PES). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
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APRESENTAÇÃO
Escrever um livro é algo desafiador. Porém, escrever para o público concurseiro torna
a tarefa ainda mais árdua.
Afinal, há candidatos com diferentes níveis de conhecimento, estudando para seleções
de áreas variadas.
No entanto, existe algo em comum entre aqueles que se preparam para um concurso
público: todos querem a aprovação o mais rápido possível e não têm tempo a perder!
Foi pensando nisso que esta obra nasceu.
Você tem em suas mãos um material sintético!
Isso porque ele não é extenso, para não desperdiçar o seu tempo, que é escasso. De
igual modo, não foge da batalha, trazendo tudo o que é preciso para fazer uma boa prova
e garantir a aprovação que tanto busca!
Também identificará alguns sinais visuais, para facilitar a assimilação do conteúdo. Por
exemplo, afirmações importantes aparecerão grifadas em azul. Já exceções, restrições ou
proibições surgirão em vermelho. Há ainda destaques em marca-texto. Além disso, abusei
de quadros esquemáticos para organizar melhor os conteúdos.
Tudo foi feito com muita objetividade, por alguém que foi concurseiro durante
muito tempo.
Para você me conhecer melhor, comecei a estudar para concursos ainda na adolescência,
e sempre senti falta de ler um material que fosse direto ao ponto, que me ensinasse de um
jeito mais fácil, mais didático.
Enfrentei concursos de nível médio e superior. Fiz desde provas simples, como recenseador
do IBGE, até as mais desafiadoras, sendo aprovado para defensor público, promotor de
justiça e juiz de direito.
Usei toda essa experiência de 16 anos como concurseiro e de outros tantos ensinando
centenas de milhares de alunos de todo o país para entregar um material que possa
efetivamente te atender.
A Coleção PDF Sintético era o material que faltava para a sua aprovação!
Aragonê Fernandes
APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR
Para você me conhecer melhor, sou Professor de Administração Geral e Administração
Pública em diversos cursos presenciais e a distância, além, é claro, de ter o enorme prazer de
pertencer à família de professores do Gran. Servidor público federal desde 1999, atualmente
trabalho na área administrativa no Ministério Público Federal.
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Adriel Sá
Sou formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina,

com especialização em Gestão Pública. Fui militar das Forças Armadas por 11 anos, sempre
atuando nas áreas administrativas. Também fui coautor da obra “Direito Administrativo
Facilitado” e autor da obra “Administração Geral e Pública – Teoria Contextualizada em
Questões”, ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
Ah! Siga meu perfil do Instagram @profadrielsa (https://www.instagram.com/
profadrielsa/), onde compartilho dicas e mapas super legais para transformar seus
neurônios em verdadeiros CEOs! Juntos, vamos desmistificar a disciplina de Administração
e transformá-la num conteúdo leve para a sua prova!
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Você já se imaginou fazendo suas atividades diárias sem o mínimo de planejamento?
Seria um caos, não seria?
Pois é! A ideia é que, a partir do planejamento, nós desenvolvamos um mapa, ou seja,
um guia claro que vamos seguir no desenvolvimento das nossas atividades. Assim, quando
eu planejo, eu defino aonde quero chegar!
1. CONCEITOS E NOÇÕES INICIAIS

O PLANEJAMENTO é a função administrativa que determina antecipadamente quais
são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se de
um modelo presente para minha ação futura.
Em outras palavras, tudo o que não se planeja ocorre de modo improvisado, ou seja,
as decisões são tomadas conforme as necessidades exigem.
Já sabemos que há três níveis de atuação nas organizações:

Nível
Características Responsabilidades
Organizacional
- Alta direção e altos executivos
- Decisões de longo prazo Definir a direção estratégica
- Definição de objetivos globais da organização e garantir o
Estratégico
- Formulação de estratégias posicionamento competitivo no
- Alocação de recursos mercado.
- Estabelecimento de parcerias estratégicas
- Gerentes e supervisores intermediários
- Decisões detalhadas e orientadas para a
Implementar as estratégias
implementação das estratégias
definidas no nível estratégico,
- Definição de planos de ação, metas e objetivos
Tático garantindo a coordenação das
específicos por área/departamento (médio prazo)
atividades e o alcance das metas
- Coordenação das atividades
estabelecidas.
- Alocação de recursos
- Monitoramento do desempenho das equipes
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Nível
Características Responsabilidades
Organizacional
- Colaboradores que executam as atividades diárias
e operacionais
- Execução das tarefas conforme os planos definidos Executar as tarefas diárias, seguindo
(curto prazo) os procedimentos e diretrizes
- Atividades de produção, atendimento ao cliente, estabelecidos nos níveis estratégico
Operacional
vendas, etc. e tático, visando garantir a eficiência
- Decisões rotineiras e focadas na execução das operacional e a satisfação dos
tarefas clientes.
- Garantia de eficiência e qualidade na execução
das atividades
EXEMPLO
Por exemplo, se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível
estratégico), precisa também definir quais os recursos necessários para tanto (nível tático)
e quais os detalhes e o cronograma de desenvolvimento da obra (nível operacional).
Os OBJETIVOS mantêm uma importância na função de planejar. Nesse sentido, existe,

naturalmente, uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e
predominam sobre outros:
São objetivos globais e costumam ficar no topo da hierarquia, condicionando
Objetivos estratégicos
todos os demais objetivos.
São objetivos departamentais ou divisionais e condicionam os objetivos ligados
Objetivos táticos
às operações.
Objetivos São objetivos que envolvem simples instruções para a rotina cotidiana (atividades
operacionais e tarefas).
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Assim, a partir dessa hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos.

A partir dos objetivos globais, a organização pode fixar suas políticas, diretrizes, metas,
programas, procedimentos, métodos e normas, nessa ordem de abrangência e detalhamento:
Os objetivos organizacionais, além de hierárquicos, devem ser específicos, mensuráveis,

atingíveis, relevantes e temporais. Essas características “volta e meia” aparecem em provas:
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O autor Steiner (1969)1 diz que o planejamento não deve ser confundido com outros
termos, como previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano e objetivos:
2. CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO
Resumidamente, o planejamento apresenta as seguintes características2:
Permanente e É realizado continuamente dentro da empresa e não se esgota na simples montagem
contínuo de um plano de ação.
Voltado para o
Está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela.
futuro
Racionalidade de Ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como meio de
tomada de decisões orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade.
Seleciona entre as
A decisão por um determinado curso de ação acontece em função de suas
várias alternativas
consequências futuras e das possibilidades de sua realização.
disponíveis
Considera a empresa ou o órgão (seja departamento, divisão etc.) como uma
Sistêmico totalidade, tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como as
relações internas e externas.
Faz progresso através de refinamentos. Como o planejamento se projeta para o
Iterativo
futuro, ele deve ser flexível para aceitar ajustamentos e correções.
Técnica de alocação • Distribuição de recursos (definição de onde para onde vai): função de planejamento.
de recursos • Distribuição de recursos (execução propriamente dita): organização.
À medida que o planejamento é executado, permite condições de avaliação e
Cíclico mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais
seguras e corretas.
1
STEINER, G. A top management planning. New York: The Macmillan Company, 1969.
2
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. São Paulo: Elsevier, 2007.
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O planejamento está relacionado com as demais funções administrativas, como

Interage com as
a organização, a direção e o controle, influenciando e sendo influenciado por todas
demais funções
elas, a todo momento e em todos os níveis da empresa.
Técnica de O planejamento permite a coordenação de várias atividades no sentido da realização
coordenação dos objetivos desejados de maneira eficaz.
O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente
Técnica de mudança
mudança e inovação dentro da empresa, sob uma forma previamente definida e
e inovação
programada.
Não caia em jogos de palavras bonitas! A incerteza é algo que sempre estará presente no
ambiente organizacional. Ou seja, o planejamento está inserido num ambiente de incertezas
e à imprevisibilidade de eventos.
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As expressões “estratégia”, “administração estratégica” e “planejamento estratégico”
são conceitos relacionados, mas apresentam diferenças em termos de abrangência e foco.
Plano abrangente que define a direção da organização. É a forma como a organização
Estratégia
pensa no futuro.
Processo mais amplo e abrangente que engloba não apenas o planejamento estratégico,
Administração
mas também outras atividades relacionadas à implementação e monitoramento das
estratégica
estratégias.
Planejamento Componente específico da administração estratégica. Ele é uma atividade sistemática
estratégico e formal.
Assim, o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é aquele planejamento determinante para o

futuro da organização como um todo, já que orienta todo o sistema organizacional.
Vejamos um esquema que nos mostra o contexto da administração estratégica:
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3.1. CARACTERÍSTICAS
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários
Horizonte
anos pela frente.
Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade
Abrangência
e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano
Nível responsável
maior ao qual todos os demais estão subordinados.
3.2. ETAPAS, FASES OU SEQUÊNCIA

Vejamos os dois autores mais badalados das bancas!
De acordo com Chiavenato (2020)3, o modelo de planejamento estratégico segue
cinco estágios:
Definição dos A organização estabelece os objetivos que deseja alcançar, definindo metas específicas
objetivos e mensuráveis que orientarão todo o processo de planejamento.
Avaliação da
situação atual A organização realiza uma análise detalhada do ambiente interno e externo,
(análise do identificando fatores-chave que possam impactar suas atividades.
ambiente)
Desenvolvimento
A organização desenvolve diferentes cenários futuros possíveis, levando em
de cenários
consideração diferentes tendências, incertezas e eventos que possam ocorrer.
futuros
Análise de
A organização analisa diversas alternativas estratégicas para alcançar seus objetivos.
alternativas
3
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico – Da intenção aos resultados. 4. ed. Rio de Janeiro: Grupo GEN, 2020.
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Escolha do curso A organização seleciona a estratégia ou conjunto de estratégias que melhor se alinham
de ação entre as aos seus objetivos e recursos disponíveis. Isso envolve a avaliação dos prós e contras
alternativas de cada alternativa e a tomada de decisão sobre qual curso de ação seguir.
Implementação
A organização implementa as estratégias definidas e monitora continuamente os
e avaliação de
resultados para avaliar o progresso em relação aos objetivos estabelecidos.
resultados
Já o autor Oliveira (2014)4 considera quatro fases do planejamento estratégico:

Determinação de como está a empresa. Suas etapas incluem:
• Identificação da visão;
Diagnóstico • Identificação dos valores;
organizacional • Análise interna;
• Análise externa;
• Análise dos concorrentes.
Razão de ser da empresa. São suas etapas:
• Estabelecimento da missão da empresa;
Missão da • Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;
empresa • Estruturação e debate de cenários;
• Estabelecimento da postura estratégica;
• Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.
Aonde se quer chegar e como chegar à situação desejada.
Instrumentos • Instrumentos prescritivos: estabelecimento de objetivos, desafios e metas, de
prescritivos e estratégias e políticas e de estabelecimento de projetos e planos de ação.
quantitativos • Instrumentos quantitativos: projeções econômico-financeiras do planejamento
orçamentário.
Verificação de como a empresa está indo para a situação desejada. São suas etapas:
• Estabelecimento e análise de indicadores de desempenho;
• Avaliação de desempenho dos profissionais envolvidos no processo;
Controle e
• Comparação do desempenho real com o esperado;
avaliação
• Análise dos desvios;
• Tomada de ações corretivas;
• Adição de informações ao processo de planejamento.
4
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2014.
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3.3. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES é, tradicionalmente, decomposto em três camadas
ou níveis de análise:
Também denominado de macroambiente, é o meio mais amplo que envolve toda
Ambiente externo a sociedade e funciona como um contexto abrangente que afeta a todos os seus
geral componentes e variáveis de modo genérico (variáveis econômicas, tecnológicas,
culturais, ecológicas, políticas, sociais etc.).
Também denominado de ambiente setorial, específico ou microambiente, é o
Ambiente externo meio mais próximo e imediato de cada organização, compreendendo o nicho onde
de tarefas a organização desenvolve suas operações (fornecedores, clientes, concorrentes,
agências reguladoras etc.).
Ambiente interno É a própria organização.
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Nos ambientes externos, encontramos os fatores que não estão sob controle da organização.
Já no ambiente interno, encontram-se os fatores que a organização consegue controlar.
3.4. MATRIZ SWOT

A MATRIZ SWOT permite montar, de forma esquemática, uma tabela de quatro
quadrantes, onde devemos listar as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças
que podem se abater sobre uma organização.
• As variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) se relacionam com ambiente
interno, que é o ambiente que a organização consegue controlar.
• As variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente
externo, que é o ambiente que a organização não possui controle.
O autor Oliveira (2010)5 destaca um terceiro aspecto da análise interna: os pontos neutros.
Esses pontos neutros, por falta de um critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo
considerados nem como deficiências, nem como qualidades da organização.
Porém, como o planejamento é um processo dinâmico, tais variáveis devem receber atenção,
sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.
Uma imagem ou exemplo valem mais que mil palavras, não é mesmo?
Para efeitos de provas, faça essa anotação aí:

• Se temos oportunidades e forças, vamos alavancar! Precisamos desenvolver!
• Se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações! Precisamos manter!
5
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2010.
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• Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis! Precisamos crescer!

• Se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas! Precisamos sobreviver!
3.5. MODELO VRIO

O MODELO VRIO é uma estrutura analítica que ajuda as organizações a avaliarem seus
recursos e capacidades internos para determinar se eles podem fornecer uma vantagem
competitiva sustentável.
VRIO é um acrônimo que representa Valuable (Valioso), Rare (Raro), Inimitable (Difícil de
Imitar) e Organized (Organizado). Perceba que existe uma relação de apoio entre o modelo
SWOT (ambiente externo e interno) e o modelo VRIO (ambiente interno).
3.6. NEGÓCIO, MISSÃO E VISÃO

Certamente, você já notou, ao entrar em determinada organização, algumas frases
apresentadas em placas ou quadros, destacando a missão, a visão ou os objetivos daquela
instituição. Pois é! É sobre isso que vamos estudar neste tópico.
Quando falamos em negócio, visão e missão, estamos tratando de algum referencial
da organização. Por isso, todo esse conjunto de referencial é chamado de INTENÇÃO
ESTRATÉGICA, DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL ou REFERENCIAL ESTRATÉGICO.
Vamos entender cada um desses referenciais estratégicos?
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3.7. MATRIZ GUT

A MATRIZ GUT nada mais é que uma técnica de priorização de problemas. A sigla GUT
refere-se, respectivamente, à:
Em suma, os gestores atribuem notas a cada problema relacionado, seguindo uma

escala crescente, ou seja, nota 5 para os maiores valores e nota 1 para os menores valores.
Ao final dessa atribuição de notas, é preciso chegar-se a um valor resultado de toda a
análise que definirá qual o grau de prioridade para cada um dos problemas listado. O cálculo
é feito da seguinte forma:
• (G) x (U) x (T).
Ou seja, o valor máximo para um problema será de 125. Vejamos o quadro a seguir:
GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar
5 O dano é extremamente importante
4 O dano é muito importante
3 O dano é importante
2 O dano é relativamente importante
1 O dano é pouco importante
URGÊNCIA Tempo de que se dispõe para atacar ou resolver a situação
5 A ação a ser tomada é bastante urgente
4 A ação a ser tomada é urgente
3 A ação a ser tomada é relativamente urgente
2 A ação a ser tomada pode aguardar
1 Não há pressa para que a ação seja tomada
TENDÊNCIA Corresponde ao padrão de desenvolvimento da situação
5 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer) muito
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4 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer)

3 Se não se fizer nada, a situação irá permanecer
2 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar (desaparecer)
1 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar completamente
Suponhamos que determinado gestor tem a seguinte matriz GUT inicialmente levantada:
Pontos Fracos G U T
1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas 5 4 1
2) Comunicação interna e fluxo de informação deficitário 3 3 3
3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal 5 5 2
4) Divulgação institucional externa deficiente 5 5 1
5) Estrutura física e administrativa insuficiente para atender às demandas. 5 5 5
O resultado do cálculo de priorização é o seguinte:

Pontos Fracos G U T RESULTADO PRIORIDADE
1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas 5 4 1 20 5ª
2) Comunicação interna e fluxo de informação deficitário 3 3 3 27 3ª
3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal 5 5 2 50 2ª
4) Divulgação institucional externa deficiente 5 5 1 25 4ª
5) Estrutura física e administrativa insuficiente para
5 5 5 125 1ª
atender às demandas.
3.8. FERRAMENTA 5W2H

A MATRIZ ou PLANO DE AÇÃO 5W2H constitui uma espécie de catálogo que enumera
todas as atividades que devem ser realizadas, assegurando uma execução precisa e regular
dos objetivos traçados. É elaborada em resposta às seguintes questões:
• O QUE: (What) Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: (When) Quando a ação será realizada?
• POR QUE: (Why) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
• ONDE: (Where) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: (How) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: (Who) Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (How Much) Quanto será gasto?
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3.9. INDICADORES DE DESEMPENHO

O INDICADOR é uma forma de representação quantificável de características de produtos,
serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo.
Os indicadores podem ser classificados em “zilhões” de tipos, dependendo qual
característica você quer medir. A ideia não é esgotar o assunto, mas apresentar as tipologias
que mais caem em concursos:
Indicadores Informam o quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua missão,
estratégicos visão e objetivos. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
Indicadores de Relação com os resultados obtidos e os recursos empregados: fazer da melhor maneira
eficiência utilizando a menor quantidade possível de recursos.
Indicadores de Relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos: fazer da melhor
eficácia maneira, isto é: atingir os resultados esperados.
Indicadores
A efetividade está vinculada ao valor agregado, a transformação produzida no contexto
de efetividade
em geral.
(impacto)
Indicadores de Representam uma codificação do conhecimento e demonstram tendências de
tendência comportamento.
Indicadores de
Relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo para que isso ocorra.
capacidade
Indicadores de
Relação entre as saídas geradas por um trabalho e os recursos utilizados para isso.
produtividade
Indicadores de Relação entre as saídas totais (tudo que foi produzido) e as saídas adequadas ao
qualidade uso, isto é, sem defeitos ou inconformidades.
Relação percentual entre o lucro e as vendas totais. Exemplo: numa empresa, foram
Indicadores de
vendidos R$ 300.000,00 em mercadorias e apurado um lucro de R$ 30.000,00. Portanto
lucratividade
a lucratividade é de 10%.
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Indicadores de
Relação percentual entre o lucro e o investimento feito na empresa.
rentabilidade
Indicadores de
Relação da empresa com a concorrência.
competitividade
3.10. BALANCED SCORECARD (BSC)

O BSC – BALANCED SCORECARD (Indicadores Balanceados de Desempenho) é um conjunto de
objetivos que proporciona a todos os colaboradores uma visão rápida e abrangente da estratégia
da organização, avaliando tanto perspectivas financeiras como perspectivas não financeiras.
Por exemplo, imagine que você esteja viajando de avião e percebe que o piloto analisa
apenas o marcador de velocidade para determinar a segurança e o trajeto da viagem! É claro
que o piloto precisa considerar todo o painel do avião. Todo esse conjunto de informações
é o que se assemelha ao BSC!
O Balanced Scorecard possui quatro perspectivas amplas, que focam naquilo que
realmente cria valor para a organização:
Para uma melhor visualização dessas perspectivas, Kaplan e Norton (1997)6 estabeleceram
um conjunto de 17 objetivos de negócios relevantes:
1 Prover um retorno de investimento adequado para os negócios.
PERSPECTIVA
2 Gerenciar os riscos de negócios.
FINANCEIRA
3 Aprimorar governança corporativa e transparência.
6
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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4 Aprimorar orientação para clientes e serviços.

5 Oferecer produtos e serviços competitivos.
6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
PERSPECTIVA DO Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que mudam
CLIENTE 7
continuamente.
8 Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões
9
estratégicas.
10 Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios.
11 Reduzir custos de processos.
PERSPECTIVA 12 Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.

INTERNA 13 Conformidade com políticas internas.
14 Gerenciar mudanças de negócios.
15 Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.
PERSPECTIVA DE 16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios.

APRENDIZAGEM 17 Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
A implementação do BSC é composta, basicamente, por cinco componentes:

Permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida e detalhada, todos
Mapa estratégico os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as
ligações entre todos os elementos de sua estratégia.
Objetivos Envolvem tudo aquilo que deve ser alcançado e que seja crítico para o sucesso
estratégicos da organização.
Indicadores de São medidas de quantificação de como estão sendo realizadas as atividades, com
desempenho o propósito de compará-las com as metas estabelecidas.
Tratam do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessária para
Metas
cada indicador de desempenho.
Associado às metas estabelecidas, deverá ser elaborado a fim de viabilizar seu
Plano de ações
alcance. Essa fase de elaboração de planos de ações está ligada ao controle.
3.11. PERFORMANCE PRISM

O PERFORMANCE PRISM (PP) é um sistema de avaliação inovador em comparação aos
mais tradicionais, como o Balanced Scorecard, por exemplo.
Esse sistema de avaliação estratégica tem como ponto de partida todas as partes
interessadas da organização, incluindo investidores, clientes, funcionários, fornecedores,
ou seja, todos os que fazem parte do processo.
O método também considera a relação recíproca entre a organização e seus stakeholders,
que é o público estratégico de uma organização, em oposição às necessidades apenas de
partes diretamente interessadas. Esse sistema possui cinco facetas ou perspectivas:
PDF SINTÉTICO
Adriel Sá
1 – Satisfação dos Quem são nossos stakeholders e o que eles querem e precisam?
Stakeholders
2 – Contribuição O que queremos e precisamos dos nossos stakeholders se quisermos
dos Stakeholders desenvolver e manter esses recursos?
3 – Estratégias Quais estratégias precisamos ter para satisfazer esses desejos e necessidades?
4 – Processos Quais processos são necessários para executar essas estratégias?
5 – Capacidades Quais recursos precisamos para realizar nossos processos de forma mais
eficaz e eficiente?
Poxa, professor, não vou conseguir lembrar dessa sequência na hora da prova!
Não vai? Vai, sim!
3.12. PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS

O PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS visa estabelecer objetivos e metas de forma
aberta e flexível, buscando sempre a aprendizagem sobre o futuro.
PDF SINTÉTICO
Adriel Sá
Temos duas abordagens básicas de se prever cenários:
3.13. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) é uma técnica fundamentada no princípio
de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está
atuando e aonde pretende chegar.
Todos os objetivos são consensuais, ou seja, foram definidos em conjunto pela Administração
e seus funcionários ou, de forma mais individualizada, pelo gerente e seu subordinado.
Na prática, a ideia é essa:
PDF SINTÉTICO
Adriel Sá
3.14. CICLO PDCA

O CICLO PDCA (Plan-Do-Check-Act), também conhecido como ciclo de melhoria
contínua ou ciclo de Deming, é uma abordagem amplamente utilizada para alcançar
melhorias contínuas nos processos e resultados de uma organização.
Ele é composto por quatro etapas interligadas e cíclicas:
3.15. ANÁLISE COMPETITIVA E ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
3.15.1. CONCEITOS INICIAIS

Com a estratégia desenvolvida, a organização busca obter a VANTAGEM COMPETITIVA,
que nada mais é que lidar com a competição. A vantagem competitiva é obtida do valor que
a organização cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la.
Segundo Porter (1989)7, as atividades são os pilares da construção de vantagens
competitivas, sendo consumidoras de recursos, por um lado, e criadoras de valor, por outro.
Por sua vez, cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão
desde a matéria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final. Para o autor,
a cadeia de valor é composta pelas atividades primárias e de apoio.
Atividades primárias: estão diretamente Atividades de apoio: fornecem suporte e recursos
relacionadas à produção e ao fornecimento de valor necessários para o bom funcionamento das
ao cliente. atividades primárias.
7
PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PDF SINTÉTICO
Adriel Sá
• Logística interna ou de entrada

• Aquisição
• Operações
• Desenvolvimento de tecnologia
• Logística externa ou de saída
• Gerência de recursos humanos
• Marketing e vendas
• Infraestrutura
• Serviços
3.15.2. ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO

No livro Safári da Estratégia, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)8, tratam a estratégia
dividindo-a em dez escolas, que são agrupadas em abordagens da seguinte forma:
Diz que a estratégia é definida com base em alguns conceitos predeterminados,

Escola prescritiva podendo ser implantada conforme uma prescrição (receita). Nesse caso, tem-se a ideia
de que, se deu certo em uma organização, poderá, com certeza, dar certo em outra.
Entende a estratégia como algo que deve ser aprendido para depois ser implantado
na organização. Considera que cada organização é única, possuindo características
próprias e culturas que diferenciam uma organização de outra. Nesse contexto, as
Escola descritiva
estratégias descritivas podem dar certo em uma organização, mas não necessariamente
em outra, independentemente se essa é do mesmo ramo de atividade da primeira
ou não.
Escola Combina todas as outras, trazendo em seu bojo vários elementos das escolas de
configurativa pensamento para a formulação de estratégias.
Então, vamos ver algumas características de cada uma dessas 10 escolas, com as principais
informações de cada uma delas?
Categoria Escola Processo Características
Processo conceitual, consciente e deliberado.
Estratégia como adequação de forças e fraquezas
Design (ou Concepção e
internas, com ameaças e oportunidades.
Concepção) adaptação
Responsabilidade pela estratégia é do executivo
mais graduado
Prescritiva
Planejamento Formalização Requer procedimentos formais e estruturados.
Análises formalizadas (estratégias genéricas) e
Posicionamento Analítico escolha deliberada da posição. Dados passos e
estatísticas planejam o futuro.
8
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto
Alegre, RS: Bookman, 2000.
PDF SINTÉTICO
Adriel Sá
Categoria Escola Processo Características

Visionário Centralização no líder e em sua visão.
Empreendedora
(previsão) Realizar, criar algo novo ou diferente.
Mental Processo individual informal e intuitivo. Informação,
Cognitiva
(criação) conhecimento e conceitos.
Aprendizagem Processo emergente que surge com o aprendizado
Aprendizagem
Descritiva (emergente) do estrategista.
Político Interesses coletivos são negociados e desvendados
Poder
(negociação) nos âmbitos macro e micro.
Processo social e interativo influenciado pela cultura
Cultural Coletivo
da organização.
Ambiental Reativo As características ambientais definem a estratégia.
Transformação Processo de transformação resultante de uma
Configurativa Configuração
e integração síntese das escolas anteriores.
3.15.3. TIPOLOGIA DAS ESTRATÉGIAS

Considerando que a estratégia determina o modus operandi de cada organização em
determinado contexto, época, situação, estágio etc., podemos concluir que os tipos de
estratégias podem se multiplicar exponencialmente!
Então, cada autor, cada estudante, cada gestor, cada empresa… todos buscam elaborar
uma tipologia de acordo com suas necessidades!
Em vista desse rol extenso, vamos apresentar algumas dessas tipologias, aquelas mais
recorrentes em provas de concursos.
Primeiramente, é importante destacar que a estratégia ocorre, sem dúvida, em todos
os níveis organizacionais:
Formulada pela cúpula da organização e que alcança a própria razão
Estratégia corporativa
de ser da organização.
Envolve os interesses e operações de um negócio específico e busca
Estratégia de ramo ou de
aferir a abordagem desse negócio específico em relação ao seu
unidade de negócios
mercado.
Refere-se a determinadas áreas funcionais, a fim de que os objetivos
Estratégia funcional
definidos pelas unidades de negócio sejam atendidos.
Estratégia operacional ou Refere-se às diretrizes específicas e rotineiras das atividades do dia
operativa a dia.
PDF SINTÉTICO
Adriel Sá
Os autores Milles e Snow (1978)9 destacam 4 tipos de estratégias:

Utilizada por empresas que já estão estabilizadas no mercado e
Estratégia defensiva querem manter o status em que estão inseridas ou defender-se
dos concorrentes.
Estratégia ofensiva ou É usada por empresas que buscam oportunidades de mercado. Visam
prospectiva mudar o nicho para verificar em qual deles melhor vai se encaixar.
Utilizada por empresas conservadoras, mas que buscam novas
oportunidades de mercado. Tem o objetivo de explorar novas
Estratégia analítica
oportunidades e defender os produtos e clientes que foram
conquistados.
Envolve tomada de decisões de forma improvisada, ou seja, que
Estratégia reativa
reagem conforme o ambiente vai se modificando.
Os autores Mintzberg et al. (2000)10 destacam os chamados 5 Ps da estratégia, assim

definidos pelos autores:
Estabelecida olhando para frente, com foco no futuro. Consiste

Estratégia pretendidaa
na estratégia como plano.
Quando a organização olha para trás, revela o comportamento
Estratégia realizada
passado, servindo de padrão.
Estratégia deliberada Representa intenções plenamente realizadas.
Estratégia irrealizada ou não
Diz respeito a intenções não realizadas.
realizada
Consiste em um padrão realizado, que não era expressamente
Estratégia emergente
pretendido.
Para Oliveira (2001)11, os tipos básicos de estratégias que podem ser adotados pelas
organizações são os seguintes:
Quando o ambiente e a empresa estiverem em situação
Estratégia de sobrevivência
inadequada ou apresentarem perspectivas caóticas.
Quando a empresa identificar um ambiente com ameaças, mas
Estratégia de manutenção
dispor de uma série de pontos fortes.
Quando a empresa tiver predominantemente pontos fracos,
Estratégia de crescimento
mas o ambiente proporcionar situações favoráveis.
Quando houver predominância de pontos fortes e de
Estratégia de desenvolvimento
oportunidades.
Consiste em um padrão realizado, que não era expressamente
Estratégia emergente
pretendido.
9
MILES, R. E., SNOW, C. C. Organizational strategy, structure and process. New York: Mc Graw Hill, 1978.
10
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto
Alegre, RS: Bookman, 2000.
11
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2001.
PDF SINTÉTICO
Adriel Sá
3.15.4. MODELO DA CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

Sem dúvidas, a tipologia das ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER (1986)12 é uma das
mais incidentes em provas de concursos. Para chegar à definição das estratégias genéricas,
esse autor definiu, preliminarmente, um modelo de estratégias baseado nas cinco forças
competitivas básicas:
Refere-se à facilidade ou dificuldade de novas empresas entrarem
no mercado e competirem com as empresas existentes. Quanto
Ameaça de novos entrantes
mais fácil for para novas empresas entrarem, maior será a ameaça
para as empresas já estabelecidas.
Refere-se à capacidade dos compradores de influenciar os preços,
Poder de negociação dos a qualidade e os termos de venda dos produtos ou serviços.
compradores Quanto mais poder de negociação os compradores têm, maior é a
pressão sobre as empresas para oferecerem melhores condições.
Refere-se à capacidade dos fornecedores de influenciar os preços,
a disponibilidade e a qualidade dos insumos necessários para
Poder de negociação dos
a produção dos produtos ou serviços. Quanto mais poder de
fornecedores
negociação os fornecedores têm, maior é a dependência das
empresas em relação a eles.
Refere-se à disponibilidade de produtos ou serviços alternativos
Ameaça de produtos/serviços que atendam às mesmas necessidades dos clientes. Quanto mais
substitutos opções de substitutos existirem, maior é a pressão sobre as
empresas para inovarem e oferecerem maior valor aos clientes.
Refere-se à intensidade da competição dentro de um determinado
Rivalidade entre os atuais
setor ou mercado. Quanto maior a rivalidade, maior é a pressão
concorrentes
sobre as empresas para se destacarem e conquistarem os clientes.
3.15.5. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Diante dessas cinco forças competitivas, Michael E. Porter desmembrou as relações de
custo e diferenciação descrevendo as três estratégias competitivas genéricas:
A empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua
Liderança de custo
indústria.
A empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo
Diferenciação características de produto ou serviço amplamente valorizados
pelos clientes para diferenciar-se dos demais concorrentes.
A empresa decide escolher um ambiente competitivo mais
restrito dentro do mercado da indústria, um segmento para
Enfoque
obter vantagem competitiva local e obter vantagem de custo
ou diferenciação.
12
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São Paulo: Campus, 1986.
PDF SINTÉTICO
Adriel Sá
3.15.6. MATRIZ BCG

Criada pela Boston Consulting Group (BCG), a matriz BCG pressupõe uma matriz de
crescimento e participação, em que a principal abordagem é como alocar fundos para
diferentes negócios de uma empresa diversificada:
Classificação Descrição Exemplo
Representam negócios com baixa
Uma startup de tecnologia que está
participação em mercados de
entrando em um mercado emergente
rápido crescimento. Se conseguirem
e altamente competitivo, como a
Pontos de interrogação crescer, podem se tornar estrelas
indústria de realidade virtual, enfrenta
(Crianças-problema) ou vacas leiteiras; caso contrário,
incertezas sobre seu sucesso futuro e
podem se transformar em abacaxis.
requer investimentos significativos para
Requerem muitos recursos e geram
crescer.
poucos.
Uma empresa de streaming de vídeo que
Representam negócios com alta domina um mercado em crescimento
participação em mercados de alto rápido, como a transmissão ao vivo de
Estrelas crescimento. Demandam muitos eventos esportivos exclusivos, requer
recursos, mas também geram investimentos contínuos para expandir
recursos substanciais. sua infraestrutura, mas também gera
receitas consideráveis.
Uma empresa de produtos de higiene
Representam negócios com alta
pessoal que detém uma grande
participação em mercados de
parcela do mercado de sabonetes
baixo crescimento, gerando fluxo
Vacas Leiteiras tradicionais, gerando fluxo de caixa
de caixa consistente. Esses recursos
estável, que é utilizado para financiar
podem financiar outros negócios
o desenvolvimento de novos produtos
da empresa.
de cuidados com a pele.
PDF SINTÉTICO
Adriel Sá
Classificação Descrição Exemplo

Uma loja de fotografia analógica que
Representam negócios com baixa não conseguiu se adaptar à crescente
participação em mercados de demanda por fotografia digital, enfrenta
Abacaxis (Vira-latas)
baixo crescimento, gerando poucos declínio nas vendas, altos custos
recursos e incorrendo em perdas. operacionais e dificuldades em competir
com os avanços tecnológicos.
3.15.7. MATRIZ MCKINSEY-GE

A Matriz McKinsey-GE é uma ferramenta utilizada pelas organizações para avaliar
cada uma de suas unidades de negócio, para tomar decisões estratégicas e para realocar
recursos, ou seja, contribui para decidir quais unidades estratégicas de negócios (UEN)
devem receber ou parar de receber investimentos:
PDF SINTÉTICO
Adriel Sá
3.15.8. REDES E ALIANÇAS

Redes, estratégia coletiva, joint ventures, terceirização estratégica, alianças, e outras
expressões, fazem parte de um vocabulário de significados muito próximos utilizado pela
administração estratégica.
Podemos entender o conceito de REDE como uma estrutura formada por um conjunto
de atores que se articulam com a finalidade de aliar interesses em comum, resolver
problemas complexos ou ampliar resultados de uma ação, quando não podem alcançar tais
objetivos de forma isolada.
O que mais se observa como cobranças nas provas de concursos públicos é a capacidade
de o candidato identificar as principais características das organizações em rede (network
organizations):
Os tipos de rede variam, principalmente, de acordo com o nível de autonomia
Interdependência dos atores e com a natureza das relações de interdependência que estabelecem
das unidades entre si, resultando num espaço permeado por troca de ideias, sinergia de ações
e, também, conflitos de opinião e interesses.
As redes correspondem a um fenômeno organizacional que traduz a complexidade
Flexibilidade e
dos empreendimentos contemporâneos, utiliza-se da flexibilidade proporcionada
relação contratual
pelas tecnologias de comunicação e incorpora os estilos de gestão que buscam
entre as partes
maior participação e compromisso das pessoas envolvidas.
Identidade a
A rede é um espaço no qual se produz uma visão compartilhada da realidade,
partir de visão
articulam-se diferentes tipos de recursos e se conduzem ações de forma cooperada.
compartilhada
Com o aumento da competitividade decorrente da economia de mercado globalizada,
Unidades voltadas as empresas estão buscando se concentrar nas suas competências essenciais e se
a sua competência articular com outras organizações, seja para suprirem necessidades secundárias,
essencial como no caso das terceirizações, seja para obterem sinergia, através de parcerias
e alianças estratégicas, com empresas concorrentes, fornecedores, entre outros.
PDF SINTÉTICO
Adriel Sá
As redes possuem um formato organizacional democrático e participativo, no qual

Eliminação as relações interinstitucionais se caracterizam pela não-centralidade organizacional
de fronteiras e não-hierarquização do poder; assim, temos uma tendência de horizontalidade,
organizacionais complementariedade, abertas ao pluralismo de ideias, à diversidade cultural e
dispostas a eliminar as demarcações de fronteiras organizacionais.
O modelo de estrutura organizacional em rede é uma alternativa à estrutura
Modelo de gestão
piramidal (vertical); todos os integrantes da rede se comunicam de forma horizontal
horizontal
aos demais, diretamente ou indiretamente.
Desconcentração
Infinidade de múltiplos integrantes, facilitando a dispersão consciente de
de informações e
informações entre os nós da rede e vários canais de comunicação (diretos ou
canais múltiplos de
indiretos).
comunicação
Os integrantes das redes possuem autonomia, compartilham conhecimentos e
Estruturas
cooperam. Em uma rede todos são iguais, possuindo iniciativas próprias, sujeitos
policêntricas
de suas ações e corresponsáveis pela ação da rede.
4. PLANEJAMENTO TÁTICO
O PLANEJAMENTO TÁTICO abrange cada departamento ou unidade da organização,
trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no
planejamento estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
As principais características do planejamento tático são as seguintes:
Horizonte É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-
Abrangência
se em atingir os objetivos departamentais.
Nível
É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
responsável
5. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O PLANEJAMENTO OPERACIONAL é o planejamento que abrange cada tarefa ou
atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos pormenores, desdobrando
os assuntos do planejamento tático em ação.
As principais características do planejamento operacional são as seguintes:
Horizonte É projetado para o curto prazo, para o imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance
Abrangência
de metas específicas.
Nível
É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
responsável
PDF SINTÉTICO
Adriel Sá
Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, Chiavenato (2000)13

os classifica em quatro tipos:
Por fim, vamos sintetizar as características dos 3 tipos de planejamento:

TIPOS/
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
CARACTERÍSTICAS
Prazo Longo Médio Curto
Setor ou
Amplitude Toda a organização Atividades e tarefas
departamento
Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores
Grau de incertezas e
Alto Médio Baixo
riscos
Nível de Alto
Baixo (sintético) Médio
detalhamento (analítico)
Grau de flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
6. PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO

Guardadas as devidas proporções, tudo o que vimos até aqui sobre planejamento
também se aplica ao setor público. No entanto, considerando as especificidades do contexto
governamental, é importante adentrarmos em alguns tipos de planejamento público.
6.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLURIANUAL (PPA)

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLURIANUAL (PPA) é uma ferramenta de planejamento
estratégico utilizada em governos para estabelecer as diretrizes e prioridades de médio
prazo, geralmente com um horizonte temporal de quatro anos.
Ele é um instrumento legal que estabelece metas, objetivos e programas que guiarão
as ações do governo durante o período em questão. O PPA é um documento formal e serve
como base para a elaboração dos orçamentos anuais.
13
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
PDF SINTÉTICO
Adriel Sá
6.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GOVERNAMENTAL (PEG)

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GOVERNAMENTAL (PEG) é um processo que envolve a
definição da visão, missão, objetivos e estratégias de um governo ou órgão governamental
em nível estadual ou municipal.
Ele busca orientar a atuação do governo em consonância com as necessidades da
população e as demandas da sociedade. O PEG pode abranger uma ampla variedade de
áreas, como saúde, educação, segurança, meio ambiente e infraestrutura.
6.3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO (PEP)

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO (PEP) é uma abordagem que enfatiza
a participação ativa dos cidadãos, comunidades e partes interessadas no processo de
definição de metas, prioridades e estratégias do governo.
Ele busca envolver a sociedade civil na tomada de decisões e na definição das políticas
públicas. O PEP é importante para promover a transparência, a responsabilidade e a
legitimidade das ações governamentais, garantindo que estas atendam às necessidades
reais da população.
6.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL (PES)

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL (PES) é uma metodologia de planejamento
que se concentra na análise da situação atual, identificando problemas e oportunidades
específicas que precisam ser abordados.
Ele considera as características e desafios únicos de cada contexto e busca desenvolver
estratégias adaptadas às circunstâncias locais. O PES é frequentemente usado em governos
para lidar com questões complexas e multifacetadas, como políticas de saúde, educação
e desenvolvimento social.
Essa metodologia de planejamento é composta por quatro momentos ou fases
principais14:
Diagnóstico
É o primeiro momento do PES e envolve uma análise detalhada da situação atual da
(etapa
organização, incluindo seus pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.
explicativa)
É o momento em que a organização define sua visão, missão e objetivos estratégicos.
Formulação
Com base no diagnóstico, a organização define o que deseja alcançar a longo prazo
(etapa normativa)
e estabelece metas claras para alcançar esses objetivos.
Estratégia (etapa É o momento em que a organização desenvolve uma estratégia de ação para
estratégica) alcançar seus objetivos estratégicos.
14
MATUS, C. Adeus, Senhor Presidente – Governantes Governados. São Paulo: Fundap, 1997.
PDF SINTÉTICO
Adriel Sá
Operação
(etapa tático- É o momento em que a organização implementa sua estratégia e planos de ação.
operacional)
No contexto do PES, o Triângulo de Governo é utilizado como um instrumento para

entender a realidade de um determinado território, identificando os principais atores, suas
relações e interesses:
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ADMINISTRAÇÃO GERAL

Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública

Sou formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina,

1. CONCEITOS E NOÇÕES INICIAIS

Já sabemos que há três níveis de atuação nas organizações:

Os OBJETIVOS mantêm uma importância na função de planejar. Nesse sentido, existe,

Assim, a partir dessa hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos.

Os objetivos organizacionais, além de hierárquicos, devem ser específicos, mensuráveis,

O planejamento está relacionado com as demais funções administrativas, como

Assim, o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é aquele planejamento determinante para o

3.2. ETAPAS, FASES OU SEQUÊNCIA

Já o autor Oliveira (2014)4 considera quatro fases do planejamento estratégico:

3.3. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

3.4. MATRIZ SWOT

Para efeitos de provas, faça essa anotação aí:

• Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis! Precisamos crescer!

3.5. MODELO VRIO

3.6. NEGÓCIO, MISSÃO E VISÃO

3.7. MATRIZ GUT

Em suma, os gestores atribuem notas a cada problema relacionado, seguindo uma

4 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer)

O resultado do cálculo de priorização é o seguinte:

3.8. FERRAMENTA 5W2H

3.9. INDICADORES DE DESEMPENHO

3.10. BALANCED SCORECARD (BSC)

4 Aprimorar orientação para clientes e serviços.

PERSPECTIVA 12 Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.

PERSPECTIVA DE 16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios.

A implementação do BSC é composta, basicamente, por cinco componentes:

3.11. PERFORMANCE PRISM

Não vai? Vai, sim!

3.12. PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS

Temos duas abordagens básicas de se prever cenários:

3.13. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

3.14. CICLO PDCA

3.15. ANÁLISE COMPETITIVA E ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

3.15.1. CONCEITOS INICIAIS

• Logística interna ou de entrada

3.15.2. ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Diz que a estratégia é definida com base em alguns conceitos predeterminados,

Categoria Escola Processo Características

3.15.3. TIPOLOGIA DAS ESTRATÉGIAS

Os autores Milles e Snow (1978)9 destacam 4 tipos de estratégias:

Os autores Mintzberg et al. (2000)10 destacam os chamados 5 Ps da estratégia, assim

Estabelecida olhando para frente, com foco no futuro. Consiste

3.15.4. MODELO DA CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

3.15.5. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

3.15.6. MATRIZ BCG

Classificação Descrição Exemplo

3.15.7. MATRIZ MCKINSEY-GE

3.15.8. REDES E ALIANÇAS

As redes possuem um formato organizacional democrático e participativo, no qual

Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, Chiavenato (2000)13

Por fim, vamos sintetizar as características dos 3 tipos de planejamento:

6. PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO

6.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLURIANUAL (PPA)

6.2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO GOVERNAMENTAL (PEG)

6.3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTICIPATIVO (PEP)

6.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL (PES)

No contexto do PES, o Triângulo de Governo é utilizado como um instrumento para

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