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Planejamento Organizacional
Livro Eletrônico
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Coordenadora Pedagógica: Élica Lopes
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do Gran. Será proibida toda forma de plágio, cópia, reprodução ou qualquer outra forma de
uso, não autorizada expressamente, seja ela onerosa ou não, sujeitando-se o transgressor às
penalidades previstas civil e criminalmente.
CÓDIGO:
221028534809
ADRIEL SÁ
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Administração Geral
Planejamento Organizacional
Adriel Sá
SUMÁRIO
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Planejamento Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. Conceitos e Noções Iniciais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2. Características e Princípios do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3. Níveis de Execução do Planejamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.1. Planejamento Estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.2. Planejamento Tático. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.3. Planejamento Operacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Mapas Mentais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Questões de Concurso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Gabarito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Gabarito Comentado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
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APRESENTAÇÃO
Olá, tudo bem com você? O assunto desta aula se desdobra dentro do tema “planejamento
organizacional”. É um assunto que aparece bastante em provas. Se “pintar” alguma dúvida,
estou lá no fórum dessa aula, pronto pra te ajudar, ok?
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PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
PLANEJAMENTO IMPROVISAÇÃO
Ações PROATIVAS Ações REATIVAS
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Planejamento
1 Definição de objetivos
Observe que os objetivos mantêm uma importância na função de planejar. Nesse sentido,
existe, naturalmente, uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes
e predominam sobre outros.
• Os objetivos estratégicos são globais e costumam ficar no topo da hierarquia,
condicionando todos os demais objetivos.
• Os objetivos táticos são objetivos departamentais ou divisionais e condicionam os
objetivos ligados às operações.
• Os objetivos operacionais envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
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Relevant e Time-bound), que traduzido para a língua portuguesa pode ser adaptado para
“eSpecíficos”, “Mensuráveis”, “Atingíveis”, “Relevantes” e “Temporais”.
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POLÍTICAS
Colocação dos objetivos como guias para a ação administrativa
DIRETRIZES
Linhas mestras e genéricas da ação
METAS
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Amplitude
PROGRAMAS
Atividades necessárias para atingir cada meta
PROCEDIMENTOS
Modos de execução de cada programa
MÉTODOS
Planos para a execução de tarefas
NORMAS
Regras para cada procedimento
Menor Maior
Detalhamento
PLANEJAMENTO PLANO
Possui aspecto INTELECTUAL Possui aspecto FORMAL
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Cuidado para não confundir a ideia de planejamento permanente com planejamento estático.
Ainda que o planejamento deva ser flexível, isso não impede que haja planejamentos
permanentes.
O planejamento é permanente, pois as organizações vivem em um ambiente turbulento e
mutável; logo, as organizações devem criar e manter constantemente um plano estratégico,
já que nenhum plano se mantém com as mudanças ambientais.
Um exemplo de planejamento permanente é aquele que contém os objetivos de caráter
definitivo, tais como aqueles associados à missão e à visão da empresa.
1
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Elsevier, 2007.
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consiste numa atividade que deve ser realizada, continuamente, em ambientes organizacionais
de qualquer natureza ou tipo.
II – O planejamento pode ser compreendido como instrumento de gestão que não se esgota
com a simples elaboração de um plano de ação, uma vez que planejar requer o gerenciamento
de políticas, programas, projetos e procedimentos com distintas finalidades.
Ocorre que
a) I está correta; II minimiza a importância e papel do plano de ação.
b) I e II estão incorretas.
c) I e II estão corretas.
d) I exacerba a importância da continuidade na atividade de planejamento; II está correta.
e) I está correta; II se equivoca ao considerar o planejamento como um instrumento de
gestão.
I – Certa. Toda organização deve criar e manter constantemente planos em seus diversos
níveis; além disso, esses planos devem ser continuamente adaptados em vista das mudanças
ambientais.
II – Certa. Um plano de ação é voltado especificamente para uma determinada finalidade;
logo, a organização deve ter vários planos de ações, a depender de cada uma de suas
atividades.
Letra c.
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EXEMPLO
Vejamos um exemplo de uma organização hipotética, com seus três níveis hierárquicos:
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Planejamento ESTRATÉGICO
EXEMPLO
Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível estratégico), precisa
também definir quais os recursos necessários para tanto (plano tático) e quais os detalhes
e o cronograma de desenvolvimento da obra (plano operacional).
3.1.1. CARACTERÍSTICAS
O planejamento estratégico é aquele planejamento determinante para o futuro da
organização como um todo, já que orienta todo o sistema organizacional.
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários
anos pela frente.
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade
e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano
maior ao qual todos os demais estão subordinados.
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PLANEJAMENTO
Função PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
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Explicando melhor:
• Quando a questão se referir à função administrativa planejamento: o passo inicial é
a definição de objetivos e metas.
• Quando a questão se referir ao planejamento estratégico: o passo inicial, a priori, é o
diagnóstico estratégico (análise externa, primeiramente, e, depois, análise interna),
seguido da definição de objetivos. Caso não contenha essa opção nas alternativas,
procure pelo inverso: primeiro a definição dos objetivos e, depois, o diagnóstico.
É necessário esse esquema, repito, porque temos diversos autores que expõem etapas
diferentes entre si.
De acordo com Chiavenato (2008)2, o modelo de planejamento estratégico segue
cinco estágios:
• 1. Formulação dos objetivos organizacionais.
• 2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
• 3. Análise interna da empresa ou auditoria interna.
• 4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizada.
• 5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
Já o autor Oliveira (2014)3 considera quatro fases do planejamento estratégico:
• 1. Diagnóstico organizacional.
• 2. Missão da empresa.
• 3. Instrumentos prescritivos e quantitativos.
• 4. Controle e avaliação.
Claro que há muitos outros autores, mas observando apenas esses dois, concluímos que
Chiavenato diz que a primeira etapa é a definição de objetivos, deixando o diagnóstico do
ambiente em segundo plano; por sua vez, Oliveira coloca o diagnóstico em primeiro lugar.
2
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
3
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2014.
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AMBIENTE
DE TAREFAS
AMBIENTE
GERAL
AMBIENTE
INTERNO
Nos ambientes externos, encontramos os fatores que não estão sob controle da
organização. Já no ambiente interno, encontram-se os fatores que a organização consegue
controlar.
Pois, bem! Vimos que uma das etapas do planejamento estratégico é o diagnóstico
organizacional, que nada mais é que a busca de informações tanto do ambiente externo
(geral e de tarefas) quanto do ambiente interno (própria organização). Assim, temos que:
• O diagnóstico estratégico externo é a maneira como a organização faz o mapeamento
ambiental e a análise das oportunidades e ameaças que existem no ambiente.
• O diagnóstico estratégico interno tem por finalidade colocar em evidência as
deficiências e qualidades da organização. Assim, o ambiente interno abrange os
aspectos relacionados às forças e fraquezas.
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O autor Oliveira (2010)5 destaca um terceiro aspecto da análise interna: os pontos neutros.
Esses pontos neutros, por falta de um critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo
considerados nem como deficiências, nem como qualidades da organização. Porém, como
o planejamento é um processo dinâmico, tais variáveis devem receber atenção, sendo
enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.
4
Essa matriz também é denominada de Modelo de Harvard, pois foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen,
professores da Harvard Business School.
5
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2010.
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As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que
podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa tem de
melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outros.
EXEMPLO
Um hotel que tem uma excelente localização de frente para o mar e com facilidade de acesso
pode considerar isso como forças.
As fraquezas são as competências sob influência da empresa, mas que, de alguma forma,
atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas
a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os
funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outros.
EXEMPLO
Uma empresa aérea que tem uma frota de aeronaves antiga, possuindo custos acima da
média com manutenção.
EXEMPLO
Um hotel próximo à área de jogos de uma Olimpíada.
As ameaças são fatores externos que criam um cenário desfavorável para a organização.
EXEMPLO
O aumento do preço dos combustíveis e esse impacto na frota de aviões de uma empresa
aérea.
Uma imagem ou exemplo valem mais que mil palavras, não é mesmo?
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Falou em matriz SWOT, falou em análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente
externo (oportunidades e ameaças)!
Sobre a letra “a”, trata-se da ferramenta BSC, que veremos ainda nessa aula.
Sobre a letra “c”, também se trata do BSC (Balanced Scorecard).
Sobre a letra “d”, trata-se da ideia de gestão de projetos.
Sobre a letra “e”, o Benchmarking não é um resultado da Matriz SWOT, mas uma outra
ferramenta utilizada para realizar a comparação de práticas e desempenhos.
Letra b.
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6
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
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EXEMPLO
• Editora Abril: informação e cultura.
• Petrobras: energia.
EXEMPLO
• Editora Abril: Suprir serviços gráficos que respeitem os interesses de nossos clientes, de
outros públicos envolvidos e da sociedade.
• Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos
clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos.
EXEMPLO
• Editora Abril: Ser o grupo gráfico de maior participação no mercado de impressão, reconhecido
pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade, diferenciação de produtos e uma
referência de operação idônea e sustentável.
• Petrobras: Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida
pelos nossos públicos de interesse.
EXEMPLO
• Aplicar melhoras contínuas à saúde e qualidade de vida no trabalho na organização X.
EXEMPLO
• Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até dezembro 2021.
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INTENÇÃO ESTRATÉGICA
1 NEGÓCIO
Ramo de atividades
(O que fazemos?)
2 MISSÃO
Razão de ser da organização
(Por que existimos?)
3 VISÃO
Como a organização almeja ser
(Aonde queremos chegar?)
4 OBJETIVOS
Resultados que se quer atingir
(Em regra, medidores qualitativos)
5 METAS
Desdobramento dos objetivos
(Em regra, medidores quantitativos)
6 PRINCÍPIOS OU VALORES
Orientam a convivência organizacional
e o processo decisório
A missão representa a própria razão de ser da organização, ou seja, o motivo de sua existência.
A letra “a” destaca atividades do planejamento estratégico. A letra “b” apresenta o conceito
de visão de futuro. A letra “c” trata dos valores organizacionais. A letra “d” refere-se a uma
atividade do planejamento estratégico.
Letra e.
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Matriz GUT
Ou seja, o valor máximo para um problema será de 125. Vejamos o quadro abaixo:
GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar
5 O dano é extremamente importante
4 O dano é muito importante
3 O dano é importante
2 O dano é relativamente importante
1 O dano é pouco importante
URGÊNCIA Tempo de que se dispõe para atacar ou resolver a situação
5 A ação a ser tomada é bastante urgente
4 A ação a ser tomada é urgente
3 A ação a ser tomada é relativamente urgente
2 A ação a ser tomada pode aguardar
1 Não há pressa para que a ação seja tomada
TENDÊNCIA Corresponde ao padrão de desenvolvimento da situação
5 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer) muito
4 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer)
3 Se não se fizer nada, a situação irá permanecer
2 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar (desaparecer)
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Suponhamos que determinado gestor tem a seguinte matriz GUT inicialmente levantada:
Pontos Fracos G U T
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A Matriz GUT nada mais é que uma técnica de priorização de problemas. A sigla GUT
refere-se, respectivamente, à gravidade, urgência e tendência.
• Gravidade: representa o impacto do problema analisado sobre a organização caso
ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas,
resultados, processos, organizações etc. A avaliação da gravidade deve ser feita tendo
como base o prejuízo que pode advir da situação.
• Urgência: representa o prazo disponível ou necessário para resolver um determinado
problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para
resolver esse problema.
• Tendência: representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade
do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
A letra “a” está errada, já que a situação do enunciado envolve a resolução de problemas,
podendo ser aplicada a Matriz GUT.
A letra “b” está errada porque a Matriz GUT não é uma ferramenta consagrada para o
mapeamento de processos, mas de priorização de problemas.
A letra “c” está certa, pois o uso da Matriz GUT está fortemente relacionado com a resolução
de problemas e sua priorização. A partir dos critérios de gravidade, urgência e tendência, é
possível definir a importância dos problemas para a organização e quais devem ser tratados
primeiramente (priorização).
A letra “d” está errada, já que a Matriz GUT é ferramenta pertinente para a situação descrita
no enunciado.
A letra “e” está errada, pois a ferramenta é utilizada para a resolução e priorização de
problemas, e não para a reestruturação de processos.
Letra c.
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• (1) Perceba que, apesar de o indicador ser algo quantificável, ele não é, necessariamente,
um valor numérico. São os seus desmembramentos que fornecerão esse valor
numérico. No entanto, quando a banca vincular o indicador como algo quantificável
numericamente, tenha isso como certa.
• (2) A seleção do indicador corresponderá sempre a um objetivo pretendido.
• (3) Note que a meta, utilizando-se de medidas e fórmulas, apresenta um valor
numérico pretendido, ou seja, um estado de futuro esperado. Sempre será um valor
atrelado a um prazo.
• (4) Verifica-se que o índice, assim como a meta, apresenta um valor numérico, mas
agora não mais ao futuro, mas sim considerando determinado momento. No nosso
exemplo, o índice reflete o percentual até o momento.
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O padrão de desempenho pode ser entendido como um valor escolhido para uma grandeza,
o qual deverá servir como um referencial para comparação, proporcionando condições para
a efetiva avaliação de desempenho. Um padrão representa um bom nível ou o melhor nível
de desempenho.
Segundo Massola Júnior (2021)7, “Os padrões podem servir como guia tanto para a implantação
de novas unidades quanto para melhoria das existentes”.
Sobre a letra “a”, os padrões de desempenho são definidos a partir da relação entre
habilidades e exigências das atividades desempenhadas, sendo necessária a determinação
temporal quanto espacial para que tenha clareza na avaliação.
Sobre a letra “b”, a medida de desempenho são as métricas utilizadas para quantificar a
eficiência e eficácia de ações. Assim, possuem funções diferentes.
Sobre a letra “c”, as unidades de informação dependem do país em quais estão inseridas;
logo, padrões de outros países costumam ser diferentes dos padrões brasileiros.
Sobre a letra “e”, os padrões podem ser de quantidade, qualidade, tempo e custo.
Letra c.
EXEMPLO
Imagine que você esteja viajando de avião e percebe que o piloto analisa apenas o marcador
de velocidade para determinar a segurança e o trajeto da viagem! É claro que o piloto precisa
considerar todo o painel do avião. Todo esse conjunto de informações é o que se assemelha
ao BSC!
De forma geral, o Balanced Scorecard possui quatro perspectivas amplas, que focam
naquilo que realmente cria valor para a organização.
• Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista.
Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos acionistas,
que objetivos financeiros devem ser atingidos?”.
7
MASSOLA JÚNIOR, Edson. Construção, mensuração e fomento de indicadores de desempenho. São Paulo: Platos Soluções
Educacionais S.A., 2021.
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8
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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Anote aí, para não esquecer: “O Balanced Scorecard é uma ferramenta de implementação
da estratégia, não para sua formulação”. Ou seja, o BSC é um instrumento para concretizar
e comunicar a estratégia já formulada.
EXEMPLO
Minha empresa tem uma política de preços baixos, ou seja, uma estratégia baseada em
custos. Com base nisso, é que procedo à escolha de indicadores que irão compor cada uma
das perspectivas da ferramenta BSC.
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Agora, me diga: com esse mapa, não fica mais fácil de você entender os caminhos da
estratégia organizacional?
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Os objetivos estratégicos, como já vimos, envolvem tudo aquilo que deve ser alcançado
e que seja crítico para o sucesso da organização.
Os indicadores de desempenho, que também já vimos, são medidas de quantificação
de como estão sendo realizadas as atividades, com o propósito de compará-las com as
metas estabelecidas.
As metas, que já estudamos, tratam do nível de desempenho esperado ou a taxa de
melhoria necessária para cada indicador de desempenho.
Por fim, o plano de ações que, associado às metas estabelecidas, deverá ser elaborado
a fim de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaboração de planos de ações está ligada
ao controle.
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Mas, professor, no caso das organizações públicas e instituições sem fins lucrativos,
como ficaria a perspectiva financeira, por exemplo, se as organizações públicas não
buscam o lucro em suas atividades?
Bem... apesar de o Balanced Scorecard ter nascido no meio empresarial, ele é uma
ferramenta perfeitamente compatível com as necessidades de gerenciamento de organizações
públicas e instituições sem fins lucrativos. Contudo, é lógico, para maximizar os resultados
de sua utilização, são necessárias pequenas adaptações.
Segundo palavras de Kaplan e Norton (1997)9, no caso de empresas públicas e instituições
sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passará a ser tratada como
uma limitação e não como um objetivo. Nesse caso, as metas relacionadas com a perspectiva
financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com
orçamentos prévios.
Observe o esquema a seguir, com um exemplo que revela a aplicabilidade do BSC nos
setores privados, organizações públicas e entidades sem fins lucrativos:
9
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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Para finalizar, é importante destacar o papel essencial das gerências como elo entre
a alta administração e as fases de construção e incorporação do BSC. Nesse sentido,
destacam-se três papéis fundamentais que devem ser desempenhados pelos gerentes:
Responsável pela
ARQUITETO construção e Educar e orientar
incorporação do BSC
AGENTE DE Representante do
Adaptar e moldar
MUDANÇAS executivo principal
Responsável pela
COMUNICADOR comunicação
Compreender, aderir a apoiar
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10
GODET, M. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1993.
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Projetiva Prospectiva
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Maximiano (2004)11 diz que um cenário consiste em especulações sobre eventos possíveis,
mas que não têm base em nenhuma tendência do presente.
Assim, se cenários são especulações, não há como afirmar que eles garantem algo de
imediato, o que nos leva às incorreções das afirmativas III e IV, extremamente imediatistas!
Silva et al. (2004)12 listam a utilidade da análise de cenários:
• Compreender os aspectos favoráveis e não favoráveis à introdução ou manutenção
de um produto ou serviço num determinado macroambiente;
• Efetuar o planejamento em bases de elevada realidade.
• Criar consciência empresarial sobre os aspectos macroambientais desfavoráveis,
imutáveis, bem como sobre aqueles onde a empresa poderá atuar, modificando-os;
• Consolidar as oportunidades do planejamento, com base nas oportunidades presentes
na macroambiência;
• Criar um alinhamento estratégico entre as macrotendências e o produto ou serviço
em planejamento; e
• Auxiliar nas definições de ações para o sucesso do planejamento.
Assim, corretas as afirmativas I e II.
Letra a.
11
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
12
SILVA, H. H.; TENCA, E. C.; SCHENINI, P. H.; FERNANDES, S. Planejamento Estratégico de marketing. Rio de Janeiro:
FGV, 2004.
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Captou a ideia? Note que o enunciado falou em programas. E se falou em programas, falou
em nível tático!
As principais características do planejamento tático são as seguintes:
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir
os objetivos departamentais.
É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
Letra d.
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Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a
eficácia (ênfase nos fins) é verificada nos níveis institucional e intermediário da organização
(planejamentos estratégico e tático).
As principais características do planejamento operacional são as seguintes:
• É projetado para o curto prazo, para o imediato.
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas específicas.
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
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TIPOS/
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
CARACTERÍSTICAS
Alto
Nível de detalhamento Baixo (sintético) Médio
(analítico)
Grau de flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
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RESUMO
• O planejamento é um processo que (1) começa com a determinação de objetivos, (2)
define estratégias, políticas e detalha os planos para alcançá-los, (3) estabelece um
sistema de decisões e (4) inclui uma revisão periódica dos objetivos para alimentar
o novo ciclo de planificação.
− Objetivos estratégicos: são globais e costumam ficar no topo da hierarquia,
condicionando todos os demais objetivos.
− Objetivos táticos: são departamentais ou divisionais e condicionam os objetivos
ligados às operações.
− Objetivos operacionais: envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
• Características do planejamento
− Processo permanente e contínuo;
− Sempre voltado para o futuro;
− Preocupa-se com a racionalidade de tomada de decisões;
− Seleciona alternativas disponíveis;
− É sistêmico;
− É iterativo;
− É uma técnica de alocação de recursos;
− É uma técnica cíclica;
− Interage dinamicamente com as demais funções;
− É uma técnica de coordenação;
− É uma técnica de mudança e inovação.
• Planejamento estratégico
− E projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a
vários anos pela frente.
− Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade,
e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
− É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano
maior ao qual todos os demais estão subordinados.
• O diagnóstico organizacional é, de regra, a etapa inicial do planejamento estratégico,
ou seja, é a análise externa e a análise interna do ambiente da organização.
− Análise ou Matriz SWOT (FOFA): as variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses
(Fraquezas) relacionam-se ao ambiente interno (o ambiente controlável ou
gerenciável pela organização); as variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaças) refletem o ambiente externo (ambiente não controlável ou não gerenciável
pela organização).
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Matriz GUT
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Projetiva Prospectiva
• Planejamento tático
− É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
− Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se
em atingir os objetivos departamentais.
− É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
• Planejamento operacional
− É projetado para o curto prazo, para o imediato.
− Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas específicas.
− É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
TIPOS/
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
CARACTERÍSTICAS
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a organização Setor ou departamento Atividades e tarefas
Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores
Grau de incertezas e
Alto Médio Baixo
riscos
Alto
Nível de detalhamento Baixo (sintético) Médio
(analítico)
Grau de flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
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MAPAS MENTAIS
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QUESTÕES DE CONCURSO
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d) I e II.
e) II e III.
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Ocorre que:
a) I e II estão erradas.
b) I está certa; ao afirmar que o plano é um produto do planejamento, II minimiza sua
importância no processo.
c) I está certa; a necessidade de um plano é determinada pela sua facilidade de execução.
d) I e II estão certas.
e) I está certa; II confunde eficiência com eficácia.
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dos próximos cinco anos. Uma das primeiras etapas abordadas foi a relativa à visão da
entidade, o que significa:
a) identificar a própria razão de ser da entidade, expressando porque ela existe e o que ela
proporciona de relevante para a sociedade.
b) traduzir o consenso dos membros da entidade sobre o futuro que se deseja, definindo
como a organização pretende ser reconhecida pela sociedade.
c) fazer projeções dos cenários interno e externo em que a entidade atua, identificando
ações adequadas para cada uma dessas situações contingentes.
d) mensurar os princípios, crenças e padrões que orientam a atuação da entidade e o
comportamento de seus membros.
e) identificar os pontos fortes e fracos da organização, através do diagnóstico interno, bem
como as ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo.
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GABARITO
1. d 35. a
2. d 36. c
3. a
4. d
5. b
6. c
7. e
8. d
9. e
10. d
11. d
12. b
13. c
14. a
15. a
16. e
17. b
18. b
19. e
20. b
21. a
22. e
23. d
24. b
25. e
26. b
27. b
28. b
29. b
30. b
31. c
32. e
33. d
34. c
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GABARITO COMENTADO
A partir dos objetivos globais, a organização pode fixar suas políticas, diretrizes, metas,
programas, procedimentos, métodos e normas, nessa ordem de abrangência e detalhamento.
Lembrando do nosso esquema, temos:
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A questão toma por base a literatura de Chiavenato (2008) 13, que descreve o modelo
prescritivo de planejamento estratégico dos neoclássicos em cinco estágios, a saber:
• Formulação dos objetivos organizacionais.
13
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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14
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo; McGraw
Hill, 2000.
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a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) I.
e) II.
15
MATOS, F. G.; CHIAVENATO, I. Visão e ação estratégica. São Paulo: Makron Books, 1999.
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16
MATOS, F. G.; CHIAVENATO, I. Visão e ação estratégica. São Paulo: Makron Books, 1999.
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Definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência
das ações para a consecução das metas, desafios e objetivos da empresa. A política fornece
parâmetros ou orientações para a tomada de decisão. Corresponde a toda base de sustentação
para o planejamento estratégico.
e) Errada. A alternativa define “visão”. Por fim, também de acordo com o mesmo autor,
visão é conceituada como:
17
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento Estratégico. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
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Letra d.
18
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo. Atlas, 2004.
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O item trata das premissas que devem ser seguidas para a elaboração da visão. Veremos
isso, especificamente, a seguir.
Para a elaboração da visão, a organização utiliza-se da elaboração de cenários, ou seja,
projeções de ambientes futuros. Nesse sentido, três tipos de cenários podem ser projetados:
cenário otimista, cenário pessimista e o cenário intermediário.
O cenário otimista enfatiza aspectos positivos que a organização gostaria de encontrar.
O cenário pessimista enfatiza aspectos negativos intermediário que a organização não
gostaria de encontrar. Por fim, o cenário intermediário constitui uma posição média entre
o otimista e o pessimista.
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A letra “a” está errada. Uma das fases ou etapas do processo de planejamento estratégico
é o diagnóstico externo e o diagnóstico interno.
A letra “b” está errada. É a missão que expressa a razão da existência da organização, e não
sua visão. A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável
pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e
objetiva, partilhada por todos os seus membros.
A letra “c” está errada. Novamente, houve a inversão nos conceitos de visão e missão. O
que corresponde ao consenso sobre o futuro pretendido não é a missão, mas sim a visão.
A letra “e” está errada. A análise das forças e fraquezas corresponde ao diagnóstico
estratégico interno, e não à criação de valores, como se afirma.
Letra d.
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O item II está certa, pois as metas são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem
uma posição no futuro. Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para
se tornarem objetivos quantificados.
O item III está certa, pois enquanto o objetivo mostra aonde se quer chegar, a estratégia
é quem mostra qual o melhor caminho. Ou seja, o objetivo é o resultado e a estratégia, o
meio para se atingir esse objetivo.
Letra d.
A letra “a” está errada e a letra “b” está certa. O diagnóstico estratégico externo é a maneira
como a organização faz o mapeamento ambiental e a análise das oportunidades e ameaças
que existem no ambiente. O diagnóstico estratégico interno tem por finalidade colocar em
evidência as deficiências e qualidades da organização. Assim, o ambiente interno abrange
os aspectos relacionados às forças e fraquezas.
A letra “c” está errada. O diagnóstico institucional (análise externa e interna), por óbvio,
envolve tanto fatores externos como internos.
A letra “d” está errada. As metas são desdobramentos de objetivos. Logo, se o objetivo
for de longo prazo, a meta será ou de longo prazo ou de curto prazo. para corrigir o item,
grosso modo, os objetivos são de longo prazo e as metas são de curto prazo.
A letra “e” está errada. Princípios, crenças, normas e padrões da organização são componentes
da cultura organizacional. A cultura organizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças
em vigor numa organização, que define padrões de comportamento e de atitudes para ações
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II – O ambiente externo deve ser considerado como um dos fatores importantes no jogo
estratégico. Por outro lado, a organização não precisa responder às forças do ambiente de
tarefa.
A afirmativa III está certa. O planejamento estratégico deve ser iterativo, pois pressupõe
avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos ou diferentes
que ocorram tanto na empresa como no ambiente. Ainda, o planejamento é uma técnica
de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir
deliberadamente mudança e inovação dentro da empresa, sob uma forma previamente
definida e programada.
Por fim, a afirmativa IV está certa. O planejamento estratégico é definido no nível superior,
institucional. São responsáveis pelo desenvolvimento e execução do planejamento estratégico
os altos executivos; logo, uma liderança do principal gestor da organização no processo de
elaboração das estratégias é uma determinante de sucesso.
Letra c.
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A letra “b” está errada, pois o planejamento estratégico não é baseado só em objetivos
financeiros.
A letra “c” está errada, pois o planejamento deve ser proativo, e não reativo. A reação é
característica marcante do improvido, e não do planejamento.
A letra “d” está errada, já que uma coisa é o planejamento estratégico, que se vincula a
metas de longo prazo; outra coisa é o planejamento operacional, que se vincula a metas de
curto prazo. O planejamento de metas de médio prazo é o planejamento tático.
A letra “e” está errada, pois, como vimos, horizonte mais próximo e de caráter mensurável
no curto prazo se relaciona ao planejamento operacional, e não ao planejamento estratégico.
Letra a.
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Perceba que é a eficácia (e não a eficiência) de um plano que é medida pelo grau segundo
o qual contribui para a realização dos objetivos e para alcançar os resultados desejados.
Letra e.
A matriz SWOT estabelece possibilidade de estratégias por meio dos cruzamentos de fatores
externos e interno. Observe o seguinte quadro:
AMBIENTE INTERNO
DIAGNÓSTICO Predominância de
Predominância de FORÇAS (S)
FRAQUEZAS (W)
• De mercado
• De produtos
• Financeiro
• De capacidades
P r e d o m i n â n c i a d e • De estabilidades • Inovação
OPORTUNIDADES (O)
• Diversificação • Internacionalização
• Horizontal • Joint venture
AMBIENTE
EXTERNO • Vertical • Expansão
• Concêntrica
• Conglomerativa
• Interna
• Mista
Postura estratégica de Postura estratégica de
MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
Predominância de
AMEAÇAS (T) • Estabilidade • Redução de custos
• Nicho • Desinvestimentos
• Especialização • Liquidação de negócios
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O órgão quer identificar sua cultura organizacional. Ora, sabemos que a cultura é algo
inerente ao ambiente interno da organização. Ademais, cultura organizacional relacionada
a ambiente operacional? Não, não. A cultura é a identidade da organização como um todo!
Logo, excluímos as letras “a”, “d” e “e”.
A consistência, por sua vez, nos remete à ideia de ausência de variabilidade. Considerando
o ambiente externo, temos que essa cultura de firmeza, compacidade e resistência se
relaciona de forma estável com o ambiente externo.
Portanto, se um órgão possui uma cultura de consistência, ele possui foco estratégico no
ambiente interno e estabilidade no ambiente externo.
Letra b.
A análise interna busca perceber quais são os pontos fortes e pontos fracos (controláveis).
Já a análise externa busca perceber quais são as ameaças e oportunidades (incontroláveis).
Letra e.
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a) identificar a própria razão de ser da entidade, expressando porque ela existe e o que ela
proporciona de relevante para a sociedade.
b) traduzir o consenso dos membros da entidade sobre o futuro que se deseja, definindo
como a organização pretende ser reconhecida pela sociedade.
c) fazer projeções dos cenários interno e externo em que a entidade atua, identificando
ações adequadas para cada uma dessas situações contingentes.
d) mensurar os princípios, crenças e padrões que orientam a atuação da entidade e o
comportamento de seus membros.
e) identificar os pontos fortes e fracos da organização, através do diagnóstico interno, bem
como as ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo.
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Apesar de não ser consenso entre os autores, o enunciado nos traz que a construção do
planejamento estratégico da AFAP iniciou-se com a definição de sua missão e visão. Vamos
apresentar os conceitos dessas duas importantes premissas:
• A MISSÃO é o que a organização realizará no seu negócio, ou a definição do próprio
negócio; enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece o
compromisso e dever desta com a sociedade e, ainda, estabelece o que a organização
realiza dentro de sua área de atuação. A declaração de missão deve responder à
seguinte questão: “Por que ou para que existimos?”.
• A VISÃO é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável
pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples
e objetiva, partilhada por todos os seus membros. Descreve como a organização
almeja ser percebida no futuro. A visão de futuro deve responder à seguinte questão:
“Aonde queremos chegar?”.
Perceba que a letra “b” apresenta, corretamente, o conceito dos dois termos; portanto,
está correta.
Letra b.
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Letra c.
19
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
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como forma de melhor alinhamento entre sua atuação e os objetivos públicos que deve
perseguir. Nesse contexto, defrontou-se, inicialmente, com a necessidade de identificar a
“visão” da entidade, ou seja:
a) identificar as forças e fraquezas existentes na organização, a partir de uma análise interna
que responda à pergunta: quais são as habilidades necessárias para que a entidade atinja
seus objetivos?
b) definir a razão de ser da entidade, o propósito pelo qual trabalham e se esforçam os seus
colaboradores, respondendo à pergunta básica: para que existimos?
c) realizar uma avaliação do cenário externo no qual a organização está inserida, respondendo
à indagação: quais as oportunidades e ameaças que se apresentam no momento atual e
futuro?
d) responder à pergunta: onde a empresa quer chegar e o que deseja ser no futuro?; devendo
a resposta ser construída com a participação dos colaboradores, buscando expressar um
consenso dos membros da entidade.
e) conhecer a cultura da organização, respondendo à pergunta: quais são os valores e os
ideais individuais e coletivos dos seus integrantes?
Vamos relembrar:
• A missão é a declaração da razão de existência da organização e os seus propósitos
(por que nós existimos?).
• A visão é a declaração da situação futura e desejada que a organização pretende
alcançar (como queremos ser reconhecidos no futuro?).
• Os valores são o conjunto de princípios e comportamentos que a organização acredita
serem fundamentais para o seu funcionamento e para a ação das pessoas que fazem
parte dela (por exemplo: ética, integridade, companheirismo, entre outros).
Análise das alternativas:
a) Errada. Ao identificar as forças e fraquezas a partir de uma análise interna, a organização
está utilizando da ferramenta denominada análise ou matriz SWOT.
b) Errada. A razão de ser, a razão de existência e os propósitos envolvem a missão organizacional.
c) Errada. Ao realizar uma análise externa das oportunidades e ameaças, a organização,
mais uma vez, está utilizando da ferramenta denominada análise ou matriz SWOT.
d) Certa. A visão sempre é uma referência para o futuro. Isso porque representa algo que
ainda vai ser alcançado (ou pelo menos se deseja que seja alcançado).
e) Errada. Refere-se à cultura organizacional e um de seus principais elementos, que são
os valores. Os valores são o conjunto de princípios e comportamentos que vão guiar a ação
organizacional e a das pessoas que fazem parte da instituição.
Letra d.
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Como vimos, o BSC é um sistema de gestão estratégica que permite a visualização dos
objetivos, metas e ações, de forma interligada por uma relação de causa e efeito ao longo
do tempo, distribuídos em quatro perspectivas.
É aí que surge o mapa estratégico, que mostra como cada medida vai impactar também o
desempenho de outra medida, como se existisse um elo entre elas (relação causa e efeito).
As demais alternativas estão incorretas:
a) Errada. Uma das perspectivas é a perspectiva financeira.
b) Errada. Em geral, a orientação é de longo prazo (estratégico).
d) Errada. A alta direção participa ativamente da elaboração e aplicação do BSC.
e) Errada. As revisões periódicas são sempre necessárias, já que estamos falando de
planejamento de longo prazo em ambiente dinâmico.
Letra c.
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O Balanced Scorecard possui quatro perspectivas amplas, que focam naquilo que realmente
cria valor para a organização.
• Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista.
Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos acionistas,
que objetivos financeiros devem ser atingidos?”.
• Perspectiva dos clientes: avalia os segmentos de mercado atendidos e, em especial,
a satisfação dos clientes. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para atingir
nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”.
• Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno da
organização. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos
clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?”.
• Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: oferece
a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Essa perspectiva
responde à seguinte pergunta: “Para atingir nossas metas, como nossa organização
deve aprender e inovar?”.
Letra c.
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caminhos
crie
futuros
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