Gestao-De-Projetos - Aula 1/3

ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Projetos
Livro Eletrônico
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CÓDIGO:
?231201531694
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública

em diversos cursos presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área
administrativa desde 1999 e, atualmente, atuando no Ministério Público Federal.
Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina,
com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo
Facilitado” e autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada
em Questões”, ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para CHRISTINA SOARES VIEIRA - 12913877737, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
SUMÁRIO
Gestão de Projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Gestão de Projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1. Conceitos iniciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2. Escritório de Gerenciamento de Projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3. Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Operações . . . . . . . . . . . . . 13
4. Gestão de Projetos na Administração Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
5. Ciclos de Vida do Projeto e do Desenvolvimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
6. Gestão Ágil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
6.1. Manifesto Ágil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
6.2. Ferramentas Ágeis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
7. Estruturas Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
8. Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
8.1. Grupos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
8.2. Áreas de Conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
9. Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento de Projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
9.1. Termo de Abertura do Projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
9.2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
9.3. Dicionário EAP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
9.4. Gráfico de Gantt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
9.5. Estimativa Análoga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
9.6. Estimativa Paramétrica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
9.7. Estimativa “Bottom-up” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
9.8. Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou Estimativa de Três Pontos
(PERT - Program Evaluation and Review Technique). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
9.9. Método do Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) . . . . . . . . . . . . . . . 52
9.10. Técnicas de Análise de Dados para Controle de Custos e Prazos. . . . . . . . . 54
Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
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Gestão de Projetos
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Mapa Mental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Questões de Concurso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Gabarito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Gabarito Comentado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
GESTÃO DE PROJETOS
Vamos começar com a pergunta mais difícil que temos quando chegamos à aula de gestão
de projetos: “A 7ª edição do Guia PMBOK saiu em 2021. Devo estudar ela por completo? O
que faço com as outras versões anteriores? Estão desatualizadas?”
Vamos por partes!
A questão da desatualização vai depender da perspectiva adotada. O que você está
fazendo aqui, olhando para essa aula? Desenvolvendo algum projeto dentro de uma empresa
ou estudando para concursos?
Se você estiver desenvolvendo um projeto, então SIM! Você deve usar, claro, o Guia
PMBOK 2021 em sua totalidade, podendo desconsiderar as versões anteriores!
Mas, se você está estudando para concurso, então esqueça essa ideia de Guia PMBOK
desatualizado. Até hoje, ainda são cobradas versões de 2008, 2013, 2017 e, recentemente,
alguma coisa de 2021.
Então, meu amigo e minha amiga, o que fazer? Estudar as 4 últimas versões? Creio que
se você fizer isso, entrará num beco sem fim, já que você vai precisar aí de uns “125 anos”
de estudo pra todo esse conteúdo!
A melhor tática é manter o foco na tendência de cobrança. As bancas ainda estão
cobrando poucas coisas da nova versão (2021), mas cobrando muitas coisas das últimas 2
versões (2017 e 2013).
Se você decidir topar a nossa estratégia, tenho convicção de que você vai se sair bem
na prova e nas questões de gestão de projetos. Vou acertar todas as questões, professor?
Essa probabilidade é ínfima, com toda sinceridade. Aliás, a disciplina de Administração não
é uma disciplina para gabaritar. Quando isso acontece, o nível de dificuldade da prova foi
de fácil para, no máximo, médio!
O que pretendemos (e iremos fazer) é encurtar sua aprovação, com o máximo de acerto
de questões possíveis! Outra coisa essencial: não adianta nós só colocarmos questões da
banca, porque se elas foram muito antigas, a possibilidade de cobrança será de versões
ainda mais anteriores. E aí essas versões são raras em provas!
Por fim, uma última informação: essa aula não serve para aqueles cargos específicos,
como Análise de Sistemas, Tecnologia da Informação, Suporte de TI, Gestão de Projetos de
TI, Desenvolvimento de Sistemas etc. Nosso foco é para aqueles cargos mais amplos, como
carreiras administrativas, fiscais, policiais, de gestão e controle, dentre outras.
Por isso, nosso foco será o conteúdo mais amplo cobrados em editais que cobram
qualquer nível superior, sem especialização!
Então, vamos juntos dar uma olhada nesses temas? E, se precisar de mim, espero você lá
no fórum de dúvidas, beleza?
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Ah! Siga meu perfil do Instagram @profadrielsa, onde compartilho dicas super legais
para transformar seus neurônios em verdadeiros CEO’s! Juntos, vamos desmistificar a
disciplina de Administração e transformá-la num conteúdo leve para a sua prova! 😉📚
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
GESTÃO DE PROJETOS
1. CONCEITOS INICIAIS
Como já dissemos, o estudo do tema GESTÃO DE PROJETOS deve ser estratégico e
sistemático, sempre considerando a recorrência da banca sobre o assunto. Isso porque,
além do tema ser muito amplo e com vasta literatura, cada banca, cargo e nível exigem
aprofundamentos peculiares em alguns tópicos.
Outro detalhe é que as questões de provas, quase sempre, tomam por base o Guia
PMBOK®. Mas o que é o Guia PMBOK®?
A sigla significa “Guide to the Project Management Body of Knowledge” (Guia para
o Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos), que nada mais é que um
apanhado de melhores práticas de conhecimentos para o gerenciamento de projetos.
Vale salientar que o Guia PMBOK® não é uma metodologia, isso porque você deve saber
que cada projeto é único, peculiar. Logo, seria impossível o Guia detalhar cada minúcia de
cada projeto!
Quem organiza a publicação do Guia PMBOK® é o Instituto de Gerenciamento de Projetos
(Project Management Institute PMI), uma das maiores associações para profissionais de
gerenciamento de projetos. As atualizações do Guia ocorrem aproximadamente a cada 4
ou 5 anos.
Vejamos, a seguir, as evoluções do Guia PMBOK®:
1983-1987 Revisão da publicação de 1983 no Project Management Journal
1996 Revisão da publicação de 1987
2000 - 2ª edição Após 13 anos da última atualização
2004 - 3ª edição Tem início a agenda quadrienal
2008 - 4ª edição Mantém a atualização após 4 anos da última versão
2013 - 5ª edição Nova versão após 5 anos da edição anterior
2017 - 6ª edição Atualiza a última versão, novamente, após 4 anos
2021 - 7ª edição Atualiza a última versão, novamente, após 4 anos
• 2021 - 7ª edição: atualiza a última versão, novamente, após 4 anos.

O Guia PMBOK 6ª edição e o Guia PMBOK 7ª edição têm algumas diferenças significativas.
A versão 2021 muda bastante! Agora o Guia PMBOK foca no valor agregado pelas ações
do gerente de projetos ao trabalho realizado, ou seja, no resultado da tarefa, deixando um
pouco de lado os processos descritos, passando a abordar apropriadamente metodologias
mais ágeis e híbridas.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
O Guia PMBOK 7ª edição abandona o formato orientado a processos e adota um

formato orientado por princípios de gerenciamento. Enquanto os processos de antes
nem sempre podiam ser utilizados em todos os ambientes possíveis de projetos, os novos
princípios se encaixam em qualquer situação.
No Guia, saem as Áreas de Conhecimento e entram os Domínios de Desempenho; saem
os grupos de processo e entram os Princípios de Entregas do Projeto. Vamos explicar!
Enquanto as versões anteriores do PMBOK focavam em áreas de conhecimento, a 7ª
edição substituiu as áreas de conhecimento tradicionais por domínios de desempenho.
Os OITO DOMÍNIOS DE DESEMPENHO resumem os elementos relacionados essenciais
para o sucesso de um projeto:
Partes interessadas Equipe
Ciclo de vida Planejamento
Navegando na incerteza e ambiguidade Entrega
Desempenho Trabalho no projeto
A 7ª edição do PMBOK elimina os cinco grupos de processos da 6ª edição (iniciação,

planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento) e os substitui por 12
novos padrões de gerenciamento de projeto.
Os 12 PADRÕES DE GERENCIAMENTO são:
Administração Equipe
Partes interessadas Valor
Pensamento holístico Liderança
Adaptação Qualidade
Complexidade Oportunidades e ameaças
Adaptabilidade e resiliência Gestão da mudança
Outra mudança radical é que as versões anteriores se baseavam em processos, enquanto a

sétima foca numa perspectiva de 12 (doze) PRINCÍPIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS,
que são considerados como a espinha dorsal dos Padrões.
Os 12 PRINCÍPIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS são:
Servidão Liderar um projeto requer, além de competências técnicas, uma abordagem humilde,
respeitosa e atenciosa com os membros de uma equipe.
Colaboração Para a entrega de valor, é fundamental que as equipes trabalhem em um regime colaborativo.
Empatia É fundamental que gestores e líderes interajam com os stakeholders para compreender a
fundo suas expectativas e necessidades.
Foco no valor Ainda mais importante do que entregar no prazo, respeitando o orçamento, é agregar valor
em cada projeto finalizado.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Pensamento Projetos não são “ilhas”, portanto, é necessário entender como diferentes projetos se
sistêmico articulam em um sistema dentro de uma organização.
Liderança O sucesso não vem sem um esforço contínuo em liderar, motivar, aprender e treinar.
Tailoring O conceito de “um tamanho serve para todos” ficou no passado, e hoje os projetos precisam
(Adaptação) ser adaptados a contextos mais específicos.
Qualidade Sendo a qualidade quase sinônimo de valor, é preciso garantir que as entregas atenderão
aos padrões esperados pelo cliente.
Complexidade Os projetos são necessariamente mais complexos de gerir.
Riscos As ameaças que vêm de fora (ou de dentro) continuam a existir, e devem ser contempladas
em diferentes projetos.
Adaptabilidade Estando as equipes e líderes em projetos expostos a diferentes ameaças e oportunidades,
é preciso desenvolver a capacidade de se adaptar.
Resiliência e Considerando todos os outros princípios, a mudança é algo positivo e necessário em um
mudanças contexto de grande imprevisibilidade.
Então, o que é um projeto? Em linhas gerais, um projeto é um esforço temporário, ou

seja, possui um início e fim bem determinados, empreendido para se alcançar um objetivo
exclusivo, ou seja, um resultado específico, que o torna único.
Apesar de a temporalidade e a individualidade serem as características mais marcantes

de um projeto, as bancas também cobram algumas características apresentadas pela
doutrina. Vamos reuni-las todas num quadro, pra facilitar, tá?
CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO
Significa que o todo projeto possui um inicio e um fim definidos, ou seja, é um evento
Temporariedade
com duração finita, determinada em seu objetivo.
Individualidade Significa realizar algo que não tinha sido realizado antes.
Empreendimento
É um evento que não faz parte da rotina da empresa.
não repetitivo
Sequência clara
Projetos são caracterizados por atividades encadeadas logicamente, de modo a permitir
e lógica dos
que, durante a execução, o acompanhamento e controle sejam precisos.
eventos
Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma característica
Início, meio e fim
temporal.
Objetivos claros e Todos os projetos têm metas e resultados bem estabelecidos a serem atingidos em
definidos sua finalização.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO
Conduzido por
O cerne fundamental de qualquer projeto é o homem.
pessoas
Projetos utilizam
Todos os projetos utilizam recursos especificamente alocados a determinados trabalhos.
recursos
Parâmetros Todos os projetos precisam ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal,
predefinidos material e equipamentos envolvido, bem como a qualidade desejada.
001. (CESGRANRIO/2015/PROFISSIONAL JÚNIOR (BR)/ADMINISTRAÇÃO) Uma empresa

do setor de tecnologia da informação tem muitos clientes e está em franca expansão de
seus negócios. Buscando otimizar seus recursos, decidiu operar segundo os princípios do
gerenciamento de projetos, considerando cada um de seus contratos como um projeto.
Um projeto caracteriza-se por ser um
a) evento de conclusão de cada etapa de um conjunto de atividades.
b) evento temporário com um objetivo predeterminado e bem definido.
c) conjunto de processos, documentos e regras para o desenvolvimento do trabalho.
d) conjunto de tarefas rotineiras de operação normal da empresa.
e) conjunto de documentos, protótipos e intangíveis relacionados a uma atividade.
a) Errada. Um projeto é composto por várias etapas e atividades, mas o evento de conclusão
se refere apenas a uma parte do projeto, não ao projeto como um todo.
b) Certa. Um projeto é diferente das operações rotineiras de uma empresa, pois possui
um início e um fim bem definidos. Ele é temporário, o que significa que tem uma duração
limitada no tempo, e é realizado para alcançar um objetivo específico. Esse objetivo pode
ser criar algo novo, melhorar ou alterar algo existente.
No contexto da empresa de tecnologia da informação mencionada, cada contrato é tratado
como um projeto. Isso significa que cada contrato tem seu próprio escopo, objetivos e
entregas definidos. Ao finalizar esse contrato, considera-se que o projeto foi concluído.
c) Errada. Essa alternativa descreve mais o conceito de um método, um conjunto de diretrizes
seguidas para realizar o trabalho. Um projeto vai além disso, pois envolve a realização de
um trabalho específico com um objetivo claro.
d) Errada. Essa alternativa descreve as operações diárias e rotineiras de uma empresa,
que são atividades contínuas e repetitivas. Um projeto é diferente disso, sendo algo
temporário e único.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
e) Errada. Essa alternativa menciona elementos que podem fazer parte de um projeto,
como documentos e protótipos, mas não descreve o conceito do projeto em si.
Letra b.
2. ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Um ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP) é uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita
o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.
As responsabilidades de um EGP podem variar, desde o fornecimento de funções de
apoio ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um ou mais projetos.
De acordo com o Guia PMBOK, o EGP pode:
• Fazer recomendações;
• Conduzir a transferência de conhecimento;
• Encerrar projetos; e
• Tomar outras medidas, conforme necessário.
Nas organizações, existem vários tipos de EGP. Cada tipo varia em função do seu grau
de controle e influência nos projetos da organização, como:
NÍVEL DE
TIPO FUNÇÃO E CARACTERÍSTICAS
CONTROLE
Fornecem consultoria e orientação nos projetos.
Oferecem modelos, práticas recomendadas, treinamento e lições
Suporte Baixo
aprendidas.
Atuam como repositório de projetos.
Oferecem suporte e exigem conformidade por diferentes meios.
Adoção de estruturas, metodologias, ferramentas e formulários
Controle Médio
específicos.
Foco na conformidade com estruturas de governança.
Assumem o controle direto dos projetos.
Diretivo Alto
Designam gerentes de projetos e têm subordinação sobre eles.
002. (CESGRANRIO/2014/TÉCNICO CIENTÍFICO (BASA)/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/

ANÁLISE DE SISTEMAS) De acordo com o PMBOK, existem, nas organizações, tipos distintos
de PMO que variam em termos de responsabilidades assumidas, nível de controle e de
influência sobre os projetos.
O tipo Suportivo caracteriza-se por desempenhar função de estilo
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
a) consultor, fornecendo templates, melhores práticas, treinamento e ter baixo nível de

controle.
b) controlador, provendo suporte de indicadores de desempenho e ter baixo nível de controle.
c) diretivo, gerenciando efetivamente projetos e ter alto nível de controle;
d) coaching, mentorizando a carreira dos gerentes de projetos e ter alto nível de controle.
e) auditor, averiguando os indicadores de desempenho dos processos e projetos relacionados
e ter moderado nível de controle.
a) Certa. O tipo Suportivo de PMO (Escritório de Suporte) não assume a responsabilidade

direta pela gestão dos projetos, mas sim fornece suporte e assistência aos gerentes de
projetos. Ele trabalha para estabelecer e promover a adoção de diretrizes e metodologias
padronizadas, o que contribui para a melhoria da eficiência e eficácia dos projetos.
O PMO Suportivo atua como um facilitador, auxiliando os gerentes de projetos no
desenvolvimento de seus planos, na identificação de riscos e na aplicação das melhores
práticas. Além disso, ele também pode oferecer treinamentos especializados para aumentar
a capacitação dos profissionais envolvidos nos projetos.
Esse tipo de PMO tem um baixo nível de controle sobre os projetos, deixando a responsabilidade
de gestão nas mãos dos gerentes de projetos.
b) Errada. O tipo Controlador de PMO provê suporte na definição e uso de indicadores de
desempenho, monitorando o andamento dos projetos. No entanto, esse tipo de PMO possui
um nível médio de controle sobre os projetos.
c) Errada. O tipo Diretivo de PMO é responsável por gerenciar efetivamente os projetos
na organização, assumindo um alto nível de controle sobre eles. Diferentemente do tipo
Suportivo, o tipo Diretivo não apenas fornece orientações e suporte, mas também assume
a responsabilidade pela gestão dos projetos.
d) Errada. O Escritório de Suporte até pode atuar como coaching, mas não tem a finalidade
de mentorizar a carreira dos gerentes de projetos. Além disso, esse tipo de PMO possui um
baixo nível de controle sobre os projetos (e não alto, como afirma a alternativa).
e) Errada. O Escritório de Suporte não funciona como auditor. Além disso. o tipo suportivo
possui um baixo nível de controle sobre os projetos.
Letra a.
Administração
Gestão de Projetos
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3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS,

PORTFÓLIOS E OPERAÇÕES
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto. O gerenciamento de projetos é realizado
através da aplicação e integração apropriadas dos processos de gerenciamento de projetos
identificados para o projeto.
🚨 Você precisa estar atento(a) a essa diferenciação, beleza? 🚨
Tipo Descrição Exemplo
Programa Definido como um grupo de projetos, Um novo sistema de satélite de
programas subsidiários e atividades de comunicação com projetos para o design
programa relacionados, gerenciados de e a construção do satélite e das estações
modo coordenado visando a obtenção de terrestres, o lançamento do satélite e a
benefícios que não estariam disponíveis se integração do sistema.
eles fossem gerenciados individualmente.
Mas, fique atento: os programas não são
projetos de grande porte.
Portfólio Projetos, programas, portfólios subsidiários Uma organização de infraestrutura que
e operações gerenciados em grupo para tenha o objetivo estratégico de “maximizar
alcançar objetivos estratégicos. Os o retorno dos seus investimentos” pode
programas ou projetos do portfólio podem compor um portfólio que inclua uma mescla
não ser necessariamente interdependentes de projetos em óleo e gás, energia, água,
ou diretamente relacionados. estradas, ferrovias e aeroportos. Assim,
todos os projetos de energia podem ser
agrupados como um portfólio de energia.
Da mesma forma, todos os projetos de
água podem ser agrupados como um
portfólio de água.
Operações Uma área de gerenciamento preocupada com De forma simples, é possível afirmar
a produção contínua de mercadorias e/ou que os projetos diferem dos processos
serviços. Preocupa-se com o gerenciamento e das operações, porque esses últimos
dos processos que transformam entradas são contínuos e repetitivos, enquanto os
(p.ex., materiais, componentes, energia e projetos têm caráter único.
mão de obra) em saídas (p.ex., produtos,
mercadorias e/ou serviços).
EXEMPLO
De forma simples, é possível afirmar que os projetos diferem dos processos e das operações,
porque esses últimos são contínuos e repetitivos, enquanto os projetos têm caráter único.
Administração
Gestão de Projetos
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003. (FGV/2022/ASSISTENTE PROGRAMADOR/MPE GO) Um determinado órgão da administração

pública irá modernizar seu parque computacional. De modo a obter a padronização das
aquisições, tecnologias e métodos, a unidade organizacional do mais alto nível da hierarquia
executará a gerência dos projetos de modernização de suas subordinadas de modo coordenado.
Dessa forma, a unidade de mais alto nível organizacional visa à obtenção de benefícios que
não estariam disponíveis se os projetos fossem gerenciados individualmente.
Com isso, a organização deve compor um(a)
a) megaprojeto.
b) programa.
c) portfólio.
d) operação.
e) serviço.
Opa! Se liga nas expressões-chaves: “modo coordenado” e “obtenção de benefícios” =

PROGRAMA.
Revisando:
• PROGRAMA = grupo de [...], gerenciados de modo coordenado visando a obtenção
de benefícios [...]
Administração
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• PORTFÓLIO = projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados

[...] para alcançar objetivos estratégicos.
• OPERAÇÕES = gerenciamento [...] com a produção contínua [...] que transformam
entradas em saídas.
Letra b.
4. GESTÃO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A GESTÃO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA compartilha muitas
características e limitações com a gestão de projetos em outros setores, mas também
apresenta particularidades devido ao contexto público. Vamos ver isso?
CARACTERÍSTICAS
Objetivos claros: os projetos na administração pública geralmente têm metas e objetivos bem
definidos, muitas vezes relacionados a políticas públicas, serviços ou melhorias para a sociedade.
Múltiplos interessados: projetos públicos podem envolver uma ampla variedade de partes
interessadas, incluindo agências governamentais, cidadãos, empresas e organizações da
sociedade civil.
Recursos limitados: a gestão de projetos públicos enfrenta restrições orçamentárias e
regulamentações rigorosas para garantir a utilização eficaz dos recursos públicos.
Responsabilidade pública: a transparência e a responsabilidade são fundamentais na administração
pública, exigindo uma prestação de contas rigorosa durante todo o ciclo do projeto.
Avaliação de impacto: a mensuração do impacto dos projetos na sociedade é uma característica
crítica da gestão de projetos na administração pública.
LIMITAÇÕES
Burocracia: a administração pública frequentemente envolve processos burocráticos complexos
que podem afetar o andamento dos projetos.
Mudanças políticas: projetos públicos podem ser afetados por mudanças na liderança política,
resultando em alterações de prioridades e orçamentos.
Pressão de prazos: projetos públicos muitas vezes enfrentam pressões de prazos para atender
a necessidades urgentes da sociedade.
Restrições orçamentárias: limitações financeiras podem impedir a realização de projetos de
grande escala.
Participação pública: a necessidade de envolver a comunidade pode tornar a gestão de projetos
mais complexa e demorada.
Interesses conflitantes: diversas partes interessadas na administração pública podem ter
interesses conflitantes, tornando a gestão de projetos desafiadora.
O Guia PMBOK (edição 5) menciona algumas restrições que podem surgir nas fases
iniciais de um projeto:
Refere-se aos limites e o conjunto de entregas definidas para o projeto. O escopo define
Escopo o que está incluído e o que está excluído do projeto, e sua gestão envolve garantir que o
trabalho seja executado de acordo com o escopo definido.
Refere-se aos requisitos e padrões de qualidade estabelecidos para o projeto. A gestão
da qualidade envolve a realização de atividades e processos para garantir que o trabalho
Qualidade
seja executado de acordo com esses requisitos e padrões, visando atender às expectativas
dos stakeholders.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Refere-se à sequência de atividades e ao tempo necessário para executar o projeto.

A gestão do cronograma envolve o planejamento, o sequenciamento de atividades, a
Cronograma
estimativa de duração, a alocação de recursos e o controle do progresso para garantir
que o projeto seja concluído dentro dos prazos estabelecidos.
Refere-se aos recursos financeiros disponíveis e necessários para executar o projeto. A
gestão do orçamento envolve a estimativa de custos, a alocação de recursos financeiros,
Orçamento
o controle dos gastos e a garantia de que o projeto seja executado dentro do limite
orçamentário definido.
Refere-se aos recursos humanos, materiais e equipamentos necessários para executar
o projeto. A gestão de recursos envolve a identificação, a alocação, o planejamento e o
Recursos
controle dos recursos necessários para garantir que estejam disponíveis e sejam utilizados
de forma adequada ao longo do projeto.
Refere-se aos eventos ou condições incertas que podem afetar positiva ou negativamente o
Riscos projeto. A gestão de riscos envolve a identificação, a análise, o planejamento de respostas e o
monitoramento dos riscos para minimizar suas consequências e aproveitar oportunidades.
Fique ligado(a)!
Diferentemente da versão anterior, a edição 6 do Guia PMBOK identifica três restrições
principais que podem afetar a execução de um projeto. Essas restrições são frequentemente
referidas como o triângulo de ferro ou triângulo de projeto e incluem:
• Escopo: refere-se a tudo o que está incluído no projeto, desde suas metas e entregas
até as atividades específicas necessárias para alcançar essas metas.
• Tempo: o tempo se refere ao cronograma do projeto, ou seja, quanto tempo levará
para concluir todas as atividades e alcançar os objetivos do projeto. Os prazos são
geralmente críticos em projetos, especialmente em setores onde a entrega oportuna
é essencial.
• Custo: os custos envolvem todos os recursos financeiros necessários para realizar
o projeto, incluindo materiais, mão de obra, equipamentos, custos indiretos, entre
outros. O orçamento é uma restrição importante, pois os recursos são finitos, e
ultrapassar o orçamento pode ter sérias consequências.
004. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL TRANSPETRO DE NÍVEL SUPERIOR (TRANSPETRO)/

ANÁLISE DE SISTEMAS/PROCESSOS DE NEGÓCIOS) A um analista de sistemas foi atribuída a
responsabilidade de gerenciar um projeto em cascata de informática. Dentre as restrições
que ele deverá determinar obrigatoriamente, nas fases iniciais desse projeto, segundo o
PMBOK, constam:
a) equipamentos, disponibilidade, capacidade e integridade.
b) expertise, habilidades, competências e conhecimentos.
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Gestão de Projetos
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c) fornecedores, parcerias, contratos e sla.

d) hierarquia, estilo organizacional, ética e código de conduta.
e) recursos, escopo, cronograma, qualidade e custos.
A questão aborda as restrições que podem afetar a execução de um projeto, ou seja, um

fator limitador no sucesso do projeto:
• Escopo
• Qualidade
• Cronograma
• Orçamento
• Recursos
• Riscos
Letra e.
5. CICLOS DE VIDA DO PROJETO E DO DESENVOLVIMENTO

O CICLO DE VIDA DO PROJETO é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início
à conclusão. Essas fases podem ser sequenciais, iterativas que se repetem) ou sobrepostas.
E, falando em série, as nomenclaturas podem varias, tá? Mas a ideia de sinônimos não
é um “bicho de sete cabeças”. Confira isso a seguir:
Agora, vejamos com a banca aborda essas nomenclaturas.
005. (INSTITUTO CONSULPLAN/2022/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II/PGE SC) A

gestão de projetos pode ser definida como a aplicação de conhecimentos, habilidades,
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ferramentas e técnicas de atividades do projeto, a fim de atender os seus requisitos. Os

projetos, ao atingirem sua meta, entregam um produto, seja ele bem ou serviço. Todo
projeto passa por etapas que vão desde a sua concepção até a sua conclusão. Cada etapa
tem suas necessidades e características. Esta série de etapas é conhecida como o ciclo de
vida do projeto. As etapas do ciclo de vida de um projeto são, respectivamente:
a) Maturidade e finalização.
b) Ambiental; aplicação; e, finalização.
c) Crescimento; maturidade; e, tomada de decisão.
d) Controle; aprimoramento; planejamento; e, execução.
e) Conceitual; planejamento; implementação; e, conclusão.
Temos que fazer o jogo dos sinônimos:

Início = Conceitual = Ideia = Concepção
Organização = Preparação = Planejamento = Desenho
Execução = Controle = Implementação = Desenvolvimento
Término = Conclusão = Entrega = Finalização
Letra e.
006. (INSTITUTO CONSULPLAN/2022/ANALISTA JÚNIOR (FPTI)/NEGÓCIOS/INOVAÇÃO) A

administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos,
para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado. Sobre o
ciclo de vida genérico de projetos, relacione adequadamente a ordem de acontecimentos.
1. Ideia ou visão do produto.
2. Concepção.
3. Desenho.
4. Desenvolvimento.
5. Entrega.
( ) Produto gradativamente elaborado.
( ) Transformação da ideia em um modelo mental ou representação do produto que
deverá ser fornecido ao final do projeto.
( ) Fase da inspiração de um processo criativo.
( ) Transformação do modelo mental em apresentação detalhada do produto.
( ) Apresentação do produto ao cliente.
A sequência está correta em

a) 4, 2, 1, 3, 5.
b) 1, 3, 5, 2, 4.
c) 2, 4, 3, 1, 5.
d) 3, 2, 4, 5, 1.
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Aqui temos a visão de Maximiano (2008)1:
Descoberta da ideia ou visão do produto – De alguma forma, surge uma ideia de projeto: do plano
estratégico da empresa, da encomenda de um cliente, de uma oportunidade, de um problema
ou de um processo criativo;
Concepção – A ideia transforma-se em um modelo mental ou representação do produto que
deverá ser fornecido ao final do projeto;
Desenho (ou projeto do produto) – O modelo mental transforma-se em um desenho detalhado
do produto. Eventualmente, é feito um protótipo, um diagrama ou maquete do produto;
Desenvolvimento – O produto é gradativamente elaborado;
Entrega – No final do projeto, o produto é apresentado ao cliente.
Letra a.
007. (INSTITUTO CONSULPLAN/2022/ANALISTA JÚNIOR (FPTI)/PROJETOS) O ciclo de vida

do projeto funciona como ferramenta de apoio para definir o seu começo e o seu término,
através da definição de fases, cujos subprodutos são avaliados como forma de determinar
a continuidade ou não de um projeto. Considerando o ciclo de vida de um projeto, assinale
a sequência correta de suas principais fases.
a) Planejamento; Execução e Controle; Finalização; e, Iniciação.
b) Finalização; Inicialização; Planejamento; e, Execução e Controle.
c) Iniciação; Planejamento; Execução e Controle; e, Finalização.
d)Execução e Controle; Finalização; Inicialização; e, Planejamento.
Mais uma vez, vamos fazer o jogo dos sinônimos:

Início = Conceitual = Ideia = Concepção
Organização = Preparação = Planejamento = Desenho
Execução = Controle = Implementação = Desenvolvimento
Término = Conclusão = Entrega = Finalização
Letra c.
Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo de vida do

projeto, há geralmente uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto,
serviço ou resultado. Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento.
1
Maximiano, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
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Os ciclos de vida de desenvolvimento podem ser preditivos ou iterativos (incrementais

ou adaptativos) ou um modelo híbrido:
CICLO
CARACTERÍSTICAS
DE VIDA
Escopo, prazo e custo determinados nas fases iniciais.
Preditivo
Alterações de escopo gerenciadas com cuidado.
(Cascata)
Também chamado de ciclo de vida em cascata.
Escopo determinado no início, prazo e custos ajustados conforme
entendimento do produto.
Iterativo Desenvolvimento por meio de iterações repetidas.
Incrementos adicionam funcionalidade.
Produto melhor compreendido ao longo do ciclo.
Entrega em iterações sucessivas, adicionando funcionalidade.
Completo após iteração final.
Incremental
Funcionalidade acumulada progressivamente.
Ênfase na entrega de capacidade.
Ágil, iterativo ou incremental.
Adaptativo
Escopo detalhado definido antes de cada iteração.
(Ágil)
Chamado ágil ou orientado a mudanças.
Combinação de adaptativo e preditivo.
Híbrido Elementos conhecidos seguem ciclo preditivo.
Elementos em evolução seguem ciclo adaptativo.
A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:

• Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos são baixos
no início, aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente
conforme o projeto é finalizado.
• O risco é maior no início do projeto. Esses fatores diminuem ao longo do ciclo de
vida do projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.
• A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do
produto do projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais
alta no início do projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término.
• O custo das mudanças e correções de erros, geralmente, aumenta significativamente
à medida que o projeto se aproxima do término.
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008. (CESGRANRIO/2014/ANALISTA (FINEP)/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/SOFTWARE)

Independente de um projeto variar de tamanho e complexidade, é necessário mapeá-lo
para a estrutura do ciclo de vida. Associe as etapas da estrutura do ciclo de vida do projeto
com as suas características.
I – Início do Projeto
II – Execução do trabalho do projeto
III – Encerramento do projeto
P – Os níveis de custo e de pessoal atingem um valor máximo.
Q – Os níveis de custo e de pessoal são baixos.
R – Os níveis de custo e de pessoal caem.
S – Os níveis de custo e de pessoal permanecem constantes durante toda a etapa.
As associações corretas são:
a) I – P, II – Q, III – S
b) I – Q, II – P, III – R
c) I – Q, II – R, III – P
d) I – R, II – P, III – S
e) I – S, II – R, III – Q
O gabarito é a letra B. A estrutura do ciclo de vida de um projeto inclui: (1) Início do projeto,
(2) Execução do trabalho do projeto e (3) Encerramento do projeto. Cada uma dessas etapas
possui características específicas em relação aos níveis de custo e pessoal envolvidos.
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No início do projeto (etapa I), os níveis de custo e pessoal são baixos (característica Q). Nessa
fase, ocorre a definição inicial do escopo, objetivos e recursos necessários para o projeto.
As equipes ainda não estão totalmente mobilizadas e os gastos são limitados.
Na execução do trabalho do projeto (etapa II), os níveis de custo e pessoal atingem um
valor máximo (característica P). Nessa fase, as equipes estão em pleno funcionamento e
os recursos são alocados de forma intensiva. É nesse momento que ocorre a realização das
atividades planejadas, conforme o cronograma estabelecido.
No encerramento do projeto (etapa III), os níveis de custo e pessoal caem (característica
R). Nessa fase, as atividades finais são concluídas, os recursos são liberados gradualmente
e o projeto é formalmente encerrado. É nesse momento que ocorre a entrega do produto
final ou serviço resultante do projeto.
Portanto, a associação correta é: I - Q, II - P, III - R.
Letra b.
6. GESTÃO ÁGIL
Como o nome já indica, a GESTÃO ÁGIL de projetos é um conjunto de práticas e valores
utilizados em gestão de projetos para oferecer flexibilidade e adaptabilidade à medida
que os projetos avançam.
A abordagem ágil (ou adaptativa) se concentra na entrega de pequenas partes do
projeto em ciclos curtos, chamados de sprints, permitindo que a equipe realize ajustes e
adaptações com mais facilidade.
As metodologias ágeis mais comuns são Scrum, Kanban e Lean, que possuem
características distintas, mas compartilham alguns princípios fundamentais, como o
envolvimento constante do cliente, a colaboração entre membros da equipe, a entrega
incremental de valor e a resposta rápida a mudanças.
A gestão ágil também enfatiza a importância da comunicação clara, transparência e
feedback constante para garantir que a equipe esteja sempre alinhada e trabalhando em
conjunto para alcançar os objetivos do projeto.
Os membros do time tiram o foco da documentação e planejamento e passam a se
preocupar em manter uma comunicação constante da equipe com clientes e gestores,
sempre com o foco na entrega do produto esperado.
Essa abordagem é particularmente adequada para projetos complexos, em que as
mudanças podem ser frequentes e a incerteza é alta.
Vele destacar que a metodologia ágil se contrapõe à metodologia preditiva. Enquanto
a metodologia ágil é baseada em entregas incrementais e interações frequentes com o
cliente, a metodologia preditiva (tradicional) é baseada em um plano detalhado do projeto,
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que é executado de forma sequencial. O objetivo é prever e controlar todas as etapas do

projeto, com base em estimativas precisas e planejamento detalhado.
São exemplos de metodologias preditivas o modelo cascata ou waterfall e o PMBOK.
009. (CESGRANRIO/2023/ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO (AGERIO)/GESTÃO, ADMINISTRAÇÃO

E PLANEJAMENTO) Diretores de uma empresa de software perceberam como era difícil
planejar todo o desenvolvimento do projeto antes de iniciá-lo e decidiram adotar métodos
de gestão de projetos que enfatizam o desenvolvimento e a entrega do produto. Dessa
forma, os membros do time passaram a deixar de lado documentação e planejamento do
projeto e passaram a se preocupar em manter uma comunicação constante da equipe com
clientes e gestores, sempre com o foco na entrega do produto esperado.
Os métodos de gestão de projeto adotados nesse caso são classificados como
a) métodos ágeis
b) métodos kanban
c) métodos preditivos
d) métodos sobrepostos
e) métodos experimentais
a) Certa. Como vimos, os métodos ágeis são abordagens de gestão de projetos que enfatizam
a flexibilidade, a entrega contínua do produto e a colaboração entre os membros da equipe.
Nesses métodos, o planejamento é realizado de forma iterativa e incremental, permitindo
ajustes e adaptações ao longo do desenvolvimento do projeto.
No caso descrito, os membros do time deixaram de lado a documentação e o planejamento
detalhado do projeto, priorizando uma comunicação constante com os clientes e gestores.
Essa abordagem é típica dos métodos ágeis, que valorizam a interação direta com os
stakeholders e a entrega de valor de forma contínua.
Os métodos ágeis se baseiam em princípios, sendo o mais conhecido deles o Manifesto Ágil,
que enfatiza a colaboração, a adaptação, a comunicação efetiva e a busca por soluções
criativas. Entre os métodos ágeis mais utilizados estão o Scrum, o Extreme Programming
(XP) e o Kanban. Veremos isso na sequência.
b) Errada. O objetivo do Kanban é fornecer uma plataforma visual para gerenciamento de
fluxo de trabalho, incluindo limites de trabalho em progresso e colaboração. Nesse caso
específico, a descrição indica uma mudança mais radical, com ênfase na comunicação
constante e na entrega do produto, o que se encaixa mais nos métodos ágeis.
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c) Errada. Os métodos preditivos são caracterizados por um planejamento detalhado do

projeto, com definição clara de escopo, prazos e recursos necessários. No caso descrito, a
ênfase está na flexibilidade e na adaptação, indicando uma abordagem mais ágil.
d) Errada. Os métodos sobrepostos envolvem a execução de fases do projeto simultaneamente,
em paralelo ou sobrepostas temporalmente. Em outras palavras, as fases são executadas
de forma sobreposta para reduzir o tempo total do projeto.
e) Errada. Os métodos experimentais envolvem a criação de hipóteses, testes e iterações
rápidas para validar ideias e desenvolver produtos. Embora os métodos ágeis também
envolvam experimentação e adaptação, a descrição do caso não indica a aplicação de um
método experimental específico como principal abordagem.
Letra a.
6.1. MANIFESTO ÁGIL

O MANIFESTO ÁGIL é um conjunto de valores e princípios que orientam a gestão de
projetos de software de maneira ágil e flexível, com o objetivo de entregar valor ao cliente
de forma mais rápida e eficiente. Ele foi criado em 2001 por um grupo de desenvolvedores
de software que buscavam uma abordagem mais colaborativa e adaptativa para a gestão
de projetos de software.
Os quatro valores do Manifesto Ágil são:
O foco deve estar nas pessoas e em como elas trabalham juntas para
Indivíduos e interações mais
alcançar os objetivos do projeto, em vez de se concentrar apenas
que processos e ferramentas
em processos e ferramentas.
Software em funcionamento O objetivo é produzir um software que funcione e atenda às
mais que documentação necessidades do cliente, em vez de se concentrar em criar uma
abrangente documentação extensa.
O cliente deve ser visto como um parceiro colaborativo, trabalhando
Colaboração com o cliente mais
juntos para definir as necessidades e requisitos do projeto, em vez
que negociação de contratos
de se concentrar apenas em negociações contratuais.
Responder a mudanças mais O objetivo é ser ágil e adaptável às mudanças que possam ocorrer
que seguir um plano durante o projeto, em vez de seguir um plano estritamente definido.
Além desses valores, o Manifesto Ágil também enfatiza os seguintes princípios:

• Satisfação do cliente através de entregas frequentes e contínuas de software
funcionando.
• Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo no final do desenvolvimento.
• Entregar software funcionando com frequência, com preferência por ciclos mais curtos.
• As pessoas devem trabalhar juntas diariamente ao longo do projeto.
• Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte
necessário e confie em que farão o trabalho.
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• O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe
de desenvolvimento é através de conversas cara a cara.
• Software funcional é a medida primária de progresso.
• Processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores,
desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante.
• A atenção contínua à excelência técnica e um bom design aprimoram a agilidade.
• Simplicidade é essencial.
• As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis.
• Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e ajusta
seu comportamento de acordo.
Esses valores e princípios formam a base do Manifesto Ágil e são amplamente utilizados
em projetos de software ágeis em todo o mundo.
010. (FGV/2022/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 13ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) A gestão ágil de

projetos é uma abordagem que surgiu guiada pelo Manifesto Ágil, proposto no ano de 2001,
visando a se contrapor às técnicas tradicionais usadas até então no gerenciamento de projetos.
O Manifesto Ágil tem como ênfase
a) a excelência na negociação de contratos.
b) o desenvolvimento de uma documentação abrangente.
c) a utilização de um extenso leque de ferramentas e processos.
d) a participação colaborativa do cliente no desenvolvimento.
e) a obediência a um plano prévio e bem definido.
a) Errada. Colaboração com o cliente é mais importante que simplesmente negociação

de contratos.
b) Errada. Software em funcionamento é mais importante que simplesmente documentação
abrangente.
c) Errada. Indivíduos e interações são mais importantes que simplesmente processos e
ferramentas.
d) Certa. O Manifesto Ágil tem como uma de suas principais ênfases a colaboração com o cliente
durante todo o desenvolvimento do projeto. Isso significa que a equipe de desenvolvimento
e o cliente trabalham juntos para definir as funcionalidades e características do produto,
testar e validar as entregas parciais e fazer ajustes ao longo do caminho.
e) Errada. Responder a mudanças é mais importante que simplesmente seguir um plano.
Letra d.
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6.2. FERRAMENTAS ÁGEIS

Dificilmente essas ferramentas e técnicas serão cobradas para áreas administrativas. O
que temos são mais cobranças em provas de áreas mais específicas, como Sistemas, TI etc.
Por isso, para o nosso propósito, acreditamos que a definição de cada uma dessas
ferramentas seja mais que suficiente:
Project Model É uma ferramenta visual que ajuda as equipes a desenvolverem uma compreensão
Canvas compartilhada do projeto, incluindo objetivos, stakeholders, recursos, riscos
e entregáveis. O objetivo do Project Model Canvas é fornecer uma visão clara e
estruturada do projeto para que a equipe possa tomar decisões melhores e mais
informadas, minimizando a quantidade de relatórios e documentação.
Metodologia Scrum É uma estrutura ágil para gerenciamento de projetos, que se concentra em entregas
iterativas e incrementais. A metodologia Scrum é baseada em equipes auto-organizadas,
colaboração, feedback contínuo e melhoria contínua. O objetivo do Scrum é entregar
um produto de alta qualidade de forma mais rápida e eficiente possível.
Microsoft Project É uma ferramenta de gerenciamento de projetos que ajuda as equipes a planejarem,
rastrearem e gerenciarem projetos de ponta a ponta. O objetivo do Microsoft Project
é fornecer uma plataforma centralizada para gerenciamento de projetos, incluindo
recursos, cronogramas, orçamentos e colaboração.
Extreme É uma metodologia ágil de desenvolvimento de software que se concentra em práticas
Programming de engenharia de software, como testes automatizados, integração contínua e
design simples. O objetivo do Extreme Programming é fornecer um processo de
desenvolvimento de software mais eficiente e eficaz, permitindo a entrega de produtos
de alta qualidade de forma mais rápida.
Lean É uma metodologia de gerenciamento que se concentra em eliminar o desperdício,
maximizar o valor e reduzir o tempo de entrega. A metodologia Lean é baseada
em cinco princípios: identificar valor, mapear fluxo de valor, criar fluxo contínuo,
estabelecer puxar e buscar a perfeição. O objetivo do Lean é fornecer um processo
mais eficiente, com menos desperdício e mais valor para o cliente.
Kanban É uma ferramenta visual de gerenciamento de fluxo de trabalho que ajuda as equipes
a visualizarem e gerenciarem o trabalho em andamento. A metodologia Kanban se
concentra em limitar o trabalho em progresso e em melhorar a entrega contínua. O
objetivo do Kanban é fornecer uma plataforma visual para gerenciamento de fluxo
de trabalho, incluindo limites de trabalho em progresso e colaboração.
Modelo OKR É uma metodologia de definição de objetivos e resultados chave (OKRs) que ajuda as
equipes a definirem e rastrearem objetivos mensuráveis. O objetivo do Modelo OKR
é fornecer um processo estruturado para definir e rastrear metas, alinhar equipes e
melhorar a transparência e a responsabilidade.
Design Thinking É uma metodologia de resolução de problemas centrada no usuário que ajuda as equipes
a identificarem e resolverem problemas complexos de forma criativa e colaborativa.
O objetivo do Design Thinking é fornecer uma abordagem orientada para solução de
problemas que coloca as necessidades do usuário em primeiro lugar, permitindo uma
compreensão mais profunda do problema e desenvolvimento de soluções inovadoras.
Backlog Refere-se a uma lista priorizada de itens de trabalho que precisam ser realizados ao
longo do projeto (tempo ideal, e não tempo real). Os itens do backlog são descritos
em forma de histórias de usuário, que são pequenas descrições das funcionalidades
do sistema do ponto de vista do usuário ou cliente.
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011. (CESGRANRIO/2023/ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO (AGERIO)/GESTÃO,

ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO) O product backlog é fundamental para um projeto.
Um time de desenvolvimento se reuniu ao product owner para estimar o tempo para a
realização dos itens do product backlog de um projeto e definiu que o tempo de realização
de cada atividade deveria ser estimado em termos de homens-hora.
Nesse caso, a unidade para estimativa de realização dos itens do produto backlog utilizada
é denominada
a) tempo real
b) tempo ampliado
c) tempo ideal
d) nimbly timing
e) story points
a) Errada. O tempo real leva em consideração o tempo gasto de fato para realizar a atividade,
sem desconsiderar interrupções ou outros fatores que possam impactar a produtividade.
b) Errada. O tempo ampliado não é uma unidade comumente utilizada na estimativa de
tempo. Além disso, as estimativas devem ser feitas na base mais realista possível.
c) Certa. Diferente do tempo real, que leva em consideração o tempo gasto de fato para
realizar a atividade, o tempo ideal é uma estimativa que busca considerar apenas o tempo
necessário para realizar o trabalho sob as condições ideais. É comum utilizar horas como
unidade de medida para o tempo ideal.
d) Errada. Nimbly timing também não é uma denominação comumente utilizada no contexto
de estimativas de tempo.
e) Errada. Story points não é uma unidade de medida de tempo, mas sim uma medida
relativa de complexidade e esforço necessário para implementar uma funcionalidade.
Letra c.
012. (IDECAN/2022/ANALISTA (UNILAB)/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/ARQUITETURA E

DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE) Trata-se de mais uma das metodologias de gerenciamento
de projetos, igualmente ágil e intuitiva, mas voltada para projetos, e não negócios. A ideia
é diminuir a quantidade de relatórios e documentos ao se gerenciar um projeto e focar
naquilo que realmente importa. Estamos nos referindo a qual modelo/metodologia:
a) Lean
b) Cascata
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c) Project Model Canvas

d) Extreme Programming
a) Errada. Lean é uma metodologia ágil de gestão de projetos que busca maximizar o valor
entregue ao cliente ao mesmo tempo em que minimiza o desperdício de recursos.
b) Errada. Cascata, também conhecida como waterfall, é uma metodologia preditiva de
gestão de projetos que segue uma sequência linear de fases, com um processo dependendo
da conclusão do anterior.
c) Certa. Sabemos que o Project Model Canvas é projetado para minimizar a quantidade de
relatórios e documentação, permitindo que a equipe se concentre nas informações mais
relevantes para o projeto.
O modelo é composto por nove áreas principais, incluindo objetivos, stakeholders, recursos,
riscos, entregas e outras informações importantes que podem ser facilmente organizadas
em um único quadro.
Vamos ver uma imagem dessa ferramenta?2
d) Errada. Extreme Programming (XP) é uma metodologia ágil de gestão de projetos que
se concentra na melhoria contínua, entrega rápida e frequente de funcionalidades e na
colaboração próxima entre a equipe de desenvolvimento e o cliente.
Letra c.
2
https://artia.com/blog/project-model-canvas/
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7. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL é um fator ambiental da organização que pode afetar
a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma como os projetos são conduzidos.
Considerando o Guia PMOK 5ª edição, as estruturas organizacionais variam de funcionais
a projetizadas, com uma variedade de estruturas matriciais entre elas. Vejamos:
Vamos entender um pouco mais cada uma dessas estruturas?

Cada funcionário possui um superior bem definido
ORGANIZAÇÃO
Funcionários são agrupados por especialidade (produção, marketing, engenharia, etc.)
FUNCIONAL
Cada departamento faz o seu trabalho de modo independente dos outros departamentos
Gerente de projetos funciona como um coordenador ou facilitador
Gerente não toma ou executa decisões por conta própria
MATRICIAL FRACA
Coordenadores têm poder para tomar algumas decisões, têm uma certa autoridade,
e se reportam a um gerente de nível hierárquico superior
Gerentes de tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo de
MATRICIAL FORTE tempo integral trabalhando no projeto
Não dá ao gerente autoridade total sobre o projeto e sobre o financiamento do projeto
Membros da equipe frequentemente trabalham juntos
PROJETIZADA Maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto
Gerentes possuem muita independência e autoridade
013. (INSTITUTO CONSULPLAN/2021/PROFESSOR (SEED PR)/PRODUÇÃO INDUSTRIAL/EDITAL

79 21) De acordo com o PMBOK há, basicamente, três tipos de estruturas organizacionais
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dentro de uma empresa: funcional, matricial e por projetos. Eles influenciam o modo como o
trabalho de projeto é conduzido na organização, bem como determina o nível de autoridade
que o gerente de projeto irá usufruir, sendo um dos motivos pelos quais algumas empresas
são mais bem-sucedidas do que outras ao trabalhar com projetos de novos produtos. Diante
do exposto, analise as afirmativas a seguir.
I – A estrutura matricial é caracterizada por ter uma formação hierárquica onde cada colaborador
tem um superior definido; os funcionários não se desvinculam fisicamente dos seus setores,
mas se dedicam, exclusivamente, às demandas do projeto, se subordinando apenas ao gerente
de projetos e não mais ao responsável pelo departamento onde está alocado.
II – Na estrutura projetizada, os funcionários não se desvinculam fisicamente dos seus
setores, mas se dedicam, exclusivamente, às demandas do projeto, se subordinando apenas
ao gerente de projetos e não mais ao responsável pelo departamento onde está alocado.
Gerente e equipe trabalham em tempo integral no projeto.
III – Na estrutura funcional, os funcionários não se desvinculam fisicamente dos seus
setores, mas se dedicam, exclusivamente, às demandas do projeto, se subordinando apenas
ao gerente de projetos e não mais ao responsável pelo departamento onde está alocado.
Está correto o que se afirma apenas em
a) I.
b) II.
c) I e III.
d) II e III.
O gabarito é a alternativa B (está correto o que se afirma apenas em II).

A afirmativa I está incorreta. A primeira parte faz referência à estrutura funcional. As
demais partes fazem menção a características da estrutura projetizada.
A afirmativa II está correta. Todas as menções são características da estrutura projetizada.
A afirmativa III está incorreta. Todas as menções são características da estrutura projetizada.
Letra b.
8. GRUPOS DE PROCESSOS E ÁREAS DE CONHECIMENTO
8.1. GRUPOS DE PROCESSOS

Um GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS é um agrupamento
lógico de processos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos específicos
do projeto. Os grupos de processos são independentes das fases do projeto, ou seja, um
grupo pode conter fases distintas do projeto.
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Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em CINCO GRUPOS DE

PROCESSOS:
Definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, por
Iniciação
meio da autorização para iniciar o projeto ou fase
Planejamento Definir o escopo, refinar os objetivos e definir a linha de ação
Execução Concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento
Monitoramento e Acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto,
controle identificar e iniciar as mudanças necessárias
Encerramento Concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato

ANÁLISE DE SISTEMAS/INFRAESTRUTURA) Os grupos de processos de gerenciamento de
projetos são representados ao longo do ciclo de vida do projeto, em intensidades diferentes,
de acordo com as necessidades específicas de cada projeto. Eles não se comportam como
fases estanques e não se confundem com o ciclo de vida do projeto. Em sua maioria, eles
não existem ao longo de todo o ciclo de vida. Entretanto, há um grupo de processos que se
comporta de modo diferente, existindo, em intensidades diferentes, durante todo o tempo.
Esse grupo é o grupo de
a) iniciação
b) execução
c) encerramento
d) planejamento
e) monitoramento e controle
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De fato, o processo de monitoramento e controle perpassa todas as fases e momentos do

projeto. Isso é o que chamamos de natureza integrativa. Essa natureza requer que o grupo
de processos de monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos.
Os processos de monitoramento e controle ocorrem ao mesmo tempo que os processos
contidos em outros grupos de processos. Então, o processo de monitoramento e controle
é descrito como um grupo de processos “de fundo”!
Para facilitar o entendimento, observe essa imagem do Guia PMBPOK (6. edição):
Letra e.
8.2. ÁREAS DE CONHECIMENTO

Uma ÁREA DE CONHECIMENTO é uma área identificada de gerenciamento de projetos
definida por seus requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos que
a compõem: práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
Embora sejam inter-relacionadas, as áreas de conhecimento são definidas separadamente
do ponto de vista do gerenciamento de projetos. As dez áreas de conhecimento identificadas
são utilizadas na maioria dos projetos e na maior parte das vezes.
O GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO inclui os processos e as atividades
necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos
e atividades de gerenciamento de projetos nos grupos de processos de gerenciamento de
projetos. Os processos de gerenciamento da integração do projeto são:
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
PROCESSO DESCRIÇÃO
Desenvolver o termo O processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência
de abertura do de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária para
projeto aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
Desenvolver o plano
O processo de definir, preparar e coordenar todos os componentes do plano e
de gerenciamento do
consolidá-los em um plano integrado de gerenciamento do projeto.
projeto
O processo de liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento
Orientar e gerenciar o
do projeto e a implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos
trabalho do projeto
do projeto.
Gerenciar o O processo de utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos
conhecimento do para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem
projeto organizacional.
Monitorar e controlar o O processo de acompanhamento, análise e relato do progresso geral para atender
trabalho do projeto aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
O processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças
Realizar o controle e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais,
integrado de mudanças documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, além de
comunicar a decisão sobre eles.
Encerrar o projeto
O processo de finalização de todas as atividades para o projeto, fase ou contrato.
ou fase
O GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário,
para que ele termine com sucesso. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são:
Planejar o
O processo de criar um plano de gerenciamento do escopo que documenta como
gerenciamento do
os escopos do projeto e do produto serão definidos, validados e controlados.
escopo
O processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos
Coletar os requisitos
das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.
Definir o escopo O processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto.
O processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes
Criar a EAP
menores e mais facilmente gerenciáveis.
Validar o escopo O processo de formalizar a aceitação das entregas concluídas do projeto.
O processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerenciar
Controlar o escopo
as mudanças feitas na linha de base do escopo.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá

ANÁLISE DE SISTEMAS/PROCESSOS DE NEGÓCIOS) A fase de construção de um novo software
da área financeira está praticamente encerrada. Como o desenvolvimento do software foi
muito rápido, o projeto está adiantado em 10 dias em relação ao cronograma, no qual já
estão previstas as próximas fases: teste e implantação.
Qual deve ser a principal atividade desenvolvida pelo gerente do projeto antes de passar
para essas próximas fases?
a) análise de riscos
b) controlar custos
c) controle de qualidade
d) gerenciar comunicação
e) validar escopo
a) Errada. A análise de riscos não é a atividade mais relevante nesse contexto, uma vez
que a fase de construção do software já está praticamente encerrada. A análise de riscos
geralmente ocorre nas fases iniciais do projeto, com o objetivo de identificar, avaliar e
mitigar os riscos envolvidos.
b) Errada. Controlar custos também não é a atividade mais relevante a ser desenvolvida
antes das próximas fases. O controle de custos é uma atividade contínua ao longo de todo
o projeto, e não especificamente antes das fases de teste e implantação.
c) Errada. O controle de qualidade, embora seja uma atividade importante, não é a principal
a ser realizada antes das próximas fases. O controle de qualidade geralmente ocorre durante
todo o projeto, envolvendo a execução de atividades de garantia da qualidade, inspeção,
revisão e validação.
d) Errada. O gerenciamento da comunicação também não é a atividade mais relevante
nesse momento específico. É fundamental manter uma boa comunicação ao longo de todo
o projeto.
e) Certa. A principal atividade que deve ser desenvolvida pelo gerente do projeto antes de
passar para as próximas fases (teste e implantação) é validar o escopo.
A validação do escopo é uma etapa essencial do processo de gerenciamento de projetos, que
visa garantir que o produto ou serviço desenvolvido atenda aos requisitos e expectativas
do cliente e das partes interessadas. Inclusive, a validação do escopo faz parte do grupo
de processos de monitoramento e controle.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Nessa fase, o gerente do projeto deve revisar o escopo aprovado e confirmar se todas
as entregas foram concluídas conforme o planejado. A validação do escopo envolve a
verificação física do trabalho realizado e a obtenção da aceitação formal por parte do
cliente ou usuário final.
No caso apresentado, o projeto está adiantado em 10 dias em relação ao cronograma.
Antes de passar para as próximas fases, o gerente do projeto deve garantir que todas as
atividades previstas no escopo foram concluídas corretamente e que o trabalho está em
conformidade com o planejado.
Dessa forma, a validação do escopo é a atividade mais relevante a ser desenvolvida nesse
momento.
Letra e.
O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO inclui os processos necessários para

gerenciar o término pontual do projeto. Os processos de gerenciamento do cronograma
do projeto são:
O processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação
Planejar o gerenciamento
para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle
do cronograma
do cronograma do projeto.
O processo de identificação e documentação das ações específicas a serem
Definir as atividades
realizadas para produzir as entregas do projeto.
O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre
Sequenciar as atividades
as atividades do projeto.
Estimar as durações das O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão
atividades necessários para terminar atividades individuais com os recursos estimados.
O processo de análise de sequências de atividades, durações, requisitos de
Desenvolver o
recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de cronograma
cronograma
do projeto para execução, monitoramento e controle dele.
O processo de monitorar o status do projeto para atualizar o cronograma
Controlar o cronograma
do projeto e gerenciar mudanças na linha de base dele.
O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle
dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Os processos de gerenciamento dos custos do projeto são:
Planejar o gerenciamento O processo de definir como os custos do projeto serão estimados, orçados,
dos custos gerenciados, monitorados e controlados.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
O processo de desenvolver uma aproximação dos recursos monetários
Estimar os custos
necessários para terminar o trabalho do projeto.
Processo que agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes
Determinar o orçamento
de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
O processo de monitoramento do status do projeto para atualizar custos
Controlar os custos
e gerenciar mudanças da linha de base dos custos.
O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO inclui os processos para incorporação

da política de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e
controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas
das partes interessadas. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto são:
Planejar o O processo de identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto
gerenciamento da e suas entregas, e documentar como o projeto demonstrará a conformidade
qualidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
O processo de transformar o plano de gerenciamento da qualidade em atividades
Gerenciar a qualidade da qualidade executáveis que incorporam no projeto as políticas de qualidade
da organização.
O processo de monitorar e registrar resultados da execução de atividades de
Controlar a qualidade gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que as saídas
do projeto sejam completas, corretas e atendam as expectativas do cliente.
O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO inclui os processos para identificar,

adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
Os processos de gerenciamento dos recursos do projeto são:
Planejar o
O processo de definir como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos
gerenciamento dos
e de equipe.
recursos
Estimar os recursos O processo de estimar recursos da equipe, o tipo e as quantidades de materiais,
das atividades equipamentos e suprimentos necessários para realizar o trabalho do projeto.
O processo de obter membros da equipe, instalações, equipamentos, materiais,
Adquirir recursos
suprimentos e outros recursos necessários para concluir o trabalho do projeto.
O processo de melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente
Desenvolver a equipe
geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
O processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer
Gerenciar a equipe feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho
do projeto.
O processo de garantir que os recursos físicos atribuídos e alocados ao projeto
Controlar os recursos estejam disponíveis conforme planejado, bem como monitorar o uso planejado
versus o uso real de recursos, e executar ações corretivas, conforme necessário.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO inclui os processos necessários

para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e
finalmente organizadas de maneira oportuna e apropriada. Os processos de gerenciamento
das comunicações do projeto são:
Planejar o O processo de desenvolver uma abordagem e um plano adequado para
gerenciamento atividades de comunicação do projeto com base nas necessidades de
das informação de cada parte interessada ou grupo, nos ativos organizacionais
comunicações disponíveis e nas necessidades do projeto.
O processo de assegurar a coleta, criação, distribuição, armazenamento,

Gerenciar as
recuperação, gerenciamento, monitoramento e disposição final das
comunicações
informações do projeto, de forma oportuna e adequada.
Monitorar as O processo de garantir que as necessidades de informação do projeto e de
comunicações suas partes interessadas sejam atendidas.
O GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO inclui os processos de condução de

planejamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta,
implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto. Os processos de
gerenciamento dos riscos do projeto são:
Planejar o
O processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento
gerenciamento dos
dos riscos de um projeto.
riscos
O processo de identificação dos riscos individuais do projeto, bem como
Identificar os riscos
fontes de risco geral do projeto, e de documentar suas características.
O processo de priorização de riscos individuais do projeto para análise ou
Realizar a análise
ação posterior, através da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e
qualitativa dos riscos
impacto, assim como outras características.
O processo de analisar numericamente o efeito combinado dos riscos
Realizar a análise
individuais identificados no projeto e outras fontes de incerteza nos
quantitativa dos riscos
objetivos gerais do projeto.
O processo de desenvolver alternativas, selecionar estratégias e acordar
Planejar as respostas aos
ações para lidar com a exposição geral de riscos, e também tratar os riscos
riscos
individuais do projeto.
Implementar respostas a
O processo de implementar planos acordados de resposta aos riscos.
riscos
O processo de monitorar a implementação de planos acordados de resposta
Monitorar os riscos aos riscos, acompanhar riscos identificados, identificar e analisar novos
riscos, e avaliar a eficácia do processo de risco ao longo do projeto.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO inclui os processos necessários

para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto incluem:
Planejar o
O processo de documentação das decisões de compras do projeto,
gerenciamento das
especificando a abordagem e identificando vendedores em potencial.
aquisições
O processo de obtenção de respostas de vendedores, seleção de um
Conduzir as aquisições
vendedor e adjudicação de um contrato.
O processo de gerenciar relacionamentos de aquisições, monitorar
Controlar as aquisições o desempenho do contrato, fazer alterações e correções conforme
apropriado e encerrar contratos.
016. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL PETROBRAS DE NÍVEL SUPERIOR (PETROBRAS)/

ADMINISTRAÇÃO) Um dos principais benefícios do processo de Planejar Aquisições, que
constam do PMBOK 5ª edição, é a(o)
a) documentação de acordos para futura referência.
b) determinação de quanto é necessário contratar.
c) garantia de que o desempenho dos fornecedores atinja os requisitos.
d) garantia de que as partes interessadas internas estejam de acordo com os termos do
contrato.
e) alinhamento das expectativas das partes interessadas internas e externas.
a) Errada. A principal finalidade do processo de Planejar Aquisições não é apenas a

documentação de acordos para referência futura, mas sim a determinação das necessidades
de aquisição.
b) Certa. O processo de Planejar Aquisições tem como principal benefício a determinação
de quanto é necessário contratar. Isso significa identificar as necessidades de aquisição
do projeto, avaliar as opções disponíveis no mercado e estabelecer a quantidade e tipo de
recursos necessários a serem contratados para o projeto.
Esse processo envolve a análise das necessidades do projeto, a definição dos critérios
de seleção dos fornecedores, a identificação dos recursos e serviços que precisam ser
adquiridos, a elaboração de requisitos e exigências contratuais, entre outras atividades.
O objetivo é garantir que as aquisições sejam realizadas de forma adequada para atender
às necessidades do projeto.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
c) Errada. A garantia de que o desempenho dos fornecedores atinja os requisitos tem relação
com o processo de Controlar Aquisições, e não de Planejar Aquisições.
d) Errada. A garantia de que as partes interessadas internas estejam de acordo com os
termos do contrato também tem relação com o processo de Controlar Aquisições.
e) Errada. O alinhamento das expectativas das partes interessadas internas e externas é uma
função da área Gerenciamento das Partes Interessadas, que se concentra no planejamento das
estratégias de engajamento das partes interessadas e na identificação de suas expectativas.
Letra b.
O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO inclui os processos

exigidos para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou
serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu
impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu
engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto.
Uma parte interessada é um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada
ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto.
São exemplos de partes interessadas:
INTERNAS EXTERNAS
Patrocinador Clientes
Gerente de recursos Usuários finais
Escritório de gerenciamento de projetos (EGP) Fornecedores
Comitê diretivo de portfólio Acionistas
Gerente do programa Agências reguladoras
Gerentes de outros projetos Concorrentes
Membros da equipe
Os processos de gerenciamento das partes interessadas do projeto são:

O processo de identificar regularmente as partes
Identificar interessadas do projeto e analisar e documentar
as partes informações relevantes sobre seus interesses,
interessadas envolvimento, interdependências, influência e impacto
potencial no sucesso do projeto.
O processo de desenvolvimento de abordagens para
Planejar o
envolver as partes interessadas do projeto, com base em
engajamento das
suas necessidades, expectativas, interesses e potencial
partes interessadas
impacto no mesmo.
O processo de se comunicar e trabalhar com as
Gerenciar o
partes interessadas para atender suas necessidades
engajamento das
e expectativas, lidar com questões e promover o
partes interessadas
engajamento das partes interessadas adequadas.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
O processo de monitorar as relações das partes
Monitorar o
interessadas do projeto e adaptação de estratégias para
engajamento das
engajar as partes interessadas através da modificação
partes interessadas
de planos e estratégias de engajamento.
Vejamos uma tabela correlacionando cada processo ao seu grupo de processo e área
de conhecimento, segundo o Guia PMBOK 6:
Monitoramento e
ÁREA Iniciação Planejamento Execução Encerramento
controle
4.3 Orientar
4.5 Monitorar e
4 . 1 e Gerenciar o
4.2 Desenvolver Controlar o
Desenvolver Tra b a l h o d o
o Plano de Trabalho do Projeto 4.7 Encerrar o
Integração o Termo de Projeto
Gerenciamento 4.6 Realizar o Projeto ou Fase
Abertura do 4.4 Gerenciar o
do Projeto Controle Integrado
Projeto Conhecimento
de Mudanças
do Projeto
5.1 Planejar o
Gerenciamento
do Escopo 5.5 Validar o
5.2 Coletar os Escopo
Escopo
Requisitos 5.6 Controlar o
5.3 Definir o Escopo
Escopo
5.4 Criar a EAP
6.1 Planejar o
Gerenciamento
do Cronograma
6.2 Definir as
Atividades
6.3 Sequenciar 6.6 Controlar o
Cronograma
as Atividades Cronograma
6.4 Estimar as
Durações das
Atividades
6.5 Desenvolver
o Cronograma
7.1 Planejar o
Gerenciamento
dos Custos
7.4 Controlar os
Custos 7.2 Estimar os
Custos
Custos
7.3 Determinar
o Orçamento
8.1 Planejar o
8.2 Gerenciar a 8.3 Controlar a
Qualidade Gerenciamento
Qualidade Qualidade
da Qualidade
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Monitoramento e
controle
9.1 Planejar o 9.3 Adquirir
Gerenciamento Recursos
dos Recursos 9.4 Desenvolver 9.6 Controlar os
Recursos
9.2 Estimar os a Equipe Recursos
Recursos das 9.5 Gerenciar a
Atividades Equipe
10.1 Planejar o
1 0 . 2
Gerenciamento 10.3 Monitorar as
Comunicações Gerenciar as
d a s Comunicações
Comunicações
Comunicações
11.1 Planejar o
Gerenciamento
dos Riscos
11.2 Identificar
os Riscos
11.3 Realizar a
A n á l i s e 1 1 . 6
Qualitativa dos Implementar 11.7 Monitorar os
Riscos
Riscos Respostas aos Riscos
11.4 Realizar a Riscos
A n á l i s e
Quantitativa
dos Riscos
11.5 Planejar as
Respostas aos
Riscos
12.1 Planejar o
12.2 Conduzir as 12.3 Controlar as
Aquisições Gerenciamento
Aquisições Aquisições
das Aquisições
13.1 13.2 Planejar o 13.3 Gerenciar o 13.4 Monitorar o
Partes Identificar Engajamento Engajamento Engajamento das
interessadas as Partes das Partes das Partes Partes
Interessadas Interessadas Interessadas Interessadas
017. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL JÚNIOR (LIQUIGÁS)/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/

ANALISTA DE SISTEMAS/EDITAL 02) O PMBOK (6ª edição) propõe um mapeamento entre
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto e Áreas de Conhecimento.
Nesse mapeamento, o Grupo de Processo e Encerramento é relacionado à Área de
Conhecimento denominada Gerenciamento
a) do escopo do projeto
b) do cronograma do projeto
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
c) da integração do projeto
d) dos recursos do projeto
e) das atividades das partes interessadas
Conforme vimos na nossa tabela anterior, o grupo de processos de encerramento está mapeado
em uma única área de conhecimento, que é a de Gerenciamento de integração do projeto.
Letra c.
9. FERRAMENTAS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS
O Guia PMBOK® fornece informações sobre diversas ferramentas e técnicas aplicáveis
aos projetos.
Você vai perceber que existem inúmeras dessas técnicas e ferramentas que são inseridas
em entradas e saídas de processos. Gente, cá pra nós: decorar isso é loucura!
Se cair uma questão dessa em prova, é aquela questão que você não tem que se preocupar.
Estatisticamente, temos inúmeras (para não dizer milhares) de tópicos bem mais incidentes
em Administração e nas demais disciplinas.
Ah, e considerando que as provas extraem suas questões do Guia, quase tudo aqui será
uma transcrição de lá, ok? Vamos ver isso?
9.1. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO é o documento que formalmente autoriza a
existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária para
aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto. O termo de abertura do projeto
deve ser elaborado pelo patrocinador do projeto.
Os principais benefícios desse processo incluem o fornecimento de um vínculo direto
entre o projeto e os objetivos estratégicos da organização, criar um registro formal do
projeto e demonstrar o compromisso da organização com o projeto.
018. (CESGRANRIO/2022/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR (ELETRONUCLEAR)/ANALISTA

DE SISTEMAS/GESTÃO E GOVERNANÇA DE TIC) Considerando-se que o termo de Abertura do
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
projeto “autoriza formalmente a sua existência e fornece ao gerente do projeto a autoridade

para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto” (PMBoK 6a edição), é
necessário que ele seja emitido por (pelo)
a) chefe imediato do gerente do projeto
b) patrocinador do projeto
c) próprio gerente do projeto
d) responsável máximo da organização
e) todas as partes interessadas no projeto
De acordo com o PMBoK (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), o termo

de Abertura do projeto deve ser emitido pelo patrocinador do projeto.
O patrocinador é a pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros e apoio para
o projeto. Essa pessoa ou grupo pode ser um executivo ou uma unidade organizacional
dentro da empresa.
O patrocinador é responsável por autorizar formalmente a existência do projeto, fornecendo
ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades
do projeto.
O termo de Abertura do projeto é uma documentação importante que define o propósito
do projeto, os objetivos, os principais requisitos e critérios de sucesso, além de estabelecer
o compromisso da organização em relação ao projeto.
Letra b.
9.2. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) é uma decomposição hierárquica do
escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de atingir os
objetivos do projeto e criar as entregas requeridas.
A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado
na atual declaração do escopo do projeto aprovada.
O trabalho planejado é contido dentro do nível mais baixo de componentes da EAP,
que são denominados pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para
agrupar as atividades onde o trabalho é agendado, estimado, monitorado e controlado.
No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o
resultado da atividade, e não a atividade propriamente dita
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Vejamos um exemplo de EAP:

ANÁLISE DE SISTEMAS/PROCESSOS DE NEGÓCIO) Foi solicitada a um gerente de projeto a
descrição parcial de um projeto de desenvolvimento de software usando a metodologia
conhecida como Estrutura Analítica de Projeto (EAP).
Para a realização eficaz dessa tarefa, o gerente deve considerar que
a) a EAP deve ter sempre a mesma profundidade em todos seus ramos, para manter os
pacotes de trabalho no mesmo nível de abstração.
b) os entregáveis não devem ser representados na EAP, que deve ser em fases do ciclo de
vida do projeto.
c) produtos, serviços ou resultados verificáveis devem ser usados como componentes da EAP.
d) os subprojetos contratados devem ficar fora da EAP, pois não representam o trabalho
da equipe.
e) os pacotes de trabalho devem aparecer no segundo nível da EAP, para que sejam
corretamente divididos em unidades menores, que podem ter seu custo e duração estimados.
a) Errada. A afirmação de que a EAP deve ter sempre a mesma profundidade em todos os
ramos, para manter os pacotes de trabalho no mesmo nível de abstração, está incorreta.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
A EAP deve ser flexível e adaptada às necessidades de cada projeto, sendo possível ter
ramos com diferentes níveis de detalhamento, de acordo com a complexidade e a natureza
das atividades.
b) Errada. A afirmação de que os entregáveis não devem ser representados na EAP, que deve
ser em fases do ciclo de vida do projeto, está incorreta. Os entregáveis são justamente os
componentes da EAP e devem estar representados de forma clara e estruturada na árvore
hierárquica da EAP.
c) Certa. A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é uma representação visual que organiza e
estrutura as atividades em pacotes de trabalho menores, chamados de componentes da
EAP. Esses componentes representam os produtos, serviços ou resultados verificáveis que
serão entregues ao longo do projeto.
A EAP é uma ferramenta fundamental para o gerenciamento do projeto, pois permite
uma visão detalhada das atividades e tarefas envolvidas, facilitando o planejamento, o
monitoramento e o controle do trabalho realizado. Ela ajuda a identificar as principais
entregas do projeto e a definir a sequência lógica das atividades.
Dessa forma, a afirmação correta é que produtos, serviços ou resultados verificáveis devem
ser usados como componentes da EAP. Isso significa que a EAP deve refletir as entregas e
resultados tangíveis que serão gerados pelo projeto, possibilitando uma estrutura clara e
organizada do trabalho a ser realizado.
d) Errada. A afirmação de que os subprojetos contratados devem ficar fora da EAP, pois
não representam o trabalho da equipe, está incorreta. Os subprojetos contratados, quando
existentes, devem ser integrados à EAP principal, pois fazem parte do escopo e das entregas
do projeto como um todo. Eles devem ser devidamente identificados e relacionados aos
componentes correspondentes na EAP.
e) Errada. A afirmação de que os pacotes de trabalho devem aparecer no segundo nível
da EAP, para que sejam corretamente divididos em unidades menores, que podem ter
seu custo e duração estimados, está incorreta. A posição dos pacotes de trabalho na EAP
depende da complexidade e da estrutura do projeto, podendo estar em diversos níveis da
hierarquia. O importante é que eles estejam claramente definidos e agrupados de forma
lógica e coerente, independentemente do nível em que se encontram.
Letra c.
9.3. DICIONÁRIO EAP

O DICIONÁRIO DA EAP é um documento que fornece informações detalhadas sobre
entregas, atividades e agendamento de cada componente da EAP.
Administração
Gestão de Projetos
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O dicionário da EAP é um documento que dá suporte à mesma. A maioria das informações

incluídas no dicionário da EAP é criada por outros processos e adicionadas a este documento
em um estágio posterior.
O nível mais baixo da EAP é um pacote de trabalho com um identificador único.
Esses identificadores fornecem uma estrutura para a sumarização hierárquica de custos,
cronograma e informações sobre recursos, e constituem um código de contas.
020. (CONSULPLAN/2012/ANALISTA JUDICIÁRIO (TSE)/ADMINISTRATIVA) Uma das etapas da

gestão de projetos refere‐se à definição do escopo do projeto que compreende sua descrição
detalhada, isto é, o que está e o que não está contido no projeto, através da declaração
do escopo. Qual das alternativas a seguir indica um item que faz parte da declaração de
escopo de um projeto?
a) Principais marcos do projeto.
b) Dicionário da EAP – Estrutura Analítica do Projeto.
c) Matriz de responsabilidade.
d) Linha de base da medição de desempenho.
a) Errada. Embora os marcos sejam parte do escopo, eles não são uma descrição detalhada
do que está ou não no projeto. Portanto, não é a resposta correta.
b) Certa. O Dicionário da EAP é uma parte integrante da declaração de escopo e fornece
informações detalhadas sobre cada componente ou pacote de trabalho da EAP. Esse
dicionário descreve as atividades, recursos, responsabilidades e outras informações relevantes
relacionadas a cada elemento da EAP. Ele ajuda a garantir que todos no projeto entendam
claramente o que está envolvido em cada parte do trabalho.
c) Errada. A matriz de responsabilidade ajuda a definir quem é responsável por quê, mas
não descreve o escopo do projeto em si.
d) Errada. A linha de base da medição de desempenho refere-se a critérios pelos quais o
desempenho do projeto será medido, mas não é uma descrição do escopo do projeto.
Letra b.
9.4. GRÁFICO DE GANTT

O Gráfico de Gantt é um gráfico de barras com informações do cronograma em que
as atividades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e as
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
durações das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com
as datas de início e término.
Vejamos um exemplo do gráfico:
021. (FGV/2023/ANALISTA TÉCNICO (AGENERSA) Durante a execução de um projeto, o gestor

responsável pode fazer uso de diferentes ferramentas para auxiliá-lo, como, por exemplo,
o gráfico de Gantt.
O gestor, ao usar essa ferramenta, visa a
a) detalhar os custos de cada etapa do projeto e avaliar o seu valor agregado.
b) prescrever as técnicas a serem utilizadas no projeto, alinhando-as com as tomadas
de decisão.
c) definir os objetivos do projeto de forma que exista uma participação no estabelecimento
das metas e na forma de alcançá-las.
Administração
Gestão de Projetos
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d) definir as atividades do projeto e estimar a sua respectiva duração.

e) priorizar os requisitos mínimos que devem ser obtidos no projeto e aqueles meramente
desejáveis.
a) Errada. Essa afirmação não está relacionada ao gráfico de Gantt. Ele não detalha os
custos das atividades, mas sim a sequência temporal delas.
b) Errada. O gráfico de Gantt não prescreve técnicas nem está diretamente relacionado à
tomada de decisões. Ele é uma ferramenta de representação visual das atividades do projeto.
c) Errada. O gráfico de Gantt não está diretamente relacionado à definição dos objetivos
do projeto, mas sim ao planejamento das atividades.
d) Certa. O gráfico de Gantt é uma representação visual das atividades de um projeto ao
longo do tempo. Ele permite que o gestor do projeto defina as atividades que precisam ser
realizadas e estime quanto tempo cada uma delas levará para ser concluída.
Com isso, ele pode criar um cronograma que mostra a sequência e a duração das atividades
ao longo do tempo, o que é essencial para o planejamento e o acompanhamento do projeto.
e) Errada. A priorização de requisitos não é uma função do gráfico de Gantt. Ele lida
principalmente com a representação das atividades e seus prazos.
Letra d.
9.5. ESTIMATIVA ANÁLOGA

A ESTIMATIVA ANÁLOGA, também denominada estimativa TOP-DOWN, é uma técnica de
estimativa de duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que usa dados históricos
de uma atividade ou projeto semelhante (por isso chamada de “análoga”).
A estimativa análoga usa parâmetros de um projeto anterior semelhante, tais como
duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade como base para a estimativa dos
mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro.
É uma abordagem que estima o valor bruto (por isso, de cima para baixo, não muito
detalhada), algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto.
A duração análoga é frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há
uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o mesmo.
9.6. ESTIMATIVA PARAMÉTRICA

A ESTIMATIVA PARAMÉTRICA é uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado
para calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto.
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Gestão de Projetos
Adriel Sá
A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras
variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa
para parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.
Esta técnica pode produzir altos níveis de exatidão, dependendo da sofisticação e
dos dados básicos colocados no modelo. Estimativas paramétricas de cronograma podem
ser aplicadas a um projeto inteiro ou a segmentos do mesmo, em conjunto com outros
métodos de estimativa.
022. (CESGRANRIO/2014/ANALISTA (FINEP)/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/SOFTWARE) A

estimativa de custos de um projeto deve ser feita de forma a se obter a estimativa dos
recursos monetários necessários para executar as atividades desse projeto.
A estimativa paramétrica, que é uma ferramenta e uma técnica, utiliza
a) uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular uma
estimativa para parâmetros da atividade como custo, orçamento e duração.
b) como base, o custo detalhado que é resumido nos níveis mais altos e utilizado em
subsequentes relatórios de rastreamento.
c) três estimativas para definir uma faixa aproximada para o custo de uma atividade: mais
provável, otimista e pessimista.
d) reservas de algumas contingências para considerar os parâmetros de custos de incertezas
e riscos do projeto.
e) os parâmetros de um projeto anterior semelhante como base para estimar o mesmo
parâmetro ou medida para um projeto atual.
a) Certa. A estimativa paramétrica é uma técnica utilizada na estimativa de custos de um

projeto. Ela se baseia em relações estatísticas entre dados históricos e outras variáveis para
calcular uma estimativa para os parâmetros da atividade, como custo, orçamento e duração.
Essa técnica utiliza modelos matemáticos e estatísticos para prever o desempenho futuro
do projeto com base em dados do passado.
b) Errada. Trata da Estimativa Bottom-Up (veremos na sequência), onde o custo total é
estimado com base nas informações agregadas em níveis superiores e depois é dividido
em custos detalhados para atividades individuais.
c) Errada. Trata da Estimativas de Três Pontos (veremos adiante), relacionada ao PERT
(Program Evaluation and Review Technique), que é uma técnica de análise de risco que usa
três estimativas para calcular uma estimativa probabilística para a duração do projeto.
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Gestão de Projetos
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d) Errada. Trata da Análise de Reservas de Orçamento, que pode estabelecer tanto as

reservas de contingência como as reservas gerenciais para o projeto.
e) Errada. Trata da Estimativa Análoga (vista anteriormente), uma técnica de estimativa
de duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que usa dados históricos de uma
atividade ou projeto semelhante.
Letra a.
9.7. ESTIMATIVA “BOTTOM-UP”

ESTIMATIVA “BOTTOM-UP” (de baixo para cima) é um método de estimativa da duração
ou custo do projeto pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo
da estrutura analítica do projeto (EAP).
Quando a duração de uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de
confiança, o trabalho dentro da atividade é decomposto em mais detalhes.
As durações são, então, estimadas. Essas estimativas são então agregadas numa
quantidade total para cada uma das durações das atividades. As atividades podem ou não
ter dependências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos. Se existirem
dependências, este padrão de utilização de recursos é refletido e documentado nos requisitos
estimados da atividade.
023. (FGV/2018/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/BANESTES) A técnica de

estimativa da duração ou do custo do projeto realizada pela agregação das estimativas dos
componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto é:
a) análoga;
b) bottom-up;
c) paramétrica;
d) três pontos;
e) monte carlo.
a) Errada. Estimativa análoga: essa técnica envolve a utilização de informações históricas

de projetos anteriores semelhantes para estimar a duração ou o custo do projeto atual.
Não se baseia na desagregação dos componentes de nível mais baixo da EAP.
b) Certa. A estimativa bottom-up envolve a desagregação do projeto em componentes
menores, como tarefas individuais ou pacotes de trabalho.
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Gestão de Projetos
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As estimativas de duração ou custo são, então, feitas para cada um desses componentes
em um nível mais detalhado. Essas estimativas detalhadas são posteriormente somadas
para obter a estimativa total do projeto.
c) Errada. Estimativa paramétrica: essa técnica utiliza relações matemáticas ou estatísticas
para estimar a duração ou o custo do projeto com base em parâmetros, como custo por
unidade ou duração por unidade. Também não envolve a desagregação detalhada da EAP.
d) Errada. Estimativa três pontos: essa técnica utiliza três estimativas para cada atividade
do projeto: otimista, pessimista e mais provável. Ela não está diretamente relacionada à
desagregação da EAP.
e) Errada. Monte Carlo: O método de Monte Carlo é uma técnica de análise de risco que
envolve a execução de simulações computacionais para avaliar o impacto de incertezas em
projetos. Não é uma técnica de estimativa de duração ou custo, como as outras mencionadas.
Letra b.
9.8. TÉCNICA DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMA OU ESTIMATIVA DE

TRÊS PONTOS (PERT - PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)
A TÉCNICA DE REVISÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMA (PERT - PROGRAM EVALUATION
AND REVIEW TECHNIQUE) é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada
de estimativas otimista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação
às estimativas da atividade distinta.
Também conhecida como técnica da estimativa de três pontos, usa estimativas de
três pontos para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:
• Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados os
recursos prováveis de serem alocados, sua produtividade, expectativas realistas de
disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros participantes
e interrupções.
• Otimista (tO). A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para
a mesma.
• Pessimista (tP). A duração é baseada na análise do pior cenário para a atividade.
Uma fórmula comumente usada é a distribuição beta: tE = (tO + 4tM + tP) / 6.
Outra fórmula pode ser a distribuição triangular: tE = (tO + tM + tP) / 3.
024. (CESGRANRIO/2023/ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO (AGERIO)/TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO) Ao desenvolver em PHP 8 um software de auxílio para a estimativa de custo
de projetos, seguindo o PMBOK 6a edição, um programador tinha de calcular a estimativa
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de 3 pontos, segundo a distribuição Beta. No projeto, o programador definiu os nomes das

variáveis como cm, co, cp e ce para representar, respectivamente, o custo mais provável,
o custo otimista, o custo pessimista e o custo estimado.
O fragmento de código adequado é
a) $ce = $cm+$co+$cp/3;
b) $ce = ($cm+$co+$cp)/3;
c) $ce = (4*$cm+$co+$cp)/6;
d) ce = (4*cm+co+cp)/6;
e) ce = (cm+co+cp)/3;
A questão trata da estimativa de 3 pontos para estimar custos. Como vimos, a fórmula
correta, segundo a distribuição Beta, é: $ce = (4*$cm+$co+$cp)/6 ou tE = (tO + 4tM + tP) / 6.
Letra c.
9.9. MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CRITICAL PATH METHOD - CPM)

O MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (COM) é usado para estimar a duração mínima
do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do
modelo de cronograma.
Essa técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início mais cedo,
término mais cedo, início mais tarde e término mais tarde de todas as atividades sem
considerar quaisquer limitações de recursos, através da realização de uma análise de
caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma, conforme mostrado na figura.
No exemplo a seguir, o caminho mais longo inclui as atividades A, C e D e, portanto, a
sequência de A-C-D é o caminho crítico. O caminho crítico é a sequência de atividades
que representa o caminho mais longo de um projeto, que determina a menor duração
possível do mesmo.
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Gestão de Projetos
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− PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista
e a mais provável.
− CPM, única estimativa de tempo: mais provável.
025. (CONSULPLAN/2020/ESTAGIÁRIO (MPE PA)/ENGENHARIA CIVIL) A imagem apresenta

um diagrama rede PERT-CPM, cujas setas representam as atividades com seus respectivos
tempos de execução. Observe.
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Determine, a seguir, o caminho crítico presente no diagrama.

a) 1, 4, 8.
b) 1, 2, 5, 8.
c) 1, 2, 6, 8.
d) 1, 3, 7, 8.
O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um

projeto, que determina a menor duração possível do mesmo.
Analisando a rede PERT-CPM, temos como possíveis caminhos:
1 – 2 – 5 – 8 = 8 dias
1 – 2 – 6 – 8 = 10 dias
1 – 3 – 7 – 8 = 11 dias (caminho crítico)
1 – 4 – 8 = 5 dias
Letra d.
9.10. TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS PARA CONTROLE DE CUSTOS E PRAZOS

A ideia aqui é entendermos as principais técnicas de análise de dados que podem ser usadas
para controlar custos e prazos. Para isso, precisamos entender alguns conceitos. Vamos lá?
Valor planejado
É o orçamento autorizado designado ao trabalho agendado.
(VP)
Valor agregado
É o orçamento associado ao trabalho autorizado que foi concluído.
(VA)
Custo real
É o custo total incorrido na execução do trabalho medido pelo VA.
(CR)
É a quantidade de adiantamento ou atraso do projeto quanto à
Variação de prazos
data de entrega planejada, em um determinado momento.
(VPR)
Equação: VPR = VA – VP
É a quantidade de déficit ou excedente orçamentário em
Variação de custos determinado momento.
(VC) Fórmula:
Equação: VC = VA – CR.
Índice de desempenho de Mede o grau de eficiência com que a equipe do projeto está
prazos realizando o trabalho.
(IDP) Equação: IDP = VA / VP (macete: valor menor primeiro)
Índice de desempenho de
É uma medida da eficiência de custos dos recursos orçados.
custos
Equação: IDC = VA / CR (macete: valor menor primeiro)
(IDC)
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Gestão de Projetos
Adriel Sá
026. (CESGRANRIO/2022/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR (ELETRONUCLEAR)/ANALISTA

DE SISTEMAS/GESTÃO E GOVERNANÇA DE TIC) Preocupado com os custos do projeto que
gerenciava, um gerente de projeto pesquisou uma técnica de gerenciamento que permitisse
controlar os custos do projeto. Escolheu calcular o Índice de Desempenho de Custos (IDC),
considerado uma métrica crítica que mede a eficiência de custos do trabalho executado.
Sabendo-se que o Valor Agregado era de R$ 99.000,00, o Custo Real, de R$ 110.000,00, e
o Valor Planejado, de R$ 150.000,00, qual é o IDC de seu projeto?
a) 0,7
b) 0,9
c) 1,1
d) 1,4
e) 1,5
Como vimos, o Índice de Desempenho de Custos (IDC) é uma medida da eficiência de custos
dos recursos orçados. Sua fórmula é:
IDC = VA / CR
Onde:
VA = Valor Agregado
CR = Custo Real
Logo, temos:
IDC = 99.000,00 / 110.000,00 = 0,9.
Letra b.

CONTABILIDADE) Considere as informações a seguir para responder à questão abaixo.
A Tabela abaixo compara o planejamento com a execução acumulada de um determinado
projeto.
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O índice de desempenho de prazo, ao fim do quarto mês, equivale a

a) – 0,833
b) – 0,875
c) zero
d) + 0,833
e) + 0,875
O Índice de Desempenho de Prazos (IDP) mede o grau de eficiência com que a equipe do
projeto está realizando o trabalho. Sua fórmula é:
IDP = VA / VP
Onde:
VA = Valor Agregado
VP = Valor Planejado
O índice de desempenho de prazo solicitado é o do quarto mês. Logo, devemos considerar
os dados da quarta linha. Assim, temos:
IDP = 10.500,00 / 12.000 = 0,875
Letra e.
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RESUMO
• Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia para o Conjunto de
Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos): um apanhado de melhores práticas
de conhecimentos para o gerenciamento de projetos.
• Projeto: um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem determinados,
empreendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado específico,
que o torna único.
• Gerenciamento de projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos.
• Escritório de gerenciamento de projetos: estrutura organizacional que padroniza
os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento
de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.
NÍVEL DE
TIPO FUNÇÃO E CARACTERÍSTICAS
CONTROLE
Suporte Fornecem consultoria e orientação nos projetos. Baixo
Oferecem modelos, práticas recomendadas, treinamento e lições aprendidas.
Atuam como repositório de projetos.
Controle Oferecem suporte e exigem conformidade por diferentes meios. Médio
Adoção de estruturas, metodologias, ferramentas e formulários específicos.
Foco na conformidade com estruturas de governança.
Diretivo Assumem o controle direto dos projetos. Alto
Designam gerentes de projetos e têm subordinação sobre eles.
• Programa: um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa

relacionados (contínuos e repetitivos).
• Portfólio: projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em
grupo para alcançar objetivos estratégicos.
• Gerenciamento de operações: uma área de gerenciamento preocupada com a
produção contínua de mercadorias e/ou serviços.
• Gestão de projetos na Administração Pública (características):
− Objetivos claros: os projetos na administração pública geralmente têm metas e
objetivos bem definidos, muitas vezes relacionados a políticas públicas, serviços
ou melhorias para a sociedade.
− Múltiplos interessados: projetos públicos podem envolver uma ampla variedade
de partes interessadas, incluindo agências governamentais, cidadãos, empresas
e organizações da sociedade civil.
− Recursos limitados: a gestão de projetos públicos enfrenta restrições orçamentárias
e regulamentações rigorosas para garantir a utilização eficaz dos recursos públicos.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
− Responsabilidade pública: a transparência e a responsabilidade são fundamen-

tais na administração pública, exigindo uma prestação de contas rigorosa durante
todo o ciclo do projeto.
• Gestão de projetos na Administração Pública (limitações):
− Burocracia: a administração pública frequentemente envolve processos burocrá-
ticos complexos que podem afetar o andamento dos projetos.
− Mudanças políticas: projetos públicos podem ser afetados por mudanças na li-
derança política, resultando em alterações de prioridades e orçamentos.
− Pressão de prazos: projetos públicos muitas vezes enfrentam pressões de prazos
para atender a necessidades urgentes da sociedade.
− Restrições orçamentárias: limitações financeiras podem impedir a realização de
projetos de grande escala.
− Participação pública: a necessidade de envolver a comunidade pode tornar a
gestão de projetos mais complexa e demorada.
− Interesses conflitantes: diversas partes interessadas na administração pública
podem ter interesses conflitantes, tornando a gestão de projetos desafiadora.
• Restrições que podem surgir nas fases iniciais de um projeto:
− Escopo
− Qualidade
− Cronograma
− Orçamento
− Recursos
− Riscos
• Ciclo de vida do projeto: série de fases pelas quais um projeto passa, do início à
conclusão.
− Níveis de custo e de mobilização e desmobilização de recursos: baixos no início,
aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente ao término.
− Riscos: maiores no início do projeto e diminuem ao longo do ciclo de vida do projeto.
− Capacidade para influenciar: mais alta no início do projeto e diminui à medida
que o projeto progride para o seu término.
− Custo das mudanças e correções: aumenta significativamente à medida que o
projeto se aproxima do término.
• Ciclo de vida preditivo: onde o escopo, prazo e custo do projeto são determinados
nas fases iniciais do ciclo de vida.
• Ciclo de vida iterativo, adaptativo ou incremental: onde o escopo do projeto
geralmente é determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas
de prazo e custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto
compreende melhor o produto.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Ciclo de vida híbrido: é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo.

• Gestão ágil: tira o foco da documentação e planejamento e passa a se preocupar
em manter uma comunicação constante da equipe com clientes e gestores, sempre
com o foco na entrega do produto esperado.
• Manifesto Ágil (valores):
− Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
− Software em funcionamento mais que documentação abrangente
− Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
− Responder a mudanças mais que seguir um plano
• Ferramentas ágeis:
Project Model É uma ferramenta visual que ajuda as equipes a desenvolverem uma compreensão
Canvas compartilhada do projeto, incluindo objetivos, stakeholders, recursos, riscos e entregáveis.
É uma estrutura ágil para gerenciamento de projetos, que se concentra em entregas
Metodologia Scrum
iterativas e incrementais.
É uma ferramenta de gerenciamento de projetos que ajuda as equipes a planejarem,
Microsoft Project
rastrearem e gerenciarem projetos de ponta a ponta.
É uma metodologia ágil de desenvolvimento de software que se concentra em
Extreme
práticas de engenharia de software, como testes automatizados, integração contínua
Programming
e design simples.
É uma metodologia de gerenciamento que se concentra em eliminar o desperdício,
Lean
maximizar o valor e reduzir o tempo de entrega.
É uma ferramenta visual de gerenciamento de fluxo de trabalho que ajuda as equipes
Kanban
a visualizarem e gerenciarem o trabalho em andamento.
É uma metodologia de definição de objetivos e resultados chave (OKRs) que ajuda as
Modelo OKR
equipes a definirem e rastrearem objetivos mensuráveis.
É uma metodologia de resolução de problemas centrada no usuário que ajuda as equipes
Design Thinking
a identificarem e resolverem problemas complexos de forma criativa e colaborativa.
Refere-se a uma lista priorizada de itens de trabalho que precisam ser realizados ao
Backlog
longo do projeto (tempo ideal, e não tempo real).
• Grupos de processos
− Iniciação: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de
um projeto existente.
− Planejamento: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova
fase de um projeto existente.
− Execução: processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de ge-
renciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
− Monitoramento e controle: processos exigidos para acompanhar, analisar e con-
trolar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais
serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
− Encerramento: processos realizados para concluir ou fechar formalmente um

projeto, fase ou contrato.
• Áreas de conhecimento
− Gerenciamento da integração do projeto: processos e atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades.
− Gerenciamento do escopo do projeto: processos necessários para assegurar que
o projeto contemple todo o trabalho necessário.
− Gerenciamento do cronograma do projeto: processos necessários para gerenciar
o término pontual do projeto.
− Gerenciamento dos custos do projeto: processos envolvidos em planejamento,
estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos.
− Gerenciamento da qualidade do projeto: processos para incorporação da política
de qualidade da organização.
− Gerenciamento dos recursos do projeto: processos para identificar, adquirir e
gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
− Gerenciamento das comunicações do projeto: processos necessários para as-
segurar que as informações do projeto sejam organizadas de maneira oportuna
e apropriada.
− Gerenciamento dos riscos do projeto: processos de condução de planejamento,
identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, im-
plementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
− Gerenciamento das aquisições do projeto: processos necessários para comprar
ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
− Gerenciamento das partes interessadas do projeto: processos exigidos para
identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto.
• Técnicas de gerenciamento de projetos
− Termo de abertura do projeto: documento que formalmente autoriza a exis-
tência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária
para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
− Estrutura Analítica do Projeto (EAP): decomposição hierárquica do escopo total
do trabalho a ser executado pela equipe do projeto.
− Dicionário EAP: documento que fornece informações detalhadas sobre entregas,
atividades e agendamento de cada componente da EAP. O nível mais baixo da EAP
é um pacote de trabalho com um identificador único.
− Gráfico de Gantt: um gráfico de barras com informações do cronograma.
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Gestão de Projetos
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− Estimativa análoga: técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade

ou de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante.
− Estimativa paramétrica: técnica de estimativa em que um algoritmo é usado
para calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros
do projeto.
− Estimativa “bottom-up”: método de estimativa da duração ou custo do projeto
pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura
analítica do projeto (EAP).
− Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou estimativa de três pontos (PERT
- Program Evaluation and Review Technique): técnica de estimativa que aplica
uma média ponderada de estimativas otimista, pessimista e mais provável.
− Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM): método usado para
estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos ca-
minhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma.
• Técnicas de análise de dados para controle de custos e prazos
Valor planejado
É o orçamento autorizado designado ao trabalho agendado.
(VP)
Valor agregado
É o orçamento associado ao trabalho autorizado que foi concluído.
(VA)
Custo real
É o custo total incorrido na execução do trabalho medido pelo VA.
(CR)
É a quantidade de adiantamento ou atraso do projeto quanto à
Variação de prazos
data de entrega planejada, em um determinado momento.
(VPR)
Equação: VPR = VA – VP
É a quantidade de déficit ou excedente orçamentário em
Variação de custos determinado momento.
(VC) Fórmula:
Equação: VC = VA – CR.
Índice de desempenho de Mede o grau de eficiência com que a equipe do projeto está
prazos realizando o trabalho.
(IDP) Equação: IDP = VA / VP (macete: valor menor primeiro)
Índice de desempenho de
É uma medida da eficiência de custos dos recursos orçados.
custos
Equação: IDC = VA / CR (macete: valor menor primeiro)
(IDC)
MAPA MENTAL
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (CS UFG/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (UFG)/DESENVOLVIMENTO DE

SISTEMAS/2017) O Guia PMBOK®, Quinta Edição, descreve a natureza dos processos de
gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações
e seus objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco
categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos
de processos), a saber:
a) iniciação, planejamento, monitoramento e controle, execução e encerramento.
b) escopo, tempo, custo, qualidade e riscos.
c) iniciação, execução, monitoramento, encerramento e controle da qualidade.
d) escopo, requisito, qualidade, riscos e custo.
002. (IBFC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TJ PE)/APOIO ESPECIALIZADO/PROGRAMADOR DE

COMPUTADOR/2017) O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia
PMBOK, em sua 5ª edição, consiste em dez áreas de conhecimento.
Assinale a alternativa que NÃO apresenta uma dessas áreas do conhecimento:
a) Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto
b) Gerenciamento/Gestão de implementação do projeto
c) Gerenciamento/Gestão de custos do projeto
d) Gerenciamento/Gestão de integração do projeto
e) Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto
003. (FAUEL/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO (AGEPAR)/ADMINISTRAÇÃO/2018) Conforme

o PMBOK Guide, na gestão de projetos, a série de atividades realizadas em ordem lógica,
finita e progressiva, formada por partes complementares e integradas recebe o nome de:
a) Ciclo de Vida do Projeto.
b) Análise dos Resultados.
c) Atividades do Reconhecimento.
d) Variáveis de Controle.
004. (VUNESP/ANALISTA TÉCNICO CIENTÍFICO/MPE SP/ADMINISTRADOR/2019) Leia

atentamente o trecho a seguir e assinale a alternativa que contém as características de
um projeto no setor público.
a) Projetos públicos não possuem a etapa de encerramento, pois as necessidades dos
stakeholders nunca serão plenamente atendidas.
b) O caráter temporário de um projeto permite maior flexibilidade nas contratações, sem
as obrigatoriedades da Lei n. 8.666/93.
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Gestão de Projetos
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c) Os projetos devem ser alinhados com o PPA, e possuir data de início e fim equivalentes
com o ano fiscal.
d) A complexidade do ambiente tecnopolítico dos órgãos públicos torna a gestão de riscos
inviável tecnicamente.
e) Projetos públicos pressupõem a mobilização de várias áreas da organização, gerando
disputa por recursos e atenção gerencial.
005. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/CAMPINAS/2019) A Administração Pública,

com o objetivo de obter melhores resultados em relação aos seus programas de governo,
vem utilizando ferramentas da ciência administrativa, como por exemplo para a Gestão
de Projetos.
Uma das ferramentas que pode ser utilizada pela administração pública na Gestão de
Projetos é o Guia:
a) Project Management Institute (PMI).
b) Project Management Professional (PMP).
c) Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
d) Project Management Office (PMO).
e) Project Control Tower (PMT).
006. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2019) A existência dos elementos

“Gerenciamento do escopo, dos riscos, do tempo, da qualidade, da integração”, permite
afirmar corretamente que se está frente à gestão
a) da qualidade total.
b) de projetos.
c) da logística.
d) da estratégia.
e) do capital intelectual.
007. (VUNESP/INSPETOR FISCAL DE RENDAS/PREF GRU/2019) NO PMBOK (5ª EDIÇÃO), o

único grupo de processos de gerenciamento que abrange todas as áreas de conhecimento
é o grupo de processos de
a) iniciação.
b) planejamento.
c) execução.
d) encerramento.
e) monitoramento e controle.
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Gestão de Projetos
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008. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ SP/2019) Em Gestão de Projetos, tem-se uma

etapa fundamental que é o “Gerenciamento do Escopo do Projeto”. Assinale a alternativa
que melhor define essa etapa.
a) Garantia de que todas as entregas, os requisitos e objetivos do projeto tenham sido
plenamente atendidos por meio da organização das atividades necessárias.
b) Audita os padrões, requisitos e objetivos que o projeto precisaria ter atendido para
garantir sua conformidade com as expectativas de alguns stakeholders envolvidos.
c) Indica quais ferramentas e técnicas serão usadas para auditar a qualidade das entregas
em cada fase.
d) Garantia de procedimentos e ferramentas para definir, gerenciar e controlar os tempos
de execução das atividades.
e) Assegura que as partes interessadas estejam alinhadas sobre as necessidades e os
objetivos do projeto.
009. (FCC/ANALISTA LEGISL ATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/

ADMINISTRAÇÃO/2018) Algumas características são fundamentais para diferenciar uma
atividade ordinária desempenhada no âmbito organizacional, de outra caracterizada como
um projeto, entre elas a
a) valoração, com a fixação de indicadores mensuráveis.
b) amplitude, englobando todos os setores da organização.
c) prioridade, não cabendo, uma vez iniciada, a suspensão.
d) complexidade, pressupondo o envolvimento de especialistas externos.
e) temporalidade, com início e fim definidos.
010. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO (SABESP)/2018) Considere:

I – A implementação de um programa de qualidade de vida no trabalho.
II – A conferência de notas fiscais emitidas em um mês.
III – A contagem e reposição de itens de estoque.
IV – O desenvolvimento de uma nova linha de produtos.
Constitui exemplo de projeto desenvolvido no âmbito de uma organização o que consta
APENAS em
a) I e IV.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I e II.
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Gestão de Projetos
Adriel Sá
011. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO (SABESP)/2018) Considerando-se a definição apresentada

pelo PMI (Project Management Institute), são atributos de um projeto
a) o objetivo definido e o uso de vários recursos disponíveis para a sua consecução.
b) o esforço único e as tarefas dependentes e repetitivas.
c) a vida finita e a flexibilização dos objetivos em decorrência do andamento do projeto.
d) a independência de tarefas e a variação do prazo em decorrência da necessidade dos
recursos.
e) o grau de incerteza e o esforço cíclico.
012. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 2ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2018) Entre as ferramentas

e metodologias consagradas para a gestão de projetos no âmbito das organizações, a que
trabalha com a média ponderada de cenários probabilísticos (otimista, pessimista e realista)
em relação ao tempo de conclusão do projeto corresponde a(o):
a) Business Process Management (BPM).
b) Critical Path Method (CPM).
c) Plan, Do, Check, Act to Corret (PDCA).
d) Enterprise Application Integration (ERP).
e) Program Evaluation and Revew Technique (PERT).
013. (FCC/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO (TCE-RS)/ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA OU DE

EMPRESAS/2018) Sabe-se que nem toda atividade desempenhada no âmbito de uma
entidade pública ou privada pode ser caracterizada como um projeto, em sua acepção
técnica. Para tal enquadramento, é necessário que estejam presentes determinados
elementos, entre os quais:
a) singularidade, apenas para entidades públicas, pois projeto é uma ação rotineira para
entidades privadas.
b) esforço temporário, delimitado no tempo para a consecução do resultado pretendido,
tanto para entidades públicas como para privadas.
c) natureza institucional, para as entidades públicas, e natureza financeira, para as
entidades privadas.
d) execução exclusiva pela alta direção, tanto para entidades públicas como para privadas,
com as respectivas peculiaridades.
e) perenidade, quando se trate de entidade pública, e mutabilidade, quando desenvolvido
por entidade privada.

EMPRESAS/2018) Entre as áreas de conhecimento constantes da principal publicação do
Project Management Institute (PMI), o PMBOK, insere-se o Gerenciamento de Escopo, cujo
objetivo é
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
a) controlar os custos do projeto, com eliminação de etapas redundantes e enxugamento

de equipes e de empregados envolvidos direta ou indiretamente na execução do projeto.
b) definir a missão da organização, identificando a sua razão de ser e a forma como pretende
ser reconhecida pelos seus empregados, fornecedores e pela sociedade em geral.
c) estabelecer, no âmbito do planejamento estratégico da organização, as ações estratégicas,
com as metas e os indicadores de resultado, para fins de avaliação de desempenho.
d) controlar o tempo de execução do projeto, com estabelecimento de um cronograma
detalhado, fixando o prazo estimado para cada etapa e as intervenções e redirecionamentos
necessários.
e) delimitar com clareza a extensão do projeto, com subdivisão das entregas e do trabalho
a ser executado pela equipe, identificada na forma de “pacotes de trabalho” no âmbito da
Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
015. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO (DPE AM)/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ENGENHARIA

CIVIL/2018) A construção de uma obra foi planejada pelo cronograma PERT-CPM, composto
pelos serviços, cuja duração é dada em semanas, como mostrado a seguir.
A obra foi entregue em quinze semanas, portanto, em relação à duração prevista no

cronograma, a conclusão da obra
a) ocorreu no prazo certo.
b) atrasou 3 semanas.
c) atrasou 2 semanas.
d) adiantou 1 semana.
e) adiantou 2 semanas.
016. (FCC/TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MUNICIPAL/MANAUS/2019)

A Fazenda Municipal ao fazer uso do PMBOK 5ª edição deve ter conhecimento de um gráfico
contido nessa publicação, que relaciona riscos, incertezas e custo das mudanças com relação
ao tempo de projeto, sendo apontado por tal gráfico que
a) custo de mudanças são constantes ao longo do projeto.
b) custo de mudanças são maiores no início do projeto.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
c) riscos, incertezas e custo das mudanças são maiores no início do projeto.

d) riscos, incertezas e custo das mudanças são maiores no final do projeto.
e) riscos e incertezas são maiores no início do projeto.
017. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MUNICIPAL/

MANAUS/2019) A Fazenda Municipal deseja aplicar as diretrizes contidas no PMBOK 5ª
edição, inclusive no que se refere aos 3 tipos de estruturas organizacionais existentes para
a definição das características de projetos. Esses 3 tipos de estruturas têm a seguinte
denominação:
a) funcional, matricial e projetizada.
b) executiva, piramidal e funcional.
c) departamental, matricial e executiva.
d) autônoma, projetizada e piramidal.
e) gerencial, autônoma e departamental.
018. (FCC/AUDITOR FISCAL/SEFAZ BA/ADMINISTRAÇÃO, FINANÇAS E CONTROLE INTERNO/2019)

Um Auditor Fiscal estava trabalhando no processo Estimar Custos em um projeto com
base nas melhores práticas do PMBOK 5ª edição. Era necessário fazer a estimativa de um
grande pacote de trabalho que envolvia créditos tributários. Para isso, o Auditor utilizou
um método que usa uma relação estatística entre dados históricos relevantes e outras
variáveis, para calcular a estimativa de custos para o pacote, conseguindo produzir altos
níveis de precisão dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo.
O método utilizado pelo Auditor denomina-se
a) estimativa análoga.
b) estimativas de três pontos por distribuição triangular.
c) estimativa paramétrica.
d) estimativa bottom-up.
e) estimativas de três pontos por distribuição beta.
019. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SANASA/SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS/2019) Uma

das áreas de conhecimento da Gestão de Projetos refere-se ao gerenciamento dos riscos,
que tem como principais objetivos
a) fazer escolhas sobre alocação de recursos e concessões entre objetivos e alternativas
conflitantes.
b) aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade
e o impacto dos eventos negativos.
c) assegurar que se inclua, estritamente, todo o trabalho necessário desempenhado em
todas as fases.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
d) enfocar na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas

necessidades e expectativas e, consequentemente, promover sua satisfação.
e) administrar todos os contratos ou pedidos de compras emitidos por membros autorizados
da equipe.
020. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019) Um

Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está desenvolvendo o cronograma de um
projeto seguindo as recomendações do guia PMBOK® 6ª edição. Para estimar a duração
mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nas sequências lógicas das atividades
da rede, dentro do modelo do cronograma, ele deverá utilizar
a) a técnica de compressão do cronograma.
b) a técnica de análise de dados e otimização.
c) o método do caminho crítico.
d) o método de análise de variação.
e) o método de Monte Carlo.
021. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SANASA/CONTABILIDADE/2019) A Estrutura Analítica

de Projeto (EAP) é caracterizada por ser
a) individualizada, nunca podendo ser reutilizada por outros projetos.
b) uma estrutura sequenciada temporalmente.
c) uma imagem gráfica da hierarquia do projeto.
d) um arranjo não hierárquico do escopo do projeto.
e) parcial, ao identificar apenas partes do trabalho a ser realizada.
022. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO (TSE)/ADMINISTRATIVA/2012) Sobre os conceitos

de projetos, analise.
I – Temporários: todo projeto tem início e fim definidos previamente.
II – Exclusivos: todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos
e serviços já existentes.
III – Progressivos: conforme um projeto é melhor compreendido, maior é o seu detalhamento.
a) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
c) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
d) se todas as afirmativas estiverem corretas.
023. (INSTITUTO CONSULPLAN/2023/ADMINISTRADOR (IF PA) Sobre gestão de projetos,

marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas.
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Gestão de Projetos
Adriel Sá
( ) No que se refere ao fator temporalidade, os projetos são temporários e os seus

resultados também o são.
( ) É um erro comum supor que, devido ao fato de ser temporário, um projeto será
sempre de curta duração.
( ) À medida que as fases do projeto vão sendo desenvolvidas ocorre aumento cumulativo
de recursos e de tempo despendidos, ao mesmo tempo em que o prazo e os recursos
disponíveis diminuem gradativamente.

a) F, V, V.
b) F, F, F.
c) V, F, F.
d) V, V, V.
024. (INSTITUTO CONSULPLAN/2022/ADMINISTRADOR (PGE SC) Projeto é uma sequência

de atividades finitas e programadas, que tem por objetivo fornecer produto ou serviço de
acordo com restrições orçamentárias. (MAXIMIANO, 2014.)
É correto afirmar que caracteriza um projeto:
a) Homonogeidade: possui somente uma única fase.
b) Complexidade: proporcional ao seu grau de incerteza.
c) Certeza: há sempre certeza do alcance dos objetivos dos projetos.
d) Singularidade: só pode ser desenvolvido um único projeto de cada vez.
e) Atemporalidade: nem todos os projetos possuem tempo determinado de início e fim.
025. (INSTITUTO CONSULPLAN/2022/ADMINISTRADOR (PGE SC) As esferas de governo

federal, estadual e municipal são formadas por inúmeros órgãos, segmentos e pessoas que
nem sempre compartilham os mesmos objetivos e, menos ainda, concordam na forma de
gestão para atingi-los. Por isso, as diferenças intrínsecas entre empreendimentos públicos
e privados têm de ser identificadas e consideradas tanto na etapa de idealização quanto
na implantação de escritórios de projeto, formação de equipes e execução de projetos
na esfera pública. Entre as principais diferenças, no que tange à Administração Pública,
enumeram- se, EXCETO:
a) Aspecto personalíssimo dos projetos governamentais.
b) Existência de diferentes órgãos de controle nas diversas esferas de governo.
c) Obediência à Lei n. 14.133/2021, que regula a contratação e a aquisição de bens e serviços.
d) Exigência de prestação de contas à sociedade, em virtude, também, de accountability
na governança pública.
e) Obrigatoriedade da previsão dos recursos para execução do projeto em uma lei específica
e com prazo determinado denominada Lei de Orçamento.
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Gestão de Projetos
Adriel Sá
026. (INSTITUTO CONSULPLAN/2022/ANALISTA JÚNIOR (FPTI)/PROJETOS) As organizações

executam trabalhos que envolvem projetos, operações e programas. Pode-se conceituar
projetos como:
a) Empreendimentos temporários com o objetivo de criar um produto ou serviço único;
tem como direcionamento o alcance de um resultado específico.
b) Facilmente gerenciáveis e inter-relacionados a um projeto maior; possui uma relação
que, se não for cumprida da maneira necessária, afetará o todo.
c) Grupos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios
e controle que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente.
d) Esforços contínuos que geram saídas repetitivas, com recursos designados para realizar,
basicamente, o mesmo conjunto de tarefas; seu gerenciamento é responsável pela supervisão,
orientação e controle das operações de negócios.
027. (CONSULPLAN/2022/TÉCNICO (MPE PA)/ANALISTA DE SISTEMAS/MODELAGEM DE

SISTEMAS) De acordo com o guia PMBOK 6ª edição, as responsabilidades de um Escritório
de Gerenciamento de Projetos (EGP) podem variar, desde o fornecimento de funções de
Sobre as funções de um EGP, assinale a afirmativa correta.
a) Pode encerrar projetos.
b) Não pode fazer recomendações.
c) O escritório não tem autonomia para conduzir a transferência de conhecimento.
d) Sua principal função é apoiar os gerentes de produtos de diversas formas, mas está
limitada ao monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e
modelos de gerenciamento de projetos por meio de auditorias.
028. (INSTITUTO CONSULPLAN/2023/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO (MPE MG)/

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA) O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia
PMBOK (2008) do Project Management Institute – PMI, assim define projeto: “é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua
natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando
os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que eles não serão ou não poderão
ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando não for mais necessário”. O PMBOK (2008)
estabelece nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos definidas em termos
dos processos que compõem suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. Sobre
as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) Gerenciamento de escopo: processo de assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o trabalho necessário para terminar o projeto com sucesso.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
b) Gerenciamento de comunicação: processos necessários para assegurar que as informações

do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas
apropriadamente.
c) Gerenciamento de riscos: processos de planejamento, identificação, análise, planos de
contingência e monitoramento, visando aumentar a probabilidade dos eventos positivos
e minimizar o impacto dos eventos negativos no projeto.
d) Gerenciamento de recursos humanos: processos que integram os diversos elementos
do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e
coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
029. (INSTITUTO CONSULPLAN/2022/ADMINISTRADOR (PGE SC) Projeto é um empreendimento

organizado para alcançar um objetivo específico. É uma série de atividades ou de tarefas
relacionadas que são, geralmente, direcionadas para uma saída principal e que necessitam
de tempo significativo para sua realização. Sobre elaboração, análise e avaliação de projetos,
I – No tocante à elaboração e administração de projetos em geral, é necessário que haja
acordo entre equipe, clientes e gerência com relação aos objetivos, plano bem estruturado,
comunicação constante e efetiva, apoio gerencial e, principalmente, escopo controlado
II – No planejamento e no controle das atividades do projeto, principalmente aqueles mais
complexos, algumas técnicas de rede com uma relação de interdependência, tais como
PERT/ COM (Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method), são utilizadas
com maior frequência.
III – Em um ambiente estável, as decisões podem ser baseadas em experiências, em dados
históricos e conhecimentos práticos. Por outro lado, decisões tomadas em condições de
risco ou incerteza devem ser rigidamente programadas e a equipe envolvida com o projeto
não deverá ceder à nova situação.
Está correto o que se afirma em
a) I, II e III.
b) I, apenas.
c) II, apenas.
d) I e II, apenas.
e) II e III, apenas.
030. (FGV/2023/ANALISTA (BBTS)/PERFIL INTERNO) Dado o caráter temporário de um

projeto, o Guia PMBOK estabeleceu um ciclo de vida genérico, dividido em fases, as quais
podem ter ordem sequenciais, sobrepostas ou iterativas.
Acerca das fases do ciclo de vida de um projeto, conforme o estabelecido pelo Guia PMBOK,
assinale a opção que compreende adequadamente cada uma dessas fases.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
a) Início; planejamento; execução; avaliação; encerramento.

b) Elaboração e organização; início; execução; encerramento.
c) Início; organização e preparação; execução; encerramento.
d) Implementação; acompanhamento; feedback; finalização.
e) Planejamento; tomada de decisão; implementação e monitoramento; fechamento.
031. FGV/2023/ANALISTA TRIBUTÁRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL/GERAL) As informações

levantadas durante a fase de iniciação de um projeto são condensadas e registradas em um
único documento cujo objetivo é formalizar as necessidades do negócio, a compreensão
das necessidades dos clientes e o novo produto (seja ele um bem ou um serviço) que será
o resultado do projeto.
Tal documento pode ser nomeado como
a) Estrutura Analítica do Projeto.
b) Termo Analítico do Projeto.
c) Plano de Iniciação do Projeto.
d) Termo de Abertura do Projeto.
e) Plano de Gerenciamento do Projeto.
032. (FGV/2023/ANALISTA (DPE RS)/ADMINISTRATIVA/ADMINISTRAÇÃO) O gerenciamento de

projetos engloba um conjunto de processos que lhe são próprios. Esses processos garantem
o fluxo de atividades do projeto durante todo o seu ciclo de vida e são comumente nomeados
como: iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; encerramento. Cada
um desses processos abarca um conjunto de atividades com vistas a produzir determinadas
saídas (resultados, produtos ou serviços). Sobre os processos de gerenciamento de projetos,
é correto afirmar que:
a) a autorização para iniciar o projeto está no escopo do processo de iniciação;
b) o processo de monitoramento e controle só recebe inputs do processo de planejamento;
c) o processo de iniciação refere-se à elaboração do cronograma e à análise de viabilidade
do projeto;
d) a autorização para iniciar o projeto é uma atividade fora do escopo dos processos de
gerenciamento de projetos;
e) o processo de execução realiza o acompanhamento do desempenho do projeto, identificando
necessidades e oportunidades de ajustes.
033. (VUNESP/2023/ANALISTA DE SISTEMAS (PREF PERUÍBE) De acordo com o pmbok 5a

edição, um programa pode ser entendido como um
a) esforço temporário empreendido para criar um novo produto, serviço ou resultado exclusivo.
b) plano de gerenciamento de escopo, uma saída do processo de planejamento do
gerenciamento do escopo.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
c) plano de gerenciamento de tempo, uma saída do processo de planejamento do

gerenciamento de tempo.
d) grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado que visam objetivos
comuns.
e) documento de estimativa de custos das atividades.
034. (FGV/2022/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA ESTADUAL (SEFAZ

AM) Um escritório de gerenciamento de projetos, segundo o Guia PMBOK 6ª edição, é uma
estrutura organizacional que é responsável, necessariamente, por
a) definir as políticas de preços, eliminar e/ou alterar produtos e serviços do portfólio
da organização.
b) elaborar o plano de negócio empresarial e dissipar a visão, missão e objetivos a serem
perseguidos.
c) determinar os objetivos de vendas, receitas, margens e estratégia de negócio da organização.
d) comprar, implementar e manter em funcionamento os produtos de ti, como softwares
e hardwares.
e) padronizar processos de governança, desenvolver e disseminar práticas metodológicas.
035. (FGV/2022/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJDFT)/APOIO ESPECIALIZADO/ANÁLISE DE DADOS)

Uma gerente de projetos (GP) está trabalhando na construção do cronograma para um novo
projeto, que fornecerá como produto uma solução de Business Intelligence. As atividades
já foram definidas e sequenciadas.
Para estimar a duração esperada de cada atividade por meio de faixas de durações prováveis,
otimistas e pessimistas, a GP realizou a estimativa:
a) análoga;
b) bottom-up;
c) paramétrica;
d) de três pontos;
e) analítica de dados.
036. (FGV/2022/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO DA FAZENDA ESTADUAL (SEFAZ AM) Um novo

gerente de projetos de uma empresa da Zona Franca de Manaus, ao realizar seu primeiro
empreendimento, tem dúvidas sobre a definição de custos, riscos e custos de mudança de
cada uma das fases do ciclo de vida de um projeto.
Em função disso, ele realiza uma pesquisa no seu guia PMBOK, chegando à conclusão de que
a) os custos de mudança do projeto vão crescendo com o andamento do projeto, mas
decaem rapidamente ao chegar na fase de avaliação.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
b) os riscos de um projeto aumentam consideravelmente à medida que o projeto vai

percorrendo as fases de seu ciclo de vida.
c) os custos de execução aumentam até o final da fase de organização e preparação, iniciando
seu processo de queda a partir daí, até atingir seu nível mínimo no encerramento.
d) os riscos relacionados a um projeto, por serem incontroláveis, permanecem constantes
até chegar ao seu final.
e) a fase de execução é o momento do ciclo de vida no qual os custos e o nível de pessoal
atingem seu nível máximo.
037. (FGV/2022/ASSISTENTE PROGRAMADOR (MPE GO) De acordo com o PMBOK, projetos

são empreendidos em todos os níveis organizacionais com diferentes objetivos.
A natureza temporária dos projetos indica que eles
a) são de curta duração.
b) agregam valores temporários ao negócio.
c) têm um início e um término definidos.
d) geram entregas que produzem efeitos temporários.
e) findam automaticamente quando há um cronograma bem definido.
038. (VUNESP/2022/CURSO DE FORMAÇÃO DE OFICIAIS DO QUADRO COMPLEMENTAR

(ESFCEX)/INFORMÁTICA/CA CFO-QC 2023) Segundo o PMBOK 6a edição (Project Management
Body of Knowledge), uma empresa pode ter de administrar portfólios, programas e projetos,
sendo correto afirmar, especificamente, que
a) um portfólio pode abranger apenas um projeto dentro da empresa.
b) um projeto pode fazer parte de diversos programas e portfólios.
c) um programa pode comportar apenas um projeto dentro da empresa.
d) um portfólio pode compreender diversos programas dentro da empresa.
e) o escopo de um portfólio possui uma definição que não pode ser alterada até sua finalização.
039. (VUNESP/2022/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESP)/GESTÃO DE PROJETOS) Segundo o

PMBOK 6ª edição, há pelo menos três tipos de escritórios de gerenciamento de projetos,
sendo citados os escritórios
a) de investigação, centralizados e externos.
b) de informática, distribuídos e internos.
c) para dar indicações, temporários e permanentes.
d) de indicação, de resolução e de encerramento.
e) para dar suporte, de controle e diretivos.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
040. (VUNESP/2022/ANALISTA DE SISTEMAS (PREF GUARATINGUETÁ) O PMBOK 5ª edição

define cinco grupos de processos, sendo, especificamente, dois desses grupos compostos
por Processos de
a) execução e de preparação.
b) encerramento e de configuração.
c) iniciação e de planejamento.
d) monitoramento e controle e de funcionalidade.
e) temporização e de execução.
041. (FCC/2021/ANALISTA (TJ SC)/ADMINISTRATIVO) De acordo com o PMBOK, mobilizar,

desenvolver e gerenciar a equipe do projeto são atividades que fazem parte do agrupamento
de processos de gerenciamento de projetos denominado Grupo de Processos de
a) monitoramento e controle.
b) planejamento.
c) execução.
d) iniciação.
e) comunicação.
042. (CESGRANRIO/2015/PROFISSIONAL JÚNIOR (LIQUIGÁS)/ADMINISTRAÇÃO) Um projeto

bem-sucedido é aquele que, dentre outros fatores, produziu
a) apenas as entregas planejadas e foi executado dentro do orçamento aprovado.
b) apenas as entregas planejadas e foi executado além do orçamento aprovado.
c) apenas as entregas planejadas e foi executado fora do cronograma aprovado.
d) além das entregas planejadas e foi executado além do orçamento aprovado.
e) além das entregas planejadas e foi executado fora do cronograma aprovado.
043. (CESGRANRIO/2014/ANALISTA (FINEP)/GESTÃO E PLANEJAMENTO) Uma empresa

de eventos está procurando melhorar seus sistemas e processos para se tornar mais
competitiva e rentável. Porém, são muitas as demandas e, a cada vez que firma um contrato,
as especificações são diferentes dos outros que realizou anteriormente. Isso torna a
administração da empresa mais difícil e obriga que sempre sejam contratados novos recursos
para cada contrato que precisa ser cumprido. Um dos diretores, avaliando a situação atual
da empresa, propôs que se utilize, na gestão dos contratos da empresa, os princípios da
gestão de projetos.
A proposta do diretor pode auxiliar a empresa na gestão de seus contratos porque, no
gerenciamento de projetos,
a) a sistematização das atividades para a produção de um serviço de natureza contínua e
que tem como objetivo utilizar os recursos físicos existentes na organização é realizada.
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b) o foco é a realização das atividades do nível operacional que, por envolver o pessoal
técnico, pode ser otimizada, minimizando os custos de produção e de admissão de pessoal.
c) uma metodologia que preconiza a execução das atividades operacionais por meio de
tecnologia de automação é estabelecida, minimizando a necessidade de mão de obra.
d) uma metodologia para a criação de um produto ou serviço com escopo variável, porém de
natureza cíclica, é estabelecida, possibilitando a utilização dos recursos existentes na empresa.
e) um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo é realizado,
tendo sido estabelecido um período para sua execução, com início e término definidos.

ANÁLISE DE SISTEMAS) Segundo o PMBOK, um projeto é um esforço temporário, que tem
um início e um fim bem definidos, realizado para criar um produto ou um serviço único.
Sendo assim, de acordo com o PMBOK, é exemplo de um projeto:
a) a monitoração de um sistema
b) a venda de um ativo
c) o suporte a usuários
d) o desenvolvimento de um novo produto
e) uma manutenção técnica
045. (CESGRANRIO/2014/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (CEFET RJ) O ciclo de

vida de um projeto pode ser moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização,
mas tem algumas características comuns, entre as quais se inclui o fato de que o(a)
a) nível de alocação de recursos e de pessoal é mais alto no final do projeto.
b) nível de influência das partes interessadas é maior durante a implementação do projeto.
c) custo de uma mudança aumenta quando o projeto se aproxima do seu término.
d) capacidade dos interessados de alterar características finais do produto do projeto é
maior no fim do projeto.
e) incerteza de um projeto atinge um ponto máximo enquanto ele é executado, e se mantém
nivelada conforme o projeto é finalizado.
046. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL JÚNIOR (LIQUIGÁS)/ADMINISTRAÇÃO/EDITAL

01) As funções relacionadas à gestão dos processos necessários para assegurar que um
projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais do que o trabalho requerido,
para completar o projeto com sucesso, estão associadas à gerência de
a) avaliação do projeto
b) escopo do projeto
c) integração do projeto
d) monitoramento do projeto
e) qualidade do projeto
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047. (CESGRANRIO/2014/ANALISTA (FINEP)/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/SOFTWARE) De

acordo com o PMBOK, o processo de verificar o escopo, que faz parte do grupo de processos
de monitoramento e controle, tem o objetivo de
a) gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo
b) monitorar o andamento do escopo do projeto
c) registrar a qualidade para avaliar o desempenho de acordo com métricas
d) formalizar a aceitação das entregas realizadas do projeto
e) controlar a entrega dos resultados esperados de acordo com o cronograma
048. (CESGRANRIO/2014/PROFISSIONAL PETROBRAS DE NÍVEL TÉCNICO (PETROBRAS)/

INFORMÁTICA/2014.2) O gerente do projeto X tem bastante experiência e já foi gerente,
inclusive, de outro projeto muito semelhante. Esse gerente precisa estimar para o projeto
X, rapidamente, a duração de determinadas tarefas e aperfeiçoar suas estimativas sobre
o custo de outras. Sobre a duração, ele resolveu fazer valer e utilizar sua experiência e
conhecimento sobre atividades semelhantes realizadas no projeto anterior. Sobre o custo,
ele resolveu considerar a média ponderada dos valores que considerem o risco e as incertezas
das estimativas.
Nessa situação, quais foram, respectivamente, as duas técnicas escolhidas?
a) estimativa análoga e estimativa de três pontos
b) estimativa análoga e estimativa paramétrica
c) estimativa de três pontos e análise bottom-up
d) estimativa paramétrica e análise bottom-up
e) análise bottom-up e estimativa paramétrica

ESTATÍSTICA) Um gerente de projetos precisa selecionar o vendedor de um produto a ser
incorporado em seu projeto. Para isso, como vinha fazendo nos passos anteriores, decidiu
consultar o PMBOK 5ª edição.
Em qual processo desse documento o gerente deve basear-se?
a) Administrar aquisições.
b) Conduzir aquisições.
c) Decidir aquisições.
d) Realizar aquisições.
e) Planejar o gerenciamento das aquisições.

01) Entre as responsabilidades do gestor de um projeto, está a execução de processos de
gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver
e administrar contratos e pedidos de compra emitidos.
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Gestão de Projetos
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Essas responsabilidades estão associadas ao gerenciamento de

a) custos
b) qualidade
c) aquisições
d) comunicações
e) recursos humanos

ANALISTA DE SISTEMAS/EDITAL 02) Os componentes de uma Estrutura Analítica de Projeto
(EAP ou WBS) devem representar:
a) apenas produtos verificáveis
b) apenas serviços verificáveis
c) apenas resultados verificáveis
d) apenas produtos ou serviços verificáveis
e) produtos, serviços ou resultados verificáveis

ANÁLISE DE INFRAESTRUTURA) A Estrutura Analítica de Projetos (EAP) é um(a)
a) documento que contém declarações de suposições, riscos e obstáculos que serão de
interesse para a gerência e para a equipe do projeto.
b) representação gráfica de todas as atividades de um projeto, com suas respectivas
dependências.
c) descrição hierárquica do trabalho que deve ser realizado para completar um projeto.
d) descrição hierárquica do padrão global de risco organizacional, que facilita a detecção
de áreas de risco que exigem atenção especial da gerência.
e) ferramenta gráfica usada para identificar os pontos fortes e fracos, as oportunidades
e as possíveis ameaças relacionadas a um projeto.
053. (CESGRANRIO/2014/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA (EPE)/TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO) A estrutura analítica de um projeto deve conter a
a) análise dos custos realizados no projeto
b) decomposição das entregas do projeto
c) definição da estrutura das equipes de projeto
d) verificação dos prazos do projeto
e) validação dos resultados do projeto

ANÁLISE DE SISTEMAS/PROCESSOS DE NEGÓCIO) Uma das principais metodologias de
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
gerência de projeto é o Gerenciamento de Valor Agregado. Usando essa técnica, no meio

de um projeto, um gerente de projetos determinou que seu valor planejado (VP) era de R$
1.150.000,00, enquanto seu valor agregado (VA) era de R$ 1.000.000,00. Ao mesmo tempo,
seu custo real (CR) era de R$ 1.200.000,00.
A partir desses valores, qual a variação de custo (VC)?
a) – R$ 200.000,00
b) – R$ 150.000,00
c) – R$ 50.000,00
d) R$ 150.000,00
e) R$ 200.000,00
055. (CESGRANRIO/2014/ANALISTA (FINEP)/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/SOFTWARE) Se

em uma análise de controle de custos de uma atividade o valor planejado é de R$ 100.000,00
e o valor agregado é de R$ 90.000,00, o índice de desempenho de prazos é de
a) 2
b) 1,4
c) 1,1
d) 0,9
e) 0,7
056. (CESGRANRIO/2015/PROFISSIONAL JÚNIOR (LIQUIGÁS)/ADMINISTRAÇÃO) O

gerenciamento de projetos aborda o balanceamento de restrições conflitantes do projeto,
que NÃO inclui o fator
a) custos
b) escopo
c) tempo
d) qualidade
e) relatório
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
GABARITO
1. a 35. d
2. b 36. e
3. a 37. c
4. e 38. d
5. c 39. e
6. b 40. c
7. b 41. c
8. a 42. a
9. e 43. e
10. a 44. d
11. a 45. c
12. e 46. b
13. b 47. d
14. e 48. a
15. c 49. b
16. e 50. c
17. a 51. e
18. c 52. c
19. b 53. b
20. c 54. a
21. c 55. d
22. d 56. e
23. a
24. b
25. a
26. a
27. a
28. d
29. d
30. c
31. d
32. a
33. d
34. e
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Gestão de Projetos
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (CS UFG/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (UFG)/DESENVOLVIMENTO DE

SISTEMAS/2017) O Guia PMBOK®, Quinta Edição, descreve a natureza dos processos de
gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações
e seus objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco
categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos
de processos), a saber:
a) iniciação, planejamento, monitoramento e controle, execução e encerramento.
b) escopo, tempo, custo, qualidade e riscos.
c) iniciação, execução, monitoramento, encerramento e controle da qualidade.
d) escopo, requisito, qualidade, riscos e custo.
Segundo o PMBOK, temos os seguintes grupos de processos:

• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Monitoramento e Controle
• Encerramento
Letra a.
002. (IBFC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TJ PE)/APOIO ESPECIALIZADO/PROGRAMADOR DE

COMPUTADOR/2017) O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia
PMBOK, em sua 5ª edição, consiste em dez áreas de conhecimento.
Assinale a alternativa que NÃO apresenta uma dessas áreas do conhecimento:
a) Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto
b) Gerenciamento/Gestão de implementação do projeto
c) Gerenciamento/Gestão de custos do projeto
d) Gerenciamento/Gestão de integração do projeto
e) Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto
Segundo a versão 6 do PMBOK, temos as seguintes áreas de conhecimento:

• Gerenciamento da integração do projeto. Inclui os processos e as atividades necessárias
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades
de gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
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Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Gerenciamento do escopo do projeto. Inclui os processos necessários para assegurar

que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que
o mesmo termine com sucesso.
• Gerenciamento do cronograma do projeto. Inclui os processos necessários para
gerenciar o término pontual do projeto.
• Gerenciamento dos custos do projeto. Inclui os processos envolvidos em planejamento,
estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de
modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
• Gerenciamento da qualidade do projeto. Inclui os processos para incorporação da
política de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento
e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as
expectativas das partes interessadas.
• Gerenciamento dos recursos do projeto. Inclui os processos para identificar, adquirir
e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
• Gerenciamento das comunicações do projeto. Inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
finalmente organizadas de maneira oportuna e apropriada.
• Gerenciamento dos riscos do projeto. Inclui os processos de condução de planejamento,
identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta,
implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
• Gerenciamento das aquisições do projeto. Inclui os processos necessários para comprar
• Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Inclui os processos exigidos
para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu
impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para
o seu engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto.
Note que a expressão “gerenciamento do tempo” da versão 5 foi substituída pela “gestão
do cronograma”, mas nunca tivemos uma “Gestão de implementação do projeto”. Daí a
nossa resposta ser a letra B.
Letra b.
003. (FAUEL/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO (AGEPAR)/ADMINISTRAÇÃO/2018) Conforme

o PMBOK Guide, na gestão de projetos, a série de atividades realizadas em ordem lógica,
finita e progressiva, formada por partes complementares e integradas recebe o nome de:
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Gestão de Projetos
Adriel Sá
a) Ciclo de Vida do Projeto.

b) Análise dos Resultados.
c) Atividades do Reconhecimento.
d) Variáveis de Controle.
O enunciado traz a definição de ciclo de vida do projeto.

De acordo com o Guia PMBOK, temos:
Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término.
As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas
necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s) no projeto, a
natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
Letra a.
004. (VUNESP/ANALISTA TÉCNICO CIENTÍFICO/MPE SP/ADMINISTRADOR/2019) Leia

atentamente o trecho a seguir e assinale a alternativa que contém as características de
um projeto no setor público.
a) Projetos públicos não possuem a etapa de encerramento, pois as necessidades dos
stakeholders nunca serão plenamente atendidas.
b) O caráter temporário de um projeto permite maior flexibilidade nas contratações, sem
as obrigatoriedades da Lei n. 8.666/93.
c) Os projetos devem ser alinhados com o PPA, e possuir data de início e fim equivalentes
com o ano fiscal.
d) A complexidade do ambiente tecnopolítico dos órgãos públicos torna a gestão de riscos
inviável tecnicamente.
e) Projetos públicos pressupõem a mobilização de várias áreas da organização, gerando
disputa por recursos e atenção gerencial.
O gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, processos, habilidades,

ferramentas e técnicas, não diferenciando o setor público com o privado. No entanto, em
alguns pontos, ocorrem adaptações.
Assim, de fato, o gerenciamento de projetos públicos para alcançar seu objetivo necessitam
a mobilização de diversos atores (setores). Por isso, nosso gabarito é a letra E.
Sobre a letra A, os projetos públicos seguem as mesmas práticas do gerenciamento de
projetos. Os projetos públicos perpassam pelos 5 grupos de processos: Iniciação, Planejamento,
Execução, monitoramento e encerramento.
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Gestão de Projetos
Adriel Sá
Sobre a letra B, não se pode falar em contratações no setor público sem as obrigatoriedades
das licitações. Os projetos não influenciam nas formas de contratações.
Sobre a letra C, afirmação totalmente sem nexo. Não existe essa restrição no gerenciamento
de projetos.
Sobre a letra D, a gestão de riscos é fundamental em todos os projetos, sempre sendo
viável a elaboração dos planos de respostas aos riscos.
Letra e.
005. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/CAMPINAS/2019) A Administração Pública,

com o objetivo de obter melhores resultados em relação aos seus programas de governo,
vem utilizando ferramentas da ciência administrativa, como por exemplo para a Gestão
de Projetos.
Uma das ferramentas que pode ser utilizada pela administração pública na Gestão de
Projetos é o Guia:
a) Project Management Institute (PMI).
b) Project Management Professional (PMP).
c) Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
d) Project Management Office (PMO).
e) Project Control Tower (PMT).
Questão simples, que exige apenas o conhecimento de nomenclaturas!

O PMI (Project Management Institute) é uma associação sem fins lucrativos, tendo como
objetivo fomentar o debate sobre as boas práticas de gestão de projetos. Essa associação é
responsável pela publicação do famoso guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
sendo este um conjunto de diretrizes de boas práticas na gestão de projetos.
Portanto, o guia utilizado para gerenciamento de projetos é o PMBOK (Project Management
Body of Knowledge)!
Sobre a letra A (Project Management Institute - PMI), o Instituto de Gerenciamento de
Projetos é a uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos
(www.brasil.pmi.org).
Sobre a letra B (Project Management Professional - PMP), trata-se da mais famosa
certificação profissional do PMI. Reconhecida e exigida mundialmente, a certificação
PMP® atesta que você tem formação, experiência e competência para conduzir e dirigir
projetos (www.brasil.pmi.org).
Sobre a letra D (Project Management Office - PMO), o escritório de gerenciamento de projetos
(EGP) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
com o projeto, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e

técnicas. Também conhecido como Escritório de Projetos (EP) (PMBOK - 5º edição).
Sobre a letra E (Project Control Tower - PMT), os autores Casey, William | Peck, Wendi
classificam o escritório de projetos (PMO, em inglês) em 3 tipos distintos: Weather Station,
Control Tower e Resource Pool.
Mas, fique tranquilo, essa classificação é bem específica e pouco utilizada nas provas de
Letra c.
006. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2019) A existência dos elementos

“Gerenciamento do escopo, dos riscos, do tempo, da qualidade, da integração”, permite
afirmar corretamente que se está frente à gestão
a) da qualidade total.
b) de projetos.
c) da logística.
d) da estratégia.
e) do capital intelectual.
O que o enunciado destaca são termos presentes na gestão de projetos. Vejamos:

Área de Conhecimento é uma área identificada de gerenciamento de projetos definida por
seus requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos que a compõem:
práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. Embora sejam inter-relacionadas, as
Áreas de Conhecimento são definidas separadamente do ponto de vista do gerenciamento
de projetos.
As dez Áreas de Conhecimento identificadas no Guia PMBOK 6ª Edição ainda são utilizadas
na maioria dos projetos e na maior parte das vezes. São elas:
• Gerenciamento da integração do projeto. Inclui os processos e as atividades necessárias
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades
de gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
• Gerenciamento do escopo do projeto. Inclui os processos necessários para assegurar
que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que
o mesmo termine com sucesso.
• Gerenciamento do cronograma do projeto. Inclui os processos necessários para
gerenciar o término pontual do projeto.
• Gerenciamento dos custos do projeto. Inclui os processos envolvidos em planejamento,
estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de
modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
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Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Gerenciamento da qualidade do projeto. Inclui os processos para incorporação da

política de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento
e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as
expectativas das partes interessadas.
• Gerenciamento dos recursos do projeto. Inclui os processos para identificar, adquirir
e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
• Gerenciamento das comunicações do projeto. Inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
finalmente organizadas de maneira oportuna e apropriada.
• Gerenciamento dos riscos do projeto. Inclui os processos de condução de planejamento,
identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta,
implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
• Gerenciamento das aquisições do projeto. Inclui os processos necessários para comprar
• Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Inclui os processos exigidos
para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu
impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para
o seu engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto.
Letra b.
007. (VUNESP/INSPETOR FISCAL DE RENDAS/PREF GRU/2019) NO PMBOK (5ª EDIÇÃO), o

único grupo de processos de gerenciamento que abrange todas as áreas de conhecimento
é o grupo de processos de
a) iniciação.
b) planejamento.
c) execução.
d) encerramento.
e) monitoramento e controle.
Como podemos observar na tabela a seguir, o único grupo de processos que apresenta
processos nas 10 áreas de conhecimento é o PLANEJAMENTO.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Monitoramento
e controle
4.5 Monitorar e
4.3 Orientar
Controlar o
4.1 e Gerenciar o
4.2 Desenvolver Trabalho do
Desenvolver Trabalho do
o Plano de Projeto 4.7 Encerrar o
Integração o Termo de Projeto
Gerenciamento 4.6 Realizar Projeto ou Fase
Abertura do 4.4 Gerenciar o
do Projeto o Controle
Projeto Conhecimento
Integrado de
do Projeto
Mudanças
5.1 Planejar o
Gerenciamento
do Escopo 5.5 Validar o
5.2 Coletar os Escopo
Escopo
Requisitos 5.6 Controlar o
5.3 Definir o Escopo
Escopo
5.4 Criar a EAP
6.1 Planejar o
Gerenciamento
do Cronograma
6.2 Definir as
Atividades
6.3 Sequenciar 6.6 Controlar o
Cronograma
as Atividades Cronograma
6.4 Estimar as
Durações das
Atividades
6.5 Desenvolver
o Cronograma
7.1 Planejar o
Gerenciamento
dos Custos
7.4 Controlar os
Custos 7.2 Estimar os
Custos
Custos
7.3 Determinar
o Orçamento
8.1 Planejar o
8.2 Gerenciar a 8.3 Controlar a
Qualidade Gerenciamento
Qualidade Qualidade
da Qualidade
9.1 Planejar o 9.3 Adquirir
Gerenciamento Recursos
dos Recursos 9.4 Desenvolver 9.6 Controlar os
Recursos
9.2 Estimar os a Equipe Recursos
Recursos das 9.5 Gerenciar a
Atividades Equipe
10.1 Planejar o
10.2
Gerenciamento 10.3 Monitorar
Comunicações Gerenciar as
das as Comunicações
Comunicações
Comunicações
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Monitoramento
e controle
11.1 Planejar o
Gerenciamento
dos Riscos
11.2 Identificar
os Riscos
11.3 Realizar a
Análise 11.6
Qualitativa dos Implementar 11.7 Monitorar
Riscos
Riscos Respostas aos os Riscos
11.4 Realizar a Riscos
Análise
Quantitativa
dos Riscos
11.5 Planejar as
Respostas aos
Riscos
12.1 Planejar o 12.2
12.3 Controlar as
Aquisições Gerenciamento Conduzir as
Aquisições
das Aquisições Aquisições
13.3
13.1 13.2 Planejar o 13.4 Monitorar o
Gerenciar o
Partes Identificar Engajamento Engajamento das
Engajamento
interessadas as Partes das Partes Partes
das Partes
Interessadas Interessadas Interessadas
Interessadas
Letra b.
008. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ SP/2019) Em Gestão de Projetos, tem-se uma

etapa fundamental que é o “Gerenciamento do Escopo do Projeto”. Assinale a alternativa
que melhor define essa etapa.
a) Garantia de que todas as entregas, os requisitos e objetivos do projeto tenham sido
plenamente atendidos por meio da organização das atividades necessárias.
b) Audita os padrões, requisitos e objetivos que o projeto precisaria ter atendido para
garantir sua conformidade com as expectativas de alguns stakeholders envolvidos.
c) Indica quais ferramentas e técnicas serão usadas para auditar a qualidade das entregas
em cada fase.
d) Garantia de procedimentos e ferramentas para definir, gerenciar e controlar os tempos
de execução das atividades.
e) Assegura que as partes interessadas estejam alinhadas sobre as necessidades e os
objetivos do projeto.
a) Certa. Conforme a definição do PMBOK, a área de conhecimento Gerenciamento do Escopo

do Projeto é responsável por assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário para
terminar o projeto com sucesso.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
O Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que

o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto
com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com
a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.
b) Errada. Área de conhecimento Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
c) Errada. Área de conhecimento Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
d) Errada. Área de conhecimento Gerenciamento do Cronograma do Projeto.
e) Errada. Área de conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.
Letra a.
009. (FCC/ANALISTA LEGISL ATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/

ADMINISTRAÇÃO/2018) Algumas características são fundamentais para diferenciar uma
atividade ordinária desempenhada no âmbito organizacional, de outra caracterizada como
um projeto, entre elas a
a) valoração, com a fixação de indicadores mensuráveis.
b) amplitude, englobando todos os setores da organização.
c) prioridade, não cabendo, uma vez iniciada, a suspensão.
d) complexidade, pressupondo o envolvimento de especialistas externos.
e) temporalidade, com início e fim definidos.
Sem dúvida, a temporalidade é a principal característica dos projetos em relação a outras

atividades organizacionais. Vejamos.
A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos.
Temporário não significa necessariamente que o projeto seja de curta duração. O final do
projeto é alcançado quando ocorrer um ou mais dos fatores a seguir:
• Os objetivos do projeto foram alcançados;
• Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos;
• Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao projeto;
• A necessidade do projeto não existe mais (por exemplo, o cliente não quer mais o
projeto concluído, uma mudança de estratégia ou prioridade encerram o projeto, o
gerenciamento organizacional fornece uma instrução para terminar o projeto);
• Recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis; ou
• O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência.
Ainda, importante destacar que os projetos são temporários, mas suas entregas podem
existir depois do encerramento do projeto. Os projetos podem produzir entregas de
natureza social, econômica, material ou ambiental. Por exemplo, um projeto de construção
de um monumento nacional cria uma entrega que pode durar séculos.
Letra e.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
010. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO (SABESP)/2018) Considere:

I – A implementação de um programa de qualidade de vida no trabalho.
II – A conferência de notas fiscais emitidas em um mês.
III – A contagem e reposição de itens de estoque.
IV – O desenvolvimento de uma nova linha de produtos.
Constitui exemplo de projeto desenvolvido no âmbito de uma organização o que consta
APENAS em
a) I e IV.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) I e II.
Um projeto é um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem determinados,

empreendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado específico,
que o torna único.
Assim, percebe-se que a (I) implementação de um programa de qualidade de vida no trabalho
e o (IV) desenvolvimento de uma nova linha de produtos se encaixam nessa definição de
resultado específico ou único.
Já a (II) conferência de notas fiscais emitidas em um mês e a (III) contagem e reposição
de itens de estoque se apresentam como exemplos de operações, porque repetidas e não
caracterizados com algo único.
De forma simples, é possível afirmar que os projetos diferem dos processos e das operações,
porque esses últimos são contínuos e repetitivos, enquanto os projetos têm caráter único.
Letra a.
011. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO (SABESP)/2018) Considerando-se a definição apresentada

pelo PMI (Project Management Institute), são atributos de um projeto
a) o objetivo definido e o uso de vários recursos disponíveis para a sua consecução.
b) o esforço único e as tarefas dependentes e repetitivas.
c) a vida finita e a flexibilização dos objetivos em decorrência do andamento do projeto.
d) a independência de tarefas e a variação do prazo em decorrência da necessidade dos
recursos.
e) o grau de incerteza e o esforço cíclico.
a) Certa. Segundo o PMI (Instituto de Gerenciamento de Projetos),projeto é um conjunto

de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço
ou resultado únicos.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por
isso, um escopo e recursos definidos. E um projeto é único no sentido de que não se trata
de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir
um objetivo em particular.
b) Errada, porque o projeto pode até ser um esforço de criar algo único, como vimos, mas
não envolve tarefas dependentes e repetitivas ( já que isso é característica das operações,
e não dos projetos).
c) Errada, porque, ainda que o projeto tenha vida finita (início e fim bem definidos), não
há como possuir flexibilização de objetivos. Por exemplo, meu projeto possui o objetivo de
construir uma casa; não posso flexibilizar isso no decorrer da execução e alterar o objetivo
de uma casa para um prédio. No caso, teríamos dois projetos, e não um!
d) Errada, porque o projeto possui interdependência de tarefas. Ainda que seja possível
ajustes no prazo, essa não deve ser a regra.
e) Errada, porque as incertezas podem prejudicar um projeto. Ainda que haja incerteza, não
é uma característica do projeto, já que ele deve ter escopo bem definido.
Letra a.
012. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 2ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2018) Entre as ferramentas

e metodologias consagradas para a gestão de projetos no âmbito das organizações, a que
trabalha com a média ponderada de cenários probabilísticos (otimista, pessimista e realista)
em relação ao tempo de conclusão do projeto corresponde a(o):
a) Business Process Management (BPM).
b) Critical Path Method (CPM).
c) Plan, Do, Check, Act to Corret (PDCA).
d) Enterprise Application Integration (ERP).
e) Program Evaluation and Revew Technique (PERT).
Relembrando o nosso macete:

PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista e a
mais provável.
CPM, única estimativa de tempo: mais provável.
Letra e.

EMPRESAS/2018) Sabe-se que nem toda atividade desempenhada no âmbito de uma
entidade pública ou privada pode ser caracterizada como um projeto, em sua acepção
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
técnica. Para tal enquadramento, é necessário que estejam presentes determinados

elementos, entre os quais:
a) singularidade, apenas para entidades públicas, pois projeto é uma ação rotineira para
entidades privadas.
b) esforço temporário, delimitado no tempo para a consecução do resultado pretendido,
tanto para entidades públicas como para privadas.
c) natureza institucional, para as entidades públicas, e natureza financeira, para as
entidades privadas.
d) execução exclusiva pela alta direção, tanto para entidades públicas como para privadas,
com as respectivas peculiaridades.
e) perenidade, quando se trate de entidade pública, e mutabilidade, quando desenvolvido
por entidade privada.
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término
definidos.
Assim, PROJETO = esforço temporário + resultado exclusivo
Sobre a letra A, singularidade é uma característica de projetos, independentemente de
ser da iniciativa privada ou pública.
Sobre a letra C, projetos não necessariamente tem natureza institucional ou natureza
financeira.
Sobre a letra D, a execução pode ocorrer em quaisquer níveis organizacionais.
Sobre a letra E, perene é algo eterno, perpétuo. Projeto sempre é temporário, com início
e fim definidos.
Letra b.

EMPRESAS/2018) Entre as áreas de conhecimento constantes da principal publicação do
Project Management Institute (PMI), o PMBOK, insere-se o Gerenciamento de Escopo, cujo
objetivo é
a) controlar os custos do projeto, com eliminação de etapas redundantes e enxugamento
de equipes e de empregados envolvidos direta ou indiretamente na execução do projeto.
b) definir a missão da organização, identificando a sua razão de ser e a forma como pretende
ser reconhecida pelos seus empregados, fornecedores e pela sociedade em geral.
c) estabelecer, no âmbito do planejamento estratégico da organização, as ações estratégicas,
com as metas e os indicadores de resultado, para fins de avaliação de desempenho.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
d) controlar o tempo de execução do projeto, com estabelecimento de um cronograma

detalhado, fixando o prazo estimado para cada etapa e as intervenções e redirecionamentos
necessários.
e) delimitar com clareza a extensão do projeto, com subdivisão das entregas e do trabalho
a ser executado pela equipe, identificada na forma de “pacotes de trabalho” no âmbito da
Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que

o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto
com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com
a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.
Analisando as demais alternativas, temos que:
A letra A se refere à área do gerenciamento dos custos do projeto.
A letra B se refere ao planejamento estratégico.
A letra C também se refere ao planejamento estratégico.
A letra D se refere à área de gerenciamento do tempo do projeto.
Portanto, a única alternativa que diz respeito aos objetivos do gerenciamento do escopo
é a letra E.
Letra e.
015. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO (DPE AM)/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ENGENHARIA

CIVIL/2018) A construção de uma obra foi planejada pelo cronograma PERT-CPM, composto
pelos serviços, cuja duração é dada em semanas, como mostrado a seguir.
A obra foi entregue em quinze semanas, portanto, em relação à duração prevista no

cronograma, a conclusão da obra
a) ocorreu no prazo certo.
b) atrasou 3 semanas.
c) atrasou 2 semanas.
d) adiantou 1 semana.
e) adiantou 2 semanas.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Primeiramente, vamos calcular os prazos para cada caminho:

A-D-I = 8 semanas
A-E-J = 10 semanas
B-G-H-J = 13 Semanas
B-G-K = 9 semanas
C-H-J = 11 semanas
C-K = 7 semanas
Assim, temos que o caminho crítico é B-G-H-J (13 Semanas). Como a obra foi entregue em
15 (quinze) semanas, conclui-se que a sua conclusão atrasou 2 semanas.
Revendo a teoria:
O método do caminho crítico é usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar
o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma. Essa
técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início mais cedo, término
mais cedo, início mais tarde e término mais tarde de todas as atividades sem considerar
quaisquer limitações de recursos, através da realização de uma análise de caminhos de ida
e de volta através da rede do cronograma.
Letra c.
016. (FCC/TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MUNICIPAL/MANAUS/2019)

A Fazenda Municipal ao fazer uso do PMBOK 5ª edição deve ter conhecimento de um gráfico
contido nessa publicação, que relaciona riscos, incertezas e custo das mudanças com relação
ao tempo de projeto, sendo apontado por tal gráfico que
a) custo de mudanças são constantes ao longo do projeto.
b) custo de mudanças são maiores no início do projeto.
c) riscos, incertezas e custo das mudanças são maiores no início do projeto.
d) riscos, incertezas e custo das mudanças são maiores no final do projeto.
e) riscos e incertezas são maiores no início do projeto.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Esse assunto é bem recorrente. Observe o gráfico abaixo:
Conforme o Guia PMBOK, temos:

Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto o
projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
Os riscos e incertezas são maiores no início do projeto. Esses fatores diminuem ao longo da
vida do projeto à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.
A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto
significativo sobre os custos, é mais alta no início do projeto e diminui à medida que o
projeto progride para o seu término.
a) Errada. Os custos de mudanças são baixos no início, aumentando ao decorrer do projeto.
b) Errada. Os custos de mudanças são mais baixos no início.
c) Errada. Riscos e incertezas são maiores no início. Por outro lado, custos das mudanças
são menores no início.
d) Errada. Riscos e incertezas são menores no final. Por outro lado, os custos das mudanças
são maiores no final.
Letra e.
017. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA MUNICIPAL/

MANAUS/2019) A Fazenda Municipal deseja aplicar as diretrizes contidas no PMBOK 5ª edição,
inclusive no que se refere aos 3 tipos de estruturas organizacionais existentes para a definição
das características de projetos. Esses 3 tipos de estruturas têm a seguinte denominação:
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Gestão de Projetos
Adriel Sá
a) funcional, matricial e projetizada.

b) executiva, piramidal e funcional.
c) departamental, matricial e executiva.
d) autônoma, projetizada e piramidal.
e) gerencial, autônoma e departamental.
Vejamos o conceito de estruturas organizacionais, conforme o Guia PMBOK (5ª edição):

A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade
dos recursos e influenciar a forma como os projetos são conduzidos.
São elas:
Organização funcional clássica
É uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. No nível superior,
os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia
e contabilidade. Cada departamento em uma organização funcional fará o seu trabalho do
projeto de modo independente dos outros departamentos.
Organizações matriciais
São uma combinação de características funcionais e projetizadas. As organizações matriciais
podem ser classificadas como fracas, balanceadas ou fortes, dependendo do nível relativo
de poder e influência entre os gerentes funcionais e gerentes de projetos.
Organização projetizada
Em uma organização projetizada, os membros da equipe frequentemente trabalham
juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto,
e os gerentes de projetos possuem muita independência e autoridade.
Letra a.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
018. (FCC/AUDITOR FISCAL/SEFAZ BA/ADMINISTRAÇÃO, FINANÇAS E CONTROLE INTERNO/2019)

Um Auditor Fiscal estava trabalhando no processo Estimar Custos em um projeto com
base nas melhores práticas do PMBOK 5ª edição. Era necessário fazer a estimativa de um
grande pacote de trabalho que envolvia créditos tributários. Para isso, o Auditor utilizou
um método que usa uma relação estatística entre dados históricos relevantes e outras
variáveis, para calcular a estimativa de custos para o pacote, conseguindo produzir altos
níveis de precisão dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo.
O método utilizado pelo Auditor denomina-se
a) estimativa análoga.
b) estimativas de três pontos por distribuição triangular.
c) estimativa paramétrica.
d) estimativa bottom-up.
e) estimativas de três pontos por distribuição beta.
Em suma, temos como principais ferramentas e técnicas para estimar custos:

Estimativa de
Estimativa Estimativa Análise de Estimativa Opinião
três pontos
análoga paramétrica reservas bottom-up especializada
ou PERT
Distribuição
beta: tE = (tO + Opinião de
4tM + tP) / 6. Custo especialistas
Distribuição estimado no assunto
Dados Reservas de
Dados triangular: tE a partir da para
históricos contingências
históricos e = (tO + tM + agregação determinar
ou projeto para riscos
estatísticos tP) / 3. de custos os custos
semelhante estimados
tM=mais componentes estimados das
provável menores atividades do
tO=otimista projeto
tP=pessimista
Letra c.
019. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SANASA/SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS/2019) Uma

das áreas de conhecimento da Gestão de Projetos refere-se ao gerenciamento dos riscos,
que tem como principais objetivos
a) fazer escolhas sobre alocação de recursos e concessões entre objetivos e alternativas
conflitantes.
b) aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade
e o impacto dos eventos negativos.
c) assegurar que se inclua, estritamente, todo o trabalho necessário desempenhado em
todas as fases.
Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
d) enfocar na comunicação contínua com as partes interessadas para entender suas

necessidades e expectativas e, consequentemente, promover sua satisfação.
e) administrar todos os contratos ou pedidos de compras emitidos por membros autorizados
da equipe.
Perceba a necessidade de conhecermos as 10 áreas de conhecimento e seus objetivos.

Conforme o Guia PMBOK (6ª edição), temos:
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condução do planejamento, da

identificação, da análise, do planejamento das respostas, da implementação das respostas e do
monitoramento dos riscos em um projeto. O gerenciamento dos riscos do projeto tem por objetivo
aumentar a probabilidade e/ou o impacto dos riscos positivos e diminuir a probabilidade e/
ou o impacto dos riscos negativos, a fim de otimizar as chances de sucesso do projeto.
Portanto, nosso gabarito é a letra B.

A letra A trata da área de conhecimento Gerenciamento da Integração do Projeto.
A letra C trata da área de conhecimento Gerenciamento do Escopo do Projeto.
A letra D trata da área de conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.
A letra E trata da área de conhecimento Gerenciamento das Aquisições do Projeto.
Letra b.
020. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019) Um

Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está desenvolvendo o cronograma de um
projeto seguindo as recomendações do guia PMBOK® 6ª edição. Para estimar a duração
mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nas sequências lógicas das atividades
da rede, dentro do modelo do cronograma, ele deverá utilizar
a) a técnica de compressão do cronograma.
b) a técnica de análise de dados e otimização.
c) o método do caminho crítico.
d) o método de análise de variação.
e) o método de Monte Carlo.
Conforme o Guia PMBOK (6ª edição), o método do caminho crítico é usado para estimar a
duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da
rede dentro do modelo de cronograma.
O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um
projeto, que determina a menor duração possível do mesmo. O caminho mais longo tem a
menor folga total - geralmente zero.
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Gestão de Projetos
Adriel Sá
Analisando as demais alternativas:

a) Errada. As técnicas de compressão de cronograma são usadas para encurtar ou acelerar
a duração do cronograma sem reduzir o escopo do projeto, a fim de cumprir as restrições
do cronograma, as datas impostas, ou outros objetivos do cronograma.
b) Errada. Técnicas de análise de dados: utilizadas para organizar, avaliar e estimar dados
e informações. Técnicas de otimização de recursos: uma técnica em que as datas de
início e término da atividade são ajustadas para equilibrar a demanda por recursos com
a oferta disponível.
d) Errada. A análise de variação avalia as diferenças (ou variações) entre o desempenho
planejado e o real. Isso pode incluir estimativas de duração, de custo, utilização de recursos,
taxas de recursos, desempenho técnico e outras métricas.
e) Errada. Uma técnica de análise onde um modelo de computador é repetido muitas vezes,
com os valores de entrada escolhidos aleatoriamente para cada repetição impulsionada pelos
dados de entrada, incluindo distribuições de probabilidade e ramificações probabilísticas.
São geradas saídas para representar o intervalo de resultados possíveis para o projeto.
Letra c.
021. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/SANASA/CONTABILIDADE/2019) A Estrutura Analítica

de Projeto (EAP) é caracterizada por ser
a) individualizada, nunca podendo ser reutilizada por outros projetos.
b) uma estrutura sequenciada temporalmente.
c) uma imagem gráfica da hierarquia do projeto.
d) um arranjo não hierárquico do escopo do projeto.
e) parcial, ao identificar apenas partes do trabalho a ser realizada.
a) Errada. É totalmente possível utilizar a base da Estrutura Analítica do Projeto como

modelo para outros empreendimentos. Assim, não obrigatoriamente é característica da
EAP ser individualizada.
b) Errada. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma ferramenta que auxilia no detalhamento
do escopo do projeto no momento de sua elaboração de forma completa. Podem até ocorrer
mudanças pontuais durante a execução da EAP, mas não podemos dizer que sua elaboração
é feita durante o progresso do projeto.
c) Certa. Segundo o Guia PMBOK, a EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do
trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa
o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada.

Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
d) Errada. Trata-se de uma estrutura hierárquica que demonstra todos os trabalhos a serem
realizados, ou seja, representa o escopo do projeto.
e) Errada. A Estrutura Analítica do Projeto demonstra todo o trabalho a ser realizado.
Letra c.
022. (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO (TSE)/ADMINISTRATIVA/2012) Sobre os conceitos

de projetos, analise.
I – Temporários: todo projeto tem início e fim definidos previamente.
II – Exclusivos: todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos
e serviços já existentes.
III – Progressivos: conforme um projeto é melhor compreendido, maior é o seu detalhamento.
a) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
c) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
d) se todas as afirmativas estiverem corretas.
De fato, o projeto pode ser definido por algumas características como temporário, exclusivo
e progressivo.
O fato de ser temporário torna-se muito importante, pois todo projeto deve ter início e fim
definidos. O projeto termina quando atinge os objetivos para o qual foi criado ou quando
se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos).
Ser exclusivo significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de
outros produtos e serviços, algo jamais realizado anteriormente.
Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem compreendido, ele é
progressivamente elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das características peculiares
que o distinguem como único.
Letra d.
023. (INSTITUTO CONSULPLAN/2023/ADMINISTRADOR (IF PA) Sobre gestão de projetos,

( ) No que se refere ao fator temporalidade, os projetos são temporários e os seus

resultados também o são.
( ) É um erro comum supor que, devido ao fato de ser temporário, um projeto será
sempre de curta duração.

Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
( ) À medida que as fases do projeto vão sendo desenvolvidas ocorre aumento cumulativo
de recursos e de tempo despendidos, ao mesmo tempo em que o prazo e os recursos
disponíveis diminuem gradativamente.

a) F, V, V.
b) F, F, F.
c) V, F, F.
d) V, V, V.
(F) Projetos são, de fato, temporários, mas seus resultados podem ser duradouros e ter
impacto contínuo após a conclusão do projeto.
(V) Projetos podem variar em duração e não são necessariamente curtos apenas por serem
temporários. Há projetos que levam anos e mais anos para serem concluídos.
(V) À medida que um projeto avança, é comum que haja um aumento cumulativo de recursos
e tempo gastos, enquanto o prazo e os recursos disponíveis diminuem gradualmente à
medida que o projeto se aproxima do seu término.
Letra a.
024. (INSTITUTO CONSULPLAN/2022/ADMINISTRADOR (PGE SC) Projeto é uma sequência

de atividades finitas e programadas, que tem por objetivo fornecer produto ou serviço de
acordo com restrições orçamentárias. (MAXIMIANO, 2014.)
É correto afirmar que caracteriza um projeto:
a) Homonogeidade: possui somente uma única fase.
b) Complexidade: proporcional ao seu grau de incerteza.
c) Certeza: há sempre certeza do alcance dos objetivos dos projetos.
d) Singularidade: só pode ser desenvolvido um único projeto de cada vez.
e) Atemporalidade: nem todos os projetos possuem tempo determinado de início e fim.
a) Errada. Projetos podem ter múltiplas fases, e a complexidade muitas vezes resulta da
interconexão de várias fases distintas.
b) Certa. A complexidade é uma característica fundamental dos projetos. Ela se relaciona
diretamente com o grau de incerteza inerente a um projeto.
Projetos, por natureza, envolvem um certo grau de incerteza, pois geralmente são
empreendimentos únicos e temporários, e as condições podem mudar ao longo do tempo.

Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
A complexidade de um projeto aumenta à medida que a incerteza aumenta. Quanto mais

variáveis desconhecidas e incertezas estiverem presentes em um projeto, mais complexo
ele será.
c) Errada. A característica comum dos projetos é que eles envolvem algum grau de incerteza.
Se houvesse certeza total sobre o alcance dos objetivos, não seria necessário gerenciar o
projeto, pois os resultados seriam previsíveis.
d) Errada. A singularidade refere-se ao fato de que cada projeto é único, mas não impede
que múltiplos projetos sejam desenvolvidos simultaneamente em uma organização.
e) Errada. Projetos são temporais por natureza, o que significa que eles têm um tempo
determinado de início e fim. Atemporalidade não é uma característica de projetos.
Letra b.
025. (INSTITUTO CONSULPLAN/2022/ADMINISTRADOR (PGE SC) As esferas de governo

federal, estadual e municipal são formadas por inúmeros órgãos, segmentos e pessoas que
nem sempre compartilham os mesmos objetivos e, menos ainda, concordam na forma de
gestão para atingi-los. Por isso, as diferenças intrínsecas entre empreendimentos públicos
e privados têm de ser identificadas e consideradas tanto na etapa de idealização quanto
na implantação de escritórios de projeto, formação de equipes e execução de projetos
na esfera pública. Entre as principais diferenças, no que tange à Administração Pública,
enumeram- se, EXCETO:
a) Aspecto personalíssimo dos projetos governamentais.
b) Existência de diferentes órgãos de controle nas diversas esferas de governo.
c) Obediência à Lei n. 14.133/2021, que regula a contratação e a aquisição de bens e serviços.
d) Exigência de prestação de contas à sociedade, em virtude, também, de accountability
na governança pública.
e) Obrigatoriedade da previsão dos recursos para execução do projeto em uma lei específica
e com prazo determinado denominada Lei de Orçamento.
a) Errada. O termo “personalíssimo” não é uma característica distintiva nesse contexto e

sugere a ideia de que os projetos governamentais são fortemente influenciados ou moldados
pelas características, preferências ou interesses pessoais das autoridades ou líderes que
supervisionam esses projetos.
Os projetos governamentais devem ser orientados para o interesse público, ou seja, eles
devem atender às necessidades e demandas da sociedade como um todo, em vez de refletir
interesses pessoais.

Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
b) Certa. Isso é uma diferença significativa entre empreendimentos públicos e privados. A

Administração Pública está sujeita a diversos órgãos de controle, como tribunais de contas,
órgãos de fiscalização, e auditorias, que monitoram a legalidade e a efetividade dos gastos
públicos. Essa supervisão é uma característica específica dos projetos públicos.
c) Certa. A obediência a leis e regulamentos específicos para a Administração Pública
é fundamental e difere dos procedimentos de contratação do setor privado. A Lei n.
14.133/2021 estabelece as normas para licitações e contratos no âmbito público no Brasil.
d) Certa. A Administração Pública é responsável por prestar contas à sociedade, diferentemente
das empresas privadas, devido aos princípios de transparência e accountability. Isso significa
que a Administração Pública é obrigada a comunicar suas ações, gastos e resultados ao
público em geral.
e) Certa. O orçamento público é uma característica fundamental da Administração Pública,
e a alocação de recursos é feita de forma específica por meio da Lei de Orçamento. Isso
contrasta com a alocação de recursos em projetos privados, que pode ser mais flexível.
Letra a.
026. (INSTITUTO CONSULPLAN/2022/ANALISTA JÚNIOR (FPTI)/PROJETOS) As organizações

executam trabalhos que envolvem projetos, operações e programas. Pode-se conceituar
projetos como:
a) Empreendimentos temporários com o objetivo de criar um produto ou serviço único;
tem como direcionamento o alcance de um resultado específico.
b) Facilmente gerenciáveis e inter-relacionados a um projeto maior; possui uma relação
que, se não for cumprida da maneira necessária, afetará o todo.
c) Grupos relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios
e controle que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente.
d) Esforços contínuos que geram saídas repetitivas, com recursos designados para realizar,
basicamente, o mesmo conjunto de tarefas; seu gerenciamento é responsável pela supervisão,
orientação e controle das operações de negócios.
a) Certa. Projetos são empreendimentos temporários com o objetivo de criar um produto

ou serviço único; eles têm um início e um fim definidos, e seu principal foco é alcançar um
resultado específico.
Os projetos são planejados e executados para atender a necessidades ou oportunidades
identificadas, e, uma vez concluídos, entregam um produto, serviço ou resultado único.
Essa definição caracteriza bem a natureza dos projetos, que são distintos das operações
contínuas e têm um escopo claramente definido.

Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
b) Errada. Não podemos afirmar que os projetos são facilmente gerenciáveis e inter-relacionados
a um projeto maior. Na verdade, uma das características dos projetos é a complexidade.
c) Errada. Essa alternativa descreve programas, que são compostos por vários projetos
relacionados e gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controle que
podem não estar disponíveis ao gerenciar esses projetos individualmente.
d) Errada. Essa alternativa descreve operações, que são esforços contínuos que geram
saídas repetitivas e são gerenciados para garantir a eficiência e a consistência das operações
comerciais.
Letra a.
027. (CONSULPLAN/2022/TÉCNICO (MPE PA)/ANALISTA DE SISTEMAS/MODELAGEM DE

SISTEMAS) De acordo com o guia PMBOK 6ª edição, as responsabilidades de um Escritório
de Gerenciamento de Projetos (EGP) podem variar, desde o fornecimento de funções de
Sobre as funções de um EGP, assinale a afirmativa correta.
a) Pode encerrar projetos.
b) Não pode fazer recomendações.
c) O escritório não tem autonomia para conduzir a transferência de conhecimento.
d) Sua principal função é apoiar os gerentes de produtos de diversas formas, mas está
limitada ao monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e
modelos de gerenciamento de projetos por meio de auditorias.
De acordo com o Guia PMBOK 6, o EGP pode:

• Fazer recomendações;
• Conduzir a transferência de conhecimento;
• Encerrar projetos; e
• Tomar outras medidas, conforme necessário.
Letra a.
028. (INSTITUTO CONSULPLAN/2023/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO (MPE MG)/

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA) O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia
PMBOK (2008) do Project Management Institute – PMI, assim define projeto: “é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua
natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando
os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que eles não serão ou não poderão
ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando não for mais necessário”. O PMBOK (2008)

Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
estabelece nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos definidas em termos

dos processos que compõem suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. Sobre
as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) Gerenciamento de escopo: processo de assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o trabalho necessário para terminar o projeto com sucesso.
b) Gerenciamento de comunicação: processos necessários para assegurar que as informações
do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas
apropriadamente.
c) Gerenciamento de riscos: processos de planejamento, identificação, análise, planos de
contingência e monitoramento, visando aumentar a probabilidade dos eventos positivos
e minimizar o impacto dos eventos negativos no projeto.
d) Gerenciamento de recursos humanos: processos que integram os diversos elementos
do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e
coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
a) Certa. Gerenciamento de escopo: essa área de conhecimento se concentra no planejamento

e controle do escopo do projeto, assegurando que o projeto inclua todo o trabalho necessário,
mas apenas o trabalho necessário, para atingir seus objetivos.
b) Certa. Gerenciamento de comunicação: essa área de conhecimento trata dos processos
necessários para garantir que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de forma apropriada para apoiar o projeto.
c) Certa. Gerenciamento de riscos: essa área de conhecimento envolve processos de
planejamento, identificação, análise, planos de contingência e monitoramento para lidar
com os riscos do projeto, visando aumentar a probabilidade de eventos positivos e minimizar
o impacto de eventos negativos.
d) Errada, pois se trata da descrição da área de Gerenciamento da Integração do Projeto
inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar
e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de projetos nos grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
Letra d.
029. (INSTITUTO CONSULPLAN/2022/ADMINISTRADOR (PGE SC) Projeto é um empreendimento

organizado para alcançar um objetivo específico. É uma série de atividades ou de tarefas
relacionadas que são, geralmente, direcionadas para uma saída principal e que necessitam
de tempo significativo para sua realização. Sobre elaboração, análise e avaliação de projetos,

Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
I – No tocante à elaboração e administração de projetos em geral, é necessário que haja

acordo entre equipe, clientes e gerência com relação aos objetivos, plano bem estruturado,
comunicação constante e efetiva, apoio gerencial e, principalmente, escopo controlado
II – No planejamento e no controle das atividades do projeto, principalmente aqueles mais
complexos, algumas técnicas de rede com uma relação de interdependência, tais como
PERT/ COM (Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method), são utilizadas
com maior frequência.
III – Em um ambiente estável, as decisões podem ser baseadas em experiências, em dados
históricos e conhecimentos práticos. Por outro lado, decisões tomadas em condições de
risco ou incerteza devem ser rigidamente programadas e a equipe envolvida com o projeto
não deverá ceder à nova situação.
Está correto o que se afirma em
a) I, II e III.
b) I, apenas.
c) II, apenas.
d) I e II, apenas.
e) II e III, apenas.
O gabarito é a letra D (está correto I e II, apenas).

I – É verdadeiro que na elaboração e administração de projetos é necessário haver um acordo
entre a equipe, os clientes e a gerência em relação aos objetivos. Além disso, um plano bem
estruturado, comunicação constante e eficaz, apoio gerencial e um escopo controlado são
fundamentais para o sucesso do projeto.
II – Também é verdadeiro que em projetos complexos, técnicas de rede com interdependências,
como o PERT/COM (Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method), são
frequentemente utilizadas no planejamento e controle de atividades.
III – A afirmação III é falsa, pois em um ambiente estável, é mais provável que as decisões se
baseiem em experiências, dados históricos e conhecimentos práticos. No entanto, em condições
de risco ou incerteza, a rigidez excessiva na programação pode ser prejudicial. Em situações
incertas, a flexibilidade e a capacidade de adaptação são valiosas, e a equipe de projeto deve
estar preparada para enfrentar novas situações e fazer ajustes conforme necessário.
Letra d.
030. (FGV/2023/ANALISTA (BBTS)/PERFIL INTERNO) Dado o caráter temporário de um

projeto, o Guia PMBOK estabeleceu um ciclo de vida genérico, dividido em fases, as quais
podem ter ordem sequenciais, sobrepostas ou iterativas.

Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Acerca das fases do ciclo de vida de um projeto, conforme o estabelecido pelo Guia PMBOK,
assinale a opção que compreende adequadamente cada uma dessas fases.
a) Início; planejamento; execução; avaliação; encerramento.
b) Elaboração e organização; início; execução; encerramento.
c) Início; organização e preparação; execução; encerramento.
d) Implementação; acompanhamento; feedback; finalização.
e) Planejamento; tomada de decisão; implementação e monitoramento; fechamento.
As fases do ciclo de vida de um projeto, conforme estabelecido pelo Guia PMBOK, são:
• INÍCIO: nesta fase, o projeto é concebido e autorizado. É o momento em que se
define o escopo inicial, os objetivos do projeto e os stakeholders (partes interessadas)
envolvidos. Também é importante identificar o gerente de projeto e estabelecer a
justificativa para a realização do projeto.
• ORGANIZAÇÃO e PREPARAÇÃO: esta fase envolve o planejamento detalhado do projeto,
incluindo a definição das atividades, cronograma, orçamento, recursos necessários e
riscos. Também é o momento de criar um plano de projeto abrangente, que servirá
como guia para a execução do trabalho.
• EXECUÇÃO: na fase de execução, o trabalho planejado é realizado de acordo com
o plano do projeto. Isso envolve a coordenação de recursos, comunicação eficaz,
monitoramento do progresso e resolução de problemas à medida que surgem. O
objetivo é alcançar os entregáveis do projeto.
• ENCERRAMENTO: a fase de encerramento é onde o projeto é formalmente concluído.
Isso inclui a entrega dos produtos ou serviços finais, a obtenção da aceitação do
cliente, a liberação de recursos e a documentação final do projeto. É importante
garantir que todos os aspectos do projeto sejam encerrados adequadamente.
Letra c.
031. FGV/2023/ANALISTA TRIBUTÁRIO DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL/GERAL) As informações

levantadas durante a fase de iniciação de um projeto são condensadas e registradas em um
único documento cujo objetivo é formalizar as necessidades do negócio, a compreensão
das necessidades dos clientes e o novo produto (seja ele um bem ou um serviço) que será
o resultado do projeto.
Tal documento pode ser nomeado como
a) Estrutura Analítica do Projeto.
b) Termo Analítico do Projeto.
c) Plano de Iniciação do Projeto.

Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
d) Termo de Abertura do Projeto.

e) Plano de Gerenciamento do Projeto.
a) Errada. A EAP é uma representação gráfica da decomposição do escopo do projeto em

partes menores e mais gerenciáveis. Ela não formaliza as necessidades do negócio nem a
compreensão das necessidades dos clientes.
b) Errada. O Termo Analítico do Projeto não é uma terminologia reconhecida no contexto
de gerenciamento de projetos. Portanto, não é a resposta correta.
c) Errada. Embora possa haver um plano de iniciação do projeto em alguma literatura, ele
não está presente no Guia PMBOK.
d) Certa. O Termo de Abertura do Projeto (TAP), também conhecido como Project Charter
em inglês, é o documento que formaliza o início do projeto.
Ele contém informações essenciais, como a justificativa do projeto, objetivos, partes
interessadas, gerente de projeto designado e autorização para seguir em frente com o projeto.
É um documento fundamental na fase de iniciação.
e) Errada. O Plano de Gerenciamento do Projeto é um documento que descreve como o
projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado. Embora seja essencial para
o projeto, não é usado para formalizar as necessidades do negócio e a compreensão das
necessidades dos clientes.
Letra d.
032. (FGV/2023/ANALISTA (DPE RS)/ADMINISTRATIVA/ADMINISTRAÇÃO) O gerenciamento de

projetos engloba um conjunto de processos que lhe são próprios. Esses processos garantem
o fluxo de atividades do projeto durante todo o seu ciclo de vida e são comumente nomeados
como: iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; encerramento. Cada
um desses processos abarca um conjunto de atividades com vistas a produzir determinadas
saídas (resultados, produtos ou serviços). Sobre os processos de gerenciamento de projetos,
é correto afirmar que:
a) a autorização para iniciar o projeto está no escopo do processo de iniciação;
b) o processo de monitoramento e controle só recebe inputs do processo de planejamento;
c) o processo de iniciação refere-se à elaboração do cronograma e à análise de viabilidade
do projeto;
d) a autorização para iniciar o projeto é uma atividade fora do escopo dos processos de
gerenciamento de projetos;
e) o processo de execução realiza o acompanhamento do desempenho do projeto, identificando
necessidades e oportunidades de ajustes.

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Adriel Sá
a) Certa. De fato, a autorização para iniciar o projeto está no escopo do processo de iniciação.
O processo de iniciação é onde o projeto é oficialmente autorizado e formalmente definido.
Isso envolve a criação do Termo de Abertura do Projeto (TAP), que é um documento que
autoriza o início do projeto.
O TAP contém informações essenciais, como o objetivo do projeto, as partes interessadas,
as restrições iniciais e os critérios de sucesso.
b) Errada. O processo de monitoramento e controle recebe inputs de todos os processos
de gerenciamento de projetos, não apenas do processo de planejamento. O objetivo do
processo de monitoramento e controle é acompanhar o desempenho do projeto em relação
ao que foi planejado e tomar medidas corretivas conforme necessário.
c) Errada. O processo de iniciação não se concentra na elaboração do cronograma, mas sim
na autorização formal do projeto, na definição de seus objetivos e na análise de viabilidade.
A elaboração do cronograma geralmente ocorre durante o processo de planejamento.
d) Errada. A autorização para iniciar o projeto é uma parte fundamental do processo de
iniciação, que faz parte dos processos de gerenciamento de projetos.
e) Errada. O processo de execução se concentra principalmente na realização das atividades
planejadas do projeto. O acompanhamento do desempenho e a identificação de necessidades
de ajuste são tarefas mais associadas ao processo de monitoramento e controle.
Letra a.
033. (VUNESP/2023/ANALISTA DE SISTEMAS (PREF PERUÍBE) De acordo com o pmbok 5a

edição, um programa pode ser entendido como um
a) esforço temporário empreendido para criar um novo produto, serviço ou resultado exclusivo.
b) plano de gerenciamento de escopo, uma saída do processo de planejamento do
gerenciamento do escopo.
c) plano de gerenciamento de tempo, uma saída do processo de planejamento do
gerenciamento de tempo.
d) grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo coordenado que visam objetivos
comuns.
e) documento de estimativa de custos das atividades.
Segundo vimos, um programa é um grupo de projetos, subprogramas e atividades do

programa relacionados e que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção de
benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Letra d.

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Gestão de Projetos
Adriel Sá
034. (FGV/2022/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DA FAZENDA ESTADUAL (SEFAZ

AM) Um escritório de gerenciamento de projetos, segundo o Guia PMBOK 6ª edição, é uma
estrutura organizacional que é responsável, necessariamente, por
a) definir as políticas de preços, eliminar e/ou alterar produtos e serviços do portfólio
da organização.
b) elaborar o plano de negócio empresarial e dissipar a visão, missão e objetivos a serem
perseguidos.
c) determinar os objetivos de vendas, receitas, margens e estratégia de negócio da organização.
d) comprar, implementar e manter em funcionamento os produtos de ti, como softwares
e hardwares.
e) padronizar processos de governança, desenvolver e disseminar práticas metodológicas.
Vimos que a ideia geral de um escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma estrutura
organizacional que se concentra em padronizar e melhorar os processos relacionados à
Ele tem a responsabilidade de desenvolver e disseminar práticas metodológicas, ou seja,
estabelece padrões, diretrizes, metodologias e boas práticas para a gestão de projetos
dentro da organização.
Além disso, o EGP atua como um centro de conhecimento e experiência em gerenciamento de
projetos, ajudando a garantir que os projetos sejam conduzidos de maneira eficaz e eficiente.
Simples assim!
Letra e.
035. (FGV/2022/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJDFT)/APOIO ESPECIALIZADO/ANÁLISE DE DADOS)

Uma gerente de projetos (GP) está trabalhando na construção do cronograma para um novo
projeto, que fornecerá como produto uma solução de Business Intelligence. As atividades
já foram definidas e sequenciadas.
Para estimar a duração esperada de cada atividade por meio de faixas de durações prováveis,
otimistas e pessimistas, a GP realizou a estimativa:
a) análoga;
b) bottom-up;
c) paramétrica;
d) de três pontos;
e) analítica de dados.

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Gestão de Projetos
Adriel Sá
Opa! PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista
e a mais provável.
Letra d.
036. (FGV/2022/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO DA FAZENDA ESTADUAL (SEFAZ AM) Um novo

gerente de projetos de uma empresa da Zona Franca de Manaus, ao realizar seu primeiro
empreendimento, tem dúvidas sobre a definição de custos, riscos e custos de mudança de
cada uma das fases do ciclo de vida de um projeto.
Em função disso, ele realiza uma pesquisa no seu guia PMBOK, chegando à conclusão de que
a) os custos de mudança do projeto vão crescendo com o andamento do projeto, mas
decaem rapidamente ao chegar na fase de avaliação.
b) os riscos de um projeto aumentam consideravelmente à medida que o projeto vai
percorrendo as fases de seu ciclo de vida.
c) os custos de execução aumentam até o final da fase de organização e preparação, iniciando
seu processo de queda a partir daí, até atingir seu nível mínimo no encerramento.
d) os riscos relacionados a um projeto, por serem incontroláveis, permanecem constantes
até chegar ao seu final.
e) a fase de execução é o momento do ciclo de vida no qual os custos e o nível de pessoal
atingem seu nível máximo.
Observe a figura do Guia PMBOK 5ª edição:

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Gestão de Projetos
Adriel Sá
Agora, observe a figura do Guia PMBOK 6ª edição:
Com isso, temos que:

a) Errada. Quanto mais próximo da avaliação (leia-se, fase final), mais alto são os custos
de mudanças.
b) Errada. Os riscos de um projeto vão diminuindo à medida que o projeto vai percorrendo
as fases de seu ciclo de vida.
c) Errada. Os custos de execução aumentam até quase o final da fase de execução, e não
organização.
d) Errada. Como vimos, o nível dos riscos é decrescente.
e) Certa. Conforme nossa primeira figura.
Letra e.
037. (FGV/2022/ASSISTENTE PROGRAMADOR (MPE GO) De acordo com o PMBOK, projetos

são empreendidos em todos os níveis organizacionais com diferentes objetivos.
A natureza temporária dos projetos indica que eles
a) são de curta duração.
b) agregam valores temporários ao negócio.
c) têm um início e um término definidos.
d) geram entregas que produzem efeitos temporários.
e) findam automaticamente quando há um cronograma bem definido.

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Gestão de Projetos
Adriel Sá
Como sabemos, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado único.
Um produto único que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento ou
correção de um item ou um novo item final (por exemplo, a correção de um defeito em
um item final);
Um serviço único ou uma capacidade de realizar um serviço (por exemplo, uma função de
negócios que dá suporte à produção ou distribuição);
Um resultado único, como um produto ou documento (por exemplo, um projeto de pesquisa
que desenvolve o conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência
existe ou se um novo processo beneficiará a sociedade).
Logo, a natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos.
Letra c.
038. (VUNESP/2022/CURSO DE FORMAÇÃO DE OFICIAIS DO QUADRO COMPLEMENTAR

(ESFCEX)/INFORMÁTICA/CA CFO-QC 2023) Segundo o PMBOK 6a edição (Project Management
Body of Knowledge), uma empresa pode ter de administrar portfólios, programas e projetos,
sendo correto afirmar, especificamente, que
a) um portfólio pode abranger apenas um projeto dentro da empresa.
b) um projeto pode fazer parte de diversos programas e portfólios.
c) um programa pode comportar apenas um projeto dentro da empresa.
d) um portfólio pode compreender diversos programas dentro da empresa.
e) o escopo de um portfólio possui uma definição que não pode ser alterada até sua finalização.
a) Errada. Um portfólio não se limita a abranger apenas um projeto dentro da empresa.

Pelo contrário, um portfólio pode conter vários projetos, programas e outras iniciativas,
conforme mencionado anteriormente.
b) Errada. Embora um projeto possa fazer parte de um programa, não é comum que um
projeto faça parte de diversos programas e portfólios simultaneamente. Geralmente, um
projeto está associado a um programa específico ou a um único portfólio.
c) Errada. Um programa não se limita a comportar apenas um projeto dentro da empresa.
Um programa é um conjunto de projetos relacionados que são gerenciados e coordenados de
forma integrada para atingir objetivos estratégicos. Um programa pode abranger múltiplos
projetos interconectados.
d) Certa. Como vimos, de acordo com o PMBOK, um portfólio é um conjunto de projetos,
programas e outras iniciativas agrupadas para alcançar objetivos estratégicos específicos
de uma organização.

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Gestão de Projetos
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Um portfólio pode ser composto por diversos programas, projetos e outras atividades,
todos alinhados com as metas e estratégias da empresa.
e) Errada. O escopo de um portfólio não é imutável até a sua finalização. Assim como em
projetos e programas, o escopo de um portfólio pode ser ajustado e modificado ao longo
do tempo para refletir mudanças nas necessidades da organização, objetivos estratégicos
e condições do mercado.
Letra d.
039. (VUNESP/2022/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESP)/GESTÃO DE PROJETOS) Segundo o

PMBOK 6ª edição, há pelo menos três tipos de escritórios de gerenciamento de projetos,
sendo citados os escritórios
a) de investigação, centralizados e externos.
b) de informática, distribuídos e internos.
c) para dar indicações, temporários e permanentes.
d) de indicação, de resolução e de encerramento.
e) para dar suporte, de controle e diretivos.
Segundo o Guia PMBOK (6ª edição), os tipos de Escritório de Gerenciamento de Projetos

(EGP) que podem existir nas organizações são:
• DE SUPORTE: fornecem um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos,
práticas recomendadas, treinamento, acesso às informações e lições aprendidas em
outros projetos.
• DE CONTROLE: fornecem suporte e exigem a conformidade por vários meios.
• DIRETIVO: assumem o controle dos projetos pelo seu gerenciamento direto.
Letra e.
040. (VUNESP/2022/ANALISTA DE SISTEMAS (PREF GUARATINGUETÁ) O PMBOK 5ª edição

define cinco grupos de processos, sendo, especificamente, dois desses grupos compostos
por Processos de
a) execução e de preparação.
b) encerramento e de configuração.
c) iniciação e de planejamento.
d) monitoramento e controle e de funcionalidade.
e) temporização e de execução.

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Gestão de Projetos
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O PMBOK 5ª edição define cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos: Iniciação,

Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento.
Na alternativa correta (C), os dois grupos de processos mencionados são “Iniciação” e
“Planejamento”. Esses grupos de processos ocorrem nas primeiras etapas do ciclo de vida
de um projeto.
O grupo de processos de Iniciação envolve a definição e autorização formal do projeto ou da
fase do projeto. É quando se estabelecem objetivos, identificam-se stakeholders, realiza-
se uma análise de viabilidade e se define a equipe do projeto. O objetivo é garantir que o
projeto seja devidamente justificado e que todos os envolvidos tenham uma compreensão
clara dos objetivos.
O grupo de processos de Planejamento abrange a criação do plano de gerenciamento do
projeto e a elaboração dos documentos do projeto. Nessa fase, os detalhes sobre como o
projeto será executado, monitorado e controlado são definidos. Além disso, são planejadas
as atividades, recursos e cronograma necessários para atingir os objetivos do projeto.
Letra c.
041. (FCC/2021/ANALISTA (TJ SC)/ADMINISTRATIVO) De acordo com o PMBOK, mobilizar,

desenvolver e gerenciar a equipe do projeto são atividades que fazem parte do agrupamento
de processos de gerenciamento de projetos denominado Grupo de Processos de
a) monitoramento e controle.
b) planejamento.
c) execução.
d) iniciação.
e) comunicação.
De acordo com o Guia PMBOK, um grupo de processos de gerenciamento de projetos é um

agrupamento lógico de processos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos
específicos do projeto. Nesse contexto, os cinco grupos de processos de gerenciamento
de projetos são:
• 1. Grupo de processos de iniciação (letra D): os processos realizados para definir
um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de
autorização para iniciar o projeto ou fase.
• 2. Grupo de processos de planejamento (letra B): os processos realizados para definir
um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de
autorização para iniciar o projeto ou fase.

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Gestão de Projetos
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• 3. Grupo de processos de execução (letra C): os processos realizados para concluir o

trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos
do projeto. Este grupo de processo contempla os seguintes processos:
Desenvolver o plano dos recursos humanos: identificação e documentação de papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas, além da criação de um
plano de gerenciamento do pessoal.
• Mobilizar a equipe do projeto: confirmação da disponibilidade dos recursos humanos
e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto: melhoria de competências, da interação da equipe
e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desempenho dos membros da
equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar
o desempenho do projeto.
• 4. Grupo de processos de monitoramento e controle (letra A): os processos exigidos
para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar
quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças
correspondentes.
• 5. Grupo de processos de encerramento: os processos realizados para concluir ou
fechar formalmente um projeto, fase ou contrato.
Sobre a letra E, trata-se de uma área de conhecimento, e não um grupo de processos.
Letra c.
042. (CESGRANRIO/2015/PROFISSIONAL JÚNIOR (LIQUIGÁS)/ADMINISTRAÇÃO) Um projeto

bem sucedido é aquele que, dentre outros fatores, produziu
a) apenas as entregas planejadas e foi executado dentro do orçamento aprovado.
b) apenas as entregas planejadas e foi executado além do orçamento aprovado.
c) apenas as entregas planejadas e foi executado fora do cronograma aprovado.
d) além das entregas planejadas e foi executado além do orçamento aprovado.
e) além das entregas planejadas e foi executado fora do cronograma aprovado.
a) Certa. Um projeto bem-sucedido é aquele que atingiu os objetivos estabelecidos,

entregou os resultados esperados dentro do escopo definido e foi executado dentro do
orçamento planejado.
Isso significa que todas as entregas previstas foram realizadas conforme o planejado e o
projeto foi concluído sem ultrapassar o orçamento estabelecido.
b) Errada. Essa alternativa não representa um projeto bem-sucedido, pois indica que houve
desvio no orçamento estabelecido.

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c) Errada. Essa alternativa também não representa um projeto bem-sucedido, pois indica
que houve atraso na execução de atividades conforme o cronograma estabelecido.
d) Errada. Essa alternativa também não representa um projeto bem-sucedido, pois indica
que houve excedente no orçamento aprovado.
e) Errada. Essa alternativa também não representa um projeto bem-sucedido, pois indica
que houve atraso na execução de atividades conforme o cronograma estabelecido e foram
realizadas entregas adicionais além do escopo planejado.
Letra e.
043. (CESGRANRIO/2014/ANALISTA (FINEP)/GESTÃO E PLANEJAMENTO) Uma empresa

de eventos está procurando melhorar seus sistemas e processos para se tornar mais
competitiva e rentável. Porém, são muitas as demandas e, a cada vez que firma um contrato,
as especificações são diferentes dos outros que realizou anteriormente. Isso torna a
administração da empresa mais difícil e obriga que sempre sejam contratados novos recursos
para cada contrato que precisa ser cumprido. Um dos diretores, avaliando a situação atual
da empresa, propôs que se utilize, na gestão dos contratos da empresa, os princípios da
A proposta do diretor pode auxiliar a empresa na gestão de seus contratos porque, no
gerenciamento de projetos,
a) a sistematização das atividades para a produção de um serviço de natureza contínua e
que tem como objetivo utilizar os recursos físicos existentes na organização é realizada.
b) o foco é a realização das atividades do nível operacional que, por envolver o pessoal
técnico, pode ser otimizada, minimizando os custos de produção e de admissão de pessoal.
c) uma metodologia que preconiza a execução das atividades operacionais por meio de
tecnologia de automação é estabelecida, minimizando a necessidade de mão de obra.
d) uma metodologia para a criação de um produto ou serviço com escopo variável, porém de
natureza cíclica, é estabelecida, possibilitando a utilização dos recursos existentes na empresa.
e) um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo é realizado,
tendo sido estabelecido um período para sua execução, com início e término definidos.
a) Errada. No contexto do texto, a empresa lida com contratos que possuem especificações
diferentes, o que indica uma natureza não contínua e a necessidade de tratá-los como
projetos únicos.
b) Errada. A gestão de projetos não se limita às atividades do nível operacional e não tem
como foco apenas a otimização de custos de produção e admissão de pessoal. A gestão de
projetos envolve o planejamento, execução e controle de todas as fases do projeto, desde
o escopo até o prazo e o custo.

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Gestão de Projetos
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c) Errada. A gestão de projetos não define uma metodologia específica para a execução
das atividades operacionais por meio da automação. Embora a automação possa ser
parte das soluções adotadas em um projeto, a gestão de projetos envolve muito mais do
que apenas a automação.
d) Errada. A gestão de projetos não é direcionada apenas para a criação de produtos ou
serviços com escopo variável, mas sim para qualquer empreendimento temporário com
objetivos específicos. Além disso, no contexto da questão, os contratos da empresa são
descritos como tendo especificações diferentes, o que não se enquadra na definição de
um ciclo repetitivo.
e) Certa. A proposta do diretor de utilizar os princípios da gestão de projetos na gestão
dos contratos da empresa pode auxiliar a empresa porque a gestão de projetos envolve um
esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Essa abordagem permite que seja estabelecido um período para a execução do projeto,
com início e término definidos. Ao aplicar a gestão de projetos aos contratos, a empresa
pode tratar cada contrato como um projeto único, com sua própria equipe, recursos e
cronograma específicos.
Isso ajuda a definir claramente o escopo de cada contrato, estabelecendo as entregas
esperadas e os prazos para sua conclusão. Além disso, a gestão de projetos também
enfatiza a necessidade de planejamento, monitoramento e controle das atividades, o que
pode ajudar a empresa a lidar com as diferentes especificações de cada contrato de forma
mais eficiente.
Letra e.

ANÁLISE DE SISTEMAS) Segundo o PMBOK, um projeto é um esforço temporário, que tem
um início e um fim bem definidos, realizado para criar um produto ou um serviço único.
Sendo assim, de acordo com o PMBOK, é exemplo de um projeto:
a) a monitoração de um sistema
b) a venda de um ativo
c) o suporte a usuários
d) o desenvolvimento de um novo produto
e) uma manutenção técnica
a) Errada. A monitoração de um sistema faz parte das atividades operacionais contínuas

de um sistema em funcionamento, não envolvendo um esforço temporário para criar um
produto ou serviço exclusivo.

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b) Errada. A venda de um ativo é uma transação comercial envolvendo a transferência de

propriedade de um bem ou recurso, mas não se enquadra na definição de projeto.
c) Errada. O suporte a usuários não é um projeto, mas sim uma atividade de suporte contínuo
após a entrega e implementação de um produto ou serviço. O suporte a usuários faz parte
das atividades operacionais de um sistema que já foi implementado.
d) Certa. Sabemos que um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto
ou serviço exclusivo, que possui um início e um fim definidos.
O desenvolvimento de um novo produto é um exemplo claro de projeto, pois envolve
atividades específicas para conceber, projetar, testar e implementar um produto único
no mercado. Esse tipo de projeto tem uma duração determinada e inclui um conjunto de
entregas e objetivos bem definidos.
e) Errada. A manutenção técnica também não é considerada um projeto, pois é uma atividade
contínua de cuidado e reparação de um produto ou sistema existente. A manutenção técnica
não envolve a criação de um produto ou serviço único.
Letra d.
045. (CESGRANRIO/2014/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (CEFET RJ) O ciclo de

vida de um projeto pode ser moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização,
mas tem algumas características comuns, entre as quais se inclui o fato de que o(a)
a) nível de alocação de recursos e de pessoal é mais alto no final do projeto.
b) nível de influência das partes interessadas é maior durante a implementação do projeto.
c) custo de uma mudança aumenta quando o projeto se aproxima do seu término.
d) capacidade dos interessados de alterar características finais do produto do projeto é
maior no fim do projeto.
e) incerteza de um projeto atinge um ponto máximo enquanto ele é executado, e se mantém
nivelada conforme o projeto é finalizado.
a) Errada. O nível de alocação de recursos e de pessoal não é mais alto no final do projeto.
Durante a execução do projeto, é comum a realocação intensiva de recursos e a mobilização
de equipes para garantir a conclusão das atividades planejadas.
b) Errada. O nível de influência das partes interessadas é mais alta no início e diminui
conforme o projeto vai sendo implementado.
c) Certa. Como vimos, a estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as
seguintes características:
Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos são baixos no início,
aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente conforme o projeto
é finalizado.

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Gestão de Projetos
Adriel Sá
O risco é maior no início do projeto. Esses fatores diminuem ao longo do ciclo de vida do
projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.
A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do produto
do projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no início
do projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término.
O custo das mudanças e correções de erros, geralmente, aumenta significativamente à
medida que o projeto se aproxima do término.
Assim, no ciclo de vida de um projeto, o custo de uma mudança tende a aumentar à medida
que o projeto se aproxima do seu término. Isso ocorre porque, à medida que o projeto
avança, as atividades vão sendo desenvolvidas e qualquer alteração ou mudança requer
um retrabalho maior, afetando o cronograma e o orçamento do projeto.
Durante as fases iniciais do projeto, as mudanças são mais fáceis e menos dispendiosas,
pois ainda não foram realizados investimentos significativos e as atividades estão em
um estágio inicial. No entanto, à medida que o projeto avança, o trabalho é executado e
os recursos são alocados, qualquer mudança exigirá ajustes nas atividades já realizadas,
podendo gerar a necessidade de retrabalho, impactando o cronograma, o orçamento e a
entrega final.
d) Errada. A capacidade dos interessados de alterar características finais do produto do
projeto é menor no fim do projeto.
e) Errada. A incerteza de um projeto é maior no início e diminuem à medida que o projeto
se aproxima do seu término.
Letra c.

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Adriel Sá

01) As funções relacionadas à gestão dos processos necessários para assegurar que um
projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais do que o trabalho requerido,
para completar o projeto com sucesso, estão associadas à gerência de
a) avaliação do projeto
b) escopo do projeto
c) integração do projeto
d) monitoramento do projeto
e) qualidade do projeto
a) Errada. A avaliação do projeto não está diretamente associada à gestão do escopo. A

avaliação do projeto geralmente se refere a uma análise ou revisão crítica do projeto para
avaliar seu desempenho, eficácia ou conformidade com critérios específicos.
b) Certa. A gestão do escopo do projeto está associada às funções relacionadas à garantia
de que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais do que o trabalho
requerido, para completá-lo com sucesso.
A gestão do escopo envolve definir, controlar e validar o escopo do projeto, garantindo que
todas as atividades e entregas planejadas sejam executadas de acordo com as expectativas
do cliente e as necessidades do projeto.
c) Errada. A integração do projeto refere-se à integração das diferentes áreas, componentes
e partes do projeto em um todo coeso.
d) Errada. O monitoramento do projeto está relacionado à supervisão contínua do progresso
do projeto, incluindo o monitoramento das atividades, dos prazos, dos custos e do
desempenho geral.
e) Errada. A qualidade do projeto está relacionada às atividades de planejamento, controle
e garantia da qualidade em todas as fases do projeto.
Letra b.
047. (CESGRANRIO/2014/ANALISTA (FINEP)/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/SOFTWARE) De

acordo com o PMBOK, o processo de verificar o escopo, que faz parte do grupo de processos
de monitoramento e controle, tem o objetivo de
a) gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo
b) monitorar o andamento do escopo do projeto
c) registrar a qualidade para avaliar o desempenho de acordo com métricas
d) formalizar a aceitação das entregas realizadas do projeto
e) controlar a entrega dos resultados esperados de acordo com o cronograma

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a) Errada. Gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo está relacionado ao

processo de controle de mudanças, não ao processo de verificar o escopo.
b) Errada. Monitorar o andamento do escopo do projeto está relacionado ao processo de
controlar o escopo, não ao processo de verificar o escopo. O controle do escopo envolve o
monitoramento contínuo do andamento das atividades do projeto em relação ao escopo
definido e a adoção de medidas corretivas, se necessário. O processo de verificar o escopo
está focado na aceitação das entregas realizadas, não no monitoramento do escopo em si.
c) Errada. Registrar a qualidade para avaliar o desempenho de acordo com métricas está
relacionado ao processo de controlar a qualidade, não ao processo de verificar o escopo.
d) Certa. O processo de verificar o escopo tem como objetivo formalizar a aceitação das
entregas realizadas do projeto.
Nesse processo, é realizado o processo de revisar todas as entregas e resultados produzidos
pelo projeto para garantir que atendam aos critérios de aceitação previamente estabelecidos.
É uma atividade importante para garantir que o trabalho realizado esteja de acordo com
as expectativas e requisitos definidos. A formalização da aceitação das entregas é crucial
para encerrar as atividades de um projeto de maneira adequada.
e) Errada. Controlar a entrega dos resultados esperados de acordo com o cronograma está
relacionado ao processo de controlar o cronograma, não ao processo de verificar o escopo.
Letra d.
048. (CESGRANRIO/2014/PROFISSIONAL PETROBRAS DE NÍVEL TÉCNICO (PETROBRAS)/

INFORMÁTICA/2014.2) O gerente do projeto X tem bastante experiência e já foi gerente,
inclusive, de outro projeto muito semelhante. Esse gerente precisa estimar para o projeto
X, rapidamente, a duração de determinadas tarefas e aperfeiçoar suas estimativas sobre
o custo de outras. Sobre a duração, ele resolveu fazer valer e utilizar sua experiência e
conhecimento sobre atividades semelhantes realizadas no projeto anterior. Sobre o custo,
ele resolveu considerar a média ponderada dos valores que considerem o risco e as incertezas
das estimativas.
Nessa situação, quais foram, respectivamente, as duas técnicas escolhidas?
a) estimativa análoga e estimativa de três pontos
b) estimativa análoga e estimativa paramétrica
c) estimativa de três pontos e análise bottom-up
d) estimativa paramétrica e análise bottom-up
e) análise bottom-up e estimativa paramétrica

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Na situação apresentada, o gerente do projeto X utiliza duas técnicas diferentes para estimar
a duração de determinadas tarefas e aperfeiçoar suas estimativas sobre o custo de outras.
A primeira técnica escolhida é a estimativa análoga, também conhecida como estimativa
por analogia ou histórica. Nessa técnica, o gerente utiliza sua experiência e conhecimento
sobre atividades semelhantes realizadas em projetos anteriores para estimar a duração
das tarefas no projeto atual. Ele faz uma análise comparativa entre a situação atual e a
experiência passada para obter uma estimativa mais precisa.
A segunda técnica escolhida é a estimativa de três pontos, também conhecida como
estimativa PERT (Program Evaluation and Review Technique). Essa técnica envolve a definição
de três valores para a estimativa de duração (ou custo) de uma tarefa: o otimista, o mais
provável e o pessimista. Com base nesses valores, é possível calcular uma estimativa
ponderada que leva em consideração o risco e as incertezas das estimativas.
Letra a.

ESTATÍSTICA) Um gerente de projetos precisa selecionar o vendedor de um produto a ser
incorporado em seu projeto. Para isso, como vinha fazendo nos passos anteriores, decidiu
consultar o PMBOK 5ª edição.
Em qual processo desse documento o gerente deve basear-se?
a) Administrar aquisições.
b) Conduzir aquisições.
c) Decidir aquisições.
d) Realizar aquisições.
e) Planejar o gerenciamento das aquisições.
Vamos rever o nosso quadro resumo dos processos da área de gerenciamento das aquisições
do projeto:
Planejar o O processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando
gerenciamento a abordagem e identificando vendedores em potencial.
das aquisições
Conduzir as O processo de obtenção de respostas de vendedores, seleção de um vendedor e
aquisições adjudicação de um contrato.
Controlar as O processo de gerenciar relacionamentos de aquisições, monitorar o desempenho
aquisições do contrato, fazer alterações e correções conforme apropriado e encerrar contratos.
Letra b.

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01) Entre as responsabilidades do gestor de um projeto, está a execução de processos de
gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver
e administrar contratos e pedidos de compra emitidos.
Essas responsabilidades estão associadas ao gerenciamento de
a) custos
b) qualidade
c) aquisições
d) comunicações
e) recursos humanos
O gerenciamento de aquisições é uma das áreas de conhecimento do gerenciamento de

projetos de acordo com o PMBOK. Ele abrange os processos relacionados à obtenção de bens,
serviços ou resultados necessários para o projeto, além de envolver a seleção, contratação
e administração dos fornecedores.
A execução de processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças está
diretamente relacionada à gestão das aquisições. Esses processos incluem a elaboração
de contratos, negociação e assinatura de acordos com fornecedores, monitoramento do
cumprimento dos termos contratuais, controle de mudanças nos contratos, entre outros.
Letra c.

ANALISTA DE SISTEMAS/EDITAL 02) Os componentes de uma Estrutura Analítica de Projeto
(EAP ou WBS) devem representar:
a) apenas produtos verificáveis
b) apenas serviços verificáveis
c) apenas resultados verificáveis
d) apenas produtos ou serviços verificáveis
e) produtos, serviços ou resultados verificáveis
A Estrutura Analítica de Projeto (EAP) é uma representação visual que organiza e estrutura
as atividades em pacotes de trabalho menores, chamados de componentes da EAP. Esses
componentes representam os produtos, serviços ou resultados verificáveis que serão
entregues ao longo do projeto.
A EAP é uma ferramenta fundamental para o gerenciamento do projeto, pois permite
uma visão detalhada das atividades e tarefas envolvidas, facilitando o planejamento, o

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Gestão de Projetos
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monitoramento e o controle do trabalho realizado. Ela ajuda a identificar as principais

entregas do projeto e a definir a sequência lógica das atividades.
Dessa forma, a afirmação correta é que produtos, serviços ou resultados verificáveis devem
ser usados como componentes da EAP. Isso significa que a EAP deve refletir as entregas e
resultados tangíveis que serão gerados pelo projeto, possibilitando uma estrutura clara e
organizada do trabalho a ser realizado.
Letra e.

ANÁLISE DE INFRAESTRUTURA) A Estrutura Analítica de Projetos (EAP) é um(a)
a) documento que contém declarações de suposições, riscos e obstáculos que serão de
interesse para a gerência e para a equipe do projeto.
b) representação gráfica de todas as atividades de um projeto, com suas respectivas
dependências.
c) descrição hierárquica do trabalho que deve ser realizado para completar um projeto.
d) descrição hierárquica do padrão global de risco organizacional, que facilita a detecção
de áreas de risco que exigem atenção especial da gerência.
e) ferramenta gráfica usada para identificar os pontos fortes e fracos, as oportunidades
e as possíveis ameaças relacionadas a um projeto.
a) Errada. Trata-se da definição do Plano Global do Projeto.

b) Errada. Trata-se da definição do Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto.
c) Certa. A Estrutura Analítica de Projetos (EAP) é uma representação hierárquica do
trabalho a ser realizado em um projeto. Ela é composta por pacotes de trabalho menores,
chamados de componentes da EAP, que representam as atividades e tarefas necessárias
para a conclusão do projeto.
A EAP organiza e estrutura o trabalho em níveis de detalhamento, fornecendo uma visão
clara da decomposição das atividades e da relação entre elas.
d) Errada. A EAP não está relacionada ao risco organizacional, mas sim à estrutura de
trabalho de um projeto específico. Ela não aborda a identificação ou análise de riscos, que
é tratada em processos separados de gerenciamento de riscos.
e) Errada. Trata-se da definição da análise SWOT.
Letra c.
053. (CESGRANRIO/2014/ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA (EPE)/TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO) A estrutura analítica de um projeto deve conter a

Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
a) análise dos custos realizados no projeto

b) decomposição das entregas do projeto
c) definição da estrutura das equipes de projeto
d) verificação dos prazos do projeto
e) validação dos resultados do projeto
a) Errada. A EAP não está relacionada diretamente à análise dos custos, mas sim à decomposição
das entregas do projeto. A análise dos custos geralmente é realizada em outras etapas e
técnicas do gerenciamento de projetos, como a elaboração do orçamento do projeto.
b) Certa. A estrutura analítica de um projeto, também conhecida como EAP (Estrutura Analítica
do Projeto), é uma técnica utilizada na gestão de projetos que consiste na decomposição
das entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. A EAP é uma
representação hierárquica do trabalho a ser realizado, dividindo o projeto em pacotes de
trabalho que podem ser facilmente gerenciados e controlados.
Essa decomposição das entregas em componentes menores permite uma visão clara do
escopo do projeto, definindo etapas, atividades e tarefas necessárias para a conclusão do
projeto. Com a EAP, é possível identificar de forma estruturada as entregas do projeto e
sua sequência lógica, facilitando o planejamento, a organização e o controle das atividades.
c) Errada. A EAP não está relacionada à definição da estrutura das equipes, mas sim à
decomposição das entregas do projeto. A definição da estrutura das equipes é feita em
outros documentos e processos de gerenciamento de recursos humanos.
d) Errada. A EAP não tem como função verificar os prazos do projeto, mas sim estruturar
o trabalho em componentes menores. A verificação dos prazos do projeto é feita por meio
de técnicas de planejamento e controle, como a elaboração do cronograma do projeto.
e) Errada. A EAP não está relacionada à validação dos resultados, mas sim à decomposição
das entregas do projeto. A validação dos resultados é feita em etapas posteriores, como a
verificação e validação dos entregáveis do projeto.
Letra b.

ANÁLISE DE SISTEMAS/PROCESSOS DE NEGÓCIO) Uma das principais metodologias de
gerência de projeto é o Gerenciamento de Valor Agregado. Usando essa técnica, no meio
de um projeto, um gerente de projetos determinou que seu valor planejado (VP) era de R$
1.150.000,00, enquanto seu valor agregado (VA) era de R$ 1.000.000,00. Ao mesmo tempo,
seu custo real (CR) era de R$ 1.200.000,00.
A partir desses valores, qual a variação de custo (VC)?

Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
a) – R$ 200.000,00
b) – R$ 150.000,00
c) – R$ 50.000,00
d) R$ 150.000,00
e) R$ 200.000,00
A Variação de Custos (VC) é a quantidade de déficit ou excedente orçamentário em

determinado momento. Sua fórmula é a seguinte:
VC = VA – CR.
Onde:
VA = Valor Agregado
CR = Custo Real
Logo, temos:
VC = 1.000.000,00 - 1.200.000,00 = -200.000,00
Letra a.
055. (CESGRANRIO/2014/ANALISTA (FINEP)/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/SOFTWARE) Se

em uma análise de controle de custos de uma atividade o valor planejado é de R$ 100.000,00
e o valor agregado é de R$ 90.000,00, o índice de desempenho de prazos é de
a) 2
b) 1,4
c) 1,1
d) 0,9
e) 0,7
O índice de desempenho dos prazos (IDP) é uma medida de eficiência do cronograma expressa
como a relação valor agregado/valor planejado. Sua fórmula é a seguinte:
IDP = VA / VP
Onde:
VA = Valor Agregado
VP = Valor Planejado
Assim, temos:
IDP = 90.000 / 100.000 = 0,9.
Letra d.

Administração
Gestão de Projetos
Adriel Sá
056. (CESGRANRIO/2015/PROFISSIONAL JÚNIOR (LIQUIGÁS)/ADMINISTRAÇÃO) O

gerenciamento de projetos aborda o balanceamento de restrições conflitantes do projeto,
que NÃO inclui o fator
a) custos
b) escopo
c) tempo
d) qualidade
e) relatório
O Guia PMBOK menciona algumas restrições que podem surgir nas fases iniciais de um projeto:
Refere-se aos limites e o conjunto de entregas definidas para o projeto. O escopo define
Escopo o que está incluído e o que está excluído do projeto, e sua gestão envolve garantir que
o trabalho seja executado de acordo com o escopo definido.
Refere-se aos requisitos e padrões de qualidade estabelecidos para o projeto. A gestão
da qualidade envolve a realização de atividades e processos para garantir que o trabalho
Qualidade
seja executado de acordo com esses requisitos e padrões, visando atender às expectativas
dos stakeholders.
Refere-se à sequência de atividades e ao tempo necessário para executar o projeto.
A gestão do cronograma envolve o planejamento, o sequenciamento de atividades, a
Cronograma
estimativa de duração, a alocação de recursos e o controle do progresso para garantir
que o projeto seja concluído dentro dos prazos estabelecidos.
Refere-se aos recursos financeiros disponíveis e necessários para executar o projeto. A
gestão do orçamento envolve a estimativa de custos, a alocação de recursos financeiros,
Orçamento
o controle dos gastos e a garantia de que o projeto seja executado dentro do limite
orçamentário definido.
Refere-se aos recursos humanos, materiais e equipamentos necessários para executar
o projeto. A gestão de recursos envolve a identificação, a alocação, o planejamento
Recursos
e o controle dos recursos necessários para garantir que estejam disponíveis e sejam
utilizados de forma adequada ao longo do projeto.
Refere-se aos eventos ou condições incertas que podem afetar positiva ou negativamente
o projeto. A gestão de riscos envolve a identificação, a análise, o planejamento de
Riscos
respostas e o monitoramento dos riscos para minimizar suas consequências e aproveitar
oportunidades.
Letra e.

Abra
caminhos
crie
futuros
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ADMINISTRAÇÃO

Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública

• 2021 - 7ª edição: atualiza a última versão, novamente, após 4 anos.

O Guia PMBOK 7ª edição abandona o formato orientado a processos e adota um

A 7ª edição do PMBOK elimina os cinco grupos de processos da 6ª edição (iniciação,

Outra mudança radical é que as versões anteriores se baseavam em processos, enquanto a

Então, o que é um projeto? Em linhas gerais, um projeto é um esforço temporário, ou

Apesar de a temporalidade e a individualidade serem as características mais marcantes

001. (CESGRANRIO/2015/PROFISSIONAL JÚNIOR (BR)/ADMINISTRAÇÃO) Uma empresa

2. ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

002. (CESGRANRIO/2014/TÉCNICO CIENTÍFICO (BASA)/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/

a) consultor, fornecendo templates, melhores práticas, treinamento e ter baixo nível de

a) Certa. O tipo Suportivo de PMO (Escritório de Suporte) não assume a responsabilidade

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS,

003. (FGV/2022/ASSISTENTE PROGRAMADOR/MPE GO) Um determinado órgão da administração

Opa! Se liga nas expressões-chaves: “modo coordenado” e “obtenção de benefícios” =

• PORTFÓLIO = projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados

4. GESTÃO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Refere-se à sequência de atividades e ao tempo necessário para executar o projeto.

004. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL TRANSPETRO DE NÍVEL SUPERIOR (TRANSPETRO)/

c) fornecedores, parcerias, contratos e sla.

A questão aborda as restrições que podem afetar a execução de um projeto, ou seja, um

5. CICLOS DE VIDA DO PROJETO E DO DESENVOLVIMENTO

Agora, vejamos com a banca aborda essas nomenclaturas.

005. (INSTITUTO CONSULPLAN/2022/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II/PGE SC) A

ferramentas e técnicas de atividades do projeto, a fim de atender os seus requisitos. Os

Temos que fazer o jogo dos sinônimos:

006. (INSTITUTO CONSULPLAN/2022/ANALISTA JÚNIOR (FPTI)/NEGÓCIOS/INOVAÇÃO) A

A sequência está correta em

Aqui temos a visão de Maximiano (2008)1:

007. (INSTITUTO CONSULPLAN/2022/ANALISTA JÚNIOR (FPTI)/PROJETOS) O ciclo de vida

Mais uma vez, vamos fazer o jogo dos sinônimos:

Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo de vida do

Os ciclos de vida de desenvolvimento podem ser preditivos ou iterativos (incrementais

A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:

008. (CESGRANRIO/2014/ANALISTA (FINEP)/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/SOFTWARE)

que é executado de forma sequencial. O objetivo é prever e controlar todas as etapas do

009. (CESGRANRIO/2023/ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO (AGERIO)/GESTÃO, ADMINISTRAÇÃO

c) Errada. Os métodos preditivos são caracterizados por um planejamento detalhado do

6.1. MANIFESTO ÁGIL

Além desses valores, o Manifesto Ágil também enfatiza os seguintes princípios:

010. (FGV/2022/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 13ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) A gestão ágil de

a) Errada. Colaboração com o cliente é mais importante que simplesmente negociação

6.2. FERRAMENTAS ÁGEIS

011. (CESGRANRIO/2023/ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO (AGERIO)/GESTÃO,

012. (IDECAN/2022/ANALISTA (UNILAB)/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/ARQUITETURA E

c) Project Model Canvas

Vamos entender um pouco mais cada uma dessas estruturas?

013. (INSTITUTO CONSULPLAN/2021/PROFESSOR (SEED PR)/PRODUÇÃO INDUSTRIAL/EDITAL

O gabarito é a alternativa B (está correto o que se afirma apenas em II).

8. GRUPOS DE PROCESSOS E ÁREAS DE CONHECIMENTO

8.1. GRUPOS DE PROCESSOS

Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em CINCO GRUPOS DE

014. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL TRANSPETRO DE NÍVEL SUPERIOR (TRANSPETRO)/

De fato, o processo de monitoramento e controle perpassa todas as fases e momentos do

8.2. ÁREAS DE CONHECIMENTO

O GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO inclui os processos necessários para

015. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL TRANSPETRO DE NÍVEL SUPERIOR (TRANSPETRO)/

O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO inclui os processos necessários para

O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO inclui os processos envolvidos em

O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO inclui os processos para incorporação

O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO inclui os processos para identificar,

O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO inclui os processos necessários