2024 01 18 15 04 51 94068225 Planejamento e Gestao Estrategica E1705601091

GESTÃO
GOVERNAMENTAL E
GOVERNANÇA PÚBLICA
Planejamento e Gestão Estratégica
Livro Eletrônico
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CÓDIGO:
240115489347
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública

em diversos cursos presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área
administrativa desde 1999 e, atualmente, atuando no Ministério Público Federal.
Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina,
com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo
Facilitado” e autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada
em Questões”, ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Lais Cesarino - 13925556630, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Gestão Governamental e Governança Pública
Adriel Sá
SUMÁRIO
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Planejamento e Gestão Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1. Conceitos e Noções Iniciais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. Características e Princípios do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3. Níveis de Execução do Planejamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4. Definição de Programas e Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
5. Planejamento Estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
5.1. Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
5.2. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento Estratégico. . . . . . . . . . . . . . . 19
5.3. Ambiente Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
5.4. Negócio, Missão e Visão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.5. Matriz GUT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
5.6. Ferramenta 5W2H. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5.7. Ciclo do PDCA (Plan ou Planejar, Do ou Fazer, Check ou Checar e Act ou
Agir) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.8. Métodos de Desdobramento de Objetivos e Implementação de Estratégias.37
5.9. Planejamento Baseado em Cenários. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
6. Planejamento Tático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
7. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
8. Planejamento no Setor Público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Mapas Mentais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Questões de Concurso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Gabarito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Gabarito Comentado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
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Adriel Sá
APRESENTAÇÃO
Olá, tudo bem com você? Espero que sim! Receba as minhas boas-vindas à nossa aula
sobre o tema: “Planejamento e gestão estratégica”.
Primeiramente, segue lá o meu perfil no Instagram @profadrielsa (https://www.instagram.
😉📚
com/profadrielsa/), onde compartilho dicas e mapas mentais superlegais para desmistificar
a disciplina de Administração e transformá-la num conteúdo leve para a sua prova
Vou começar com um recado que sempre coloco no início das minhas aulas. Se você
já leu isso em outras aulas, pode ir direto para o conteúdo. Se não leu, é importante
entender algo...
Vamos começar com a notícia ruim? Mas, calma que também temos notícia boa!
Os assuntos da disciplina de Administração não possuem uma normatização. Isso quer
dizer que você vai encontrar muitos autores falando diferente entre si. Por isso, você vai
notar algumas diferenças entre nomenclaturas do edital e dessa aula. Mas, já adiantamos:
o conteúdo é o mesmo, ou seja, o que você estudar nessa aula vai bater em cima do que o
edital está pedindo, ok?
Imagine a Administração como um ELEFANTE GIGANTE. Se pedirmos a três especialistas
para descrevê-lo, um dirá que se parece com uma enorme orelha, outro dirá que é como
uma imensa tromba, e o terceiro afirmará que é parecido com uma gigantesca pata.
E adivinhem? Todos eles estão certos! Cada autor tem sua própria perspectiva, suas
próprias lentes de aumento e suas próprias histórias para contar sobre o elefante chamado
Administração.
Agora, vamos à notícia boa! Tendo em mente essas divergências doutrinárias, busco
sempre utilizar em minhas aulas o Princípio de Pareto. Se você ainda não conhece esse
princípio, ele é bem simples de entender: o objetivo é auxiliar você a identificar tanto os
assuntos mais importantes quanto os assuntos pouco cobrados.
Isso vai te permitir a organizar seu tempo de estudos de forma desigual para os diferentes
tópicos, podendo focar mais tempo nos temas que mais caem, e reservar menos tempo
e menos empenho nos assuntos pouco cobrados. É por isso que, em alguns casos, uma ou
outra questão da lista de questões de concursos nem aparece na teoria.
Outro detalhe que gosto de explicar é que algumas questões inseridas na teoria são
para reforçar algo já apresentado. Em outros casos, a questão não é de reforço, mas de
aprofundamento, para que você entenda as variações de cobrança da banca.
Em suma, nossa aula sempre vai alcançar todos os tópicos do edital, porém de forma
desigual, considerando as preferências da banca em provas anteriores.
Pois bem!
O assunto “Planejamento organizacional” trata de diversos conceitos e técnicas
relacionadas à definição de metas, estratégias e planos de ação para alcançar os objetivos
de uma organização.
Adriel Sá
A banca segue o fluxo normal de cobrança, quase sempre sem inovar ou inventar! As
questões de provas são tranquilas e muitas vezes repetitivas. Por isso, para ampliar nosso
estudo, vamos acrescentar também questões de outras bancas, ok?
Se precisar de mim, estarei sempre disponível no fórum de dúvidas dessa aula, tá?
Adriel Sá
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
1. CONCEITOS E NOÇÕES INICIAIS

Quando falamos em gestão ou administração estratégica, estamos, na verdade, tratando
da formulação de estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos numa
organização. Essas estratégias são geralmente reunidas em um planejamento e descritas
em um plano estratégico.
Mas, antes de falar sobre planejamento, precisamos falar rapidamente sobre estratégia.
Fique tranquilo(a), será apenas uma degustação sobre o tema, já que temos uma aula
exclusiva para esse assunto.
A ESTRATÉGIA é a forma como a organização pensa no futuro, integrada no processo
decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
Segundo Porter (1986)1, a estratégia é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula
ampla para o modo como uma empresa competirá, quais deveriam ser as suas metas e quais
as políticas necessárias para atingir essas metas.
A estratégia é um conceito que envolve diversas características importantes para a
gestão empresarial. Entre as principais características da estratégia, destacam-se:
A estratégia deve considerar a empresa como um todo, envolvendo todas
Envolve a organização
as áreas e unidades organizacionais, a fim de garantir uma visão sistêmica e
como uma totalidade
integrada dos objetivos e das ações a serem tomadas.
É um meio para alcançar A estratégia é um caminho para que a organização alcance seus objetivos,
objetivos organizacionais sejam eles de curto, médio ou longo prazo.
É decidida no nível A estratégia é definida pelos líderes e gestores de nível institucional da

institucional da organização, que são responsáveis por estabelecer a visão, missão e objetivos
organização globais da empresa.
A estratégia deve considerar as tendências e as mudanças do mercado, as

Orientada para o futuro oportunidades e ameaças e as capacidades da organização a fim de estabelecer
um caminho para o futuro da empresa.
A estratégia deve abranger todas as áreas e unidades da organização, incluindo

Abrangente
recursos humanos, financeiros, tecnológicos e mercadológicos.
Alinhamento com a A estratégia deve estar alinhada com a missão e a visão da organização, que são
missão e a visão as declarações que estabelecem o propósito, a direção e os valores da empresa.
A estratégia deve ser flexível e adaptável às mudanças no ambiente externo e

Adaptabilidade interno, permitindo a revisão e a atualização constante em resposta às novas
situações e desafios.
A estratégia envolve escolhas e trade-offs entre diferentes alternativas de

Envolve escolhas e
alocação de recursos, prioridades e focos de atuação, visando a maximização
trade-offs (opções)
dos resultados da organização.
1
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São Paulo: Campus,
1986.
Adriel Sá
Assim, podemos entender a ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA como uma disciplina que se

concentra no planejamento, implementação e controle das estratégias de uma organização
para alcançar seus objetivos de longo prazo.
A administração estratégica é sustentada em cinco pilares básicos de toda empresa: os
recursos, os mercados, a cultura e a estrutura organizacional, todos eles entrelaçados
pela estratégia. (LEVY, 1998 apud CHIAVENATO, 19992).
Envolve a análise do ambiente interno e externo da empresa, a definição de metas e
objetivos, a formulação de estratégias e a alocação de recursos para implementá-las.
A administração estratégica busca alinhar as atividades da organização com sua visão
e missão, identificando oportunidades de mercado, avaliando os pontos fortes e fracos da
empresa e antecipando possíveis ameaças e desafios.
Ela envolve tomadas de decisão estratégicas, como a escolha de mercados-alvo,
desenvolvimento de produtos, estratégias de precificação e estratégias de crescimento.
Além disso, a administração estratégica também é responsável pelo monitoramento
do desempenho e ajuste das estratégias ao longo do tempo, garantindo que a empresa
se adapte a mudanças no ambiente de negócios e mantenha sua vantagem competitiva.
Enfim, é um campo amplo e fundamental para o sucesso das organizações, pois ajuda a
direcionar os esforços de forma estruturada, visando a obtenção de resultados consistentes
e sustentáveis.
Vejamos um esquema que nos mostra o contexto da administração estratégica:
Pois bem! Você já se imaginou fazendo suas atividades diárias sem o mínimo de
planejamento? Seria um caos, não seria?
2
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 1999.
Adriel Sá
Pois é! A ideia é que, a partir do planejamento, nós desenvolvamos um “mapa”, ou seja,

um “guia” claro que vamos seguir no desenvolvimento das nossas atividades. Assim, quando
eu planejo, eu defino aonde quero chegar!
Perceba que o planejamento tem sua base no presente, mas considerando uma
capacidade de resposta em relação ao futuro. Em outras palavras, tudo o que não se
planeja ocorre de modo improvisado, ou seja, as decisões são tomadas conforme as
necessidades exigem.
Já podemos, então, conceituar o que é o planejamento. O PLANEJAMENTO é a função

administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos
e como se deve fazer para alcançá-los.
É definir onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.
Trata-se de um modelo presente para minha ação futura.
Observe que os objetivos mantêm uma importância na função de planejar. Nesse sentido,
existe, naturalmente, uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes
e predominam sobre outros.
Adriel Sá
• Os objetivos estratégicos são globais e costumam ficar no topo da hierarquia,

condicionando todos os demais objetivos.
• Os objetivos táticos são objetivos departamentais ou divisionais e condicionam os
objetivos ligados às operações.
• Os objetivos operacionais envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
Os objetivos organizacionais, além de hierárquicos, devem ser específicos, mensuráveis,

atingíveis, relevantes e temporais. Essas características “volta e meia” aparecem em provas.
Por isso, temos que gravar o seguinte mnemônico: SMART (Specific, Measurable, Achievable,
Relevant e Time-bound), que traduzido para a língua portuguesa pode ser adaptado para
“eSpecíficos”, “Mensuráveis”, “Atingíveis”, “Relevantes” e “Temporais”.
Adriel Sá
Uma diferença que é importante destacar é entre os termos “PLANEJAMENTO” e

“PLANO”. Enquanto o planejamento é uma atividade mental, o plano é o que formaliza essa
atividade mental, transcrevendo-a para o papel. Logo, o planejamento é mais importante
que o plano, pois este é resultado daquele!
001. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL TRANSPETRO DE NÍVEL SUPERIOR (TRANSPETRO)/

ADMINISTRAÇÃO) Um executivo, recém-contratado em uma empresa que atua na área de
serviços, foi nomeado para fazer o monitoramento das ações a serem realizadas, pelas
diferentes áreas da organização, naquele ano. As ações a serem monitoradas são aquelas
que foram estabelecidas com base no planejamento estratégico da empresa.
O executivo, para realizar a atividade para a qual foi designado, solicitou a cada uma das
áreas da organização que desenvolvesse o seu plano de ação.
Plano de ação é um documento
a) que representa o esforço temporário a ser realizado por cada área da empresa para criar
um produto ou serviço exclusivo, e que tem como característica o desenvolvimento das
atividades por etapas, com evolução progressiva, possibilitando assim o seu monitoramento.
b) onde estão identificados os pontos fortes e fracos da empresa, as ameaças e oportunidades
existentes no mercado, e os novos produtos e serviços que serão ofertados pela empresa,
para que o monitoramento desses elementos sirva de base para a revisão do planejamento
estratégico.
c) onde são estabelecidas as ações preventivas, preditivas e reativas, de acordo com a
estrutura estratégica realizada pela empresa e que ajudará a controlar uma situação
de emergência e a minimizar as suas consequências negativas, controle este que será
possibilitado pelo monitoramento.
Adriel Sá
d) utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos, onde devem

estar descritos seus quatro elementos básicos: o trabalho a ser realizado; a efetivação do
trabalho planejado; a identificação dos gaps entre o realizado e o que foi planejado; e as
ações corretivas para os problemas que possam ocorrer na execução das atividades.
e) utilizado para fazer um planejamento de trabalho necessário para atingimento dos
resultados desejados ou na resolução de problemas, com informações como objetivos, ações
e responsáveis com suas respectivas datas de entregas, o que possibilita o monitoramento
das atividades realizadas.
a) Errada. Essa alternativa descreve o conceito de um projeto, não de um plano de ação. Um

projeto é um esforço temporário para criar um produto ou serviço exclusivo, que envolve
atividades realizadas por etapas com evolução progressiva. Isso a gente trata em outra
aula, sobre gestão de projetos!
b) Errada. Essa alternativa descreve uma análise SWOT, que é uma ferramenta utilizada
para avaliar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças de uma empresa.
Veremos ela daqui a pouco.
c) Errada. Essa alternativa se refere a um plano de contingência, que é um conjunto de ações
preventivas, preditivas e reativas para lidar com situações de emergência e minimizar suas
consequências negativas.
d) Errada. Essa alternativa descreve o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que é uma metodologia
utilizada para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. Embora o ciclo PDCA
seja uma abordagem útil para garantir a efetivação do trabalho planejado, identificar gaps
e implementar ações corretivas, ele não representa o plano de ação em si, que engloba um
escopo mais amplo de atividades.
e) Certa. Já sabemos que o plano é o documento formal, a consequência do planejamento.
Em síntese, o plano de ação é um documento que descreve as atividades específicas a serem
realizadas por cada área da empresa para alcançar os resultados desejados.
Ele é uma ferramenta fundamental para o controle e monitoramento das ações estabelecidas
no planejamento estratégico. O plano de ação geralmente contém informações como
objetivos, ações a serem executadas, responsáveis por cada ação e prazos para a conclusão
de cada atividade.
Fique tranquilo(a) que veremos daqui a pouco essa ferramenta com mais detalhes, tá?
Letra e.
Adriel Sá
2. CARACTERÍSTICAS E PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO

Resumidamente, qualquer tipo de planejamento apresenta as seguintes características3:
Permanente e É realizado continuamente dentro da empresa e não se esgota na simples montagem

contínuo de um plano de ação.
Voltado para o
Está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela.
futuro
Racionalidade de Ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como meio de

tomada de decisões orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade.
Seleciona entre as
A decisão por um determinado curso de ação acontece em função de suas
várias alternativas
consequências futuras e das possibilidades de sua realização.
disponíveis
Considera a empresa ou o órgão (seja departamento, divisão etc.) como uma

Sistêmico totalidade, tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como as
relações internas e externas.
Faz progresso através de refinamentos. Como o planejamento se projeta para o

Iterativo
futuro, ele deve ser flexível para aceitar ajustamentos e correções.
Técnica de alocação Distribuição de recursos (definição de onde para onde vai): função de planejamento.
de recursos Distribuição de recursos (execução propriamente dita): organização.
À medida que o planejamento é executado, permite condições de avaliação e

Cíclico mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais
seguras e corretas.
O planejamento está relacionado com as demais funções administrativas, como

Interage com as
a organização, a direção e o controle, influenciando e sendo influenciado por todas
demais funções
elas, a todo momento e em todos os níveis da empresa.
Técnica de O planejamento permite a coordenação de várias atividades no sentido da realização

coordenação dos objetivos desejados de maneira eficaz.
Técnica de O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente

mudança e mudança e inovação dentro da empresa, sob uma forma previamente definida e
inovação programada.
3
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Elsevier, 2007.
Adriel Sá

CONTABILIDADE) No que se refere a um modelo de planejamento integrado, o planejamento
estratégico é um processo
a) flexível e desconectado do rigor dos orçamentos.
b) retórico, que dispensa a utilização de um orçamento formal.
c) retórico de construção de objetivos, metas, valores organizacionais e iniciativas, conectado
ao rigor dos orçamentos.
d) rigoroso e conectado aos objetivos, metas, valores organizacionais e iniciativas construídos
nos orçamentos.
e) rigoroso, que dispensa a utilização de um orçamento formal.
a) Errada. O planejamento, quando mais global, menos é o seu grau de flexibilidade. Ainda, ele
não pode ser desconectado do rigor dos orçamentos. Pelo contrário, ele deve estar alinhado
com o orçamento organizacional para garantir a viabilidade das metas estabelecidas.
Adriel Sá
b) Errada. O planejamento estratégico pode ser retórico e necessita ser formalizado na

sua relação com orçamentos, já que envolve a definição de objetivos, metas e iniciativas
concretas.
c) Certa. Primeiramente, o termo retórico, nesse contexto, significa a arte de se comunicar
de forma clara e conseguir transmitir ideias com convicção.
Nesse sentido, o planejamento estratégico é uma etapa essencial para o sucesso de uma
organização, pois define a direção e o rumo a ser seguido, estabelecendo objetivos e metas
para alcançar os resultados desejados.
O planejamento estratégico envolve a definição da visão, missão e valores da empresa, bem
como a análise do ambiente interno e externo para identificar oportunidades e ameaças.
Assim, o planejamento estratégico deve ser traduzido em metas financeiras e orçamentárias,
de forma a garantir que os recursos necessários sejam alocados corretamente e que as
ações definidas no planejamento estratégico sejam viáveis do ponto de vista financeiro.
É por meio dessa conexão que a organização consegue alinhar suas metas estratégicas com
sua capacidade de investimento e recursos disponíveis.
d) Errada. Os objetivos, metas, valores organizacionais e iniciativas são construídos no
planejamento, e não nos orçamentos.
e) Errada. Como já vimos, o planejamento estratégico não dispensa a utilização de um
orçamento formal. Ele deve estar conectado ao rigor dos orçamentos para garantir a
viabilidade das metas estabelecidas.
Letra c.
3. NÍVEIS DE EXECUÇÃO DO PLANEJAMENTO

É comum identificarmos TRÊS NÍVEIS DE ATUAÇÃO nas organizações: estratégico, tático
e operacional. Esses níveis representam diferentes camadas ou perspectivas de tomada
de decisão e execução de atividades dentro da organização.
NÍVEL
CARACTERÍSTICAS RESPONSABILIDADES
ORGANIZACIONAL
- Alta direção e altos executivos
- Decisões de longo prazo Definir a direção estratégica
- Definição de objetivos globais da organização e garantir o
Estratégico
- Formulação de estratégias posicionamento competitivo no
- Alocação de recursos mercado.
- Estabelecimento de parcerias estratégicas
Adriel Sá
NÍVEL
CARACTERÍSTICAS RESPONSABILIDADES
ORGANIZACIONAL
- Gerentes e supervisores intermediários
- Decisões detalhadas e orientadas para a
implementação das estratégias Implementar as estratégias
- Definição de planos de ação, metas e objetivos definidas no nível estratégico,
Tático específicos por área/departamento (médio garantindo a coordenação das
prazo) atividades e o alcance das metas
- Coordenação das atividades estabelecidas.
- Alocação de recursos
- Monitoramento do desempenho das equipes
- Colaboradores que executam as atividades
diárias e operacionais
- Execução das tarefas conforme os planos Executar as tarefas diárias,
definidos (curto prazo) seguindo os procedimentos e
- Atividades de produção, atendimento ao diretrizes estabelecidos nos níveis
Operacional
cliente, vendas, etc. estratégico e tático, visando
- Decisões rotineiras e focadas na execução garantir a eficiência operacional
das tarefas e a satisfação dos clientes.
- Garantia de eficiência e qualidade na execução
das atividades
Esquematizando, temos:
EXEMPLO!
Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível estratégico), precisa
também definir quais os recursos necessários para tanto (plano tático) e quais os detalhes
e o cronograma de desenvolvimento da obra (plano operacional).
Adriel Sá
003. (IDECAN/2022/ASSISTENTE (IF PA)/ADMINISTRAÇÃO) Segundo Chiavenato, “o

planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudanças
e inovação dentro das empresas, sob uma forma previamente definida e programada”
(Chiavenato, Idalberto. Administração. Ed. Elsevier, 2007, p.168).
Acerca do planejamento dentro das organizações, analise as afirmativas a seguir:
I – O planejamento tático é decidido e desenvolvido nos escalões médios da empresa, isto
é, no nível intermediário.
II – O planejamento estratégico trata de decisões e ações globais, genéricas e amplas e,
para a sua correta realização, ele precisa ser adequadamente detalhado e desdobrado.
III – O planejamento é uma técnica acíclica, uma vez que a sua execução permite condições
de avaliação e mensuração para novos planejamentos.
É correto o que se afirma
a) apenas em I.
b) apenas em II.
c) apenas em III.
d) apenas em I e II.
A afirmação I está correta. O planejamento tático é desenvolvido nos escalões médios da

organização, ou seja, no nível intermediário. Esse nível é responsável por traduzir as diretrizes
estratégicas em ações e planos mais específicos para cada área ou setor da empresa.
A afirmação II também está correta. O planejamento estratégico envolve decisões e ações
de natureza global, genérica e ampla. Ele estabelece a direção e os objetivos gerais da
organização, definindo estratégias para atingir esses objetivos. No entanto, para a correta
realização do planejamento estratégico, é necessário detalhá-lo e desdobrá-lo em planos
de ação específicos para cada área, setor ou departamento.
A afirmação III está incorreta. O planejamento não é uma técnica acíclica. Na verdade,
o planejamento é um processo contínuo e cíclico, no qual existem fases de elaboração,
implementação, acompanhamento e revisão. Após a implementação do plano, é necessário
avaliar os resultados e fazer ajustes, o que pode levar a novos planos de forma iterativa.
Letra d.
Adriel Sá
4. DEFINIÇÃO DE PROGRAMAS E PROJETOS

No âmbito do planejamento e gestão estratégica, os programas e projetos são ferramentas
essenciais para a implementação das estratégias.
PROGRAMAS são conjuntos de projetos relacionados que visam alcançar um objetivo
comum. Os programas são geralmente mais amplos e abrangentes do que os projetos, e
podem exigir a coordenação de diferentes áreas ou organizações. São exemplos de programas:
• Programa de expansão da rede de escolas públicas;
• Programa de combate à pobreza; e
• Programa de desenvolvimento sustentável.
PROJETOS são empreendimentos temporários, com início e fim definidos, que visam
alcançar um objetivo específico. Os projetos são geralmente menores e mais específicos
do que os programas, e podem ser executados por uma única área ou organização. São
exemplos de projetos:
• Construção de uma nova escola
• Implantação de um novo sistema de gestão
• Desenvolvimento de um novo produto
A definição de programas e projetos é uma etapa importante do planejamento estratégico.
Nesta etapa, é necessário definir os seguintes elementos:
• Objetivo: O que o programa ou projeto pretende alcançar?
• Alcance: Quais são os limites do programa ou projeto?
• Escopo: Quais são as atividades que serão realizadas?
• Prazos: Quando o programa ou projeto deve ser concluído?
• Custos: Quanto custará realizar o programa ou projeto?
• Recursos: Quais recursos serão necessários para realizar o programa ou projeto?
Os programas e projetos podem ser implementados por organizações públicas, privadas
ou do terceiro setor. Eles são uma ferramenta importante para a implementação das
estratégias, e podem contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.
5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
5.1. CARACTERÍSTICAS
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é aquele planejamento determinante para o futuro
da organização como um todo, já que orienta todo o sistema organizacional.
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
Adriel Sá
É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos

Horizonte
a vários anos pela frente.
Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de
Abrangência
atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao
Nível responsável
plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
004. (CESGRANRIO/2019/ADMINISTRADOR (UNIRIO) Todos os diretores de uma empresa

foram convocados para três dias de discussões a respeito de qual seria o posicionamento da
empresa para os próximos quatro anos. Para dar suporte à discussão, foram levantados dados
de vendas e ações promocionais dos concorrentes, do comportamento dos consumidores
e das perspectivas da economia nacional.
Essas discussões servirão para a elaboração de um plano classificado como plano
a) tático
b) objetivo
c) estratégico
d) operacional
e) interdisciplinar
a) Errada. Plano tático, como ainda veremos, é um plano de curto a médio prazo que visa
especificar as ações e atividades necessárias para alcançar as metas e objetivos definidos
no plano estratégico.
b) Errada. Plano objetivo não é uma nomenclatura de classificação de tipos de planos ou
planejamentos.
c) Certa. O enunciado está no contexto de elaboração de um plano estratégico, que abrange
uma visão de longo prazo e considera informações como vendas, ações promocionais de
concorrentes, comportamento dos consumidores e perspectivas econômicas para orientar
as decisões estratégicas da empresa nos próximos quatro anos.
d) Errada. Plano operacional, que ainda veremos na sequência da aula, é um plano de curto
prazo que trata das atividades do dia a dia da empresa.
e) Errada. Plano interdisciplinar também não é uma nomenclatura de classificação de tipos
de planos ou planejamentos.
Letra c.
Adriel Sá
5.2. ETAPAS, FASES OU SEQUÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

De acordo com Chiavenato (2020)4, o modelo de planejamento estratégico segue
cinco estágios:
Definição dos A organização estabelece os objetivos que deseja alcançar, definindo metas
objetivos específicas e mensuráveis que orientarão todo o processo de planejamento.
Avaliação da situação
A organização realiza uma análise detalhada do ambiente interno e externo,
atual (análise do
identificando fatores-chave que possam impactar suas atividades.
ambiente)
Desenvolvimento de A organização desenvolve diferentes cenários futuros possíveis, levando em
cenários futuros consideração diferentes tendências, incertezas e eventos que possam ocorrer.
Análise de A organização analisa diversas alternativas estratégicas para alcançar seus
alternativas objetivos.
A organização seleciona a estratégia ou conjunto de estratégias que melhor se
Escolha do curso
alinham aos seus objetivos e recursos disponíveis. Isso envolve a avaliação dos
de ação entre as
prós e contras de cada alternativa e a tomada de decisão sobre qual curso de
alternativas
ação seguir.
Implementação
A organização implementa as estratégias definidas e monitora continuamente
e avaliação de
os resultados para avaliar o progresso em relação aos objetivos estabelecidos.
resultados
Já o autor Oliveira (2014)5 considera quatro fases do planejamento estratégico:
Determinação de como está a empresa. Suas etapas incluem:

Identificação da visão;
Diagnóstico Identificação dos valores;
organizacional Análise interna;
Análise externa;
Análise dos concorrentes.
Razão de ser da empresa. São suas etapas:

Estabelecimento da missão da empresa;
Missão da Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;
empresa Estruturação e debate de cenários;
Estabelecimento da postura estratégica;
Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.
Aonde se quer chegar e como chegar à situação desejada.

Instrumentos Instrumentos prescritivos: estabelecimento de objetivos, desafios e metas, de
prescritivos e estratégias e políticas e de estabelecimento de projetos e planos de ação.
quantitativos Instrumentos quantitativos: projeções econômico-financeiras do planejamento
orçamentário.
4
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico - Da intenção aos resultados. 4. ed. Rio de Janeiro: Grupo GEN, 2020.
5
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2014.
Adriel Sá
Verificação de como a empresa está indo para a situação desejada. São suas etapas:
Estabelecimento e análise de indicadores de desempenho;
Avaliação de desempenho dos profissionais envolvidos no processo;
Controle e
Comparação do desempenho real com o esperado;
avaliação
Análise dos desvios;
Tomada de ações corretivas;
Adição de informações ao processo de planejamento.
Claro que há muitos outros autores, mas observando apenas esses dois, concluímos que
Chiavenato diz que a primeira etapa é a definição de objetivos, deixando o diagnóstico do
ambiente em segundo plano; por sua vez, Oliveira coloca o diagnóstico em primeiro lugar.
005. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/”SEM

ESPECIALIDADE”/2015) Julgue o item seguinte, referente a planejamento estratégico e
estratégias organizacionais.
Embora não exista uma metodologia universalmente aceita, é muito utilizado o planejamento
estratégico em quatro fases básicas, quais sejam: elaboração do diagnóstico estratégico;
definição da missão da empresa; determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos;
e controle e avaliação.
Adriel Sá
A questão traz as etapas definidas pelo autor Oliveira. Perceba que, pelo menos, a banca
foi sincera em afirmar que as etapas são bastantes variantes entre os autores.
Certo.
5.3. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O ambiente das organizações é, tradicionalmente, decomposto em TRÊS CAMADAS OU
NÍVEIS DE ANÁLISE:
• Ambiente externo geral, também denominado de macroambiente: é o meio mais
amplo que envolve toda a sociedade e funciona como um contexto abrangente que
afeta a todos os seus componentes e variáveis de modo genérico (variáveis econômicas,
tecnológicas, culturais, ecológicas, políticas, sociais etc.).
COMPONENTE Descrição Exemplo
Descreve o movimento do mercado e
Econômico mostra como os recursos são distribuídos e Lucros do setor econômico.
aproveitados ao redor da empresa.
Descreve características da sociedade em que Crenças, costumes, idade, estilo de
Social
a organização está inserida. vida e nível educacional.
Estilo de governo, atitude em relação
Descreve assuntos ligados às decisões do
Política aos setores econômicos e interesses
governo.
representados pelos partidos políticos.
Lei de Proteção do Consumidor de Lei
Legal Formado pelas leis aprovadas.
do Meio Ambiente.
Indica maneiras de produzir mercadorias Uso de robôs para aumentar a
Tecnológico e serviços com a ajuda de equipamentos e produtividade e a eficiência das
procedimentos novos. indústrias.
• Ambiente externo de tarefas, também denominado de ambiente setorial, específico ou

microambiente: é o meio mais próximo e imediato de cada organização, compreendendo
o nicho onde a organização desenvolve suas operações (fornecedores, clientes,
concorrentes e agências reguladoras).
• Ambiente interno, que é a própria organização.
Adriel Sá
Nos ambientes externos, encontramos os fatores que não estão sob controle da
organização. Já no ambiente interno, encontram-se os fatores que a organização consegue
controlar.
006. (CESGRANRIO/2015/PROFISSIONAL JÚNIOR (BR)/ADMINISTRAÇÃO) O ambiente

organizacional constitui-se de vários elementos em função das relações estabelecidas pela
empresa com o ambiente em que atua. Dessa forma, pode-se subdividir esse ambiente,
sob uma perspectiva mais geral, em três partes distintas, quais sejam:
a) a estrutura organizacional, que representa os níveis hierárquicos existentes na organização;
os recursos humanos, que se constituem na força de trabalho que executa as atividades
operacionais; e a tecnologia que a empresa utiliza nos seus processos produtivos e em seus
sistemas gerenciais.
b) os níveis hierárquicos, que definem o poder decisório e o grau de autonomia dos
empregados; o corpo gerencial, que é quem executa o plano estratégico da empresa,
atuando como elemento motivador da força de trabalho; e a tecnologia, que representa o
maquinário e equipamentos utilizados pela empresa em seus processos produtivos.
c) o ambiente interno, que inclui os fatores que sofrem um controle mais interno e direto da
organização; o ambiente das tarefas, que se constitui nos fatores que interagem diretamente
Adriel Sá
com a organização; e o ambiente externo, que inclui os fatores que podem influenciar as
decisões estratégicas da organização.
d) os fornecedores, que representam os insumos do processo produtivo da organização; os
clientes que adquirem as saídas do processamento realizado, estabelecendo a relação da
empresa com o mercado; e os concorrentes que representam o ambiente macroeconômico
no qual a empresa atua.
e) a dimensão social, que representa o mercado no qual a empresa opera; a dimensão
tecnológica, que abrange os métodos de trabalho e maquinário e equipamentos utilizados
pela empresa em seus processos produtivos; e a dimensão legal, que é o fator de restrição
para a operação da empresa.
A alternativa correta é a letra C, que divide o ambiente organizacional em três partes

distintas: ambiente interno, ambiente das tarefas e ambiente externo (ou geral).
1. Ambiente interno: refere-se aos fatores que estão sob o controle direto e interno da
organização.
2. Ambiente das tarefas: refere-se aos fatores que interagem diretamente com a organização.
3. Ambiente externo (geral): refere-se aos fatores que podem influenciar as decisões
estratégicas da organização.
Letra c.
Pois, bem! Vimos que uma das etapas do planejamento estratégico é o DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL, que nada mais é que a busca de informações tanto do ambiente externo
(geral e de tarefas) quanto do ambiente interno (própria organização). Assim, temos que:
• O diagnóstico estratégico externo é a maneira como a organização faz o mapeamento
ambiental e a análise das oportunidades e ameaças que existem no ambiente.
• O diagnóstico estratégico interno tem por finalidade colocar em evidência as
deficiências e qualidades da organização. Assim, o ambiente interno abrange os
aspectos relacionados às forças e fraquezas.
007. (IDECAN/2021/ADMINISTRADOR (IF CE) O ambiente geral em que uma organização está
inserida é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações.
A regulamentação pública que auxilia ou restringe suas operações são características
das condições
Adriel Sá
a) legais.
b) culturais.
c) econômicas.
d) tecnológicas.
a) Certa. No caso específico da regulamentação pública, ela se enquadra nas condições

legais do ambiente. As regulamentações públicas são leis, normas e políticas estabelecidas
pelo governo para regular o funcionamento das organizações e garantir que elas operem
de acordo com os princípios legais e éticos.
Essas regulamentações podem abranger diferentes aspectos, como a proteção do consumidor,
a segurança no trabalho, a concorrência justa, a proteção ambiental, entre outros.
b) Errada. As condições culturais do ambiente geral referem-se às crenças, valores, normas
e padrões de comportamento que estão presentes na sociedade e podem influenciar o
funcionamento das organizações. Esses aspectos culturais podem variar de acordo com
o país, região ou segmento de mercado. Eles podem afetar as decisões de marketing, as
preferências dos consumidores, a comunicação organizacional e a gestão de recursos
humanos, por exemplo.
c) Errada. As condições econômicas do ambiente geral incluem fatores relacionados
à economia em geral, como o crescimento econômico, a inflação, as taxas de juros, o
desemprego, a renda disponível, entre outros. Esses fatores econômicos podem influenciar
as oportunidades e os desafios que as organizações enfrentam. Por exemplo, em períodos
de recessão econômica, as empresas podem enfrentar uma demanda reduzida pelos seus
produtos ou serviços.
d) Errada. As condições tecnológicas do ambiente geral estão relacionadas às inovações
e avanços tecnológicos que afetam as operações e os processos das organizações. Isso
inclui o desenvolvimento de novas tecnologias, a automação, as tendências digitais e as
mudanças nos padrões de consumo impulsionados pela tecnologia. As organizações precisam
acompanhar e se adaptar às mudanças tecnológicas para se manterem competitivas e
atenderem às exigências do mercado.
Letra a.
5.3.1. MATRIZ SWOT

Vimos que diagnóstico organizacional permite ao administrador analisar, sistematicamente,
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de sua organização, permitindo que ele
antecipe os problemas futuros.
Adriel Sá
Uma das ferramentas mais utilizadas para esse diagnóstico é a ANÁLISE OU MATRIZ
SWOT6, uma ferramenta típica do planejamento estratégico que considera a organização
como um todo e o seu ambiente interno e externo.
Ou seja, a Matriz SWOT permite montar, de forma esquemática, uma tabela de quatro
quadrantes, onde devemos listar as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças
que podem se abater sobre uma organização.
Anote aí:
Obs.: SWOT ou FOFA: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities

(Oportunidades) e Threats (Ameaças)
• As variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) se relacionam com ambiente
interno, que é o ambiente que a organização consegue controlar.
• As variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente
externo, que é o ambiente que a organização não possui controle.
O autor Oliveira (2010)7 destaca um terceiro aspecto da análise interna: os pontos neutros.
Esses pontos neutros, por falta de um critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo
considerados nem como deficiências, nem como qualidades da organização. Porém, como
o planejamento é um processo dinâmico, tais variáveis devem receber atenção, sendo
enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.
As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que
podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa tem de
melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outros.
EXEMPLO!
Um hotel que tem uma excelente localização de frente para o mar e com facilidade de acesso
pode considerar isso como forças.
As fraquezas são as competências sob influência da empresa, mas que, de alguma forma,
atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas
a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os
funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outros.
6
Essa matriz também é denominada de Modelo de Harvard, pois foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen,
professores da Harvard Business School.
7
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2010.
Adriel Sá
EXEMPLO!
Uma empresa aérea que tem uma frota de aeronaves antiga, possuindo custos acima da
média com manutenção.
As oportunidades são fatores externos de criam um cenário favorável às ações da

organização.
EXEMPLO!
Um hotel próximo à área de jogos de uma Olimpíada.
As ameaças são fatores externos que criam um cenário desfavorável para a organização.
EXEMPLO!
O aumento do preço dos combustíveis e esse impacto na frota de aviões de uma empresa
aérea.
Uma imagem ou exemplo valem mais que mil palavras, não é mesmo?
Para efeitos de provas, faça essa anotação aí:

• Se temos oportunidades e forças, vamos alavancar! Precisamos desenvolver!
• Se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações.
• Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis!
• Se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas!
Adriel Sá
008. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL DE VENDAS (LIQUIGÁS)/JÚNIOR/EDITAL 02) O

planejamento estratégico é um processo que consiste na análise sistemática do ambiente
de negócios da organização. Dessa forma, é possível levantar pontos fortes e pontos
fracos, oportunidades e ameaças, e podem ser propostas ações estratégicas que elevem
a competitividade da organização.
Como forma de facilitar o processo analítico, ferramentas de análise do ambiente de
negócios da organização, como a análise SWOT, propõe a divisão do ambiente da empresa
em dois, a saber:
a) ambiente profícuo e ambiente crítico
b) ambiente interno e ambiente externo
c) ambiente aberto e ambiente fechado
d) ambiente individual e ambiente sistêmico
e) ambiente produzido e ambiente de produção
O gabarito é a letra B, que indica que a análise SWOT propõe a divisão do ambiente da
empresa em ambiente interno e ambiente externo.
A análise SWOT é uma ferramenta amplamente utilizada no processo de planejamento
estratégico. Ela ajuda as organizações a examinar tanto os fatores internos como os externos
que podem influenciar seu desempenho.
O ambiente interno refere-se aos aspectos controláveis pela organização, como recursos,
competências, processos internos e cultura organizacional.
Por outro lado, o ambiente externo inclui fatores que estão fora do controle direto da
organização, como clientes, concorrentes, fornecedores, ambiente regulatório, condições
econômicas, tecnologia, entre outros.
Letra b.
5.4. NEGÓCIO, MISSÃO E VISÃO

Certamente, você já notou, ao entrar em determinada organização, algumas frases
apresentadas em placas ou quadros, destacando a missão, a visão ou os objetivos daquela
instituição. Pois é! É sobre isso que vamos estudar neste tópico.
Quando falamos em NEGÓCIO, VISÃO E MISSÃO, estamos tratando de algum referencial da
organização. Por isso, todo esse conjunto de referencial é chamado de intenção estratégica,
desenvolvimento institucional ou referencial estratégico.
Adriel Sá
A intenção estratégica é um termo cunhado por Hamel e Prahalad (1995)8 que serve
para conciliar fim e meios organizacionais. É um processo de estabelecimento de pedras
fundamentais de uma organização. Esse fundamento, regra geral, contém a formulação de
um negócio, de uma missão, de uma visão, de vários objetivos, de várias metas e de vários
princípios e valores.
Vamos ver cada um deles?
O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de
competência), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela. Em outras
palavras, a formulação do negócio responde à seguinte questão: “o que fazemos?”. Vejamos
alguns exemplos de negócio:
• Editora Abril: informação e cultura.
• Petrobras: energia.
A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio;
enfim, é a razão de ser da organização. A declaração de missão deve responder à seguinte
questão: “Por que ou para que existimos?”. Alguns exemplos de missão:
• Editora Abril: Suprir serviços gráficos que respeitem os interesses de nossos clientes,
de outros públicos envolvidos e da sociedade.
• Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades
dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela
organização, ou seja, uma realidade futura e possível. Deve responder à seguinte questão:
“Aonde queremos chegar?”. Vejamos alguns exemplos de visão:
• Editora Abril: Ser o grupo gráfico de maior participação no mercado de impressão,
reconhecido pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade, diferenciação
de produtos e uma referência de operação idônea e sustentável.
• Petrobras: Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e
a preferida pelos nossos públicos de interesse.
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir,
de acordo com a visão de futuro. São alvos que a organização busca atingir. Vejamos um
exemplo de objetivo:
8
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
Adriel Sá
• Aplicar melhoras contínuas à saúde e qualidade de vida no trabalho na organização X.

As metas são desdobramentos dos objetivos em termos de tempo e valores. Em suma,
metas são quantificações que aplicamos para atingirmos os objetivos. Geralmente, são
medidores quantitativos. Vejamos um exemplo de meta:
• Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até dezembro 2021.
Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o
processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na
busca da visão de futuro.
Vamos ver um esquema que resume tudo o que vimos?
009. (CESGRANRIO/2016/SUPERVISOR DE PESQUISAS (IBGE)/GESTÃO) O planejamento

estratégico de uma companhia de limpeza urbana apresenta a finalidade da organização
como sendo a seguinte: “Manter a cidade limpa, fazendo o cidadão mais orgulhoso, saudável
e feliz, gerenciando resíduos sólidos de forma eficiente, sustentável e universalizada”.
A declaração refere-se, em planejamento estratégico, ao conceito de
a) Cultura
b) Força
c) Missão
Adriel Sá
d) Posição
e) Processo
a) Errada. A cultura organizacional refere-se aos valores, crenças e práticas compartilhados

pelos membros da organização.
b) Errada. No contexto do planejamento estratégico, a força geralmente se refere à análise
do ambiente interno da organização, identificando as vantagens competitivas e os recursos
que a organização possui.
c) Certa. A missão é um componente central do planejamento estratégico de uma organização.
Ela representa a finalidade e o propósito da organização, descrevendo a razão pela qual ela
existe e o valor que busca entregar à sociedade.
No caso da empresa de limpeza urbana, a missão estabelece que seu objetivo é manter
a cidade limpa, melhorando a qualidade de vida dos cidadãos e garantindo uma gestão
eficiente, sustentável e universalizada dos resíduos sólidos.
d) Errada. A posição competitiva de uma organização se refere à sua posição no mercado
em relação aos concorrentes.
e) Errada. O processo refere-se à sequência de etapas e atividades executadas para
desenvolver e implementar o planejamento estratégico.
Letra c.
5.5. MATRIZ GUT

A MATRIZ GUT nada mais é que uma técnica de priorização de problemas. A sigla GUT
refere-se, respectivamente, à gravidade, urgência e tendência.
• Gravidade: representa o impacto do problema analisado sobre a organização caso
ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas,
resultados, processos, organizações etc. A avaliação da gravidade deve ser feita tendo
como base o prejuízo que pode advir da situação.
• Urgência: representa o prazo disponível ou necessário para resolver um determinado
problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para
resolver esse problema.
• Tendência: representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade
do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de
crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
Adriel Sá
Em suma, os gestores atribuem notas a cada problema relacionado, seguindo uma

escala crescente, ou seja, nota 5 para os maiores valores e nota 1 para os menores valores.
Ao final dessa atribuição de notas, é preciso chegar-se a um valor resultado de toda a
análise que definirá qual o grau de prioridade para cada um dos problemas listado. O cálculo
é feito da seguinte forma:
• (G) x (U) x (T).
Ou seja, o valor máximo para um problema será de 125. Vejamos o quadro abaixo:
GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar
5 O dano é extremamente importante
4 O dano é muito importante
3 O dano é importante
2 O dano é relativamente importante
1 O dano é pouco importante
URGÊNCIA Tempo de que se dispõe para atacar ou resolver a situação
5 A ação a ser tomada é bastante urgente
4 A ação a ser tomada é urgente
3 A ação a ser tomada é relativamente urgente
2 A ação a ser tomada pode aguardar
1 Não há pressa para que a ação seja tomada
Adriel Sá
GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar

TENDÊNCIA Corresponde ao padrão de desenvolvimento da situação
5 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer) muito
4 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer)
3 Se não se fizer nada, a situação irá permanecer
2 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar (desaparecer)
1 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar completamente
Suponhamos que determinado gestor tem a seguinte matriz GUT inicialmente levantada:
Pontos Fracos G U T
1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas 5 4 1
2) Comunicação interna e fluxo de informação deficitário 3 3 3
3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal 5 5 2
4) Divulgação institucional externa deficiente 5 5 1
5) Estrutura física e administrativa insuficiente para atender às demandas. 5 5 5
O resultado do cálculo de priorização é o seguinte:
Pontos Fracos G U T RESULTADO PRIORIDADE
1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas 5 4 1 20 5ª
2) Comunicação interna e fluxo de informação

3 3 3 27 3ª
deficitário
3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal 5 5 2 50 2ª
4) Divulgação institucional externa deficiente 5 5 1 25 4ª
5) Estrutura física e administrativa insuficiente para

5 5 5 125 1ª
atender às demandas.
010. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRAÇÃO/2020) Uma

importante ferramenta para auxiliar as organizações nos trabalhos de análise e melhoria
de seus processos de negócio é a matriz GUT. Com relação ao emprego adequado da matriz
GUT, é correto afirmar que
a) ela é a ferramenta mais adequada a ser empregada quando os dados a serem utilizados
apresentam valores numéricos em grande quantidade.
Adriel Sá
b) o custo da não adoção de uma ação corretiva a um problema identificado e o tempo

necessário para implementar a ação corretiva são fatores considerados no uso adequado
dessa ferramenta.
c) o nome GUT é um acrônimo formado com as iniciais das palavras grandeza, urgência e
tempo, que são as palavras-chave dessa ferramenta.
d) um problema considerado como uma das fontes de determinado resultado negativo será
excluído dessa ferramenta durante sua elaboração, caso apresente grande probabilidade
de redução de seu impacto ao longo do tempo, independentemente da adoção de qualquer
ação corretiva.
e) as prioridades de ação são estabelecidas de acordo com a ordem crescente dos resultados
finais obtidos.
O custo da não adoção de uma ação corretiva é um aspecto considerado no fator gravidade;
já o tempo necessário para implementar essa ação corretiva corresponde ao fator urgência.
Sobre a letra A, os valores numéricos têm variabilidade de 1 a 5. Sobre a letra C, o acrônimo
inclui gravidade, urgência e tendência. Sobre a letra D, não há exclusão, mas a tendência
de reduzir ou aumentar o impacto ao longo do tempo é um fator considerado na matriz.
Sobre a letra E, as prioridades são estabelecidas de acordo com a ordem decrescente.
Letra b.
5.6. FERRAMENTA 5W2H

A MATRIZ ou PLANO DE AÇÃO 5W2H constitui uma espécie de catálogo que enumera
todas as atividades que devem ser realizadas, assegurando uma execução precisa e regular
dos objetivos traçados. É elaborada em resposta às seguintes questões:
• O QUE: (What) Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: (When) Quando a ação será realizada?
• POR QUE: (Why) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
• ONDE: (Where) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: (How) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: (Who) Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (How Much) Quanto será gasto?
Adriel Sá
5.7. CICLO DO PDCA (PLAN OU PLANEJAR, DO OU FAZER, CHECK OU CHECAR

E ACT OU AGIR)
O CICLO PDCA (Plan-Do-Check-Act), também conhecido como CICLO DE MELHORIA
CONTÍNUA ou CICLO DE DEMING, é uma abordagem amplamente utilizada para alcançar
melhorias contínuas nos processos e resultados de uma organização.
Ele é composto por quatro etapas interligadas e cíclicas:
• PLANEJAR (PLAN): nesta etapa, são estabelecidos os objetivos e metas de melhoria,
identificadas as necessidades e expectativas das partes interessadas, e desenvolvidos
os planos e estratégias para atingir essas metas. É importante realizar análises,
definir indicadores de desempenho e estabelecer as ações necessárias para alcançar
os resultados desejados.
• EXECUTAR (DO): nesta etapa, os planos e estratégias são colocados em prática. As
atividades planejadas são executadas conforme o planejado. É importante garantir
que os recursos adequados estejam disponíveis e que as atividades sejam realizadas
de acordo com as diretrizes estabelecidas.
• VERIFICAR (CHECK): nesta etapa, é feita a verificação e o monitoramento dos
resultados obtidos em relação aos objetivos e metas estabelecidos. São coletados
dados e informações relevantes para avaliar o desempenho dos processos, identificar
desvios, analisar tendências e comparar com os indicadores definidos anteriormente.
Adriel Sá
Essa avaliação fornece a base para tomar decisões informadas sobre as próximas
ações.
• AGIR (ACT): nesta etapa, com base nos resultados da etapa de verificação, são tomadas
ações corretivas e preventivas para melhorar o desempenho dos processos. Se houver
desvios ou oportunidades de melhoria identificados, são implementadas mudanças
para corrigir os problemas e evitar sua recorrência. É um momento de aprendizado
e adaptação, buscando aprimorar continuamente os processos e resultados.
Em suma, temos as seguintes etapas do PDCA:
ETAPA FLUXO FASE OBJETIVO
Definir claramente o problema e reconhecer sua

1 Identificação
importância.
P Investigar as características específicas do problema com

2 Observação
(planejar) uma visão mais ampla e sob vários pontos de vista.
3 Análise Descobrir a causa fundamental.
4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear a causa fundamental.
D
5 Execução Bloquear a causa fundamental.
(fazer)
C
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.
(verificar)
7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema.

A
(agir) Recapitular todo o método de solução do problema para
8 Conclusão
trabalhos futuros.
EXEMPLO
Suponha que uma empresa de manufatura esteja enfrentando problemas de qualidade em
sua linha de produção, resultando em um alto índice de produtos defeituosos. A empresa
decide aplicar o ciclo PDCA para resolver esse problema:
Planejar (Plan): a empresa estabelece como objetivo reduzir em 50% a taxa de produtos
defeituosos. Ela realiza uma análise detalhada dos processos de produção, identifica as
principais causas dos defeitos e desenvolve um plano de ação para abordar essas causas.
Executar (Do): o plano de ação é colocado em prática. São implementadas melhorias nos
processos de fabricação, como treinamento adicional para os operadores, revisão dos
procedimentos de inspeção e introdução de novos equipamentos de monitoramento de
qualidade.
Verificar (Check): a empresa monitora continuamente os resultados. São coletados dados
sobre a taxa de produtos defeituosos ao longo do tempo e comparados com os indicadores
Adriel Sá
de desempenho estabelecidos. Os dados são analisados para verificar se as melhorias

implementadas estão gerando resultados positivos.
Agir (Act): com base na análise dos dados, a empresa identifica que houve uma redução de
40% na taxa de produtos defeituosos. No entanto, ainda não atingiu a meta estabelecida.
A empresa realiza uma análise mais aprofundada para identificar possíveis causas de não
conformidade e implementa ajustes adicionais nos processos de produção para atingir a
meta de redução de 50%.
011. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL PETROBRÁS DE NÍVEL TÉCNICO (PETROBRAS)/

COMERCIALIZAÇÃO E LOGÍSTICA) Sra. Z percebeu que a sua empresa está gastando
demasiadamente com insumos administrativos, ou seja, folhas, tinta de impressora e
demais materiais necessários para desenvolver as atividades. No entanto, o aumento de
gastos não corresponde às mudanças no faturamento.
Após avaliar o problema com os líderes e supervisores do setor, ela decidiu elaborar um
plano de ação utilizando o ciclo PDCA e, na fase de
a) checar, ela comparou resultados e dados, verificou a eficácia das ações tomadas, incorporou
os aprendizados, realizou um treinamento comportamental e técnico para evitar retrabalhos
e estabeleceu padrões de controle de impressões.
Adriel Sá
b) agir, ela dedicou tempo para analisar os dados do problema (histórico, frequência) e
refletiu sobre quais seriam suas causas fundamentais para poder pensar em ações que
vão atuar sobre elas.
c) verificar, ela avaliou o desempenho da equipe, analisou se as regras estavam sendo
seguidas e conferiu o andamento da solução digital.
d) fazer, ela identificou que o problema pode estar no excesso de retrabalho, nas impressões
fora do contexto da empresa e nas impressões sem necessidade.
e) planejar, ela desenvolveu um treinamento para otimizar o tempo e evitar retrabalhos,
estipulou metas para controle de impressões e elaborou um arquivo digital para diminuir
os impressos.
a) Errada. Checar é sinônimo de verificar. Porém, verificar a eficácia das ações tomadas,
incorporar os aprendizados, realizar um treinamento comportamental e técnico para evitar
retrabalhos e estabelecer padrões de controle de impressões fazem parte da etapa agir, e
não da etapa verificar (ou checar).
b) Errada. A análise dos dados do problema e a reflexão sobre suas causas fundamentais para
pensar em ações que atuem sobre elas fazem parte da etapa planejar, e não da etapa agir.
c) Certa. Na fase de “verificar” do ciclo PDCA, é realizada uma avaliação do desempenho
da equipe, analisando se as regras estão sendo seguidas e conferindo o andamento da
solução digital.
Nessa etapa, verifica-se se as ações tomadas foram eficazes e se os resultados esperados
estão sendo alcançados. É importante verificar se as alterações implementadas estão
produzindo os resultados desejados e se estão alinhadas com as metas estabelecidas.
d) Errada. A identificação do problema faz parte da etapa planejar, e não da etapa fazer.
e) Errada. Desenvolver um treinamento para otimizar o tempo, estipular metas para
controle de impressões e elaborar um arquivo digital fazem parte da etapa agir, e não da
etapa planejar.
Letra c.
5.8. MÉTODOS DE DESDOBRAMENTO DE OBJETIVOS E IMPLEMENTAÇÃO

DE ESTRATÉGIAS
5.8.1. INDICADORES DE DESEMPENHO: CONCEITO, FORMULAÇÃO E ANÁLISE

De nada adianta planejar se não houver controle, se não medir o desempenho, comparar
os resultados alcançados com os planejados e decidir, se for o caso, por ajustes. E é aqui
que entram os INDICADORES DE DESEMPENHO.
Adriel Sá
O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos,

serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo.
Os indicadores podem ser classificados em “zilhões” de tipos, dependendo qual
característica você quer medir. A ideia não é esgotar o assunto, mas apresentar as tipologias
que mais caem em concursos:
Indicadores Informam o quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua missão,
estratégicos visão e objetivos. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
Indicadores de Relação com os resultados obtidos e os recursos empregados: fazer da melhor maneira
eficiência utilizando a menor quantidade possível de recursos.
Indicadores de Relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos: fazer da melhor
eficácia maneira, isto é: atingir os resultados esperados.
Indicadores
A efetividade está vinculada ao valor agregado, a transformação produzida no contexto
de efetividade
em geral.
(impacto)
Indicadores de Representam uma codificação do conhecimento e demonstram tendências de
tendência comportamento.
Indicadores de
Relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo para que isso ocorra.
capacidade
Indicadores de
Relação entre as saídas geradas por um trabalho e os recursos utilizados para isso.
produtividade
Indicadores de Relação entre as saídas totais (tudo que foi produzido) e as saídas adequadas ao uso,
qualidade isto é, sem defeitos ou inconformidades.
Relação percentual entre o lucro e as vendas totais. Exemplo: numa empresa, foram
Indicadores de
vendidos R$ 300.000,00 em mercadorias e apurado um lucro de R$ 30.000,00. Portanto
lucratividade
a lucratividade é de 10%.
Indicadores de
Relação percentual entre o lucro e o investimento feito na empresa.
rentabilidade
Indicadores de
Relação da empresa com a concorrência.
competitividade
012. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL TRANSPETRO DE NÍVEL MÉDIO (TRANSPETRO)/

ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE) Com relação à quantidade de indicadores que devem ser
construídos e gerenciados, tem-se o seguinte:
a) quanto mais indicadores no nível estratégico, mais fácil será a tomada de decisão.
b) quanto mais indicadores no nível tático, mais fácil será a tomada de decisão.
c) quanto mais indicadores no nível operacional, mais fácil será a tomada de decisão.
d) o número de indicadores independe do nível hierárquico e das informações que se deseja
controlar.
Adriel Sá
e) o número de indicadores depende do nível hierárquico e das informações que se deseja

controlar.
a) Errada. A afirmação de que quanto mais indicadores no nível estratégico, mais fácil será
a tomada de decisão não é correta. Como mencionado anteriormente, muitos indicadores
estratégicos podem dificultar a tomada de decisão devido à sobrecarga de informações.
b) Errada. A afirmação de que quanto mais indicadores no nível tático, mais fácil será a
tomada de decisão também não é correta. Embora o nível tático exija mais indicadores do
que o estratégico, a quantidade ideal de indicadores dependerá das informações necessárias
para tomar decisões efetivas em cada área.
c) Errada. A afirmação de que quanto mais indicadores no nível operacional, mais fácil será a
tomada de decisão também não é correta. Embora seja necessário monitorar as operações
com indicadores adequados, ter um número excessivo de indicadores operacionais pode
gerar confusão e dificultar a identificação das informações realmente relevantes.
d) Errada. A afirmação de que o número de indicadores independe do nível hierárquico
e das informações que se deseja controlar também não é correta. Como mencionado
anteriormente, cada nível hierárquico requer indicadores específicos para monitorar e
controlar o desempenho de acordo com suas responsabilidades e objetivos.
e) Certa. Vejamos o porquê!
A quantidade de indicadores a serem construídos e gerenciados depende do nível hierárquico
da organização e das informações que se deseja controlar. Cada nível hierárquico tem
objetivos e responsabilidades diferentes, e, portanto, requer indicadores específicos para
monitorar o desempenho e tomar decisões adequadas.
No nível estratégico, são definidos os objetivos gerais da organização e as metas a longo
prazo. Nesse nível, geralmente são utilizados poucos indicadores-chave de desempenho
(KPIs) para avaliar o progresso em direção aos objetivos estratégicos. Ter muitos indicadores
estratégicos tornaria difícil a tomada de decisão, pois haveria uma sobrecarga de informações.
No nível tático, são estabelecidos os planos e a alocação de recursos para alcançar os
objetivos estratégicos. Nesse nível, são necessários mais indicadores para monitorar áreas
específicas, como marketing, operações, recursos humanos, entre outros. Os indicadores
táticos auxiliam na identificação de problemas e na tomada de decisões para otimizar o
desempenho das áreas.
No nível operacional, são executadas as atividades diárias da organização. Nesse nível, são
utilizados indicadores que monitoram diretamente as operações, como produtividade,
qualidade, custos, entre outros. Esses indicadores são essenciais para a gestão eficiente das
operações e a tomada de decisões que impactam diretamente a produção e o desempenho
das equipes.
Adriel Sá
Conseguiu captar a ideia?

Letra e.
013. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO (PREF RECIFE)/2019)

Os indicadores de desempenho aplicáveis às organizações podem estar relacionados ao
atingimento de seus objetivos estratégicos, ou também ao desempenho de seus processos.
Para essa última abordagem podem ser utilizados os indicadores chave conhecidos como
Key Performance Indicators (KPIs), entre os quais pode-se citar o indicador de
a) eficácia, que é a conjugação da eficiência e da efetividade, apurando o melhor uso dos
insumos aplicados na produção do bem ou serviço.
b) eficiência, aferindo o atingimento das metas estabelecidas, independentemente da sua
relação com os recursos e insumos aplicados.
c) competitividade, aferindo a relação da entidade com a concorrência, podendo utilizar,
para tanto, o market share (fatia de mercado detida pela organização).
d) capacidade, que é uma derivação direta da produtividade, representando a relação entre
o lucro e o investimento realizado.
e) qualidade, que representa o número de falhas identificadas nos processos,
independentemente das desconformidades verificadas nos produtos ou saídas.
Todos os indicadores apresentados na questão estão na lista que apresentamos. No entanto,

apenas na letra C temos uma descrição correta do indicador de competitividade.
Letra c.
Um detalhe interessante é de que um indicador não consegue medir nada de forma

direta! É preciso que ele se desmembre em componentes básicos, tais como:
• Medida (relação matemática): se o indicador é uma representação quantificável,
logo é de se concluir que medidas qualitativas ou quantitativas estarão envolvidas.
• Fórmula: indica como as medidas são obtidas.
• Índice: valor de um indicador em determinado momento.
• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa
de padrão de cumprimento.
• Metas: são os índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados num período
de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro. Meta é o índice de
resultado que se espera alcançar com o desempenho daquilo que está sendo medido.
É o desafio a ser alcançado. Todos os indicadores de desempenho devem ter metas,
Adriel Sá
podendo ser definida mais de uma meta por indicador. Assim, a meta é um estado
de futuro esperado em um determinado período.
Agora, vamos tentar visualizar esses componentes num exemplo, utilizando como
modelo um indicador determinado como índice de absenteísmo, que em gestão de pessoas
significa a soma dos períodos em que os empregados se encontram ausentes do trabalho,
seja por falta, atraso ou a algum outro motivo.
INDICADOR (1): ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO
OBJETIVO ESTRATÉGICO (2): APLICAR MELHORAS CONTÍNUAS À SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
META (3): Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até 2024.
2019 2020 2021 2022 2023
4% 6% 5% 5% 7%
Obtido 3% 6% (6%) (4)
• (1) Perceba que, apesar de o indicador ser algo quantificável, ele não é, necessariamente,
um valor numérico. São os seus desmembramentos que fornecerão esse valor
numérico. No entanto, quando a banca vincular o indicador como algo quantificável
numericamente, tenha isso como correto.
• (2) A seleção do indicador corresponderá sempre a um objetivo pretendido.
• (3) Note que a meta, utilizando-se de medidas e fórmulas, apresenta um valor
numérico pretendido, ou seja, um estado de futuro esperado. Sempre será um valor
atrelado a um prazo.
• (4) Verifica-se que o índice, assim como a meta, apresenta um valor numérico, mas
agora não mais ao futuro, mas sim considerando determinado momento. No nosso
exemplo, o índice reflete o percentual até o momento.
014. (IDECAN/2023 /SOLDADO/PM CE) Considere que determinada organização está com
grave problema na movimentação de processos administrativos. Como solução para contorná-
lo, pode-se começar com:
a) a eliminação da comissão de processos.
b) a motivação do time de TI.
c) a instituição de indicador-chave de desempenho.
d) a contratação de recrutadores de mercado.
e) o aumento da burocracia organizacional.
Adriel Sá
a) Errada. Eliminar a comissão de processos pode ser uma medida drástica e prematura. As
comissões de processos geralmente têm o papel de supervisionar, coordenar e melhorar os
processos administrativos. Em vez de eliminá-las, é mais apropriado considerar aprimorar
sua eficácia e eficiência.
b) Errada. Motivar o time de TI pode ser importante, mas não é uma solução direta para
resolver problemas na movimentação de processos administrativos. O problema pode ser
multifatorial e envolver questões de processos, recursos humanos, tecnologia, entre outros.
c) Certa. Quando uma organização enfrenta problemas na movimentação de processos
administrativos, uma abordagem eficaz é implementar indicadores-chave de desempenho
(KPIs) relacionados aos processos administrativos.
Esses indicadores permitem que a organização meça o desempenho e identifique onde
estão os gargalos, a lentidão ou os problemas nos processos.
Ao monitorar e avaliar o desempenho por meio de KPIs, a organização pode identificar
áreas que necessitam de melhorias e tomar ações específicas para otimizar os processos.
d) Errada. A contratação de recrutadores de mercado não está diretamente relacionada à
solução de problemas na movimentação de processos administrativos. Recrutadores são
mais voltados para a seleção de talentos para a organização e não abordam questões de
eficiência nos processos internos.
e) Errada. Aumentar a burocracia organizacional é uma medida contraproducente quando
se busca resolver problemas na movimentação de processos administrativos. A burocracia
tende a tornar os processos mais complexos e lentos, o que agravaria os problemas existentes.
Letra c.
5.8.2. BALANCED SCORECARD (BSC)

O BSC (INDICADORES BALANCEADOS DE DESEMPENHO) é um conjunto de objetivos
que proporciona a todos os colaboradores uma visão rápida e abrangente da estratégia da
organização, avaliando tanto perspectivas financeiras como perspectivas não financeiras.
EXEMPLO!
Imagine que você esteja viajando de avião e percebe que o piloto analisa apenas o marcador
de velocidade para determinar a segurança e o trajeto da viagem! É claro que o piloto precisa
considerar todo o painel do avião. Todo esse conjunto de informações é o que se assemelha
ao BSC!
De forma geral, o Balanced Scorecard possui quatro perspectivas amplas, que focam
naquilo que realmente cria valor para a organização.
Adriel Sá
• Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista.

Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos acionistas,
que objetivos financeiros devem ser atingidos?”.
• Perspectiva dos clientes (ou do mercado): avalia os segmentos de mercado atendidos
e, em especial, a satisfação dos clientes. Essa perspectiva responde à seguinte
pergunta: “Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes
devemos atender?”.
• Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno da
organização. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos
clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?”.
• Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: oferece
a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Essa perspectiva
responde à seguinte pergunta: “Para atingir nossas metas, como nossa organização
deve aprender e inovar?”.
015. (CESGRANRIO/2019/ADMINISTRADOR/UNIRIO) No desenvolvimento do Balanced

Scorecard (BSC), uma organização pública de ensino superior decidiu desenvolver ações
estratégicas relacionadas ao foco de sustentação de sua capacidade de mudar e melhorar
constantemente.
Essas ações, em função do foco escolhido, estariam associadas à dimensão do BSC denominada
Adriel Sá
a) orçamentária
b) cidadão e sociedade
c) relações governamentais
d) concorrentes e fornecedores
e) aprendizado e crescimento
a) Errada. A expressão “orçamentária” está relacionada com a perspectiva financeira do

Balanced Scorecard, focando na gestão dos recursos financeiros da organização e na busca
pelos resultados econômicos desejados.
b) Errada. A expressão “cidadão e sociedade” está relacionada com a perspectiva do cliente
do Balanced Scorecard, enfatizando a importância de atender às necessidades e expectativas
dos clientes externos, bem como o impacto social e o valor gerado para a sociedade.
c) Errada. “Relações governamentais” não é comumente associada a uma dimensão do
Balanced Scorecard. No entanto, em contexto de uma organização pública, pode ser associada
à perspectiva processos internos, enfocando a eficiência e a eficácia das interações com o
governo e a conformidade com as regulamentações.
d) Errada. Concorrentes e fornecedores podem ser associados à perspectiva do cliente e
processos internos do Balanced Scorecard. Focaria nas estratégias para conquistar e manter
uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes, bem como na gestão eficaz das
relações com os fornecedores.
e) Certa. Como vimos, no Balanced Scorecard cada perspectiva representa uma dimensão
importante para o sucesso e o desempenho sustentável de uma organização.
No caso apresentado, a organização decidiu desenvolver ações estratégicas relacionadas
ao foco de sustentação de sua capacidade de mudar e melhorar constantemente. Esse
objetivo está diretamente relacionado à dimensão do BSC denominada “aprendizado
e crescimento”. Essa dimensão aborda os recursos e as competências necessárias para
impulsionar a inovação, o aprendizado contínuo e o crescimento da organização.
Letra e.
Tudo bem até aqui? Vamos seguir!

Para uma melhor visualização dessas perspectivas, Kaplan e Norton (1997)9 estabelecem
um conjunto de 17 objetivos de negócios que não deve ser considerado como uma lista
completa de todos os possíveis objetivos de negócios, mas sim uma seleção de objetivos
de negócios relevantes. Vamos ver essa relação.
9
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
Adriel Sá
1 Prover um retorno de investimento adequado para os negócios.

PERSPECTIVA
2 Gerenciar os riscos de negócios.
FINANCEIRA
3 Aprimorar governança corporativa e transparência.
4 Aprimorar orientação para clientes e serviços.
5 Oferecer produtos e serviços competitivos.
6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
PERSPECTIVA
DO CLIENTE Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que mudam
7
continuamente.
8 Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
9 Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões estratégicas.
10 Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios.
11 Reduzir custos de processos.
PERSPECTIVA 12 Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.

INTERNA 13 Conformidade com políticas internas.
14 Gerenciar mudanças de negócios.
15 Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.
PERSPECTIVA DE 16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios.

APRENDIZAGEM 17 Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
Anote aí, para não esquecer: “O Balanced Scorecard é uma ferramenta de implementação
da estratégia, não para sua formulação”. Ou seja, o BSC é um instrumento para concretizar
e comunicar a estratégia já formulada.
EXEMPLO!
Minha empresa tem uma política de preços baixos, ou seja, uma estratégia baseada em
custos. Com base nisso, é que procedo à escolha de indicadores que irão compor cada uma
das perspectivas da ferramenta BSC.
A implementação do BSC é composta, basicamente, por cinco componentes: (1) mapa

estratégico; (2) objetivos estratégicos; (3) indicadores de desempenho; (4) metas; e (5)
plano de ações.
O mapa estratégico permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida e
detalhada, todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho
e as ligações entre todos os elementos de sua estratégia.
Adriel Sá
Além disso, esse mapa proporciona uma visão clara aos colaboradores de como suas
funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de
forma colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Observe:
Agora, me diga: com esse mapa, não fica mais fácil de você entender os caminhos da
estratégia organizacional?
016. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO (PREF RECIFE)/2019)

Suponha que uma entidade integrante da Administração indireta do Município (sociedade
de economia mista municipal) pretenda aplicar a metodologia Balanced Scorecard (BSC)
no âmbito de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, a utilização dos denominados
mapas estratégicos
a) corresponde à representação dos principais processos de trabalho existentes na
organização, com a identificação das ineficiências a serem superadas.
b) avalia a posição ocupada pela organização no mercado em que atua, público ou privado,
comparativamente a outras consideradas de excelência.
Adriel Sá
c) estabelece o caminho a ser percorrido pela organização para a consecução de seus

objetivos, com a definição de todas as ações correspondentes.
d) define os objetivos estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a fornecer
informações mensuráveis sobre os resultados obtidos.
e) possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas
e os objetivos da organização.
O mapa estratégico reproduz as 4 perspectivas básicas do BSC, possibilitando a relação de

causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os objetivos da organização, o que se
desdobrará em objetivos, indicadores, metas e planos de ação para o alcance das metas.
A letra A não se refere ao mapa estratégico; talvez, um fluxograma específico. A letra B traz
u resultado do processo de comparação entre organizações, denominado benchmarking. A
letra C se refere ao plano de ações. A letra D se refere ao planejamento estratégico em si.
Letra e.
Os objetivos estratégicos, como já vimos, envolvem tudo aquilo que deve ser alcançado
e que seja crítico para o sucesso da organização.
Os indicadores de desempenho, que também já vimos, são medidas de quantificação
de como estão sendo realizadas as atividades, com o propósito de compará-las com as
metas estabelecidas.
As metas, que já estudamos, tratam do nível de desempenho esperado ou a taxa de
melhoria necessária para cada indicador de desempenho.
Por fim, o plano de ações que, associado às metas estabelecidas, deverá ser elaborado
a fim de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaboração de planos de ações está ligada
ao controle.
E o BSC, professor, é possível sua aplicação no contexto do setor público?
Como você pode perceber, as perspectivas do BSC alcançam, praticamente, qualquer

tipo de organização, independentemente do porte ou da área de atuação.
Mas, no caso das organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, como ficaria
a perspectiva financeira, por exemplo, se as organizações públicas não buscam o lucro
em suas atividades?
Bem... apesar de o Balanced Scorecard ter nascido no meio empresarial, ele é uma
ferramenta perfeitamente compatível com as necessidades de gerenciamento de organizações
Adriel Sá
públicas e instituições sem fins lucrativos. Contudo, é lógico, para maximizar os resultados
de sua utilização, são necessárias pequenas adaptações.
Segundo palavras de Kaplan e Norton (1997)10, no caso de empresas públicas e instituições
sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passará a ser tratada como
uma limitação e não como um objetivo. Nesse caso, as metas relacionadas com a perspectiva
financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com
orçamentos prévios.
Observe o esquema a seguir, com um exemplo que revela a aplicabilidade do BSC nos
setores privados, organizações públicas e entidades sem fins lucrativos:
5.8.3. MÉTODO OKR

O MÉTODO OKR, que significa Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados-Chave),
é um sistema de gestão de desempenho que ajuda as organizações a definir e alcançar
metas de forma mais eficaz.
10
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
Adriel Sá
Ele é frequentemente utilizado em empresas, equipes e projetos para alinhar esforços e

medir o progresso em direção aos objetivos. Vejamos uma explicação mais didática possível
do método OKR:
Objetivos são declarações qualitativas e inspiradoras que descrevem o que você deseja
alcançar.
Objetivos Eles devem ser ambiciosos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com um prazo
(Objectives) definido (conhecido como SMART).
Objetivos são o "o quê" e representam as metas que você deseja atingir. Por exemplo:
"Aumentar a satisfação do cliente."
Os Resultados-Chave são medidas quantitativas e específicas que indicam o progresso

em direção aos objetivos.
Resultados-Chave Eles são mensuráveis e objetivos, tornando mais fácil acompanhar o progresso.
(Key Results) Os Resultados-Chave respondem ao "como" e representam o que precisa ser feito
para atingir os objetivos. Por exemplo: "Aumentar a taxa de satisfação do cliente em
10% até o final do trimestre."
Para implementar o OKR, você começa definindo objetivos de alto nível que são
inspiradores e relacionados à missão da organização.
Em seguida, para cada objetivo, você identifica vários resultados-chave que ajudarão
Implementação
a medir o progresso em direção a esse objetivo.
Os OKRs são normalmente definidos em ciclos (por exemplo, trimestrais), e a equipe
revisa o progresso regularmente.
Durante o período em que os OKRs estão em vigor (trimestre, semestre, etc.), a equipe
monitora o progresso dos Resultados-Chave.
As métricas dos Resultados-Chave ajudam a equipe a entender se estão no caminho
Acompanhamento
certo para alcançar os objetivos.
e adaptação
Com base nas informações do acompanhamento, a equipe pode tomar medidas
corretivas, adaptar estratégias e priorizar esforços para garantir que os objetivos
sejam atingidos.
Os OKRs são normalmente compartilhados dentro da organização para garantir a

Compartilhamento transparência e o alinhamento.
e transparência As equipes podem ver os OKRs de outras equipes, o que ajuda a alinhar os esforços
de toda a organização em direção a metas comuns.
No final do ciclo do OKR, a equipe analisa o que funcionou, o que não funcionou e o
Aprendizado e que pode ser melhorado.
Melhoria Contínua Essa aprendizagem é usada para ajustar os OKRs no próximo ciclo, tornando o processo
iterativo.
Vamos ver um caso hipotético de aplicação do OKR?

Objetivo (O):
• Melhorar o engajamento do cliente nas redes sociais.
Adriel Sá
Resultados-Chave (KRs):
• Aumentar o número de seguidores no Instagram de 5.000 para 7.000.
• Aumentar o envolvimento (curtidas, comentários, compartilhamentos) nas postagens
em 20%.
• Lançar uma campanha de marketing de influência com 3 influenciadores locais.
• Realizar uma pesquisa de satisfação dos seguidores nas redes sociais e obter um
índice de satisfação de 80% ou mais.
• Publicar conteúdo no LinkedIn pelo menos duas vezes por semana e alcançar uma
média de 5.000 visualizações por postagem.
Implementação:
• No início do trimestre, a equipe de marketing se reúne para definir esses OKRs.
• Eles discutem como alcançar esses Resultados-Chave, incluindo a estratégia para
aumentar o número de seguidores, melhorar o engajamento, lançar a campanha de
marketing de influência e conduzir a pesquisa de satisfação.
• Cada membro da equipe recebe responsabilidades específicas relacionadas aos KRs.
Acompanhamento e adaptação:
• Durante o trimestre, a equipe monitora regularmente o progresso dos Resultados-
Chave. Eles usam ferramentas de análise de redes sociais e relatórios para rastrear
o número de seguidores, o engajamento e as visualizações.
• Se perceberem que não estão no caminho certo para atingir um dos Resultados-
Chave, eles podem ajustar sua estratégia. Por exemplo, se não estiverem atingindo o
aumento de seguidores desejado, podem reconsiderar sua abordagem de crescimento.
Compartilhamento e transparência:
• Os OKRs da equipe de marketing são compartilhados com toda a empresa para que
todos estejam cientes dos objetivos e resultados esperados.
• Isso ajuda a garantir que outros departamentos saibam como podem apoiar a equipe
de marketing para alcançar seus objetivos.
Aprendizado e melhoria contínua:
• No final do trimestre, a equipe de marketing se reúne para revisar seus OKRs.
• Eles avaliam o que funcionou bem (por exemplo, a campanha de marketing de influência)
e o que precisa de melhorias (talvez a estratégia do LinkedIn).
• Com base nesse aprendizado, eles ajustam seus OKRs para o próximo trimestre.
Adriel Sá
017. (FCC/2022/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 17ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) De acordo

com o Método OKR (Objectives and Key Results), consistente em uma das ferramentas
contemporâneas de planejamento no âmbito das organizações, os denominados
Resultados-Chave (KR)
a) correspondem a metas (quantitativas) com impacto direto no atingimento do objetivo
estabelecido, este último de natureza qualitativa e que traduz o que a organização pretende
atingir.
b) ostentam caráter qualitativo, indicando a direção a ser perseguida pela organização e os
ajustes de rota que precisam ser promovidos para o atingimento do objetivo, este sempre
representado por alguma métrica de incremento.
c) consistem nas principais habilidades que devem ser desenvolvidas pelos integrantes da
organização (soft skills), diversamente dos denominados Key Performance Indicator (KPI)
que medem aspectos técnicos (hard skills).
d) representam a dimensão tática do planejamento estratégico, consistentes em um
conjunto de ações a serem implementadas para atingimento dos objetivos estratégicos
estabelecidos.
e) são caracterizados como guias operacionais a serem seguidas pela organização para
atingimento das metas qualitativas e quantitativas, estas que são desdobramentos dos
objetivos propriamente ditos.
a) Certa. Os Resultados-Chave são medidas quantitativas e específicas que indicam o

progresso em direção aos objetivos. Já os são declarações qualitativas e inspiradoras que
descrevem o que você deseja alcançar.
b) Errada. O caráter dos denominados Resultados-Chave (KR) são quantitativos.
c) Errada. Os KRs não são habilidades individuais, e sim métricas de desempenho da
organização. Key Performance Indicators (KPIs) também não são habilidades, mas indicadores
de desempenho.
Soft Skills são habilidades interpessoais e comportamentais que não são facilmente
mensuráveis em termos quantitativos.
Hard Skills são habilidades técnicas, específicas e mensuráveis relacionadas a conhecimentos
técnicos, qualificações específicas e habilidades práticas.
d) Errada. Os KRs não são ações táticas, mas sim indicadores de progresso.
Adriel Sá
e) Errada. Os KRs não são guias operacionais, mas sim métricas mensuráveis para avaliar o
progresso em direção a objetivos.
Letra a.
5.8.4. PERFORMANCE PRISM

O PERFORMANCE PRISM (PP) é um sistema de avaliação inovador em comparação aos
mais tradicionais, como o Balanced Scorecard, por exemplo.
Esse sistema de avaliação estratégica tem como ponto de partida todas as partes
interessadas da organização, incluindo investidores, clientes, funcionários, fornecedores,
ou seja, todos os que fazem parte do processo.
O método também considera a relação recíproca entre a organização e seus stakeholders,
que é o público estratégico de uma organização, em oposição às necessidades apenas de
partes diretamente interessadas. Esse sistema possui cinco facetas ou perspectivas:
1 – Satisfação dos
Quem são nossos stakeholders e o que eles querem e precisam?
Stakeholders
2 – Contribuição dos O que queremos e precisamos dos nossos stakeholders se quisermos desenvolver
Stakeholders e manter esses recursos?
3 – Estratégias Quais estratégias precisamos ter para satisfazer esses desejos e necessidades?
4 – Processos Quais processos são necessários para executar essas estratégias?
Quais recursos precisamos para realizar nossos processos de forma mais eficaz
5 – Capacidades
e eficiente?
Poxa, professor, não vou conseguir lembrar dessa sequência na hora da prova! Não
vai? Vai, sim!
Adriel Sá
5.8.5. GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

O GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (GPD) é uma metodologia de desdobramento
de objetivos que visa alinhar os objetivos estratégicos de uma organização com os objetivos
operacionais.
O GPD é baseado na ideia de que os objetivos devem ser desdobrados em níveis
hierárquicos, de modo que cada nível de objetivos seja subordinado ao nível superior.
O GPD é composto por cinco etapas:
Definição
Nessa etapa, são definidos os objetivos estratégicos da organização. Esses objetivos
dos objetivos
devem ser claros, específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais.
estratégicos
Mapeamento Nessa etapa, são mapeados os processos da organização. Isso ajuda a identificar os
dos processos objetivos operacionais que são necessários para atingir os objetivos estratégicos.
Nessa etapa, os objetivos estratégicos são desdobrados em objetivos operacionais. Isso

Desdobramento
é feito de forma hierárquica, de modo que cada objetivo operacional seja subordinado
dos objetivos
ao objetivo estratégico ao qual ele está relacionado.
Definição de
Nessa etapa, são definidos indicadores de desempenho para cada objetivo operacional.
indicadores de
Esses indicadores são usados para medir o progresso e o sucesso na obtenção dos objetivos.
desempenho
Monitoramento Nessa etapa, os objetivos operacionais são monitorados e avaliados periodicamente.

e avaliação Isso ajuda a garantir que os objetivos estejam sendo alcançados.
Adriel Sá
018. (CESGRANRIO/2010/ALUNO-PÚBLICO (PROMINP)/GRUPO F/QUALIDADE) Sobre o

gerenciamento por diretrizes (hoshin kanri), é INCORRETO afirmar que
a) dispensa um processo de controle ou verificação.
b) consiste no alinhamento de uma empresa a seus objetivos estratégicos.
c) caracteriza-se pelo estabelecimento, desdobramento e implementação das diretrizes.
d) o diagrama de Ishikawa e o Gráfico de Pareto são ferramentas úteis no desdobramento
dessas diretrizes.
e) as diretrizes desdobram-se em grupos funcionais organizados verticalmente, e não
através de processos.
a) Errada. O controle e a verificação são essenciais no gerenciamento por diretrizes porque

ajudam a garantir que os objetivos estejam sendo alcançados. Se os objetivos não estiverem
sendo alcançados, é necessário tomar medidas corretivas.
Ainda, o controle e a verificação ajudam a identificar oportunidades de melhoria. O
monitoramento e a avaliação dos objetivos podem revelar áreas onde a organização pode
melhorar seu desempenho.
Por fim, o controle e a verificação ajudam a promover a aprendizagem e a melhoria contínua.
O feedback obtido do controle e da verificação pode ser usado para melhorar o processo
de gestão.
b) Certa. O gerenciamento por diretrizes consiste no alinhamento de uma empresa a seus
objetivos estratégicos. Isso é feito por meio do desdobramento dos objetivos estratégicos
em objetivos operacionais.
c) Certa. O gerenciamento por diretrizes caracteriza-se pelo estabelecimento, desdobramento
e implementação das diretrizes. Essas são as três etapas essenciais do processo.
d) Certa. O diagrama de Ishikawa e o Gráfico de Pareto são ferramentas úteis no desdobramento
das diretrizes. Essas ferramentas podem ser usadas para identificar os fatores que são mais
importantes para o sucesso dos objetivos.
e) Certa. As diretrizes desdobram-se em grupos funcionais organizados verticalmente, e não
através de processos. Os objetivos estratégicos são desdobrados em objetivos operacionais
de forma hierárquica. Isso significa que cada objetivo operacional é subordinado ao objetivo
estratégico ao qual ele está relacionado. O desdobramento dos objetivos é feito por meio
de reuniões com grupos funcionais organizados verticalmente. Esses grupos são compostos
por representantes de diferentes áreas da organização. As reuniões são conduzidas por
Adriel Sá
um líder, que é responsável por garantir que os objetivos sejam desdobrados de forma
consistente com os objetivos estratégicos.
Letra a.
5.9. PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS

É importante começarmos dizendo que o homem possui diversas limitações e uma delas
é que ele não consegue adivinhar o futuro - alguns místicos que me perdoem!
Ainda assim, é possível que configurações futuras possíveis sejam exploradas em suas
variáveis mais relevantes e as relações e resultados que delas podem surgir.
Isso nada mais é que uma estruturação da incerteza ou simulações hipotéticas do futuro.
Em suma, ainda que a incerteza seja algo não gerenciável, ela estará sempre presente nos
ambientes de atuações das organizações, como já vimos!
Então, se conseguirmos estruturar a incerteza, podemos ter sua complexidade reduzida,
não é mesmo? Até porque a incerteza não se reduz ou se elimina, mas os seus efeitos na
organização podem ser conhecidos de forma antecipada.
Assim, parafraseando Godet (1993)11, podemos explorar o futuro por meio da análise
do passado e também pela imagem do futuro que se imprime no presente.
Mas, tenha em mente que um cenário não é algo concreto, não é verdade? Ou seja,
não é, de fato, a realidade futura, mas sim um meio de representá-la, com o objetivo de
nortear a ação presente à luz dos eventos futuros possíveis (desejáveis ou indesejáveis).
Perceberam que isso tudo tem a ver com a função de planejamento?
Pois bem! O PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS visa estabelecer objetivos e
metas de forma aberta e flexível, buscando sempre a aprendizagem sobre o futuro. E,
nesse caso, temos duas abordagens básicas de se prever cenários. Vejamos, sucintamente,
cada uma delas!
A abordagem projetiva consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando
modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando
a projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira determinista.
A abordagem projetiva costuma restringir fatores e variáveis quantitativos, objetivos e
já conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são previsíveis
e gradativas.
A outra abordagem é a prospectiva, que consiste em consultar o futuro usando uma
visão global e ampla, utilizando modelos de julgamento com probabilidades subjetivas,
pareceres de profissionais e opinião de executivos.
11
GODET, M. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1993.
Adriel Sá
Em geral, a abordagem prospectiva trata do futuro múltiplo e incerto por meio de

variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não etc.
019. (CEBRASPE (CESPE)/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA (EBSERH)/2018) Considerando os

temas relativos ao planejamento baseado em cenários, aos modelos de gestão estratégica,
aos sistemas e indicadores de desempenho e ao BSC (balanced scorecard), julgue o item
que se segue.
A elaboração de um planejamento que vislumbre a evolução de uma empresa em um período
de cinco anos é alicerçada em um cenário prospectivo.
Note que a evolução da empresa não está considerando um ponto único, ou seja, não está
projetando a um futuro único (abordagem projetiva), mas sim considerando uma linha de
tempo dentro de um período de cinco anos, ou seja, uma abordagem mais prospectiva.
Certo.
Adriel Sá
6. PLANEJAMENTO TÁTICO
O PLANEJAMENTO TÁTICO representa as primeiras especificações daquilo que foi
planejado em nível estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégico e o
planejamento operacional do dia a dia da organização.
O planejamento tático abrange cada departamento ou unidade da organização,
trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no
planejamento estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
Sabemos que as estratégias organizacionais são apresentadas no planejamento estratégico.

O planejamento tático desmembra essas estratégias em planos, programas e projetos.
Assim, sempre que a questão mencionar “planos”, “programas” e “projetos”, não tenha medo
em marcar a opção que trouxer o planejamento tático como resposta, ok?
020. (FCC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (SANASA)/CALL CENTER/2019) Qualquer que seja

sua natureza ou tamanho, as organizações possuem três níveis diferentes para lidar com os
desafios externos e internos. O nível responsável por transformar as diretrizes elaboradas
em programas de ação corresponde ao nível
a) Operacional.
b) Institucional.
c) Estratégico.
d) Tático.
e) Técnico.
Captou a ideia? Note que o enunciado falou em programas. E se falou em programas, falou
em nível tático!
Letra d.
Adriel Sá
As principais características do planejamento tático são as seguintes:
Horizonte É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e

Abrangência
preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
Nível responsável É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
7. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O PLANEJAMENTO OPERACIONAL é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade
específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos pormenores, desdobrando os assuntos
do planejamento tático em ação.
O planejamento operacional constitui-se de uma infinidade de planos operacionais que
se proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações,
finanças, mercadologia, recursos humanos etc.
Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a
eficácia (ênfase nos fins) é verificada nos níveis institucional e intermediário da organização
(planejamentos estratégico e tático).
As principais características do planejamento operacional são as seguintes:
Horizonte É projetado para o curto prazo, para o imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se

Abrangência
com o alcance de metas específicas.
Nível responsável É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, Chiavenato (2000)12

os classifica em quatro tipos:
12
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
Adriel Sá
021. (CESGRANRIO/2016/SUPERVISOR DE PESQUISAS (IBGE)/GERAL) O chefe de um

departamento reuniu o grupo de funcionários e, depois de uma breve introdução a respeito
das mudanças na organização, definiu que cada grupo de atendimento deveria processar
10 pedidos por mês e reduzir o tempo de atendimento em 50%.
Esses são exemplos de metas
a) táticas
b) planificadas
c) estratégicas
d) operacionais
e) extraordinárias
a) Errada. As metas táticas estão relacionadas a estratégias e planos de médio prazo, que
visam alcançar objetivos específicos dentro de uma organização. São geralmente definidas
pelos níveis intermediários de gestão e estão vinculadas à implementação prática das
estratégias organizacionais. Não se aplicam ao cenário apresentado.
b) Errada. Todas as metas, em geral, são planificadas, pois precisam ser definidas com
antecedência e incluídas em um plano estratégico ou operacional. Portanto, essa alternativa
não descreve um tipo específico de meta.
c) Errada. As metas estratégicas estão relacionadas a objetivos e direcionamentos de
longo prazo de uma organização. Elas envolvem decisões estratégicas para posicionar a
organização em seu ambiente de atuação. No contexto apresentado, as metas não estão
ligadas a estratégias de longo prazo, mas sim às atividades do departamento.
d) Certa. Metas operacionais são específicas para as atividades diárias e rotineiras de uma
organização. Elas estão diretamente ligadas às atividades operacionais e ao cumprimento
de tarefas e procedimentos específicos.
No caso apresentado, as metas de processar 10 pedidos por mês e reduzir o tempo de
atendimento em 50% estão relacionadas às atividades operacionais de atendimento ao
cliente.
e) Errada. O termo “meta extraordinária” não é uma característica que define um tipo
específico de meta.
Letra d.
Adriel Sá
Por fim, vamos sintetizar as características dos 3 tipos de planejamento:

TIPOS/
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
CARACTERÍSTICAS
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a organização Setor ou departamento Atividades e tarefas
Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores
Grau de incertezas e
Alto Médio Baixo
riscos
Alto
Nível de detalhamento Baixo (sintético) Médio
(analítico)
Grau de flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
8. PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO

Guardadas as devidas proporções, tudo o que vimos até aqui sobre planejamento
também se aplica ao setor público. No entanto, considerando as especificidades do contexto
governamental, é importante adentrarmos em alguns TIPOS DE PLANEJAMENTO PÚBLICO:
• Planejamento Estratégico Plurianual (PPA): o PPA é uma ferramenta de planejamento
estratégico utilizada em governos para estabelecer as diretrizes e prioridades de médio
prazo, geralmente com um horizonte temporal de quatro anos. Ele é um instrumento
legal que estabelece metas, objetivos e programas que guiarão as ações do governo
durante o período em questão. O PPA é um documento formal e serve como base para
a elaboração dos orçamentos anuais. Ele visa garantir a continuidade e a coerência
das políticas públicas ao longo de diferentes mandatos.
• Planejamento Estratégico Governamental (PEG): o PEG é um processo que
envolve a definição da visão, missão, objetivos e estratégias de um governo ou órgão
governamental em nível estadual ou municipal. Ele busca orientar a atuação do governo
em consonância com as necessidades da população e as demandas da sociedade. O
PEG pode abranger uma ampla variedade de áreas, como saúde, educação, segurança,
meio ambiente e infraestrutura. Seu objetivo é promover uma gestão mais eficaz e
eficiente dos recursos públicos, alinhando as ações governamentais com os interesses
da comunidade.
• Planejamento Estratégico Participativo (PEP): o PEP é uma abordagem que enfatiza
a participação ativa dos cidadãos, comunidades e partes interessadas no processo
de definição de metas, prioridades e estratégias do governo. Ele busca envolver a
sociedade civil na tomada de decisões e na definição das políticas públicas. O PEP
é importante para promover a transparência, a responsabilidade e a legitimidade
das ações governamentais, garantindo que estas atendam às necessidades reais da
população.
Adriel Sá
• Planejamento Estratégico Situacional (PES): o PES é uma metodologia de planejamento

que se concentra na análise da situação atual, identificando problemas e oportunidades
específicas que precisam ser abordados. Ele considera as características e desafios
únicos de cada contexto e busca desenvolver estratégias adaptadas às circunstâncias
locais. O PES é frequentemente usado em governos para lidar com questões complexas
e multifacetadas, como políticas de saúde, educação e desenvolvimento social.
022. (IDECAN/2022/SUPERVISOR CENSITÁRIO DE PESQUISAS E CODIFICAÇÃO (IBGE) Sobre

o Planejamento Estratégico no setor público, de acordo com Toni (2021), “o planejamento
estratégico realizado no âmbito governamental é um conjunto de referenciais teóricos,
processos administrativos, aplicações de ferramentas e técnicas organizacionais que
objetivam definir uma visão de futuro de médio e longo prazo, bem como as principais
instituições e processos que asseguram coerência e efetividade entre meios e fins para
o seu alcance”. Sobre esse tema, qual(ais) (o)s principal(is) método(s) de planejamento
estratégico governamental? Analise os itens a seguir:
I – Planejamento Estratégico Plurianual (PPA).
II – Planejamento Estratégico Governamental (PEG).
III – Planejamento Estratégico Participativo (PEP).
IV – Planejamento Estratégico Situacional (PES).
Assinale
a) se somente os itens III e IV estiverem corretos.
b) se somente os itens II e III estiverem corretos.
c) se somente os itens I e II, estiverem corretos.
d) se somente os itens I, II e IV estiverem corretos.
e) se todos os itens estiverem corretos.
Como vimos, o Planejamento Estratégico no setor público envolve diferentes métodos e

abordagens que auxiliam na definição de diretrizes, metas e estratégias governamentais.
I – Planejamento Estratégico Plurianual (PPA): método de planejamento estratégico
governamental que se concentra em estabelecer diretrizes, objetivos e programas para um
período plurianual, geralmente de quatro anos. Ele é essencial para garantir a continuidade
e a coerência das políticas públicas ao longo de diferentes mandatos governamentais,
alinhando a visão de futuro de médio e longo prazo com as ações do governo.
II – Planejamento Estratégico Governamental (PEG): abordagem que visa definir a visão,
missão, objetivos e estratégias de um governo ou órgão governamental, garantindo que suas
Adriel Sá
ações estejam alinhadas com as necessidades da população e os recursos disponíveis. É um

método importante para promover uma gestão eficaz e eficiente dos recursos públicos.
III – Planejamento Estratégico Participativo (PEP): metodologia que enfatiza a participação
ativa dos cidadãos, comunidades e partes interessadas no processo de definição de metas,
prioridades e estratégias do governo. É fundamental para promover a transparência, a
responsabilidade e a legitimidade das políticas públicas, envolvendo a sociedade na tomada
de decisões.
IV – Planejamento Estratégico Situacional (PES): abordagem que se concentra na análise
da situação atual, identificando problemas e oportunidades específicas que precisam
ser abordados. Ele visa desenvolver estratégias adaptadas às circunstâncias locais e é
frequentemente usado para lidar com questões complexas e multifacetadas.
Portanto, todos os métodos mencionados (I, II, III e IV) são principais métodos de planejamento
estratégico governamental, com diferentes enfoques e aplicações.
Letra e.
Adriel Sá
RESUMO
• O planejamento é um processo que (1) começa com a determinação de objetivos, (2)
define estratégias, políticas e detalha os planos para alcançá-los, (3) estabelece um
sistema de decisões e (4) inclui uma revisão periódica dos objetivos para alimentar
o novo ciclo de planificação.
− Objetivos estratégicos: são globais e costumam ficar no topo da hierarquia, con-
dicionando todos os demais objetivos.
− Objetivos táticos: são departamentais ou divisionais e condicionam os objetivos
ligados às operações.
− Objetivos operacionais: envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
• Características do planejamento
− Processo permanente e contínuo;
− Sempre voltado para o futuro;
− Preocupa-se com a racionalidade de tomada de decisões;
− Seleciona alternativas disponíveis;
− É sistêmico;
− É iterativo;
− É uma técnica de alocação de recursos;
− É uma técnica cíclica;
− Interage dinamicamente com as demais funções;
− É uma técnica de coordenação;
− É uma técnica de mudança e inovação.
• Planejamento estratégico
− E projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a
vários anos pela frente.
− Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de ativi-
dade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
− É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano
maior ao qual todos os demais estão subordinados.
• O diagnóstico organizacional é, de regra, a etapa inicial do planejamento estratégico,
ou seja, é a análise externa e a análise interna do ambiente da organização.
− Análise ou Matriz SWOT (FOFA): as variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fra-
quezas) relacionam-se ao ambiente interno (o ambiente controlável ou gerenciável
pela organização); as variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças)
refletem o ambiente externo (ambiente não controlável ou não gerenciável pela
organização).
Adriel Sá
• A intenção estratégica é um processo de estabelecimento de pedras fundamentais

− O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de
competência), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela.
− A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio
negócio. É a razão de ser da organização.
− A visão é uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva,
partilhada por todos os seus membros.
− Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir,
de acordo com a visão de futuro.
− As metas são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posição
no futuro.
− Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização
e o processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua
missão e na busca da visão de futuro.
• Matriz GUT: técnica de priorização de problemas. A sigla GUT refere-se,
respectivamente, à gravidade, urgência e tendência.
• Ferramenta 5W2H: espécie de catálogo que enumera todas as atividades que devem
ser realizadas, assegurando uma execução precisa e regular dos objetivos traçados.
(1) O QUE, (2) QUANDO, (3) POR QUE, (4) ONDE, (5) COMO, (6) QUEM e (7) QUANTO.
• Indicadores de desempenho: forma de representação quantificável de características
de produtos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao
longo do tempo.
• BSC
− Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista.
− Perspectiva dos clientes: avalia os segmentos de mercado atendidos e, em es-
pecial, a satisfação dos clientes.
− Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno
da organização.
− Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: oferece
a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas.
• Planejamento baseado em cenários
− Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utili-
zando modelos deterministas e quantitativos.
− Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global
e holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, parece-
res de profissionais e opinião de executivos como o método de análise estrutural.
Adriel Sá
• Planejamento tático
− É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
− Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se
em atingir os objetivos departamentais.
− É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
• Planejamento operacional
− É projetado para o curto prazo, para o imediato.
− Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas específicas.
− É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
TIPOS/
CARACTERÍSTICAS
Grau de incertezas e riscos Alto Médio Baixo
Alto
Nível de detalhamento Baixo (sintético) Médio
(analítico)
Adriel Sá
MAPAS MENTAIS
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (VUNESP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CRO SP)/2015) Assinale a alternativa que

representa, no âmbito do plano estratégico, a conceituação de Cenário.
a) Processo que os planejadores utilizam para resumir os pontos relevantes dos planos
estratégicos.
b) Ações que os administradores pretendem utilizar para atingir as metas organizacionais.
c) Narrativa que descreve um conjunto particular de condições econômicas, sociais e políticas,
atuais e futuras, e que impactam no planejamento e execução da estratégia.
d) Alvos principais ou resultados finais relativos à sobrevivência, criação de valor e crescimento
da organização a longo prazo.
e) Conjunto de procedimentos para a tomada de decisão sobre os objetivos e as estratégias
de longo prazo.
002. (FUNCAB/TEMPORÁRIO DE NÍVEL SUPERIOR (ANS)/ATIVIDADE TÉCNICA DE COMPLEXIDADE

INTELECTUAL/ADMINISTRAÇÃO OU ECONOMIA OU CONTABILIDADE/2015) Após a construção
de cenários plausíveis, a próxima etapa do processo consiste na preparação da previsão
ambiental a fim de alinhar as condições que o ambiente organizacional apresentará em um
certo tempo no futuro. Há uma abordagem de previsão ambiental que consiste em projetar
para o futuro os dados atuais, utilizando-se de modelos determinísticos e quantitativos.
Trata-se da seguinte abordagem de previsão:
a) prospectiva.
b) holística.
c) histórica.
d) projetiva.
e) dinâmica.
Adriel Sá
003. (SMA-RJ (ANTIGA FJG)/ADMINISTRADOR (SMTR RJ)/2016) A missão da Secretaria

Municipal de Transportes (SMTR) é “transformar o sistema de transportes da cidade,
de forma que ele passe a oferecer ao cidadão condições de se deslocar com segurança,
rapidez e conforto, priorizando o transporte coletivo, preservando o meio ambiente e a
qualidade de vida, em sintonia com o projeto de governo da Prefeitura Municipal e em prol do
desenvolvimento”. Ao analisar a missão da secretaria é possível definir o seu negócio como:
a) transportes
b) ônibus
c) desenvolvimento
d) cidadão
004. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO (MPE RJ)/ADMINISTRATIVA/2016) Uma

organização pública pretende implementar uma técnica de gestão de resultados, mas sabe
que, para tal, é necessário um planejamento prévio. Essa organização apresenta como sua
finalidade “assegurar acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência,
visando à paz social”.
A declaração acima descreve, para a organização, como é operacionalizado o conceito de:
a) missão;
b) objetivo;
c) princípio;
d) valor;
e) visão.
005. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS (IBGE)/GESTÃO/2016) Uma empresa do

ramo de trens urbanos, em seu processo de planejamento estratégico, formulou a seguinte
declaração: “Tornar-se referência no planejamento, projeto, implantação e operação do
transporte urbano de pessoas sobre trilhos, propiciando a ampliação da participação nas
cidades e expansão da malha metroferroviária nacional”.
a) Meta
b) Objetivo
c) Tática
d) Valor
e) Visão
006. (FUNRIO/ADMINISTRADOR (CM NOVA IGUAÇU)/2016) Para se adaptar a essa nova

realidade de um ambiente cada vez mais dinâmico em função da globalização, instabilidade
econômica, diversificação das demandas sociais e pela luta por recursos escassos, a
Adriel Sá
administração pública teve de desenvolver a capacidade de gestão estratégica. A Gestão

Estratégica trata da formulação de estratégias que determinem rumos ou formas de atingir
objetivos numa organização. Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um
plano estratégico.
Analise os conceitos pertinentes a esse assunto.
I – Missão
II – Visão
III – Valores
Adriel Sá
A seguir, correlacione esses conceitos com as definições apresentadas a seguir.
( ) Descrição do cenário ou do sonho da organização; está diretamente relacionado com

a projeção de cenários futuros da organização.
( ) O que a organização acredita e pratica; está relacionado com atributos de grande
estima que possam ser entendidos e vivenciados pela organização.
( ) Descrição de forma diferenciada do negócio ou atividade da organização; está
relacionado com o propósito, a razão, a função, a finalidade da organização.
Logo, assinale a ordem escolhida, lida de cima para baixo.

a) I, II, III.
b) III, I, II.
c) III, II, I.
d) II, III, I.
007. (FUMARC/TÉCNICO (CM CONCEIÇÃO DO MD)/ADMINISTRAÇÃO/2016) O planejamento

tático é desenvolvido a níveis organizacionais ___________, tendo como objetivo principal
utilizar com eficiência os recursos disponíveis na organização.
A expressão que complete corretamente a lacuna do texto é:
a) hierárquicos.
b) mais baixos.
c) médios.
d) superiores.
008. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO (IBGE)/MUNICIPAL/2017) O planejamento é a função

administrativa responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção
de planos que integrem e coordenem suas atividades. Um dos elementos essenciais do
processo de planejamento é o estabelecimento de objetivos que explicitem os resultados
que se deseja alcançar, fornecendo senso de direção para as ações e esforços organizacionais.
Objetivos eficazes devem ser adequadamente formulados, atendendo a certos critérios,
tais como:
a) serem específicos;
b) estarem de acordo com o ambiente externo;
c) serem inovadores;
d) serem abrangentes;
e) estarem dentro do orçamento previsto.
Adriel Sá
009. (FGV/ESPECIALISTA LEGISLATIVO DE NÍVEL SUPERIOR (ALERJ)/QUALQUER NÍVEL

SUPERIOR/2017) As definições de missão e visão de uma organização são etapas fundamentais
para o processo de planejamento estratégico de uma organização.
Corresponde a uma declaração de visão:
a) “Oferecer lazer ao associado, visando sua satisfação e integração através de atividades
esportivas, sociais e culturais, com qualidade e competência, em um ambiente saudável,
seguro e amistoso“;
b) “...ser reconhecido como referência de organização educacional e do terceiro setor,
diferenciada pela ação inovadora, diversificada e socialmente solidária”;
c) “Viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a sustentabilidade da
agricultura, em benefício da sociedade brasileira”;
d) “Contribuir decisivamente para o desenvolvimento socioeconômico e melhoria da qualidade
de vida da sociedade brasileira, utilizando instrumentos da Metrologia e da Qualidade...”;
e) “Promover o intercâmbio Cultural”.
010. (FEPESE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II (JUCESC)/2017) Buscando formular uma

estratégia, os administradores precisam analisar o ambiente externo da sua organização e
conhecer as competências e recursos a sua disposição. Ao seu alcance existe uma ferramenta
gerencial que busca estudar de forma integrada os pontos fortes da organização, seus
pontos fracos, as oportunidades e as ameaças.
Assinale a alternativa que indica corretamente o nome pelo qual esta ferramenta é conhecida.
a) SWOT.
b) Reengenharia.
c) Benchmarking.
d) Design thinking.
e) CRM.
011. (FGV/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E FINANÇAS (SEPOG RO)/2017) A análise SWOT,

também chamada em português de análise FOFA, é uma das ferramentas mais difundidas
nos processos de planejamento estratégico. A análise SWOT permite compreender a
situação da organização em seu ambiente de atuação e subsidiar escolhas estratégicas
futuras. Utilizando a análise SWOT, uma empresa identificou que o envelhecimento da
população brasileira poderia abrir espaços para inovar e utilizar suas linhas de produção
automatizadas para desenvolver e colocar no mercado novos equipamentos de cuidados
médicos domiciliares (home care).
Para identificar essa possível estratégia, a empresa relacionou
Adriel Sá
a) uma força de mercado com uma ocasião propícia.

b) uma fraqueza dos concorrentes com uma oportunidade de utilização dos recursos internos.
c) uma falha de mercado com uma ameaça à economia brasileira.
d) uma força dada pelos recursos internos com uma oportunidade representada por uma
tendência demográfica.
e) uma fragilidade no atendimento à saúde pública com uma ameaça representada pela
globalização da concorrência.
012. (IADES//TÉCNICO DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO DF/ADMINISTRATIVO/2017) A

definição das atividades e dos recursos necessários para a consecução dos planejamentos
estratégicos e administrativos está relacionada ao planejamento
a) produtivo.
b) operacional.
c) orçamentário.
d) dos recursos.
e) metodológico.
013. (IADES/ASSISTENTE I (CRF DF)/ADMINISTRATIVO/2017) As organizações podem definir

o alcance de objetivos e resultados no futuro por meio de três níveis de planejamento:
estratégico, tático e operacional.
Em relação a esse tema, assinale a alternativa que representa corretamente uma característica
do planejamento operacional.
a) O planejamento operacional envolve cada atividade ou tarefa isoladamente.
b) Na definição de metas, o administrador baseia-se quase exclusivamente no ambiente
externo que permeia a organização.
c) O conteúdo é genérico, sintético e abrangente.
d) A cúpula da alta administração é responsável pela definição.
e) O planejamento operacional é projetado para o médio prazo e seus efeitos são estendidos
por vários anos.
014. (FUNRIO /AUDITOR DE CONTROLE INTERNO (CGE RO)/2018) Avalie se o planejamento

estratégico:
I – Busca sempre ter uma visão holística da companhia, sem entrar muito em detalhes.
II – Define as metas e objetivos a serem alcançados pela empresa dentro do horizonte que
está sendo projetado.
III – É orientado às áreas e departamentos da empresa, detalhando os meios para atingir
os objetivos e metas da organização.
Adriel Sá
IV – Define métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a organização possa
alcançar os objetivos globais.
Estão de fato relacionados a planejamento estratégico os itens:
a) III e IV, apenas.
b) I, II e III.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) II, III e IV.
015. (CS UFG/ANALISTA (SANEAGO)/ADMINISTRADOR/2018) É própria do planejamento

estratégico a
a) formulação de estratégias departamentais.
b) definição de ações focadas nas atividades meio.
c) especificação da missão e da visão.
d) identificação de indicadores departamentais.
016. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFS)/2018) São características do

Planejamento Estratégico, EXCETO:
a) Parte da formulação dos objetivos organizacionais.
b) Utiliza informações da análise do ambiente organizacional.
c) É um processo informal da organização que surge a partir das demandas dos seus
integrantes.
d) Seu princípio é a formulação de estratégias.
e) A operacionalização das estratégias ocorre pelo desenvolvimento de planos de ação.
017. (IBFC/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL (SEPLAG

SE)/2018) Planejamento estratégico é um processo gerencial que tem como propósito
desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos, os recursos organizacionais
e as mudanças e oportunidades do ambiente. O objetivo do planejamento estratégico é
orientar e reorientar a administração em torno da eficiência e da obtenção de resultados
e crescimento satisfatório. Neste sentido, assinale a alternativa correta.
a) planejamento estratégico é disciplina dedicada apenas às relações privadas e de gestão
empresarial
b) a visão se dá pelo relatório das situações presentes e atuais vivenciadas no âmbito da
administração pública
c) os valores devem ser enunciados de forma complexa e detalhada e devem ser transmitidos
apenas aos cargos de gestão
Adriel Sá
d) o planejamento estratégico, seja na esfera pública ou privada, pressupõe o estabelecimento

de missão, visão e valores
018. (FGV/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E FINANÇAS (SEPOG RO)/2017) O mapeamento

estratégico utilizado na metodologia do Balanced Scorecard é uma importante ferramenta
para visualizar e comunicar os processos pelos quais a organização cria valor.
Sobre o mapa estratégico, assinale a afirmativa correta.
a) Permite identificar o Diagrama de Ishikawa relativamente aos fatores críticos de sucesso.
b) Apresenta geograficamente o desempenho de marketing das subsidiárias ou filiais da
empresa.
c) Relaciona visualmente as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos.
d) Conecta sinteticamente as forças e fraquezas às oportunidades e ameaças da matriz
SWOT.
e) Vincula espacialmente os objetivos de aprendizagem e desenvolvimento aos centros de
inovação.
019. (CS UFG/ANALISTA (SANEAGO)/ADMINISTRADOR/2018) É um instrumento utilizado no

alinhamento estratégico, no planejamento e no controle do desempenho organizacional:
a) Matriz SWOT.
b) Gráfico Radar.
c) Matriz BCG.
d) Balanced Scorecard.
020. (CS UFG/ANALISTA (APARECIDAPREV)/FINANCEIRO/2018) O Balanced Scorecard é uma

ferramenta de gestão voltada para
a) gestão de pessoas e desenvolvimento de competências.
b) planejamento estratégico e avaliação de desempenho organizacional.
c) administração da cadeia de suprimentos e gestão dos recursos materiais.
d) gestão do conhecimento e aprendizagem nas organizações.
021. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL (CGM NITERÓI)/

GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) Ao analisar os indicadores estratégicos de sua companhia,
João Pedro verificou que as faltas dos funcionários eram um problema recorrente.
Em relação ao mapa estratégico, a companhia possui uma situação adversa sob a perspectiva
a) financeira.
b) dos clientes.
Adriel Sá
c) de processos internos.
d) de processos externos.
e) de aprendizado e crescimento.
022. (CS UFG/ANALISTA (SANEAGO)/ADMINISTRADOR/2018) A especificação dos padrões

de desempenho pode motivar ou desmotivar os trabalhadores a alcançá-los, impactando
diretamente a produtividade. Para motivar os trabalhadores e maximizar o desempenho,
a medida adequada é estabelecer os padrões em níveis
a) superiores àqueles possíveis de serem alcançados no presente pelos trabalhadores.
b) superiores àqueles alcançados por parte dos trabalhadores do setor.
c) iguais ou inferiores àqueles já obtidos no passado pelos trabalhadores.
d) superiores aos já obtidos pelos trabalhadores, desde que possam ser alcançados.
023. (IDECAN/ADMINISTRADOR (IF RR)/2020) Planejamento organizacional é um processo

que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas, necessárias
e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de
decisões antecipadamente e dar suporte às ações e atividades durante o percurso para o
objetivo proposto. Acerca do planejamento organizacional, assinale a afirmativa incorreta.
a) Constituem elementos obrigatórios de um planejamento os objetivos e metas, os meios
necessários para a realização e os mecanismos de controle.
b) O planejamento estratégico é um formato de planejamento que foca maior grau de
interação com o ambiente, ou seja, tem em vista uma melhora na relação entre a organização
e o ambiente externo no qual ela se encontra inserida.
c) O plano estratégico é genérico e não especifica os meios para sua execução, enquanto os
planos táticos são menos genéricos e constituídos para cada área funcional da organização.
d) O planejamento estratégico corresponde ao tradicional planejamento de longo prazo,
projetando para o futuro as mesmas situações tidas no passado.
e) O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a
direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente.
024. (IDECAN/ADMINISTRADOR (IF RR)/2020) A ação empresarial parte de um planejamento

estratégico que abrange a empresa como uma totalidade. Para que esse planejamento
possa ser levado adiante, ele precisa ser implantado nos níveis hierárquicos mais baixos
da empresa. Com relação aos planejamentos estratégico, tático e operacional, analise as
afirmativas a seguir:
I – O nível estratégico opera com incertezas em face da exposição às forças e variáveis
ambientais.
Adriel Sá
II – A absorção das incertezas provocada pelas pressões e influências ambientais é feita no

nível operacional da empresa.
III – O planejamento tático se refere ao nível intermediário da organização, ou seja, ao nível
dos departamentos ou unidades de negócios da empresa.
Assinale
a) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
b) se somente a afirmativa I estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
025. (IDECAN/ASSISTENTE (IF BAIANO)/ADMINISTRAÇÃO/2019) O planejamento empresarial

consiste no desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais
acarretam circunstâncias favoráveis para analisar e avaliar cenários futuros consequentes
de decisões atuais em função dos objetivos da organização. Os planejamentos implantados,
independentemente do seu nível hierárquico ou objetivo a atingir, precisam ser coerentes,
eficientes e eficazes. Sobre o tema, analise as afirmativas a seguir em relação aos tipos de
planejamentos organizacionais:
I – Planejamento estratégico: envolve a cúpula da organização para tomadas de decisões
sobre a análise de cenários externos e internos da empresa, e cria os objetivos da mesma
mediante as diretrizes.
II – Planejamento operacional: envolve as áreas funcionais da empresa, que possuem como
objetivo desenvolver diretrizes para as áreas gerenciais, assim como as áreas de comando
superior.
III – Planejamento estrutural: envolve o alto escalão da empresa, que desenvolve atividades
funcionais que resultam em atividades exclusivas, devido o grau da especificidade.
IV – Planejamento tático: envolve as áreas gerenciais e tem por finalidade desenvolver planos
de ações alinhados às diretrizes estratégicas, buscando otimização do gerenciamento dos
recursos da empresa para atender os objetivos da organização.
a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se somente as afirmativas II e IV estiverem corretas.
c) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas I e IV estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas III e IV estiverem corretas.
026. (IDECAN/ASSISTENTE (IF BAIANO)/ADMINISTRAÇÃO/2019) Os objetivos de uma

organização buscam atingir patamares previamente planejados por seus estrategistas
Adriel Sá
mediante um espaço de tempo estipulado. Neste sentido, os objetivos consistem na razão

de ser da empresa, que necessita de diretrizes para alcançar e renovar as metas diante dos
desafios dos cenários internos e externos da empresa. Os objetivos organizacionais procuram
alinhar todas as áreas e tarefas da empresa, com o intuito de estimular e motivar todos
os colaboradores como uma grande equipe, e, assim, conciliar os objetivos organizacionais
com os pessoais. Conforme o contexto, os objetivos organizacionais possuem diversas
finalidades. Sobre o tema, analise as afirmativas a seguir:
I – Os objetivos organizacionais buscam fornecer às pessoas um sentimento específico de
competitividade entre as áreas e setores da empresa, cada área em busca de sua meta
individual.
II – Os objetivos organizacionais procuram dar consistência à tomada de decisão para o
maior número possível de gestores executivos.
III – Os objetivos organizacionais promovem desestimular o empenho profissional e a
realização baseada em resultados esperados.
IV – Os objetivos organizacionais propõem fornecer a base para o controle e as medidas
corretivas.
b) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
c) se somente as afirmativas II e IV estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas I e IV estiverem corretas.
027. (IDECAN/TÉCNICO (PREF MANHUMIRIM)/ADMINISTRATIVO/2017) O planejamento é

essencial para que as organizações possam minimizar o risco envolvido em suas operações
e, sobretudo, para maximizar a chance de sucesso no alcance de suas metas. No entanto,
o processo de planejamento deve envolver todos os níveis da empresa de forma a buscar
o comprometimento de todos os colaboradores com os objetivos organizacionais. Sobre
os diferentes níveis de planejamento em uma organização, assinale a afirmativa correta.
a) No nível tático, o planejamento envolve uma ação global, direcionado a longo prazo.
b) No nível operacional, o planejamento envolve cada departamento e é direcionado a
médio prazo.
c) No nível institucional, o planejamento envolve cada tarefa/atividade e é direcionado a
curto prazo.
d) No nível institucional, o planejamento estratégico é direcionado a longo prazo e envolve
toda a organização.
Adriel Sá
028. (IDECAN/TÉCNICO BANCÁRIO DE NÍVEL SUPERIOR (BANDES)/ADMINISTRAÇÃO/2014) O

planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-
relacionadas que podem ser separadas de diferentes formas. Em relação ao nível hierárquico,
o planejamento empresarial pode ser estratégico, tático ou operacional. Em relação aos
conceitos envolvidos no planejamento estratégico, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) Os objetivos e metas constituem-se nos alvos ou fins desejados para os quais as ações
da empresa são direcionados.
b) A análise externa tem por objetivo propiciar as informações necessárias para aproveitar
as oportunidades e evitar as ameaças.
c) A missão da empresa é o instrumento que permite medir e avaliar, mediante a comparação
com padrões, o resultado das estratégias implementadas.
d) A visão da empresa é formada por sua filosofia, valores, posturas éticas, aspirações e
ideologias, e servem para direcionar os dirigentes da organização.
e) A análise interna tem como finalidade a identificação dos pontos fortes e fracos da
empresa, com a intenção de determinar as competências essenciais da organização.
029. (IDECAN/PROFESSOR DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO (IF BAIANO)/

ADMINISTRAÇÃO/2019) É um elemento estranho ao planejamento estratégico a definição
a) da missão empresarial.
b) dos objetivos e metas empresariais.
c) dos valores da instituição.
d) da política salarial.
e) da visão empresarial.
030. (IDECAN/ASSISTENTE (IF BAIANO)/ADMINISTRAÇÃO/2019) Para o alinhamento do

planejamento de uma organização, é necessário que ocorra a estruturação da missão e da
visão organizacional. A partir daí, o planejamento da empresa terá as diretrizes essenciais para
desenvolver suas ações e atender os objetivos organizacionais. Sendo assim, o planejamento
estratégico é uma ferramenta necessária para mobilizar e nortear toda a organização,
independentemente de nível hierárquico e área organizacional. Sobre o tema, analise as
I – O planejamento estratégico envolve a cúpula da gestão para discutir diretrizes viáveis
para alcançar os objetivos da organização.
II – O planejamento estratégico utiliza-se de diversas ferramentas para nortear os tomadores
de decisões, assim, essas informações são inseridas exclusivamente em softwares específicos
para o gestor monitorar os fluxos de caixa com os estoques dos insumos.
Adriel Sá
III – O planejamento estratégico é a diretriz de como a gestão vai atuar para atender os
objetivos gerais e funcionais da organização.
IV – O planejamento estratégico norteia os demais planejamentos dos demais níveis da
organização, os planejamentos táticos e circunstanciais.
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
031. (IDECAN/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (CP II)/2014) Sobre as diferenças entre

planos estratégicos e operacionais, relacione adequadamente as colunas.
1. Plano estratégico.
2. Plano operacional.
( ) Visa à eficácia.
( ) Tende a ser de longo prazo.
( ) Visa à otimização dos recursos utilizados.
( ) É indicativo; não desce a detalhes.
( ) É elaborado pelas gerências médias.
( ) Tende a ser detalhado.
A sequência está correta em

a) 1, 1, 1, 2, 2, 2.
b) 1, 1, 2, 1, 2, 2.
c) 1, 2, 2, 1, 2, 1.
d) 2, 1, 2, 2, 1, 1.
e) 2, 2, 1, 1, 1, 2,
032. (IDECAN/ASSISTENTE (IF BAIANO)/ADMINISTRAÇÃO/2019) Os estrategistas utilizam

como base de sustentação para desenvolver o planejamento organizacional, assim como
os planos de ações, as premissas da missão e da visão da empresa. Esse alinhamento se faz
necessário para manter a imagem e sustentabilidade da organização. Diante do contexto,
assinale a alternativa correta.
a) Missão organizacional consiste no alinhamento do planejamento operacional da empresa,
que busca atender exclusivamente as atividades mais específicas da organização.
b) Visão organizacional é a identidade da empresa, o norteamento que permitirá a empresa
desenvolver ações presentes para direcionar a missão da empresa.
Adriel Sá
c) Visão organizacional é a valorização e as crenças da empresa, para em conjunto atender

a missão da empresa.
d) Missão organizacional é a meta dos objetivos organizacionais, com o intuito de alcançá-
los em um prazo de tempo futuro.
e) Missão organizacional é a identidade da empresa, destaca o tipo de segmento, a razão
de existência, as atividades desenvolvidas e a quem atender.
033. (IDECAN/PROFESSOR DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO (IF RORAIMA)/

ADMINISTRAÇÃO/2020) Técnica de controle estratégico criada por Kaplan e Norton, que
focaliza quatro categorias de informações sobre o desempenho da empresa, pretendendo
ser, na prática, uma ferramenta que associa atividades de curto-prazo e objetivos de longo-
prazo e um sofisticado instrumento que permite relacionar as operações e negócios, o
que permite conferir às atividades um perfeito alinhamento entre estas e a estratégia da
empresa. Esta técnica é denominada de
a) BCG.
b) BSC.
c) SMI.
d) SWOT.
e) GE-McKinsey.
034. (IDECAN/PROFESSOR EFETIVO DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO (IF

PB)/ADMINISTRAÇÃO GERAL, GESTÃO RURAL, EMPREENDEDORISMO, ASSOCIATIVISMO E
COOPERATIVISMO/2019) O macroambiente é constituído por um conjunto amplo, complexo
e difuso de fatores que influenciam as organizações. Não se trata de algo concreto em que
a organização possa interagir, mas influencia nas suas decisões e estratégias adotadas.
As ameaças e oportunidades do ambiente natural estão associadas a quatro tendências:
a) escassez de matérias-primas, custo crescente da energia, níveis crescentes de poluição
e mudança do papel dos governos em relação à proteção ambiental.
b) decisões tomadas pelos governos das três esferas, leis e normas que regulam e controlam
o meio ambiente, grupos de pressão que influenciam e limitam o agronegócio, pressupostos
básicos e hábitos que prevalecem em uma determinada sociedade.
c) dependência de fornecedores de recursos produtivos, matérias-primas e serviços,
competição entre fornecedores para obter preços menores, trabalho de melhor qualidade
e menor prazo de entrega.
d) aspectos ambientais críticos em virtude da grande influência e do impacto da tecnologia,
o conhecimento empregado na realização das tarefas organizacionais, as novas tecnologias
Adriel Sá
que proporcionam valor superior na satisfação de necessidades e a atividade econômica,

gerando importantes consequências a longo prazo.
e) a força macroambiental que monitora a população, as pessoas que representam mercados
consumidores, as características de determinada população e o crescimento populacional.

ADMINISTRAÇÃO/2019) Em uma análise SWOT aplicada no planejamento estratégico podem
ser definidas quatro estratégias, sendo as mesmas resultado da combinação da avaliação
do ambiente externo e do ambiente interno. Neste contexto, assinale a alternativa que
corresponde a estratégia resultante da combinação dos pontos fortes x oportunidades.
a) estratégia de reforço
b) estratégia de aprimoramento
c) estratégia ofensiva
d) estratégia de confronto
e) estratégia de defesa

ADMINISTRAÇÃO/2019) Assinale a alternativa que corresponde a uma análise do ambiente
organizacional utilizando a matriz SWOT.
a) forças no ambiente externo e fraquezas no ambiente interno
b) oportunidades no ambiente interno e ameaças no ambiente externo
c) ameaças no ambiente interno e fraquezas no ambiente externo
d) fraquezas no ambiente interno e oportunidades no ambiente externo
e) ameaças no ambiente externo e oportunidades no ambiente interno
037. (IDECAN/ASSISTENTE (IF BAIANO)/ADMINISTRAÇÃO/2019) Um empreendedor de

uma padaria detectou nos balancetes que, no decorrer dos seis últimos meses, a empresa
estava perdendo clientes e, consequentemente, apresentando declínio das vendas. Diante
deste cenário, decidiu contratar um consultor externo, que lhe sugeriu fazer o diagnóstico
estratégico da empresa, realizando o levantamento dos aspectos internos e externos à
empresa, ou seja, a análise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças da
organização. Sobre esse diagnóstico, assinale a alternativa correta.
a) Pontos fracos: análise externa da empresa que permite observar o ambiente e detectar
quem é seu público-alvo e identificar suas preferências e necessidades.
b) Pontos fortes: análise interna da empresa que permite identificar os aspectos excludentes
com o intuito de aprimorá-los como aspectos fortalecedores.
c) Ameaças: análise interna e controlável, pois podem ser sanadas assim que detectadas
pelos gestores da empresa através de decisões estratégicas corretivas.
Adriel Sá
d) Oportunidades: análise externa das ações não controláveis pela empresa, vistas como
estímulo para criação de condições favoráveis à mesma, pois estimulam a sair da zona de
conforto e se deparar com táticas de ação no mercado.
e) Ameaças: análise externa das ações controláveis pela empresa que permite identificar
aspectos positivos de cenários competitivos.
038. (IDECAN/ASSISTENTE (IF RR)/ADMINISTRAÇÃO/2020) Uma das técnicas de controle

estratégico consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem essas e outras
informações importantes organizadas em categorias. Uma das mais populares é o Balanced
Business Scorecard. Nesse contexto, assinale a alternativa que não contenha uma das quatro
categorias ou perspectivas que fazem parte do BSC.
a) perspectiva do cliente
b) perspectiva do fornecedor
c) perspectiva interna
d) perspectiva da aprendizagem
e) perspectiva financeira

ADMINISTRAÇÃO/2019) Na visão de Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard (BSC) reflete o
equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras,
entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e
externa de desempenho. O BSC pode ser utilizado para a construção de um planejamento
estratégico efetivo para as empresas, apresentando quatro perspectivas estratégicas.
Assinale a alternativa que não corresponde a uma das dimensões estratégicas do BSC.
a) financeira
b) socioambiental
c) cliente
d) processos internos
040. (IDECAN/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO (AGU)/2014) A legitimidade da ação

governamental pode ser incrementada quando uma organização governamental mostra seus
resultados de forma mensurável. Uma organização, por meio de medidas de performance, é
forçada a formular alvos para vários programas para os quais é responsável e estabelecer o
período no qual os alvos devem ser alcançados. Os sistemas de avaliação e medição devem
fazer parte do processo de gestão. O Balanced Scorecard (BSC) proporciona a medição, o
monitoramento e o controle dos resultados da estratégia através de um painel balanceado
Adriel Sá
de indicadores de desempenho, que se refere a quatro dimensões que devem ser trabalhadas
pelas organizações, dentre elas,
a) a perspectiva de aprendizado: pessoas, informação e organização.
b) a avaliação do nível de atendimento atual em relação às expectativas.
c) forças e fraquezas da organização e oportunidades e ameaças que a envolvem.
d) a identificação de futuros possíveis, de fatos portadores de futuro, de suas probabilidades
e de seus impactos.
e) a identificação de melhores práticas de organizações similares, o estudo dessas práticas
e a verificação das possibilidades de adoção das mesmas.
041. (IDECAN/2021/ASSISTENTE (IF CE)/ADMINISTRAÇÃO) Com relação aos níveis do

planejamento organizacional, analise as afirmativas a seguir:
I – O nível estratégico tem forte orientação interna.
II – O nível tático tem uma orientação de médio prazo.
III – O nível operacional tem foco em tarefas rotineiras.
Assinale
d) se todas as afirmativas estiverem corretas.
042. (IDECAN/2018/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIV/AGU) No atual planejamento

estratégico da Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional, foram aprovadas diversas intenções
estratégicas que afetam a organização como um todo. Nesse contexto, assinale o que vai
de encontro às melhores práticas de gestão.
a) foco prioritário nas ações de curto prazo
b) fortalecimento da identidade institucional
c) gestão participativa
d) sinergia nas equipes e com órgãos parceiros
e) efetividade
043. (IDECAN/2017/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRO AL) Acerca da administração estratégica,

marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas.
( ) É um conjunto de orientações, decisões e ações que determinam um plano de alto

nível para o desempenho superior de uma empresa a longo prazo, a saber: utilização
de novas funcionalidades, aquisição e desenvolvimento de novas competências,
Adriel Sá
desenvolvimento do capital humano, migração para novas tecnologias, reconfiguração

dos canais com os clientes, abordagem à oportunidade etc.
( ) O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício
para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta administração,
lideranças intermediárias e colaboradores, obtendo sincronia e sintonia com todos
os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos
benefícios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder
foco e força com o passar do tempo.
( ) Na concepção sistêmica, a administração estratégica é entendida como um mecanismo
integrador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução
dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.

a) V, V, V.
b) V, F, V.
c) F, V, F.
d) V, V, F.
044. (IDECAN /2017/RECEPCIONISTA/CRO AL) Em relação ao tema administração estratégica,

é INCORRETO afirmar que:
a) No modelo de administração estratégica, não se prevê etapa de controle.
b) É importante realizar um diagnóstico organizacional antes de se traçar diretrizes e metas.
c) A administração estratégica interdepende da visão de médio e longo prazo da organização.
d) A implementação da estratégia demanda uma internalização dos novos valores pela
organização.
045. (IDECAN/2022/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PI)/ADMINISTRATIVA/ANALISTA

ADMINISTRATIVO) As perspectivas do Balanced Scorecard estão listadas nas alternativas
a seguir, à exceção de uma.
Assinale-a.
a) perspectiva de aprendizado e crescimento (pessoas)
b) perspectivas de processos internos
c) perspectiva de lucratividade
d) perspectiva financeira
e) perspectiva do cliente
Adriel Sá
046. (IDECAN/2019/ADMINISTRADOR/IF BAIANO) Kaplan e Norton desenvolveram a ferramenta

Balanced Scorecard (BSC), geralmente utilizada pelas organizações para a construção do
seu planejamento estratégico. A respeito do BSC, analise as afirmativas a seguir:
I – O BSC desconsidera as tecnologias e pessoas, considerando apenas as dimensões
financeira, clientes e processos internos.
II – No BSC, a perspectiva financeira se sobrepõe às demais perspectivas, devendo a mesma
ser medida em relação a lucratividade.
III – No BSC, a utilização de indicadores de desempenho é obrigatória apenas para as
perspectivas financeira e de clientes.
Assinale
e) se nenhuma afirmativa estiver correta.
047. (IDECAN/2019/ADMINISTRADOR/UNIVASF) Balanced Scorecard (BSC) pode ser definido

como um modelo de gestão estratégica que auxilia a mensuração dos progressos das empresas
rumo às suas metas de longo prazo. Neste contexto, não constitui uma perspectiva no BSC
a) Financeira.
b) Mercado.
c) Processos internos.
d) Aprendizado.
e) Diretrizes.
048. (IDECAN/2014/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO/AGU) A legitimidade da ação

Adriel Sá

e de seus impactos.
049. (IDECAN/2022/ASSISTENTE (IF PA)/ADMINISTRAÇÃO) O Planejamento contempla os

níveis organizacionais estratégico, tático e operacional.
Acerca do planejamento tático, assinale a alternativa correta.
a) É um planejamento orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é curto, com prazo
certo de um ano.
b) É um plano de longo prazo, que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de
três a cinco anos.
c) É focado para o curto prazo e abrange, analiticamente, as atividades cotidianas da
organização, a fim de assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com
os procedimentos estabelecidos pela mesma.
d) É desenvolvido pelo nível intermediário e nele se enfatiza as unidades correntes das
várias unidades ou departamentos da organização, sendo focado no médio prazo.
050. (IDECAN/2016/AUXILIAR (CM MAT LEMES)/ADMINISTRATIVO) Dentro das organizações,

existem três níveis distintos que podem ser alvo de algum tipo de planejamento: o estratégico,
o tático e o operacional.
Com relação ao nível tático, é correto afirmar que o planejamento é
a) genérico e abrangente.
b) localizado no topo das decisões organizacionais.
c) realizado no âmbito departamental e projetado para o médio prazo.
d) realizado para cada tarefa ou atividade, utilizando-se de metas específicas e projetado
no curto prazo.

ADMINISTRAÇÃO) Um consultor foi contratado por uma empresa de médio porte que atua
no setor de transportes e tem enfrentado alguns desafios em sua reestruturação para fazer
frente ao novo cenário que está surgindo nesse mercado. O consultor, após fazer a análise
da empresa e comparar com o cenário do ambiente em que ela atua, indicou algumas linhas
de ação para que essa empresa tenha um novo posicionamento de mercado.
O trabalho realizado pelo consultor está associado à
a) atualização da missão da empresa, que tem como objetivo a identificação dos seus
pontos fortes.
Adriel Sá
b) identificação da política da empresa, em que fica estabelecida a razão de sua existência

no mercado.
c) elaboração do planejamento estratégico, com a análise do ambiente interno da organização
e do macro-ambiente.
d) caracterização da estrutura da empresa, que tem como objetivo definir a direção que
ela deseja seguir.
e) definição dos valores da empresa, que se constituem nos resultados que a empresa
pretende atingir
052. (CESGRANRIO/2016/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UNIRIO) O ambiente

macroeconômico vem sofrendo várias mudanças que têm interferido bastante na
administração das organizações. Em função dessas mudanças, as empresas buscam identificar
não só novas oportunidades para seus negócios e as possíveis ameaças a que estão sujeitas
em função de novos entrantes no mercado, como também quais são os concorrentes que
têm aumentado sua participação no mercado e conquistado novos clientes.
Essas informações, os pressupostos estabelecidos em sua missão, visão, valores, objetivos e
metas, e outros elementos internos, tais como suas forças e fraquezas, devem ser utilizados
pela empresa para a elaboração do(a)
a) fluxo de processos
b) planejamento estratégico
c) relatório analítico de desempenho
d) sistema de monitoramento
e) estrutura hierárquica
053. (CESGRANRIO/2022/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR (ELETRONUCLEAR)/ENGENHEIRO

DE PRODUÇÃO) Com o intuito de desenvolver um plano de contingência, um gestor fez um
levantamento das possíveis oportunidades e ameaças do ambiente competitivo de sua
organização.
Ele identificou as seguintes ameaças:
a) extensão da marca/reputação em outras áreas ou produtos; aumento da concorrência
local, nacional ou internacional; redução nas barreiras à entrada; exploração de novos
segmentos de mercado
b) aumento dos custos trabalhistas ou dos insumos; expansão internacional; aproveitamento
de vantagens de custo ou de diferenciação; crescimento lento da demanda
c) aplicação das suas capacitações de pesquisa e desenvolvimento; integração vertical (para
frente ou para trás); redução da rivalidade entre os concorrentes; mudanças desfavoráveis
na legislação
Adriel Sá
d) pressões de grupos de interesse ou de entidades de classe; mudanças na tecnologia

(se a empresa não as domina); aquisição de outras empresas; mudanças favoráveis nas
preferências dos consumidores
e) aumento da concorrência local, nacional ou internacional; novos formatos de concorrência;
mudanças desfavoráveis nas preferências dos consumidores; aumentos dos custos
trabalhistas ou dos insumos
054. (CESGRANRIO/2018/TÉCNICO BANCÁRIO/BASA) A matriz de SWOT é uma ferramenta

eficaz para o planejamento de vendas no setor bancário.
Em relação aos fatores externos, essa matriz analisa a(s)
a) forças e fraquezas dos bancos
b) oportunidades e ameaças de mercado
c) campanhas de comunicação e marketing utilizadas
d) promoção e os produtos para os clientes
e) distribuição e os canais de acesso aos correntistas
055. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL DE VENDAS (LIQUIGÁS)/JÚNIOR/EDITAL 01) O corpo

diretor estava preparando uma análise ambiental que desse suporte ao planejamento
estratégico da empresa. Para tanto, decidiu utilizar a Análise S.W.O.T. e partiu para o
levantamento dos componentes do ambiente de negócios. Os consultores contratados
para auxiliar nessa análise apontaram que uma nova regra tributária estava sendo discutida
pelo governo e que isso traria diminuição de impostos para as matérias-primas usadas
pela empresa na fabricação de seus produtos. Além disso, consideraram que há uma certa
estabilidade, e a economia do país não deve sofrer sobressaltos nos próximos meses.
Os dois componentes apontados serão classificados na Matriz S.W.O.T. como
a) ameaças
b) fraquezas
c) pontos fortes
d) pontos fracos
e) oportunidades
056. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL JÚNIOR (LIQUIGÁS)/COMUNICAÇÃO SOCIAL/EDITAL

02) Com a utilização da matriz de SWOT, no planejamento estratégico para o próximo
exercício, os diretores de uma empresa de energia consideram como uma força a
a) ampliação da demanda por energia pelos clientes empresariais
b) capacidade própria para geração e distribuição de energia
c) melhora nos indicadores econômicos do país
Adriel Sá
d) expectativa por novas fontes energéticas menos poluentes

e) exigência de investimentos na área de energia por parte das agências reguladoras
057. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL JÚNIOR (LIQUIGÁS)/ADMINISTRAÇÃO/EDITAL 01) No

setor de energia, tem sido crescente o investimento das empresas em soluções centradas
em energias alternativas. Na última década, algumas empresas têm investido em formas de
geração relacionadas ao calor e à luz produzidos pelo sol, ou à força produzida por ventos,
rios ou ondas oceânicas. Empresas de países como Brasil, Dinamarca, Portugal e Reino
Unido estão experimentando a energia limpa das ondas. Sabe-se que aquela que dominar
a tecnologia, e sair na frente, terá uma vantagem competitiva frente aos concorrentes.
A análise do ambiente externo, considerando-se o cenário competitivo no setor de energia,
aponta a relevância de
a) características culturais
b) condições políticas
c) inovações tecnológicas
d) parâmetros econômicos
e) tendências demográficas

ANÁLISE DE SISTEMAS/SAP - FINANÇAS E CONTABILIDADE) Para o adequado desempenho da
metodologia BSC, é necessário que todos, em todos os níveis hierárquicos, compreendam
a estratégia da empresa. Assim, o desenvolvimento do BSC deve
a) ser precedido de uma ampla discussão das estratégias com os colaboradores.
b) ser resultado de um consenso de todos os envolvidos.
c) ser decidido pelo presidente e comunicado a cada nível.
d) começar pela equipe executiva.
e) começar pela base e se consolidar até a diretoria.
059. (CESGRANRIO/2015/TÉCNICO (BR)/OPERAÇÃO JÚNIOR) A técnica que usa a integração

e o balanceamento dos principais indicadores de desempenho de uma empresa, “Balanced
Scorecard” (BSC.), tem como uma de suas premissas a(o)
a) seleção e qualificação de clientes
b) adequação e melhoria do processo de produção
c) aumento da lucratividade
d) desenvolvimento de habilidades
e) planejamento, o estabelecimento de metas e o alinhamento de iniciativas estratégicas
Adriel Sá
GABARITO
1. c 36. d
2. d 37. d
3. a 38. b
4. a 39. b
5. e 40. a
6. d 41. c
7. b 42. a
8. a 43. a
9. b 44. a
10. a 45. c
11. d 46. e
12. b 47. e
13. a 48. a
14. c 49. d
15. c 50. c
16. c 51. c
17. d 52. b
18. c 53. e
19. d 54. b
20. b 55. e
21. e 56. b
22. d 57. c
23. d 58. d
24. a 59. e
25. d
26. c
27. d
28. c
29. d
30. c
31. b
32. e
33. b
34. a
35. c
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (VUNESP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CRO SP)/2015) Assinale a alternativa que

representa, no âmbito do plano estratégico, a conceituação de Cenário.
a) Processo que os planejadores utilizam para resumir os pontos relevantes dos planos
estratégicos.
b) Ações que os administradores pretendem utilizar para atingir as metas organizacionais.
c) Narrativa que descreve um conjunto particular de condições econômicas, sociais e políticas,
atuais e futuras, e que impactam no planejamento e execução da estratégia.
d) Alvos principais ou resultados finais relativos à sobrevivência, criação de valor e crescimento
da organização a longo prazo.
e) Conjunto de procedimentos para a tomada de decisão sobre os objetivos e as estratégias
de longo prazo.
Sabemos que um cenário representa algo que não é concreto, ou seja, não é, de fato, a
realidade futura, mas sim um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação
presente à luz dos eventos futuros possíveis (desejáveis ou indesejáveis).
Logo, cenário é uma narrativa que descreve um conjunto particular de condições econômicas,
sociais e políticas, atuais e futuras, e que impactam no planejamento e execução da estratégia.
Letra c.
002. (FUNCAB/TEMPORÁRIO DE NÍVEL SUPERIOR (ANS)/ATIVIDADE TÉCNICA DE COMPLEXIDADE

INTELECTUAL/ADMINISTRAÇÃO OU ECONOMIA OU CONTABILIDADE/2015) Após a construção
de cenários plausíveis, a próxima etapa do processo consiste na preparação da previsão
ambiental a fim de alinhar as condições que o ambiente organizacional apresentará em um
certo tempo no futuro. Há uma abordagem de previsão ambiental que consiste em projetar
para o futuro os dados atuais, utilizando-se de modelos determinísticos e quantitativos.
Trata-se da seguinte abordagem de previsão:
a) prospectiva.
b) holística.
c) histórica.
d) projetiva.
e) dinâmica.
Adriel Sá
Há duas abordagens básicas de se prever cenários:

Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando
modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando
a projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira determinista. Assim,
costuma restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já conhecidos. É a
abordagem utilizada para situações em que as mudanças são previsíveis e gradativas.
Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global e holística,
utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais
e opinião de executivos como o método de análise estrutural. Em geral, essa abordagem
trata do futuro múltiplo e incerto por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não,
subjetivas ou não, conhecidas ou não. A abordagem prospectiva mostra o futuro atuando
como determinado pela ação presente.
Logo, o enunciado destaca a abordagem projetiva.
Letra d.
003. (SMA-RJ (ANTIGA FJG)/ADMINISTRADOR (SMTR RJ)/2016) A missão da Secretaria

Municipal de Transportes (SMTR) é “transformar o sistema de transportes da cidade,
de forma que ele passe a oferecer ao cidadão condições de se deslocar com segurança,
rapidez e conforto, priorizando o transporte coletivo, preservando o meio ambiente e a
qualidade de vida, em sintonia com o projeto de governo da Prefeitura Municipal e em prol do
desenvolvimento”. Ao analisar a missão da secretaria é possível definir o seu negócio como:
a) transportes
b) ônibus
c) desenvolvimento
d) cidadão
A missão de uma organização é a razão de existir desta. É o motivo pela qual a organização
foi criada.
Verificamos que dentro da missão encontramos o negócio da instituição. A definição do
negócio é mais circunstancial, mais focada na situação presente e nos benefícios atuais
que são gerados para os clientes.
Dentro do texto da missão da Secretaria Municipal de Transportes (SMTR) encontramos
fragmentos que definem o negócio dessa secretaria: “transformar o sistema de transportes
Adriel Sá
da cidade, de forma que ele passe a oferecer ao cidadão condições de se deslocar com
segurança, rapidez e conforto...”.
Letra a.
004. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO (MPE RJ)/ADMINISTRATIVA/2016) Uma

organização pública pretende implementar uma técnica de gestão de resultados, mas sabe
que, para tal, é necessário um planejamento prévio. Essa organização apresenta como sua
finalidade “assegurar acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência,
visando à paz social”.
A declaração acima descreve, para a organização, como é operacionalizado o conceito de:
a) missão;
b) objetivo;
c) princípio;
d) valor;
e) visão.
A expressão trazida no enunciado da questão traduz a missão de uma organização: “assegurar

acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência, visando à paz social”.
A missão é a razão de existir de uma organização. É o motivo pelo qual ela foi criada e
como vai contribuir para sociedade.
Letra a.
005. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS (IBGE)/GESTÃO/2016) Uma empresa do

ramo de trens urbanos, em seu processo de planejamento estratégico, formulou a seguinte
declaração: “Tornar-se referência no planejamento, projeto, implantação e operação do
transporte urbano de pessoas sobre trilhos, propiciando a ampliação da participação nas
cidades e expansão da malha metroferroviária nacional”.
a) Meta
b) Objetivo
c) Tática
d) Valor
e) Visão
Adriel Sá

organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva,
partilhada por todos os seus membros. Descreve como a organização almeja ser percebida
no futuro. A visão de futuro deve responder à seguinte questão: “onde queremos chegar?”.
As metas, por sua vez, são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posição
no futuro. Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para se tornarem
objetivos quantificados. Em suma, metas são as formas que aplicamos para atingirmos os
objetivos. Geralmente, são medidores quantitativos.
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acordo
com a visão de futuro. São alvos que a organização seleciona e busca atingir em um período
pré-determinado. Em regra, são medidores qualitativos. Os objetivos organizacionais devem
ser hierárquicos (desmembrados a cada nível da organização), realistas, consistentes, claros,
entendidos, desafiadores, motivadores e tangíveis.
A letra C não trata de um dos componentes da chamada Intenção Estratégica.
Por fim, os valores (ou PRINCÍPIOS) orientam a convivência dos membros de uma organização
e o processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão
e na busca da visão de futuro.
Letra e.
006. (FUNRIO/ADMINISTRADOR (CM NOVA IGUAÇU)/2016) Para se adaptar a essa nova

realidade de um ambiente cada vez mais dinâmico em função da globalização, instabilidade
econômica, diversificação das demandas sociais e pela luta por recursos escassos, a
administração pública teve de desenvolver a capacidade de gestão estratégica. A Gestão
Estratégica trata da formulação de estratégias que determinem rumos ou formas de atingir
objetivos numa organização. Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um
plano estratégico.
Analise os conceitos pertinentes a esse assunto.
I – Missão
II – Visão
III – Valores
A seguir, correlacione esses conceitos com as definições apresentadas a seguir.
( ) Descrição do cenário ou do sonho da organização; está diretamente relacionado com

a projeção de cenários futuros da organização.
( ) O que a organização acredita e pratica; está relacionado com atributos de grande
Adriel Sá
( ) Descrição de forma diferenciada do negócio ou atividade da organização; está

Logo, assinale a ordem escolhida, lida de cima para baixo.

a) I, II, III.
b) III, I, II.
c) III, II, I.
d) II, III, I.
Temos o seguinte:
(Visão) Descrição do cenário ou do sonho da organização; está diretamente relacionado
com a projeção de cenários futuros da organização.
(Valores) O que a organização acredita e pratica; está relacionado com atributos de grande
(Missão) Descrição de forma diferenciada do negócio ou atividade da organização; está
Letra d.
007. (FUMARC/TÉCNICO (CM CONCEIÇÃO DO MD)/ADMINISTRAÇÃO/2016) O planejamento

tático é desenvolvido a níveis organizacionais ___________, tendo como objetivo principal
utilizar com eficiência os recursos disponíveis na organização.
A expressão que complete corretamente a lacuna do texto é:
a) hierárquicos.
b) mais baixos.
c) médios.
d) superiores.
Segundo Oliveira (2003)13, o planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacional

inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para
a consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada,
bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.
Letra b.
13
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 19.ed. São Paulo: Atlas, 2003.
Adriel Sá
008. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO (IBGE)/MUNICIPAL/2017) O planejamento é a função

administrativa responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção
de planos que integrem e coordenem suas atividades. Um dos elementos essenciais do
processo de planejamento é o estabelecimento de objetivos que explicitem os resultados
que se deseja alcançar, fornecendo senso de direção para as ações e esforços organizacionais.
Objetivos eficazes devem ser adequadamente formulados, atendendo a certos critérios,
tais como:
a) serem específicos;
b) estarem de acordo com o ambiente externo;
c) serem inovadores;
d) serem abrangentes;
e) estarem dentro do orçamento previsto.
Os OBJETIVOS se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de

acordo com a visão de futuro. São alvos que a organização seleciona e busca atingir em um
período pré-determinado. Em regra, são medidores qualitativos. Destaca Oliveira (2001)14
que os objetivos organizacionais devem ser hierárquicos (desmembrados a cada nível da
organização), realistas, consistentes, claros, entendidos, desafiadores, motivadores e
tangíveis.
Um mnemônico a ser seguido, para identificarmos os critérios que devem ser atendidos no
processo de formulação de objetivos, é o seguinte: SMART (Specific, Measurable, Achievable,
Relevant e Time-bound), que traduzido para a língua portuguesa pode ser adaptado para
“eSpecíficos”, “Mensuráveis”, “Atingíveis”, “Relevantes” e “Temporais”.
Letra a.
009. (FGV/ESPECIALISTA LEGISLATIVO DE NÍVEL SUPERIOR (ALERJ)/QUALQUER NÍVEL

SUPERIOR/2017) As definições de missão e visão de uma organização são etapas fundamentais
para o processo de planejamento estratégico de uma organização.
Corresponde a uma declaração de visão:
a) “Oferecer lazer ao associado, visando sua satisfação e integração através de atividades
esportivas, sociais e culturais, com qualidade e competência, em um ambiente saudável,
seguro e amistoso“;
b) “...ser reconhecido como referência de organização educacional e do terceiro setor,
diferenciada pela ação inovadora, diversificada e socialmente solidária”;
14
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2001.
Adriel Sá
c) “Viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a sustentabilidade da

agricultura, em benefício da sociedade brasileira”;
d) “Contribuir decisivamente para o desenvolvimento socioeconômico e melhoria da qualidade
de vida da sociedade brasileira, utilizando instrumentos da Metrologia e da Qualidade...”;
e) “Promover o intercâmbio Cultural”.

organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva,
partilhada por todos os seus membros. Descreve como a organização almeja ser percebida
no futuro. A visão de futuro deve responder à seguinte questão: “Aonde queremos chegar?”.
Portanto, é um exemplo: “...ser reconhecido como referência de organização educacional e
do terceiro setor, diferenciada pela ação inovadora, diversificada e socialmente solidária”.
As letras A, C, D e E tratam de exemplos de missão. A MISSÃO é o que a organização realizará
no seu negócio, ou a definição do próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização.
Além disso, a missão esclarece o compromisso e dever desta com a sociedade e, ainda,
estabelece o que a organização realiza dentro de sua área de atuação. A declaração de
missão deve responder à seguinte questão: “Por que ou para que existimos?”.
Letra b.
010. (FEPESE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II (JUCESC)/2017) Buscando formular uma

estratégia, os administradores precisam analisar o ambiente externo da sua organização e
conhecer as competências e recursos a sua disposição. Ao seu alcance existe uma ferramenta
gerencial que busca estudar de forma integrada os pontos fortes da organização, seus
pontos fracos, as oportunidades e as ameaças.
Assinale a alternativa que indica corretamente o nome pelo qual esta ferramenta é conhecida.
a) SWOT.
b) Reengenharia.
c) Benchmarking.
d) Design thinking.
e) CRM.
Na área de Administração, a análise ou matriz SWOT é um importante utilizado para

planejamento estratégico, que consiste em recolher dados importantes que caracterizam
o ambiente interno e gerenciável (forças e fraquezas) e externo não gerenciável
(oportunidades e ameaças) da organização.
Portanto, teremos sempre a seguinte relação a ser considerada:
Adriel Sá
Pontos fortes (vantagens): forças (ambiente interno) e oportunidades (ambiente externo).

Pontos fracos (desvantagens): fraquezas (ambiente interno) e ameaças (ambiente externo).
b) Errada. A expressão reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar de
forma radical a estrutura de processos de uma organização, considerando tudo aquilo
que lhe diz respeito.
c) Errada. Benchmarking é a busca das melhores práticas que conduzem a um desempenho
superior. É um processo por meio do qual uma organização examina outra, com a função
específica de melhorar a realização da mesma função ou uma função semelhante.
d) Errada. O Design Thinking é uma forma de pensar baseada no ponto de vista de um
designer para chegar à resolução de um problema.
e) Errada. CRM são as iniciais de “Customer Relationship Management” (Gestão de
Relacionamento com o Cliente). Se refere a um conjunto de práticas, estratégias de negócio
e tecnologias focadas no cliente que as empresas podem utilizar para gerenciar e analisar
as interações com seus clientes.
Letra a.
011. (FGV/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E FINANÇAS (SEPOG RO)/2017) A análise SWOT,

também chamada em português de análise FOFA, é uma das ferramentas mais difundidas
nos processos de planejamento estratégico. A análise SWOT permite compreender a
situação da organização em seu ambiente de atuação e subsidiar escolhas estratégicas
futuras. Utilizando a análise SWOT, uma empresa identificou que o envelhecimento da
população brasileira poderia abrir espaços para inovar e utilizar suas linhas de produção
automatizadas para desenvolver e colocar no mercado novos equipamentos de cuidados
médicos domiciliares (home care).
Para identificar essa possível estratégia, a empresa relacionou
a) uma força de mercado com uma ocasião propícia.
b) uma fraqueza dos concorrentes com uma oportunidade de utilização dos recursos internos.
c) uma falha de mercado com uma ameaça à economia brasileira.
d) uma força dada pelos recursos internos com uma oportunidade representada por uma
tendência demográfica.
e) uma fragilidade no atendimento à saúde pública com uma ameaça representada pela
globalização da concorrência.
Temos duas análises a se fazer: a primeira, o “envelhecimento da população brasileira”, que,

é claro, apresenta-se como uma oportunidade; a segunda, a capacidade da empresa em
“inovar e utilizar suas linhas de produção automatizadas”, que se apresenta como uma força.

Adriel Sá
Logo, temos uma relação entre oportunidade e força, ou vice versa. Assim, nossa resposta
é a letra D.
Sobre o tema, temos o seguinte:
podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui de
melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras.
As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma
forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas
respostas a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”,
“os funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outras.
As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que
não estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do
mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.
Letra d.
012. (IADES//TÉCNICO DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO DF/ADMINISTRATIVO/2017) A

definição das atividades e dos recursos necessários para a consecução dos planejamentos
estratégicos e administrativos está relacionada ao planejamento
a) produtivo.
b) operacional.
c) orçamentário.
d) dos recursos.
e) metodológico.
O enunciado fala em “consecução dos planejamentos estratégicos e administrativos”, ou

seja, trata do desdobramento desses dois planejamentos: o planejamento operacional.
O planejamento estratégico é global, considerando a organização como um todo; logo,
orienta o planejamento tático.
O planejamento tático ou administrativo é mais setorial; logo, considera as prescrições gerais
do planejamento estratégico e detalha isso mais especificamente para o departamento,
área ou setor.
O planejamento operacional “bate” em cima das tarefas, operações, atividades; logo,
considera, de forma mais específica, o planejamento tático e, por consequência, as prescrições
gerais do planejamento estratégico.

Adriel Sá
Planejamentos produtivo, orçamentário, dos recursos e metodológico (letras A, C, D e,

respectivamente) não se referem a planejamentos que consideram os níveis organizacionais,
mas planejamentos que consideram áreas específicas.
Letra b.
013. (IADES/ASSISTENTE I (CRF DF)/ADMINISTRATIVO/2017) As organizações podem definir

o alcance de objetivos e resultados no futuro por meio de três níveis de planejamento:
estratégico, tático e operacional.
Em relação a esse tema, assinale a alternativa que representa corretamente uma característica
do planejamento operacional.
a) O planejamento operacional envolve cada atividade ou tarefa isoladamente.
b) Na definição de metas, o administrador baseia-se quase exclusivamente no ambiente
externo que permeia a organização.
c) O conteúdo é genérico, sintético e abrangente.
d) A cúpula da alta administração é responsável pela definição.
e) O planejamento operacional é projetado para o médio prazo e seus efeitos são estendidos
por vários anos.
a) Certa. O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade

específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, desdobrando os assuntos
do planejamento tático em ação.
b) Errada. Se as metas em questão forem metas estratégicas, o administrador deverá
considerar quase que exclusivamente o ambiente externo. No entanto, se as metas forem
metas táticas ou metas operacionais, o ambiente interno é que se destaca.
c) Errada. O conteúdo genérico, sintético e abrangente é uma característica do planejamento
estratégico.
d) Errada. A cúpula da alta administração é responsável pela definição do planejamento
estratégico.
e) Errada. O planejamento tático é que é projetado para o médio prazo. Já a extensão de
efeitos por vários anos é característica do planejamento estratégico.
Sintetizando as características dos tipos de planejamento, podemos chegar a um quadro
resumo:
Tipos/Características ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

Adriel Sá
Tipos/Características ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

Nível de detalhamento Baixo (sintético) Médio Alto (analítico)
Letra a.
014. (FUNRIO /AUDITOR DE CONTROLE INTERNO (CGE RO)/2018) Avalie se o planejamento

estratégico:
I – Busca sempre ter uma visão holística da companhia, sem entrar muito em detalhes.
II – Define as metas e objetivos a serem alcançados pela empresa dentro do horizonte que
está sendo projetado.
III – É orientado às áreas e departamentos da empresa, detalhando os meios para atingir
os objetivos e metas da organização.
IV – Define métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a organização possa
alcançar os objetivos globais.
Estão de fato relacionados a planejamento estratégico os itens:
a) III e IV, apenas.
b) I, II e III.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) II, III e IV.
O item I está correto. De fato, o planejamento estratégico é amplo, por isso mais sintético,
considerando a organização como um todo.
O item II está correto. O planejamento estratégico envolve a organização como uma
totalidade, todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos
em nível organizacional.
O item III está incorreto. A afirmação se refere ao planejamento tático, que é o planejamento
que abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhando com decomposições
dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Por isso,
também é chamado de planejamento administrativo.
O item IV está incorreto. A afirmação se refere ao planejamento operacional, que é o
planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Ou seja, é o planejamento
que trata dos “pormenores”, desdobrando os assuntos do planejamento tático em ação.

Adriel Sá
Assim, estão de fato relacionados a planejamento estratégico os itens: c) I e II, apenas.

Letra c.
015. (CS UFG/ANALISTA (SANEAGO)/ADMINISTRADOR/2018) É própria do planejamento

estratégico a
a) formulação de estratégias departamentais.
b) definição de ações focadas nas atividades meio.
c) especificação da missão e da visão.
d) identificação de indicadores departamentais.
Analisando diversos autores, podemos relacionar as principais características do

planejamento estratégico:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários
anos pela frente.
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade,
e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano
Umas das funções do planejamento estratégico é a estruturação da intenção estratégica
- também chamada de desenvolvimento institucional, ou, ainda, referencial estratégico
- segundo Hamel e Prahalad (1995)15, que serve para conciliar fim e meios organizacionais
para o alcance de um desempenho superior, bem como outros resultados organizacionais.
Esse processo consiste, portanto, no estabelecimento das “pedras fundamentais” de uma
organização, que, em suma, ocorre pela formulação do NEGÓCIO; da MISSÃO; da VISÃO;
dos OBJETIVOS; das METAS; e dos PRINCÍPIOS e VALORES.
Com exceção da letra B, as demais alternativas estão relacionadas ao planejamento tático.
O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi planejado
em nível estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégico e o planejamento
operacional do dia a dia da organização.
Nesse sentido, o planejamento tático aborda uma área específica, procurando limitar as
variáveis apresentadas no planejamento estratégico (ambiente externo), permitindo
a programação necessária no nível organizacional.
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhando
com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento
estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
15
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

Adriel Sá
Sobre a letra B, a definição de ações focadas nas atividades meio referem-se ao planejamento
operacional. Sempre marque a opção “operacional” quando a alternativa se referir a
planejamento de atividades. Isso porque o planejamento operacional é o planejamento
que abrange cada tarefa ou atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos
“pormenores”, desdobrando os assuntos do planejamento tático em ação.
Letra c.
016. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFS)/2018) São características do

Planejamento Estratégico, EXCETO:
a) Parte da formulação dos objetivos organizacionais.
b) Utiliza informações da análise do ambiente organizacional.
c) É um processo informal da organização que surge a partir das demandas dos seus
integrantes.
d) Seu princípio é a formulação de estratégias.
e) A operacionalização das estratégias ocorre pelo desenvolvimento de planos de ação.
De acordo com Idalberto Chiavenato16, o modelo de planejamento estratégico segue cinco

estágios, a saber:
Formulação dos objetivos organizacionais - serve para identificar as alternativas estratégicas
relevantes, ou seja, em qual direção estratégica a organização, como um todo, deve se dirigir;
Análise externa do ambiente ou auditoria externa - trata da análise das condições externas
que impõem ameaças e oportunidades à organização;
Análise interna da empresa ou auditoria interna - envolve a análise dos recursos, da estrutura
organizacional da empresa, divisão de trabalho entre departamentos e unidades, etc...;
Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizada - formulam-
se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais
pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas;
Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia - A operacionalização
da estratégia provoca um conjunto de hierarquias, em diferentes níveis e com diferentes
perspectivas de tempo. No topo estão os planos estratégicos e abrangentes no longo prazo
(em geral de cinco anos), seguidos pelos planos táticos de médio prazo, os quais dão origem
aos planos operacionais a curto prazo.
Sendo assim, a letra C não é uma característica do planejamento estratégico, pois fala em
ser um processo informal. A formalidade significa que o planejamento é decomposto em
16
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

Adriel Sá
passos distintos e seus objetivos são definidos, declarados e informados aos membros da
organização.
Letra c.
017. (IBFC/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL (SEPLAG

SE)/2018) Planejamento estratégico é um processo gerencial que tem como propósito
desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos, os recursos organizacionais
e as mudanças e oportunidades do ambiente. O objetivo do planejamento estratégico é
orientar e reorientar a administração em torno da eficiência e da obtenção de resultados
e crescimento satisfatório. Neste sentido, assinale a alternativa correta.
a) planejamento estratégico é disciplina dedicada apenas às relações privadas e de gestão
empresarial
b) a visão se dá pelo relatório das situações presentes e atuais vivenciadas no âmbito da
administração pública
c) os valores devem ser enunciados de forma complexa e detalhada e devem ser transmitidos
apenas aos cargos de gestão
d) o planejamento estratégico, seja na esfera pública ou privada, pressupõe o estabelecimento
de missão, visão e valores
Trata-se dos elementos abrangidos no conceito de planejamento estratégico. A missão é

a definição do próprio negócio; a razão de ser da organização. A declaração de missão deve
responder à seguinte questão: “Por que ou para que existimos?”.
a) Errada. Não só nas relações privadas. O conceito de estratégia vem assumindo espaços
de destaque no discurso gerencial da administração pública também. O conceito pode
ser entendido como a ação do gestor público na definição dos objetivos e os meios para
alcançá-los de forma não aleatória.
b) Errada. A afirmativa se refere ao conceito de diagnóstico organizacional, que procura
identificar preocupações e problemas, suas consequências, estabelecer prioridades e
estabelecer os alvos e objetivos.
c) Errada. Os valores determinam o protocolo de conduta e atitude entre os todos os
colaboradores e não só entre os gestores. É de responsabilidade de cada líder da empresa
disseminá-los através de exemplos práticos no dia a dia.
A VISÃO é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela
organização, ou seja, uma realidade futura e possível. Descreve como a organização almeja
ser percebida no futuro. Deve responde à seguinte questão: “Aonde queremos chegar?”.

Adriel Sá
Já os VALORES orientam a convivência dos membros de uma organização e se relaciona

com comportamentos e atitudes que são defendidos e utilizados pela empresa.
Letra d.
018. (FGV/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E FINANÇAS (SEPOG RO)/2017) O mapeamento

estratégico utilizado na metodologia do Balanced Scorecard é uma importante ferramenta
para visualizar e comunicar os processos pelos quais a organização cria valor.
Sobre o mapa estratégico, assinale a afirmativa correta.
a) Permite identificar o Diagrama de Ishikawa relativamente aos fatores críticos de sucesso.
b) Apresenta geograficamente o desempenho de marketing das subsidiárias ou filiais da
empresa.
c) Relaciona visualmente as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos.
d) Conecta sinteticamente as forças e fraquezas às oportunidades e ameaças da matriz
SWOT.
e) Vincula espacialmente os objetivos de aprendizagem e desenvolvimento aos centros de
inovação.
O mapa estratégico permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida e detalhada,
todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as ligações
entre todos os elementos de sua estratégia.
Além disso, esse mapa proporciona uma visão clara aos colaboradores de como suas
funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de
forma colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Em um mapa estratégico,
os indicadores do BSC estabelecem uma relação de causa e efeito entre os vetores e o
resultado da estratégia.
Vejamos nosso esquema, mais uma vez:

Adriel Sá
Assim, a resposta é: o mapa estratégico relaciona visualmente as relações de causa e efeito

entre os objetivos estratégicos!
Letra c.
019. (CS UFG/ANALISTA (SANEAGO)/ADMINISTRADOR/2018) É um instrumento utilizado no

alinhamento estratégico, no planejamento e no controle do desempenho organizacional:
a) Matriz SWOT.
b) Gráfico Radar.
c) Matriz BCG.
d) Balanced Scorecard.
O BSC foi proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1992 como um modelo de
medição de desempenho ou de gestão estratégica, cuja principal característica é a relação
de indicadores financeiros e não-financeiros, explicitando as relações causa-efeito entre
seus indicadores de forma sistêmica.
É uma ferramenta que busca integrar e relacionar os elementos, objetivos e perspectivas
que geram valor ao longo do tempo e que refletem a própria estratégia da organização.
Ainda, o principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as
ações operacionais da empresa.
Sobre as demais alternativas:

Adriel Sá
Matriz SWOT. Traduzida para o português sob o acrônimo FOFA - estuda uma organização
segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças). Enquanto as variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses
(Fraquezas) relacionam-se ao ambiente interno (o ambiente controlável ou gerenciável pela
organização), as variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o
ambiente externo (ambiente não controlável ou não gerenciável pela organização).
Gráfico Radar. É um método gráfico de apresentar dados multivariáveis na forma de um
gráfico bidimensional de três ou mais variáveis quantitativas representadas em eixos que
partem do mesmo ponto.
Matriz BCG. Criada pela Boston Consulting Group (BCG), a matriz BCG pressupõe uma
matriz de crescimento e participação, onde a principal abordagem é como alocar fundos
para diferentes negócios de uma empresa diversificada.
Letra d.
020. (CS UFG/ANALISTA (APARECIDAPREV)/FINANCEIRO/2018) O Balanced Scorecard é uma

ferramenta de gestão voltada para
a) gestão de pessoas e desenvolvimento de competências.
b) planejamento estratégico e avaliação de desempenho organizacional.
c) administração da cadeia de suprimentos e gestão dos recursos materiais.
d) gestão do conhecimento e aprendizagem nas organizações.
O BSC é uma ferramenta de avaliação de desempenho organizacional (utiliza-se de indicadores

financeiros e não financeiros, chamados de placares) amplamente utilizada no planejamento
estratégico. Simples assim!
Letra b.
021. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL (CGM NITERÓI)/

GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) Ao analisar os indicadores estratégicos de sua companhia,
João Pedro verificou que as faltas dos funcionários eram um problema recorrente.
Em relação ao mapa estratégico, a companhia possui uma situação adversa sob a perspectiva
a) financeira.
b) dos clientes.
c) de processos internos.
d) de processos externos.
e) de aprendizado e crescimento.

Adriel Sá
Vamos, novamente, apresentar as 4 perspectivas dispostas no Balanced Scorecard:

Perspectiva Financeira: analisa o negócio do ponto de vista financeiro. Relaciona-
se normalmente com indicadores como lucratividade, receita líquida, retorno sobre o
investimento, margem bruta, redução de custos, dentre outros. Indica se a estratégia da
empresa está se traduzindo em resultados financeiros.
Perspectiva Clientes: identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito
da empresa nesse segmento. Geralmente envolve indicadores como: nível de satisfação
dos clientes, retenção de clientes, lucro por cliente e participação de mercado.
Perspectiva Processos Internos: analisam o negócio do ponto de vista interno da organização,
identificando os processos críticos que a empresa deve focar para ter sucesso. Ou seja, mapeia
os processos que causam o maior impacto na satisfação dos consumidores e na obtenção
dos objetivos financeiros da organização. Alguns dos principais indicadores são: índice de
desperdícios, giro de estoque, índice de reclamações, de qualificação dos fornecedores, etc.
Perspectiva Aprendizado e Crescimento: oferece a base para a obtenção dos objetivos
das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infraestrutura necessária para propiciar
o crescimento e melhorias a longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais. Dessa forma, as empresas devem treinar e
desenvolver seu pessoal, desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem
os incentivos aos objetivos corretos. Entre os indicadores estratégicos mais citados
pela literatura citam-se os índices de rotatividade, absenteísmo, retenção de talentos,
competência, dentre outros.
Desta forma, verifica-se que a perspectiva afetada é a de Aprendizado e Crescimento,
a qual é responsável pelo quadro de funcionários da organização, dos sistemas e dos
procedimentos organizacionais.
Letra e.
022. (CS UFG/ANALISTA (SANEAGO)/ADMINISTRADOR/2018) A especificação dos padrões

de desempenho pode motivar ou desmotivar os trabalhadores a alcançá-los, impactando
diretamente a produtividade. Para motivar os trabalhadores e maximizar o desempenho,
a medida adequada é estabelecer os padrões em níveis
a) superiores àqueles possíveis de serem alcançados no presente pelos trabalhadores.
b) superiores àqueles alcançados por parte dos trabalhadores do setor.
c) iguais ou inferiores àqueles já obtidos no passado pelos trabalhadores.
d) superiores aos já obtidos pelos trabalhadores, desde que possam ser alcançados.

Adriel Sá
O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos,

serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo. Os
indicadores informam e mensuram o alcance de objetivos, comparando o desempenho
atual com a meta definida para o indicador.
Ora, é claro que nos indicadores de metas e objetivos devem ser realistas, consistentes,
claros, entendidos, desafiadores, motivadores e tangíveis. Para maximizar o desempenho,
os indicadores devem ser sempre superiores aos desempenhos já obtidos, mas considerando
a capacidade real de atingimento desses trabalhadores. Daí a correção da letra D.
Letra d.
023. (IDECAN/ADMINISTRADOR (IF RR)/2020) Planejamento organizacional é um processo

que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas, necessárias
e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de
decisões antecipadamente e dar suporte às ações e atividades durante o percurso para o
objetivo proposto. Acerca do planejamento organizacional, assinale a afirmativa incorreta.
a) Constituem elementos obrigatórios de um planejamento os objetivos e metas, os meios
necessários para a realização e os mecanismos de controle.
b) O planejamento estratégico é um formato de planejamento que foca maior grau de
interação com o ambiente, ou seja, tem em vista uma melhora na relação entre a organização
e o ambiente externo no qual ela se encontra inserida.
c) O plano estratégico é genérico e não especifica os meios para sua execução, enquanto os
planos táticos são menos genéricos e constituídos para cada área funcional da organização.
d) O planejamento estratégico corresponde ao tradicional planejamento de longo prazo,
projetando para o futuro as mesmas situações tidas no passado.
e) O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a
direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente.
a) Certa. Os objetivos são pontos de partida do planejamento, pois determinam onde se

pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá. Por sua vez, as metas são
desdobramentos dos objetivos e refletem uma posição no futuro.
b) Certa. O planejamento estratégico é o tipo de planejamento mais amplo e abrangente,
sendo definido no nível institucional, projetado para longo prazo e que envolve a organização
como um todo. A principal funcionalidade do planejamento estratégico é estabelecer a
direção a ser seguida pela organização. Por isso, é um formato de planejamento que foca

Adriel Sá
maior grau de interação com o ambiente, ou seja, tem em vista uma melhora na relação
entre a organização e o ambiente externo no qual ela encontra-se inserida.
c) Certa. Como já dissemos, o planejamento estratégico é genérico, isto é, abrange a
organização como um todo, não abordando, portanto, detalhes específicos de cada
departamento ou divisão. Por outro lado, o planejamento tático representa as primeiras
especificações daquilo que foi planejado em nível estratégico, sendo a “ponte” entre o
planejamento estratégico e o planejamento operacional do dia a dia da organização.
d) Errada. O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de
adaptação, tomada de decisão e avaliação. Logo, é um planejamento para o futuro, não
tendo o condão de repetir o passado automaticamente. Assim, não se confunde com o
tradicional planejamento, que basicamente projetava para o futuro as mesmas situações
do passado.
e) Certa. O planejamento estratégico é um processo que inclui a definição dos objetivos
organizacionais e a seleção das políticas, procedimentos e métodos desenhados para alcançar
esses objetivos. Planejar é definir o futuro, decidir o caminho que se pretende seguir.
Letra d.
024. (IDECAN/ADMINISTRADOR (IF RR)/2020) A ação empresarial parte de um planejamento

estratégico que abrange a empresa como uma totalidade. Para que esse planejamento
possa ser levado adiante, ele precisa ser implantado nos níveis hierárquicos mais baixos
da empresa. Com relação aos planejamentos estratégico, tático e operacional, analise as
I – O nível estratégico opera com incertezas em face da exposição às forças e variáveis
ambientais.
II – A absorção das incertezas provocada pelas pressões e influências ambientais é feita no
nível operacional da empresa.
III – O planejamento tático se refere ao nível intermediário da organização, ou seja, ao nível
dos departamentos ou unidades de negócios da empresa.
Assinale
a) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
b) se somente a afirmativa I estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Adriel Sá
I – Correta. O grau de incertezas e riscos no nível estratégico é alto. A principal funcionalidade

do planejamento estratégico é estabelecer a direção a ser seguida pela organização. Por
isso, é um formato de planejamento que foca maior grau de interação com o ambiente.
II – Incorreta. Já sabemos que a absorção das incertezas provocada pelas pressões e
influências ambientais é feita no nível estratégico, e não operacional.
III – Correta. O planejamento tático abrange cada departamento ou unidade da organização,
planejamento estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
Letra a.
025. (IDECAN/ASSISTENTE (IF BAIANO)/ADMINISTRAÇÃO/2019) O planejamento empresarial

consiste no desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais
acarretam circunstâncias favoráveis para analisar e avaliar cenários futuros consequentes
de decisões atuais em função dos objetivos da organização. Os planejamentos implantados,
independentemente do seu nível hierárquico ou objetivo a atingir, precisam ser coerentes,
eficientes e eficazes. Sobre o tema, analise as afirmativas a seguir em relação aos tipos de
planejamentos organizacionais:
I – Planejamento estratégico: envolve a cúpula da organização para tomadas de decisões
sobre a análise de cenários externos e internos da empresa, e cria os objetivos da mesma
mediante as diretrizes.
II – Planejamento operacional: envolve as áreas funcionais da empresa, que possuem como
objetivo desenvolver diretrizes para as áreas gerenciais, assim como as áreas de comando
superior.
III – Planejamento estrutural: envolve o alto escalão da empresa, que desenvolve atividades
funcionais que resultam em atividades exclusivas, devido o grau da especificidade.
IV – Planejamento tático: envolve as áreas gerenciais e tem por finalidade desenvolver planos
de ações alinhados às diretrizes estratégicas, buscando otimização do gerenciamento dos
recursos da empresa para atender os objetivos da organização.
d) se somente as afirmativas I e IV estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas III e IV estiverem corretas.

Adriel Sá
I – Correta. O planejamento estratégico refere-se àquele planejamento conduzido pela

cúpula da organização, ou seja, por seus diretores. Em outras palavras, pelo nível mais
elevado dentro da hierarquia da organização. Tal planejamento, inclusive, é considerado
de longo prazo e abrange a empresa como um todo, ou seja, de modo sistêmico. Nele, há
interação entre o ambiente interno da organização com o ambiente externo.
II – Incorreta. O planejamento que envolve as áreas funcionais da empresa é o planejamento
tático, e não o operacional. O planejamento tático tem foco no médio prazo e sua visão
é voltada ao âmbito departamental. Nele são estabelecidas metas e construído ambiente
propício para que as ações designadas no planejamento estratégico se concretizem.
III – Incorreta. Como vimos, é o planejamento estratégico que envolve o alto escalão da
empresa. As atividades funcionais que resultam em atividades exclusivas, devido o grau da
especificidade, são alvos do planejamento operacional, com ênfase no curto prazo, e que
diz respeito ao planejamento que visa a implementar os planos específicos estabelecidos
no âmbito tático.
IV – Correta. Como já vimos, o planejamento tático tem foco no médio prazo e sua visão é
voltada ao âmbito departamental. Nele são estabelecidas metas e construído ambiente
propício para que as ações designadas no planejamento estratégico se concretizem.
Letra d.
026. (IDECAN/ASSISTENTE (IF BAIANO)/ADMINISTRAÇÃO/2019) Os objetivos de uma

organização buscam atingir patamares previamente planejados por seus estrategistas
mediante um espaço de tempo estipulado. Neste sentido, os objetivos consistem na razão
de ser da empresa, que necessita de diretrizes para alcançar e renovar as metas diante dos
desafios dos cenários internos e externos da empresa. Os objetivos organizacionais procuram
alinhar todas as áreas e tarefas da empresa, com o intuito de estimular e motivar todos
os colaboradores como uma grande equipe, e, assim, conciliar os objetivos organizacionais
com os pessoais. Conforme o contexto, os objetivos organizacionais possuem diversas
finalidades. Sobre o tema, analise as afirmativas a seguir:
I – Os objetivos organizacionais buscam fornecer às pessoas um sentimento específico de
competitividade entre as áreas e setores da empresa, cada área em busca de sua meta
individual.
II – Os objetivos organizacionais procuram dar consistência à tomada de decisão para o
maior número possível de gestores executivos.
III – Os objetivos organizacionais promovem desestimular o empenho profissional e a
realização baseada em resultados esperados.

Adriel Sá
IV – Os objetivos organizacionais propõem fornecer a base para o controle e as medidas

corretivas.
c) se somente as afirmativas II e IV estiverem corretas.
I – Incorreta. Objetivos organizacionais são o fim desejado que a organização pretende

atingir e que orientam o seu comportamento em relação ao futuro e ao ambiente interno
e externo. Neste sentido, os objetivos organizacionais são a razão de ser das organizações.
A ideia não é “imprimir” um sentimento de competitividade entre departamentos, mas
guiar toda a organização.
II – Correta. A consecução dos objetivos organizacionais é alcançada com um sistema de
processo decisório. Os objetivos organizacionais balizam as decisões e os rumos que os
gestores devem tomar nos processos organizacionais.
III – Incorreta. Pelo contrário, os objetivos organizacionais promovem estímulo ao empenho
profissional e à realização baseada em resultados esperados. É como se as metas
individuais fossem as partes de um quebra-cabeça e os objetivos organizacionais fossem
o quebra-cabeça completo. Assim, também é determinada a área de responsabilidade de
cada indivíduo em relação aos resultados esperados. Isso servirá de base para avaliar a
contribuição e o desempenho individual e coletivo.
IV – Correta. Os objetivos organizacionais fornecem base para os processos de controle,
avaliação, tomada de ação corretiva e acompanhamento dessas ações.
Letra c.
027. (IDECAN/TÉCNICO (PREF MANHUMIRIM)/ADMINISTRATIVO/2017) O planejamento é

essencial para que as organizações possam minimizar o risco envolvido em suas operações
e, sobretudo, para maximizar a chance de sucesso no alcance de suas metas. No entanto,
o processo de planejamento deve envolver todos os níveis da empresa de forma a buscar
o comprometimento de todos os colaboradores com os objetivos organizacionais. Sobre
os diferentes níveis de planejamento em uma organização, assinale a afirmativa correta.
a) No nível tático, o planejamento envolve uma ação global, direcionado a longo prazo.
b) No nível operacional, o planejamento envolve cada departamento e é direcionado a
médio prazo.

Adriel Sá
c) No nível institucional, o planejamento envolve cada tarefa/atividade e é direcionado a

curto prazo.
toda a organização.
Vejamos:
TIPOS/
CARACTERÍSTICAS

Nível de detalhamento Baixo (sintético) Médio Alto (analítico)
Logo:
a) No nível tático, o planejamento envolve uma ação global, direcionado a longo (médio) prazo.
b) No nível operacional (tático), o planejamento envolve cada departamento e é direcionado
a médio prazo.
c) No nível institucional (operacional), o planejamento envolve cada tarefa/atividade e é
direcionado a curto prazo.
toda a organização. OK!
Letra d.
028. (IDECAN/TÉCNICO BANCÁRIO DE NÍVEL SUPERIOR (BANDES)/ADMINISTRAÇÃO/2014) O

planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-
relacionadas que podem ser separadas de diferentes formas. Em relação ao nível hierárquico,
o planejamento empresarial pode ser estratégico, tático ou operacional. Em relação aos
conceitos envolvidos no planejamento estratégico, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) Os objetivos e metas constituem-se nos alvos ou fins desejados para os quais as ações
da empresa são direcionados.
b) A análise externa tem por objetivo propiciar as informações necessárias para aproveitar
as oportunidades e evitar as ameaças.
c) A missão da empresa é o instrumento que permite medir e avaliar, mediante a comparação
com padrões, o resultado das estratégias implementadas.

Adriel Sá
d) A visão da empresa é formada por sua filosofia, valores, posturas éticas, aspirações e
ideologias, e servem para direcionar os dirigentes da organização.
e) A análise interna tem como finalidade a identificação dos pontos fortes e fracos da
empresa, com a intenção de determinar as competências essenciais da organização.
a) Certa. Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de

acordo com a visão de futuro. Já as metas são desdobramentos (partições) dos objetivos
e refletem uma posição no futuro.
b) Certa. A análise externa do ambiente ou auditoria externa trata da análise das condições
externas que impõem ameaças e oportunidades à organização.
c) Errada. Os indicadores de desempenho é que permitem medir e avaliar, mediante a
comparação com padrões, o resultado das estratégias implementadas. Já a missão é a
definição do próprio negócio; a razão de ser da organização.
d) Certa. A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável
pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível. Descreve como a organização
almeja ser percebida no futuro.
e) Certa. A análise interna da empresa ou auditoria interna envolve a análise dos recursos, da
estrutura organizacional da empresa, divisão de trabalho entre departamentos e unidades.
Envolve, portanto, os pontos fortes e fracos (ambiente interno) da organização.
Letra c.

ADMINISTRAÇÃO/2019) É um elemento estranho ao planejamento estratégico a definição
a) da missão empresarial.
b) dos objetivos e metas empresariais.
c) dos valores da instituição.
d) da política salarial.
e) da visão empresarial.
O planejamento estratégico consiste em elaborar objetivos que considerem a relação da

organização com seu ambiente externo, mas levando em conta tanto as forças e fraquezas
internas quanto as oportunidades e ameaças externas. É o planejamento determinante
para o futuro da organização como um todo, já que envolve a tomada de decisão sobre os
objetivos estratégicos e estratégias de longo prazo.

Adriel Sá
A posição de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira17 considera quatro fases do planejamento

estratégico:
Fase I: Diagnóstico organizacional: é a determinação de como está a empresa. Suas etapas
incluem:
• Identificação da visão;
• Identificação dos valores;
• Análise interna;
• Análise externa;
• Análise dos concorrentes.
Fase II: Missão da empresa: é a razão de ser da empresa. São suas etapas:
• Estabelecimento da missão da empresa;
• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;
• Estruturação e debate de cenários;
• Estabelecimento da postura estratégica;
• Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.
Fase III: Instrumentos prescritivos e quantitativos: aonde se quer chegar e como chegar à
situação desejada.
• Instrumentos prescritivos: estabelecimento de objetivos, desafios e metas, de
estratégias e políticas e de estabelecimento de projetos e planos de ação.
• Instrumentos quantitativos: projeções econômico-financeiras do planejamento
orçamentário.
Fase IV: Controle e avaliação: verificação de como a empresa está indo para a situação
desejada. São suas etapas:
• Estabelecimento e análise de indicadores de desempenho;
• Avaliação de desempenho dos profissionais envolvidos no processo;
• Comparação do desempenho real com o esperado;
• Análise dos desvios;
• Tomada de ações corretivas;
• Adição de informações ao processo de planejamento.
Portanto, as letras A, B, C e E correspondem a elementos do planejamento estratégico.
Por sua vez, a definição da política salarial corresponde a um elemento do planejamento
tático. Este planejamento abrange cada departamento ou unidade da organização,
planejamento estratégico.
17
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2014.

Adriel Sá
Os planos táticos buscam a integração do processo decisório à estratégia organizacional e

orientam o nível operacional em suas tarefas e atividades, e, por isso, geralmente, envolvem
planos de produção, planos financeiros, planos de marketing, planos de recursos humanos,
etc.
Letra d.
030. (IDECAN/ASSISTENTE (IF BAIANO)/ADMINISTRAÇÃO/2019) Para o alinhamento do

planejamento de uma organização, é necessário que ocorra a estruturação da missão e da
visão organizacional. A partir daí, o planejamento da empresa terá as diretrizes essenciais para
desenvolver suas ações e atender os objetivos organizacionais. Sendo assim, o planejamento
estratégico é uma ferramenta necessária para mobilizar e nortear toda a organização,
independentemente de nível hierárquico e área organizacional. Sobre o tema, analise as
I – O planejamento estratégico envolve a cúpula da gestão para discutir diretrizes viáveis
para alcançar os objetivos da organização.
II – O planejamento estratégico utiliza-se de diversas ferramentas para nortear os tomadores
de decisões, assim, essas informações são inseridas exclusivamente em softwares específicos
para o gestor monitorar os fluxos de caixa com os estoques dos insumos.
III – O planejamento estratégico é a diretriz de como a gestão vai atuar para atender os
objetivos gerais e funcionais da organização.
IV – O planejamento estratégico norteia os demais planejamentos dos demais níveis da
organização, os planejamentos táticos e circunstanciais.
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
I – Correta. O planejamento estratégico é definido pela cúpula da organização (nível

institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
Ele envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade, e
preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
II – Incorreta. Falar que as informações são inseridas exclusivamente em softwares específicos
para o gestor monitorar os fluxos de caixa com os estoques dos insumos não faz sentido
algum. Cada organização é responsável por organizar e gerir suas informações da forma
que melhor entender.

Adriel Sá
III – Correta. O planejamento estratégico orienta todo o sistema organizacional. Para isso,
deve ser desdobrado e detalhado em planos táticos, os quais serão detalhados em planos
operacionais; logo, é a combinação de todos os planos existentes na organização.
IV – Incorreta. O planejamento estratégico norteia os demais planejamentos dos demais
níveis da organização: os planejamentos táticos e operacionais.
Letra c.
031. (IDECAN/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (CP II)/2014) Sobre as diferenças entre

planos estratégicos e operacionais, relacione adequadamente as colunas.
1. Plano estratégico.
2. Plano operacional.
( ) Visa à eficácia.
( ) Tende a ser de longo prazo.
( ) Visa à otimização dos recursos utilizados.
( ) É indicativo; não desce a detalhes.
( ) É elaborado pelas gerências médias.
( ) Tende a ser detalhado.

a) 1, 1, 1, 2, 2, 2.
b) 1, 1, 2, 1, 2, 2.
c) 1, 2, 2, 1, 2, 1.
d) 2, 1, 2, 2, 1, 1.
e) 2, 2, 1, 1, 1, 2,
O planejamento estratégico é aquele planejamento determinante para o futuro da

organização como um todo, já que orienta todo o sistema organizacional.
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários
anos pela frente.
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade
e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano

Adriel Sá
• O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade

específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos pormenores, desdobrando os
assuntos do planejamento tático em ação.
• O planejamento operacional constitui-se de uma infinidade de planos operacionais
que se proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou
operações, finanças, mercadologia, recursos humanos etc.
• Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois
a eficácia (ênfase nos fins) é verificada nos níveis institucional e intermediário da
organização (planejamentos estratégico e tático).
As principais características do planejamento operacional são as seguintes:
• É projetado para o curto prazo, para o imediato.
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas específicas.
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Logo:
(1. Plano estratégico) Visa à eficácia.
(1. Plano estratégico) Tende a ser de longo prazo.
(2. Plano operacional) Visa à otimização dos recursos utilizados.
(1. Plano estratégico) É indicativo; não desce a detalhes.
(2. Plano operacional) É elaborado pelas gerências médias.
(2. Plano operacional) Tende a ser detalhado.
Letra b.
032. (IDECAN/ASSISTENTE (IF BAIANO)/ADMINISTRAÇÃO/2019) Os estrategistas utilizam

como base de sustentação para desenvolver o planejamento organizacional, assim como
os planos de ações, as premissas da missão e da visão da empresa. Esse alinhamento se faz
necessário para manter a imagem e sustentabilidade da organização. Diante do contexto,
assinale a alternativa correta.
a) Missão organizacional consiste no alinhamento do planejamento operacional da empresa,
que busca atender exclusivamente as atividades mais específicas da organização.
b) Visão organizacional é a identidade da empresa, o norteamento que permitirá a empresa
desenvolver ações presentes para direcionar a missão da empresa.
c) Visão organizacional é a valorização e as crenças da empresa, para em conjunto atender
a missão da empresa.
d) Missão organizacional é a meta dos objetivos organizacionais, com o intuito de alcançá-
los em um prazo de tempo futuro.

Adriel Sá
e) Missão organizacional é a identidade da empresa, destaca o tipo de segmento, a razão

de existência, as atividades desenvolvidas e a quem atender.
a) Errada. A definição está toda equivocada, não havendo nenhuma relação com qualquer
elemento da intenção estratégica.
b) Errada. Trata-se do conceito de missão organizacional, e não visão organizacional. A visão
é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organização,
ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva, partilhada
por todos os seus membros.
c) Errada. A definição apresentada é a de cultura organizacional. A cultura organizacional
define o conjunto de hábitos e crenças firmados por meio de normas, valores, expectativas
e atitudes compartilhados por todos os integrantes de uma organização.
d) Errada. Missão é missão, meta é meta! As metas são desdobramentos (partições) dos
objetivos e refletem uma posição no futuro. Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo
desses fatores para se tornarem objetivos quantificados.
e) Certa. A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio
negócio; enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece o compromisso
e dever da organização com a sociedade e, ainda, estabelece o que a organização realiza
dentro de sua área de atuação. A declaração de missão deve responder à seguinte questão:
“Por que ou para que existimos?”.
Letra e.
033. (IDECAN/PROFESSOR DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO (IF RORAIMA)/

ADMINISTRAÇÃO/2020) Técnica de controle estratégico criada por Kaplan e Norton, que
focaliza quatro categorias de informações sobre o desempenho da empresa, pretendendo
ser, na prática, uma ferramenta que associa atividades de curto-prazo e objetivos de longo-
prazo e um sofisticado instrumento que permite relacionar as operações e negócios, o
que permite conferir às atividades um perfeito alinhamento entre estas e a estratégia da
empresa. Esta técnica é denominada de
a) BCG.
b) BSC.
c) SMI.
d) SWOT.
e) GE-McKinsey.

Adriel Sá
O BSC (Indicadores Balanceados de Desempenho) é um conjunto de objetivos que proporciona

a todos os colaboradores uma visão rápida e abrangente da estratégia da organização,
avaliando tanto perspectivas financeiras como perspectivas não financeiras.
Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista. Essa
perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos
financeiros devem ser atingidos?”.
Perspectiva dos clientes: avalia os segmentos de mercado atendidos e, em especial, a
satisfação dos clientes. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para atingir nossos
objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”.
Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno da organização.
Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos clientes e acionistas,
em quais processos internos devemos ser excelentes?”.
Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: oferece a base
para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Essa perspectiva responde à seguinte
pergunta: “Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”.
Sobre as demais alternativas:
a) A matriz BCG, criada pelo Boston Consulting Group, pressupõe uma matriz de crescimento
e participação, onde a principal abordagem é como alocar fundos para diferentes negócios de
uma empresa diversificada. A matriz BCG possui 4 quadrantes: (1) Estrela, (2) Questionamento,
(3) Vaca leiteira e (4) Abacaxi.
c) SMI, do inglês Structure of Management Information, significa “Estrutura de Gestão de
Informação”). Esse sistema fornece uma maneira de definir os objetos gerenciados e seus
comportamentos.
d) A análise SWOT permite uma avaliação consistente do ambiente interno (forças e
fraquezas) e dos impactos do ambiente externo (oportunidades e ameaças), coerente com
os recursos organizacionais disponíveis.
e) A matriz GE-McKinsey é uma ferramenta utilizada pelas organizações para avaliar cada
uma de suas unidades de negócio, para tomar decisões estratégicas e para realocar recursos.
Letra b.
034. (IDECAN/PROFESSOR EFETIVO DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO (IF

PB)/ADMINISTRAÇÃO GERAL, GESTÃO RURAL, EMPREENDEDORISMO, ASSOCIATIVISMO E
COOPERATIVISMO/2019) O macroambiente é constituído por um conjunto amplo, complexo

Adriel Sá
e difuso de fatores que influenciam as organizações. Não se trata de algo concreto em que
a organização possa interagir, mas influencia nas suas decisões e estratégias adotadas.
As ameaças e oportunidades do ambiente natural estão associadas a quatro tendências:
a) escassez de matérias-primas, custo crescente da energia, níveis crescentes de poluição
e mudança do papel dos governos em relação à proteção ambiental.
b) decisões tomadas pelos governos das três esferas, leis e normas que regulam e controlam
o meio ambiente, grupos de pressão que influenciam e limitam o agronegócio, pressupostos
básicos e hábitos que prevalecem em uma determinada sociedade.
c) dependência de fornecedores de recursos produtivos, matérias-primas e serviços,
competição entre fornecedores para obter preços menores, trabalho de melhor qualidade
e menor prazo de entrega.
d) aspectos ambientais críticos em virtude da grande influência e do impacto da tecnologia,
o conhecimento empregado na realização das tarefas organizacionais, as novas tecnologias
que proporcionam valor superior na satisfação de necessidades e a atividade econômica,
gerando importantes consequências a longo prazo.
e) a força macroambiental que monitora a população, as pessoas que representam mercados
consumidores, as características de determinada população e o crescimento populacional.
A questão trata dos elementos do ambiente natural. É uma posição estritamente doutrinária.
Assim, em questões como essa, infelizmente, temos que ter a sorte de ter lido a obra ou a
passagem da qual faz uso a banca na elaboração da questão.
Em suma, é uma loteria! Passado o desabafo, a questão, como já dissemos, refere-se à
preocupação dos impactos gerados pelas organizações no meio ambiente.
De acordo com Kotler e Keller (2006)18, as empresas precisam estar conscientes das ameaças
e das oportunidades associadas a quatro tendências do ambiente natural: a escassez de
matérias-primas, especialmente de água, o custo mais elevado de energia, os níveis mais
altos de poluição e a mudança no papel dos governos.
Logo, a única alternativa que corresponde a essa posição doutrinária é a letra A.
Letra a.

ADMINISTRAÇÃO/2019) Em uma análise SWOT aplicada no planejamento estratégico podem
ser definidas quatro estratégias, sendo as mesmas resultado da combinação da avaliação
do ambiente externo e do ambiente interno. Neste contexto, assinale a alternativa que
corresponde a estratégia resultante da combinação dos pontos fortes x oportunidades.
18
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson, 2006.

Adriel Sá
a) estratégia de reforço
b) estratégia de aprimoramento
c) estratégia ofensiva
d) estratégia de confronto
e) estratégia de defesa
A Matriz SWOT é uma ferramenta fundamental do processo de planejamento estratégico

de uma organização, permitindo a análise estrutural do ambiente interno e externo. Os
quadrantes dessa ferramenta são:
Strenghts – Forças
Weakness – Fraquezas
Opportunities – Oportunidades
Threats – Ameaças
As forças e fraquezas são elementos que podem ser controlados pela organização e pertencem
ao seu ambiente interno. Por outro lado, as oportunidades e ameaças estão fora do controle
da organização, pois são elementos que fazem parte do ambiente externo.
Pois bem! Aprofundando um pouco mais, esses quatro quadrantes nos permitem formular
quatro tipos de estratégias:
ELEMENTOS ESTRATÉGIA
forças + oportunidades DESENVOLVIMENTO - OFENSIVO
forças + ameaças MANUTENÇÃO - CONFRONTO
fraquezas + oportunidades CRESCIMENTO - REFORÇO
fraquezas + ameaças SOBREVIVÊNCIA - DEFESA
Logo:
a) É resultante da combinação entre fraquezas e oportunidades.
b) Não existe essa denominação em nenhuma inter-relação. Claro, são 5 opções de
alternativas, e as possibilidades de estratégias são 4. Logo, o examinador usou sua criatividade!
c) É resultante da combinação entre forças e oportunidades.
d) É resultante da combinação entre forças e ameaças.
e) É resultante da combinação entre fraquezas e ameaças.
Letra c.

ADMINISTRAÇÃO/2019) Assinale a alternativa que corresponde a uma análise do ambiente
organizacional utilizando a matriz SWOT.

Adriel Sá
a) forças no ambiente externo e fraquezas no ambiente interno

b) oportunidades no ambiente interno e ameaças no ambiente externo
c) ameaças no ambiente interno e fraquezas no ambiente externo
e) ameaças no ambiente externo e oportunidades no ambiente interno
podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa tem
de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre
outros. Exemplo: um hotel que tem uma excelente localização de frente para o mar e com
facilidade de acesso pode considerar isso como forças.
As fraquezas são as competências sob influência da empresa, mas que, de alguma forma,
atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas
a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os
funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outros. Exemplo: uma empresa
aérea que tem uma frota de aeronaves antiga, possuindo custos acima da média com
manutenção.
As oportunidades são fatores externos de criam um cenário favorável às ações da organização.
Exemplo: um hotel próximo à área de jogos de uma Olimpíada.
As ameaças são fatores externos que criam um cenário desfavorável para a organização.
Exemplo: o aumento do preço dos combustíveis e esse impacto na frota de aviões de uma
empresa aérea.
Assim, temos:

Adriel Sá
a) forças no ambiente externo (interno) e fraquezas no ambiente interno

b) oportunidades no ambiente interno (externo) e ameaças no ambiente externo
c) ameaças no ambiente interno (externo) e fraquezas no ambiente externo (interno)
e) ameaças no ambiente externo e oportunidades no ambiente interno (externo)
Letra d.
037. (IDECAN/ASSISTENTE (IF BAIANO)/ADMINISTRAÇÃO/2019) Um empreendedor de

uma padaria detectou nos balancetes que, no decorrer dos seis últimos meses, a empresa
estava perdendo clientes e, consequentemente, apresentando declínio das vendas. Diante
deste cenário, decidiu contratar um consultor externo, que lhe sugeriu fazer o diagnóstico
estratégico da empresa, realizando o levantamento dos aspectos internos e externos à
empresa, ou seja, a análise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças da
organização. Sobre esse diagnóstico, assinale a alternativa correta.
a) Pontos fracos: análise externa da empresa que permite observar o ambiente e detectar
quem é seu público-alvo e identificar suas preferências e necessidades.
b) Pontos fortes: análise interna da empresa que permite identificar os aspectos excludentes
com o intuito de aprimorá-los como aspectos fortalecedores.
c) Ameaças: análise interna e controlável, pois podem ser sanadas assim que detectadas
pelos gestores da empresa através de decisões estratégicas corretivas.
d) Oportunidades: análise externa das ações não controláveis pela empresa, vistas como
estímulo para criação de condições favoráveis à mesma, pois estimulam a sair da zona de
conforto e se deparar com táticas de ação no mercado.
e) Ameaças: análise externa das ações controláveis pela empresa que permite identificar
aspectos positivos de cenários competitivos.
a) Errada. Os pontos fracos ou as fraquezas são as competências sob influência da empresa

(análise interna), mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem
competitiva Pontos fracos ou Fraquezas são as deficiências, fatores ou características
negativas que se encontram presentes na organização.
b) Errada. Os pontos fortes ou as forças são competências essenciais da empresa (e não
aspectos excludentes), que estão sobre sua influência (análise interna).
c) Errada. As ameaças são fatores externos e não controláveis que criam um cenário
desfavorável para a organização.
d) Certa. As oportunidades são fatores externos de criam um cenário favorável às ações
da organização.

Adriel Sá
e) Errada. Ameaças são dificuldades, oriundas do ambiente externo (não controlável), que
impactam negativamente na consecução dos objetivos da organização.
Letra d.
038. (IDECAN/ASSISTENTE (IF RR)/ADMINISTRAÇÃO/2020) Uma das técnicas de controle

estratégico consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem essas e outras
informações importantes organizadas em categorias. Uma das mais populares é o Balanced
Business Scorecard. Nesse contexto, assinale a alternativa que não contenha uma das quatro
categorias ou perspectivas que fazem parte do BSC.
a) perspectiva do cliente
b) perspectiva do fornecedor
c) perspectiva interna
d) perspectiva da aprendizagem
e) perspectiva financeira
Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista. Essa
perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos
financeiros devem ser atingidos?”.
satisfação dos clientes. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para atingir nossos
objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”.
Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno da organização.
Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos clientes e acionistas,
em quais processos internos devemos ser excelentes?”.
para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Essa perspectiva responde à seguinte
pergunta: “Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”.

Adriel Sá
Letra b.

ADMINISTRAÇÃO/2019) Na visão de Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard (BSC) reflete o
equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras,
entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e
externa de desempenho. O BSC pode ser utilizado para a construção de um planejamento
estratégico efetivo para as empresas, apresentando quatro perspectivas estratégicas.
Assinale a alternativa que não corresponde a uma das dimensões estratégicas do BSC.
a) financeira
b) socioambiental
c) cliente
d) processos internos
Mais uma questão fácil. As quatro perspectivas do BSC são:

Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista.
satisfação dos clientes.
Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno da
organização.

Adriel Sá

para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas.
Letra b.
040. (IDECAN/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO (AGU)/2014) A legitimidade da ação

e de seus impactos.
Das alternativas propostas, apenas a letra A apresenta uma das perspectivas ou dimensões
do BSC.
Em suma, o BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida como Indicadores
Balanceados de Desempenho. O termo Indicadores Balanceados se dá ao fato da escolha
dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-
financeiro. As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis
como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos
e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o
desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro.
Essa ferramenta possui quatro perspectivas ou dimensões básicas, também chamados de
vetores críticos:
• Finanças (Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser
atingidos?)
• Clientes (Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes
devemos atender?)

Adriel Sá
• Processos internos (Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos

internos devemos ser excelentes?)
• Aprendizagem/inovação/crescimento organizacional (Para atingir nossas metas, como
nossa organização deve aprender e inovar?)
É a perspectiva de aprendizado que considera as pessoas em termos de capacidades,
competências, motivação, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em
termos de investimentos no seu futuro.
Letra a.
041. (IDECAN/2021/ASSISTENTE (IF CE)/ADMINISTRAÇÃO) Com relação aos níveis do

planejamento organizacional, analise as afirmativas a seguir:
I – O nível estratégico tem forte orientação interna.
II – O nível tático tem uma orientação de médio prazo.
III – O nível operacional tem foco em tarefas rotineiras.
Assinale
I – Incorreta. O nível estratégico é o mais alto na hierarquia de planejamento organizacional e

lida com questões de longo prazo. Ele está fortemente orientado para o ambiente externo à
organização, considerando fatores como oportunidades de mercado, ameaças, concorrência
e as metas e visão de futuro da organização. O foco principal do nível estratégico é definir
os objetivos e estratégias gerais da organização para alcançar sua missão e visão, o que
geralmente implica decisões importantes, como escolha de mercados-alvo, desenvolvimento
de produtos e parcerias estratégicas.
II – Correta. O nível tático lida com questões de médio prazo e atua como uma ponte entre
o nível estratégico e o nível operacional. Ele traduz as diretrizes estratégicas em planos e
ações concretas. Enquanto considera o ambiente externo, seu foco é mais voltado para a
execução interna das estratégias estabelecidas. Isso inclui a definição de metas específicas,
alocação de recursos e planejamento de curto e médio prazo para garantir que a organização
esteja no caminho certo para atingir seus objetivos estratégicos.
III – Correta. O nível operacional lida com a implementação diária das atividades e tarefas
necessárias para alcançar as metas de curto prazo estabelecidas no nível tático. Ele é
altamente orientado para a execução e lida com questões de curto prazo, como a rotina

Adriel Sá
operacional, o controle de qualidade, a gestão de recursos humanos e a produção. O foco

do nível operacional é garantir que as operações diárias ocorram eficientemente e dentro
dos padrões estabelecidos.
Letra c.
042. (IDECAN/2018/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIV/AGU) No atual planejamento

estratégico da Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional, foram aprovadas diversas intenções
estratégicas que afetam a organização como um todo. Nesse contexto, assinale o que vai
de encontro às melhores práticas de gestão.
a) foco prioritário nas ações de curto prazo
b) fortalecimento da identidade institucional
c) gestão participativa
d) sinergia nas equipes e com órgãos parceiros
e) efetividade
Questão que mistura Gramática e Administração. A expressão “vai de encontro” é diferente

da expressão “vai ao encontro”:
Vai DE encontro a: significa que algo está em desacordo ou contradição com algo. Por
exemplo, se algo vai de encontro aos princípios da empresa, significa que está em conflito
com esses princípios.
Vai AO encontro de: indica que algo está em conformidade com ou está alinhado com algo.
Por exemplo, se uma ação vai ao encontro dos objetivos da organização, isso significa que
está de acordo com esses objetivos e os apoia.
Assim, o gabarito é a letra A, que se opõe às melhores práticas de gestão em um contexto
de planejamento estratégico.
a) Foco prioritário nas ações de curto prazo.
Nas melhores práticas de gestão, especialmente em planejamento estratégico, é importante
que a organização tenha um equilíbrio entre ações de curto prazo e ações de longo prazo.
O planejamento estratégico deve se concentrar principalmente em estabelecer diretrizes
de médio e longo prazo, para garantir a sustentabilidade e o alcance dos objetivos de longo
prazo. Focar apenas em ações de curto prazo pode levar a uma abordagem reativa, em que
a organização está constantemente apagando incêndios em vez de investir na criação de
um futuro sólido.
Sobre as demais alternativas corretas:

Adriel Sá
b) O fortalecimento da identidade institucional é uma prática positiva no contexto do

planejamento estratégico. Isso envolve a criação de uma cultura organizacional sólida, que
promove valores, visão e missão compartilhados e contribui para a coesão da equipe.
c) A gestão participativa é uma prática importante em um processo de planejamento
estratégico, pois envolve os membros da organização na tomada de decisões e na definição
de metas e estratégias. Isso promove o engajamento e a responsabilidade dos funcionários.
d) Buscar a sinergia entre as equipes e colaborar efetivamente com órgãos parceiros é uma
prática positiva. A sinergia promove a colaboração, o compartilhamento de recursos e o
alcance de objetivos comuns.
e) Buscar a efetividade é uma prática fundamental no planejamento estratégico, pois implica
a busca por resultados eficazes e o alcance das metas estabelecidas.
Letra a.
043. (IDECAN/2017/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRO AL) Acerca da administração estratégica,

marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas.
( ) É um conjunto de orientações, decisões e ações que determinam um plano de alto

nível para o desempenho superior de uma empresa a longo prazo, a saber: utilização
de novas funcionalidades, aquisição e desenvolvimento de novas competências,
desenvolvimento do capital humano, migração para novas tecnologias, reconfiguração
dos canais com os clientes, abordagem à oportunidade etc.
( ) O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício
para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta administração,
lideranças intermediárias e colaboradores, obtendo sincronia e sintonia com todos
os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos
benefícios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder
foco e força com o passar do tempo.
( ) Na concepção sistêmica, a administração estratégica é entendida como um mecanismo
integrador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução
dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.

a) V, V, V.
b) V, F, V.
c) F, V, F.
d) V, V, F.

Adriel Sá
O gabarito é a letra A. Todas as afirmativas são verdadeiras:

Afirmativa I: a administração estratégica envolve a formulação e execução de estratégias de
alto nível para atingir objetivos de longo prazo. Isso inclui a identificação de oportunidades,
aquisição de novas competências, desenvolvimento de recursos humanos, adoção de novas
tecnologias e outras iniciativas para melhorar o desempenho da empresa a longo prazo.
Afirmativa II: o administrador estratégico desempenha um papel fundamental na criação
de um ambiente organizacional favorável à implementação das estratégias. Isso envolve o
engajamento de todas as partes interessadas, desde a alta administração até os colaboradores
de base, garantindo que todos compreendam os benefícios e objetivos almejados e estejam
alinhados com a visão estratégica da empresa.
Afirmativa III: a administração estratégica é frequentemente vista sob a perspectiva
sistêmica, onde os processos e recursos da organização são integrados de maneira articulada
para alcançar os resultados desejados. Isso inclui a harmonização de diferentes aspectos
do negócio, como produção, marketing, recursos humanos, finanças e outros, para alcançar
metas estratégicas.
Letra a.
044. (IDECAN /2017/RECEPCIONISTA/CRO AL) Em relação ao tema administração estratégica,

é INCORRETO afirmar que:
a) No modelo de administração estratégica, não se prevê etapa de controle.
b) É importante realizar um diagnóstico organizacional antes de se traçar diretrizes e metas.
c) A administração estratégica interdepende da visão de médio e longo prazo da organização.
d) A implementação da estratégia demanda uma internalização dos novos valores pela
organização.
a) Errada. A administração estratégica é um processo contínuo e cíclico que envolve diversas

etapas, incluindo a formulação da estratégia, a implementação da estratégia e o controle
estratégico.
O controle estratégico é uma fase crucial do processo de administração estratégica que
monitora o progresso em relação às metas estratégicas, avalia o desempenho e faz ajustes
conforme necessário para garantir que a estratégia esteja sendo seguida e os objetivos
alcançados.
Portanto, a etapa de controle é uma parte fundamental do modelo de administração
estratégica.

Adriel Sá
b) Certa. Antes de traçar diretrizes e metas estratégicas, é essencial realizar um diagnóstico

organizacional para compreender a situação atual da organização, identificar forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças (análise SWOT), além de entender o ambiente competitivo e os
desafios enfrentados. O diagnóstico ajuda a fundamentar as decisões estratégicas e a
definir um curso de ação que seja relevante para a organização.
c) Certa. A administração estratégica depende da definição de uma visão de médio e
longo prazo, que representa a direção que a organização deseja seguir. Essa visão orienta a
formulação de estratégias e metas de longo prazo. A administração estratégica visa alinhar
as ações da organização com essa visão para alcançar seus objetivos de longo prazo.
d) Certa. A implementação bem-sucedida da estratégia geralmente requer uma mudança na
cultura organizacional e na mentalidade dos colaboradores. Isso implica a internalização dos
novos valores, metas e diretrizes estratégicas pela organização. Os membros da organização
precisam estar alinhados com a estratégia e adotar os novos valores e comportamentos
necessários para atingir os objetivos estratégicos.
Letra a.
045. (IDECAN/2022/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PI)/ADMINISTRATIVA/ANALISTA

ADMINISTRATIVO) As perspectivas do Balanced Scorecard estão listadas nas alternativas
a seguir, à exceção de uma.
Assinale-a.
a) perspectiva de aprendizado e crescimento (pessoas)
b) perspectivas de processos internos
c) perspectiva de lucratividade
d) perspectiva financeira
e) perspectiva do cliente
O Balanced Scorecard (BSC) é um modelo de gestão estratégica que considera várias

perspectivas para avaliar o desempenho de uma organização.
Vamos rever cada perspectiva?
a) Perspectiva de aprendizado e crescimento (pessoas): essa perspectiva se concentra na
capacidade da organização de aprender, inovar e se adaptar. Inclui métricas relacionadas
à formação e desenvolvimento de funcionários, cultura organizacional, capacidade de
inovação e clima de trabalho.
b) Perspectivas de processos internos: essa perspectiva analisa os processos internos
que são críticos para o funcionamento da organização. Ela inclui métricas relacionadas à
eficiência, qualidade, produtividade e melhoria dos processos internos.

Adriel Sá
c) Perspectiva de lucratividade: essa perspectiva não é tradicionalmente considerada no

Balanced Scorecard. O BSC geralmente se concentra em medir o desempenho de uma
organização de uma maneira mais abrangente, não apenas em termos de lucro financeiro.
d) Perspectiva financeira: essa perspectiva considera as métricas financeiras tradicionais,
como receita, lucro, retorno sobre o investimento, entre outros. Ela reflete a eficácia das
estratégias da organização em termos de resultados financeiros.
e) Perspectiva do cliente: essa perspectiva se concentra na satisfação e nas necessidades
dos clientes. Inclui métricas relacionadas à retenção de clientes, aquisição de novos clientes,
satisfação do cliente e qualidade do serviço.
Letra c.
046. (IDECAN/2019/ADMINISTRADOR/IF BAIANO) Kaplan e Norton desenvolveram a ferramenta

Balanced Scorecard (BSC), geralmente utilizada pelas organizações para a construção do
seu planejamento estratégico. A respeito do BSC, analise as afirmativas a seguir:
I – O BSC desconsidera as tecnologias e pessoas, considerando apenas as dimensões
financeira, clientes e processos internos.
II – No BSC, a perspectiva financeira se sobrepõe às demais perspectivas, devendo a mesma
ser medida em relação a lucratividade.
III – No BSC, a utilização de indicadores de desempenho é obrigatória apenas para as
perspectivas financeira e de clientes.
Assinale
e) se nenhuma afirmativa estiver correta.
I – Incorreta. O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão estratégica que

considera várias perspectivas, incluindo não apenas as dimensões financeira, de clientes e
processos internos, mas também a perspectiva de aprendizado e crescimento (pessoas). Esta
última é crucial para medir a capacidade da organização de inovar, aprender e se adaptar.
II – Incorreta. Embora a perspectiva financeira seja uma parte importante do BSC, ela não se
sobrepõe às outras perspectivas. O BSC visa equilibrar diferentes dimensões do desempenho
organizacional, considerando não apenas a lucratividade, mas também outras medidas de
sucesso, como a satisfação do cliente, a eficiência dos processos e o desenvolvimento de
recursos humanos.

Adriel Sá
III – Incorreta. O BSC recomenda o uso de indicadores de desempenho para todas as

perspectivas, não apenas as financeiras e de clientes. Indicadores são essenciais para
medir o progresso em relação aos objetivos estratégicos em todas as dimensões do BSC,
incluindo processos internos e aprendizado e crescimento.
Letra e.
047. (IDECAN/2019/ADMINISTRADOR/UNIVASF) Balanced Scorecard (BSC) pode ser definido

como um modelo de gestão estratégica que auxilia a mensuração dos progressos das empresas
rumo às suas metas de longo prazo. Neste contexto, não constitui uma perspectiva no BSC
a) Financeira.
b) Mercado.
c) Processos internos.
d) Aprendizado.
e) Diretrizes.
a) Certa. Perspectiva financeira: essa é uma das perspectivas mais tradicionais do BSC e
se concentra nas métricas financeiras, como receita, lucro, retorno sobre o investimento,
entre outras. Essa perspectiva avalia o desempenho financeiro da organização e o alcance
de metas relacionadas a resultados financeiros.
b) Certa. Perspectiva de mercado: embora não seja uma perspectiva tradicional no BSC, pode
ser incorporada como uma extensão da perspectiva do cliente. A perspectiva do mercado
considera métricas relacionadas ao mercado-alvo da organização, como participação de
mercado, penetração de mercado, segmentação e satisfação do cliente.
c) Certa. Perspectiva de processos internos: essa perspectiva se concentra na análise e
melhoria dos processos internos da organização. Inclui métricas relacionadas à eficiência,
qualidade, produtividade e inovação dos processos internos.
d) Certa. Perspectiva de Aprendizado (ou Aprendizado e Crescimento): essa perspectiva é
fundamental no BSC e enfatiza o desenvolvimento de competências, capacidades e recursos
humanos na organização. Inclui métricas relacionadas à formação, treinamento, cultura
organizacional e inovação.
e) Errada. O Balanced Scorecard (BSC) tradicional não possui uma perspectiva denominada
Diretrizes.
Letra e.
048. (IDECAN/2014/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO/AGU) A legitimidade da ação


Adriel Sá

e de seus impactos.
Das alternativas propostas, apenas a letra A apresenta uma das perspectivas ou dimensões
do BSC.
Em suma, o BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida como Indicadores
Balanceados de Desempenho. O termo Indicadores Balanceados se dá ao fato da escolha dos
indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro.
As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como:
desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas,
inovação e tecnologia.
Isso porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações,
consequentemente criando valor futuro. Essa ferramenta possui quatro perspectivas ou
dimensões básicas, também chamados de vetores críticos:
• Finanças (Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser
atingidos?)
• Clientes (Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes
devemos atender?)
• Processos internos (Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos
internos devemos ser excelentes?)
• Aprendizagem/inovação/crescimento organizacional (Para atingir nossas metas,
como nossa organização deve aprender e inovar?)
É a perspectiva de aprendizado que considera a melhoria da capacidade dos funcionários,
dos sistemas de informação, de alinhamento de informações, da motivação e a busca
pela descentralização dos poderes (empowerment). Ou seja, busca oferecer mais gestores

Adriel Sá
aptos a tomadas de decisões de maneira racional, alcançando os objetivos pretendidos

pela empresa.
Letra a.
049. (IDECAN/2022/ASSISTENTE (IF PA)/ADMINISTRAÇÃO) O Planejamento contempla os

níveis organizacionais estratégico, tático e operacional.
Acerca do planejamento tático, assinale a alternativa correta.
a) É um planejamento orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é curto, com prazo
certo de um ano.
b) É um plano de longo prazo, que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de
três a cinco anos.
c) É focado para o curto prazo e abrange, analiticamente, as atividades cotidianas da
organização, a fim de assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com
os procedimentos estabelecidos pela mesma.
d) É desenvolvido pelo nível intermediário e nele se enfatiza as unidades correntes das
várias unidades ou departamentos da organização, sendo focado no médio prazo.
Vamos rever o conceito de planejamento tático?

O planejamento tático está situado entre o planejamento estratégico e o planejamento
operacional em termos de escopo e horizonte de tempo. Ele é desenvolvido pelo nível
intermediário da organização e tem um foco no médio prazo, geralmente cobrindo um
período de 2 a 3 anos.
O planejamento tático se concentra em traduzir os objetivos estratégicos em planos e
ações mais específicos para unidades ou departamentos da organização. Ele visa garantir
que as metas estratégicas sejam alcançadas por meio da alocação eficaz de recursos e da
coordenação das atividades das unidades ou departamentos.
Agora, vamos analisar as demais alternativas incorretas:
a) Essa descrição se aplica mais ao planejamento operacional, que se concentra em curto
prazo, geralmente dentro de um ano.
b) O planejamento tático não é de longo prazo; ele se concentra em um horizonte de tempo
de médio prazo.
c) Essa alternativa se refere ao conceito de planejamento operacional, que lida com as
atividades diárias e é voltado para o curto prazo.
Letra d.

Adriel Sá
050. (IDECAN/2016/AUXILIAR (CM MAT LEMES)/ADMINISTRATIVO) Dentro das organizações,

existem três níveis distintos que podem ser alvo de algum tipo de planejamento: o estratégico,
o tático e o operacional.
Com relação ao nível tático, é correto afirmar que o planejamento é
a) genérico e abrangente.
b) localizado no topo das decisões organizacionais.
c) realizado no âmbito departamental e projetado para o médio prazo.
d) realizado para cada tarefa ou atividade, utilizando-se de metas específicas e projetado
no curto prazo.
a) Errada. Esta alternativa descreve o planejamento estratégico.

b) Errada. É o planejamento estratégico que está no topo das decisões organizacionais.
c) Certa. Mais uma vez, o planejamento tático é realizado no âmbito departamental e é
projetado para o médio prazo. Ele se concentra em traduzir os objetivos estratégicos em
planos e ações mais específicos para unidades ou departamentos da organização.
O planejamento tático visa garantir que as metas estratégicas sejam alcançadas por meio da
alocação eficaz de recursos e da coordenação das atividades das unidades ou departamentos.
d) Errada. Essa alternativa descreve o planejamento operacional, que se concentra em
tarefas e atividades específicas e é voltado para o curto prazo.
Letra c.

ADMINISTRAÇÃO) Um consultor foi contratado por uma empresa de médio porte que atua
no setor de transportes e tem enfrentado alguns desafios em sua reestruturação para fazer
frente ao novo cenário que está surgindo nesse mercado. O consultor, após fazer a análise
da empresa e comparar com o cenário do ambiente em que ela atua, indicou algumas linhas
de ação para que essa empresa tenha um novo posicionamento de mercado.
O trabalho realizado pelo consultor está associado à
a) atualização da missão da empresa, que tem como objetivo a identificação dos seus
pontos fortes.
b) identificação da política da empresa, em que fica estabelecida a razão de sua existência
no mercado.
c) elaboração do planejamento estratégico, com a análise do ambiente interno da organização
e do macro-ambiente.
d) caracterização da estrutura da empresa, que tem como objetivo definir a direção que
ela deseja seguir.

Adriel Sá
e) definição dos valores da empresa, que se constituem nos resultados que a empresa
pretende atingir
a) Errada. A missão da empresa refere-se à sua razão de existir e ao propósito que norteia
suas atividades. Embora seja importante revisar a missão para garantir sua relevância e
alinhamento com o contexto atual, essa ação isolada não abrange a análise do ambiente e
a proposição de novas linhas de ação.
b) Errada. A política da empresa refere-se às diretrizes e princípios que orientam suas decisões
e ações. Embora seja importante ter uma política clara para definição do posicionamento
no mercado, essa ação também não abrange a análise do ambiente e a proposição de novas
linhas de ação.
c) Certa. Note que o consultor está executando uma ação que abrange a análise do ambiente
em que a empresa atua, incluindo o ambiente interno e o macroambiente. Isso resulta na
formulação de um plano estratégico que orientará as decisões e ações no novo posicionamento
de mercado.
d) Errada. A estrutura da empresa refere-se à organização de seus departamentos, cargos e
relações hierárquicas. Embora seja relevante definir uma estrutura adequada para suportar
o novo posicionamento de mercado, essa ação também não abrange a análise do ambiente
e a proposição de novas linhas de ação.
e) Errada. Os valores da empresa referem-se aos princípios e critérios éticos que norteiam
suas decisões e comportamentos. Embora seja importante definir valores claros, eles não
estão diretamente relacionados à análise do ambiente e à proposição de novas linhas de
ação.
Letra c.
052. (CESGRANRIO/2016/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UNIRIO) O ambiente

macroeconômico vem sofrendo várias mudanças que têm interferido bastante na
administração das organizações. Em função dessas mudanças, as empresas buscam identificar
não só novas oportunidades para seus negócios e as possíveis ameaças a que estão sujeitas
em função de novos entrantes no mercado, como também quais são os concorrentes que
têm aumentado sua participação no mercado e conquistado novos clientes.
Essas informações, os pressupostos estabelecidos em sua missão, visão, valores, objetivos e
metas, e outros elementos internos, tais como suas forças e fraquezas, devem ser utilizados
pela empresa para a elaboração do(a)
a) fluxo de processos
b) planejamento estratégico

Adriel Sá
c) relatório analítico de desempenho

d) sistema de monitoramento
e) estrutura hierárquica
a) Errada. O fluxo de processos refere-se à representação visual dos processos de trabalho

b) Certa. No contexto do enunciado, as empresas buscam identificar oportunidades e
ameaças no ambiente macroeconômico em constante mudança. Essas informações são
cruciais para a formulação do planejamento estratégico.
O planejamento estratégico envolve a análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças)
e o ambiente interno (forças e fraquezas) da organização. Com base nessas análises, a
empresa define objetivos e metas, estabelece estratégias para alcançá-los e identifica os
recursos e ações necessários para implementar essas estratégias.
c) Errada. O relatório analítico de desempenho é uma ferramenta de monitoramento
e avaliação do desempenho da organização em relação a indicadores de desempenho
previamente estabelecidos.
d) Errada. O sistema de monitoramento é uma ferramenta importante para acompanhar
a implementação do planejamento estratégico e a realização dos objetivos e metas
estabelecidos.
e) Errada. A estrutura hierárquica refere-se à divisão de autoridade e responsabilidades
dentro de uma organização, estabelecendo os níveis de hierarquia e de subordinação.
Letra b.
053. (CESGRANRIO/2022/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR (ELETRONUCLEAR)/ENGENHEIRO

DE PRODUÇÃO) Com o intuito de desenvolver um plano de contingência, um gestor fez um
levantamento das possíveis oportunidades e ameaças do ambiente competitivo de sua
organização.
Ele identificou as seguintes ameaças:
a) extensão da marca/reputação em outras áreas ou produtos; aumento da concorrência
local, nacional ou internacional; redução nas barreiras à entrada; exploração de novos
segmentos de mercado
b) aumento dos custos trabalhistas ou dos insumos; expansão internacional; aproveitamento
de vantagens de custo ou de diferenciação; crescimento lento da demanda
c) aplicação das suas capacitações de pesquisa e desenvolvimento; integração vertical (para
frente ou para trás); redução da rivalidade entre os concorrentes; mudanças desfavoráveis
na legislação

Adriel Sá
d) pressões de grupos de interesse ou de entidades de classe; mudanças na tecnologia

(se a empresa não as domina); aquisição de outras empresas; mudanças favoráveis nas
preferências dos consumidores
e) aumento da concorrência local, nacional ou internacional; novos formatos de concorrência;
mudanças desfavoráveis nas preferências dos consumidores; aumentos dos custos
trabalhistas ou dos insumos
Vamos analisar cada alternativa em relação ao levantamento das possíveis ameaças

identificadas pelo gestor:
a) A extensão da marca/reputação em outras áreas ou produtos não é uma ameaça, mas
sim uma oportunidade de crescimento. O aumento da concorrência local, nacional ou
internacional e a redução nas barreiras à entrada são ameaças válidas que podem impactar
a organização. No entanto, a exploração de novos segmentos de mercado não é exatamente
uma ameaça, mas sim uma oportunidade. Portanto, essa alternativa não corresponde
apenas a ameaças.
b) O aumento dos custos trabalhistas ou dos insumos é uma ameaça válida que pode
afetar a organização. A expansão internacional é uma oportunidade, não uma ameaça. O
aproveitamento de vantagens de custo ou de diferenciação também é uma oportunidade. O
crescimento lento da demanda pode ser considerado uma ameaça. Portanto, essa alternativa
não corresponde apenas a ameaças.
c) A aplicação das capacitações de pesquisa e desenvolvimento é uma oportunidade, não
uma ameaça. A integração vertical (para frente ou para trás) também é uma oportunidade.
A redução da rivalidade entre os concorrentes é uma oportunidade, não uma ameaça. E
mudanças desfavoráveis na legislação podem ser consideradas uma ameaça. Portanto, essa
alternativa não corresponde às ameaças.
d) As pressões de grupos de interesse ou de entidades de classe podem ser consideradas
uma ameaça. Mudanças na tecnologia se a empresa não as domina também são ameaças.
A aquisição de outras empresas pode ser considerada tanto uma ameaça quanto uma
oportunidade, dependendo do contexto. Mudanças favoráveis nas preferências dos
consumidores são oportunidades, não ameaças. Portanto, essa alternativa não corresponde
apenas a ameaças.
e) O aumento da concorrência local, nacional ou internacional é uma ameaça válida. Novos
formatos de concorrência também são ameaças. Mudanças desfavoráveis nas preferências
dos consumidores são ameaças. E aumentos dos custos trabalhistas ou dos insumos são
ameaças. Portanto, essa alternativa corresponde às ameaças identificadas.
Letra e.

Adriel Sá
054. (CESGRANRIO/2018/TÉCNICO BANCÁRIO/BASA) A matriz de SWOT é uma ferramenta

eficaz para o planejamento de vendas no setor bancário.
Em relação aos fatores externos, essa matriz analisa a(s)
a) forças e fraquezas dos bancos
b) oportunidades e ameaças de mercado
c) campanhas de comunicação e marketing utilizadas
d) promoção e os produtos para os clientes
e) distribuição e os canais de acesso aos correntistas
A resposta é a alternativa B, que menciona as oportunidades e ameaças de mercado. Isso

significa que a matriz SWOT no contexto bancário busca avaliar as condições externas que
podem impactar a área de vendas.
As oportunidades representam situações favoráveis externas, como demanda crescente
por serviços bancários, mudanças regulatórias que podem favorecer o setor, expansão
econômica ou até mesmo abertura de novos mercados. Identificar e aproveitar essas
oportunidades pode impulsionar o desempenho das vendas.
Por outro lado, as ameaças são fatores externos que podem prejudicar a performance de
vendas, como maior concorrência, mudanças no comportamento do consumidor, instabilidade
econômica, avanço de tecnologias disruptivas ou até mesmo ações regulatórias desfavoráveis.
Ao identificar essas ameaças, é possível adotar estratégias para contornar ou minimizar
seus impactos negativos.
Letra b.
055. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL DE VENDAS (LIQUIGÁS)/JÚNIOR/EDITAL 01) O corpo

diretor estava preparando uma análise ambiental que desse suporte ao planejamento
estratégico da empresa. Para tanto, decidiu utilizar a Análise S.W.O.T. e partiu para o
levantamento dos componentes do ambiente de negócios. Os consultores contratados
para auxiliar nessa análise apontaram que uma nova regra tributária estava sendo discutida
pelo governo e que isso traria diminuição de impostos para as matérias-primas usadas
pela empresa na fabricação de seus produtos. Além disso, consideraram que há uma certa
estabilidade, e a economia do país não deve sofrer sobressaltos nos próximos meses.
Os dois componentes apontados serão classificados na Matriz S.W.O.T. como
a) ameaças
b) fraquezas
c) pontos fortes

Adriel Sá
d) pontos fracos
e) oportunidades
a) Certa. As ameaças são fatores externos desfavoráveis que podem impactar negativamente
a empresa. Por exemplo, mudanças regulatórias desfavoráveis, concorrência intensa,
instabilidade econômica, entre outros.
b) Certa. As fraquezas são fatores internos que representam pontos vulneráveis da empresa,
limitações ou deficiências em relação à concorrência. As fraquezas estão relacionadas
às características internas da organização, como falhas em processos, falta de recursos,
incapacidade de atender às demandas do mercado, etc.
c) Certa. Os pontos fortes são fatores internos que conferem vantagens competitivas à
empresa em relação aos concorrentes. São características positivas e distintivas que podem
incluir recursos físicos, habilidades da equipe, reputação, canais de distribuição eficientes,
entre outros.
d) Certa. Os pontos fracos são características internas desfavoráveis que colocam a empresa
em desvantagem competitiva em relação aos concorrentes. Eles representam limitações,
deficiências ou áreas em que a empresa precisa melhorar.
e) Certa. Uma oportunidade no contexto da matriz S.W.O.T. é um fator externo favorável
que pode ser explorado pela empresa para obter vantagem competitiva.
No caso apresentado, a nova regra tributária representa uma oportunidade porque trará
benefícios financeiros à empresa, reduzindo os custos de produção. Isso pode resultar em
maior lucratividade e competitividade no mercado.
Além disso, a estabilidade da economia indica um ambiente previsível e favorável para as
operações da empresa, permitindo um planejamento de médio prazo mais seguro e confiável.
Letra e.
056. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL JÚNIOR (LIQUIGÁS)/COMUNICAÇÃO SOCIAL/EDITAL

02) Com a utilização da matriz de SWOT, no planejamento estratégico para o próximo
exercício, os diretores de uma empresa de energia consideram como uma força a
a) ampliação da demanda por energia pelos clientes empresariais
b) capacidade própria para geração e distribuição de energia
c) melhora nos indicadores econômicos do país
d) expectativa por novas fontes energéticas menos poluentes
e) exigência de investimentos na área de energia por parte das agências reguladoras

Adriel Sá
a) Errada. Embora a ampliação da demanda por energia pelos clientes empresariais possa
representar uma oportunidade de mercado, não é uma força da empresa. Uma força deve
ser um fator interno sobre o qual a empresa possui controle ou domínio.
b) Certa. Na análise SWOT, as forças são fatores internos positivos que conferem vantagem
competitiva à empresa. No caso apresentado, a capacidade própria para geração e distribuição
de energia é considerada uma força, pois indica que a empresa possui recursos e habilidades
para controlar todo o processo de produção e entrega de energia aos clientes. Isso confere
autonomia, reduz dependências e possibilita um maior controle sobre a qualidade do serviço.
c) Errada. A melhora nos indicadores econômicos do país pode ser um fator externo favorável,
uma oportunidade para a empresa. No entanto, não é uma força da empresa, pois está
relacionada a fatores externos sobre os quais a empresa não tem controle.
d) Errada. A expectativa por novas fontes energéticas menos poluentes pode indicar uma
tendência de mercado e uma possível oportunidade para a empresa. No entanto, não é
uma força da empresa em si, pois está relacionada a fatores externos.
e) Errada. A exigência de investimentos na área de energia por parte das agências reguladoras
pode ser um fator externo que afeta o ambiente regulatório no qual a empresa opera.
Embora isso possa representar uma obrigatoriedade para a empresa, não é uma força
intrínseca da empresa em si.
Letra b.
057. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL JÚNIOR (LIQUIGÁS)/ADMINISTRAÇÃO/EDITAL 01) No

setor de energia, tem sido crescente o investimento das empresas em soluções centradas
em energias alternativas. Na última década, algumas empresas têm investido em formas de
geração relacionadas ao calor e à luz produzidos pelo sol, ou à força produzida por ventos,
rios ou ondas oceânicas. Empresas de países como Brasil, Dinamarca, Portugal e Reino
Unido estão experimentando a energia limpa das ondas. Sabe-se que aquela que dominar
a tecnologia, e sair na frente, terá uma vantagem competitiva frente aos concorrentes.
A análise do ambiente externo, considerando-se o cenário competitivo no setor de energia,
aponta a relevância de
a) características culturais
b) condições políticas
c) inovações tecnológicas
d) parâmetros econômicos
e) tendências demográficas

Adriel Sá
a) Errada. Embora as características culturais de um país ou região possam influenciar a

demanda por energia e as preferências dos consumidores, não são diretamente relacionadas
à vantagem competitiva no setor de energia.
b) Errada. As condições políticas, como políticas públicas, regulações governamentais e
incentivos fiscais, podem ter um impacto significativo no setor de energia. No entanto,
por si só, não conferem uma vantagem competitiva. Elas afetam igualmente todas as
empresas do setor.
c) Certa. No contexto do enunciado, a análise do ambiente externo no setor de energia
destaca a relevância das inovações tecnológicas para as empresas. A crescente busca por
soluções centradas em energias alternativas indica a necessidade de desenvolvimento e
adoção de tecnologias que permitam a geração de energia a partir de fontes renováveis,
como a energia solar, eólica ou das ondas oceânicas.
As inovações tecnológicas são fundamentais para que as empresas possam aproveitar essas
novas formas de geração de energia e se destacarem no mercado. Dominar a tecnologia
nesse contexto significa estar à frente dos concorrentes, em termos de conhecimento,
expertise e capacidade de oferecer soluções competitivas e sustentáveis.
d) Errada. Os parâmetros econômicos, como taxas de juros, inflação, crescimento econômico,
entre outros, têm influência direta no setor de energia. No entanto, assim como as condições
políticas, afetam todas as empresas do setor igualmente. Portanto, não representam uma
fonte de vantagem competitiva específica.
e) Errada. As tendências demográficas, como o crescimento populacional e o envelhecimento
da população, podem influenciar a demanda por energia. No entanto, não são fatores
que conferem diretamente uma vantagem competitiva às empresas do setor de energia.
Portanto, essa alternativa não é a mais relevante nesse contexto.
Letra c.

ANÁLISE DE SISTEMAS/SAP - FINANÇAS E CONTABILIDADE) Para o adequado desempenho da
metodologia BSC, é necessário que todos, em todos os níveis hierárquicos, compreendam
a estratégia da empresa. Assim, o desenvolvimento do BSC deve
a) ser precedido de uma ampla discussão das estratégias com os colaboradores.
b) ser resultado de um consenso de todos os envolvidos.
c) ser decidido pelo presidente e comunicado a cada nível.
d) começar pela equipe executiva.
e) começar pela base e se consolidar até a diretoria.

Adriel Sá
Coloquei essa questão pra gente ligar alguns pontos, tá?

Primeiramente, o BSC é uma ferramenta estratégica, ou seja, de elaboração do nível
estratégico. Assim, o desenvolvimento do BSC deve começar pela equipe executiva porque
são os líderes e gestores de alto nível que têm a responsabilidade de definir a estratégia
da empresa e garantir que ela seja comunicada e compreendida por todos.
A equipe executiva deve estabelecer os objetivos estratégicos e identificar as medidas-chave
associadas a cada perspectiva do BSC. Ao iniciar pelo topo da hierarquia, os líderes poderão
alinhá-los com a visão, missão e valores da organização, além de garantir o direcionamento
estratégico consistente em todos os níveis.
Por isso, nosso gabarito é a letra D.
Vejamos as demais alternativas:
a) A ampla discussão das estratégias com os colaboradores é uma etapa importante na
implementação do BSC. No entanto, essa etapa poderá ocorrer após a definição da estratégia
pela equipe executiva.
b) O consenso de todos os envolvidos na definição da estratégia pode ser desejável, mas nem
sempre é possível alcançar. A decisão estratégica geralmente é responsabilidade da equipe
executiva e, embora possa haver consulta e envolvimento de outras partes interessadas,
o consenso completo pode ser difícil de ser alcançado.
c) A definição da estratégia não deve ser decidida apenas pelo presidente e comunicada a
cada nível. Uma estratégia eficaz requer envolvimento de expertise especializada.
e) Iniciar o desenvolvimento do BSC pela base e consolidá-lo até a diretoria seria uma
abordagem descendente, o que pode levar a lacunas na compreensão e comunicação da
estratégia. Começar pelo topo da hierarquia garante que a liderança esteja alinhada e que
a estratégia permeie todos os níveis da organização.
Letra d.
059. (CESGRANRIO/2015/TÉCNICO (BR)/OPERAÇÃO JÚNIOR) A técnica que usa a integração

e o balanceamento dos principais indicadores de desempenho de uma empresa, “Balanced
Scorecard” (BSC.), tem como uma de suas premissas a(o)
a) seleção e qualificação de clientes
b) adequação e melhoria do processo de produção
c) aumento da lucratividade
d) desenvolvimento de habilidades
e) planejamento, o estabelecimento de metas e o alinhamento de iniciativas estratégicas

Adriel Sá
a) Errada. A seleção e qualificação de clientes não é uma premissa do Balanced Scorecard.

Embora seja importante para o sucesso de uma empresa, o BSC se concentra mais na
tradução da estratégia em objetivos e indicadores, não estando diretamente relacionado
à seleção e qualificação de clientes.
b) Errada. A adequação e melhoria do processo de produção também não é uma premissa
específica do BSC. Embora o BSC possa incluir indicadores de desempenho relacionados à
eficiência e qualidade do processo de produção, sua abordagem é mais ampla e abrange a
estratégia como um todo, não se limitando apenas à produção.
c) Errada. O aumento da lucratividade é um objetivo comum em muitas organizações, mas
não é uma premissa exclusiva do BSC. O BSC busca traduzir a estratégia em uma série de
objetivos em diferentes perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado
e crescimento), e o aumento da lucratividade pode ser um desses objetivos, mas não é a
única premissa do modelo.
d) Errada. O desenvolvimento de habilidades não é uma premissa específica do BSC.
Embora o BSC possa incluir indicadores relacionados ao desenvolvimento de habilidades
dos colaboradores, não é um elemento central do modelo. O BSC se concentra mais na
tradução da estratégia e no monitoramento do desempenho em relação aos objetivos
estratégicos.
e) Certa. O Balanced Scorecard (BSC) é uma técnica que visa traduzir a estratégia de uma
organização em objetivos, indicadores de desempenho e ações específicas.
Uma das premissas do BSC é o planejamento, estabelecimento de metas e alinhamento
de iniciativas estratégicas. Isso significa que o BSC busca alinhar todas as atividades da
empresa com os seus objetivos estratégicos, para garantir que todas as áreas e processos
estejam contribuindo de forma consistente para a estratégia da organização.
Letra e.

Abra
caminhos
crie
futuros
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2024 01 18 15 04 51 94068225 Planejamento e Gestao Estrategica E1705601091

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GESTÃO

Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública

PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA

1. CONCEITOS E NOÇÕES INICIAIS

É decidida no nível A estratégia é definida pelos líderes e gestores de nível institucional da

A estratégia deve considerar as tendências e as mudanças do mercado, as

A estratégia deve abranger todas as áreas e unidades da organização, incluindo

A estratégia deve ser flexível e adaptável às mudanças no ambiente externo e

A estratégia envolve escolhas e trade-offs entre diferentes alternativas de

Assim, podemos entender a ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA como uma disciplina que se

Pois é! A ideia é que, a partir do planejamento, nós desenvolvamos um “mapa”, ou seja,

Já podemos, então, conceituar o que é o planejamento. O PLANEJAMENTO é a função

• Os objetivos estratégicos são globais e costumam ficar no topo da hierarquia,

Os objetivos organizacionais, além de hierárquicos, devem ser específicos, mensuráveis,

Uma diferença que é importante destacar é entre os termos “PLANEJAMENTO” e

001. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL TRANSPETRO DE NÍVEL SUPERIOR (TRANSPETRO)/

d) utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos, onde devem

a) Errada. Essa alternativa descreve o conceito de um projeto, não de um plano de ação. Um

2. CARACTERÍSTICAS E PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO

Permanente e É realizado continuamente dentro da empresa e não se esgota na simples montagem

Racionalidade de Ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como meio de

Considera a empresa ou o órgão (seja departamento, divisão etc.) como uma

Faz progresso através de refinamentos. Como o planejamento se projeta para o

À medida que o planejamento é executado, permite condições de avaliação e

O planejamento está relacionado com as demais funções administrativas, como

Técnica de O planejamento permite a coordenação de várias atividades no sentido da realização

Técnica de O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente

002. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL TRANSPETRO DE NÍVEL SUPERIOR (TRANSPETRO)/

b) Errada. O planejamento estratégico pode ser retórico e necessita ser formalizado na

3. NÍVEIS DE EXECUÇÃO DO PLANEJAMENTO

003. (IDECAN/2022/ASSISTENTE (IF PA)/ADMINISTRAÇÃO) Segundo Chiavenato, “o

A afirmação I está correta. O planejamento tático é desenvolvido nos escalões médios da

4. DEFINIÇÃO DE PROGRAMAS E PROJETOS

É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos

004. (CESGRANRIO/2019/ADMINISTRADOR (UNIRIO) Todos os diretores de uma empresa

5.2. ETAPAS, FASES OU SEQUÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Já o autor Oliveira (2014)5 considera quatro fases do planejamento estratégico:

Determinação de como está a empresa. Suas etapas incluem:

Razão de ser da empresa. São suas etapas:

Aonde se quer chegar e como chegar à situação desejada.

005. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/”SEM

5.3. AMBIENTE ORGANIZACIONAL

• Ambiente externo de tarefas, também denominado de ambiente setorial, específico ou

006. (CESGRANRIO/2015/PROFISSIONAL JÚNIOR (BR)/ADMINISTRAÇÃO) O ambiente

A alternativa correta é a letra C, que divide o ambiente organizacional em três partes

a) Certa. No caso específico da regulamentação pública, ela se enquadra nas condições

5.3.1. MATRIZ SWOT

Obs.: SWOT ou FOFA: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities

As oportunidades são fatores externos de criam um cenário favorável às ações da

Para efeitos de provas, faça essa anotação aí:

008. (CESGRANRIO/2018/PROFISSIONAL DE VENDAS (LIQUIGÁS)/JÚNIOR/EDITAL 02) O

5.4. NEGÓCIO, MISSÃO E VISÃO

• Aplicar melhoras contínuas à saúde e qualidade de vida no trabalho na organização X.

009. (CESGRANRIO/2016/SUPERVISOR DE PESQUISAS (IBGE)/GESTÃO) O planejamento

a) Errada. A cultura organizacional refere-se aos valores, crenças e práticas compartilhados

5.5. MATRIZ GUT

Em suma, os gestores atribuem notas a cada problema relacionado, seguindo uma

GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar

1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas 5 4 1

2) Comunicação interna e fluxo de informação deficitário 3 3 3

3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal 5 5 2

4) Divulgação institucional externa deficiente 5 5 1

5) Estrutura física e administrativa insuficiente para atender às demandas. 5 5 5