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Planejamento Organizacional
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outra forma de uso, não autorizada expressamente, seja ela onerosa ou não, sujeitando-se o
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CÓDIGO:
230616333755
ADRIEL SÁ
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a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Administração Geral
Planejamento Organizacional
Adriel Sá
SUMÁRIO
Planejamento Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1. Conceitos e Noções Iniciais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. Características e Filosofias do Planejamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3. Planejamento Estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.1. Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.2. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento Estratégico. . . . . . . . . . . . . . . 13
3.3. Ambiente Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.4. Negócio, Missão e Visão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.5. Matriz GUT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.6. Ferramenta 5W2H. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.7. Indicadores de Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.8. Planejamento Baseado em Cenários. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.9. Administração por Objetivos (APO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.10. Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4. Planejamento Tático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
6. Performance Prism. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
7. Planejamento Estratégico Situacional (PES). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Mapas Mentais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Questões de Concurso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Gabarito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Gabarito Comentado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
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Planejamento Organizacional
Adriel Sá
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Olá, tudo bem com você? O assunto “Planejamento Organizacional” trata de diversos
conceitos e técnicas relacionadas à definição de metas, estratégias e planos de ação para
alcançar os objetivos de uma organização.
Vamos juntos dar uma olhada nesse tema? E, se precisar de mim, estarei te esperando
lá no fórum de dúvidas, beleza?
Ah! Siga meu perfil do Instagram @profadrielsa, onde compartilho dicas incríveis para
transformar seus neurônios em verdadeiros CEO’s! Juntos, vamos fazer da Administração
a matéria mais fácil da sua prova! 😉📚
1. CONCEITOS E NOÇÕES INICIAIS
Quando falamos em gestão estratégica, estamos, na verdade, tratando da formulação
de estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos numa organização.
Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico.
Você já se imaginou fazendo suas atividades diárias sem o mínimo de planejamento?
Seria um caos, não seria?
Pois é! A ideia é que, a partir do planejamento, nós desenvolvamos um “mapa”, ou seja,
um “guia” claro que vamos seguir no desenvolvimento das nossas atividades. Assim, quando
eu planejo, eu defino aonde quero chegar!
Perceba que o planejamento tem sua base no presente, mas considerando uma
capacidade de resposta em relação ao futuro. Em outras palavras, tudo o que não se
planeja ocorre de modo improvisado, ou seja, as decisões são tomadas conforme as
necessidades exigem.
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Esquematizando, temos:
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EXEMPLO!
Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível estratégico), precisa
também definir quais os recursos necessários para tanto (plano tático) e quais os detalhes
e o cronograma de desenvolvimento da obra (plano operacional).
Observe que os objetivos mantêm uma importância na função de planejar. Nesse sentido,
existe, naturalmente, uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes
e predominam sobre outros.
• Os objetivos estratégicos são globais e costumam ficar no topo da hierarquia,
condicionando todos os demais objetivos.
• Os objetivos táticos são objetivos departamentais ou divisionais e condicionam os
objetivos ligados às operações.
• Os objetivos operacionais envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
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O autor Steiner (1969)1 diz que o planejamento não deve ser confundido com outros
termos, como previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano e objetivos:
1
STEINER, G. A top management planning. New York: The Macmillan Company, 1969.
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Cuidado para não confundir a ideia de planejamento permanente com planejamento estático.
Ainda que o planejamento deva ser flexível, isso não impede que haja planejamentos
permanentes.
O planejamento é permanente, pois as organizações vivem em um ambiente turbulento e
mutável; logo, as organizações devem criar e manter constantemente um plano estratégico,
já que nenhum plano se mantém com as mudanças ambientais.
Um exemplo de planejamento permanente é aquele que contém os objetivos de caráter
definitivo, tais como aqueles associados à missão e à visão da empresa.
2
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Elsevier, 2007.
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Note que, normalmente, quando falamos em alocação (distribuição) de recursos, nossa mente
já nos remete à função administrativa organização, não é mesmo? No entanto, a definição
(preste atenção nesse verbo) desses recursos é feita na função administrativa planejamento.
Só para ficar bem claro:
• Distribuição de recursos (definição de onde vai para onde): planejamento;
• Distribuição de recursos (execução propriamente dita): organização.
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3
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 35. ed. Barueri: Atlas, 2023.
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3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
3.1. CARACTERÍSTICAS
O planejamento estratégico é aquele planejamento determinante para o futuro da
organização como um todo, já que orienta todo o sistema organizacional.
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários
anos pela frente;
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade
e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional;
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano
maior ao qual todos os demais estão subordinados.
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Fase II: missão da empresa: razão de ser da empresa. São suas etapas:
• estabelecimento da missão da empresa;
• estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;
• estruturação e debate de cenários;
• estabelecimento da postura estratégica;
• estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.
4
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico - Da intenção aos resultados. 4 ed. Rio de Janeiro: Grupo GEN, 2020.
5
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2014.
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Embora não exista uma metodologia universalmente aceita, é muito utilizado o planejamento
estratégico em quatro fases básicas, quais sejam: elaboração do diagnóstico estratégico;
definição da missão da empresa; determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos;
e controle e avaliação.
A questão traz as etapas definidas pelo autor Oliveira. Perceba que, pelo menos, a banca
foi sincera em afirmar que as etapas são bastantes variantes entre os autores.
Certo.
Quanto às fases ou etapas, já sabemos que não há um consenso entre os autores. Aqui a
banca adota a ideia de Matus (1997)6.
Segundo ele, as fases de trabalho do planejamento envolvem (1) conceber o plano, (2)
acompanhar a ação e (3) revisar criticamente os resultados. Logo, o erro no item não está
nesse trecho.
O erro está na parte final da assertiva, já que, segundo o mesmo autor, essas fases podem
e devem se realizar de modo concomitante em um processo ininterrupto. Ou seja, uma
fase não precisa ser finalizada para que a outra se inicie.
Monitorar e avaliar fazem parte do processo de planejamento; não são atividades isoladas.
Já na fase de concepção do plano, é preciso incluir os instrumentos que possibilitarão seu
monitoramento e avaliação.
Errado.
6
MATUS, C. Adeus, Senhor Presidente - Governantes Governados. São Paulo: Fundap, 1997.
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Nos ambientes externos, encontramos os fatores que não estão sob controle da organização.
Já no ambiente interno, encontram-se os fatores que a organização consegue controlar.
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Pois, bem! Vimos que uma das etapas do planejamento estratégico é o diagnóstico
organizacional, que nada mais é que a busca de informações tanto do ambiente externo
(geral e de tarefas) quanto do ambiente interno (própria organização). Assim, temos que:
• O diagnóstico estratégico externo é a maneira como a organização faz o mapeamento
ambiental e a análise das oportunidades e ameaças que existem no ambiente.
• O diagnóstico estratégico interno tem por finalidade colocar em evidência as
deficiências e qualidades da organização. Assim, o ambiente interno abrange os
aspectos relacionados às forças e fraquezas.
DICA
SWOT ou FOFA: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças)
O autor Oliveira (2010)8 destaca um terceiro aspecto da análise interna: os pontos neutros.
Esses pontos neutros, por falta de um critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo
7
Essa matriz também é denominada de Modelo de Harvard, pois foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen,
professores da Harvard Business School.
8
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2010.
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considerados nem como deficiências, nem como qualidades da organização. Porém, como
o planejamento é um processo dinâmico, tais variáveis devem receber atenção, sendo
enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.
As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que
podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa tem de
melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outros.
EXEMPLO
Um hotel que tem uma excelente localização de frente para o mar e com facilidade de acesso
pode considerar isso como forças.
As fraquezas são as competências sob influência da empresa, mas que, de alguma forma,
atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas
a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os
funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outros.
EXEMPLO
Uma empresa aérea que tem uma frota de aeronaves antiga, possuindo custos acima da
média com manutenção.
EXEMPLO
Um hotel próximo à área de jogos de uma Olimpíada.
As ameaças são fatores externos que criam um cenário desfavorável para a organização.
EXEMPLO
O aumento do preço dos combustíveis e esse impacto na frota de aviões de uma empresa
aérea.
Uma imagem ou exemplo valem mais que mil palavras, não é mesmo?
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A análise pelo modelo SWOT caracteriza o caso como um ponto fraco, por ser uma deficiência
interna da organização.
Errado.
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Esquematizando:
Letra e.
9
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
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EXEMPLOS
Editora Abril: informação e cultura.
Petrobras: energia.
EXEMPLOS
Editora Abril: Suprir serviços gráficos que respeitem os interesses de nossos clientes, de
outros públicos envolvidos e da sociedade.
Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos
clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos
EXEMPLOS
Editora Abril: Ser o grupo gráfico de maior participação no mercado de impressão, reconhecido
pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade, diferenciação de produtos e uma
referência de operação idônea e sustentável.
Petrobras: Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida
pelos nossos públicos de interesse.
EXEMPLO
Aplicar melhoras contínuas à saúde e qualidade de vida no trabalho na organização X.
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EXEMPLO
Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até dezembro 2021.
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Ou seja, o valor máximo para um problema será de 125. Vejamos o quadro abaixo:
GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar
5 O dano é extremamente importante
4 O dano é muito importante
3 O dano é importante
2 O dano é relativamente importante
1 O dano é pouco importante
URGÊNCIA Tempo de que se dispõe para atacar ou resolver a situação
5 A ação a ser tomada é bastante urgente
4 A ação a ser tomada é urgente
3 A ação a ser tomada é relativamente urgente
2 A ação a ser tomada pode aguardar
1 Não há pressa para que a ação seja tomada
TENDÊNCIA Corresponde ao padrão de desenvolvimento da situação
5 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer) muito
4 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer)
3 Se não se fizer nada, a situação irá permanecer
2 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar (desaparecer)
1 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar completamente
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Suponhamos que determinado gestor tem a seguinte matriz GUT inicialmente levantada:
Pontos Fracos G U T
1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas 5 4 1
2) Comunicação interna e fluxo de informação deficitário 3 3 3
3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal 5 5 2
4) Divulgação institucional externa deficiente 5 5 1
5) Estrutura física e administrativa insuficiente para atender às demandas. 5 5 5
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O custo da não adoção de uma ação corretiva é um aspecto considerado no fator gravidade;
já o tempo necessário para implementar essa ação corretiva corresponde ao fator urgência.
Sobre a letra A, os valores numéricos têm variabilidade de 1 a 5. Sobre a letra C, o acrônimo
inclui gravidade, urgência e tendência. Sobre a letra D, não há exclusão, mas a tendência
de reduzir ou aumentar o impacto ao longo do tempo é um fator considerado na matriz.
Sobre a letra E, as prioridades são estabelecidas de acordo com a ordem decrescente.
Letra b.
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De fato, a ferramenta 5W2H funciona como uma metodologia que tem como base 7
perguntas essenciais, feitas para trazer mais clareza e objetividade à atividade empresarial.
No entanto, a segunda parte se refere à matriz SWOT, e não à matriz GUT.
Errado.
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• (1) Perceba que, apesar de o indicador ser algo quantificável, ele não é, necessariamente,
um valor numérico. São os seus desmembramentos que fornecerão esse valor
numérico. No entanto, quando a banca vincular o indicador como algo quantificável
numericamente, tenha isso como correto.
• (2) A seleção do indicador corresponderá sempre a um objetivo pretendido.
• (3) Note que a meta, utilizando-se de medidas e fórmulas, apresenta um valor
numérico pretendido, ou seja, um estado de futuro esperado. Sempre será um valor
atrelado a um prazo.
• (4) Verifica-se que o índice, assim como a meta, apresenta um valor numérico, mas
agora não mais ao futuro, mas sim considerando determinado momento. No nosso
exemplo, o índice reflete o percentual até o momento.
EXEMPLO
Imagine que você esteja viajando de avião e percebe que o piloto analisa apenas o marcador
de velocidade para determinar a segurança e o trajeto da viagem! É claro que o piloto
precisa considerar todo o painel do avião. Todo esse conjunto de informações é o que se
assemelha ao BSC!
De forma geral, o Balanced Scorecard possui quatro perspectivas amplas, que focam
naquilo que realmente cria valor para a organização.
• Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista.
Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos acionistas,
que objetivos financeiros devem ser atingidos?”.
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Para uma melhor visualização dessas perspectivas, Kaplan e Norton (1997)10 estabelecem
um conjunto de 17 objetivos de negócios que não deve ser considerado como uma lista
completa de todos os possíveis objetivos de negócios, mas sim uma seleção de objetivos
de negócios relevantes. Vamos ver essa relação.
10
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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Planejamento Organizacional
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Anote aí, para não esquecer: “O Balanced Scorecard é uma ferramenta de implementação
da estratégia, não para sua formulação”. Ou seja, o BSC é um instrumento para concretizar
e comunicar a estratégia já formulada.
EXEMPLO
Minha empresa tem uma política de preços baixos, ou seja, uma estratégia baseada em
custos. Com base nisso, é que procedo à escolha de indicadores que irão compor cada uma
das perspectivas da ferramenta BSC.
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Planejamento Organizacional
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Agora, me diga: com esse mapa, não fica mais fácil de você entender os caminhos da
estratégia organizacional?
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O mapa estratégico é uma ferramenta simples e eficaz, que traduz de forma visual os
objetivos estratégicos que serão considerados pela alta administração. Ele materializa
a visão e a estratégia que a organização adotará para transformar a visão de futuro em
realidade, norteada pela missão e pelos valores.
Desdobrando ou não o mapa estratégico, é indispensável a definição de indicadores e metas
e a definição de iniciativas e projetos estratégicos necessários para o alcance dos objetivos
estratégicos anteriormente definidos.
Certo.
Os objetivos estratégicos, como já vimos, envolvem tudo aquilo que deve ser alcançado
e que seja crítico para o sucesso da organização.
Os indicadores de desempenho, que também já vimos, são medidas de quantificação
de como estão sendo realizadas as atividades, com o propósito de compará-las com as
metas estabelecidas.
As metas, que já estudamos, tratam do nível de desempenho esperado ou a taxa de
melhoria necessária para cada indicador de desempenho.
Por fim, o plano de ações que, associado às metas estabelecidas, deverá ser elaborado a
fim de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaboração de planos de ações está ligada ao controle.
O objetivo é algo mais amplo e se refere à situação que se pretende alcançar. Já a meta
é o desdobramento do objetivo (costuma ser mais específica, em termos quantitativos).
Por exemplo, meu objetivo e meta de todo verão:
• Objetivo: emagrecer;
• Meta: emagrecer 5kg até dezembro.
Errado.
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Planejamento Organizacional
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Mas, no caso das organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, como ficaria
a perspectiva financeira, por exemplo, se as organizações públicas não buscam o lucro
em suas atividades?
Bem... apesar de o Balanced Scorecard ter nascido no meio empresarial, ele é uma
ferramenta perfeitamente compatível com as necessidades de gerenciamento de organizações
públicas e instituições sem fins lucrativos. Contudo, é lógico, para maximizar os resultados
de sua utilização, são necessárias pequenas adaptações.
Segundo palavras de Kaplan e Norton (1997)11, no caso de empresas públicas e instituições
sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passará a ser tratada como
uma limitação e não como um objetivo. Nesse caso, as metas relacionadas com a perspectiva
financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com
orçamentos prévios.
11
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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12
GODET, M. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1993.
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Note que a evolução da empresa não está considerando um ponto único, ou seja, não está
projetando a um futuro único (abordagem projetiva), mas sim considerando uma linha de
tempo dentro de um período de cinco anos, ou seja, uma abordagem mais prospectiva.
Certo.
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EXEMPLO
Uma organização de pequeno porte possui três departamentos específicos: departamento
de compras, departamento de vendas e departamento de marketing.
Todos esses departamentos têm em comum o objetivo de tornar a empresa competitiva no
mercado em que atua. No entanto, o desmembramento desse objetivo amplo em objetivos
setoriais pode possuir bases diferentes.
Por exemplo, o departamento de compras quer comprar a quantidade ideal para que não haja
custos adicionais no estoque. Já o departamento de vendas prefere atuar com um estoque
mais “folgado”, para não correr o risco de “vender sem ter”.
Sistema centrífugo de
Subobjetivação Sinergismo
esforços
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EXEMPLO
Suponha que uma empresa de manufatura esteja enfrentando problemas de qualidade em
sua linha de produção, resultando em um alto índice de produtos defeituosos. A empresa
decide aplicar o ciclo PDCA para resolver esse problema:
Planejar (Plan): a empresa estabelece como objetivo reduzir em 50% a taxa de produtos
defeituosos. Ela realiza uma análise detalhada dos processos de produção, identifica as
principais causas dos defeitos e desenvolve um plano de ação para abordar essas causas.
Executar (Do): o plano de ação é colocado em prática. São implementadas melhorias nos processos
de fabricação, como treinamento adicional para os operadores, revisão dos procedimentos de
inspeção e introdução de novos equipamentos de monitoramento de qualidade.
Verificar (Check): a empresa monitora continuamente os resultados. São coletados dados
sobre a taxa de produtos defeituosos ao longo do tempo e comparados com os indicadores
de desempenho estabelecidos. Os dados são analisados para verificar se as melhorias
implementadas estão gerando resultados positivos.
Agir (Act): com base na análise dos dados, a empresa identifica que houve uma redução de
40% na taxa de produtos defeituosos. No entanto, ainda não atingiu a meta estabelecida.
A empresa realiza uma análise mais aprofundada para identificar possíveis causas de não
conformidade e implementa ajustes adicionais nos processos de produção para atingir a
meta de redução de 50%.
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4. PLANEJAMENTO TÁTICO
O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi planejado
em nível estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégico e o planejamento
operacional do dia a dia da organização.
O planejamento tático abrange cada departamento ou unidade da organização,
trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no
planejamento estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
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5. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade
específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos pormenores, desdobrando os assuntos
do planejamento tático em ação.
O planejamento operacional constitui-se de uma infinidade de planos operacionais que
se proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações,
finanças, mercadologia, recursos humanos etc.
Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a
eficácia (ênfase nos fins) é verificada nos níveis institucional e intermediário da organização
(planejamentos estratégico e tático).
As principais características do planejamento operacional são as seguintes:
• É projetado para o curto prazo, para o imediato;
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas específicas;
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
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13
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
14
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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Certo.
Certo.
6. PERFORMANCE PRISM
O Performance Prism (PP) é um sistema de avaliação inovador em comparação aos
mais tradicionais, como o Balanced Scorecard, por exemplo. Esse sistema de avaliação
estratégica tem como ponto de partida todas as partes interessadas da organização,
incluindo investidores, clientes, funcionários, fornecedores, ou seja, todos os que fazem
parte do processo.
O método também considera a relação recíproca entre a organização e seus stakeholders,
que é o público estratégico de uma organização, em oposição às necessidades apenas de
partes diretamente interessadas.
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1 – Satisfação dos
Quem são nossos stakeholders e o que eles querem e precisam?
Stakeholders
2 – Contribuição dos O que queremos e precisamos dos nossos stakeholders se quisermos
Stakeholders desenvolver e manter esses recursos?
3 – Estratégias Quais estratégias precisamos ter para satisfazer esses desejos e necessidades?
4 – Processos Quais processos são necessários para executar essas estratégias?
Quais recursos precisamos para realizar nossos processos de forma mais
5 – Capacidades
eficaz e eficiente?
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Poxa, professor, não vou conseguir lembrar dessa sequência na hora da prova? Não
vai? Vai, sim!
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EXEMPLO
Um governo que se propõe a investir em educação, saúde e segurança pública, definindo
metas claras e estratégias de ação para cada uma dessas áreas.
15
MATUS, C. Adeus, Senhor Presidente - Governantes Governados. São Paulo: Fundap, 1997.
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EXEMPLO
Um governo que consegue estabelecer diálogo e negociação com diferentes setores da
sociedade e com a oposição política, garantindo a estabilidade política e a continuidade das
políticas públicas.
• Capacidade de governo: refere-se à capacidade do governo de implementar as políticas
e programas propostos, ou seja, de mobilizar recursos, coordenar ações, monitorar
resultados e prestar contas à sociedade. A capacidade de governo é fundamental
para que o projeto de governo possa ser transformado em ações concretas e para
que os resultados esperados possam ser alcançados.
EXEMPLO
Um governo que tem uma estrutura de gestão eficiente, com servidores públicos capacitados,
processos transparentes e sistemas de monitoramento e avaliação robustos.
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Como vimos, o planejamento estratégico situacional não busca evitar as percepções subjetivas
dos colaboradores, mas sim integrá-las ao processo de análise e tomada de decisão.
O objetivo desse tipo de planejamento é compreender o contexto problemático de forma
abrangente e considerar diferentes perspectivas e visões dos envolvidos.
O PES busca identificar e analisar os problemas e desafios enfrentados pela organização,
levando em conta tanto aspectos objetivos quanto subjetivos.
Portanto, o planejamento estratégico situacional não exclui as percepções subjetivas dos
colaboradores, mas as considera como parte do processo de planejamento.
Errado.
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RESUMO
• O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais
são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
− Objetivos estratégicos: são globais e costumam ficar no topo da hierarquia, con-
dicionando todos os demais objetivos.
− Objetivos táticos: são departamentais ou divisionais e condicionam os objetivos
ligados às operações.
− Objetivos operacionais: envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
• Características do planejamento
− Processo permanente e contínuo;
− Sempre voltado para o futuro;
− Preocupa-se com a racionalidade de tomada de decisões;
− Seleciona alternativas disponíveis;
− É sistêmico;
− É iterativo;
− É uma técnica de alocação de recursos;
− É uma técnica cíclica;
− Interage dinamicamente com as demais funções;
− É uma técnica de coordenação;
− É uma técnica de mudança e inovação.
• Planejamento estratégico
− E projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a
vários anos pela frente.
− Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de ativi-
dade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
− É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano
maior ao qual todos os demais estão subordinados.
• O diagnóstico organizacional é, de regra, a etapa inicial do planejamento estratégico,
ou seja, é a análise externa e a análise interna do ambiente da organização.
− Análise ou Matriz SWOT (FOFA): as variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses
(Fraquezas) relacionam-se ao ambiente interno (o ambiente controlável ou ge-
renciável pela organização); as variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaças) refletem o ambiente externo (ambiente não controlável ou não ge-
renciável pela organização).
• A intenção estratégica é um processo de estabelecimento de pedras fundamentais
de uma organização.
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• Planejamento operacional:
− É projetado para o curto prazo, para o imediato.
− Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas específicas.
− É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
TIPOS/
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
CARACTERÍSTICAS
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a organização Setor ou departamento Atividades e tarefas
Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores
Grau de incertezas e
Alto Médio Baixo
riscos
Alto
Nível de detalhamento Baixo (sintético) Médio
(analítico)
Grau de flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
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MAPAS MENTAIS
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QUESTÕES DE CONCURSO
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GABARITO
1. d 35. E
2. b 36. C
3. C 37. a
4. E 38. E
5. C 39. C
6. C 40. C
7. E 41. E
8. E 42. E
9. C 43. C
10. C 44. C
11. C 45. C
12. C 46. C
13. d 47. C
14. E 48. E
15. C 49. C
16. C 50. C
17. C 51. E
18. C 52. C
19. E 53. E
20. E 54. E
21. C 55. C
22. C 56. C
23. E 57. E
24. E 58. C
25. C
26. C
27. b
28. C
29. E
30. E
31. E
32. C
33. E
34. C
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GABARITO COMENTADO
Modelo de Harvard, Professor? Não se assuste... É que a matriz SWOT foi criada por Kenneth
Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School.
A alternativa que contempla, de forma correta, a sequência da matriz SWOT está na letra D:
análise interna dos pontos fortes e fracos da organização e das oportunidades e ameaças
do ambiente externo. Tudo o que for diferente disso é “procedência do mal”!
Letra d.
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O cruzamento entre os quatro pontos da análise SWOT gera uma “moldura” onde a organização
pode desenvolver suas estratégias e melhor aproveitar suas vantagens competitivas.
Vamos relembrar isso?
AMBIENTE INTERNO
DIAGNÓSTICO Predominância de FORÇAS Predominância de
(S) FRAQUEZAS (W)
Postura estratégica de Postura estratégica de
DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO
De mercado
De produtos
Financeiro
De capacidades
Predominância de De estabilidades Inovação
OPORTUNIDADES (O) Diversificação Internacionalização
Horizontal Joint venture
AMBIENTE Vertical Expansão
EXTERNO Concêntrica
Conglomerativa
Interna
Mista
Postura estratégica de Postura estratégica de
MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
Predominância de
AMEAÇAS (T) Estabilidade Redução de custos
Nicho Desinvestimentos
Especialização Liquidação de negócios
Assim, segundo a matriz SWOT, a posição estratégica da empresa pode ser classificada em
manutenção, sobrevivência, crescimento ou desenvolvimento.
Certo.
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A matriz SWOT analisa as variáveis Forças e Fraquezas, que se relacionam com o ambiente
interno, e as variáveis Oportunidades e Ameaças, que refletem o ambiente externo.
Note que, no caso hipotético da questão, temos matérias-primas disponíveis no mercado,
mas a impossibilidade de acesso por parte da organização é um problema interno
(fraqueza), não externo (ameaça).
Certo.
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A primeira parte da assertiva está correta; no entanto, a parte que trata dos cenários está
incorreta, pois como vimos, abordagem projetiva não é sinônimo de abordagem prospectiva!
Há duas abordagens básicas de previsão ambiental:
1. Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando
modelos deterministas e quantitativos.
2. Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global
e holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de
profissionais e opinião de executivos como o método de análise estrutural.
Errado.
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Vimos que cenário é o conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação
futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de
origem à situação futura.
Assim, a análise de cenários é a tentativa de identificar diversos futuros possíveis dentro
de um horizonte de tempo específico. O objetivo é estabelecer estratégias capazes de
alterar, em favor da organização, as probabilidades de que ocorram fatos sobre os quais a
empresa tenha algum controle.
Já a elaboração de cenários pressupõe-se a partir da identificação e definição do universo de
preocupação (o cenário propriamente dito), definição das variáveis que serão importantes
para moldar o futuro, identificação dos temas para os cenários e, finalmente, a criação
dos cenários.
Certo.
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Anote aí: a incerteza jamais será eliminada; a busca é sempre pela minimização de seus
efeitos!
Vimos que existem duas abordagens para a construção de cenários:
• A projetiva, que projeta dados do passado para o futuro, sendo mais ligada a dados
quantitativos e um futuro único;
• A prospectiva, que tenta identificar o futuro com base em variações qualitativas e
quantitativas, subjetivas ou objetivas, visão global, análises intencionais e outros. A
abordagem prospectiva é mais recomendável do que a projetiva.
Apesar das diferenças, note que ambas buscam minimizar as incertezas, e não as eliminar!
Certo.
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O planejamento tático é aquele tipo de planejamento que procura dar condições racionais de
organização dos departamentos ou divisões de uma organização, considerando a visão mais
ampla das hipóteses da realidade atual e futura retratadas no planejamento estratégico.
Certo.
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Listas de verificação, cronogramas e gráficos de Gantt podem ser utilizados para auxiliar
as atividades de planejamento operacional.
16
CHIAVENATO, I. Administração - Teoria, Processo e Prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
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Alguns autores relevantes entendem que os planos operacionais se concentram nos meios,
buscando o uso eficiente dos recursos pelos processos de trabalho. Segundo essa visão,
a ênfase nos fins, que estaria associada à ideia de eficácia, é reservada para os níveis
estratégico (ou institucional) e intermediário.
Certo.
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O custo da não adoção de uma ação corretiva é um aspecto considerado no fator gravidade;
já o tempo necessário para implementar essa ação corretiva corresponde ao fator urgência.
Sobre a letra A, os valores numéricos têm variabilidade de 1 a 5.
Sobre a letra C, o acrônimo inclui gravidade, urgência e tendência.
Sobre a letra D, não há exclusão, mas a tendência de reduzir ou aumentar o impacto ao
longo do tempo é um fator considerado na matriz.
Sobre a letra E, as prioridades são estabelecidas de acordo com a ordem decrescente.
Letra b.
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O planejamento tático tem um prazo mais longo (e não mais curto) que o planejamento
operacional.
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17
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e prática. 17.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
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Errado.
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das
tarefas ou operações individualmente, além de ser constituído de uma infinidade de planos
operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização.
Os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos:
• Procedimentos: são os planos operacionais relacionados com métodos;
• Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro;
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A visão representa um estado futuro, onde a organização deseja chegar. Isso norteará a
elaboração do seu planejamento estratégico. Envolve perguntas como: “O que a organização
quer se tornar?”, “Quem ela quer ser?”, “Em que direção ela quer ir?”
No caso dessa questão, temos a visão da PGDF (Portaria-PGDF n. 483/2019):
III – Visão: até 2025, ser referência em resolutividade judicial e redução da litigiosidade, com
excelência técnica, e ser reconhecida na Administração Pública do Distrito Federal como instituição
estratégica, íntegra, parceira e inovadora, por meio de consultoria jurídica eficiente e tempestiva,
que promova soluções legais, éticas e propositivas.
Certo.
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Como vimos, os pontos neutros são aqueles aspectos da análise que, por falta de um critério
ou parâmetro de avaliação, não estão sendo considerados nem como deficiências, nem
como qualidades da organização.
Porém, como o planejamento é um processo dinâmico, tais variáveis devem receber atenção,
sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.
Certo.
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É exatamente a ideia proposta por Sobral e Peci (2013)18. Para esses autores, a missão
descreve a razão de ser da organização, seu propósito, valores, princípios e linhas orientadoras.
Nesse contexto, para ser eficaz, a missão deve declarar:
• O escopo de negócio da organização;
• As necessidades básicas a serem atendidas;
• As competências centrais da organização;
• O mercado-alvo;
• Os princípios e valores centrais;
• O papel da organização na sociedade.
Certo.
A matriz GUT classifica cada problema de acordo com sua gravidade, urgência e tendência:
• GRAVIDADE: quais são os impactos e efeitos do problema na organização e nos
envolvidos (ou seja, intensidade). E caso não seja resolvido, o que acontecerá a médio/
longo prazo?
18
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2.ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil,
2013.
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• URGÊNCIA: qual o prazo necessário para resolver o problema e evitar danos. Quanto
menor o prazo, mais urgente ele é (temporalidade);
• TENDÊNCIA: refere-se ao potencial de aumento ou diminuição do problema. Seus
efeitos tendem a estabilizar, agravar ou reduzir? (desenvolvimento do problema).
Certo.
O planejamento estratégico possui uma extensão temporal de longo prazo, ou seja, é voltado
para o futuro, visando estabelecer direcionamentos e metas de médio a longo prazo para
a organização.
Além disso, o planejamento estratégico é macro-orientado, ou seja, é focado nas grandes
decisões e diretrizes da organização, envolvendo a definição de objetivos, estratégias e
alocação de recursos de forma geral.
No entanto, ele não se preocupa com detalhes específicos de tarefas, que são tratados
no planejamento operacional.
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Em suma, temos:
FILOSOFIA DESCRIÇÃO
Esforços para alcançar um nível mínimo de satisfação, sem buscar o máximo
SATISFAÇÃO
desempenho ou eficiência. Busca fazer as coisas “suficientemente bem”.
Busca realizar as atividades tão bem quanto possível, utilizando técnicas
OTIMIZAÇÃO matemáticas, estatísticas, modelos de simulação e pesquisa operacional. Foco
na maximização de resultados e uso eficiente de recursos.
Busca restaurar o equilíbrio interno e externo da empresa após uma mudança,
ADAPTAÇÃO ajustando-se e adaptando-se às novas condições. Visa restabelecer o estado de
equilíbrio após desequilíbrios.
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As fraquezas internas identificadas na análise SWOT são fatores internos que podem limitar
o desempenho e a competitividade da organização, e estão dentro de seu controle para
serem melhoradas ou corrigidas.
Certo.
No balanced scorecard (BSC), a perspectiva dos processos internos é uma das quatro
perspectivas. Ela estabelece os processos de negócios nos quais a organização precisa se
destacar para atingir seus objetivos estratégicos.
Os indicadores são utilizados para medir o desempenho desses processos e verificar se
estão alinhados com a estratégia e se estão agregando valor ao negócio.
Certo.
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caminhos
crie
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