Gestão

Estratégica
de Projetos
 IMPORTANTE:

Esta apostila é utilizada exclusivamente com fins didáticos na Pós-Graduação do Senac em MG. Não deve ser considerada como
base para consulta bibliográfica, mas como material orientativo. É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por
qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei nº 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.

2
 Autor: Jeneffer Ferreira Ribeiro

Possui expertise em Gerenciamento de Projetos utilizando padrões PMI.

Membership PMI Project Management Institute Brazil Chapter-Belo Horizonte-MG. Licença: ID 2421927.

Possui M.B.A. (Master of Business Administration) Gerenciamento de Projetos PMI UFU - Universidade
Federal de Uberlândia - FAGEN Faculdade de Gestão e Negócios Campus Uberlândia-MG (2013).

Possui Extensão Universitária em Gerência de Projetos PMI PMBoK - UNIPAC - Universidade

Presidente Antonio Carlos - Instituto Master de Ensino Presidente Antônio Carlos - IMEPAC - Campus
Araguari-MG (2010).

Possui Bacharel em Sistemas de Informação - UNIPAC - Universidade Presidente Antônio Carlos -

Instituto Master de Ensino Presidente Antônio Carlos - IMEPAC - Campus Araguari-MG (2010). (2015).
Cursou Bacharelado em Ciência da Computação - UNITRI - Centro Universitário do Triângulo.

Profissional com experiência em áreas de negócio distintas. Atuou com uma gama de projetos em
Organizações na esfera do 1°, 2° e 3° setor. Tendo atuado no mercado nacional em empresas do segmento
de Tecnologia da Informação, Comunicação e Serviços, Telecom, Engenharias, Automobilístico, Arquitetura,
Urbanismo, Imobiliário, Instituições de Ensino e Consultoria Empresarial.

Atualmente é Consultor Gestor de Projetos, Palestrante e Docente em M.B.A.’s. de Gerenciamento de

Projetos e áreas correlacionadas.

3
 Ementa

1. Gestão Corporativa por Projetos: conceitos e benefícios.

2. Definir o que é projeto, programa e portfólio, apresentando um comparativo entre estes conceitos.
3. Distâncias Hierárquicas e Funcionais nas Organizações.
4. Ilhas de Conhecimento.
5. Tipo de Estruturas Organizacionais.
6. Estruturas Matriciais.
7. Tipos de PMO - Project Management Office.
8. Papel do PMO nas organizações.
9. Definição de metodologia, padrões e modelos de gestão.
10. Implantação do PMO nas organizações.
11. Gestão de Portfólio.
12. Como selecionar projetos.
13. Definição dos KPI’s para seleção de projetos.
14. Método Paramétrico de Seleção de Projetos.
15. Levantamento de Maturidade em Gestão de Projetos nas Organizações.

4
 Sumário
CAPÍTULO 1 ....................................................................................................................................... 7

ESTRATEGISTAS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM PROJETOS ...................................................... 7

A pessoa exercendo o cargo de Gerente de Projetos ........................................................... 7
Três níveis de estimo á ação .................................................................................................. 8
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE) ................................................................................................. 11
Concepção do modelo básico de (PE) (Harvard University-Graduate School Of
Design) .................................................................................................................................. 12
O modelo de (PE) de Steiner................................................................................................ 13
Planejamento Tático e Operacional decorrente do Planejamento Estratégico .................... 14
Princípios da Eficiência, Eficácia e Efetividade .................................................................... 15
“Sistemas de Planos” proposto pela (Stanford Research Institute) ..................................... 16
Concepção do modelo básico de implantação da Estratégia alinhada aos projetos ........... 17
ANÁLISE SWOT ............................................................................................................................... 18

CAPÍTULO 2 ..................................................................................................................................... 19

LIDERANÇA E INFLUÊNCIA NAS FASES DE GESTÃO DE PROJETOS ........................................................ 19

Habilidades humanas e de liderança importantes e necessárias para um Gerente de
Projetos. ................................................................................................................................ 19
As dimensões técnicas e socioculturais do processo de gerenciamento de projetos ......... 20
O (IPMA) International Project Management Association define as competências dos
gerentes de projetos em três diferentes áreas ..................................................................... 20
Competências aplicadas ao próprio líder e aos liderados .................................................... 21
Habilidades x Fases da Gestão de Projetos ........................................................................ 22
Sucesso e Habilidade ........................................................................................................... 23
Áreas de Especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projeto .................... 24
Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da organização de acordo
com estudo realizando pelo PMI. ......................................................................................... 25

CAPÍTULO 3 ..................................................................................................................................... 26

VISÃO GERAL DO GUIA PMI-PMBOK © 5°EDIÇÃO ............................................................................ 26

Interação das Áreas de conhecimento de Gerenciamento de Projetos e Grupo de
processos com o Ciclo de Vida da Gestão do Projeto ......................................................... 27
Área de conhecimento: Gerenciamento de Integração do Projeto ...................................... 28
Área de Conhecimento: Gerenciamento das partes Interessadas do Projetos
(stakeholders) ....................................................................................................................... 30
Técnicas de Análise de Stakeholders .................................................................................. 33

CAPÍTULO 4 ..................................................................................................................................... 36

5
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO ............................................................. 36
Gerenciamento Estratégico e Estratégia de Projetos .......................................................... 37
Método sistemático de seleção de projetos ......................................................................... 38
Estratégia de organização e seleção do projeto .................................................................. 39
GERENCIAMENTO DE PROGRAMA DE PROJETOS ................................................................................ 39
Fluxos de Processo de Gerenciamento de Programas de Projetos .................................... 41
Ciclo de Vida de um Programa de Projetos ......................................................................... 44
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS ................................................................................ 45
O processo de Planejamento Estratégico de Portfólio de projetos de acordo com a
missão da organização ........................................................................................................ 47
Fluxos de Processo de Gerenciamento de Portfólio de Projetos ........................................ 48
Ciclo de Vida da Gestão de Portfólio de Projetos ................................................................ 49
RELACIONAMENTO ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO ...................................................................................................... 49

CAPÍTULO 5 ..................................................................................................................................... 50

PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) ........................................................................................... 50

Tipos de PMO’s que podem ser implantados na Organização............................................ 52
Definindo a Metodologia de Gerenciamento de Projetos .................................................... 54
Planejamento Estratégico de Implantação do PMO ............................................................ 56

CAPÍTULO 6 ..................................................................................................................................... 57

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 57

Influências Organizacionais dos projetos ............................................................................. 57
Organização Funcional ........................................................................................................ 58
Organização Matricial Fraca ................................................................................................ 59
Organização Matricial Balanceada ...................................................................................... 59
Organização Matricial Forte ................................................................................................. 60
Organização Projetizada ...................................................................................................... 60
MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................. 61
PMO MATURITY CUB ....................................................................................................................... 64

REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 66

6
 Capítulo 1

Estrategistas e o Planejamento Estratégico

em Projetos
Considerando que a estratégia e o gerenciamento de projetos estão inter-
relacionados na gestão de uma organização, sendo que os projetos fazem parte do “fazer
a estratégia” nas organizações, esta disciplina monstra como implementar as estratégias
organizacionais aos projetos da organização.

A pessoa exercendo o cargo de Gerente de

Projetos
De acordo com MINTZBERG (2003) as pessoas não são neutras quando assumem
um novo trabalho gerencial em projetos, uma simples massa passa ser modelada na
forma requerida.

A figura 1 mostra que as pessoas vêm para o trabalho gerencial com um conjunto de
valores, nesse estágio da vida provavelmente firmemente estabelecido e, também com
alguma experiência que, por outro lado, formou um conjunto de habilidades ou
competências, talvez afiadas por treinamentos, e por outro lado, forneceu uma base de
conhecimento.

Figura 1: A pessoa nos projetos. (Fonte: MINTZBERG 2003)

7
 Três níveis de estimo á ação
A essência real do comportamento dos gerentes de projetos são designados no
modelo para nos permitir “enxergar” o trabalho gerencial de forma mais ampla, em uma
figura. Esses papeis são desempenhados em três níveis sucessivos, cada um interno e
externo à unidade. Isso só é representado pelos círculos concêntricos de especificidade
crescente mostrados na figura 2.

Figura 2: O núcleo no contexto. (Fonte: MINTZBERG 2003)

A comunicação refere-se á coleta e disseminação de informações. Na figura 3, a

comunicação é mostrada pelas setas duplas para indicar que os gerentes dedicam
grande esforço ao fluxo de informações de mão dupla com as pessoas ao seu redor com
funcionários de suas próprias unidades, outros no resto da organização e, especialmente
como evidência empírica deixa claro, um grande número de stakeholders de fora da
organização.

8
 Figura 3: Os papeis da informação em projetos. (Fonte: MINTZBERG 2003)

Os gerentes de projetos “examinam” seus ambientes, monitoram suas próprias

unidades, compartilham com outras pessoas e disseminam uma quantidade considerável
das informações que obtêm.

Administrar por meio de pessoas, e não de informações, é mover-se um passo além

em direção da ação, mas ainda permanecer afastado dela. Isso porque, aqui, o foco da
atenção gerencial torna-se afeto ao em vez de efeito.

Se os papeis de informação (e de controle em particular) dominavam nosso

pensamento anterior sobre trabalho gerencial, agora as pessoas entraram em cena como
entidades a serem “motivadas” e depois “dotadas do poder” do trabalho gerencial.

A figura 4 sugere um pequeno modelo da função e papel do gerente de projetos

atuando como advogado de sua influência fora da unidade e também como recipiente de
grande parta da influência exercida de fora.

9
 Figura 4: Os papeis das pessoas nos projetos. (Fonte: MINTZBERG 2003)

Em resposta, espera-se que essas pessoas forneçam um fluxo constante de

informação para a unidade, além de várias formas de suporte e favores específicos.

É importante observar que uma chefia exagerada produz um trabalho sem

contentamento – sem objetivo, sem estrutura e sem ação – enquanto que associação
exagerada produz um trabalho separado de suas raízes internas – relações públicas em
vez de serviço público.

O gerente que apenas comunica ou que apenas concebe nunca consegue que nada
seja feito, ao passo que o gerente que apenas “executa” acaba fazendo tudo sozinho.
Um mau trocadilho pode ser usado para boa prática: o gerente deve praticar um trabalho
bem-arrematado conforme mostra a figura 5 abaixo.

10
 Figura 5: O trabalho gerencial nos projetos bem-arrematado. (Fonte: MINTZBERG
2003)

Planejamento Estratégico (PE)

De acordo com CHIOVATO (2004) o planejamento estratégico está relacionado com
os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade
da empresa. Mas aplicado isoladamente é insuficiente, pois se trabalha apenas com
ações imediatas e operacionais.

Alguns dos processos necessários para o planejamento estratégico são constituídos

pelos seguintes elementos:

1. Declaração da Missão;
2. Visão de Negócio;
3. Diagnóstico estratégico externo;
4. Diagnóstico estratégico interno;
5. Fatores críticos de sucesso;
6. Sistemas de planejamento estratégico;
7. Definição dos objetivos;
8. Análise dos grupos de influência (stakeholders)

11
 Figura 6: Concepção Estratégica (Fonte: CHIOVATO 2004)

Concepção do modelo básico de (PE) (Harvard

University-Graduate School Of Design)
Segundo MINTZBERG (2003), este modelo se baseia na crença ede que a formação
da estratégia é um processo de concepção – o uso de algumas ideias básicas para traçar
a estratégia.

Conforme mostrado na figura 7, à estratégia é criada na interseção da avaliação

externa das ameaças e oportunidades que uma organização se defronta em seu
ambiente, consideradas em termos de fatores-chave para o sucesso, e uma avaliação
interna das forças e fraquezas da própria organização, destiladas em um conjunto de
competências distintivas. As oportunidades externas são exploradas pelas forças
internas, ao passo que as ameaças são evitadas e as fraquezas, contornadas.

12
 Figura 7: Concepção do modelo básico de Planejamento Estratégico. (Fonte:
MINTZBERG 2003)

O modelo de (PE) de Steiner

De acordo com o autor MINTZBER (2003) o modelo em torno do qual Steiner constrói
sua discussão está reproduzido na figura 8. O assunto que pode estar contido no
planejamento estratégico inclui todo o tipo de atividade de interesse para uma empresa.
Entre as áreas, estão lucros, dispêndios de capital, organização, preços, relações de
trabalho, marketing, finanças, pessoal, relações públicas, propaganda, capacidades
tecnológicas, aperfeiçoamento de produtos, pesquisa e desenvolvimento, questões
legais, seleção e treinamento gerencial, atividades políticas, etc.

13
 Figura 8: O modelo de (PE) de Steiner. (Fonte: MINTZBER 2003)

Planejamento Tático e Operacional decorrente do

Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico é responsável por transformar os planos da empresa em
realidade, por isso desse ser muito bem detalhado de forma a garantir que as informações
importantes indiquem aos executivos o caminho necessário a seguir. Desdobram-se em:

 Planejamentos Táticos; e
 Planejamentos Operacionais.

14
 Figura 9: Planos Táticos e operacionais decorrentes do planejamento estratégico. (Fonte:
LUSTOSA 2007)

Princípios da Eficiência, Eficácia e Efetividade

Ainda de acordo com os autores, o processo de (PE) deve ser elaborado de maneira
integrada e articulada, de forma a integrar os planos táticos e operacionais da empresa,
maximizando resultados, minimizando as deficiências e se utilizando de princípios de maior
eficiência, eficácia, efetividade, como monstra a figura 10, pois são estes os principais critérios
de avaliação da gestão.

Figura 10: Princípios da Eficiência, Eficácia e Efetividade. (Fonte: LUSTOSA 2007)

15
 “Sistemas de Planos” proposto pela (Stanford
Research Institute)
De acordo com MAXWEEL (2004) como mostrado no modelo básico da Harvard
University-Graduate School Of Design as estratégias surgem prontas desse processo,
como no “Sistemas de Planos” proposto pelo Stanford Research Institute mostrado na
figura 11, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas por meio da
atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários
tipos. Uma organização tem que ser capaz de prever o curso de seu ambiente, controlá-
lo ou simplesmente supor sua estabilidade.

Figura 11: Sistemas de Planos propostos pela Stanford Research Institute. Fonte (MINTZBER
2000)

16
 Concepção do modelo básico de implantação da
Estratégia alinhada aos projetos
De acordo com DARKS (2011) apesar do avanço dos estudos no campo de
estratégia, pouca atenção tem sido destinada ao processo de implementação da
estratégia nas organizações. A abordagem clássica e a Harvard University-Graduate
School Of Design, que são as mais influentes na academia e gestão, estão focadas
principalmente na elaboração do plano. A seguir será mostrado na figura 12 o modelo
básico da implementação da estratégia interligada aos projetos da organização.

Figura 12: Concepção do modelo básico de implantação do Planejamento Estratégico. (Fonte:

RIBEIRO 2015)

17
 Análise SWOT
De acordo com NAKAGAWA (2011) a Análise SWOT mostrada na figura 13 é
considerada uma ferramenta clássica da administração e do planejamento estratégico. Não há
executivo de grande empresa que não a conheça. A Análise SWOT não tem um pai ou mãe
definidos, mas muitos acreditam que ela tenha sido desenvolvida na década de 1960 por
professores da Universidade Stanford, a partir da análise das 500 maiores empresas dos
Estados Unidos.

Portanto, como qualquer outra ferramenta considerada clássica na administração de

empresas, a Análise SWOT também foi pensada considerando o contexto da grande empresa
e, posteriormente, passou a ser adotada também em outras situações, como em empresas de
menor porte e até mesmo para casos mais simples onde se necessita ser traçada a melhor
estratégica de resolução de problemas ou implementação de uma novo projeto na
organização.

Figura 13. Trabalho Prático - Análise SWOT. (Fonte: NAKAGAWA 2011)

18
 Capítulo 2

Liderança e influência nas Fases de

Gestão de Projetos
Neste capítulo da apostila apresenta-se uma analise sumarizada de alguns resultados
do autor RUSSO (2005) do PMI – Project Management Institute (Capítulo São Paulo). O
principal objetivo foi analisar o papel de liderança como um dos fatores críticos de sucesso do
gerente de projetos. Com base em um levantamento, foram identificadas algumas das
competências e as habilidades que mais contribuíram para o sucesso do projeto, dentro das
fases definidas pelo PMI (2004).

Essas competências e habilidades foram classificadas segundo as características dos

projetos. O levantamento foi feito junto a uma amostra de concluintes de cursos de
gerenciamento de projetos. Os resultados deste estudo podem ser relevantes para pessoas
que gerenciam ou gerenciarão projetos, para que possam refletir sobre como melhorar ou
como adquirir algumas habilidades, elevando a probabilidade de sucesso.

Habilidades humanas e de liderança importantes e

necessárias para um Gerente de Projetos.

Figura 14: Habilidades de um Líder. (Fonte: RUSSO 2005)

19
 As dimensões técnicas e socioculturais do
processo de gerenciamento de projetos

Figura 15: Relação Sociocultural e Técnica. (Fonte: GRAY 2010)

O (IPMA) International Project Management Association define as competências dos

gerentes de projetos em três diferentes áreas

 Competência Técnica: descreve os elementos fundamentais de competências em

gerenciamento de projetos.
 Competência comportamental: descreve os elementos comportamentais do
gerenciamento projetos.
 Competência contextual: descreve os elementos de competência relacionados
com o contexto do projeto.

20
 Essas três áreas formam o chamado “olho da competência”, conforme figura abaixo:

Figura 16: O olho da competência. (Fonte: IPMA 2006)

Competências aplicadas ao próprio líder e aos

liderados

Figura 17: Competências comportamentais de um Líder. (Fonte: RUSSO 2005)

21
 Habilidades x Fases da Gestão de Projetos

Figura 18: Habilidades x Fases da Gestão de Projetos. (Fonte: RUSSO 2005)

22
 Sucesso e Habilidade

Figura 19: Sucesso e Habilidades. (Fonte: RUSSO 2005)

Fatores Críticos de Sucesso em Projetos segundo o Guia PMBOK ®:

 Missão do Projeto – Definição clara dos objetivos e direções gerais.

 Apoio da Alta Gerência – A disposição da alta gerência para fornecer os recursos e
autoridade / poder necessário ao sucesso do projeto.
 Plano e Cronograma do Projeto – Especificação detalhada dos passos e ações para a
implantação do projeto.
 Envolvimento do Cliente – Comunicação, envolvimento e participação de todas as partes
impactadas.
 Pessoal – recrutamento, seleção e treinamento do pessoal necessário para compor a
equipe.
 Tarefas Técnicas – Disponibilidade da tecnologia e conhecimento necessário para
completar tarefas técnicas específicas.
 Aceite do Cliente – O ato de “vender” o projeto final para seu usuário final.
 Acompanhamento e Feedback – Fornecimento periódico de informações completas de
controle em cada estágio do processo de implantação.

23
  Comunicação – A disponibilidade da estrutura e dados necessários a todos os principais
envolvidos na implantação do projeto.
 Solução de Problemas - Habilidade de lidar com crises inesperadas e com desvios do
plano.

Áreas de Especialização necessárias à equipe de

gerenciamento de projeto

Figura 20: Áreas de Especialidades. (Fonte: PMI-SP 2014)

De acordo com o Guia PMBOK ®, para que um projeto seja bem

sucedido, a equipe do projeto deve:

 Selecionar os processos apropriados necessários para cumprir os objetivos do

projeto;
 Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos
requisitos;
 Cumprir os requisitos para atender às necessidades e expectativas das partes
interessadas e

24
  Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, o serviço ou o resultado
especificado.

Problemas que ocorrem com mais frequência nos

projetos da organização de acordo com estudo
realizando pelo PMI.

Figura 21: Estudo do PMI sobre problemas em projetos (Fonte: Project Management
Institute-PMI 2008)

25
 Capítulo 3

Visão geral do Guia PMI-PMBOK © 5°

Edição

Figura 22: As 10 Áreas de Gerenciamento de Projetos. (Fonte: CARVALHO 2015)

26
 Interação das Áreas de conhecimento de Gerenciamento de Projetos e Grupo de processos
com o Ciclo de Vida da Gestão do Projeto

Figura 23: Interação das Áreas de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos e Grupo de Processos. (Fonte: CARVALHO 2015)
 Área de conhecimento: Gerenciamento de
Integração do Projeto
O Gerenciamento de Integração do Projeto inclui os processos e as atividades
necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e
atividades de gerenciamento do projeto dentro dos grupos de processos de
gerenciamento do projeto.

Os processos desta área são:

 Desenvolver o TAP (Termo de Abertura do Projeto);

 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

 Orientar e gerenciar a execução do projeto;

 Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

 Realizar o controle integrado de mudanças; e

 Encerrar o projeto ou fase.

De acordo com o Guia PMBOK © 4° Edição, a natureza integrativa de projetos e

gerenciamento pode ser entendida considerando-se outros tipos de atividades realizadas
durante a execução de um projeto. São exemplos de algumas atividades realizadas pela
equipe de gerenciamento:

 Analisar e entender o escopo. Isto inclui os requisitos do projeto e produto,

critérios, premissas, restrições e outras influências relacionadas ao projeto, e
como cada um será gerenciado ou discutido dentro do mesmo.

 Entender como capturar a informação identificada e transformá-la em um plano

de gerenciamento do projeto usando uma abordagem estruturada como descrita
no Guia Guia PMBOK ©.

 Medir monitorar todos os aspectos do progresso do projeto e tomar as medidas

necessárias para atender os objetivos do mesmo.
Figura 24: Gerenciamento de Integração do Projeto. (Fonte: Adaptada do Guia PMBOK ©
4° Edição 2008)

29
 Área de Conhecimento: Gerenciamento das partes
Interessadas do Projetos (stakeholders)
Esta área descreve os processos envolvidos na identificação de partes interessadas
no projeto (stakeholders), assim como o planejamento, gerenciamento e controle se suas
expectativas em relação ao projeto.

Os processos dessa área são:

 Identificar partes interessadas;

 Planejar o gerenciamento das partes interessadas;
 Gerenciar o envolvimento das partes interessadas; e
 Controlar o envolvimento das partes interessadas;

Sponsors – (Patrocinador):

A pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie,

para o projeto. Pode ser um indivíduo ou grupo interno ou externo.

Figura 25: Exemplo de Sponsors. (Fonte: The International Ecotourism Society. 2014)

30
Stakeholders - (Parte interessada ou interveniente):

É um termo usado em diversas áreas como gestão de

projetos, administração e arquitetura de software referente às partes interessadas que
devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela
empresa.

Figura 26: A teoria dos stakeholders. (Fonte: NTHEBLACK. R. Edward Freeman)

31
 Figura 27: Exemplos de partes interessadas do projeto. (Fonte: Adaptada do Guia
PMBOK © 4° Edição. 2008)

Figura 28: Influência das partes interessadas ao longo do tempo do projeto. (Fonte: Guia
PMBOK © 4° Edição. 2008)

32
Figura 29: Grupo de Processos: Indentificas as parter Interessadas. (Traduzido do Guia
PMBOK © 5° Edição. 2013)

Técnicas de Análise de Stakeholders

Modelos de Classificação:

 Poder: Autoridade ou capacidade de impor sua vontade sobe o projeto;

 Interesse: Nível de preocupação com o projeto; e

 Influência: Engajamento (quando pode afetar de forma positiva ou

negativa).

Matriz:

 Poder x Interesse; e

 Poder x influência.

33
 Figura 30: Trabalho Prático - Matriz x Interesse. (Fonte: Traduzido do Guia PMBOK © 5°
Edição. 2013)

Figura 31: Trabalho Prático - Registros das Partes interessadas. (Fonte: adaptado e
embasado do Guia PMBOK © 5° Edição. 2013)

34
Figura 32: Gerenciar o engajamento das partes interessadas. (Fonte: Traduzido do Guia
PMBOK © 5° Edição. 2013)

Figura 33: Gerenciar o engajamento das partes interessadas. (Fonte: Traduzido do Guia
PMBOK © 5° Edição. 2013)

35
 Figura 34: Controlar o engajamento das partes interessadas. (Fonte: Traduzido do Guia
PMBOK © 5° Edição. 2013)

Capítulo 4

Gerenciamento de Projetos, Programas e

Portfólio
Gerenciamento de Projetos

Por definição, projeto em três características básicas que o definem claramente:

1. É temporário, seu seja, tem um início e um fim estabelecidos;

2. É estabelecido para criar um produto, serviço ou resultado único;
3. Tem elaboração progressiva, ou seja, é desenvolvido por fases e forma
incremental.

A quarta versão do PMBOK © define um projeto como um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.

36
 Gerenciamento Estratégico e Estratégia de
Projetos
De acordo com ALMEIDA (2011), a estratégia esta ligada ao alcance dos resultados
em utilizar uma forma eficaz de alcança-los. O gerenciamento estratégico é um conjunto
de divisões gerenciais que determina a performance da companhia a longo prazo e inclui
a formulação da estratégia, a implementação, a avaliação e controle.

Estratégia de projetos envolve 6 elementos, conforma figura 35:

Figura 35: Os 6 elementos da estratégia de projetos. (Fonte: ALMEIDA 2011).

37
 Após o estabelecimento desta alta gerência, é sugerido um processo para selecionar
e priorizar os projetos que serão fundamentais para ao alcance dos objetivos
organizacionais, conforma figura 36.

Método sistemático de seleção de projetos

Figura 36: Um método sistemático para selecionais projetos. (Fonte: Randall e Graham
1999)

38
 Estratégia de organização e seleção do projeto

Figura 37: O processo estratégico de organização e seleção de projetos. (Fonta: ERIK

2010)

Gerenciamento de Programa de Projetos

Segundo ALMEIDA (2011), Programa – Pode ser definido como um conjunto de

projetos relacionados, que são gerenciados de forma coordenada e visa à obtenção de
benefícios e controles que não estariam disponíveis se estivessem sendo gerenciados
individualmente. Um programa pode ser temporário ou não, mas na sua maioria tem um
início e um fim estabelecido, assim como nos projetos.

Programas, assim como projetos, são ferramentas poderosas para o alcance ods
objetivos estratégicos. Os projetos dentro de um programa são relacionados através de
um único resultado ou uma capacidade coletiva que é entregue. O Gerenciamento de
programas foca da interdependência entre os projetos e ajuda e ajuda a determinar a
melhor abordagem entre os projetos, visando integrar, monitorar e controlar a
interdependência entre eles.

39
 Um exemplo prático de um programa de projetos é o Programa de Aceleração do
Crescimento – I (PACI). Conforme mostra a figura 34, onde é ilustrado um conjunto de
projetos (Infraestrutura, estímulo ao crédito e ao financiamento, entre outros, iniciado no
ano de 2007 e finalizado no ano de 2010 pelo Governo Federal.

Figura 38: Exemplo de Programa de Projetos: Programa de Aceleração do Crescimento –

PACI (Fonte: Governo Federal 2010)

40
Fluxos de Processo de Gerenciamento de Programas de Projetos

Os benefícios a
 Figura 39: Exemplo simplificado do Fluxo de
Processo de Gerenciamento de Programas de
Projetos. (Disponível em: < http://www.ricardo-
vargas.com/pt/program-processes-flow/ >
Acesso em 21/06/2015.

42
 Os benefícios a serem alcançados através da implantação do programa devem ser
mapeados no inicio do mesmo, tão cedo quando possível. É importante salientar que os
projetos que irão compô-lo podem assumir benefícios bem discretos, mas que contribuem
diretamente para os benefícios a serem alcançados pelo Programa e consequentemente
pelo projeto.

Figura 40: Funcionamento de um Portfólio de Projetos. (Fonte: MUTO 2008)

De acordo com MUTO (2008), gerir projetos por meio de Programas traz (desde que
obedecida os critérios conceituais para criação do mesmo), de imediato, grandes vantagens.

 Otimização e integração de custos, tempo e esforços dos projetos;

 Melhor investimento de recursos nos projetos;
 Integração entre as entregas dos projetos;
 Integração entre os benefícios intermediários alcançados pelos projetos;
  Mitigação dos riscos associados aos vários projetos;
 Maior visibilidade nas alterações de escopo de projetos interdependentes;
 Melhoria nos canais de comunicação entre os projetos, reduzindo ruídos e
conflitos desnecessários.

Ciclo de Vida de um Programa de Projetos

Figura 41: Ciclo de Vida do Programa. (Fonte: MUTO 2008).

44
 Figura 42: Ciclo de Vida do Programa e relação de Benefícios. (Fonte: MUTO 2008).

Gerenciamento de Portfólio de Projetos

De acordo com ALMEIDA (2011), conforme a segunda versão do Padrão para
Gerenciamento de Portfólios do PMI (2008), métricas descrevem o progresso em relação
às metas estabelecidas, tais como: alcances financeiros, de marcos e cumprimento dos

45
 estregáveis. Medidas financeiras, por exemplo, podem incluir Retorno sobre os
investimentos (ROI), Valor Presente Líquido (VPL) e distribuição do suporte financeiro
como parte dos objetivos estratégicos.

Portfólio pode ser definido como um conjunto de projetos e/ou programas e outros
trabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz a fim de atender os
objetivos estratégicos do negócio. Portfólios não são temporários como projetos e
programas.

A diferença entre portfólio e programas é que no portfólio podemos ter projetos que
não tem nenhuma relação entre si, sendo apenas um retrato ou uma visão dos
componentes selecionados e que refletem os objetivos estratégicos da organização.

Portando, se temos um projeto ou programa dentro de um portfólio que não esteja

alinhado à estratégia da empresa, devemos questionar por que está senso realizado, daí
importância do alinhamento dos projetos à estratégia da empresa, pois assim garantimos
que estaremos executando os projetos certos e que estaremos trabalhando com o melhor
mix de componentes que utilizam os recursos organizacionais, tendo o objetivo de
alcançar as metas estratégicas da empresa.

Figura 43: Demonstração de um Portfólio de Projetos. (Fonte: ALMEIDA 2011)

46
 O processo de Planejamento Estratégico de
Portfólio de projetos de acordo com a missão da
organização

Figura 44: O processo de Planejamento estratégico. (Fonte: ERIK 2010)

47
Fluxos de Processo de Gerenciamento de Portfólio de Projetos

Figura 45: Exemplo simplificado de processos de gerenciamento de portfólio de projetos. (Disponível em: < http://www.ricardo-
vargas.com/pt/portfolio-processes-flow/> Acesso em 21/06/2015.
 Ciclo de Vida da Gestão de Portfólio de Projetos

Figura 46: Resumo do Ciclo de Vida da gestão de portfólio. (Fonte: TORRES 2014)

Relacionamento entre Gerenciamento de

Projetos, Gerenciamento de Programas e
Gerenciamento de Portfólio

De acordo com PMI (2008), em organizações de gerenciamento de projetos maduras,

o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo regido pelo
gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios. Conforme ilustra a Figura
abaixo, as estratégias e prioridades organizacionais estão vinculadas e possuem
relações entre portfólio e programas, bem como entre programas e projetos individuais.
 Figura 47: Interação de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios. (Fonte:
adaptado PMI, 2008.)

Capítulo 5

Project Management Office (PMO)

Segundo ALMEIDA (2011), diversas organizações estão utilizando o Project
Management Office (PMO) como estrutura de governança, conforme figura 36, mas
diversos autores e profissionais defendem que o PMO não deve ser a estrutura de
governança, mas sim, um suporte a estrutura com acesso a informações importantes
para a tomada de decisão e fazendo o elo entre a alta gerência da empresa e os
gerentes de projetos.

50
 A governança corporativa é um conjunto de responsabilidades e práticas exercidas
pelo comitê de gerenciamento executivo com o objetivo de prover a direção estratégica,
garantir que os objetivos são alcançados, que os riscos são gerenciados.

Figura 48: PMO como uma estrutura de governança. (Fonte ALMEIDA 2011)

De acordo com PMI (2008), os processos de governança garantem que as decisões

de investimento sejam tomadas para identificar oportunidades, selecionar atividades para
financiar e para alcançar os objetivos de performance. A governança corporativa inclui os
processos de para:

1. Selecionar e garantir os investimentos do portfólio;

2. Monitorar e controlar os investimentos do portfólio;
3. Comunicar as decisões sobre os investimentos do portfólio e os componentes
dentro do portfólio;
4. Garantir que os investimentos do portfólio continuem alinhados com os objetivos
estratégicos.

51
 Tipos de PMO’s que podem ser implantados na
Organização
De acordo com Mansur (2007), existem diversos modelos para PMOs. Em algumas
empresas o escritório de projetos é responsável por todas as atividades referentes ao
gerenciamento, administração e execução de projetos.

No entanto, existem empresas que preferem que o escritório seja o responsável apenas
pela consolidação das informações em uma visão geral de todos os projetos da organização.

Figura 49: Escritório Corporativo de Projetos. (Fonte: MANSUR, 2007)

Figura 50: Escritório Divisional de Projetos. (Fonte: MANSUR, 2007)

52
Figura 51: Escritório Setorial de Projetos. (Fonte: MANSUR, 2007)

53
 Figura 52: Escritório Departamental de Projetos. (Fonte: MANSUR, 2007)

Definindo a Metodologia de Gerenciamento de

Projetos
Para Mansur (2007), o PMO é o responsável pela metodologia de gerenciamento, ou seja,
processos, procedimentos, modelos, melhores práticas, normas, padrões, diretrizes e políticas
para administrar os projetos.

O suporte à metodologia pode ser exemplificado com o escritório de projetos

redesenhando o modelo com base nas avaliações, ou implementando os processos apenas nas
novas áreas da corporação. Outro exemplo das atividades de suporte, seria uma implementação
de programa de métrica dos projetos com ajuda dos clientes ou usuários após o entendimento e a
solidificação do nível básico do gerenciamento de projetos na organização.

A metodologia de gerenciamento de projetos é implementada nas organizações através de

um ou mais projetos, e os processos, modelos e treinamentos devem ser vistos como um produto
de atualização permanente.

54
 A metodologia, além de ser flexível para atender às necessidades dinâmicas do negócio,
deve agregar valor e evolução aos projetos através das novas tecnologias e métodos. As três
principais atividades que devem ser realizadas para administração e suporte da metodologia de
gerenciamento de projetos são:

1. Desenvolvimento da metodologia.

2. Suporte aos usuários, clientes e metodologia.

3. Ciclo de melhoria contínua.

Atualmente a abordagem da questão do desenvolvimento da metodologia em casa mudou,

pois no mercado encontramos diversas metodologias de gerenciamento. Em função da maior
disponibilidade e diversidade da oferta, as empresas passaram a ter três diferentes formatos para
o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos:

1. Compra: O primeiro formato é a compra pura e simples de uma metodologia.

Neste caso, o PMO deve atuar disponibilizando a implementação e os
treinamentos da metodologia.

2. Compra customizada: O segundo formato é comprar uma metodologia e

customizá-la com base nas necessidades da empresa. O escritório de projetos
deve integrar a metodologia aos modelos e processos padronizados da
corporação.

3. Desenvolvimento: O terceiro formato é o desenvolvimento de uma metodologia

de gerenciamento a partir do zero pelo PMO.

O PMO deve estar preparado para suportar os gerentes e as equipes de projetos desde a
realização dos primeiros treinamentos e da implantação inicial dos modelos e padrões.

55
 Planejamento Estratégico de Implantação do PMO

Figura 53: Trabalho Prático - Mapa do Planejamento Estratégico de Implantação do PMO.

Fonte: BARCAUI, 2012.

56
 Capítulo 6

Estrutura Organizacional
De acordo com PMI 2008, a estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa
que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos
são conduzidos. As estruturas organizacionais variam de funcionais a projetizadas, com
diversas estruturas matriciais entre elas.

Influências Organizacionais dos projetos

Figura 54: Demonstração das Influências Organizacionais dos projetos. (Fonte: PMI
2008).

57
 Organização Funcional
A organização funcional clássica, mostrada na figura, é uma hierarquia em que cada
funcionário possui um superior bem definido.

Figura 55: Organização Funcional. (Fonte: PMI 2008).

58
Organização Matricial Fraca
As matrizes fracas mantêm muitas das características das organizações
funcionais e projetizadas.

Figura 56: Organização Matricial Fraca. (Fonte: PMI 2008).

Organização Matricial Balanceada

A organização matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente
de projetos, ela não fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre o seu
financiamento.

Figura 57: Organização Matricial Balanceada. (Fonte: PMI 2008).

59
 Organização Matricial Forte
As matrizes fortes possuem muitas das características da organização
projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade
considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.

Figura 58: Organização Matricial Forte. (Fonte PMI 2008).

Organização Projetizada
As organizações projetizadas em geral possuem unidades organizacionais
denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente aos
gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte aos vários projetos.

Figura 59: Organização Projetizada. (Fonte: PMI 2008).

60
 Muitas organizações envolvem todas essas estruturas em vários níveis, conforme
mostra a figura.

Figura 60: Exemplo de organizações que utilizam vários níveis de estruturas

organizacionais. (Fonte: 2008).

Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Para Anselmo (2009), no contexto em que a rapidez e eficácia na implementação de

estratégias são primordiais para o sucesso dos negócios, o alinhamento dos projetos às
estratégias organizacionais torna-se imprescindível. Os modelos de maturidade em gerenciamento
de projetos surgem como uma forma de identificar e disseminar as melhores práticas que levam ao
sucesso dos projetos, possibilitando a implementação das estratégias de negócio de maneira mais
eficaz.

Segundo Siqueira (2010), o modelo de Kerzner PMMM Kerzner’s Project Management

Maturity Model: desenvolvido com base no PMBoK ®, realiza a avaliação da maturidade
organizacional por meio de 183 questões de múltipla escolha. Propõe cinco níveis de maturidade:

 Nível 1 – Inexistente: Nenhum processo formal de gerência de projetos existe na

organização.

 Nível 2 – Consistente: Suporte Gerencial, objetivos comuns estabelecidos para

todas as equipes, uso consistente de processos documentados, treinamento
formal em gerência de projetos implementado.

61
  Nível 3 – Integrado: Processos de gerência de projetos e de negócios integrados,
sistema de informação de gerência de projetos integrado com demais sistemas da
organização, técnicas avançadas de gerência de projetos sendo utilizadas.

 Nível 4 – Completo: Objetivos e papéis definidos para todas as funções.

Avaliação de desempenho por métricas bem definidas, participação de todos os
stekholderes, cultura de gerência de riscos, competência de gerência de projetos.

 Nível 5 – Otimizado: Prevenção pró-ativa de defeitos, implementação de uma

estratégia de melhoria contínua, alcance de índices altos de performance e
sucesso de projetos.

O PMI, este e outros modelos foram analisados para confecção do (OPM3) Organizational
Project Management Maturity Model. De acordo com o PMI, OPM3 é um acrônimo para Modelo de
Maturidade em Gerenciamento de Projeto da Organização. O gerenciamento de projetos da
organização envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
sistemáticas para o gerenciamento dos projetos, programas e portfólios; tudo para atingir os
objetivos organizacionais.

A maturidade do gerenciamento de projetos da organização é, assim, considerada como o

grau em que uma organização adota esse conceito. Esse grau é medido por meio da existência de
um conjunto padronizado de melhores práticas.

O modelo utiliza o conceito de grupo de processos do PMBoK ® (Iniciação, planejamento,

execução, controle e encerramento) e o aplica ao domínio de projetos, estendendo-se também
para mais 2 domínios – programa e portfólio. Para o conjunto de domínios, o modelo verifica o
estágio em que a organização se encontra em relação às 4 dimensões, quais sejam: padronização,
medição, controle e melhoria contínua/aprimoramento contínuo.

62
 Figura 61: Maturidade Crescente em Gestão de Projetos. (Fonte: PMI-OPM3 2003.)

Toda esta completa estrutura esta baseada em 3 elementos-chave, inter-relacionados de

modo sequencial:

1. O conhecimento dos componentes de melhores práticas do modelo OPM3;

2. O questionário de auto avaliação, comparando a organização com padrão e

definindo seu estágio em relação à maturidade;

3. O processo de melhoria capaz de orientar os gestores a implementar um plano de

desenvolvimento para deslocar a organização de um estágio atual a um estágio
futuro desejado pela maturidade (PMI, 2003; SOLER, 2004 apud SIQUEIRA,
2010).

No modelo PMI, uma melhor prática é definida como uma forma ótima reconhecida pela
indústria para atingir determinada meta ou objetivo. As melhores práticas preconizadas pelo
modelo foram obtidas a partir de brainstorm entre profissionais escolhidos no mundo todo e
organizadas por domínio (projetos, programas ou portfólios) e nível de maturidade (padronização,
mensuração, controle e melhoria).

63
 PMO Maturity Cub
O PMO Maturity Cub consiste em uma ferramenta de auto-avaliação para o PMO. Os
próprios componentes do PMO devem responder ao questionário de avaliação e o
preenchimento do questionário poder ser realizado de uma das duas maneiras a seguir:

1. Os componentes do PMO reunidos discutem cada pergunta e, ainda juntos,

respondem o questionário de avaliação por meio de um consenso ou;
2. Os componentes do PMO reunidos discutem cada pergunta, e cada componente
do PMO faz sua avaliação individual.

Figura 62: As três dimensões do PMO Maturity Cube. (Fonte: Pinto 2010)

Por meio de um questionário específico para cada amplitude de PMO, o modelo

identifica quais serviços são oferecidos sob cada diferente abordagem, e com que nível
de sofisticação eles são executados.

Cada um dos três questionários (Corporativo, Departamental, Programa-Projeto) é

dividido em três partes: Avaliação dos Serviços Estratégicos, Avaliação dos Serviços
Táticos e Avaliação dos Serviços Operacionais. No preenchimento, as organizações
informam qual o estágio de maturidade atual em cada serviço previsto para aquela
determinada amplitude, bem como qual o estágio de maturidade desejado para o PMO
sob análise.

64
Figura 63: Exemplo de uma pergunta do questionário do modelo PMO Maturity Cube
para um PMO Corporativo. (Fonte: Pinto 2010)

65
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