Licenciatura em Gestão Empresarial

Tema: Fundamentos para Administração Estratégica

Discente:
Momede Farid Khan- 2021182
Judirce Antonio Novela- 2021367

Docente: MSC. Bento Faftine

Maputo, outubro de 2023

Índice
Introdução.............................................................................................................................................3
Objectivo geral.......................................................................................................................................4
Objectivos específicos...........................................................................................................................4
Fundamentos para a Administração Estratégica....................................................................................5
FUNDAMENTOS DAS OPERAÇÕES ORGANIZACIONAIS......................................................................5
A FUNÇÃO DE OPERAÇÕES............................................................................................................5
OUTRAS FUNÇÕES.........................................................................................................................5
MARKETING...................................................................................................................................5
FINANÇAS......................................................................................................................................6
INTERDEPENDÊNCIA DE FUNÇÕES.................................................................................................6
UMA VISÃO ATUAL E GERAL DA FUNÇÃO DE OPERAÇÕES.............................................................7
OPERAÇÕES: FORNECENDO UM PRODUTO OU SERVIÇO...............................................................7
OPERAÇÕES DE MANUFACTURA....................................................................................................9
Produção em série.........................................................................................................................9
Produção intermitente ou de oficina.............................................................................................9
Sistemas de produção em série e intermitente...........................................................................10
Operações de Não -Manufactura.................................................................................................10
OPERAÇÕES: UM ELEMENTO VITAL NA ESTRATÉGIA....................................................................12
FUNDAMENTOS FINANCIEROS.........................................................................................................12
Analise dos Indicadores Financeiros............................................................................................12
Tipos de Indicadores apropriados................................................................................................13
GRAU DE LIQUIDEZ......................................................................................................................13
Indicadores de Actividade............................................................................................................14
Indicadores Económicos..............................................................................................................14
Cálculo dos indicadores...............................................................................................................15
Análise do valor líquido presente................................................................................................15
Fundamentos de Marketing.............................................................................................................16
Análise do Relacionamento consumidor/produto.......................................................................16
Selecionado uma estratégia de segmentação de mercado..........................................................18
SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA......................................................................................................18
SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA...................................................................................................19
SEGMENTAÇÃO PSICOGRÁFICA...................................................................................................19
SEGMENTAÇÃO DE BENEFÍCIO.....................................................................................................19
PROJETANDO UMA ESTRATÉGIA DE MIX DE MARKETING............................................................20
RAZÕES PARA SUCESSO DO PRODUTO.........................................................................................20
Vantagem diferencial competitiva...............................................................................................20
Simbolismo do produto...............................................................................................................20

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 ESTRATÉGIA DE PREÇO.................................................................................................................21
CARACTERÍSTICAS DO CONSUMIDOR..........................................................................................21
CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO..........................................................................................21
CARACTERÍSTICAS DA CONCORRÊNCIA........................................................................................22
ESTRATÉGIA DE PROMOÇÃO........................................................................................................22
FORMULANDO O PLANO DE PROMOÇÃO....................................................................................24
DESENVOLVER ORÇAMENTOS DE PROMOÇÃO............................................................................25
Estrutura para analise estratégica........................................................................................................26
Conclusão............................................................................................................................................27
Referência bibliográfica.......................................................................................................................28

Introdução

3
A gestão eficaz de uma organização é uma tarefa complexa que requer uma compreensão
profunda de várias áreas-chave.
Neste trabalho científico, mergulharemos nas diversas funções empresariais, começando pela
função de operações, que desempenha um papel vital na produção de bens e serviços.
Em seguida, exploraremos a importância da análise financeira na avaliação do desempenho
organizacional, seguida pela função de marketing, que desempenha um papel fundamental na
identificação das necessidades dos consumidores e no desenvolvimento de estratégias para
atendê-las.
Discutiremos também a estrutura para análise estratégica, que é essencial para a formulação
de estratégias eficazes, envolvendo a análise do ambiente externo, a avaliação da
concorrência, a análise interna, a matriz SWOT, definição de metas e objetivos, formulação
de estratégias e implementação e monitoramento.

Objectivo geral

4
Analisar e compreender as funções fundamentais dentro de uma organização, incluindo
operações, análise financeira e marketing, e demonstrar a interdependência entre essas
funções. Além disso, busca-se explorar a estrutura para análise estratégica e sua importância
na formulação de estratégias eficazes.

Objectivos específicos
 Analisar a função de operações, identificando seu papel na produção de bens e
serviços e sua relação com outras áreas da organização;
 Avaliar a importância da análise financeira como ferramenta para a avaliação do
desempenho organizacional, com foco em indicadores financeiros relevantes;
 Explorar a função de marketing, destacando seu papel na identificação das
necessidades dos consumidores e no desenvolvimento de estratégias de mercado;
 Demonstrar a interdependência entre as funções de operações, análise financeira e
marketing, evidenciando como essas áreas colaboram para o sucesso da organização;
 Investigar a estrutura para análise estratégica, compreendendo seus componentes,
como análise do ambiente externo, análise da concorrência, análise interna, análise
SWOT, definição de metas e objetivos, formulação de estratégias e implementação e
monitoramento.

Fundamentos para a Administração Estratégica

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Fundamentos de Operações
A FUNÇÃO DE OPERAÇÕES
Nas empresas, a função de operações é executada por pessoas responsáveis pela produção de
mercadorias ou pelo fornecimento de serviços que a empresa oferece ao público. A função de
operações, também chamada de função de produção, é uma das três principais funções dentro
de uma empresa, sendo as. outras duas finanças e marketing. Mas, em uma empresa típica, a
função de operações emprega o maior número de pessoas e é responsável pela maior parte
dos ativos sujeitos a fiscalização da empresa. Você também pode rapidamente perceber que
operações é uma função muito importante e certamente merecedora de estudo. Nossa
proposta neste capítulo é discutir as diversas atividades que a função de operações realiza e
explorar como elas podem afetar a administração estratégica.

OUTRAS FUNÇÕES
A função de operações é apenas parte de um amplo sistema - a organização como um todo.
Como tal, ela se inter-relaciona com outras funções na organização. Planos e ações de todos
os componentes da empresa devem ser mantidos em sintonia, caso se deseje que toda a
organização alcance seu potencial pleno.
Antes de discutirmos a função de operações em maiores detalhes, vamos rever brevemente as
outras principais funções da atividade comercial - marketing e finanças - bem como algumas
funções secundárias ou de apoio.

MARKETING
A função de marketing consiste em um grupo de pessoas responsáveis pela descoberta ou
desenvolvimento de uma necessidade ou demanda por mercadorias e serviços da companhia.
Ela também procura manter uma relação de - trabalho correspondente-com os consumidores
ou consumidores em potencial.
As companhias que visam lucros não podem sobreviver por muito tempo sem um mercado
para suas mercadorias ou serviços. As organizações sem fins lucrativos, como as agências
governamentais, podem sobreviver sem uma necessidade real ou demanda para seus serviços,
mas tais situações representam uma má aplicação dos recursos económicos. As empresas não-
comerciais estão executando uma atividade de marketing quando estabelecem o alcance e a
localização da necessidade de seus serviços e quando disponibilizam seus serviços para o
público.

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FINANÇAS
A função de finanças consiste primeiramente naquelas atividades que visam obter fundos para
a organização e dirigir o uso correto desses fundos. A função de finanças existe nos
empreendimentos não-comerciais e pode incluir atividades de lobby para apoiar ou procurar
contribuições públicas através de esforços de voluntários. Incluídos na função de finanças
estão o orçamento e a alocação de fundos para as diversas subdivisões da empresa e revisão
de seus gastos.

INTERDEPENDÊNCIA DE FUNÇÕES
A função de relações públicas é importante para todas as funções primárias e secundárias. As
atitudes do público afetam o êxito na tentativa de vender ações ou obter dinheiro emprestado.
As atitudes do público também afetam a capacidade da companhia em vender seus produtos e
conseguir empregados competentes para produzir as mercadorias e serviços que ela deve
fornecer.
As atividades de relações públicas ilustram alguns dos inter-relacionamentos entre funções
dentro das empresas. Podemos dividir uma companhia em pequenas unidades, de modo que
cada unidade esteja dentro da capacidade humana para entender e supervisionar, mas as
partes ainda são apenas partes.
Elas devem trabalhar juntas para a organização inteira funcionar de forma apropriada.
As três principais funções dentro de uma empresa são interdependentes. Recursos financeiros
e capacidade para produzir um produto têm pouca importância se não existir mercado para o
produto. Recursos financeiros e mercado para o produto têm pouco valor se não pudermos
fornecer o produto. A capacidade de produzir o produto e um mercado para o produto não são
suficientes se não houver o capital necessário para empregar pessoal, comprar matéria-prima
e colocar as outras capacidades em ação. Todas as funções de uma organização tanto
contribuem para o conjunto como dependem do restante da organização. Consideramos cada
função separadamente para podermos estudar uma unidade administrável, mas é importante
ter em mente que as outras funções são, ao mesmo tempo, necessárias e dependentes da
função que está sendo estudada.

UMA VISÃO ATUAL E GERAL DA FUNÇÃO DE OPERAÇÕES

7
A função de operações é algumas vezes chamada de função de produção ou função de
produção e-operações. No passado, o termo "produção" era usado por algumas pessoas para
identificar apenas o fabricante de bens tangíveis; mais tarde, o termo "operações" foi
adicionado ou substituído para incluir referências a operações de não-manufactura. Hoje, o
termo "produção" frequentemente tem um significado amplo, referindo-se à produção de
mercadorias ou serviços. Foi dito anteriormente que a função de operações é responsável pela
produção de mercadorias ou fornecimento de serviços. Neste capítulo, os termos "produção",
"operações" e "produção e operações" serão usados para se referir à função tanto
em ambientes industriais como não-industriais.
As operações de manufactura executam alguns processos físicos ou químicos, como serrar,
costurar, executar trabalhos com máquinas, soldar, afiar, misturar ou refinar, para converter
algumas matérias-primas tangíveis em produtos tangíveis. Todas as outras operações que
realmente não produzem mercadorias podem ser chamadas de operações de não-manufactura
ou serviços.
Os consumidores lidam com algumas dessas companhias de não-manufactura para
simplesmente obter serviços intangíveis, como informações ou instrução; eles podem
procurar ajuda para completar guias de impostos, por exemplo. Os consumidores lidam com
outras companhias de não-manufactura, tais como atacadistas ou varejistas, para obter
mercadorias - mas essas companhias não fabricam as mercadorias. Essas companhias servem
fundamentalmente a seus clientes transportando, embalando, armazenando e outros serviços
similares, em vez de executar processos de manufactura. Assim, nosso principal critério para
classificar operações é descobrir se elas produzem mercadorias ou fornecem algum tipo de
operação de serviço, mesmo que possa fornecer mercadorias tangíveis ou alguns serviços
menos tangíveis a clientes.

OPERAÇÕES: FORNECENDO UM PRODUTO OU SERVIÇO

Quando visto em nível geral ou conceitual, todos os tipos de operações de produção têm
algumas características em comum. A mais óbvia é a finalidade do sistema ou função; ou
seja, o sistema de produção é responsável pelo fornecimento das mercadorias ou serviços
oferecidos pela organização. O sistema de produção deve transformar alguns conjuntos de
entradas em um conjunto de saída. Este é o elemento que todos os sistemas de produção têm
em comum. Os tipos de entradas, transformações e saídas variam entre as diversas operações.

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As operações de manufactura transformam ou convertem certas entradas, como matérias-
primas, experiência de mão-de-obra, experiência administrativa, capital e receita de vendas,
em alguns produtos, que são, então, vendidos.
Outras saídas são salários que fluem para dentro da economia, efeitos ambientais, influências
sociais e outros, até fatores menos óbvios. O sistema de produção faz parte de um sistema
mais amplo - a companhia. A companhia faz parte de um sistema mais amplo - a comunidade.
À medida que o limite do sistema se expande, torna-se mais difícil estabelecer todas as
entradas, saídas e transformações.
As operações de serviço também transformam um conjunto de entradas em um conjunto de
saídas. Um restaurante usa certas entradas como carne, batatas, alface, a perícia do chef,
perícia dos garçons e muitas outras. Alguns processos de transformação envolvem o
armazenamento de suprimentos, mistura de ingredientes em combinações agradáveis e a
alteração da forma das entradas pelo cozimento, congelamento, aquecimento e transporte
apropriado a mesas na ocasião oportuna. As operações menos tangíveis envolvem o
fornecimento de uma atmosfera agradável, talvez até mesmo oferecendo entretenimento. As
saídas incluem, espera-se, um cliente satisfeito. Outras saídas incluem salários e pagamento
das compras difundindo-se na economia e os resíduos enviados para o sistema de coleta de
lixo (que é outro sistema de serviços). As instituições educacionais usam entradas como
livros, estudantes e conhecimentos para produzir indivíduos instruídos e capazes como saída.
Os hospitais usam equipamento científico, conhecimento profissional e cuidado afetuoso para
transformar pessoas doentes em pessoas sadias. Lojas de reparo usam peças de reposição,
equipamento e conhecimento dos trabalhadores para transformar mau funcionamento em
saídas plenamente funcionais. Todos os tipos de operações, então, transformam entradas em
saídas.
Quando a saída é um produto tangível, as transformações executadas pela função de
operações são planejadas de modo a aumentar a utilidade das entradas através da troca da
forma física das entradas ou tempo ou local em que as saídas estão disponíveis. Entre as
operações que mudam a forma física das entradas incluem-se fábricas, jardinagem,
restaurantes, lojas de tapeçaria, sorveteria e lavanderias. Algumas operações trazem
experiências especiais ou convenientes, fornecendo serviços para clientes. Operações como
atacadistas, varejistas, transportadores e o sistema postal fornecem operações de manipulação
de materiais, mudando o local onde a saída está disponível. Bancos, armazéns públicos e
armazéns frigoríficos para alimentos ou peles realizam uma função de estoque para tornar a
saída disponível em tempos diferentes. Mesmo sabendo que as entradas, transformações e

9
saídas podem variar, as características gerais da transformação de entradas em saídas mais
usáveis são válidas para todas as operações.

OPERAÇÕES DE MANUFACTURA
Os tipos de instalação e métodos de produção que uma companhia industrial usa são algumas
vezes conhecidos como sistema de produção. O sistema de produção mais apropriado a uma
companhia geralmente está relacionado com a forma como ela conduz seu negócio. Mais
especificamente, ele se relaciona com o estágio em que a companhia planeia manter estoques
para poder servir seus clientes mais rapidamente do que o tempo necessário para adquirir
todos os materiais e convertê-los no produto final. Quando o pedido do cliente é recebido, os
itens necessários para atender aquele pedido podem intencionalmente (i) ser mantidos como
mercadoria acabada, (ii) ser mantidos como módulos padrões, aguardando para serem
montados, ou (iii) ser mantidos ou pedidos como entradas básicas sem qualquer
processamento. Os termos apresentados no parágrafo seguinte são usados para caracterizar o
grau de processamento realizado após o pedido do cliente ser recebido. O item final é tirado
da prateleira de estoque de mercadoria acabada após o recebimento do pedido do cliente. No
caso de um produtor do tipo fabricar-sob-encomenda, o item final é completado após o
recebimento do pedido do cliente. Se o item for único, o cliente provavelmente terá de
aguardar que muitos dos materiais sejam comprados e que o trabalho de produção seja
realizado, porque o fabricante não pode antecipar o que cada cliente irá querer e ter a
necessária matéria-prima e componentes em estoque para diminuir o período entre a
programação e o acabamento de um produto.

Produção em série
Sistema de produção em série é um sistema em que o equipamento e as estações de trabalho
são arranjados em sequência, de acordo com as etapas usadas para converter as matérias-
primas de entrada em um componente ou montagem desejado.

Produção intermitente ou de oficina

Um sistema de produção intermitente ou de oficina difere grandemente dos sistemas em série
por ser projectado para ter muito mais flexibilidade. Este tipo de sistema de produção é
aquele em que os equipamentos de produção ou estações de trabalho são agrupados e
organizados de acordo com a função ou processo executado. Diferentes tipos de - fluxos de
produtos são divididos em lotes, correspondendo a pedidos individuais. Cada lote pode ter
um roteiro diferente ao longo dos centros de trabalho funcional, dependendo dos requisitos do

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tipo de produto. Os produtos podem ser estocados ou feitos sob encomenda, mas geralmente
este tipo de produção está associado a empresas do tipo fabricar-sob-encomenda.

Sistemas de produção em série e intermitente

Estão em pontos quase extremos em uma reta, representando o grau de especificidade do
sistema de produção. Em uma ponta da reta estão as instalações de produção projetadas
especificamente para produzir um item padrão em especial e otimizadas para a movimentação
de materiais e etapas de produção necessários para fabricar esse item.
Na ponta da finalidade flexível da reta está o tipo de operação de baixo
Volume, frequentemente conhecido como projeto. Normalmente, os projetos têm duração
relativamente longa e, com frequência, o mesmo pessoal é alocado para um projeto durante
um período de tempo significativo. Na categoria de manufactura, os projetos incluem certos
itens como navios, pontes, edifícios e máquinas especiais e grandes.

Operações de Não -Manufactura

Operações de não-manufactura também conhecidas como operações de serviço são operações
que não produzem saídas tangíveis. Da mesma forma que as operações industriais, as
operações não-industriais podem ser subdivididas de acordo com o grau de padronização de
suas saídas - ou seja, se são serviços padrões ou serviços sob encomenda - e/ou de acordo
com o processo que executam. Algumas atividades de não-manufactura podem ser
imaginadas como projetos, porque envolvem atividades de uma equipe de pessoas durante
algum tempo. Na categoria de não-manufactura, um projeto pode ser um pacote de software
ou um programa de treinamento. A Tabela 1.1 mostra um sistema de classificação para
operações de manufactura e de não-manufactura baseado no grau de padronização de sua
saída.
Operações de não-manufactura podem ser divididas em categorias, de acordo com outro
esquema de classificação que fornece critérios úteis para as questões de administração
enfrentadas. Algumas operações de não-manufactura lidam principalmente com saídas
tangíveis, mesmo sabendo que essas operações não incluem a fabricação desses itens. Entre
elas estão os distribuidores, atacadistas e companhias de transporte, e podem utilizar muitos
dos princípios e técnicas de administração de materiais usados por uma operação de
manufactura. As ideias vitais para manipulação de materiais são também importantes em
algumas operações que lidam com itens tangíveis.

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Outras operações de não-manufactura lidam com produtos intangíveis ou serviços como suas
principais saídas. Essas são operações de serviço, mas deve-se reconhecer que uma operação
não fornece necessariamente apenas serviços ou apenas mercadorias. Por exemplo, podemos
obter as mesmas mercadorias de um armazém e de um restaurante. Pensamos num armazém
principalmente como fornecedor de mercadorias. Quando um carro é consertado, o processo
pode incluir a instalação de algumas peças.

Tabela 1.1 Classificação dos tipos de operações

Tipos de operações
Projecto: atividade de longa
duração e baixo volume
Unidade ou lote: atividades
de curta duração e baixo
volume produzindo
mercadorias ou serviços sob
encomendas
Produção em massa:
atividades de curta duração e fabricação de lâmpada
alto volume, produzindo
mercadorias ou serviços
padronizados
Processos industriais:
processamento continuo de
material homogêneo
Operação de manufactura Operação de não
manufactura
Construir uma ponte, represa Recursos de projectos,
ou casa; preparar um desenvolvimento de
banquete software
Produção tipo oficina: Serviços sob encomenda:
fabricação de equipamentos oferecimento de serviços de
industrial; confecção de transporte aéreo ou de
impressos personalizados; ónibus: limpeza de carpetes;
fabricação de tapetes conserto de automóveis;
prestação de serviços de
cuidados a saúde e
aconselhamento;
fornecimento de serviços
especiais de entrega
Operação em série: Serviço padrão:
fornecimento de alimentação
incandescentes, geleiras, rápida; apólice de seguro
televisão, automóveis padronizada; serviços de
transporte aéreo ou de
ónibus padronizado;
lavagem a seco
Operação em série:
processamento químico;
refinação de petróleo;
moagem de farinha;
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 fabricação de papel

OPERAÇÕES: UM ELEMENTO VITAL NA ESTRATÉGIA

A função de operações tem grande valor como arma competitiva na estratégia da companhia.
Como é a parte da empresa que deve produzir as mercadorias ou fornecer os serviços que o
cliente compra, a função de operações tem um papel importante na implementação da
estratégia. Ela estabelece o nível de qualidade tanto quando um produto é manipulado como
quando um serviço é fornecido.
A função de operações frequentemente é responsável pela maior parte dos ativos humanos e
de capital da companhia. Assim, grande parte do custo de um produto ocorre em operações, e
este custo afeta o preço que deve ser cobrado e a margem de lucro que pode ser obtida.
Finalmente, a capacidade de desempenho da função de operações determina, em grande
escala, a capacidade da companhia em ter suficientes produtos disponíveis para satisfazer o
compromisso de entrega.
É claro, então, que a função de operações tem uma importante influência no custo, qualidade
e disponibilidade das mercadorias e serviços da companhia. Os pontos fortes e fracos de
operações podem ter um grande impacto no sucesso de toda a estratégia da companhia.

FUNDAMENTOS FINANCIEROS
Analise dos Indicadores Financeiros
Uma primeira etapa útil na análise de uma organização do ponto de vista financeiro é analisar
os índices financeiros. Uma análise dos indicadores financeiros se baseia na informação
fornecida no balanço e demonstração de resultados. Essas duas demonstrações financeiras são
frequentemente incluídas em casos na administração estratégica, e a execução de uma análise
dos indicadores financeiros é uma forma conveniente de se examinar a condição da empresa.
Tipos de Indicadores apropriados
Entre os diversos tipos de indicadores financeiros incluem-se o grau de liquidez, o grau de
endividamento, o grau de atividade, o grau de lucratividade, o grau de crescimento e grau de
valorização. Todos são importantes na avaliação do bem-estar financeiro de uma organização.
Apesar dos administradores estratégicos poderem usar todos esses tipos de relações, alguns
deles são muito especializados e aplicá-los de forma significativa exige um grande
conhecimento de administração financeira. Entretanto, diversos tipos de indicadores
financeiros devem ser aplicados rotineiramente na análise de qualquer caso de administração
estratégica que inclua demonstrações financeiras. Esses tipos - grau de liquidez, atividade e

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lucratividade - são especialmente úteis para descobrir indícios de problemas nos casos em
que tu és chamado a analisar e apoiar argumentos que desenvolveste sobre as principais
questões do caso e das soluções propostas. Há muitas relações de cada um desses tipos;
trataremos apenas das mais utilizadas.

GRAU DE LIQUIDEZ
Uma das primeiras considerações financeiras que devemos levar em conta quando analisamos
um problema de caso estratégico é a liquidez da organização. Liquidez refere-se à capacidade
da organização em pagar suas obrigações de curto prazo, se a organização não puder pelo
menos respeitar suas obrigações de curto prazo, pouco pode fazer até que esse problema seja
corrigido. Em outras palavras, uma empresa que não pode cumprir com suas atuais
obrigações financeiras deve resolvê-las antes que o planeamento estratégico de longo prazo
possa ser efetivo.
Os dois indicadores mais usados habitualmente para pesquisar liquidez são: liquidez imediata
e liquidez seca (ou teste rigorosos). Acha-se a liquidez imediata dividindo-se o ativo
disponível pelo passivo circulante. Ela é uma medida da capacidade global de uma
organização em satisfazer suas obrigações de curto prazo. Um método simples e prático é
verificar se a liquidez imediata está na proporção de 2:1, embora o que seja aceitável dependa
muito da indústria e da situação.
A liquidez seca é determinada subtraindo-se o estoque do ativo circulante e dividindo-se o
restante pelo passivo circulante. Como o estoque é o último ativo circulante disponível, a
liquidez seca dá uma indicação da condição de reservas monetárias que uma organização tem
disponível para satisfazer suas obrigações de curto prazo. Um método simples e prático é
verificar se o grau de liquidez seca está na proporção mínima de 1:1, embora, novamente, ela
dependa da indústria e da situação.

Indicadores de Actividade
Os indicadores de atividade, também chamados de indicadores de administração de ativo,
investiga o quão bem a organização lida com seus ativos. Para fins da administração
estratégica, dois dos indicadores de atividade mais utilizados medem a rotatividade do
estoque e a utilização total do ativo.
A rotatividade do estoque é determinada pela divisão das vendas pelos estoques. Se a
empresa não está movimentando seu estoque tão rapidamente como no passado, ou tão
rapidamente como outras empresas na indústria, ela pode ter problemas. Talvez esteja sendo

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aplicado muito dinheiro em estoque improdutivo ou obsoleto, ou a organização pode estar
fracassando em colocar seus produtos no mercado tão bem como no passado.
Um segundo indicador de atividade útil é a utilização total dos ativos.
A utilização total dos ativos é calculada dividindo-se as vendas pelo total do ativo. Ela é uma
medida do quão produtivamente os ativos da empresa estão sendo usados na geração de
vendas. Se esta relação estiver bem abaixo da média da indústria, a administração poderá não
estar usando efetivamente seus ativos.

Indicadores Económicos
A lucratividade de uma organização é uma medida importante de sua eficiência. Embora os
analistas financeiros sugiram que a meta de uma empresa seja aumentar a riqueza de seus
acionistas, a lucratividade é uma medida comum para avaliar o sucesso da empresa. Dois
indicadores económicos importantes são a margem de lucro sobre as vendas e o retorno sobre
o investimento (ROI).
A margem de lucro sobre as vendas é calculada dividindo-se os lucros, antes dos juros e
tributos (EBIT) pelas vendas. Se esse valor estiver diminuindo ao longo do tempo, ou estiver
bem abaixo dos valores encontrados para outras empresas na indústria, devem ser levantadas
questões sérias quanto à organização.
O retorno sobre investimento é calculado dividindo-se lucros após os tributos (EAT) pelo
total de ativo. Esta relação também é chamada de retorno sobre os ativos, e lucros após
tributos algumas vezes é chamado de lucro líquido ou receita líquida. Esta relação indica o
quão produtivamente a organização está comprando, usando e administrando os ativos. O
retorno sobre investimento é uma medida habitualmente discutida de desempenho da
corporação.

Cálculo dos indicadores

Abaixo, calculamos cada um dos indicadores que discutimos:
Indicadores de liquidez
Ativo disponivel
Liquidez imediata¿
passivo circulante

Ativo circulante−estoque
Liquidez seca¿
passivo circulante

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Indicadores de actividade
vendas
Rotatividade dos estoques¿
Estoques

Vendas
Utilização total dos ativos¿
Total dos ativos

Indicadores econômicos
(lucros antes dos tributos)
Margem de lucro sobre as vendas ¿
Vendas

(lucros apos os tributos)

Retorno sobre investimentos¿
Total dos ativos

Análise do valor líquido presente

A análise do valor líquido presente pode ser usada para pesquisar o valor de uma proposta de
investimento para uma organização ou para comparar alternativas de investimento e
determinar qual é o melhor do ponto de vista financeiro.

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Fundamentos de Marketing
A função de marketing significa facilitar as trocas entre uma organização e seus compradores
das indústrias ou usuários finais. É, evidentemente, uma função importante; as organizações
que visam lucros devem atrair e manter os clientes para gerar vendas e lucros. As
organizações que não visam fins lucrativos também desenvolvem estratégias de marketing
para atrair contribuições em termos de tempo, dinheiro e outros recursos e manter suas
operações e atingir seus objetivos.
Muitas das questões de administração estratégica que discutimos neste texto contribuem para
a criação de estratégias de marketing bem-sucedidas.
A análise do ambiente é um aspecto crítico do desenvolvimento da estratégia de marketing,
porque mudanças em um ambiente organizacional podem conduzir a oportunidades e
restrições a um marketing bem-sucedido. Em particular, mudanças nas estratégias de
marketing dos concorrentes têm impacto muito direto sobre as oportunidades de marketing
disponíveis para uma organização.
A missão organizacional é a declaração de objetivos fornecem uma estrutura e direção para
apontar objetivos e estratégias de marketing: Por exemplo, se uma empresa adota o objetivo
organizacional de aumentar o lucro líquido em 15% ao ano, esta meta tem implicações
importantes no desenvolvimento de novos produtos e para o marketing de produtos
existentes.
Finalmente, o desenvolvimento de estratégias de marketing inclui funções de administração
estratégica, como planeamento, análise, implementação e controle. Embora não exista clara
distinção entre alguns aspectos de administração estratégica e da estratégia de marketing, o
principal foco desta última está sobre o conhecimento, ajustando e influenciando
consumidores em um esforço para alcançar os objetivos organizacionais. As estratégias de
marketing são habitualmente projetadas para aumentar as vendas e a participação no mercado
e, assim, aumentar os lucros a longo prazo.

Análise do Relacionamento consumidor/produto

A primeira etapa na preparação de uma estratégia de marketing é a análise das relações
consumidor/produto. Esta análise requer descobrir por que os consumidores compram um
produto em especial, o que o produto significa para eles, que resultados esperam ao usar o
produto, como eles são envolvidos na aquisição do produto e em que situações o produto é
comprado e usado. Teste e pesquisa primária de mercado podem ajudar a responder essas

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questões, e pode-se muitas vezes obter considerável discernimento, pesquisando fontes
secundárias de informação e estudando hábitos gerais de compra.

Analise das relações consumidor/produto

Seleciona uma estratégia de Projecta uma estratégia de

segmentação de mercado mix marketing

Implementa e controla a
estratégia de marketing

Figura 1.1 o processo estratégico de marketing

Ao realizar esta análise, é útil, em primeiro lugar, classificar os produtos como produtos para
consumidores ou produtos industriais. Os produtos para consumidores são os comprados pelo
usuário final, enquanto que os produtos industriais são os comprados para ajudar na
fabricação de outros produtos ou serviços. Os produtos de consumo são geralmente
classificados como de conveniência, comum ou especiais, a partir do princípio fundamental
do grau de envolvimento dos consumidores com o produto e quanto tempo e esforço eles
investirão em sua compra. As mercadorias industriais estão divididas em cinco categorias
básicas em relação a seu papel no processo de fabricação. Dessa forma a simples
classificação de um produto fornece diretrizes úteis para o desenvolvimento de uma estratégia
de marketing.
Ainda que a classificação de produtos seja um ponto inicial útil na análise das relações
consumidor/produto, a pesquisa e estudo de consumidores de produtos são críticos. Considere
um produto simples como uma pasta de dentes. Quais são algumas das razões pelas quais os

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consumidores compram esse produto? Parece claramente que os diferentes consumidores
estão procurando diferentes benefícios do produto. Evitar cáries, hálito fresco, atração sexual,
dentes mais brancos e remoção de placas podem diferir em importância para os vários
consumidores. Similarmente, desempenho, economia, status e estilo variam em importância
entre os grupos de consumidores que tencionam comprar um automóvel. Dessa forma,
realizar a análise de relações consumidor/produto pode dar algumas ideias iniciais sobre o
segmento adequado de mercado que uma organização deve procurar atender com seus
produtos.

Selecionado uma estratégia de segmentação de mercado

A lógica da segmentação de mercado é muito simples: ela se baseia na ideia de que um
simples item de produto habitualmente não atrai todos os consumidores. As metas de
aquisição dos consumidores, seu conhecimento dos produtos, envolvimento e comportamento
de compra variam. Por essa razão, os estrategistas de marketing concentram seus esforços de
marketing tipicamente em grupos específicos de consumidores em vez de em toda a
população. A segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de
consumidores similares e selecionar o(s) grupo(s) mais adequado(s) para a organização
atender.
Os mercados são selecionados tendo como base seu tamanho, seu potencial de lucros e quão
bem eles podem ser definidos e servidos pela organização.

SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA
Para muitos produtos, a segmentação geográfica oferece uma base útil para definir
inicialmente os mercados. Por exemplo, os mercados de produtos como veículos de neve,
equipamento de pesca no gelo, aquecedores de blocos de motores e equipamento para esquiar
na neve estão concentrados nas áreas do norte. Restaurantes de fast food, como McDonald's e
Burger King, usam informações sobre tamanho da população e densidade demográfica para
ajudá-los a escolher locais para restaurantes. Como os dados sobre as bases de segmentação
geográfica são acessíveis através de fontes públicas, a coleta de tais informações é uma forma
barata de explorar o mercado em potencial.

19
SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA
As variáveis demográficas são frequentemente usadas para segmentar mercados. Muitos
produtos são projetados para grupos definidos com base no sexo (roupas, cosméticos), idade
(brinquedos) ou renda (automóveis). Elas também são usadas em conjunto com outras bases
de segmentação para descrever mais amplamente mercados específicos. Por exemplo, o
principal mercado para cervejas leves é composto de homens na casa dos 30 anos e que estão
ansiosos por se manterem saudáveis e bem dispostos. Nesse perfil de mercado, sexo e idade
são variáveis demográficas e preocupação com saúde e peso são variáveis psicográficas.

SEGMENTAÇÃO PSICOGRÁFICA
A segmentação psicográfica, ou por estilo de vida, inclui o estudo de atividades dos
consumidores (como trabalho, passatempos e lazer), interesses (como família, trabalho e
comunidade) e opiniões (sobre coisas como política, questões sociais e negócios). Com base
na similaridade de suas respostas, os consumidores são colocados empiricamente em vários
grupos de estilos de vida. Talvez a mais conhecida segmentação psicográfica sejam os
Valores e Estilos de Vida (VALS), tipologia desenvolvida pela SRI International. Esta
abordagem divide os consumidores em quatro grupos principais. Os consumidores dirigidos
pela necessidade compram principalmente para satisfazer necessidades básicas, as
necessidades de subsistência. Os consumidores guiados por influências externas são levados
pelo desejo de impressionar outras pessoas. Os consumidores guiados por motivos interiores
são motivados por um desejo de auto-segurança. Consumidores que combinam motivos
externos e internos integram os grupos direcionados por motivos sociais e pessoais.

SEGMENTAÇÃO DE BENEFÍCIO
Sob esta abordagem de segmentação, há o conceito de que os benefícios que as pessoas
procuram ao consumir um dado produto são as razões reais para a existência do verdadeiro
segmento de mercado. Essa abordagem tenta medir os sistemas de valor dos consumidores e
as percepções sobre as várias marcas em uma classe de produto. O exemplo clássico de uma
segmentação de benefício é esboçado no mercado de creme dental.

PROJETANDO UMA ESTRATÉGIA DE MIX DE MARKETING

O mix de marketing é composto do produto, preço, promoção e canais de distribuição (ou
local). Esses quatro elementos são as variáveis controláveis que as organizações usam para se
adaptar ao mercado-alvo ou para influenciá-lo. As organizações devem desenvolver
estratégias em que todos esses quatro elementos estejam sincronizados para alcançar os

20
mesmos objetivos. Discutiremos cada um deles em detalhes, já que são as principais técnicas
usadas pelas organizações para obter vendas, lucros e participação no mercado.

RAZÕES PARA SUCESSO DO PRODUTO

Por que alguns produtos têm vida longa e lucrativa enquanto outros são um dispendioso
fracasso? Não existem respostas simples para esta questão, mas diversos fatores são
parcialmente responsáveis pela aceitação do produto pelos consumidores. Dois dos mais
importantes são vantagens diferencial competitiva e simbolismo do produto.

Vantagem diferencial competitiva

De uma perspectiva de estratégia de marketing, a vantagem diferencial competitiva provém
de características de um produto que o tornam superior aos concorrentes. Acreditamos que a
vantagem diferencial competitiva é a razão mais importante para o sucesso do produto e deve
ser considerada sempre que a estratégia de produto for analisada.
Em determinadas situações, uma vantagem competitiva pode ser obtida a partir do
desenvolvimento tecnológico. No entanto, no nível da marca, muitas vezes é necessário
manter uma vantagem competitiva baseada em uma tecnologia porque os concorrentes
copiam ou melhoram facilmente uma nova. Em 1982, a Sony possuía apenas 14% da empresa
e estava lutando para sobreviver porque seus concorrentes estavam felizes em copiar a
tecnologia e, tendo gasto pouco em P&D, podiam vender a um preço mais baixo. Assim,
embora a vantagem competitiva diferencial seja o elemento mais importante das estratégias
de marketing lucrativas, para que estas sejam sustentadas, muitas vezes devem provir de algo
diferente de mudanças tecnológicas ou de produto. O simbolismo do produto é uma fonte
importante de vantagem competitiva sustentável.

Simbolismo do produto
Simbolismo do produto é o que o produto significa para os consumidores e o que os
consumidores experimentam ao comprar e usá-lo.
Em nível da marca, refere-se à imagem que um item em particular evoca na mente dos
consumidores. Pesquisas de marketing reconhecem que os produtos possuem características
simbólicas e que o consumo de alguns bens pode depender mais de seu significado social do
que de sua utilidade funcional.

21
ESTRATÉGIA DE PREÇO
A estratégia de preço aparece em cena em três situações:
1. Quando uma organização está introduzindo um novo produto e estabelece seu preço
inicial;
2. Quando uma organização está considerando uma mudança no preço a longo prazo de
um produto existente; e
3. Quando uma organização está considerando uma mudança de preço a curto prazo,
normalmente uma redução para estimular a demanda. Três importantes características
que influenciam a estratégia de preços são as do consumidor, da organização e da
concorrência.

CARACTERÍSTICAS DO CONSUMIDOR
A natureza do mercado-alvo e suas reações esperadas diante de um dado preço ou mudança
de preços são as principais considerações na estratégia de preço.
Para alguns produtos, os consumidores podem usar o preço como indicador de qualidade,
assim, preço baixo não estimula demanda. Para muitos produtos, o preço é usado para
segmentar consumidores em termos de mercados de prestígio, de massa e econômico. O
preço é também usado para criar imagens de produto e marca. Por exemplo, a cerveja Old
Milwaukee está sendo promovida como tendo um sabor tão bom quanto a Budweiser, mas
com um preço menor:
Dessa forma, posiciona-se como uma barganha para o consumidor. Outros produtos, como o
uísque Chivas Regal, os automóveis Cadillac e as malas Gucci, são ligados ao prestígio, em
parte com base em seus altos preços.

CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO
Diversas características da organização influenciam as estratégias de preço.
Primeiro, habitualmente, a variável custo para um produto especifica o limite mínimo de
preço para um produto. O preço de um produto deve, pelo menos, cobrir os custos variáveis
de fabricação, promoção e distribuição, e deve gerar algum lucro para que o produto seja
oferecido ao mercado. Segundo, os objetivos da organização influenciam a estratégia de
preço. Um objetivo de preço comum é alcançar um retorno sobre investimento consistente
com os objetivos da organização. Terceiro, a natureza do produto influencia a estratégia de
preço.

22
CARACTERÍSTICAS DA CONCORRÊNCIA
A natureza dos concorrentes - quantidade, tamanho, estruturas de custos e reações históricas a
mudança de preços - influencia a estratégia de preço. Uma organização pode fixar seu preço
abaixo ou acima do da concorrência, dependendo de fatores tais como sua própria estrutura
de custo, vantagem diferencial competitiva e capacidades financeira e de marketing.

ESTRATÉGIA DE PROMOÇÃO
O projeto de estratégias de promoção inclui a seleção do mix adequado de ferramentas
promocionais para acompanhar objetivos específicos. Quatro tipos de ferramentas de
promoção podem ser usados para informar, persuadir e lembrar os consumidores ou
compradores industriais:
1. Propaganda é qualquer forma paga de apresentação não-pessoal e promoção de ideias,
bens ou serviços através de um patrocinador identificado. (Os exemplos incluem
comerciais em TV e rádio, revistas e anúncios em jornais.)
2. Promoção de vendas é um incentivo de curto prazo para encorajar a compra ou venda
de um produto ou serviço. (Os exemplos incluem competições, jogos, prémios e
cupões.)
3. Publicidade é qualquer forma gratuita de apresentação não-pessoal de ideias, bens ou
serviços. (Um exemplo é a discussão de um novo produto em um programa de TV.):
4. Venda pessoal é a comunicação direta, cara-a-cara, entre vendedores e compradores
em potencial com o propósito de fazer uma troca.

23
Tabela 1.2 vantagens e desvantagens das principais ferramentas de promoção.
Propaganda
Vantagens Desvantagens
 Pode alcançar muitos consumidores  Pode desperdiçar dinheiro se os
simultaneamente; consumidores atingidos não forem os
 Oferece custo relativamente baixo por potenciais compradores;
exposição;  E um dos principais alvos das críticas
 É excelente para criar imagens da de marketing devido a alta
marca. visibilidade;
 Oferece pouco tempo de exposição da
mensagem de propaganda.
Promoção de vendas
Vantagens Desvantagens
 Pode estimular a demanda por  Pode ter impacto apenas de curto
reduções de preço de curto prazo prazo;
 Pode ser facilmente ligada a outras  Se efectiva pode ser facilmente
ferramentas de promoção copiado pelos concorrentes;
 Oferece uma ampla variedade de  Pode influenciar a fidelidade da
ferramenta a serem escolhidas marca por parte dos consumidores.

Tabela 1.2 vantagens e desvantagens das principais ferramentas de promoção.

24
 (continuação)
Publicidade
Vantagens Desvantagens
 Pode ser positiva e estimular a  Conteúdo das mensagens não pode
demanda sem custos como ser completamente controlado;
´´propaganda grátis´´;  Nem sempre esta disponível;
 Pode ser percebida pelos  Pode ser negativa e prejudicar as
consumidores como merecendo mais vendas tanto quanto a imagem da
credibilidade por não ser paga pelo companhia, do produto e da marca
vendedor;
 Pode receber mais atenção porque as
mensagens não são selecionadas
rapidamente, como ocorre com
muitas propagandas.
Venda pessoal
Vantagens Desvantagens
 Pode ser a mais persuasiva  Tem altos custos por contacto;
ferramenta de promoção, já que o  Pode ser dispendioso e difícil já que
pessoal de vendas, pode influenciar envolve treinamento e motivação;
diretamente o comportamento do  Tem má imagem como carreira,
consumidor; dificultando o recrutamento.
 Permite duas formas de
comunicação;
 É frequentemente necessária para
produtos tecnicamente complexos.

FORMULANDO O PLANO DE PROMOÇÃO

Neste estágio, são tomadas decisões com relação à estrutura desejada do mix de promoção e é
desenvolvido um plano de promoção. Essas decisões e planos - baseiam-se em objetivos
determinados no estágio anterior que, por sua vez, dependem da análise da relação
consumidor/produto.
Conforme temos observado, o mix de promoção consiste em propaganda, vendas
promocionais, publicidade e venda pessoal. Neste estágio, a tarefa é determinar em que grau

25
e situação cada uma dessas ferramentas será usada. Além disso, as mensagens de promoção,
mídia e horários adequados são determinados com base nos objetivos de promoção da
empresa para o produto, sua natureza e hábitos de compra e uso da mídia que os
consumidores-alvos demostram.
Muitas dessas decisões dependem do produto ser novo ou estar no último estágio do ciclo de
vida. Se o produto é novo, deve ser considerada a necessidade de uma venda forçada, qual o
seu tamanho e que territórios cobrirá, bem como questões de pagamento e administração.
Similarmente, para novos produtos, devem ser desenvolvidos imagem de marca e apelos
apropriados.
Isso não significa que o gerenciamento da força de vendas ou decisões de anúncios possam
ser ignorados para produtos existentes. A organização de estrutura e vendas que já existam
deve ser revista. Similarmente, para um produto existente, normalmente precisam ser
consideradas muitas decisões sobre mensagens, mídia e horários adequados quanto a outras
formas de promoção. Nesta situação, a tomada de decisão inclui a pesquisa de métodos
alternativos de promoção que possam aumentar à eficiência do mix de promoção.

DESENVOLVER ORÇAMENTOS DE PROMOÇÃO

Há muitos métodos para se estabelecer orçamentos de promoção. Por exemplo, algumas
empresas usam o método da disponibilidade de recursos, que aloca a quantia que a empresa
possa dispor. Outras empresas usam o método da porcentagem sobre as vendas, alocando
uma porcentagem especial (como, por exemplo, 5%) da venda atual ou prevista para a
promoção. Outras empresas, ainda; usam o método da paridade com a concorrência,
definindo orçamentos de - promoção que coincidam com as despesas dos concorrentes. Cada
um desses métodos tem suas vantagens e desvantagens, mas muitos especialistas em
promoção defendem o que é chamado de método de tarefa ou método objetivo e de tarefa.
O método de tarefa é uma abordagem que corresponde aos três estágios esboçados nesta
seção. Uma empresa que usa o método de tarefa, em primeiro lugar, determina seus objetivos
de promoção. Então, ela formula um plano de promoção detalhando as tarefas de promoção
específicas que devem ser realizadas para alcançar os objetivos de promoção. A terceira etapa
é estimar os custos de execução de todas as tarefas promocionais que foram selecionadas. A
soma desses custos representa o orçamento adequado para a promoção. Naturalmente, se o
resultado imaginado é mais do que a organização pode dispor ou mais do que a administração

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está disposta a investir, devem ser feitas algumas reduções no planejamento estratégico de
promoção.

Estrutura para analise estratégica

A estrutura para a análise estratégica em estratégia empresarial envolve a análise do ambiente
externo, análise da concorrência, análise interna, análise SWOT, definição de metas e
objetivos, formulação de estratégias e implementação e monitoramento.
A análise estratégica em estratégia empresarial pode seguir a seguinte estrutura:
1. Análise do ambiente externo: Avaliação dos fatores macro ambientais, como
políticos, econômicos, sociais, tecnológicos e ambientais, bem como fatores
específicos da indústria em que a empresa atua.
2. Análise da concorrência: Identificação e análise dos concorrentes diretos e indiretos
da empresa, incluindo suas estratégias, posicionamento de mercado, forças e
fraquezas.
3. Análise interna: Avaliação dos recursos internos da empresa, como infraestrutura,
capacidades, competências distintivas e cultura organizacional, para identificar as
forças e fraquezas internas.
4. Análise SWOT: Integração das informações da análise interna e externa para
identificar as oportunidades e ameaças externas, bem como as forças e fraquezas
internas da empresa.
5. Definição de metas e objetivos: Estabelecimento de metas e objetivos estratégicos
claros e mensuráveis que orientem as ações futuras da empresa.
6. Formulação de estratégias: Desenvolvimento de estratégias que permitam à empresa
alcançar suas metas e objetivos, considerando vantagens competitivas, segmentação
de mercado, posicionamento estratégico e iniciativas-chave.
7. Implementação e monitoramento: Implementação bem-sucedida da estratégia
definida, acompanhamento regular do progresso, monitoramento dos resultados e
ajustes necessários ao longo do tempo.

Conclusão

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Este trabalho científico nos levou a uma exploração abrangente das funções essenciais para o
sucesso de uma organização. A função de operações, responsável pela produção e entrega de
produtos e serviços, estabelece a base para as demais funções. A análise financeira nos ajuda
a entender a saúde financeira da organização, enquanto a função de marketing desempenha
um papel crucial na identificação das necessidades dos consumidores e no desenvolvimento
de estratégias para atendê-las.
A estrutura para análise estratégica nos fornece as ferramentas necessárias para avaliar o
ambiente externo e interno, identificar oportunidades e ameaças, e formular estratégias
eficazes. A definição de metas e objetivos, juntamente com a implementação e o
monitoramento rigorosos, são componentes vitais para o sucesso a longo prazo de uma
organização.

Referência bibliográfica

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Certo, S. C., Peter, J. P (2004). Administração Estratégica

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