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PONTES, Ronaldo Miranda. Introdução ao orçamento empresarial. Rio de Janeiro: FGV, 2023.

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SUMÁRIO
MÓDULO I – PLANEJAMENTO E CONTROLE ........................................................................................ 5

CONCEITOS GERAIS ........................................................................................................................... 6

Decisões estratégicas ................................................................................................................ 6
Decisões administrativas .......................................................................................................... 6
Decisões operacionais............................................................................................................... 6
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO .................................................................................................... 7
LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO .................................................................................................... 9
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL ...................................................................................................... 10
Planejamento estratégico ....................................................................................................... 13
Análise externa ................................................................................................................... 16
Análise interna .................................................................................................................... 17
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................. 19

MÓDULO II – ORÇAMENTO EMPRESARIAL ........................................................................................ 21

DEFINIÇÃO DE ORÇAMENTO .......................................................................................................... 22

Forecast ...................................................................................................................................... 23
Rolling forecast ou orçamento contínuo ................................................................................ 24
MÉTODOS DE ORÇAMENTO ........................................................................................................... 25
Orçamento empresarial ou estático ..................................................................................... 26
Orçamento rolling ou contínuo .............................................................................................. 27
Orçamento base zero (OBZ) ................................................................................................... 27
Orçamento flexível ou ajustado ............................................................................................. 27
Orçamento baseado em atividades (OBA) ........................................................................... 28
Orçamento matricial................................................................................................................ 28
Beyond budgeting ...................................................................................................................... 29
VANTAGENS DO ORÇAMENTO ....................................................................................................... 29
LIMITAÇÕES DO ORÇAMENTO ....................................................................................................... 30
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................. 30

PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 31

RONALDO MIRANDA PONTES ........................................................................................................ 31

Formação acadêmica .............................................................................................................. 31
Experiências profissionais ...................................................................................................... 31
Prêmios e publicações ............................................................................................................ 31
MÓDULO I – PLANEJAMENTO E CONTROLE

Neste módulo, será abordada a importância do planejamento empresarial, apresentados os

três instrumentos largamente utilizados, que são o planejamento estratégico, o orçamento
empresarial e o sistema de controle orçamentário. De uma forma mais sucinta, será apresentada a
importância do primeiro instrumento – planejamento estratégico – para o correto planejamento
orçamentário. O objetivo é demonstrar, além da importância, a interdependência e a
indissociabilidade entre eles para manter o alinhamento estratégico.
Os termos “planejamento” e “controle” foram utilizados de maneira enfática, pois o que se
pretende no mundo empresarial é garantir que o planejamento e as decisões tomadas sejam
realmente implementadas, controladas, garantindo um alinhamento estratégico. Se a fase de
planejamento é negligenciada, o controle é inócuo. Agora, se o planejamento é adequado, mas as
ferramentas de controle são meramente voltadas para a constatação, ocorre falha importante de
retroalimentação estratégica para ações corretivas.
Cada empresa interpreta e define o modelo desejado para o planejamento bem como para o
controle dos seus negócios. Na estrutura organizacional, quanto mais o profissional sobe, maior é
o esforço despendido para o planejamento dos negócios. O contrário também acontece, pois quanto
mais descemos na estrutura organizacional, maior o esforço dedicado ao controle.
Dessa forma, na questão decisória, quanto mais alto o nível na pirâmide organizacional, maior
o tempo dedicado às decisões. Dependendo do enfoque da administração, quando algo decidido
não acontece da maneira planejada, o sistema gerencial depura e indica: a ocorrência, a magnitude,
a responsabilidade e o espectro temporal.
Para tratar melhor de todos os elementos, este módulo tem por objetivo descrever e discutir
questões gerais sobre o planejamento e o controle empresarial.
Conceitos gerais
Das funções clássicas tratadas pelas escolas de administração, temos: organizar, planejar,
formar equipe, dirigir e controlar. Planejar significa antecipar decisões. Decidir implica escolher
uma alternativa em detrimento de outras disponíveis. São escolhas em função de preferências,
disponibilidades e ponderação do grau de risco, entre outras. Então, estamos controlando o nosso
próprio futuro quando se decide antecipadamente. Assim, a organização trabalha proativamente no
que se refere ao processo de gestão. Considera que as empresas têm de tomar três tipos de decisões
distintas: estratégicas, administrativas e operacionais.

Decisões estratégicas
Focadas nos problemas externos, mais especificamente relacionadas com a escolha do mix e
dos mercados em que tais produtos ou serviços serão ofertados. Para esta apostila, o conceito de
“estratégico” diz respeito a tudo o que se refere às relações entre a empresa e o seu ambiente, tendo
por objetivo otimizar a função definida, que pode ser o retorno sobre o investimento, distribuição
de lucros, etc. As decisões estratégicas devem preceder as demais.

Decisões administrativas
Representa a estruturação dos recursos da organização a fim de criar possibilidade de execução
dos trabalhos com os melhores resultados. Consiste no desafio de estruturar os recursos da empresa
para otimizar o desempenho e conseguintemente os resultados. São decisões sobre:
 organização;
 estrutura de conversão de recursos;
 obtenção e desenvolvimento de recursos;
 conflitos entre estratégias e operações;
 conflitos entre objetivos pessoais e institucionais e
 interações entre variáveis econômicas e sociais.

Decisões operacionais
São as decisões ligadas à obtenção dos indicadores almejados. Podemos citar alguns como:
 objetivos e metas em nível operacional;
 níveis de preços e produção;
 níveis de operação;
 políticas e estratégias de marketing;
 políticas e estratégias de pesquisa e desenvolvimento;
 controle, etc.

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 Essa classificação apresentada não deve ser compreendida como estática ou estanque, pois as
decisões denominadas estratégicas são as únicas distintas das demais; as outras duas decisões podem
ser mescladas. Destaca-se que toda organização requer os três tipos de decisão para desenvolver as
suas atividades. A estratégica exige a eficácia das organizações, enquanto as duas últimas têm grande
preocupação com o aumento da eficiência. Nesta apostila, o termo “plano” é utilizado sempre com
o objetivo de indicar a formalização do processo de planejamento.

Vantagens do planejamento
As organizações, pelo seu plano estratégico, decidem o que devem ser e fazer dentro do espaço
e do tempo em que estão inseridas. Elas controlam o seu próprio futuro, pois tomam decisões de
forma antecipada. No ano 2020, ela planeja e decide o mix dos produtos que deve lançar em 2021,
o volume de insumos de que vai precisar em 2021, o reajuste salarial dos funcionários a ser
implementado em 2021, os investimentos em ativos imobilizados que deve fazer em 2021 e assim
por diante. Ou seja, antes do momento requerido, as mais adequadas alternativas devem ser
selecionadas. Então, as organizações têm inúmeras vantagens quando decidem antecipadamente.
Qualitativamente, Welsch (2004) cita algumas, sendo as de maior importância:
1. Coordenação de atividades – As atividades de uma organização devem ser coordenadas
apropriadamente com base no processo de planejamento. Ou seja, se uma empresa
produtora de mantimentos deseja aumentar a produção, precisa de suprimentos
adicionais, equipamentos e pessoas. A coordenação entre atividades referentes a buscar e
gerenciar recursos para atender a metas de output – vendas ou prestação de serviços – é
vital, obtida a partir da elaboração de um instrumento formal como o projeto de
planejamento de negócios ou projeto de ampliação dos negócios, evitando que uma
atividade seja fator de não atingimento de outra. Impossível coordenar atividades e
mesmo torná-las viáveis sem algum nível de planejamento prévio que possa antever os
gargalos e mesmo as possibilidades.
2. Decisões antecipadas – Em qualquer situação, o tempo é um bom conselheiro e permite
pensar e amadurecer uma decisão. Isso pode revelar novas perspectivas ou permitir novas
abordagens. Assim, a elaboração do planejamento faz com que decisões sejam tomadas
antecipadamente. Se uma empresa planeja um processo de crescimento, e o seu produto
possui componentes escassos, ao elaborar o plano, já se saberá que a rede de fornecedores
deverá ser expandida. Essa situação demandará a perseguição de novas alternativas que
atendam à necessidade, porém a empresa terá tempo suficiente para preparação, pesquisa,
negociação e outros recursos em níveis significativos. Tal decisão é de suma importância
para o bom desenvolvimento dos negócios, uma vez que deve ser tomada com
antecedência, evitando situação em que a empresa deixe de atingir os seus objetivos
maiores em função da falta de planejamento.

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 3. Comprometimento antecipado – O benefício do comprometimento é cumulativo em
relação às vantagens apresentadas anteriormente. Como no exemplo anterior, o
crescimento do volume de vendas deverá ser proposto e aceito pelo executivo da área
comercial, já fica implícito o comprometimento com as metas consideradas. Quando a
empresa não tem um sistema de planejamento, traz a dimensão do comprometimento
para o instante em que se detecta a necessidade, ou seja, imediatamente antes da decisão
e implementação. Decidir antecipadamente faz com que a percepção coletiva de
comprometimento seja afetada positivamente.
4. Maior transparência – No sistema de planejamento, os atores trabalham e discutem juntos
todas as etapas, trazendo maior transparência entre as várias áreas da empresa. Quando a
empresa possui uma postura centralizadora deixando de praticar uma abordagem
participativa, o benefício da transparência não é atingido. Entretanto, nem sempre o
benefício da transparência é obtido, já que a filosofia de disseminação de informações não
necessariamente caminha ligada à filosofia de planejamento da organização.
5. Definição de responsabilidades – Em uma organização, o planejamento e o controle
exigem que as responsabilidades sejam definidas por departamento, filiais, unidade de
negócio ou por centro de resultados, dependendo do conceito utilizado. Sem tal
accountability – responsabilidade final.
6. Destaque para eficiência – Uma vez desenvolvido o planejamento do negócio, não apenas
a metodologia de avaliação financeira é implementada, mas todo o negócio. Assim, níveis
de desempenho adequados devem ser perseguidos. É importante elaborar não apenas
indicadores financeiros, mas também indicadores operacionais devem ser monitorados e
identificados com frequência. Desempenho fraco ou inadequado é evitado na fase de
planejamento, uma vez que o controle pressupõe zelar para o atingimento do nível
planejado de eficiência. No momento de estabelecimento dos indicadores, o nível de
desperdício normal e aceitável para o tipo de atividade pode ser aceito e incluso no plano.
Dessa forma, os resultados considerados insatisfatórios e anormais devem ser avaliados e
não aceitos pela organização no momento do planejamento.
7. Maior entendimento mútuo – Este item é consequência do número 4. Ao ser mais
transparente, a organização permite aos seus executivos interação e conhecimento das áreas
que não são da sua responsabilidade, sendo um importante benefício para a organização.
Em alguns casos, eliminando problemas com a visão de outras pessoas que não estão
envolvidas no problema e, em outros, fortalecendo o relacionamento interfuncional.
8. Autoanálise periódica – Quando todas as áreas da empresa vislumbram o planejamento
do negócio, podem autoavaliar-se em face dos desafios que precisarão superar no futuro.
As deficiências percebidas podem ser relacionadas com perfil profissional, equipamentos,
falta de treinamento, instalações inadequadas, softwares, etc. A área comercial, caso
pretenda crescer em uma região, vai indicar a necessidade de acréscimo de vendedores

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 para poder cumprir as suas metas, por exemplo. A área de controle da organização pode
identificar que precisa desenvolver novos relatórios gerenciais para poder dar respostas
adequadas à organização sobre os resultados apurados.
9. Avaliação do progresso – Mesmo se todas as vantagens anteriormente apresentadas não
fossem válidas, este o seria. A organização não deve considerar-se melhor ou pior em
função da comparação com o período anterior, mas, sim, considerar que o seu
desempenho foi adequado ou não comparado com o previsto e comprometido no plano.
A comparação com o passado, histórico, permite um entendimento parcial dos fatores,
mas não é o mais inadequado em termos de aonde se pretende chegar no ambiente
percebido quando se planejou. Quando se comparam os resultados do mês corrente com
os do mês anterior ou até com os do mesmo mês do ano anterior, os ambientes de
negócios são distintos e podem ser influenciados por eventos como a volatilidade do
macroambiente, o que dificulta que a ineficiência possa ser isolada, entendida e
eliminada. Quando se compara o desempenho atual com o plano construído com base
nas premissas e no nível de eficiência desejados e possíveis para o momento vivido, pode
ser avaliado adequadamente.

Limitações do planejamento
Da mesma forma que Welsch (2004) destaca as vantagens também descreve que existem
limitações importantes no desenvolvimento do processo de planejamento de um empreendimento.
São elas:
1. Base em estimativas – O plano de negócios considera movimentos do mercado
consumidor, taxa de juros, nível de negociações com os sindicatos, todas as volatilidades
do macroambiente, etc. Portanto, não se espera que o nível de assertividade seja pontual,
mas, sim, razoável em termos de tendências. Assim, os gestores devem estar prontos para
rever e ajustar metas ao longo do período de planejamento.
2. Adaptação às circunstâncias – Um planejamento de negócios desenvolvido com base na
percepção de um ambiente restritivo deve ser adaptado a um ambiente diferente, caso as
expectativas se alterem. Isso mostra a necessidade de revisões periódicas dos planos, de
maneira a manter a utilidade deles. Assim, quanto maior for a volatilidade do
macroambiente com maior frequência devem ser feitas as revisões do planejamento a fim
de adaptar-se às novas circunstâncias. Essas revisões poderão ser até mensais. Também
são indicadas às empresas que trabalham com projetos e lançamentos de novos produtos
com ciclo de vida muito curto.

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 3. Não autoexecutoriedade – Todo plano de negócios, depois de elaborado, somente pode ter
utilidade se for efetivamente entendido e adotado por todos os colaboradores. Portanto, os
executivos devem conhecer e compreender o plano, saber como atingir os seus objetivos e
as suas metas, estar comprometidos com elas e sempre agir de acordo com o planejado.
4. Não substituição do gestor – Durante a execução do plano de negócios, podem surgir
atividades que não estão previstas e devem ser avaliadas pela administração e
implementadas, no caso de avaliar que são adequadas aos seus objetivos e às suas metas.
Podemos dizer que esta é uma limitação do ponto de vista do plano de negócios, mas
demonstra uma grande dependência de um bom gestor, que pode ser comparado a um
maestro diante da orquestra. É ele que mostra o andamento da música, marca e destaca a
entrada de cada instrumento. Sem o seu comando, não seria a mesma coisa. Portanto, trata-
se de um delicado equilíbrio que deve ser perseguido. Deve-se evitar tanto desmoralizar o
plano de negócios, inserindo nele qualquer tipo de alteração, como deixar de revisá-lo
sempre que algo de importante o exigir.

Planejamento empresarial
Executivos gostam de falar que a sua administração é baseada em um sistema de planejamento
empresarial, mas uma análise mais acurada, mediante alguns questionamentos, permite o
entendimento do nível de maturidade da empresa em termos de planejamento. Nestes casos,
observa-se que as suas preocupações são reais, mas especificamente ligadas às questões operacionais
e táticas; ou é difuso, não tendo muita profundidade e maturidade, tanto no processo de
planejamento, como no conteúdo dos planos.
Contudo, uma coisa é certa: nenhum empreendimento pode sobreviver por muito tempo sem
o mínimo de planejamento com um diagnóstico situacional, objetivos e metas de curto, médio e
longo prazo e estratégias para o atingimento. Portanto, planejar é uma necessidade fundamental,
como se alimentar para o ser humano. Quando o ser humano não se alimenta, o que ocorre é o
enfraquecimento, e o mesmo ocorre com a organização caso o planejamento não afete o seu dia a dia.
A figura 1 demonstra o relacionamento entre vários elementos que compõem o processo de
planejamento das organizações.

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 Figura 1 – Relacionamento entre os elementos no plano de negócios de uma organização

Fonte: Pontes (2018, p. 17).

O relacionamento entre os vários elementos que compõem o processo de planejamento é

detalhado abaixo:
1. A base de dados existente na organização possibilita visitar e analisar o desempenho
passado. Essa base de informações pode ser estruturada e informatizada e estar
disponível para ser utilizada quando necessário. Por si só, ela somente demonstra os
fatos do passado e demonstra tendências, mas não permite atingir o objetivo do plano
de negócios. Porém, baseado nela, é possível o desenvolvimento de análises subsidiando
o processo de planejamento.
2. As expectativas e pressões dos interesses externos, ou seja, de todos os stakeholders,
pressionam os agentes internos. Entre os stakeholders, os acionistas, os clientes, a
comunidade e o governo são os mais costumeiramente encontrados. Do ponto de vista
dos acionistas, a expectativa é pela maximização do nível de retorno. Do ponto de vista
da comunidade, a preservação do emprego é exteriorizada como reivindicação
importante. Do ponto de vista do governo, o interesse é o aumento da arrecadação de
impostos e taxas.
3. As expectativas dos executivos que representam os interesses internos interagem
sistematicamente com as pressões dos agentes externos. Normalmente, os executivos
têm objetivos salariais, de carreiras e mesmo de poder, os quais são afetados pelas
pressões externas. Entretanto, na definição do plano de negócios, é preciso que os
objetivos e as metas da organização sejam equilibrados com os objetivos dos executivos,
nem sempre harmônicos.

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 4. Sabe-se que, para um bom plano de negócios, é necessário fazer um planejamento
estratégico demonstrando missão, visão, valores, mapeamento dos riscos, forças,
oportunidade e ameaças, determinando os objetivos, e as metas de longo prazo devem
preceder as ações de curto prazo. Nesse sentido, as estratégias e políticas devem ser
definidas, revisadas e ajustadas à realidade. Tal procedimento permite ao gestor manter a
coerência de atitudes e consistência no longo prazo.
5. Baseado na visão estratégica do negócio, é possível elaborar o orçamento anual. Esse
planejamento financeiro deve contemplar ações descritas no plano estratégico. Portanto,
o orçamento é o instrumento que implementa as decisões do planejamento estratégico
dentro do horizonte temporal do próximo exercício. Esse processo orçamentário explicita
em números os planos estratégicos da empresa e deve ser negociado com cada unidade de
negócio ou departamentos à luz dos objetivos e das metas estabelecidos.
6. Depois da elaboração, da negociação, da análise e da aprovação é realizada a divulgação
do orçamento para todos os envolvidos. Assim que o orçamento começa a ser executado,
o acompanhamento e o controle devem desenvolver-se. Em analogia ao orçamento,
controle e monitoramento orçamentário são a forma de acompanhar a execução do plano
estratégico no que se refere à sua parcela de horizonte orçamentário. Controle e
monitoramento servem para avaliar, comparar e corrigir desvios e realimentar o seu
processo de planejamento.

Em algumas empresas, um sistema deficiente de planejamento de curtíssimo prazo é tudo o

que a organização orgulhosamente tem, e acha que é mais do que o suficiente para enfrentar os
desafios imediatos. Isso acontece principalmente quando a pressão por resultados se torna o foco e
a principal preocupação dos seus gestores. Essa é uma visão imediatista que procura resultados no
curto prazo, renegando ações e estratégias que representariam resultados perenes de longo prazo.
Aqui é importante aprender com o caso da Vale do Rio Doce, que, com o passar do tempo e
com a privatização, implementou a lógica rentista e financeira de curto prazo. Ela começou a ser
pautada pelas ações de curto prazo dos seus gestores, tentando atender aos interesses dos seus
acionistas e do mercado financeiro, relegando para segundo plano gastos imediatos que poderiam
evitar as tragédias de Mariana e Brumadinho, em Minas Gerais. Portanto, a área de planejamento
tem de ter muita personalidade para não sair receitando ações de curtíssimo prazo que farão a alegria
momentânea dos sócios ou acionistas, mas que serão mera cortina de fumaça, postergando ações e
soluções que serão mais críticas em médio e longo prazo.
Afinal, quais são os instrumentos mínimos de um planejamento empresarial? Pode-se dizer
que os três principais instrumentos de planejamento empresarial, que devem estar presentes no
planejamento de qualquer empresa, são:
 planejamento estratégico;
 orçamento anual e
 controle orçamentário.

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 Na figura 2, apresentam-se esses três instrumentos e destaca-se a interligação estratégica entre eles.

Figura 2 – Os três instrumentos do planejamento empresarial

Fonte: Adaptado pelo autor (KAPLAN, 2000, p. 289)

O mais importante a respeito da figura 2 é destacado por Kaplan (2000): dessa forma, o
orçamento deixa de ser exercido mecanicamente, concentrado em números financeiros de curto
prazo, e se transforma em ferramenta gerencial que converge a atenção e os recursos para projetos
estratégicos críticos. Como se pode observar, o sistema gerencial estratégico de loop duplo – que
inicia pelo planejamento estratégico, desdobra-se no orçamento e é controlado na sua execução
retornando com um feedback estratégico em todos os níveis – fornece as bases para a conversão da
estratégia em processo contínuo. Nenhuma empresa obtém sucesso sem ter esse alinhamento
estratégico nos três níveis do planejamento empresarial, como demonstrado acima. Agora, vamos
detalhar de forma prática esses três elementos.

Planejamento estratégico
O primeiro elemento – planejamento estratégico – será apresentado de forma prática e
resumida, por não ser o foco desta disciplina, porém com ligações indissociáveis com os demais.
Assim, no planejamento estratégico, deve-se: definir a missão e a visão da organização, bem como
os seus objetivos de longo prazo; analisar os ambientes interno e externo; mapear os riscos, as forças,
as oportunidades e as ameaças, além das estratégias gerais e específicas.

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 A missão define algumas variáveis importantes a tratar no processo de planejamento. Explicita
por que a organização existe e qual a sua contribuição para o ambiente. É a primeira diretriz estratégica
a ser tratada e requer como características fundamentais:
 ser definida à empresa pelos acionistas;
 ser suficientemente simples e clara para ser entendida tanto pelos clientes como pelos
colaboradores, fornecedores, etc. e
 deve ter vida útil de longo prazo, ou seja, não se altera a missão de uma organização com
frequência.

Basicamente, deveria responder às seguintes perguntas:

 Quais produtos ou serviços estaria disponibilizando no mercado?
 Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente?
 Quem é o seu cliente?
 Em que mercado atua?
 Qual é o benefício auferido pelo acionista?

Exemplo de missão de uma organização com fins lucrativos:

“Desenvolver, produzir e comercializar produtos alimentícios

dentro do mercado nacional, perseguindo o adequado
retorno para o acionista.”

A missão põe foco sobre o que a organização pretende fazer e entregar, delimitando
expectativas de longo prazo e orientando as operações. Ela tem utilidade não apenas para as
organizações com fins lucrativos, mas também para outros tipos de organizações, como as do
terceiro setor.
A seguir, é apresentada a missão de uma entidade de caridade que tenha por finalidade o
atendimento hospitalar em dado local:

“Cuidar do bem-estar da comunidade, melhorando a

qualidade de vida.”

A declaração de missão da empresa pode ser relativamente específica ou ampla, isso define se
a sua longevidade será maior ou menor. Uma organização que declarou na sua missão a
exclusividade de produção e comercialização de máquinas de datilografia viu o seu negócio tornar-
se obsoleto com o advento dos computadores e das impressoras. Porém a organização que definia a
sua missão como a produção e comercialização de produtos para escritório pôde ajustar-se aos novos
tempos. O outro extremo também não é aconselhável: uma abrangência demasiada faz com que a
organização perca o foco da sua atividade, dispersando energia no seu processo de gestão.

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 Já os objetivos de longo prazo possibilitam o acompanhamento da missão da organização
no longo prazo. As características principais dos objetivos de longo prazo são as seguintes:
1. Devem ser analisadas e negociadas entre os acionistas e os executivos, pois se constituem
em elementos que devem ser observados pelos executivos.
2. O objetivo pode ser dividido em:
a) Atributo – É o indicador escolhido para medir o desempenho. Exemplos: lucro
líquido, geração de caixa, retorno sobre o investimento, distribuição de lucro, etc.
b) Padrão – É a métrica com que se mede o atributo.
c) Meta – É o valor determinado com que se deseja medir o objetivo. Exemplos: lucro
líquido de 15% a.a., distribuição semestral do resultado de 20%, etc. O recorte
temporal é fundamental para o estabelecimento da meta. Exemplo: lucro líquido de
15% a.a. nos próximos dois anos, distribuição semestral do resultado de 20% para o
próximo ano, etc.
3. Por serem voltadas para o longo prazo, algumas metas podem ser ajustadas no período
do planejamento. Uma empresa, ao iniciar o seu negócio, poderia estabelecer como
objetivo para o primeiro ano atingir o ponto de equilíbrio – equilíbrio entre receita e
despesa. Já no segundo, um lucro líquido de 5% a.a., no terceiro, um lucro líquido da
ordem de 8%, e assim por diante.
4. Devem conter indicadores financeiros e não financeiros de longo prazo.
5. Não atingimento do objetivo, no longo prazo, pode gerar um desvio da visão almejada.

Os objetivos de longo prazo para uma organização com fins lucrativos poderiam ser:
 Lucro líquido de 17% a.a. para os próximos cinco anos;
 Market share, ou seja, participação no mercado, do produto “Alfa” não inferior a 20% em
três anos e
 Crescimento da receita de serviços em, pelo menos, 15% a.a., nos próximos quatro anos.

Os objetivos de longo prazo de uma organização assistencial poderiam ser:

 redução da malária da região Nordeste em 30% em dois anos e
 erradicação da chikungunya no estado em seis meses.

Para a elaboração do orçamento anual, é importante que os objetivos definidos pela

organização no planejamento estratégico sejam contemplados e perseguidos. Caso isso não ocorra,
o planejamento financeiro, ou seja, o orçamento deve ser revisado e ajustado, já que ele é o
instrumento gerencial que quantifica valores para a realização das ações com o intuito de atingir os
objetivos estratégicos.

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Análise externa
A análise externa é o instrumento pelo qual a empresa mapeia o ambiente externo
identificando as oportunidades. Isso é feito com base na avaliação de cenários, levando em conta
vários elementos, entre eles:
 Cenário econômico – O cenário econômico pode trazer grandes volatilidades e
consequências favoráveis ou desfavoráveis ao negócio? O setor específico da organização
vai entrar em algum ciclo previsto de crescimento ou recessão?
 Cenário político – Como o cenário político pode afetar os negócios favoravelmente ou
não no próximo período?
 Cenário legal – As normas legais em vigor ou em discussão podem afetar os seus
negócios. Como isso vai ocorrer? Quais legislações e órgãos reguladores podem afetar
a sua atividade? De que forma?
 Tecnologia – Inteligência artificial (IA), internet das coisas, tendências tecnológicas
disruptivas podem afetar o desenvolvimento dos negócios? Quais tecnologias podem acelerar
o desenvolvimento dos negócios ou trazer ameaças?
 Cenário social – As novas gerações X, Y, Z, possuem comportamento social e imprimem
novo olhar para o mundo e as pessoas. Que tipos de tendências e impactos esses
movimentos sociais podem trazer aos seus negócios? Esses impactos serão
preponderantemente favoráveis ou desfavoráveis?
 Meio ambiente – Em que os movimentos ecológicos afetam o negócio? Os efeitos do
aquecimento do planeta podem afetar a sua atividade? Vão provocar aumentos ou
reduções na rentabilidade?
 Cenário fiscal – Diante da reforma tributária que está em tramitação no Congresso
Nacional, que impactos são esperados para o negócio?
 Fornecedores – Os fornecedores cadastrados são suficientes para dar suporte ao
desenvolvimento dos negócios da empresa?
 Concorrência – Quais são as barreiras de entrada no seu ramo de atividade para impedir a
entrada de novos concorrentes? Quais são as expectativas em termos de concorrentes? Em
que podem pegar a empresa em situação vulnerável?
 Cenário demográfico – Qual é a escalabilidade do seu produto tendo em vista o cenário
demográfico? A transformação da pirâmide demográfica nos últimos anos é fator
importante para o negócio? Que tipo de tendência é esperado? No caso brasileiro, por
exemplo, os fabricantes de produtos para bebês, na década de 1980, esperavam alto
crescimento da população, que não se confirmou anos depois. Por outro lado, os
fabricantes de produtos e serviços para pessoas acima dos 60 anos contam com crescimento
de mercado em decorrência do aumento da sua longevidade.

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Análise interna
A análise interna é o processo em que a empresa se volta para dentro dos seus muros e
identifica todas as necessidades requeridas para que possa atingir os seus objetivos. Ela deve avaliar
recursos humanos, instalações, sistemas de informações, maquinário, tecnologia, metodologia,
procedimentos, políticas internas, recursos materiais, etc. Nesse caso, avaliam os seus pontos fracos
e os seus pontos fortes. A expectativa aqui é preservar e melhorar os pontos fortes e tentar eliminar
os pontos fracos.
As estratégias explicitam como os objetivos podem ser atingidos. Especificam e detalham as ações
a serem implementadas. Esse processo de análise interna é uma das metodologias mais empregadas para
a identificação das melhores ações e estratégias a executar. É um modelo tradicional, mas de grande
utilidade prática. Pode ser assim analisado:
 Ameaças e oportunidades – É o olhar da organização para fora dos muros, identificando
as oportunidades que estão à disposição, bem como analisando as ameaças existentes no
ambiente. Um exemplo de oportunidade: crescimento do mercado pelo aumento de renda
das famílias. Exemplo de ameaça: entrada de novos concorrentes pela queda de algumas
barreiras de entrada.
 Pontos fortes e fracos – É a empresa olhando para dentro dos muros, apresenta o lado
interno, quais são suas forças e suas vulnerabilidades. O importante desta ferramenta é o
gestor perseguir eliminar ou reduzir os impactos dos pontos fracos e a preservar ou ampliar
os pontos fortes. Um exemplo de ponto forte seria: uma imagem institucional sólida da
empresa e grande confiabilidade dos clientes. Exemplo de ponto fraco: poucos
fornecedores de matérias-primas, os quais formam um oligopólio.

A Análise Fofa (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), também conhecida como Swot –
sigla oriunda do idioma inglês, acrônimo de forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades
(opportunities) e ameaças (threats) – é uma ferramenta muito utilizada na composição das estratégias.
Do cruzamento dos pontos fortes e fracos com os pontos de oportunidades e as ameaças podemos
definir ações e planos estratégicos. A intenção agora é definir ações com relação aos pontos fortes: o
que a empresa faz bem (ações de preservação); aos pontos fracos: o que a empresa não faz bem (ações
de eliminação); às ameaças: ações para reduzir os seus impactos; e às oportunidades: ações para
aproveitá-las ao máximo.

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 O formato do relatório de Análise Fofa é o apresentado o quadro a seguir.

Quadro 1 – Modelo de análise de estratégias: análise pela Matriz Fofa

pontos fracos:
pontos fortes:  pessoal de produção
 imagem institucional causando muitas perdas
sólida de matéria-prima
 Top of Mind cinco  maquinário precisando
anos consecutivos de frequente
manutenção

estratégias Fo x 0:
estratégias Fr x 0:
oportunidades:  novos produtos
 aumento da
 crescimento do destinados ao
produtividade com
mercado potencial segmento em
capacitação do pessoal
por causa do crescimento
de produção
aumento da renda  crescimento do
 projeto para troca das
do público-alvo volume de vendas do
máquinas em três anos
produto atual

ameaças: estratégias Fo x A:
 entrada de novos  campanha estratégias Fr x A:
concorrentes publicitária com base  desenvolvimento de
 fornecimento de na imagem novos fornecedores
matérias-primas institucional  projeto de manutenção
com poucos suportando os novos preventiva
fornecedores produtos

Fonte: Elaborado pelo autor.

No exemplo acima, os pontos fortes “imagem institucional” e “top of mind” permitem à

empresa o lançamento de novos produtos e incentivam o crescimento do produto atual, e assim por
diante analisam-se pontos fortes x oportunidades, pontos fortes x ameaças, pontos fracos x
oportunidades e pontos fracos x ameaças. Para cada cruzamento é analisado e especificado um plano
ou uma ação estratégica, conforme a Quadro 1.
Desenvolver tais instrumentos sem todo um aparato técnico que permita monitorar os
resultados provoca imensa frustração nos gestores.
A análise de todos esses elementos proporcionará a oportunidade de realmente avaliar o
negócio e eliminar perda de recursos e energia e focar as ações principais e urgentes. Traz também
a percepção dos recursos disponíveis e faltantes, alargando o horizonte temporal e despertando
novos interesses.

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 Como foi dito, são três os instrumentos do planejamento empresarial: o plano estratégico
apresentado acima, que alimenta de metas, objetivos, ações e projetos estratégicos o orçamento
anual. Por fim, para garantir o alinhamento estratégico vem o controle orçamentário.
Por sua vez, o orçamento surge como sequência à montagem do plano de negócios,
permitindo colocar foco e identificar em um horizonte menor – ou seja, um ano – as suas ações
mais importantes. Nesse sentido, uma vez tendo feito um trabalho adequado na montagem do
plano estratégico, o orçamento tem muita chance de ser elaborado com coerência e consistência.
Caso os conceitos estejam claros e entendidos pelos profissionais, o orçamento poderá ser
elaborado de maneira adequada.

Considerações finais
Como visto neste módulo, o planejamento empresarial vai muito além do planejamento
estratégico. Para o atingimento dos objetivos e das metas estratégicas de longo prazo é fundamental
o alinhamento estratégico das três ferramentas: planejamento estratégico, orçamento empresarial e
controle orçamentário. Nenhum desses três elementos sozinho garante um desempenho otimizado.
É importante destacar que todas as ações e os projetos estratégicos elencados na Matriz Swot ou
Fofa têm impactos financeiros no orçamento da empresa.

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MÓDULO II – ORÇAMENTO EMPRESARIAL

Neste módulo, será apresentado o segundo elemento do planejamento empresarial, que é o

orçamento empresarial, bem como conceitos, evolução histórica, métodos orçamentários, vantagens
e limitações.
No passado, os controles financeiros das empresas eram bem simples. Por certo por causa do
tamanho dos negócios, os proprietários utilizavam-se principalmente de observações pessoais se
valendo da experiência como principal meio de controle financeiro. Normalmente os colaboradores,
os processos e os recursos estavam ao alcance das mãos e dos olhos.
Com o passar dos tempos e com o crescimento das demandas, o desenvolvimento dos negócios,
a complexidade crescente das transações, o aumento dos níveis hierárquicos e a abertura de filiais aquele
tipo de controle tornou-se inviável.
Agora o gestor se distanciara do local das operações. Precisou passar a medir o desempenho
de cada unidade para informar ao proprietário. Agora o gestor dispunha de informações de
desempenho atual que eram comparadas com os desempenhos históricos, ou seja, de períodos
anteriores, mas esse tipo de controle e acompanhamento tinha um problema. Considerando que
tanto o ambiente interno como o externo das empresas, em períodos distintos, não eram iguais,
seria possível comparar desempenhos atuais com desempenhos passados? Seria possível avaliar e
medir a eficiência e o desempenho dos diversos setores da empresa?
Esse tipo de comparação do atual com o passado servia para medir a evolução ou involução
devido aos fatores ambientais diferentes. Então, os administradores passaram a utilizar o orçamento
como instrumento de comparação de desempenhos ocorridos com desempenhos esperados, segundo
cenários estimados e desempenhos estabelecidos para cada unidade de negócios e departamento.
 A partir desse momento, as empresas passaram a usar sistemas orçamentários baseados nos
benefícios gerados com a previsão de desempenhos, coordenação de recursos e antecipação de problemas
potenciais para o cumprimento dos seus objetivos segundo o planejamento financeiro operacional
estimado para o próximo período.

Definição de orçamento
O orçamento é uma expressão quantitativa dos planos operacionais e estratégicos da
empresa. O orçamento global resume os objetivos e as metas de todos os departamentos, centros
de responsabilidade e filiais.
Como ferramenta básica de estruturação de todo o processo administrativo, o orçamento
projeta além de todo o planejamento das atividades operacionais de todos os departamentos e filiais
e ainda projeta os resultados econômico e financeiro para o período de planejamento.
O orçamento é uma ferramenta do planejamento empresarial e deve contemplar, além das
atividades operacionais, todos os planos estratégicos para o atingimento dos objetivos e das metas
estratégicas. Uma das vantagens do orçamento é a disponibilização de informações e dados que
possibilitam promover constantes confrontos entre os resultados alcançados e os números
antecipadamente orçados.
Para os administradores, o orçamento é o instrumento de que as empresas lançam mão para
definir quantitativamente os objetivos e as metas e, também, promover a especificação dos fatores
necessários para alcançá-los. Assim, o orçamento é a expressão quantitativa dos planos de ação
operacional e estratégico e como instrumento adequado ao exercício do controle das referidas ações.
O orçamento é um plano para o próximo período, mas não substitui a administração. Este
plano precisa de um maestro, ou seja, do gestor que vai conduzir todas as ações nele previsto.
É definido também como o instrumento que detalha um plano geral de operações
operacionais, de investimentos e estratégicos por um período determinado, condicionado pelas
metas estabelecidas pela alta administração.
Assim, pode-se conceituar o orçamento como um instrumento de planejamento e de controle
intimamente relacionado aos planos de produção, de investimento e estratégicos, com o propósito
de maximizar o resultado do emprego dos recursos colocados à disposição da empresa.
Por outro lado, percebe-se que a gestão orçamentária se apoia em previsões, as quais
decorrem de fatores internos e externos à empresa. Baseados nessas previsões e na leitura do
ambiente interno e externo, metas e objetivos são conferidos aos responsáveis pela empresa e pelos
seus departamentos, que deverão ser atingidos por meio dos planos operacionais, limitados a um
período e quantificados em valor. No momento de preparação do orçamento, as empresas levam
em consideração todos os fatores que poderão influir no período planejado. Todos os fatores
previsíveis são mensurados, porém outras variáveis, tais como os casos fortuitos e riscos não
identificados, são passíveis de ocorrência. Na elaboração, o orçamento deve dispor de uma
memória de cálculo para cada valor orçado.

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 Finalizada uma parte – mês, bimestre ou trimestre – preestabelecida, é levado a efeito o
controle por meio da comparação entre os orçamentos aprovados e as realizações efetivas, com o
propósito de se levantarem as discrepâncias ocorridas, cabendo ao controle juntamente com cada
departamento a explicação dessas diferenças.
O orçamento consiste em um modelo de mensuração dos planos que se propõe a demonstrar
e avaliar tanto as projeções dos resultados econômicos e financeiros de uma organização como os
relacionados às unidades menores que a compõem, como departamentos ou filiais.
Como apresentado até aqui, podemos resumir que o orçamento é a parte do plano financeiro
estratégico que contém as previsões de receitas e despesas de um determinado exercício, ou seja, um
período. Na prática e no dia a dia, muitas pessoas fazem confusão com o termo “orçamento”.
Muitos falam assim: “Você poderia fazer um orçamento deste material?”. O que na realidade se
quer dizer é: “Qual é o preço do material?”, “Quanto custa este material?” ou ainda “Qual é a
estimativa de custo deste material?”. Nesse caso, o que se quer é um levantamento de preço,
estimativa de custo, previsão de gasto. A palavra “orçamento” leva em consideração as estimativas
de receitas e custos em um determinado tempo, e não simplesmente uma cotação de preços.
No planejamento e no controle empresarial, é comum a citação de palavras específicas como
forecast e rolling forecast, e muitos acabam tendo dúvidas quanto ao significado de tais expressões,
principalmente aqueles que não atuam diretamente em departamentos contábeis ou financeiros.
Para esclarecer o significado de cada expressão, serão apresentados os principais conceitos
relacionados, ressaltando os seus usos e benefícios para a gestão orçamentária.

Forecast
Para viabilizar o adequado uso da técnica orçamentária, é importante a adoção de dois
atributos essenciais: a flexibilidade e a agilidade.
A agilidade é imprescindível em cenários de grande volatilidade, normalmente, se constatada
a variação ou a ocorrência de um fato novo. Desse modo, o orçamento deve ser ágil o suficiente
para ajustar-se a estes novos elementos, resultando, assim, uma nova posição orçamentária.
Este processo é conhecido como forecast e tem como objetivo revisar as projeções da empresa
diante da sua atuação e das condições de volatilidade do mercado, visando estimar o resultado
financeiro mais provável e também mais próximo das metas estabelecidas. Assim, podem ser
revisados não somente a demonstração do resultado do exercício, mas também o fluxo de caixa, o
balanço patrimonial e qualquer outro relatório gerencial da empresa.
Ao realizar o processo de forecast, a empresa analisa os períodos já realizados e ajusta a projeção
para aqueles períodos que ainda restam para encerrar o ciclo orçamentário.

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 Caso a empresa já esteja com o mês de março encerrado, já possui informações financeiras do
primeiro trimestre e uma visão atualizada do cenário para o restante do período orçamentário.
Assim, são revisadas as projeções para os três últimos trimestres do mesmo ano, gerando uma
previsão atualizada do resultado ao final do período orçamentário.
O grande benefício para a gestão orçamentária derivado do processo de forecast é possibilitar
que a organização avalie passo a passo a tendência de resultado das suas ações. Isso permite que
sejam identificadas necessidades de mudança ou mesmo oportunidades surgidas a serem
aproveitadas durante todas as etapas da execução orçamentária.
Por isso as empresas já programam forecast ou revisões trimestrais no orçamento. O forecast é
utilizado pelos gestores financeiros para fazer a revisão periódica do orçamento anual, por meio do
qual realizam os ajustes necessários nos valores e, assim, não alteram o que foi determinado como
meta no planejamento financeiro. Realizado a cada três meses ou a cada semestre, já agendado
previamente durante o desenvolvimento do planejamento orçamentário.
O sistema orçamentário, uma vez preparado, deve ser passível de atualização sempre que
surgirem novos dados, cenários ou variáveis, originando uma nova posição do orçamento. Veja na
figura 3 o exemplo do forecast ou revisão.

Figura 3 – Exemplo de revisão ou forecast

Fonte: Elaborado pelo autor.

Rolling forecast ou orçamento contínuo

O rolling forecast é também conhecido como orçamento contínuo. Esta ferramenta não se
limita ao planejamento anual fechado, como é a característica dos processos orçamentários
tradicionais. Neste, a tendência futura da atuação da empresa, em consequência da volatilidade do
mercado e das decisões tomadas, é continuamente revisada. Isso permite que, a cada etapa do
processo, para os problemas identificados são tomadas ações corretivas para minimizar os efeitos ou
para que oportunidades sejam aproveitadas.
No rolling forecast, a empresa sempre terá a projeção dos próximos 12 meses, independentemente
do encerramento do ano. A metodologia define que, em cada revisão do planejamento orçamentário,
o período realizado seja analisado e excluído enquanto outro adicional é acrescido ao final.

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 Um dos benefícios na implementação do rolling forecast é a possibilidade de a empresa
identificar e responder rapidamente aos desafios e às oportunidades de mercado, indo além de um
planejamento fechado para um ano somente.
No forecast, havendo alguma situação de risco após o seu limite anual de projeção,
possivelmente não será observada. Já no rolling forecast, a visualização contínua para os próximos
12 meses possibilita essa identificação de maneira antecipada.
Um exemplo de importância do rolling forecast pode ser citado em empresas que possuem
produtos ou atividades com ciclo de vida muito curto e lançamentos de novos produtos a cada
trimestre ou semestre. Assim, por meio desta ferramenta, estará sempre com um planejamento
atualizado para os próximos 12 meses, independentemente do ciclo orçamentário.
Por fim, deve-se observar que os dois conceitos são complementares. Essas ferramentas
têm objetivos específicos e podem servir de apoio a diferentes processos de decisão na gestão
dos planos financeiros.

Métodos de orçamento
Ao longo da história dos negócios, as estruturas organizacionais foram evoluindo, fazendo
com que os modelos orçamentários também evoluíssem. Em virtude disso, diversos tipos e modelos
de orçamentos empresariais ou planos financeiros foram desenvolvidos e utilizados de acordo com
as particularidades de cada segmento ou modelo de gestão. Independentemente da elaboração, o
orçamento deve sempre ser planejado com base nas previsões – focado no cenário do próximo
período – nunca limitado ao histórico, aos resultados e pressupostos passados.
Os modelos e métodos de orçamento podem ser apresentados em uma evolução temporal. O
primeiro modelo de orçamento que surgiu em 1919 foi o orçamento empresarial. A partir de então,
o sistema empresarial e as suas demandas foram criando vários métodos de orçamento até chegar
ao Beyond Budgeting.
Veja a seguir a figura 4 com a evolução dos métodos de orçamento.

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 Figura 3 – Evolução dos processos orçamentários

Fonte: adaptado e ampliado a partir de Lunkes (2010)

Orçamento empresarial ou estático

A partir de 1919, o orçamento empresarial começou a ser implementado nas grandes
empresas com excelentes resultados. As empresas agora conseguiam fazer um planejamento
financeiro e determinar os resultados e as metas esperados para todos os departamentos e filiais.
O orçamento empresarial era também conhecido como orçamento estático, pois era feita a
projeção dos recursos na estrutura organizacional, e depois era acompanhado por todos os
departamentos. Elaborado para projetar o próximo período, era a referência para o controle das
operações ao longo do ano. Consistia na principal base para avaliação de desempenho dos gestores.
Ele pode ser elaborado tanto pelo método bottom-up quanto pelo método top-down,
sempre levando em consideração as estratégias do negócio.
É considerado estático por ser uma importante referência para a comparação com o
planejamento financeiro estabelecido, por isso esse tipo de orçamento não é alterado durante todo
o período de execução. Assim, possibilita a identificação dos eventuais desvios das estratégias e a
busca por alternativas, ações corretivas que sejam necessárias. Outro motivo é a sua utilização como
parâmetro para a definição de remuneração variável dos gestores.

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Orçamento rolling ou contínuo
Com o passar dos anos, as empresas evoluíram na prática do orçamento e começaram da
preparar o orçamento rolling ou contínuo. Neste método, a cada mês do orçamento que era
concluído, depois da comparação do orçado versus o realizado, era preparado com os devidos ajustes
o mesmo mês para o ano seguinte. Dessa forma, a empresa sempre teria 12 meses de orçamento
preparado. Acabou por se tornar uma prática que pode ser adotada complementarmente em outros
tipos de orçamento.

Orçamento base zero (OBZ)

Entre 1960 e 1970, apareceu um método de orçamento desenvolvido para fazer a empresa
repensar e analisar todos os seus gastos, e a primeira a adotá-lo foi a Texas Instruments. Naquela
época, existia uma crítica ao processo orçamentário praticado pelas diversas organizações: a
utilização dos valores do período anterior corrigidos pela inflação como base de projeção do
próximo período. Este conceito era conhecido como orçamento incremental. O princípio
fundamental deste orçamento é elaborar as projeções como se estivesse iniciando a empresa no
próximo ano, por isso todos os departamentos têm os gastos rigorosamente avaliados de maneira
isenta, independentemente dos gastos passados e com justificativas razoáveis em relação aos
objetivos e às metas da organização.
No OBZ, as atividades de cada departamento são classificadas em pacotes de decisão, os quais
são identificados e avaliados com o objetivo de classificá-los por ordem de prioridade. Em seguida, cada
departamento faz a apresentação dos seus pacotes de decisão para que seja decidido sobre a sua aprovação
ou recusa. Assim, possibilita uma revisão de todos os processos da empresa com foco nos objetivos e nas
metas, fazendo com que tudo aquilo que seja ineficiente ou desnecessário possa ser excluído.
O OBZ não permite a simples continuidade dos gastos do passado, obriga a revisão de tudo,
além de exigir que qualquer pacote a ser inserido no orçamento deva ser devidamente justificado.

Orçamento flexível ou ajustado

Uma das principais críticas ao orçamento estático era que, havendo grandes variações no
volume de produtos ou atividades da empresa em relação ao projetado inicialmente, poderiam ser
criadas distorções no processo de controle real versus orçado. Assim, em 1970, com o crescimento
e o dinamismo das empresas com lançamentos de vários novos produtos no período orçamentário
nasce o orçamento flexível ou ajustado.
Neste método, é feita a projeção dos recursos para vários níveis de atividade. Assim, um segundo
orçamento passaria a vigorar quando o volume de produtos ou atividades aumentasse. Ou seja,
aumentando as receitas pelo aumento das atividades, mais recursos são liberados a cada departamento.

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 O orçamento flexível também é utilizado no momento de controle dos planos financeiros,
pois, antes de realizar qualquer comparação de orçado versus realizado, atualizam-se as projeções
orçamentárias para os volumes reais praticados.
Dessa forma, pode-se comparar o orçamento geral inicial com o ajustado ao nível dos
produtos ou das atividades, evidenciando a eficiência ou ineficiência operacional. Uma vez que a
variação de volume de produtos e atividades não será considerada.

Orçamento baseado em atividades (OBA)

Em 1980, foi desenvolvido o método orçamento por atividade, em que a projeção dos
recursos é analisada levando em consideração as atividades dos departamentos. Primeiro cada
departamento descreve as atividades que realiza e mensura os recursos necessários. A alocação dos
recursos é feita por meio dos direcionadores de custos.
Este orçamento é inspirado e desenvolvido na metodologia de custeio baseado por atividade
(ABC) criada por Kaplan e Cooper. No momento do planejamento, a administração deve analisar
o custo-benefício de todas as atividades que cada departamento pretende realizar, alocando recursos
somente nas atividades necessárias para o atingimento das metas.

Orçamento matricial
Esta é a metodologia que ganha cada vez mais adeptos entre as médias e grandes empresas. É
um método que nasce principalmente para o controle das despesas e dos custos de todos os
departamentos.
Em 1998, a Ambev S/A preparou o orçamento matricial para 1999. Os resultados alcançados
geraram uma economia de R$ 152 milhões no orçamento dos gastos fixos em relação ao ano de
1998. O método tem esse nome exatamente por ser derivado de uma matriz, a qual tem dois eixos:
no eixo dos “pacotes”, estão os grupos de receitas, despesas, custos ou investimentos da empresa;
no eixo das “entidades”, estão representadas as subdivisões da empresa – físicas ou virtuais – como
unidades de negócios, centros de custos ou departamentos.
Dessa forma, para cada pacote existe um gestor que trabalha na fase de planejamento do
orçamento, para reduzir os gastos do seu pacote implementando políticas e procedimentos para
todos os departamentos da empresa. Esse colaborador é escolhido dentro da estrutura
organizacional e passa a atuar também como gestor ou dono de pacote. Atua também na fase de
controle, monitorando os gastos de todos os departamentos.

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 Assim, para cada tipo de gasto podem ser observados dois responsáveis que atuam tanto na fase
de planejamento como na de controle, ou seja, o primeiro – gestor de pacote ou dono do pacote –
tem a gestão dos gastos relativos ao pacote em toda a organização, enquanto o segundo – gestor do
departamento ou filial – tem a visão limitada à sua entidade. A origem do nome matricial vem dessa
responsabilidade cruzada formando a matriz de gastos da empresa.
Este método tem aplicabilidade principalmente para o controle de todas as despesas e custos
e pode ser utilizado por qualquer empresa, de qualquer ramo.

Beyond budgeting
Por fim, a partir de 2000, aparece no cenário do planejamento financeiro o beyond budgeting,
que significa “além do orçamento”. Este método nasce em Londres quando as empresas começaram
a questionar o sistema de fixar metas, o custo do processo orçamentário e os efeitos disfuncionais
como a prática de cada departamento inflacionar os seus gastos para gerar metas fáceis.
Assim, nasceu uma nova metodologia, conhecida como beyond budgeting round table (BBRT),
um método descentralizado de gestão, pois abandona o modelo tradicional de hierarquia e liderança
centralizada, permitindo a tomada de decisão e o comprometimento de desempenho, desenvolvido
pelos gerentes operacionais com base nos valores organizacionais.
Dessa forma, torna a empresa mais maleável e adaptável, além de criar um ambiente bem
gerenciado de trabalho e uma cultura de responsabilidade pessoal comprometida com os valores. Isso
acaba gerando motivação maior, alta produtividade e melhoria nos serviços prestados aos clientes.
Depois dessa breve evolução histórica dos métodos de orçamento, uma pergunta recorrente
deve estar na sua mente: qual é o melhor método de orçamento? Ou, então: qual é o melhor modelo
para a minha empresa?
Como vimos, são vários os métodos, e cada um tem vantagens e limitações. O ideal é fazer
uma avaliação das necessidades e da maturidade da gestão financeira da empresa, levando em
consideração a cultura organizacional. Podem-se adaptar os diversos modelos apresentados e até
mesclar modelos para atender às necessidades de cada organização. Cada organização deve adotar o
modelo e as etapas que considerar mais adequados à sua realidade e às suas necessidades específicas.

Vantagens do orçamento
Entre as várias vantagens do orçamento, podemos citar:
 A formalização do planejamento financeiro obriga os administradores a pensar no futuro.
 Possibilita que a visão do futuro da empresa seja integrada à ação direcionada em busca
dos objetivos no próximo período orçamentário.
 Estabelece padrões, objetivos e metas de desempenho esperados para os setores da empresa.

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  A avaliação de desempenho possui metas claras a mensurar de forma participativa, o que
aumenta o comprometimento de todos.
 As regras do jogo são conhecidas antecipadamente.
 Possibilita o controle gerencial eficaz, pois os esforços e a coordenação de recursos são
previamente planejados.
 Estimula a administração da empresa a empreender, de modo econômico, o planejamento
do emprego dos seus recursos, contribuindo para a redução dos custos e a maximização
dos resultados.

Quanto mais arraigado na cultura organizacional das empresas, melhor será o orçamento e
maiores serão os benefícios advindos.
Apesar de todas essas vantagens, o orçamento possui também algumas limitações.

Limitações do orçamento
O orçamento é uma ferramenta de apoio à administração. Em nenhuma hipótese pode ser
confundido com a própria administração. Nenhum processo orçamentário, por melhor que seja,
substitui a gestão. Dependente da qualidade das previsões em que está alicerçado. Por tanto, a
grande volatilidade do macroambiente representa mais uma limitação. As empresas devem dedicar
especial atenção ao processo de planejamento para que a construção de cenários seja de qualidade.
O orçamento depende do apoio da alta administração, tanto na fase de planejamento e execução
quanto no processo de controle. Ele também não pode ser implementado como um remédio para
todos os males.
Apesar de existirem críticas em relação a alguns aspectos do processo orçamentário, os
benefícios para as organizações são inegavelmente superiores.

Considerações finais
O orçamento empresarial é o plano financeiro que necessita manter o alinhamento
estrategicamente para que possa garantir o atingimento das metas e dos objetivos de longo prazo.
Os vários tipos de orçamento apresentam uma evolução do processo orçamentário que veio suprir
necessidades e cobrir deficiências nos planejamentos financeiros das empresas. Cada empresa
precisa avaliar a sua cultura organizacional e maturidade financeira para adaptar os melhores
modelos de orçamento à sua realidade. Dessa forma, este módulo também apresentou as
vantagens e limitações do planejamento financeiro.

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PROFESSOR-AUTOR
Ronaldo Miranda Pontes
Formação acadêmica
 Doutor em Administração pela Univesidad Nacional de
Misiones, na Argentina.
 Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC).
 Graduado em Ciências Contábeis pela Fundação Educacional
Machado Sobrinho.

Experiências profissionais
 Possui experiência profissional na gerência e administração de empresas do setor têxtil e
educacional, bem como na consultoria a empresas.
 Diretor da EduWork Consultoria e Assessoria Educacional e diretor financeiro da Fama
Fábrica de Malhas Ltda.
 Avaliador do Ministério da Educação (MEC/Inep) de instituições de Educação Superior
e cursos de graduação.
 Membro do Conselho Municipal de Assistência Social de Juiz de Fora (Minas Gerais),
do Conselho Diretor do Centro Metodista de Assistência aos Toxicômanos (Cemat), do
Conselho Consultivo do Hospital Samaritano de Campinas (SP) e do Conselho Fiscal
do Sinepe/Sudeste.
 Já ministrou cursos corporativos em diversas empresas nacionais e internacionais.

Prêmios e publicações
 Autor dos livros Gerenciamento de custos em projetos, Orçamento e controle e Finanças para
não financeiros, publicados pela Editora FGV.
 Possui diversos artigos publicados em congressos nacionais e internacionais.

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