ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 2
1.2. METODOLOGIA ............................................................................................................................... 3
1.3. OBJETIVOS ........................................................................................................................................ 3
1.3.1. Objetivo Geral ......................................................................................................................... 3
1.3.2. Objetivos Específicos .......................................................................................................... 3

2. DESENVOLVIMENTO...................................................................................................................... 4
2.1. Planeamento da Produção .......................................................................................................... 4
2.2. Principais Tipos de Planejamento ..................................................................................................... 5
2.2.1. Sistema de Planejamento ........................................................................................................ 6
2.2.2. Planejamento Estratégico ....................................................................................................... 6
2.2.3. Planejamento Tático ............................................................................................................... 7
2.2.4. Planejamento Operacional ..................................................................................................... 9
2.2.5. Controle Estratégico ........................................................................................................... 9

2.2.6. Controle Tático .................................................................................................................. 10

2.2.6. Controle Operacional........................................................................................................ 10

2.3. Métodos e Técnicas de Planeamento ............................................................................................... 12

4. Planejamento e Controle de Produção ............................................................................................ 14
4.1. Principais atividades do PCP ................................................................................................... 16
4.1.1. Gestão de Demanda .............................................................................................................. 16
4.1.2. Gestão de Estoques................................................................................................................ 17
5. CONCLUSÃO ................................................................................................................................... 19
6. REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 20

1
 1. INTRODUÇÃO

No cenário empresarial complexo e dinâmico dos dias de hoje, o sucesso de uma organização
depende, em grande parte, da eficiência de seus processos produtivos. O Planeamento e Controlo
da Produção emergem como elementos cruciais para garantir a eficácia operacional, a satisfação
do cliente e a vantagem competitiva. No contexto deste trabalho, exploraremos detalhadamente as
nuances do Planeamento e Controlo da Produção, analisando os métodos, ferramentas e estratégias
que as organizações utilizam para gerir suas operações de forma eficiente e eficaz.

O Planeamento da Produção envolve a formulação de estratégias para a produção de bens e

serviços, desde a previsão da procura até a alocação eficiente de recursos. Por outro lado, o
Controlo da Produção refere-se à supervisão e gestão em tempo real das operações para garantir
que os objetivos estabelecidos sejam alcançados de forma consistente e dentro dos padrões de
qualidade estipulados. A integração eficaz dessas duas áreas não apenas assegura a continuidade
das operações, mas também permite que as organizações se adaptem às mudanças do mercado com
agilidade e responsividade.

Num mundo onde a concorrência é intensa e as expectativas dos clientes são cada vez mais
elevadas, as empresas não podem mais se dar ao luxo de operar com métodos antiquados ou
abordagens desarticuladas para a gestão da produção. O Planeamento e Controlo da Produção
oferecem às organizações a capacidade de antecipar demandas, evitar gargalos, reduzir custos
operacionais e melhorar a qualidade dos produtos e serviços entregues aos clientes. Além disso,
essas práticas são fundamentais para a gestão eficiente de recursos, minimizando desperdícios e
maximizando a utilização dos ativos da empresa.

Neste trabalho, nosso objetivo é explorar em profundidade os conceitos essenciais do Planeamento

e Controlo da Produção. Investigaremos os diferentes métodos de planeamento, as técnicas de
controlo, os indicadores-chave de desempenho e as tecnologias emergentes que estão
transformando a forma como as organizações gerenciam suas operações.

Os sistemas produtivos vão se alterando com a passagem do tempo e oplanejamento e controle da

produção (PCP) passou a utilizar técnicas modernas de organização da produção, facilitando a
tomada de decisão do diaa-dia e também, a análise das formas alternativas para executar suas
funções.

2
 1.2. METODOLOGIA

Quanto à natureza utilizada foram escolhidas a básica, para gerar novos conhecimentos úteis, e a
aplicada, para gerar novos conhecimentos na solução de problemas específicos (PRODANOV;
FREITAS, 2013). A pesquisa adotou métodos acessíveis e práticos para investigar vazamentos de
informações online em um contexto universitário. Iniciou-se com uma revisão bibliográfica
profunda, utilizando plataformas como Google Ecolarr e bases de dados institucionais. com efeito,
para que se efectivasse procedeu-se a definição dos objectivos gerais e específicos. Seguidamente
para o alcance dos objectivos nele preconizados identificamos, selecionamos e recolhemos todas
informações que julgamos ser úteis para aquilo que se pretende alcançar com o mesmo, após o
processo de identificação, recolha, selecção e análise procedeu-se a definição e construção da
estrutura do trabalho que culminou com a selecção de conceitos chave e redacção adversão finaldo
trabalho.

1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo Geral

Analisar e compreender as estratégias de planeamento e controlo de produção em organizações de

manufatura, investigando desafios e soluções para otimizar esses processos.

1.3.2. Objetivos Específicos

• Avaliar estratégias de planeamento de longo, médio e curto prazo, analisando sua eficácia
na gestão da produção e adaptação às flutuações do mercado.

• Examinar técnicas de controlo de produção, como sistemas ERP e controlo estatístico de

processos, para garantir qualidade, otimizar recursos e melhorar a eficiência operacional.

• Identificar desafios comuns, como variações na demanda, gestão de inventário e

coordenação de processos, e analisar soluções inovadoras e melhores práticas
implementadas por organizações líderes no setor.

3
 2. DESENVOLVIMENTO
2.1. Planeamento da Produção

Para Myrian Batista, (1979: 7) o “Planeamento é um processo permanente e metódico de

abordagem racional e cientifica de problemas... que supõe a acção continuada sobre um conjunto
dinâmico de variáveis... e que supõe uma sequência de actos decisórios, ordenados em fases
definidas e baseados em conhecimentos técnicos e científicos... que se refere, ao mesmo tempo à
definição das actividades necessárias para atender problemas determinados à optimização da sua
sequência e inter-relacionamento, levando em conta os condicionantes impostos a cada caso –
recursos, prazos, e 6 outros – diz respeito também às providências necessárias à sua adopção, ao
acompanhamento da sua execução, à avaliação e à redefinição da acção.

Richardson (1992, p. 18) define planeamento como algo que: a) concebe e antecipa a acção; b)
tenta ajustar acções apropriadas a algo de que temos de nos aperceber antes de acontecer (e de que
nunca podemos estar inteiramente certos), isto é, o futuro; c) é orientado para atingir os resultados
desejados (objectivos); d) é a resposta à crença pessimista de que, a menos que algo seja feito, um
desejado estado futuro não acontecerá, e à crença optimista de que podemos fazer coisas para
aumentar as nossas probabilidades de alcançar o estado desejado.

No âmbito da administração da produção, este processo se traduz em um conjunto de funções inter-

relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores
administrativos da empresa, fazendo com que se ampliem informações necessárias para o dia-a-
dia, reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e produção. A escolha de um
determinado sistema de produção, não garante por si só, o sucesso competitivo de uma
organização. Entretanto, é condição necessária para se garantir este sucesso. É necessário, então,
que se conheçam todas as implicações estratégicas de suas decisões referentes ao tipo de sistema
de produção e o seu modo de operação

Segundo Rebouças (2001)” os gestores deveriam entender que é primordial as empresas obterem
um planejamento estratégico estruturado, pois só assim poderiam delinear um futuro esperado para
suas empresas e maneiras de alcançar ou se aproximar o mais possível desse futuro desejado.
Inclusive, se uma maneira não deu certo, o gestor sabe como direcionar para outra opção no
momento certo e de forma adequada”.ortância do planeamento na gestão empresarial. O
planeamento consiste em delinear um objectivo para uma empresa, traçando as suas estratégias,

4
passando pela análise(análise SWOT, analisar os pontos fortes (strengths) e fracos(weaknesses) a
nível interno da empresa e as oportunidades(opportunities) e as ameaças (theats) a nível do
mercado). O planeamento não é uma atitude passiva, pois esta não tem fim, é uma actividade
contínua, ao contrário de prever que é formular um futuro, se todos os acontecimentos durante a
sua evolução permanecerem inalteráveis (iguais).

Para que um planeamento correcto, é necessário que este passe por várias fases, sendo elas o
estabelecimento de objectivos; identificação dos meios; escolha da estratégia e da estrutura;
organização dos métodos de trabalho e das actividades; e por fim o controlo das actividades.
Perguntas como “o quê? para quem? como? com quem?”, que geralmente são feitas durante as
fases de planeamento mostram-nos que este tem legitimidade de valores, logo a empresa adapta-
se à envolvente contextual

O planeamento operacional, permite-nos listar as fases doprojecto e quando essas fases entram em
acção (Gráfico de Gantt –Planeamento a médio-longo prazo), e fazer a gestão operacional dos
projectos (Gráfico de Pert – Planeamento a curto prazo).

2.1.2. Importância do Planeamento na Gestão Empresarial

O Planeamento da Produção desempenha um papel central na gestão empresarial ao permitir que

as organizações antecipem as mudanças no mercado, evitem desperdícios, otimizem a capacidade
de produção e alcancem eficiência operacional. Ele proporciona uma visão estratégica que guia as
decisões de curto, médio e longo prazo, contribuindo para a maximização dos lucros e a satisfação
do cliente.

2.2. Principais Tipos de Planejamento

A implantação de uma gestão empresarial, para Santos (2018), é essencial para qualquer
organização, independentemente do seu porte e estrutura, principalmente nos tempos atuais, onde
oferecer somente um produto/serviço de qualidade, não basta.

A gestão empresarial tem a função de coordenar as políticas internas, as ações e as estratégias a

serem aplicadas em prol do bom funcionamento de todas as áreas de uma sociedade, para assim,
também gerar lucro e riqueza para os acionistas e colaboradores, proporcionando a harmonia

5
empresarial, contudo é necessário que a organização planeje e controle as ações empresariais de
forma eximia (NATAL, 2011).

Após a implementação do planejamento, é necessario realizar um acompanhamento dos resultados,

ou seja, uma avaliação da performance para determinar se o planejmento esta obtetendo resultados
positivos. Para tal, existe o controle que “propicia a mensuração e avaliação dos resultados da ação
empresarial obitida apartir do planejamento. Nenhum plano está acabado até que tenham elaborado
os meios para avaliar seus resultados e concequências” (CHIAVENATO, 2000, p.369).

2.2.1. Sistema de Planejamento

Sistema de Planejamento define a estrutura gerencial das atividades de planejamento, delimitando

instrumentos que são os seus diversos elementos legais e estruturais, com o intuito de atingir um
ou mais objetivos ou propósito (DRUCKER, 2000).

Marques (2015) afirma que é fundamental as empresas desenvolverem diversos tipos de

planejamentos, de modo que estes permitam o melhor aproveitamento dos recursos disponíveis e,
proporcionem, continuamente, grandes resultados. Neste sentido, ele destaca os planejamentos
Estratégico, Tático e Operacional, como três poderosos instrumentos para a efectiva Estratégia
Empresarial.

Os planejamentos, de acordo com Chiavenato (2000), são divididos em três níveis, o institucional,
intermediário e operacional, conforme apresentado no Quadro 1.

2.2.2. Planejamento Estratégico

O planejamento realizado no nível institucional da empresa recebe o nome de planejamento estratégico; os

dirigentes, no nível institucional da empresa, então totalmente voltados para a tarefa primária da empresa
de se defrontar com a incerteza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de tarefa
da empresa e do ambiente geral (CHIAVENATO, 2000).

6
O planejamento estratégico é responsabilidade dos executivos de nível mais alto, que podem ser ajudados
por assessores, organizações profissionalizdas, de grande porte, podem utilizar equipes ou departamentos
de novos negócios para auxiliar os executivos; organizações participativas promovem o envolvimento de
seus funcionários dos mais diferentes níveis nesse processo, o processo de planejamento é uma sequência
de análises e decisões (MAXIMIANO, 2000).

Para Chiavenato (2000), o planejamento estratégico exige seis etapas:

I. Determinação dos objetivos empresariais, em função da missão e da visão organizacional

são estabelecidos os objetivos empresariais;
II. Análise ambiental externa é a maneira pela qual a empresa procura conhecer o seu ambiente
externo e diagnosticar o que nele ocorre;
III. Análise organizacional interna refere-se a análise das condições internas da empresa e o
seu correspondente diagnóstico, é o processo pelo qual se examinam os recursos
financeiros/contábeis, mercadológicos, produtivos e humanos da empresa como fatores
conjuntos, para verificar quais as suas forças e fraquezas e como ela pode explorar as
oportunidades e defrontar-se com as ameaças e coações que o ambiente lhe apresenta;
IV. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial, a partir dos
objetivos empresariais, analisando-se as oportunidades e ameaças ambientais de um lado e
as potencialidades e vulnerabilidades internas de outro, a administração tem nas mãos um
balizamento que a ajudará a definir ou redefinir as alternativas estratégicas quanto à ação
futura da empresa;
V. Elaboração do planejamento estratégico deve se caracterizar por canais de comunicação
abertos em todos os níveis da empresa, deve contar com a ampla e irrestrita participação
de todos os níveis da organização e deve ser iniciado e desenvolvido de maneira informal
e espontânea;
VI. Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais significa a colocação dos
planos em ação, se refere às etapas que um administrador Lena adiante para conseguir que
seus subordinados e outros realizem os planos estabelecidos.
2.2.3. Planejamento Tático

Após o processo de elaborar uma estratégia que compreende planejamento, implementação e

controle da execução da estratégia; a administração precisa determinar os objetivos e os meios

7
necessários para alcança-los. Para Oliveira (2009), O planejamento tático é uma metodologia
administrativa com a finalidade em utilizar eficientemente os recursos da empresa para execução
dos objetivos previstos em determinada área de resultado, sua preocupação é a decomposição dos
objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico, é desenvolvido por
profissionais da média gerência e é aplicado em departamentos específicos.

O planejamento tático fica no meio do campo, entre o planejamento estratégico (ataque) e o

planejamento operacional (defesa). A Figura 1 apresenta uma sistemática de desenvolvimento do
planejamento tático (OLIVEIRA, 2009).

FIGURA 1 - Desenvolvimento de planejamentos táticos. Fonte: Adaptado de Oliveira (2009).

De acordo com Fernandes e Berton (2005), o planejamento tático, caracteriza-se por um impacto
de médio prazo e abrange determinados setores da organização, normalmente acontece no nível
gerencial, com a finalidade de decidir e operacionalizar as grandes decisões estratégicas tomadas
pela alta administração. O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Todos os planos
têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de
eventos, os quais, deverão conduzir ao cumprimento do objetivo que os comanda.
(CHIAVENATO, 2000).

8
2.2.4. Planejamento Operacional

Enquanto o planejamento tático procura amortecer as incertezas trazida do ambiente que circunda
a empresa para assim, encaminhar para o planejamento o operacional os esquemas de tarefas e
operações racionalizados e submetidos a um processo reducionista típico de abordagem de sistema
fechado (CIAVENATO, 2000).

De acordo com Maximiano (2000), para realizar objetivos estratégicos e administrativos, é preciso
definir atividades e recursos. Esse é o domínio do planejamento operacional; o processo de
planejamento operacional consiste em definir como realizar objetivos, os planos operacionais
contêm os seguintes elementos: objetivos específicos, atividades necessárias para realizar esses
objetivos e recursos que devem ser mobilizados para realizar as atividades, como mostra a Figura.

FIGURA 2 – Relação entre o planejamento estratégico e o operacional. Fonte: Maximiano

(2000). O planejamento operacional se preocupa com o que fazer, e com o como fazer; refere-se
especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional, como está

2.2.5. Controle Estratégico

O primeiro método de controle, segundo Chiavenato (2000), é o controle estratégico. Este é uma
função administrativa, que mede e avalia o desempenho e toma ações corretivas quando
necessário. Além disso Oliveira (2009) complementa que controle estratégico é a ação com que as
estratégias se desenvolvem da forma planejada. Um tipo especial de controle organizacional que
se concreta no monitoramento e avaliação do processo administrativo estratégico. Tendo por
objetivo ajudar a alta administração a atingir metas organizacionais por meio da monitoração e
avaliação do processo de administração estratégica, como a avaliação do ambiente (Diagnóstico
Estratégico); O estabelecimento da direção (Direção Estratégica); Formas de lidar com a
concorrência (Segmentação e Orientação Estratégica e formulação de estratégia); Plano para

9
traduzir estratégia em ações (Implementação Estratégica). Além de fornecer retroalimentação que
são críticas às etapas do processo de Administração Estratégica.

2.2.6. Controle Tático

O controle exercido no nível intermediário dentro de uma organização, é o controle tático, que
diferente do controle estratégico, trata de questões menos globais da empresa, abordando cada
unidade como departamento, com dimensão de tempo de médio prazo (CHIAVENATO, 2000).
Para Chiavenato (2000), a teoria do controle tático baseia-se em dois conceitos:

I. Retro informação: é o mecanismo que fornece informações relativas ao desempenho

passado ou presente que podem influenciar atividades e objetivos futuros do sistema.
II. Homeostase: é a tendência que todo o organismo tem para auto regular-se, ou seja, retornar
a um estado de terminado: padrão. Para que os objetivos sejam atendidos de acordo com o
planejamento, é necessário que o executivo desenvolva um processo de controle, que
envolvem quatro fases.

De acordo com Chiavenato (2000), existem alguns tipos de controle tático, sendo os mais
importantes:

a. Controle orçamentário envolve ações administrativas que produzem resultados observáveis

dentro de cada período contábil;
b. Orçamento programa requer a identificação dos objetivos e despesas relacionadas, desde a
justificativa de sua necessidade, projeto, produção e uso e;
c. Contabilidade de custos trata de informações sobre acumulação e analise de custos em
algum tipo de unidade base como produtos ou serviços.

2.2.6. Controle Operacional

Seguindo a hierarquia proposta por Chiavenato, o controle operacional é a base da estrutura, ou

seja, nesse nível são executadas as tarefas de acordo com métodos e padrões estabelecidos pelo
controle tático de modo a alcançar os objetivos traçados pelo controle estratégico.

Para Chiavenato (2000), o controle operacional é o subsistema de controle realizado no nível da

execução das operações, tratando-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das

10
tarefas e operações desenvolvidas pelo pessoal não administrativo, com dimensão de tempo
estabelecida a curto prazo. Para Chiavenato (2000), o controle operacional é o subsistema de
controle realizado no nível da execução das operações, tratando-se de uma forma de controle
realizada sobre a execução das tarefas e operações desenvolvidas pelo pessoal não administrativo,
com dimensão de tempo estabelecida a curto prazo. No nível operacional, o controle se assemelha
a um processo cibernético, ou seja, o sistema controla a si mesmo por meio de uma reentrada de
informações que revela erros ou desvios no alcance dos objetivos e efetua correções

Há alguns tipos de controle operacional que influenciam o sistema, os tipos que possuem maior
importância são (CHIAVENATO, 2000):

a. Produção em linha de montagem: mecanismo impessoal que exerce, mais do que hierarquia
administrativa, uma continua limitação ao desempenho dos subordinados.
b. Quadros de produtividade: são quadros que abordam aspectos quantitativos e qualitativos
do desempenho dos subordinados e que são colocados em lugares públicos para que todos
tomem conhecimento.
c. Automação: e o sistema e o método de tornar um processo automático, ou seja, sem
interferência ou ação humana.
d. Controle de qualidade: consiste em assegurar que a qualidade do produto ou serviço atenda
aos padrões prescritos, podendo ser realizado de três modos: Controle de qualidade total,
Controle por amostragem, Controle de qualidade aleatório.
11
 2.3. Métodos e Técnicas de Planeamento

Desde o início do século XX, o tema planejamento tem sido um conceito gerencial de grande
importância nas organizações. Planejamento pode ser definido como o processo de tomada de
decisão realizado para antecipar uma desejada ação futura, utilizando meios eficazes para
concretizá-la.
Os autores CORRÊA e GIANESI (2001) complementam que o ato de planejar as necessidades
futuras é entendido como o tempo que necessariamente tem que decorrer desde a tomada de
decisão até que a decisão tome efeito. Se fosse possível decidir e tiver as alterações efetivadas de
forma instantânea não seria necessário planejar e a decisão no momento seria suficiente.
Existem várias técnicas que ajudam o planejamento e o controle, tais como cronograma físico
financeiro, cronograma de Gantt, redes PERT/CPM, dentre outras. Essas técnicas possibilitam
melhorias substanciais em termos de desempenho global. O objetivo geral da aplicação dessas
ferramentas é o auxílio no planejamento e controle da produção.

3. Controlo da Produção
Segundo Kaihatu & Barbosa (2006) na etapa do controlo inicia-se o processo de produção e todas
as etapas que foram desenvolvidas na fase anterior isto é, na fase do planeamento, serão
verificadas. Assim, o controlo é uma etapa que acompanha todo o processo de desenvolvimento
do produto, interligando o planeamento e a execução das atividades operacionais.

Lacombe citado em Santi et al. (2012) refere que o controlo é uma função administrativa que
monitoriza o desempenho da organização. A mesma assegura se os objetivos e metas foram
atingidos, tendo o propósito de guiar e regularizar as atividades da empresa. Deste modo,
comparam-se os resultados obtidos com os previstos e, no caso de existir algum desvio, aplicam-
se as respetivas medidas corretivas ou o ajuste dos planos.

Cosentino & Erdmann (1999) e Santi et al. (2012) indicam que o controlo da produção atua sobre
quatro aspetos fundamentais: controlo da quantidade, controlo do tempo, controlo da qualidade e
controlo dos custos. No controlo da quantidades averigua-se o número de unidades produzidas
e/ou se houve produção adicional devido a existência de defeitos no processo ou nas matérias-
primas. Por sua vez, com o controlo do tempo pretende-se a redução do lead time, permitindo

12
diminuir o tempo de entrega dos produtos encomendados. Em relação à qualidade, tem-se o
cuidado de assegurar os seus padrões mínimos, pois os mesmos são necessários em qualquer
negócio ou empresa. Por último, controlar os custos revela-se estratégico devido à crescente
competitividade

3.1. Ferramentas e Métodos de Controlo

Desenvolvido inicialmente no Japão o sistema JIT (just-in-time) que significa no “tempo exato”,
para transmitir o sentido de “no momento exato”. O objetivo do Sistema Toyota de Produção é
eliminar os estoques efetuando entregas no momento exato. Neste sentido Shingo (1996) afirma
que o just-in-time garante a entrega final dentro de um período estabelecido, resultando com
frequência em superprodução e produção antecipada. Na Toyota significa produção de peças na
quantidade necessária e no momento exato nem antes e nem depois. Para que isso ocorra deverá
ser feito um sequenciamento da produção e redução de estoques em processo. Com o objetivo de
garantir o prazo de entrega e reduzir o tempo de atravessamento (lead time) através da troca rápida
de ferramentas ou tempo de preparação e com uma filosofia de produção baseada na eliminação
de todos os tipos de desperdícios, tamanho dos lotes e filas, aprimoramento da qualidade rumo ao
“defeito zero”.
Para Shingo (1996) o sistema Kanban (cartão) é um meio para viabilizar o método do JIT (jus-in-
time). O sistema Kanban está definido em seis etapas: transporte ou retirada de apenas o número
necessário de peças, produção de apenas a quantidade indicada no Kanban, nada é transportado e
nada é produzido sem Kanban, os cartões acompanham as peças o tempo todo servindo como
etiquetas de identificação, somente deverá ser transportado para a próxima etapa, peças boas ou
de qualidade desejada e o número de cartões tendem a reduzir ao longo do tempo com o objetivo
de continuação da melhoria contínua.
O Kanban é um sistema simples que possui a lógica de supermercado, ou seja, ele é visual, procura
deixar em seu local de estoque (as prateleiras) sempre com produtos ou com o estoque mínimo
preestabelecido, funciona com a lógica de puxar a produção, porém necessita que o produto tenha
histórico de demanda constante para que o sistema seja implantado.
O MRP é um sistema de gerenciamento computadorizado que visa fornecer informações através
de registros diários alimentados por diversos setores da empresa e por previsões. Serve para
controle de estoques da demanda dependente, ou seja, produções em elaboração que necessitam

13
agregar operações ou peças durante o ciclo produtivo. Auxilia também com informações dos níveis
de estoques de matérias primas comparada com os frequentes inventários para conferir a
acuracidade dos mesmos.
Conforme Davis, Aquilano e Chase (p. 505, 2001), “as propostas iniciais de um sistema MRP são:
controlar níveis de estoque, planejar as prioridades de operação para os itens e planejar a
capacidade de modo a carregar o sistema de produção”.

De acordo com Caiçara, (2008) o planejamento das necessidades de materiais MRP e MRP I
seguem os seguintes processos: buscam os tipos e quantidades de produtos constantes na carteira
de pedidos, identificando a lista de materiais, calcula as necessidades brutas descontando os
materiais constantes nos registros de estoques. O PPCPM (Planejamento, Programação e Controle
da Produção e Materiais), visa atuar no planejamento ao longo prazo, prevendo em função da
previsão de demanda verificar a capacidade da empresa e todos os sentidos para atender aos
pedidos. A TOC (Teoria das Restrições) tem por objetivo identificar e atacar as restrições do
sistema produtivo, ou seja, os gargalos, a fim de tratá-los com atenção, com a finalidade de
melhorar esta restrição a ponto de saber conviver com a limitação no sistema produtivo, criando
para este local, condições para que não faltem produtos para serem processados.

4. Planejamento e Controle de Produção

O planejamento e controle da produção (PCP), no entanto, está presente para responder, de forma
mais rápida e precisa as mudanças econômicas, políticas e sociais, tanto internas como externas à
organização, da mesma forma em que melhora o controle dos recursos envolvidos na produção e
nos objetivos de desempenhos organizacionais (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade,
custo). Assim sendo, a abordagem do planejamento e controle de produção é focada na otimização
dos controles de fluxos de informações, materiais e pessoas. (LOPES, LIMA, 2008)

O planejamento e controle da produção têm como função principal a organização e planejamento

das atividades voltadas à fabricação dos bens ou serviços. Definição das quantidades a produzir,
gestão de estoques, emissão de ordens de produção e acompanhamento da produção podem ser
citadas como, de maneira genérica, as funções do PCP. (CIURANA, FERRER e CASADESÚS,
2008).

14
De forma geral as atividades executadas pelo PCP envolvem o carregamento, a programação, o
monitoramento e o controle. A primeira delas, ou seja, o carregamento consiste na definição do
volume a ser produzido mediante disponibilidade de equipamentos, tempo e pessoal. Concluída
essa etapa verifica-se, por meio do sequenciamento, a ordem em que estas tarefas serão executadas.
A escolha da forma de sequenciamento dependerá da atividade desempenhada pela organização e
dos objetivos de desempenho que estas desejam atingir.

RUSSOMANO (2000) define o controle da produção da seguinte forma: Função da administração

que planeja, dirige e controla a suprimento de material e as atividades de processamento de uma
indústria, de modo que os produtos especificados sejam produzidos por métodos preestabelecidos
para conseguir um programa de vendas aprovado; essas atividades são desempenhadas de tal
maneira que recursos humanos, facilidades industriais e capitais disponíveis são usados com a
máxima vantagem.

O mesmo autor, RUSSOMANO, divide o PCP em cinco etapas principais

i. A primeira delas seria a gestão dos estoques, que mantém a produção abastecida de
matérias-primas, peças e material auxiliar.
ii. Em seguida, tem-se a emissão das ordens de produção, que consiste em elaborar um
programa de produção, baseado num plano de vendas, para se ter os itens necessários nos
momentos certos.
iii. Depois se tem a programação das ordens de fabricação, que verifica se a preparação da
produção foi efetivamente realizada quanto aos recursos necessários.
iv. A quarta etapa seria a movimentação das ordens de fabricação, que se refere ao envio e
coordenação das diversas vias da ordem.
v. Finalmente, tem-se o acompanhamento da produção, que consiste basicamente na
comparação entre o que foi programado com o que foi produzido e a ação de corrigir os
desvios, caso sejam necessário.
O planejamento e controle da capacidade objetiva é assegurar a compatibilidade entre a capacidade
disponível em centros de trabalhos específicos e a capacidade necessária para atender a produção
planejada (FAVARETTO, 2001). De acordo com o autor, a transformação das informações de
diversos setores em ordens de produção e em ordens de compra é o objetivo principal da produção
do PCP, ajudando com isso a satisfazer a demanda de produtos, serviços e os acionistas.

15
O PCP, como tem a função de apoio à coordenação ou direção da empresa, precisa entender um
pouco de tudo e se envolver em quase todos os processos da indústria, tendo um enfoque global e
não especializado. Por exemplo, a gerência industrial espera que o PCP acompanhe e pressione os
departamentos de produção e vendas para cumprir os planos de produção préestabelecidos,
buscando um equilíbrio para dar eficiência a fábrica como um todo.

As suas decisões estão voltadas aos processos produtivos como um todo, otimizando, desta forma,
a produção e fazendo com que a mesma suporte as prioridades competitivas impostas pelos
consumidores, dentre elas a qualidade, o desempenho de entrega, custo e flexibilidade. O PCP
pode contribuir para alcançar esses objetivos, por exemplo, em custos, desenvolvendo
procedimentos gerenciais que garantam menores custos de fabricação dos produtos; em qualidade,
procedimentos que garantam um nível de qualidade adequado dos componentes

4.1. Principais atividades do PCP

Observa-se que independentemente do sistema produtivo, da tecnologia utilizada no processo e da

forma de administrar a produção, existem algumas atividades que são inerentes à realização do
Planejamento e Controle da Produção, dentre elas, o processo de previsão de vendas que é a
interface com o setor de vendas da empresa, a partir da qual são produzidos os dados a respeito do
que produzir e em que quantidades, assim como o seu prazo de conclusão; controle de estoques,
que é a atividade de controle físico e quantitativo dos itens fabricados, comprados e utilizados pela
empresa para a fabricação de seus produtos e para a prestação de serviços.

4.1.1. Gestão de Demanda

A gestão de demanda tem caráter multifuncional e trata-se mais de um processo do que de uma
atividade restrita a determinada função na empresa. São diversas áreas que devem estar
comprometidas com a previsão de demanda, entre elas, a comercial e a de planejamento, porém é
necessário atribuir a alguém a responsabilidade por essa função para tratar os dados e manter um
histórico de informações. Apesar da evolução dos recursos tecnológicos, uma boa dose de
experiência e julgamento profissional do planejador ajudam nessa previsão de demanda.
Quando a gestão de demanda é de responsabilidade da área de

planejamento, pode ter problemas com falta de conhecimento sobre o mercado e previsões são
feitas apenas a partir de dados históricos. Com a gestão sendo feita pela área comercial, pode

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apresentar problemas com desperdício de recursos, devido à área sair do seu foco principal que é
vender. Então, muitas empresas tem criado uma área especifica que se relacionada com os mais
diferentes setores, obtendo todas as informações necessárias e o comprometimento de todos, assim
como tenta conciliar a necessidade que a produção precisa de informações para poder se preparar
e as dificuldades de vendas em fornecer essas informações com antecedência (CORRÊA e G A
previsão de demanda é a base do planejamento estratégico de

produção, pois a partir dele é possível desenvolver planos de capacidade, de compras, de produção,
além de planejar o sistema produtivo e o uso desse sistema. Todas as empresas precisam da
previsão de demanda, as que produzem antecipadamente porque produzem seus produtos antes de
vendê-lo e as que produzem sob encomenda, pois precisam se preparar para as solicitações.

Os principais erros em previsões são: confundir previsão com metas;gastar tempo discutindo se
acerta ou erra nas previsões, quando o mais relevante é quanto se está acertando, e as maneiras de
melhorar; não considerar a previsão e sua estimativa de erro em conjunto; e não promovermelhoria
contínua no acerto das previsões. (OLIVEIRA, 2007)

4.1.2. Gestão de Estoques

Um dos principais assuntos tratados pela administração da produção é a gestão de estoques. Para
CORRÊA e GIANESI (2001), estoque é o acúmulo de recursos materiais entre fases específicas
do processo de transformação, proporcionando independência dos mesmos. Quanto maior o
estoque, mais independentes entre si essas fases são, isso quer dizer, que interrupções deuma não
acarretam interrupção na outra.

As empresas trabalham com diferentes tipos de estoques e estes precisam ser administrados. É
possível citar como exemplo estoque de matéria-prima, componentes comprados ou produzidos
internamente, ferramentas e peças, entre outros. Mas quais os possíveis motivos para a criação de
estoque? TUBINO (2000) cita:

Os estoques são criados para absorver problemas do sistema de produção e como não agregam
valor aos produtos, quanto menor o nível desses estoques que o sistema consegue trabalhar, mais
eficiente será esse sistema. Na década de 80, algumas empresas tiveram problemas estratégicos
quando baixaram seus estoques a zero, seduzidas pelos sistemas de gestão japoneses, mas na

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verdade, a ideia sugerida por esses sistemas era de manter os estoques com a quantidade mínima
necessária

A gestão de estoque é feita conforme a natureza da demanda do item aser controlado:

I. Demanda independente: não relaciona com a demanda de outroitem e usa dois métodos, a
gestão periódica (verifica-se o estoque a um período fixo) e a gestão permanente (ponto de
pedido ou de encomenda)
II. Demanda dependente: deriva da demanda do produto ou de outro item, utiliza sistemas
MRP (Material Requirement Planning) quecalcula a necessidade de materiais.

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5. CONCLUSÃO

O Planeamento e Controlo da Produção representam espinhas dorsais cruciais para o sucesso

operacional e estratégico das organizações contemporâneas. Neste trabalho, exploramos de
maneira abrangente o universo do Planeamento da Produção, focando em métodos, técnicas e
estratégias que capacitam as empresas a gerir eficazmente os desafios inerentes à produção de bens
e serviços.

O Planeamento da Produção não é apenas uma função operacional; é uma estratégia mestra que
dita a capacidade de resposta da empresa às mudanças do mercado. A capacidade de antecipar a
procura, otimizar recursos e ajustar as operações em diferentes horizontes temporais é fundamental
para a manutenção da competitividade.

O Controlo da Produção, por sua vez, atua como o guardião da execução, garantindo que os planos
se transformem em ações eficazes. Ferramentas como Controlo Estatístico de Processo (CEP) e
Just-in-Time (JIT) demonstram como a supervisão atenta e a resposta ágil a desvios podem
aprimorar a eficiência e a qualidade. Os métodos apresentados, desde a Previsão da Procura até os
Algoritmos Genéticos, oferecem às organizações uma caixa de ferramentas diversificada para
enfrentar desafios complexos de planeamento. A simulação, especialmente, emerge como uma
aliada poderosa na experimentação segura de estratégias, minimizando riscos e identificando
oportunidades de melhoria.

A crescente influência da tecnologia, representada por Sistemas ERP, Internet das Coisas (IoT) e
automação, reforça a necessidade de integração total entre o Planeamento e o Controlo. Essas
tecnologias não apenas automatizam processos, mas também proporcionam uma visão holística
em tempo real, permitindo decisões informadas.

Entretanto, reconhecemos que a jornada do Planeamento e Controlo da Produção enfrenta desafios

contínuos, desde a gestão da mudança até a adaptação às dinâmicas do mercado global. A busca
pela eficiência deve ser equilibrada com a flexibilidade para se adaptar a cenários imprevisíveis.

Em síntese, o Planeamento e Controlo da Produção são pilares inabaláveis no edifício do sucesso

organizacional. A capacidade de planejar com sagacidade, controlar com precisão e evoluir com
resiliência não apenas responde às demandas atuais, mas também posiciona as organizações para
enfrentar os desafios futuros.

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6. REFERÊNCIAS

CIURANA, J.;ROMEU, M. L. G.; FERRE, I.; CASADESÚS, M.; A model forintegrating

process planning and production planning and control inmachining processes. Robotics and
Computer-Integrated Manufacturing Science Direct. 2008.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, GIANESI, I. G. N. CAON, M. Planejamento,programação

econtrole da produção: MRP II / ERP conceitos, uso reimplantação. São Paulo : Atlas. 2001.

CORREA, H; CORRÊA, C. Administração de produção e operações: manufatura e serviços:

uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas,2004.

DUTRA, F.,A.,F.; ERDMANN, R., H.; Uma nova abordagem para o estudo do planejamento
e controle da produção (PCP): a ótica da Teoria daComplexidade. In: XII Simpósio de
Engenharia de Produção (SIMPEP), 2006,Florianópolis.

MIZOGUCHI, M.,R.,S.; JARDIM, E.,G.,M.; COSTA,R.,S.. A programação e o controle da

produção em ambiente de incerteza e ativos caros: o caso de uma empresa termoplástica do
pólo industrial. Revista Gestão Industrial UTFPR, Ponta Grossa v.06, n.04: p.110-132, 2010.

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