2013

PLANEJAMENTO PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO

Mateus Csar de Oliveira MATEUS OLIVEIRA 01/01/2013

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SUMRIO
Sumrio............................................................................................................. 1.0 Introduo......................................................................................................... 1.1 O processo administrativo................................................................................. 01 02 02

1.2 A indstria no contexto atual............................................................................. 03 1.3 O sistema de produo...................................................................................... 2.0 O planejamento e controle da produo............................................................ 2.1 Etapas componentes do PCP............................................................................. 3.0 Previso de demanda ........................................................................................ 3.1 Cuidados na elaborao das previses.............................................................. 3.2 Etapas para elaborao das previses .............................................................. 3.3 Tcnicas de previso ........................................................................................ 3.4 Mtodos quantitativos temporais para previso da demanda........................................ 4.0 Planejamento e controle da capacidade produtiva........................................... 5.0 Plano agregado da produo ............................................................................ 6.0 Plano mestre da produo PMP .................................................................... 6.1 Anlise da capacidade utilizando o PMP ........................................................ 7.0 Programao da produo ............................................................................... 7.1 Sequenciamento da produo .......................................................................... 7.2 Emisso de ordens ........................................................................................... 8.0 Acompanhamento da produo........................................................................ 9.0 Concluso do PCP ........................................................................................... Referncias bibliogrficas................................................................................. 03 04 06 06 06 07 07 10 15 21 24 25 26 27 30 30 32 33

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1. INTRODUO A gesto das empresas consiste em otimizar o uso de seus recursos (materiais, financeiros, mercadolgicos, administrativos, humanos, intelectuais e sociais) de forma a oferecer um resultado cada vez melhor sociedade. Para a gesto das empresas, o princpio essencial o processo administrativo, composto pelas reas de planejamento, organizao, liderana e controle. PLANEJAR - estabelecendo objetivos de desempenho e decidindo como alcan-los. ORGANIZAR - as tarefas, pessoas e outros recursos para o trabalho. LIDERAR - inspirando as pessoas para trabalhar e atingir alto desempenho. CONTROLAR - medindo o desempenho e tomando providncias para assegurar os resultados desejados. 1.1. O PROCESSO ADMINISTRATIVO PLANEJAR Determinar a finalidade e os objetivos da organizao. Prever as atividades necessrias para cada etapa. Prever os recursos necessrios. Determinar o perodo de tempo para as aes. Informaes bsicas necessrias para definio de objetivos: Potencialidades e Fraquezas da empresa Oportunidades e Ameaas do ambiente externo

ORGANIZAR Agrupar pessoas e recursos. Definir atribuies e responsabilidades. Definir relaes entre indivduos e grupos. Estabelecer hierarquias. Estabelecer normas de trabalho (como, quando, quem...). Descrever e informar as funes necessrias.

LIDERAR Conduzir as equipes ao alcance dos objetivos. Incentivar as pessoas a executarem as tarefas. Coordenar o uso dos recursos. Acompanhar o desempenho das tarefas.

CONTROLAR Acompanhar o andamento dos trabalhos. Comparar as aes planejadas com os resultados alcanados. Estabelecer correes:

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Planejado igual realizado: continuar o bom trabalho; Planejado diferente do realizado: corrigir as atividades, modificar o nvel de desempenho esperado ou alterar o sistema de controle. 1.2. A INDSTRIA NO CONTEXTO ATUAL O cenrio industrial da atualidade apresenta algumas caractersticas marcantes, tais como: diminuio dos ciclos de vida dos produtos e competio baseada no tempo de desenvolvimento de novos produtos aumento na diversificao e complexidade dos produtos aumento das exigncias dos clientes por qualidade e confiabilidade nos produtos aumento da competio global rpida adoo de novas tecnologias pequenos ciclos produtivos (rapidez de resposta) flexibilidade nas relaes produtor/consumidor Na tentativa de acompanhar esta complexidade de mercado, algumas empresas caem em erros bastante comuns, que acabam por dificultar o seu desenvolvimento: inconsistncias: divergncias de interesses internamente complicaes: atrao pelas novas tecnologias e pelas grandes coisas perdas: desperdcio, atividades que no agregam valor, retrabalho. vaivm: decorrente de arranjo fsico/logstica inadequadas. impacincia: as urgncias, os incndios a apagar todos os dias...

Assim, torna-se necessria uma reavaliao de como a produo pode contribuir efetivamente com o bom andamento da empresa. 1.3. O SISTEMA DE PRODUO A empresa pode ser considerada um sistema, um organismo vivo que se relaciona com o meio externo composta por sistemas internos, que so suas reas de administrao. Entre elas, o foco deste mdulo: A Produo. O sistema da produo pode ser descrito como:

Fig. 1 Sistema da Produo Como entradas do sistema, consideram-se todos os recursos necessrios produo, sejam materiais, informaes, pessoal, capital. Como sadas do sistema, consideram-se os bens e servios produzidos. E como processo de transformao, a produo propriamente dita,

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Incluindo todas as tarefas, planos e controles necessrios para que os recursos sejam transformados em produtos ou servios. O objetivo da administrao deste sistema alcanar a equilibrada combinao de EFICINCIA e EFICCIA. Eficincia: utilizar procedimentos adequados, otimizar a aplicao dos recursos, executar as tarefas corretamente Eficcia: atingir os melhores resultados, alcanar os objetivos traados. COMPARATIVA EFICCIA / EFICINCIA

Tab. 1 Comparativa Eficcia x Eficincia 2. O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO Uma atividade da administrao da produo que oferece grande contribuio para o alcance da eficcia e eficincia na indstria o PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO, conhecido pela sigla PCP.

O objetivo do PCP estabelecer planos e controles que garantam:

Ou seja: produzir da melhor maneira possvel, atendendo a demanda e tendo bons resultados para a empresa. Para que o PCP possa ser realizado a contento, necessria integrao entre todas as reas da empresa, que estaro fornecendo e recebendo informaes da produo:

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ARRANJO FSICO: disponibilidade de espaos e equipamentos para facilitar o fluxo produtivo. EQUIPAMENTOS: quantidade disponvel e condies de uso. PROGRAMAS DE MANUTENO: considerando reformas, preveno e adequao dos equipamentos e mquinas para garantir a continuidade do processo. MANUSEIO INTERNO: sistema de movimentao e arranjo de materiais nos estoques e na produo. LISTA DE MATERIAIS: materiais disponveis em estoque e em processo para produzir os produtos vendidos ou a vender. LISTA DE FERRAMENTAS: disponibilidade de ferramentas, dispositivos e instrumentais necessrios para produo. TEMPOS PADRES: anlise e estudo dos tempos das operaes para determinao do tempo necessrio para produzir o produto, incluindo o estudo da capacidade de produo e o planejamento de mquinas. FOLHA DE OPERAES: descrio de todo o processo de fabricao de cada pea, com dados de tempo, ferramentas necessrias, mquinas e pessoas. PROGRAMAS DE VENDAS: quantidade de produtos a serem vendidos e que devero ser fabricados para atender o mercado RECURSOS HUMANOS: as pessoas envolvidas na administrao, operao e apoio ao sistema de produo.

Fig. 2 Relacionamentos do PCP com outros setores

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2.1 ETAPAS COMPONENTES DO PCP Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel os planos estabelecidos a nveis estratgico, ttico e operacional. Para tal, o PCP parte das informaes de Previso da Demanda, normalmente repassadas pela rea de vendas. Uma vez estabelecidas s metas a serem alcanadas de produo durante o perodo, inicia-se o processo de planejamento e controle da produo, seguindo-se as etapas:

Fig. 3 Etapas do PPCP 3. PREVISO DE DEMANDA A previso da demanda a base para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer empresa, e permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas aes. As previses so usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo. A responsabilidade pela preparao da previso da demanda normalmente do setor de Marketing ou Vendas. Porm, existem dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda como esta atividade realizada: a) a previso da demanda a principal informao empregada pelo PCP na elaborao de suas atividades; b) em empresas de pequeno e mdio porte, no existe ainda uma especializao muito grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previses.

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3.1. CUIDADOS NA ELABORAO DAS PREVISES Quanto mais dados histricos estiverem disponveis, mais confivel ser a previso. Os dados devem buscar a caracterizao da demanda possvel para os produtos da empresa, que no ser necessariamente igual s vendas passadas. Variaes extraordinrias devem ser analisadas e substitudas por valores mdios. O tamanho dos perodos de consolidao dos dados (mensal, trimestral...) influencia na escolha da tcnica adequada de previso. 3.2. ETAPAS PARA ELABORAO DAS PREVISES 1. Definir os objetivos da previso: Para que uso? Quais produtos? Grau de acuracidade? Importncia? 2. Coletar e analisar os dados histricos para escolher a tcnica de previso adequada. 3. Escolher a tcnica de previso adequada: Analisar o custo / acuracidade Disponibilidade de dados histricos Disponibilidade de recursos computacionais Experincias passadas com as tcnicas Tempo disponvel para realizar previso Perodo de planejamento para o qual ser feita a previso 4. Aplicar a tcnica escolhida para previso 5. Monitorar a previso da demanda atravs da demanda real A medida em que as previses forem sendo alcanadas pela demanda real, deve-se monitorar a extenso do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a tcnica e os parmetros empregados ainda so vlidos. Em situaes normais, um ajuste nos parmetros do modelo, para que reflita as tendncias mais recentes, suficiente. 3.3. TCNICAS DE PREVISO As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois grandes grupos: a) as tcnicas QUALITATIVAS privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais so difceis de representar numericamente; esto baseadas na opinio e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos; b) as tcnicas QUANTITATIVAS envolvem a anlise numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites; empregam-se modelos matemticos para projetar a demanda futura; podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as tcnicas baseadas em sries temporais, e as tcnicas baseadas em correlaes.

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Fig. 4 Tcnicas de previso Mtodos de Previso da Demanda

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Tabela 1 Mtodos de previso da demanda

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3.3.1. MTODOS QUANTITATIVOS TEMPORAIS PARA PREVISO DA DEMANDA Mtodo genrico para estimar demanda total de um mercado (em unidades monetrias)

Q= n.q.p Q= Demanda total do mercado n= Nmero de compradores no mercado q= Quantidade adquirida no perodo por um comprador mdio p= Preo mdio unitrio Exemplo: Demanda por livros no Brasil (gnero: fico nacional) n= 500.000 q= 1 p= R$ 30,00 Q= R$ 15.000.000,00 R$/ano Mtodo genrico para estimar demanda total de um mercado (em quantidade) Mtodo de proporo em cadeia, no qual se multiplica um nmero base por uma cadeia de percentagens de ajuste. Exemplo: Potencial de mercado para uma nova sopa instantnea no Brasil Q= Populao x percentual mdio da populao com acesso a alimentos de preparo rpido x percentual mdio da populao com acesso a alimentos de preparo rpido que costumam comprar tais alimentos x percentual mdio da populao com acesso a alimentos de preparo rpido que costumam comprar tais alimentos que costumam comprar sopas instantneas Q= 180.000.000 x 0,20 x 0,15 x 0,30 = 1.620.000 pessoas Mtodo da construo do mercado Usado principalmente por empresas de produtos industriais ou que vendem para o mercado organizacional (outras empresas). Este mtodo exige a identificao de todos os compradores potenciais em cada mercado e a estimativa de suas compras. Exemplo: Produto- instrumento de minerao para testar a proporo real do ouro contida em minerais. Preo- R$ 1.000,00, sendo que dependendo do tamanho da mina, mais de um instrumento deve ser adquirido. Objetivo determinar o potencial de mercado para o instrumento no estado X:

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N minas no Potencial Estado compra Abaixo de 10 80 1 De 10 a 50 50 2 Mais de 50 20 4 Tabela 2 Mtodos de previso da demanda

N empregados

de Mercado potencial (unid.) 80 100 80

Mercado potencial ($) Total: $260.000,00

Mtodos de previso de vendas usando series temporais 1. MDIA MVEL A mdia mvel usa dados de um nmero predeterminado de perodos, normalmente os mais recentes, para gerar sua previso. A cada novo perodo de previso se substitui o dado mais antigo pelo mais recente. Exemplo: Um produto apresentou, nos ltimos 12 meses (n), a demanda apresentada na tabela abaixo. Determinar a demanda para o prximo ms janeiro / Ano 2. Tabela - Ano 1 Ms jan. fev. mar abr. Mai. jun. Consumo 100 102 101 104 102 101 Tabela 3 Mtodos de previso da demanda

jul. 102

ago. set. 103 103

Out. nov. dez 103 104 103

A demanda para Janeiro do Ano 2 a mdia dos 12 ltimos meses: 100+102+101+104+102+101+102+103+103+103+104+103 : 12 = 102,3 Resposta: demanda prevista em 102,3 Para calcular a demanda de Fev./ano 2, considera-se igualmente a mdia dos 12 ltimos meses, (entre Fev/ano 1 e Jan/ano 2); e assim por diante. 2. MDIA MVEL PONDERADA No mtodo da mdia ponderada atribui-se um peso a cada um dos dados, sendo que a soma deste peso deve ser igual a 1, por perodo selecionado (trimestre, semestre, etc). Esse mtodo busca dar ainda mais nfase aos perodos mais recentes. Exemplo: Com base na tabela abaixo, prever a demanda do ms de jan. / Ano 2, utilizando uma mdia ponderada trimestral com fator de ajustamento 0,7 p/dez; 0,2 p/nov.; 0,1 p/out. (maior peso sempre para o ms mais recente) Tabela - Ano 1 Ms jan. fev. Mar abr. Mai. jun. Consumo 100 102 101 104 102 101 Tabela 4 Mtodos de previso da demanda

jul. 102

ago. set. 103 103

out. 103

nov. dez 104 103

A previso para Jan. / Ano 2 : 0,7 x 103 + 0,2 x 104 + 0,1 x 103 = 103,2 Resposta: demanda prevista em 103,2

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3. MTODO DO AJUSTAMENTO SAZONAL Quando o consumo sazonal, pode-se realizar a previso de demanda fazendo o ajustamento sazonal. Para desenvolver o mtodo deve-se: - Determinar a mdia de cada ano - Determinar os coeficientes de sazonalidade em cada perodo sazonal - Calcular o coeficiente mdio de sazonalidade em cada perodo - Projetar a demanda global para o ano (usar algum mtodo) - Determinar a mdia para cada perodo do ano previsto - Determinar a demanda em cada perodo do ano utilizando o coeficiente mdio de sazonalidade Exemplo: A tabela 1 abaixo apresenta dados de consumo de um produto nos ltimos 4 anos e deseja determinar a previso de vendas trimestral no ano 5. Trimestre Ano 1 Ano 2 1 45 70 2 335 370 3 520 590 4 100 170 TOTAL 1000 1200 MDIA 250 300 Tabela 5 Mtodos de previso da demanda Ano 3 100 585 830 285 1800 450 Ano 4 100 725 1160 215 2200 550

Para calcular os coeficientes de sazonalidade: Trimestre Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 1 45/250=0,18 70/300=0,23 100/450=0,22 100/550=0,18 2 335/250=1,34 370/300=1,23 585/450=1,30 725/550=1,32 3 520/250=2,08 590/300=1,97 830/450=1,84 1160/550=2,11 4 100/250=0,40 170/300=0,57 285/450=0,63 215/550=,039 Tabela 6 Mtodos de previso da demanda sazonal com ajustamento

media 0,20 1,30 2,00 0,50

Vamos supor que a previso para o ano 5 seja de 2.500, baseada em que em quatro anos o consumo passou de 1.000 para 2.200 unidades, com um incremento mdio de 300 unidades ao ano. A mdia trimestral : 2.500 / 4 = 625 unidades. Temos como previso para cada trimestre: Trimestre Previso 1 625 x (0,20) = 125 unidades 2 625 x (1,30) = 813 unidades 3 625 x (2,00) = 1250 unidades 4 625 x (0,50) = 313 unidades Tabela 7 Mtodos de previso da demanda sazonal com ajustamento 4. MTODO DE AJUSTAMENTO SAZONAL PELA MDIA MVEL CENTRADA Exemplo do Restaurante

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1 Passo - calcular a mdia mvel centrada 2 Passo - Calcular o ndice de sazonalidade para cada dia da semana

Tabela 8 Mtodos de previso da demanda sazonal pela mdia mvel centrada 3 Passo - Calcular o ndice de sazonalidade padro para cada dia da semana atravs da mdia Dia da semana ndice de sazonalidade

Segunda-feira 0,84 (mdia de todas as segundas-feiras) Tera-feira 0,79 Quarta-feira 0,87 Quinta-feira 0,86 Sexta-feira 1,04 Sbado 1,25 Domingo 1,33 Tabela 8 Mtodos de previso da demanda sazonal pela mdia mvel centrada

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4 Passo- Para aplicar o ndice, necessrio fazer uma estimativa mdia de vendas da prxima semana (baseada nas mdias das semanas anteriores):

QUADRO: Previso mdia da semana / dias da semana x ndice de sazonalidade do dia X = previso para o dia X Semana Previso Segunda 445/7 x (0,84)= 53,4 Tera 445/7 x (0,79)= 50,2 Quarta 445/7 x (0,87)= 55,3 Quinta 445/7 x (0,86)= 54,6 Sexta 445/7 x (1,04)= 66,1 Sbado 445/7 x (1,25)= 79,4 Domingo 445/7 x (1,33)= 84,5 Tabela 9 Mtodos de previso da demanda sazonal pela mdia mvel centrada Previso baseada em correlaes Exemplo: Uma cadeia de fast-food verificou que as vendas mensais de refeies em suas lojas esto relacionadas ao nmero de alunos matriculados em escolas situadas prximas s suas lojas. A empresa pretende instalar uma nova casa numa regio onde o nmero de alunos de 13.750. Qual a previso da demanda para esta nova casa? Y = a + bx, onde: Y= varivel dependente (vendas) x= varivel independente (n alunos) Vendas por casa (mil) Y 31,56 38 25,25 47,2 22 34,2 45,1 32,3 29 40,9 40 24,2 41 Y = 450,71 Nm. alunos (mil) XY Y X X 10 315,6 996,03 100 12 456 1.444 344 8 202 637,56 64 15 708 2.227,84 225 6,5 143 484 42,25 11 376,2 4.469,64 121 14,5 653,95 2.034,01 210,25 10,1 326,23 1.043,29 102,01 9,2 266,8 841 84,64 13,4 548,06 1.672,81 179,56 12,7 508 1.600 161,29 7,6 183,92 585,64 57,76 13,1 537,1 1.681 171,61 X = 143,1 XY = 5.224,86 Y = 19.716,82 X = 1.663,37

Tabela 10 Mtodos de previso da demanda base correlao

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4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA Uma vez realizados os projetos iniciais e investimentos de longo prazo para as instalaes da fbrica, tem-se uma determinada capacidade produtiva total. Entretanto, a mdio e curto prazo pode-se utilizar somente parte desta capacidade ou aumenta-la temporariamente com rearranjo de trabalhos. Esta atividade consiste em realizar-se o Planejamento e Controle da Capacidade Produtiva. A capacidade de satisfazer a demanda atual e futura uma preocupao fundamental da administrao de produo. O equilbrio entre capacidade e demanda pode gera altos lucros e satisfao para os clientes, enquanto que o desequilbrio seria desastroso. Estas decises, entretanto, precisam da colaborao de outras reas (marketing e vendas, por ex.), uma vez que as decises tm impacto em todas as reas. As outras funes oferecem entrada (inputs) vital para o planejamento e cada funo dever planejar e controlar a sua prpria capacidade para atender a funo principal. A capacidade de uma operao o mximo nvel de atividade de valor agregado em determinado perodo de tempo, que o processo pode realizar sob condies normais. Muitas empresas operam abaixo da sua capacidade mxima, o que ocorre por insuficincia de demanda ou deliberadamente para proporcionar resposta rpida a cada novo pedido. Em alguns casos, entretanto, enquanto a empresa trabalha com algumas partes de sua operao abaixo da capacidade, outras estaro em capacidade mxima. Estas partes em capacidade mxima sero restries da capacidade de toda a operao, pois de acordo com a natureza da demanda, diferentes partes de uma operao podem ser foradas ao mximo, e a menos que recursos sejam providenciados para aumentar a capacidade da micro operao afetada, ela pode restringir a capacidade de toda a produo. Portanto necessrio o planejamento e controle da capacidade, tarefa que consiste em determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de maneira a responder demanda, decidindo como a operao deve reagir suas flutuaes. O tratamento feito nesta etapa trata de perodo de tempo menor (mdio e curto prazo), com decises tomadas dentro das limitaes da capacidade fsica estabelecida pela estratgia de longo prazo.

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Assim, uma vez definida a capacidade de produo a longo prazo, a gerncia da produo deve decidir como ajustar a capacidade a mdio prazo, o que envolve a avaliao da demanda futura. Na prtica, as previses no so exatas e as operaes tm de responder a mudanas na demanda em espao de tempo menor. Logo, so necessrios tambm ajustes a curto prazo, para flexibilizar o volume produzido por um curto perodo, seja com base em previses ou sem aviso. Esta definio dos nveis de capacidade no mdio e curto prazo considerada em termos agregados, ou seja, com decises amplas e gerais, geralmente em famlias de produtos, sem ater-se a detalhes dos produtos ou servios, considerando assim um mix de diferentes produtos relativamente constante no perodo do planejamento. As decises quanto ao planejamento da capacidade afetam diversos aspectos de desempenho: a) custos: o equilbrio entre capacidade e demanda afeta este aspecto; se a capacidade for excedente demanda, pode ocorrer subutilizao de capacidade, o que aumenta os custos unitrios; b) receitas: o equilbrio entre capacidade e demanda afeta tambm este aspecto, mas inversamente; nveis de capacidade iguais ou superiores demanda asseguram que toda a demanda seja atendida de maneira que no ocorra perda de receitas; c) capital de giro: ser afetado se uma operao optar por produzir estoques de bens antecipando-se demanda, o que permitiria atender a demanda futura, mas a organizao deve financiar o estoque at que seja vendido; d) qualidade: pode ser afetada por um planejamento que inclua grandes flutuaes nos nveis de capacidade, onde a contratao de pessoal novo e interrupo do trabalho rotineiro da operao aumentariam as chances de ocorrerem erros; e) velocidade de resposta demanda: pode ser melhorada atravs do aumento dos estoques ou pela proviso deliberada de capacidade excedente para evitar filas; f) confiabilidade do fornecimento: ser afetada pela proximidade entre os nveis de demanda e capacidade; quanto mais prximos forem os nveis, a operao ser menos capaz de lidar com interrupes inesperadas e menos confiveis ser o fornecimento de bens e servios; g) flexibilidade: (principalmente de volume) ser melhorada pela capacidade excedente; se houver equilbrio entre capacidade e demanda, a operao no ser capaz de responder a aumentos de demanda inesperados. Para a tomada de decises relativas ao planejamento e controle da capacidade produtiva, devem ser seguidas trs etapas bsicas: primeiramente, medir os nveis agregados de demanda e capacidade para o perodo a ser planejado; depois, identificar as polticas alternativas de capacidade que podem ser adotadas; e finalmente, escolher a poltica de capacidade mais adequada para a situao. Para a medio da demanda, h trs requisitos que dizem respeito ao planejamento e controle da capacidade: a) deve ser expressa em termos teis para o planejamento e controle de capacidade, em expectativas realistas de demanda e nas mesmas unidades que a capacidade; b) deve ser to exata quanto possvel, pois se a demanda mudar rapidamente, pode ocorrer que a mudana realizada na capacidade no surta efeito a tempo;

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c) deve fornecer uma indicao da incerteza relativa, apresentando uma certa probabilidade de ser maior ou menor do que a prevista, atravs do estudo das mdias de demanda alcanadas anteriormente, mostrando o quanto a demanda real poderia ser diferente da mdia. Em muitas empresas deve ser considerada a sazonalidade da demanda e em algumas, a sazonalidade de suprimentos. Estas flutuaes podem ser razoavelmente previsveis, porm algumas so afetadas por variaes inesperadas, como clima ou condies econmicas. As flutuaes provenientes da sazonalidade da demanda podem ocorrer em perodos de um ano ou mais curto, como semanalmente, diariamente ou at em horas, dependendo do ramo de atividade da organizao. O grau em que uma operao ter que lidar com flutuaes de demanda de prazo muito curto ser determinado pelo tempo que os clientes esto dispostos a esperar pelos produtos ou servios. Para a medio da capacidade o principal problema a incerteza quanto demanda, e ainda a complexidade de sua determinao, e somente em caso de produo altamente padronizada e repetitiva fcil estabelecer a capacidade sem ambiguidade. Normalmente, o volume de produo (sadas) a medida mais adequada, entretanto, em algumas operaes no to simples, principalmente quando a gama de produtos muito ampla e apresenta demandas variveis. Neste ltimo caso, frequentemente so utilizadas medidas baseadas nos insumos (entradas) para medir a capacidade. Praticamente todos os tipos de operao poderiam usar uma mistura de medidas atravs de entradas e sadas, porm normalmente escolhe-se uma ou outra. possvel ainda converter medidas de insumos a partir de medidas de volume de produo, ou vice-versa, pois conhecendo a capacidade fsica e os tempos-padro para realizao das atividades, pode-se calcular a capacidade da produo de um certo perodo. A capacidade dos recursos normalmente definida por medida relacionada a tempo (por hora, por dia, etc.). A medida da capacidade vai depender tambm do mix de atividades da organizao, pois se esta desempenha muitos tipos diferentes de atividades, fica mais difcil de predizer o volume de produo. Como por exemplo, um hospital, que tem muitas atividades diferenciadas (internamentos longos e curtos sem previso). Neste caso, utiliza-se normalmente a medida atravs dos recursos existentes, pois no h uma relao entre o nmero de leitos que possui e o nmero de pacientes que trata, ficando difcil prever o volume de produo que pode ocorrer. Para a correta determinao da capacidade da operao, necessrio saber diferenciar a capacidade projetada e a real, aps deduzidas as possveis perdas. A capacidade terica de projeto a que foi projetada pelos tcnicos quando da instalao da operao. Mas nem sempre ela atingida, pois na realidade, a linha produtiva no pode funcionar continuamente em sua velocidade mxima, os produtos diferentes iro exigir mudanas nas linhas diminuindo o tempo de produo, alm de dificuldades tcnicas de programao que possam ocorrer. Assim, aps deduzidas essas perdas previsveis da capacidade terica do projeto, teremos a capacidade efetiva da operao. Alm dessas paradas previsveis e inevitveis, podem ocorrer fatores como problemas de qualidade a solucionar, quebras de mquinas, absentesmo, e outros, que podem ser evitados e geram custo. Isto significa que o volume de produo real ser ainda menor que a capacidade efetiva. Para visualizar as propores alcanadas do volume de produo realmente conseguido por uma operao para a capacidade de projeto e para a capacidade efetiva so utilizadas as expresses utilizao e eficincia da planta, sendo: utilizao = volume de produo real / capacidade de projeto; eficincia = volume de produo real / capacidade efetiva.

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A utilizao usada em muitos negcios como medida-chave do desempenho de produo, sendo uma indicao da proporo da capacidade projetada que foi usada para produzir bens de valor adicionado. Isto justifica-se pois qualquer perda de tempo de produo poderia ter sido usada para produzir mais, gerando mais lucro. A utilizao tambm conhecida por outros termos, de acordo com o ramo da operao: nveis de ocupao de quartos (em hotis), fator de ocupao (em empresas areas), tempo de operao (em algumas fbricas). Porm o uso da utilizao para medio do desempenho de produo pode levar a concluses erradas, pois uma baixa utilizao pode ser resultante de baixa de demanda, paradas frequentes, falta de materiais ou greves. E nem sempre til atingir altos nveis de utilizao, que pode gerar formao de estoque desnecessrio, que ocupa espao e gera custos. A alta utilizao tambm pode afetar o cliente se reduzir a velocidade e flexibilidade do volume da operao, como no caso dos caixas eletrnicos em bancos, onde a alta utilizao representa longas filas de espera. Porm em alguns casos, a alta utilizao pode ser agradvel para os clientes, como por exemplo num show artstico de grandes propores. Aps compreendidas as medies da demanda e da capacidade, o segundo passo considerar os mtodos alternativos de responder s flutuaes da demanda. Existem trs polticas puras: a) poltica de capacidade constante: ignorar as flutuaes e manter os nveis de atividades constantes; b) poltica de acompanhamento da demanda: ajustar a capacidade para refletir as flutuaes da demanda; c) gesto da demanda: tentar mudar a demanda para ajust-la disponibilidade da capacidade produtiva. Na poltica de CAPACIDADE CONSTANTE a capacidade mantida durante todo o perodo de planejamentos sem considerar as oscilaes de demanda. Dessa forma pode-se atingir padres de emprego estveis, alta utilizao do processo e normalmente alta produtividade com baixos custos por unidade. Porm, pode criar estoques considerveis que precisam ser armazenados e financiados. O maior problema pode ser decidir por produzir para estocar em vez de vender imediatamente. A maioria das empresas opta por esta poltica somente quando a previso de demanda futura for relativamente certa, justificando os estoques, o que no pode ser feito no caso de produtos perecveis ou que sofrem influncia da moda (mudam rapidamente). Tambm no seria uma poltica conveniente a ser adotada no setor de servios, uma vez que estes no podem ser estocados, o que implicaria em funcionamento da operao constantemente, independente da existncia de demanda.

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A poltica de ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA tenta ajustar a capacidade o mais prximo possvel do nvel de demanda prevista, o que no fcil de conseguir, uma vez que pode exigir um nmero diferente de operrios, diferentes horas de trabalho e quantidades de equipamentos por perodo. Esta poltica normalmente adotada por operaes onde no possvel estocar a produo. Dessa forma, pode-se evitar a proviso desnecessria de pessoal em excesso, devendo satisfazer a demanda dos clientes ao longo do perodo. Quando a produo puder ser estocada, esta poltica pode ser usada para minimizar ou eliminar estoques de produtos acabados. Algumas formas de acompanhamento da demanda, atravs do ajuste da capacidade: a) horas extras e tempo ocioso: o mtodo mais rpido e conveniente ajustar o nmero de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal; pode-se estender o dia de trabalho ou reduzi-lo atravs da utilizao do pessoal em outras atividades como limpeza e conservao; os custos desse mtodo so o pagamento extra necessrio para o pessoal, ou o custo do pagamento de pessoal que no esteja engajado na produo, alm de custos para manter a operao aquecida e gil; b) variar o tamanho da fora de trabalho: pode-se ajustar o nmero de pessoas que trabalham, contratando pessoal extra nos perodos de alta demanda e dispensando-os quando esta diminui; seus custos incluem os de recrutamento, baixa produtividade (enquanto o pessoal aprende), de dispensa (incluindo possveis indenizaes); alm disso, pode provocar perda de moral na operao e perda de boa vontade no mercado de mo-de-obra local; c) usar pessoal em tempo parcial: recrutar pessoal para trabalhar em menos do que um dia de trabalho (como em restaurantes fast food), porm se os custos fixos da manuteno de cada empregado for alto, este mtodo no compensatrio; d) subcontratao: adquirir capacidade de outras empresas em poca de alta demanda; no tem custos extras de investimento em capacidade, porm pode ser dispendiosa, uma vez que o subcontratante tambm exigir uma margem mnima no negcio, podendo ainda no estar suficientemente motivado a respeitar os prazos e nveis de qualidade, alm de poder desejar entrar no mesmo mercado. A opo por GERENCIAR A DEMANDA pode permitir reduo de custos e melhoria nos servios, utilizando melhor a capacidade e melhorando o lucro potencial. Por isto, muitas empresas tentam utilizar esta poltica. Isto pode ser feito atravs da transferncia da demanda dos perodos de pico para os perodos mais tranquilos, o que normalmente seria responsabilidade das funes de marketing e vendas. A funo da gesto de produo identificar e avaliar os benefcios da gesto de demanda, e assegurar que as mudanas da demanda sejam atendidas pela produo. Para mudar a demanda, pode-se alterar parte do composto de marketing, como preo ou atividades promocionais, e s vezes, at mesmo pequenas mudanas no produto ou servio. A mudana mais bvia no preo, utilizada mais para servios que para produtos, e que incentiva com preos mais baixos o consumo nos perodos de baixa demanda, e preos mais altos na situao de alta demanda. Alm do preo, pode-se aumentar a demanda em perodos de baixa atravs de propaganda adequada, que pode estar combinada com oferta de preos e produtos modificados. Mudanas mais radicais podem incluir produtos ou servios alternativos, atravs do desenvolvimento de novos produtos, utilizando os processos de produo existentes. Porm estes produtos tm padres de demanda diferentes ao longo do ano, e deve-se comparar os benefcios aparentes com os riscos de prejudicar o produto principal, pois a produo deve ser capaz de atender aos dois mercados. Todas essas estratgias puras tm custos associados. Por essa razo, muitas empresas optam por utilizar uma combinao delas, para conseguir um equilbrio adequado entre os custos e o servio ao cliente.

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O passo seguinte a deciso de qual das abordagens de planejamento de capacidade adequada. Uma tcnica til nesta tarefa a representao acumulada, que permite comparar a demanda e a capacidade quanto viabilidade, auxiliando a avaliao das consequncias da adaptao de polticas de capacidade. A REPRESENTAO ACUMULADA de demanda e capacidade revela mais informaes do que outras abordagens, que demonstram a demanda ou capacidade ms a ms, por exemplo. Assim, ao desenhar a linha da capacidade acumulada no mesmo grfico, a viabilidade e as consequncias de uma poltica de capacidade podem ser melhora avaliadas. Desta forma, mais fcil visualizar as situaes. REPRESENTAO ACUMULADA

Grfico 1 Produo x demanda acumulada Se a linha da produo acumulada est acima da linha da demanda acumulada, significa que neste perodo ocorreu estoque de produtos, e a distncia entre as linhas representa o nvel deste estoque. Se a linha da demanda acumulada estiver acima da linha de produo acumulada, indica escassez do produto, no nvel representado pela distncia entre elas. Se a poltica de capacidade deseja atender demanda medida que ela ocorre, a linha de produo acumulada deve estar sempre acima da linha de demanda acumulada. possvel realizar uma comparao entre polticas de capacidade com base em dados acumulados. Se a poltica pura adotada for de acompanhamento da demanda, a linha de produo acumulada atenderia linha de demanda acumulada. A distncia entre elas seria zero, assim como o estoque. Embora isto elimine custos de manuteno de estoques, geraria outros associados com a mudana de nveis de capacidade. Pode-se observar que, dadas as

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previses de demanda, os gerentes de produo podem planejar para proporcionar um nvel adequado de capacidade em momentos futuros. Porm, na prtica, a gesto de capacidade um processo mais dinmico, onde deve-se controlar e reagir demanda real e capacidade real quando elas ocorrem. No incio de cada perodo, a gerncia de produo analisa a previso da demanda, a capacidade atual e o estoque do perodo anterior, para fazer planos para o prximo perodo. No perodo seguinte, a demanda pode ou no corresponder ao previsto, e ainda assim, os mesmos tipos de decises tero de ser tomadas novamente para os perodos sequentes. Os gerentes de produo so influenciados pela confiana na coincidncia da demanda futura com a capacidade futura. Se a longo prazo a demanda tiver probabilidade de exceder a capacidade atual, ento so necessrias providncia de aumento desta. Se ocorrer o contrrio, a demanda futura for provavelmente baixa, deve-se procurar reduo na capacidade de longo prazo. E ainda deve ser considerada a demanda atual, pois mesmo que a futura seja maior ou menor, tem-se de atender a atual. Conforme forem as previses de longo prazo e de curto prazo, devero ser tomadas decises a respeito do aumento ou reduo da capacidade produtiva, definindo-se a poltica de capacidade a ser utilizada pela produo. 5. PLANO AGREGADO DA PRODUO Como resultado das decises estratgicas no mbito da produo, e uma vez definidas as polticas de capacidade possveis para o perodo, elaborado um plano de mdio prazo (6 a 18 meses usualmente) que tem por meta direcionar os recursos produtivos no sentido das estratgias escolhidas. O PLANO AGREGADO pode ser considerado como a oficializao da poltica de capacidade, sendo que ambos seguem a mesma lgica de planejamento, porm com nomenclaturas diferentes. Este plano servir de base para equacionar os nveis de produo, estoques, recursos humanos, mquinas e instalaes necessrias para atender a demanda prevista de bens e servios.

O plano agregado de produo trabalha com informaes agregadas de vendas e produo, normalmente com o agrupamento de produtos em famlias afins. a) os perodos de planejamento so de meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais anos, para frente; b) a nvel ttico, o plano agregado de produo servir de base para desenvolver o plano mestre da produo, onde as informaes sero desmembradas; c) h necessidade de desenvolver uma dinmica de replanejamento que seja empregada sempre que uma varivel importante do plano se alterar substancialmente. H uma srie de informaes necessrias para a elaborao de um plano: a) recursos: equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxa de produo;

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b) previso da demanda: demanda prevista para as famlias de itens; c) polticas alternativas: subcontrataes, turno extras, postergar a produo, estoques, etc.; d) dados de custos: produo normal, armazenagem, subcontrataes, turno extra, etc. Vrias tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar na elaborao de um plano agregado de produo. Algumas delas procuram solues otimizadas, outras aproveitam-se da experincia e do bom senso dos planejadores. As tcnicas matemticas empregam modelos matemticos (programao linear, programao por objetivos, simulao, algoritmos genticos, etc.) para buscar a melhor alternativa. As tcnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas e grficos para visualizar as situaes planejadas e decidir pela mais vivel. Detalha-se na sequncia a tcnica informal, bastante utilizada por necessitar de recursos mais acessveis. Os passos bsicos para gerar um plano agregado de produo so os seguintes: 1. agrupar os produtos em famlias afins; 2. estabelecer o horizonte e os perodos de tempo a serem includos no plano; 3. conhecer a previso da demanda destas famlias para os perodos, no horizonte de planejamento; 4. determinar a capacidade de produo pretendida por perodo, para cada alternativa disponvel (turno normal, turno extra, subcontrataes, etc.); 5. definir as polticas de produo e estoques que balizaro o plano (por exemplo: manter um estoque de segurana de 10% da demanda, no atrasar entregas, ou buscar estabilidade para a mo-de-obra para pelo menos 6 meses, etc.); 6. determinar os custos de cada alternativa de produo disponvel; 7. desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos decorrentes; 8. analisar as restries de capacidade produtiva; 9. eleger o plano mais vivel estrategicamente. EXEMPLO DE PLANO AGREGADO

Tabela 11 Plano agregado de produo A elaborao do plano agregado ter diferentes critrios para diferentes tipos de produo, seja produo contnua, em lotes ou por encomenda.

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Em uma produo CONTNUA, com produto nico e de alto volume, ser necessrio definir: a) quanto usar da capacidade b) qual o ritmo da produo c) qual a manuteno dos estoques d) custos envolvidos Desta forma, o planejamento deste tipo de produo ser relativamente SIMPLIFICADO. Em uma produo EM LOTES, de vrios produtos e quantidades variveis, ser necessrio definir: a) quais as polticas de capacidade b) quanto/quando produzir c) como produzir d) qual a manuteno dos estoques e) custos envolvidos Desta forma, o planejamento deste tipo de produo ter MAIOR COMPLEXIDADE, por conta das variveis envolvidas no processo de fabricao. Em uma produo SOB ENCOMENDA, com produtos nicos e especiais, as caractersticas sero diferenciadas: a) define-se a disponibilidade de capacidade b) planeja somente aps pedidos c) no mantm estoques d) custos variam muito Desta forma, o planejamento deste tipo de produo ter ALTA COMPLEXIDADE, uma vez que a cada novo produto ser necessrio um planejamento diferente.

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6. PLANO MESTRE DA PRODUO PMP Uma vez realizado o planejamento de mdio (plano agregado), pode-se iniciar o planejamento de perodos menores para que seja operacionalizada a produo. Esta prxima etapa denominada de PLANO MESTRE DA PRODUO. O PMP diferencia-se do plano agregado de produo sob dois aspectos: o nvel de agregao dos produtos e a unidade de tempo analisada. Onde o plano agregado de produo estratgico tratava de famlias de produtos, o PMP, j voltado para a operacionalizao da produo, tratar de produtos individuais. Da mesma forma, onde o plano agregado de produo empregava meses, trimestres e anos, o PMP empregar uma unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas, ou no mximo meses para produtos com ciclos produtivos longos. Na elaborao do PMP esto envolvidas todas as reas que tm um contato mais direto com a manufatura, uma vez que so necessrias as informaes de estoque de matria-prima, da disponibilidade de pessoal para produo, dos pedidos j efetivados pelos clientes entre outras. Para facilitar o tratamento das informaes e, na maioria dos casos, informatizar o sistema de clculo das operaes referentes elaborao do PMP, empregamos um arquivo com as informaes detalhadas por item que ser planejado. Neste arquivo constam informaes sobre a demanda prevista e real, os estoques em mos e projetados e a necessidade prevista de produo do item. EXEMPLO DE ARQUIVO DE PMP

Como o PMP elaborado por produto (individualmente), se no tivermos uma quantidade excessiva de produtos acabados que venha a inviabilizar os clculos, inclumos todos no planejamento. Entretanto, se a quantidade de produtos acabados for grande, devemos control-los atravs de um programa de montagem final, e deixar para planejar via PMP os componentes do nvel abaixo.

Fig. 5 Tcnicas de previso

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O planejamento-mestre da produo trabalha com a varivel tempo em duas dimenses: uma a determinao da unidade de tempo para cada intervalo do plano, a outra a amplitude, ou horizonte, que o plano deve abranger na sua anlise. A determinao dos intervalos de tempo que compem o PMP depender da velocidade de fabricao do produto includo no plano e da possibilidade prtica de alterar o plano. Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente empregam-se dias, mesmo que os produtos sejam fabricados em ritmos rpidos, pois a velocidade de coleta e anlise dos dados inviabiliza a operacionalizao diria do PMP. No h necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para todo o plano. Pode-se comear com semanas, e, a medida em que se afastar da parte firme do plano, passar a usar meses e depois trimestres. O PMP desmembrado em dois nveis de horizontes de tempo, com objetivos diferenciados: a) no nvel FIRME, o PMP serve de base para a programao da produo e a ocupao dos recursos produtivos; b) no nvel sujeito a alteraes, denominado FLEXVEL, o PMP serve para o planejamento da capacidade de produo e as negociaes com os diversos setores envolvidos na elaborao do plano.

Graf.. 2 Demanda x Tempo A parte firme do plano deve abranger no mnimo o tempo do caminho crtico da produo do lote do item que est se planejando, ou seja, o lead time necessrio para terminar o produto j iniciado. 6.1 ANLISE DA CAPACIDADE UTILIZANDO O PMP A anlise da capacidade de produo para o plano agregado considerou a possibilidade de trabalhar variveis de longo prazo. J as decises relativas ao PMP envolvem a negociao com variveis de mdio prazo. A funo da anlise da capacidade produtiva do PMP consiste em equacionar os recursos produtivos da parte varivel do plano, de forma a garantir uma passagem segura para sua parte fixa e posterior programao da produo. Rotina de anlise da capacidade produtiva do PMP: a) identificar os recursos a serem includos na anlise (como forma de simplificao pode-se considerar apenas os recursos crticos, ou gargalos);

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b) obter o padro de consumo da varivel que se pretende analisar (horasmquina/unidade, horas-homem/unidade, m3/unidade, etc.) de cada produto acabado includo no PMP para cada recurso; c) multiplicar o padro de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade de produo em cada perodo prevista no PMP; d) consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso. Fazendo o clculo de ocupao para cada recurso que nos interessa analisar, e confrontando-a com a disponibilidade do mesmo, podemos concluir se o PMP planejado vivel, ou se deve-se alterar os planos de alguns produtos para torn-lo vivel.

Fig. 6 Esquema Plano Agregado 7. PROGRAMAO DA PRODUO A partir do Plano Mestre da Produo, inicia-se a operao propriamente dita da produo, disparada pela PROGRAMAO DA PRODUO.

Fig. 7 Modelos de Produo As atividades da programao da produo no sistema de empurrar so essencialmente: a) ADMINISTRAO DE ESTOQUES: encarregada de planejar e controlar os estoques definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposio e os estoques de segurana do sistema; b) SEQENCIAMENTO: gera um programa de produo que utilize inteligentemente os recursos disponveis, promovendo produtos com qualidade e custos baixos.

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c) EMISSO E LIBERAO DE ORDENS: implementa o programa de produo, emitindo a documentao necessria para o incio das operaes (compra, fabricao e montagem) e liberando-a quando os recursos estiverem disponveis. J no sistema de puxar a produo as atividades de programao da produo (administrao de estoques, sequenciamento e emisso de ordens) so operacionalizadas pelo emprego do sistema kanban. Escolhida uma sistemtica de administrao dos estoques, sero geradas, de forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricao e montagem dos itens para atender ao PMP. 7.1. SEQUENCIAMENTO DA PRODUO A princpio, o sequenciamento e a emisso de um programa de produo deveria ser uma tarefa simples para o PCP, porm, dentro da dinmica empresarial, instabilidades de curto prazo fazem com que a eficincia do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um processo dinmico de sequenciamento e emisso do programa de produo. Conforme o tipo de processo produtivo da empresa, a programao da produo ter tarefas diferentes. Os processos CONTNUOS se propem a produo de poucos itens, normalmente um por instalao, e assim no existem problemas de sequenciamento quanto ordem de execuo das atividades. Os problemas de programao se resumem definio da velocidade que ser dada ao sistema produtivo para atender a determinada demanda estabelecida no PMP. Caso mais de um produto seja produzido na mesma instalao, procura-se atender o PMP com lotes nicos de cada item, devido ao alto custo dos setups dos equipamentos produtivos. O trabalho da programao da produo nos processos REPETITIVOS EM MASSA, ou seja, intermitentes, em grandes quantidades e feito em linha de montagem, consiste em buscar um ritmo equilibrado entre os vrios postos de trabalho, principalmente nas linhas de montagem, conhecido como balanceamento de linha, de forma a atender economicamente uma taxa de demanda, expressa em termos de tempo de ciclo de trabalho. Em outras palavras, o balanceamento da linha busca definir conjuntos de atividades que sero executados por homens e mquinas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual (tempo de ciclo) entre os postos de trabalho. A questo do sequenciamento em processos repetitivos em LOTES pode ser analisada sob dois aspectos: a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de ordens (deciso 1) e a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponveis (deciso 2).

Fig. 8 Fluxo das Ordens

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Desta forma, devido variedade de produtos e quantidades, normalmente distribudos em layout por processo, ocorre uma maior complexidade para programar a produo neste tipo de sistema produtivo, onde necessrio estabelecer qual dos produtos ou peas ser produzido primeiro e em qual dos diferentes postos de trabalho. Nesta tarefa de tantas variveis, o GRFICO DE GANTT um instrumento bastante til, que permite a visualizao de um programa de produo, auxiliando na anlise de diferentes alternativas de sequenciamento deste programa. O grfico de Gantt pode ser empregado de diferentes formas, sendo que uma das mais comuns consiste em listar as ordens programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal.

Fig. 9 Sequenciamento pelo grfico de gantt Para facilitar e padronizar o trabalho de sequenciamento, podem ser utilizadas regras especficas, chamadas regras de sequenciamento. Estas regras so heursticas usadas para selecionar, a partir de informaes sobre os lotes ou sobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos ter prioridade de processamento, bem como qual recurso deste grupo ser carregado com esta ordem. Geralmente, as informaes mais importantes esto relacionadas com o tempo de processamento (lead time) e com a data de entrega, que podem ser estabelecidos tendo por base as informaes dos produtos finais ou dos lotes individualmente. As regras de sequenciamento podem ser classificadas segundo vrias ticas: a) regras estticas e regras dinmicas; b) regras locais versus regras globais; c) regras de prioridades simples, combinao de regras de prioridades simples, regras com ndices ponderados e regras heursticas sofisticadas. No existem regras de sequenciamento que sejam eficientes em todas as situaes. Geralmente, a eficincia de um sequenciamento medida em termos de trs fatores: o lead time mdio, o atraso mdio, e o estoque em processo mdio. Porm nada substitui um bom planejamento mestre da produo e a utilizao equilibrada dos recursos produtivos.

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REGRAS DE SEQUENCIAMENTO

Algumas caractersticas importantes com relao s regras empregadas: a) simplicidade: as regras devem ser simples e rpidas de entender e aplicar; b) transparncia: a lgica por trs das regras deve estar clara, caso contrrio o usurio no ver sentido em aplic-la; c) interatividade: devem facilitar a comunicao entre os agentes do processo produtivo. d) gerar prioridades palpveis: as regras aplicadas devem gerar prioridades de fcil interpretao. e) facilitar o processo de avaliao: as regras de sequenciamento devem promover, simultaneamente programao, a avaliao de desempenho de utilizao dos recursos produtivos. Embora seja aconselhvel o uso de regras formais de sequenciamento para priorizar os trabalhos da produo, podem, e usualmente so utilizados, critrios relacionados. O sequenciamento para processos POR PROJETO, onde busca-se atender a demanda especfica de um determinado cliente que, provavelmente, no se repetir, tem caractersticas bem especficas, sendo necessrio um novo planejamento a cada projeto realizado. Assim, o PCP de processos por projetos busca sequenciar as diferentes atividades do projeto de forma que cada uma delas tenha seu incio e concluso encadeados com as demais atividades que estaro ocorrendo em sequncia e/ou paralelo com a mesma. A tcnica mais empregada para planejar, sequenciar e acompanhar projetos a tcnica conhecida como PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method). Esta tcnica permite que os administradores do projeto, em particular o PCP, tenham: a) uma viso grfica das atividades que compem o projeto; b) uma estimativa de quanto tempo o projeto consumir; c) uma viso de quais atividades so crticas para o atendimento do prazo de concluso do projeto; d) uma viso de quanto tempo de folga dispomos nas atividades no-crticas, o qual pode ser negociado no sentido de reduzir a aplicao de recursos, e consequentemente custos.

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7.2. EMISSO DE ORDENS A ltima atividade do PCP antes do incio da produo propriamente dita, consiste na emisso e liberao das ordens de fabricao, montagem e compras, que permitiro aos diversos setores operacionais da empresa executarem suas atividades de forma coordenada no sentido de atender determinado PMP projetado para o perodo em questo. Uma ordem de fabricao, montagem ou compras deve conter as informaes necessrias para que os setores responsveis pela fabricao, montagem ou compras possam executar suas atividades. At serem emitidas e liberadas, as ordens so apenas planos que se pretendem cumprir. Uma vez formalizada a documentao e encaminhada aos seus executores, estas ordens entram na esfera operacional do processo produtivo. Aes so tomadas e recursos alocados para a sua efetivao, fazendo com que seja difcil e antieconmico mudanas nesta programao. Desta forma, conveniente que o PCP antes de formalizar uma programao da produo verifique se todos os recursos necessrios para o atendimento destas ordens estejam disponveis, evitando que ordens sejam emitidas e, por falta de recursos, no sejam atendidas. As ordens de compra so encaminhadas ao Departamento de Compras. As ordens de fabricao e montagem, antes de liberadas, necessitam ser verificadas quanto disponibilidade de recursos humanos, mquinas e materiais. Os recursos humanos e mquinas ficam a cargo dos encarregados dos setores, e a verificao da disponibilidade de matrias-primas, peas componentes e ferramentas a funo que cabe ao PCP realizar antes da liberao das ordens de fabricao e montagem. A verificao da disponibilidade destes itens feita com auxlio dos registros de controle de estoques e ferramentas.

8. ACOMPANHAMENTO DA PRODUO Uma vez executadas as etapas de planejamento da produo e iniciada a operacionalizao das tarefas, necessrio o acompanhamento ou CONTROLE da produo. O objetivo do acompanhamento e controle da produo fornecer uma ligao entre o planejamento e a execuo das atividades operacionais, identificando os desvios, sua magnitude e fornecendo subsdios para que os responsveis pelas aes corretivas possam agir. Apesar de teoricamente os recursos necessrios para a execuo dos planos de produo terem sido planejados e programados pelo PCP, na prtica, infelizmente, a ocorrncia de desvios entre o programa de produo liberado e o executado a situao mais comum. Quanto mais rpido os problemas forem identificados, ou seja, quanto mais eficientes forem as aes do acompanhamento e controle da produo, menores sero os desvios a serem corrigidos, menor o tempo e as despesas com aes corretivas. A questo da velocidade com que deve se obter o feedback das informaes est associada ao tipo de processo produtivo. Em processos CONTNUOS, ou de produo em MASSA, o feedback das informaes deve ser rpido, com coleta de dados em tempo real e acompanhamento on-line, pois em pouco tempo, devido alta velocidade produtiva, os desvios sero grandes. No outro extremo, nos processos POR PROJETO, o feedback das informaes produtivas pode ser semanal ou maior, visto que os ritmos de alteraes nas tarefas produtivas so desta magnitude.

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Entre estes dois extremos, tem-se os processos repetitivos EM LOTES, em que a frequncia de coleta das informaes deve ser compatvel com a velocidade de produo dos lotes. Cabe ressaltar que, a no ser que os desvios sejam muito significativos, os replanejamentos devem ser evitados, sendo empregados como ltimo recurso pelo PCP, pois sempre vale a pena exercer esforos para fazer validar os programas preestabelecidos. Mudanas nos planos implicam em alteraes em todo o fluxo produtivo, com reflexo por toda a empresa. Desta forma, pode-se dizer que um sistema de acompanhamento e controle da produo eficiente reflexo da elaborao pelo PCP de um programa de produo vlido, baseado em um PMP real, e sustentado por recursos equacionados estrategicamente no Plano Agregado de Produo. Apesar do advento de computadores cada vez mais potentes e de softwares sofisticados, a essncia do acompanhamento e controle da produo pelo PCP, diz respeito ao emprego de pessoas qualificadas para a identificao das excees, planos de produo consistentes, e ambiente produtivo organizado e previsvel. A mxima de que no devemos informatizar o caos uma realidade, e a simples gerao de dados no garante controles eficientes. O programa emitido acompanhado e controlado pelo PCP atravs das seguintes funes: a) coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades programadas; b) comparao entre o programado e o executado; c) identificao dos desvios; d) busca de aes corretivas; e) emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas; f) fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da empresa; g) preparao de relatrios de anlise de desempenho do sistema produtivo. No acompanhamento e controle da produo, o PCP incorpora a funo de verificar como est o DESEMPENHO, ou a qualidade, do atendimento do programa de produo projetado para o perodo, sendo este ento o processo a ser acompanhado e avaliado. Desta forma, os itens de controle, ou as medidas de desempenho, devem estar relacionados com o custo, qualidade, entrega e servios do programa de produo em andamento. Algumas consideraes importantes quanto a definio de medidas de desempenho devem ser colocadas, entre elas pode-se citar: a) dados visuais e fsicos so mais fceis de interpretar do que dados financeiros, principalmente quanto ao desempenho do programa de produo; b) medidas de desempenho agregadas so mais fceis de se obter e usar do que dados individualizados, como por exemplo indicadores sobre famlias de produtos ao invs de itens isolados; c) mais importante obter valores oportunos do que exatos, ou seja, dados exatos podem demorar muito para serem obtidos enquanto aes corretivas podem ser tomadas com informaes aproximadas.

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9. CONCLUSO DO PCP Desta forma, a atividade de Planejamento e Controle da Produo PCP, quando realizada de maneira adequada, pode oferecer empresa uma vantagem competitiva em produo, oferecendo eficcia e eficincia do setor produtivo, que busca atender da melhor maneira os clientes e utilizar da melhor forma seus recursos disponveis. Inicialmente so elaborados os planos estratgicos da rea de produo, que determinam como a produo ir contribuir para a estratgia da empresa como um todo. Esta contribuio estratgica esperada traduzida em um PLANO AGREGADO, que de acordo com as polticas de capacidade produtiva estabelecidas, ditar o uso dos recursos produtivos no perodo de planejamento. Caminhando para o curto prazo, plano agregado ser desmembrado em PLANOS MESTRES individualizados, mas no desconexos, para os diversos produtos a serem fabricados, em perodos normalmente semanais. Para operacionalizao destes planos, a PROGRAMAO da produo, a partir do plano mestre de cada produto, far o sequenciamento e emisso de ordens para disparar o processo de fabricao. Durante todo este processo de planejamento e execuo, a atividade de CONTROLE da produo acompanhar os passos tomados e determinar a necessidade de correo.

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