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RAPHAEL BEZERRA DE MORAES

O GERENCIAMENTO DA ROTINA COMO METODOLOGIA NO AUXÍLIO DO

ACOMPANHAMENTO DE INDICADORES OPERACIONAIS: ESTUDO DE CASO
DE UMA EMPRESA DO SETOR CIMENTEIRO

Porto Velho
2019
 2

RAPHAEL BEZERRA DE MOARES

O GERENCIAMENTO DA ROTINA COMO METODOLOGIA NO AUXÍLIO DO

ACOMPANHAMENTO DE INDICADORES OPERACIONAIS: ESTUDO DE CASO
DE UMA EMPRESA DO SETOR CIMENTEIRO

Monografia apresentada à Banca

Examinadora da Faculdade São Lucas
Porto Velho, como requisito de
aprovação para obtenção do Título de
Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador(a): Professora Rizia Veloso

Porto Velho
2019
 3

“Sua meta é ser o melhor do mundo

naquilo que você faz. Não existem
alternativas”
Vincente Falconi
 4

RESUMO

O gerenciamento da rotina é essencial para as organizações que buscam evolução

em seus resultados. A falta de um método elaborado reduz a produtividade e propicia
baixa qualidade de produtos, serviços e processos. Também, ocasiona a diminuição
e perda na eficiência operacional.O presente trabalho tem como objetivo geral avaliar
de que forma a aplicação do método de gerenciamento da rotina pode auxiliar no
acompanhamento de indicadores operacionais de uma indústria do setor cimenteiro,
assim como também conceituar as visões sobre gestão da qualidade e gerenciamento
da rotina. Visando atingir este objetivo, o estudo foi desenvolvido por meio de uma
pesquisa exploratória bibliográfica, contextualizando o tema com modelos de gestão
de resultados já praticados principalmente no setor privado que tem como princípio
básico a incansável busca pela melhoria contínua. Iniciou-se pela conceituação de
controle e sua importância no desenvolvimento das rotinas de uma organização e
estabelecendo a relação deste controle com os processos e o gerenciamento das
rotinas para a obtenção de produtividade no acompanhamento das metas e suas
respectivas tratativas. A pesquisa constatou que a aplicação de controles internos
representa a garantia de que o conjunto de procedimentos, aplicados aos processos
administrativos, operacionais e gerenciais sigam integralmente regras pré-
estabelecidas e atinjam um nível de gestão que reflita nos resultados das
organizações. Verificou-se, portanto, que o gerenciamento da rotina está centrado na
padronização do trabalho por meio de metodologias que se aplicadas com disciplina
e engajamento poderá antecipar as falhas e promover a melhor performance para um
desempenho mais eficiente.

Palavras-chave: Gerenciamento da rotina. Metas. Resultados. Controles.

 5

ABSTRACT

Routine management is essential for organizations seeking evolution in their results.

The lack of an elaborate method reduces productivity and provides low quality
products, services and processes. Also, it causes the decrease and loss in the
operational efficiency. The present work has the general objective to evaluate how the
application of the routine management method can help to follow the operational
indicators of a cement industry, as well as to conceptualize the visions about quality
management and routine management. Aiming at achieving this objective, the study
was developed through an exploratory bibliographical research, contextualizing the
theme with results management models already practiced mainly in the private sector,
whose basic principle is the relentless pursuit of continuous improvement. It began with
the conceptualization of control and its importance in the development of the routines
of an organization and establishing the relation of this control with the processes and
the management of the routines to obtain productivity in the follow-up of the goals and
their respective dealings. The research found that the application of internal controls
represents the guarantee that the set of procedures applied to administrative,
operational and managerial processes follow fully pre-established rules and reach a
level of management that reflects the results of organizations. It was verified, therefore,
that the management of the routine is centered in the standardization of the work
through methodologies that if applied with discipline and engagement can anticipate
the failures and promote the best performance for a more efficient performance.

Keywords: Routine management. Goals. Results. Controls.

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LISTA DE SIGLAS

KPI: Key Performance Indicator;

ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas;

ISO: International Organization for Standardization;

TQC: Total Quality Control;

PDCA: Plan, Do, Check, Action (Planejar, Fazer, Verificar e Agir);

IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística;

FCA: Fato, causa, ação;

DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve e Control.

 7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1:. ................................................................................................................... 19

Figura 2: .................................................................................................................... 26

Figura 3:. ................................................................................................................... 27

Figura 4:. ................................................................................................................... 29

Figura 5: .................................................................................................................... 30

Figura 6: .................................................................................................................... 30
 8

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: ................................................................................................................... 28

Gráfico 2: ................................................................................................................... 31
 9

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 10

1.1 PROBLEMA ........................................................................................... 11

1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................... 11

1.3 OBJETIVO GERAL ................................................................................ 12

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................. 12

2 VISÃO SOBRE GESTÃO DA QUALIDADE ............................................... 13

3 O GERENCIAMENTO DA ROTINA ............................................................ 16

3.1 FERRAMENTAS DE QUALIDADE ........................................................ 17

3.1.1 Análise de falhas............................................................................ 17

3.1.2 Plano de ação ................................................................................. 18

3.2 O CICLO PDCA ..................................................................................... 18

3.2.1 Indicadores ..................................................................................... 20

3.2.2 Metas ............................................................................................... 21

4 METODOLOGIA .......................................................................................... 22

5 ESTUDO DE CASO..................................................................................... 24

6 RESULTADOS ............................................................................................ 26

6.1 PROCEDIMENTO...................................................................................27

6.2 INDICADOR TRABALHADO...................................................................29

7 CONCLUSÃO .............................................................................................. 32

REFERÊNCIAS...............................................................................................33
 10

1 INTRODUÇÃO

Segundo Campos (2013), o gerenciamento de rotina é constituído por diversas

ferramentas, ações e verificações contínuas com o objetivo de otimizar, de maneira
satisfatória, as atividades demandadas e para isso o controle seja ele quantitativo ou
qualitativo é de extrema relevância no processo de acompanhamento de atividades,
metas e resultados. Portanto, é de suma importância que todos esses processos
estejam enquadrados no mesmo padrão, assim, adquirindo maior rapidez,
confiabilidade e assertividade no momento de pôr em prática as atividades. Padronizar
as rotinas também é positivo para o trabalho em equipe, pois, dessa maneira, uma
mesma tarefa pode ser realizada por diferentes pessoas que já estarão capacitados
com o mesmo procedimento padrão, o que faz com que a equipe seja mais
colaborativa. Categorizar tarefas operacionais é uma estratégia interessante no que
se refere ao aumento da performance para executar tarefas repetitivas. Ainda compõe
a categorização de procedimentos coletivos por iguais e afinidades. Uma peça
importante no gerenciamento da rotina diária é o acompanhamento das metas e
resultados, assim, o gestor pode medir o desempenho de períodos e comparar com
outros realizando assim um benchmarking.

Campos (2013) reforça que para um monitoramento de desempenho eficaz, é

necessário ter controle de tarefas operacionais e gerenciais, no entanto, na prática as
atividades operacionais acabam consumindo grande parte do tempo disponível
dificultado o andamento das atividades de gestão. É sabido que a implementação do
gerenciamento de rotina otimiza padrões e processos operacionais em qualquer
organização. Portanto, pode-se facilitar a utilização de ferramentas que objetivem
melhorar o fluxo interno e promover a rotina de hábitos que aperfeiçoem a disciplina
dos colaboradores. Como exemplo destes hábitos pode-se citar a utilização de
agendas, planilhas, notas e variadas ferramentas organizacionais que auxiliam no
controle da rotina diária. Essa prática permite mudar a cultura da empresa de maneira
gradativa, tornando a equipe e o ambiente mais organizado, colaborativo e com
melhor capacidade de execução.

Ainda para Campos (2014) a gestão de rotina do trabalho deve fazer parte da
cultura da empresa e estar presente em todas as áreas da organização. Dessa
forma, a empresa estará mais preparada para lidar com mudanças, entregar
 11

resultados de forma consistente, ter organização física e visual e manter os

colaboradores motivados. Com o monitoramento de desempenho é possível
também verificar as ineficiências e dificuldades na execução de variadas rotinas,
bem como alterá-las, ampliá-las ou dividi-las entre os membros das equipes. Uma
forma de melhorar o gerenciamento de rotina do trabalho e otimizar o fluxo no
ambiente de trabalho é dividir as rotinas por critérios claros e objetivos. Como
evidenciado o gerenciamento da rotina é uma ferramenta com um potencial enorme e
que pode ser um fator determinante no bom andamento das atividades
diárias. Contudo, a implementação do gerenciamento de rotina nem sempre ocorre
facilmente, pois ele exige a aplicação de novas práticas e ferramentas e nem sempre
os colaboradores estão abertos às mudanças e adaptações necessárias. Portanto, o
líder é imprescindível nesse processo, pois ele será a pessoa que trabalhará em prol
do envolvimento da equipe, apresentando as modificações necessárias e promovendo
o relacionamento interpessoal, para que a mesma se comprometa com a organização,
desenvolva um trabalho de excelência e alcance os melhores resultados para a
empresa, (SANTOS, LIMA e ABRANTES, 2006).

1.1 PROBLEMA

Este projeto de pesquisa delimitou-se em colher informações sobre a aplicação

da metodologia de gerenciamento da rotina no acompanhamento de indicadores,
tendo como referência uma indústria do setor cimenteiro.
O tema abordado será o gerenciamento da rotina como forma de garantir o eficaz
acompanhamento dos indicadores operacionais.

Portanto, buscou-se reunir dados e informações com o propósito de responder

ao seguinte problema de pesquisa: de que forma a aplicação do gerenciamento da
rotina auxilia no acompanhamento dos indicadores operacionais?

1.2 JUSTIFICATIVA

Sabemos o caminho que uma empresa está seguindo, acompanhando e

analisando indicadores que sinalizam se trajetória que foi definida está sendo
cumprida: fluxo de caixa, rentabilidade, lucratividade, produtividade, qualidade,
eficiência, são exemplos destes indicadores, que também são chamados de KPI (do
 12

inglês: Key Performance Indicator) métricas que mensuram a performance de todos

os processos da empresa que tenham impacto nos objetivos organizacionais.

O monitoramento de indicadores é a forma mais eficiente de identificar falhas e

oportunidades com objetivo de alavancar os ganhos da organização, além de,
acompanhar de perto as questões internas e externas que afetam o
negócio, promovendo um ambiente controlado, que propicia menos risco a frente das
oscilações dos cenários políticos e econômicos.

O que impulsionou a realização deste trabalho foi a necessidade de

acompanhar os indicadores operacionais de uma indústria cimenteira de maneira
periódica e sistemática já que atualmente não se tem está rotina estruturada e
formalizada com base nos princípios da gestão da qualidade e aplicação do método
de gerenciamento da rotina.

1.3 OBJETIVO GERAL

O presente trabalho tem como objetivo geral avaliar de que forma a aplicação
do método de gerenciamento da rotina pode auxiliar no acompanhamento de
indicadores operacionais de uma indústria do setor cimenteiro.

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Como objetivos específicos temos os seguintes itens:

• Compreender os conceitos de gestão da qualidade;

• Compreender os conceitos de gerenciamento da rotina;
• Propor um procedimento para gerenciamento da rotina;
• Comprovar os benefícios do gerenciamento da rotina no acompanhamento
dos indicadores;
 13

2 VISÃO SOBRE GESTÃO DA QUALIDADE

Para tratar a cerca de qualidade, faz-se necessário conceituar termo, no

entanto, existem inúmeras definições, inclusive a aceitação da subjetividade
torna difícil ter-se uma postura em definitivo do que seja realmente a ideia de
qualidade. A palavra qualidade, vem do latim ‘qualitate' e segundo a norma brasileira
ABNT NBR ISO 9000, define qualidade como: “Grau no qual um conjunto de
características inerentes satisfaz a requisitos” (ABNT, 2015).

Após um longo período a qualidade enfim deixou de ser um aspecto do produto

e responsabilidade apenas de departamento isolados na empresa e passou a ser
uma preocupação da organização, assumindo, a partir daí, todos os aspectos de sua
operação. Embora vários estudos tenham abordado o tema, este estudo se concentra
nos modelos de gestão de qualidade, com atenção para o gerenciamento da rotina e
como este pode beneficiar na forma com que se acompanham os resultados.

A Gestão da qualidade é uma pauta exaustivamente debatida, não apenas no

campo de pesquisa, mas também nas organizações que a praticam no dia-a-dia,
diversos autores definem à seu modo o caminho para o atendimento da qualidade.
Segundo Carvalho e Paladini (2005), a gestão da qualidade é um conjunto de
atividades sistematizadas para direcionar e controlar uma organização com o objetivo
de alcançar à qualidade.

Pode-se dizer que a gestão da qualidade não é sustentada apenas por um

elemento, mas por um conjunto de elementos mais abrangentes que compõem um
sistema. Neste contexto, para Ueno (2017), fica claro a importância de um método no
processo de gerenciamento da qualidade, caso contrário, o modelo pode ser
ineficiente podendo causar impacto negativo no atendimento das expectativas dos
clientes, colocando em xeque o relacionamento da organização com a principal parte
interessada.

É importante ressaltar que o modelo de gestão da qualidade trará para

organização geração de valor em todos os processos em que ela atua, desde a
concepção do bem/serviço até sua utilização, assegurando assim todo o seu ciclo de
vida. Finalmente, conforme explicado acima o nível de satisfação dos clientes será a
 14

medida tomada para avaliar se o modelo implementado pela empresa é de fato

satisfatório ou se necessita de mudanças de estratégia.

Conforme verificado por Moraes (2010), um sistema de gestão da qualidade

trata-se inegavelmente de um conjunto de ações e políticas sistemáticas que
visam promover a melhoria e o controle de atividades inerentes a qualquer processo.
No entanto, o autor deixa claro que seria um erro, atribuir sua relevância somente aos
interesses dos clientes, de maneira geral o sistema de gestão deve considerar
também as expectativas dos acionistas, funcionários, fornecedores, comunidade e
sociedade em geral.

Pode-se dizer que a gestão da qualidade se tornou um norte a ser seguido

pelas organizações. Neste contexto, fica claro que sucesso da empresa está
diretamente ligado ao atendimento das expectativas das partes interessadas.
Conforme mencionado pelo autor se compreendermos a situação de forma mais
abrangente, podemos dizer que, para o seu sucesso sustentável, é importante que
sejam conhecidos e atendidos os interesses de todas as partes interessadas da
organização, (Ueno, 2007, p. 59).

Ora, em tese, toda empresa que deseja almejar o sucesso, deveria então,
obrigatoriamente possuir um sistema de gestão da qualidade. Caso contrário, a
perenidade do negócio estaria comprometida. Não se trata apenas de marketing ou
modismo e sim de uma filosofia da gestão preventiva, que possibilita a blindagem
contra problemas reincidentes e que propõe uma metodologia para tratativa das
anomalias existentes. Lamentavelmente, nem toda empresa tem conhecimento dos
benefícios da gestão da qualidade, e por isso acaba perdendo espaço no mercado e
deixando de ser mais competitivo. Conforme explicado acima a direção para o
sucesso das organizações está definido e o caminho segue em direção as diretrizes
traçadas na gestão da qualidade.

De acordo com a ABNT NBR ISO 9001:2015 (2015, p. 1):

A organização deve determinar questões externas e internas que sejam

pertinentes para o seu propósito e para seu direcionamento estratégico e que
afetem sua capacidade de alcançar os resultados pretendidos de seu sistema
de gestão da qualidade. A organização deve monitorar e analisar criticamente
informação sobre essas questões externas e internas.
 15

O autor deixa claro na citação acima que a organização deve mapear todas as
questões que possam afetar de alguma forma o seu propósito e sua capacidade de
gerir a qualidade, não se limitando a fatores internos. A partir daí deve-se haver o
monitoramento e análise de todos estes pontos previamente levantados, a fim de atuar
de forma preventiva. Este fato reforça a importância do sistema de gestão e como ele
garante a perenidade das organizações que as praticam.

Fica evidente, diante desse quadro, que hoje a gestão da qualidade busca
satisfazer não só o cliente, mas todas partes interessadas da empresa promovendo
uma cultura organizacional dinâmica e participativa. A qualidade trouxe com seus
princípios e ferramentas diversas melhorias. Na atualidade, as organizações mais
conceituadas e eficientes são aquelas que utilizam as ferramentas de gestão da
qualidade. Devido a globalização a qualidade é fundamental para a sustentabilidade
das organizações, proporcionando o alcance dos objetivos e metas definidos.
 16

3 O GERENCIAMENTO DA ROTINA

O Gerenciamento da Rotina consiste em assegurar que as

atividades promovam os resultados esperados pelos clientes internos e externos,
garantindo menos esforço e maior resultado nas ações. Este conceito tem base no
Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control) que é uma filosofia
gerencial que tem o objetivo de garantir o controle da qualidade por meio da
participação de todos os setores da empresa, atendendo assim as necessidades do
mercado e dos processos internos (CAMPOS, 2014).

Como bem nos assegura Campos (2013), pode-se dizer que o gerenciamento
da rotina foi concebido para garantir a conformidade das atividades de um
determinado processo. Neste contexto, fica claro que, quanto mais padronizada for a
rotina, maior será a regularidade e previsibilidade dos processos. O mais preocupante,
contudo, é constatar que nem sempre as organizações investem energia na
implantação deste conceito de trabalho.

Conforme explicado acima é interessante, aliás, afirmar que a gestão da rotina

prove uma cultura onde as ações desta prática são realizadas de maneira permanente
e continua com periodicidade diária. Alguns fatores, contudo, se destacam como as
metodologias, técnicas e ferramentas utilizadas no modelo.

Pode-se dizer que gestão da rotina pode ser descrita como a ação de
coordenar e executar as atividades rotineiras em nível mais operacional, fomentando
práticas de gerenciamento e de resolução de problemas para possibilitar a realização
dos macros e microprocessos de acordo com as diretrizes da empresa (OKLAND,
1994).

Ora, em tese, esta metodologia é de suma importância no ambiente

empresarial onde a busca por resultados é constante. Caso contrário, não seria
totalmente difundida e valorizada como a maneira mais consistente de se atingir os
objetivos da organização. No geral, a implantação da gestão da rotina envolve, o “giro”
do ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Check, Act), padronização das atividades, técnicas
de controle de processos e análise e solução de problemas (CAMPOS, 2013).

Segundo Campos (2013), o gerenciamento de rotina é sustentado pelos

seguintes pilares: Padronização dos processos e do trabalho, monitoramento dos
 17

resultados desses processos, comparação diária com as metas, ações corretivas dos
processos, a partir dos desvios encontrados, comparando-se à expectativa dos
resultados, harmonia e ambiente adequado de trabalho, de forma a otimizar o
potencial das pessoas envolvidas e por fim busca da melhoria contínua.

A melhor maneira de compreender esse processo é considerar que o

gerenciamento de rotina é uma prática gerencial com foco na evolução de processos
na busca por melhores resultados de forma sustentável e continua. Em síntese, seu
principal benefício é assegurar o alcance das metas diariamente, de forma sistemática
e com alto nível de controle.

3.1 FERRAMENTAS DE QUALIDADE

As ferramentas de qualidade são metodologias e técnicas utilizadas para

identificação e priorização de problemas, elaboração e implementação de soluções
e acompanhamento de resultados. Paladini (2002) menciona que a avaliação da
qualidade sempre teve um espaço no gerenciamento das organizações, a fim de se
obter um ambiente competitivo para desenvolver estratégias que viabilizem o
processo de avaliação.

“Para Rosário (2004) a evolução do controle da qualidade é permitida não só

para que a empresa reduza a frequência de erros, como também aumente o
rendimento, a capacidade, o desempenho da produção. Praticar um bom controle de
qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade,
mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”.

É preciso, porém, ir mais além, pode-se citar várias ferramentas que auxiliam
no acompanhamento da qualidade, cada uma com um objetivo e aplicação específica.
Por todas essas razões é importante ter conhecimento prévio da ferramenta a ser
utilizada em cada ocasião.

3.1.1 Análise de falhas

O objetivo principal da análise de falhas conforme Affonso (2002) é evitar novas

falhas. A investigação deve determinar as causas básicas da falha e essa informação
deve ser utilizada para permitir a introdução de ações corretivas que impeçam a
repetição do problema. Analisar uma falha é interpretar as características de um
sistema ou componente que não mais desempenham suas funções com segurança.
 18

Quando uma análise de falha não serve de subsídio para um conjunto de ações
corretivas, diz então, que a sua utilidade foi nula, perdendo-se tempo. Quando não se
determina a causa física da falha, não é possível introduzir melhorias no sistema em
estudo. Do conceito exposto anteriormente é importante considerar que toda falha ou
anomalia, em maior ou menor grau, apresenta uma natureza potencial que pode ser
observada e tratada evitando a falha em si ou minimizando seus efeitos. Por esta
razão a existência nas empresas de uma cultura voltada para aplicação de
metodologia e ferramentas de estudo de falhas, bem como o esforço de análises e
tratamento de falhas em qualquer organização é tão importante (CAMPOS, 2013).

3.1.2 Plano de ação

Como bem nos assegura Campos (2013), pode-se dizer que um plano de ação
é uma maneira estruturada e que segue uma metodologia para propor metas e
objetivos, as ações a serem realizadas, os responsáveis por acompanhar e executar
cada uma delas, para que se possa atingir os resultados esperados. Neste contexto,
fica claro que um bom plano de ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito,
como e quando, para o cumprimento de seus objetivos e metas, quando a sua
execução envolver mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o responsável
por cada ação, para evitar possíveis dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês da
realização de cada ação.

3.2 O CICLO PDCA

O caminho mais simples para se atingir um objetivo é o método (BRAVO, 2003).

O PDCA é um método de gestão para controle e melhoria contínua de

processos e produtos. Nesse método, cada situação de anomalia a ser melhorada
deve passar pelos seguintes passos: definição de metas e meios que serão utilizados
para alcançar os resultados esperados (Plan), treinamento e garantia da execução do
planejado (Do), verificação dos resultados alcançados (Check), atuação no processo
em função do resultado final e padronização do novo processo (Action). Essas etapas
estão ilustradas na figura a seguir.
 19

Figura 1 – Mentalidade do ciclo PDCA dentro da gestão da rotina.

Conforme as orientações de Campos (2013) para uma eficiente gestão da

rotina, indica-se o ciclo PDCA que compõe a espinha dorsal da metodologia. A
princípio ainda na etapa de planejamento, a meta dos objetivos e dos indicadores de
performance devem ser desafiadores, estar alinhados com as diretrizes estratégicas
da empresa e garantir a confiabilidade de todos os processos. Seguindo nesta etapa,
o planejamento deve incluir o método que será utilizado, ou seja, quais os
procedimentos serão adotados.

Em seguida, a execução deve obedecer à risca o planejamento prévio, além de

ser importante o entendimento e o cumprimento dos conceitos de 5S, que influencia
positivamente, no negócio, na equipe, no ambiente, impulsionando a melhoria da
qualidade (GODOY et al, 2011).

Na etapa de check, os itens de controlados são acompanhados

periodicamente, comparando seu alcance com as metas a serem atingidas e aos
valores de melhores práticas de empresas referências.

No último passo, ações corretivas devem ser tomadas de forma a atuar no

processo para manter os bons resultados e melhorar aqueles que estão abaixo da
expectativa.
 20

3.2.1 Indicadores

Indicadores chave de performance, do inglês Key Performance Indicators

(KPIs) são itens de controle que, comparados às metas estratégicas, permitem avaliar
o valor e o desempenho de um processo ou de uma atividade. O gerenciamento de
rotina depende da estrutura dos indicadores, já que o mesmo visa designar toda a
empresa em busca do responsável pela melhoria específica em um processo e
executar ações visando atingir medidas cada vez melhores (CASSETTARI et al,
2009).

Para gerir uma empresa adequadamente e de forma estratégica, é preciso

reunir uma variedade de indicadores de desempenho que possibilitam ao gestor
a tomada de decisões mais assertiva. É por meio dos indicadores de desempenho que
problemas são mais facilmente identificados e o alinhamento estratégico da empresa
é validado. Mesmo que um dos indicadores esteja abaixo da meta ao definir diferentes
indicadores como estratégicos para o seu negócio, você poderá concluir que o
desempenho da empresa não é ruim ao analisar o conjunto. Exatamente por esse
motivo, é importante que os gestores compreendam bem e acompanhem seus
indicadores de desempenho de forma constante. Pois, ao menor indício de alguma
anormalidade indesejada, ele poderá tomar medidas corretivas que otimizarão os
resultados. (www.erpflex.com.br/blog/indicadores-de-desempenho).

A principal finalidade de um indicador é traduzir, de forma mensurável,

determinado aspecto de uma realidade dada ou construída, de maneira a tornar
operacional a sua observação e avaliação. A literatura aponta diversas acepções
acerca de indicadores, todas guardando certa similaridade conceitual. Segundo
Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009), por exemplo: “O indicador é uma medida, de
ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para
organizar e captar as informações relevantes dos elementos que compõem o objeto
da observação. É um recurso metodológico que informa empiricamente sobre a
evolução do aspecto observado”. Na visão de Rua (2004), os indicadores são medidas
que expressam ou quantificam um insumo, um resultado, uma característica ou o
desempenho de um processo, serviço, produto ou organização. Para o IBGE (2010),
os indicadores são ferramentas constituídas de variáveis que, associadas a partir de
 21

diferentes configurações, expressam significados mais amplos sobre os fenômenos a

que se referem.

3.2.2 Metas

O monitoramento das metas é de suma importância para o planejamento.

Sabe-se que o ambiente externo é dinâmico e mutável; desta forma, acompanhar
periodicamente o andamento das metas é de bom aproveito. No decorrer do
planejamento pode ocorrer de algumas metas encontrarem-se abaixo do nível
indicado para o período. Por isso, a necessidade do monitoramento periódico.

Meta pode ser definida como um indicador que o seu alcance é desejável em
um específico período, sendo esse necessariamente embasado em um planejamento
técnico e estratégico. A meta é uma quantificação do objetivo. As metas instrumentais
possuem um caráter quantitativo, pois podem ser usadas para adquirir ou reter algum
valor extrínseco. Um exemplo são as metas financeiras 35 de uma organização, como
o coeficiente de retorno sobre o patrimônio líquido, que é expresso por meio de um
valor quantitativo. As estilistas referem-se a valores intrínsecos, possuindo assim um
caráter qualitativo. Essas metas definem de forma qualitativa os resultados que a
empresa pretende alcançar, como por exemplo, ser reconhecida como referencial de
excelência em gestão (ACKOFF, 1970). Considerando esses conceitos sobre metas
e a premissa de que são positivas para as organizações, diversos autores se
dedicaram a estudá-las, sendo Locke e Latham (1990, 2006), um dos seus principais
defensores. Seguindo esse paradigma, de que as metas são positivas para as
organizações, os autores desenvolveram uma teoria sobre as metas. Eles verificaram
como um plano de metas pode melhorar o desempenho de uma organização.
 22

4 METODOLOGIA

De Acordo com Demo (2000), Pesquisa é o entendimento do processo de

fabricação do conhecimento, como também do processo de aprendizagem (princípio
científico e educativo), sendo parte fundamental de todo processo reconstrutivo de
conhecimento.

"A pesquisa aplicada objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática

dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais."
(PRODANOV, 2013, p. 51). Devido aos fins práticos da estruturação de um modelo
de gerenciamento da rotina utilizaremos como natureza da pesquisa aplicada.

Para um melhor tratamento dos objetivos e melhor apreciação desta pesquisa,

observou-se que ela é classificada como pesquisa exploratória, pois busca uma
aproximação com o fenômeno, pelo levantamento de informações que poderão levar
o pesquisador a conhecer mais a seu respeito (DOXSEY, 2003). Também apresenta
caráter de pesquisa descritiva já que é realizada com o intuito de descrever as
características do fenômeno (DOXSEY, 2003).

Para atender a necessidade da pesquisa bibliográfica se fez uso de materiais

já elaborados: livros, artigos científicos, revistas, documentos eletrônicos e
enciclopédias na busca e alocação de conhecimento sobre o tema.

Como bem nos assegura (PRODANOV e FREITAS, 2013), pode-se dizer que
abordagem qualitativa, a pesquisa tem o ambiente como fonte direta dos dados. O
pesquisador mantém contato direto com o ambiente e o objeto de estudo em questão,
necessitando de um trabalho mais intensivo de campo.

Conforme citado acima, será utilizado a abordagem qualitativa para tratamento

dos dados devido a interpretação que se fará acerca das fontes bibliográficas
exploradas. Nesse sentido, devido a base da pesquisa ser um problema entre o
ambiente e o objeto de estudo, tem-se o tipo de raciocínio hipotético-dedutivo para
que a partir de uma hipótese possa se chegar a uma base de solução viável para o
problema.

Para a coleta de dados o estudo de caso representa a estratégia ideal quando

colocamos questões em que o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e
 23

quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum

contexto da vida real, (PRODANOV e FREITAS, 2013).

Devido a natureza específica o procedimento de coleta de dados se assume

como estudo de caso, sendo explicatória, proporcionando maior familiaridade com o
problema, tornando-o explícito e construindo hipóteses através do levantamento
bibliográfico.

Como instrumento para coleta de dados utilizou-se a observação direta assim

como Livros (Através de resumos com fichamentos e revisão de literatura), a fim de
se obter uma melhor apreciação do conteúdo apresentado no trabalho. Os dados do
estudo serão captados através de registros institucionais da empresa como
documentos, dados de software entre outros.

Para realização desta pesquisa utilizou-se dados primários que ainda não
sofreram estudo e análise como as observações e os documentos da empresa, como
também dados secundários que já se encontram disponíveis, pois já foram objeto de
estudo e análise.

Após toda a etapa de revisão bibliográfica acerca do tema iniciou-se a análise

dos dados obtidos em observações e entrevistas informais. A partir daí foram
definidas as ações a serem tomadas e suas principais justificativas. A finalização do
trabalho envolveu a elaboração de um procedimento e sua publicação no sistema de
gerenciamento de documentos padrões da empresa.
 24

5 ESTUDO DE CASO

O local escolhido para desenvolvimento desta pesquisa foi uma empresa do

seguimento de materiais básicos de construção, que faz parte de um grupo que há 83
anos vem oferecendo produtos de qualidade em sintonia com as demandas do
mercado. Além disso, possui uma excelente infraestrutura, profissionais qualificados,
pois investe constantemente no desenvolvimento de suas equipes. Quando se fala em
gestão a empresa possui uma política estruturada e processos bem definidos, no
entanto, quando se avalia no detalhe e principalmente nas funções operacionais ainda
existem diversas oportunidades de melhoria com relação aos processos de gestão no
dia-a-dia.

Assim, a realização deste estudo teve como elementos de pesquisa

os métodos de gestão da rotina implementados pela supervisão da área de produção
da empresa localizada na cidade de Porto Velho - RO. Corroborando com isso, no
primeiro semestre de 2019 foi elaborado e publicado um manual que direciona o
gerenciamento da rotina e acompanhamento dos indicadores e resultados da área
observada.

Para início da realização do estudo foi observado a linha de atuação e hábitos

seguido pela empresa que é reconhecida pelos bons resultados na implementação de
gestão da rotina, e por consequência possui duas certificações, ISO 9001 e ISO
14001.

Nesse momento, pôde-se observar a importância de se adaptar a metodologia

com a característica de cada empresa, sendo o gerenciamento da rotina uma
metodologia simples e de fácil utilização, mas que depende de engajamento e
disciplina para obtenção de bons resultados. As informações coletadas no período de
observação serviram de base para a criação da estratégia de implementação no caso
aqui apresentado.

Em seguida, buscou-se entender a necessidade da área de produção

e controle de qualidade da empresa. Para isso, foi mapeado os principais processos,
objetivos e falhas a serem monitoradas. A partir disso, foi possível definir o objetivo a
ser alcançado, identificando quais pontos do gerenciamento da rotina necessitava de
correção.
 25

Na sequência, buscaram-se definir as principais rotinas que ainda não estavam

padronizadas para posterior padronização. Após realização de uma reunião com a
gerência da unidade e os responsáveis pela área de gestão foi definido que o ponto a
ser melhorado e padronizado seria a rotina de acompanhamento dos indicadores
operacionais.

Para garantir o controle dos indicadores e o planejamento diário da rotina

exposta acima, optou-se pela elaboração de um procedimento formal que
sistematiza o acompanhamento e tratativa dos indicadores, falhas e anomalias
evidenciadas durante os processos.

Além disso, o procedimento também será utilizado para mapeamento e tratativa

de problemas crônicos que por sua vez impactam diretamente nos indicadores.

Durante os últimos três meses do semestre após a implementação do

procedimento de gerenciamento da rotina pode-se realizar uma avaliação dos
benefícios e dificuldades obtidas.
 26

6 RESULTADOS

O gerenciamento da rotina propõe a melhoria contínua dos resultados por meio

do controle diário dos indicadores. A fim de testar essa hipótese e verificar os
benefícios da implantação de um procedimento que rege este acompanhamento,
foram comparados os resultados antes da implementação no ano de 2018, e após a
implementação no segundo trimestre de 2019. Para o comparativo, foi utilizado no
case o indicador de produtividade da linha de ensacamento de cimento.

6.1 PROCEDIMENTO

O procedimento proposto tem como objetivo garantir a organização do

gerenciamento do dia-a-dia, monitorando e controlando os índices de atendimento,
produtividade, qualidade, custos, capacitação, moral e saúde, segurança e meio
ambiente, em relação às metas a serem atingidas. Também é responsável por
minimizar a ocorrência das anomalias através da busca das causas fundamentais. E
por fim, garantir a padronização dos processos e soluções.

Esta sistemática descrita acima possibilita a verificação do atingimento das

metas a partir do cumprimento dos padrões estabelecidos para o produto e processo.
Quando as metas não são atingidas ou se necessita estabelecer novas metas, temos
o ciclo de melhoria o PDCA, que conforme fluxo definido no procedimento ocorre da
seguinte maneira:

Figura 2 – Lógica do Gerenciamento da Rotina.

FONTE: Procedimento interno da empresa

 27

O procedimento também define alguns conceitos como por exemplo anomalia,

não-conformidade, ações corretivas e preventivas entre outros. Nele também são
descritos os papéis e responsabilidades e o canal correto onde devem ser tratadas as
não-conformidades (qualidade, produção, manutenção, segurança e meio ambiente).

Após a elaboração do procedimento iniciou-se o ''start'' de sua utilização em

escala piloto, a princípio na área de produção com o acompanhamento do indicador
de produtividade da ensacadeira. O fluxograma abaixo indica o fluxo de implantação
e manutenção da metodologia de Gerenciamento da Rotina adotada.

Figura 3 – Fluxograma de implantação e manutenção.

FONTE: Procedimento interno da empresa.

 28

6.2 INDICADOR TRABALHADO

O indicador aqui apresentado foi selecionado pois tratava-se de um KPI com

problemas frequentes e com resultados abaixo do esperado. O indicador está alocado
no nível operacional e é de responsabilidade da área produção da unidade. A
produtividade do equipamento é calculada da seguinte forma:

𝑠𝑎𝑐𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 ()
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (%) = ℎ𝑜𝑟𝑎
𝑠𝑎𝑐𝑜𝑠 𝑥 100
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙( )
ℎ𝑜𝑟𝑎

Para o acompanhamento do indicador foram utilizados os principais conceitos

da metodologia de gerenciamento da rotina, além do cumprimento total do novo
procedimento proposto neste trabalho. Também foi utilizada a ferramenta de gestão
disponibilizada pela empresa para tratativa de desvios em indicadores o PortalSim. A
plataforma Portalsim permite a condução da análise e solução de problemas de
maneira simples, utilizando metodologias universais como: PDCA, FCA, Ver&Agir,
DMAIC, entre outras, utilizando ferramentas de auxílio como Brainstorming, Análise
de Pareto, 5 Porquês, Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa), Plano de Ação,
Gráficos e vínculo de documentos e álbum de fotos.

O cenário do indicador no ano de 2018 foi de baixa eficiência o que gerava um

impacto forte na entrega de estoque mínimo de produto e também ocasionava baixa
confiabilidade por parte dos clientes internos.

Gráfico 1 – Resultado alcançado pelo indicador no ano de 2018.

FONTE: Plataforma de gestão de indicadores da empresa.

 29

O indicador não atingiu a meta durante todo período retratado no gráfico acima,
com resultados que não satisfizeram as necessidades da empresa, comprovando a
instabilidade de sua performance. A fim de reverter este cenário, foi realizado de
maneira sistemática os seguintes passos para obtenção de melhores resultados.

Utilizando o método PDCA foi realizado uma investigação acerca do problema

com objetivo de identificar a problemática e reconhecer suas principais
características, obteve-se então os primeiros passos para tratativa do problema.

Figura 4 – Descrição e características do problema.

FONTE: Plataforma de gestão de indicadores da empresa.

Na sequência, foi realizada a análise da causa fundamental do problema

utilizando a ferramenta de qualidade diagrama de ishikawa, ferramenta está que
também está disponível no Portalsim. Mais importante do que a utilização da
ferramenta em si, é ter um bom conhecimento a respeito do processo em investigação,
como também ter membros de áreas afins com intuito de obter outros pontos de vista
do problema. Em seguida foram obtidas as causas prováveis que estariam causando
a baixa aderência do indicador a meta.
 30

Figura 5 – Análise de causa.

FONTE: Plataforma de gestão de indicadores da empresa.

Para finalizar o último passo do item de planejamento do PDCA,

estabeleceram-se as contramedidas para bloqueio dos impactos e extinção das
causas previamente identificadas. As ações assim como a identificação das causas
devem ser propostas por um grupo de membros de áreas afins.

Figura 6 – Plano de Ação.

FONTE: Plataforma de gestão de indicadores da empresa.

 31

Após a implementação da gestão da rotina por meio do PDCA, fica evidente a

melhora dos resultados, que se manteve de forma constante, e após a implementação
da última ação do plano de melhoria apresentou resultado acima da meta definida
pela empresa.

Gráfico 2 – Resultado alcançado pelo indicador no ano de 2019.

FONTE: Plataforma de gestão de indicadores da empresa.

A metodologia de gestão da rotina, no presente estudo, apresentou

resultados representativos no que diz respeito a atingimento de metas, comprovando
assim a efetividade do método e da estratégia elaborada. No decorrer da pesquisa e
da implementação da metodologia, pode-se evidenciar outros benefícios além do
atingimento da meta no indicador avaliado, como o desenvolvimento pessoal e
profissional das pessoas, melhoria do nível de criatividade na solução das anomalias,
decisões participativas e comprometidas com a eficácia dos resultados globais,
aumento do comprometimento e envolvimento no processo de decisão, promoção da
sinergia visando o aumento da prosperidade e competitividade no médio prazo e um
ambiente dinâmico e motivador.
 32

7 CONCLUSÃO

Reforçando o que disse Campos (2013) como princípios no processo de

gerenciamento da rotina, pode-se destacar: padronização dos processos e do
trabalho, monitoramento dos resultados e comparação diária com as metas, ações
corretivas dos processos, a partir dos desvios encontrados, comparando-se à
expectativa dos resultados, harmonia e ambiente adequado de trabalho, de forma a
otimizar o potencial das pessoas evolvidas, e busca da melhoria contínua. Todos
esses itens foram evidenciados no caso de implantação da “Gestão da Rotina”, cuja
estratégia foi apresentada nesse trabalho.

O método de gestão da rotina proposto tem como objetivo o alcance dos

resultados de acordo com as metas estabelecidas, utilizando-se da literatura
disponível e da observação de boas práticas para a adequação às necessidades
da empresa onde foi realizado o estudo.

Os resultados apresentados evidenciam que a gestão da rotina obteve

excelentes resultados no indicador analisado, com ganhos de performance acima das
expectativas. Além dos resultados, foi possível observar a melhoria do ambiente
organizacional, que obteve melhora no clima, melhora na padronização e com
resultados sob controle, o que impactou inclusive na relação pessoal e profissional
dos colaboradores, no envolvimento e sinergia com os problemas da empresa.

O ganho observado no indicador trabalhado representa um avanço significativo

na performance do processo de ensacamento, esta evolução garante nível de estoque
adequado, boa gestão de jornada da mão-de-obra, otimização no consumo de energia
elétrica e otimização do transporte e alimentação com turnos extras.

A partir dos fatos acima fica claro que gerenciar a rotina do dia-a-dia é o
caminho para atingir os resultados da empresa. Controlar e gerenciar neste contexto
é antecipar a identificação de problemas e adotar soluções com velocidade e
qualidade. Isto só é possível com a participação de toda a equipe de trabalho, em
todos os níveis, com forte senso de compromisso e determinação, com perfeita
definição e delegação de responsabilidades e autoridade. Assim, o controle pode
contribuir como mecanismo efetivo de apoio à tomada de decisões, criando as
condições necessárias para competir, crescer e vencer.
 33

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