UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ROBERTO BANDEIRA DOS SANTOS

SUELEN JENNIFER PEREIRA
TAINARA CARDOZO DOS SANTOS

ESTÁGIO IV – ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

ANÁLISE DA EMPRESA RESTAURANTE SABOR DE CASA

BLUMENAU
2021
 ROBERTO BANDEIRA DOS SANTOS
SUELEN JENNIFER PEREIRA
TAINARA CARDOZO DOS SANTOS

ESTÁGIO IV – ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

ANÁLISE DA EMPRESA RESTAURANTE SABOR DE CASA

Relatório do estágio supervisionado do 8º

semestre, na área de Administração de Produção
e Operação, apresentado para avaliação da
disciplina de Estágio IV do curso de
Administração do Centro de Ciências Sociais
Aplicadas da FURB Universidade Regional de
Blumenau.

Orientador: Prof. Hélio Jerônimo de Oliveira

BLUMENAU
2021
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Fachada do Restaurante Sabor de Casa......................................................................4

Figura 2 - Processos de apuração/remediação de falhas……………………………………….9
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 3
2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE 4
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 5
3.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 5
3.1.1 PROCESSO DE INPUT E OUTPUT 7
3.1.2 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS 7
3.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA 8
3.3 FERRAMENTAS DE PROGRAMAÇÃO 8
3.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE 10
3.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 15
3.5.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA 16
3.5.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA 16
3.5.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA 16
3.5.4 MANUTENÇÃO DETECTIVA 17
3.6 PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO DE FALHAS 17
4. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 19
4.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 19
4.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA 19
4.3 FERRAMENTAS DE PROGRAMAÇÃO 19
4.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE 19
4.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 20
4.5.1 MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS 20
4.6 PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO DE FALHAS 20
4.6.1 ANÁLISE DE FALHAS E PREVENÇÃO 21
REFERÊNCIAS 22
 3

1 INTRODUÇÃO

A Administração tem como tarefa analisar todos os objetivos propostos por uma
empresa e transformar esses em ações através do planejamento, organização, direção e
controle de todos as áreas da empresa, para assim alcançar os objetivos. Cada vez mais as
empresas vêm percebendo a importância de implementar uma boa administração para que
sejam capazes de atender as demandas dos clientes com bons resultados.
Entre todos os processos que a administração analisa e trata em uma empresa, temos
todos os produtos e serviços no dia a dia e entender a gestão da produção e operações é parte
importante do trabalho de um administrador da produção, é de extrema importância para uma
boa produtividade gerenciar corretamente os custos produtivos, analisar a produtividade e
qualidade, para que a entrega de resultados seja eficaz para a organização.
A empresa objeto de estudo deste trabalho é o Restaurante Sabor de Casa, o qual foi
escolhido pela facilidade de se conseguir as informações para análise, o qual terá grande
importância para a empresa, pois, no final do estudo terá acesso a um composto de ideia de
oportunidade de melhoria ou até mesmo soluções para possíveis problemas encontrados
durante o diagnóstico. Também será de grande relevância para os alunos que terão a
oportunidade de colocar em prática os assuntos teóricos vistos em sala de aula.
O objetivo principal da elaboração deste estágio será, identificar todos os processos de
fabricação e produção dos alimentos que compõem o cardápio do Restaurante, qual a
programação e como é feito os controles.
Além deste, temos outros objetivos mais específicos como analisar o planejamento da
aquisição dos alimentos para a elaboração dos cardápios, verificar como é feito todo o
levantamento das necessidades de insumos, e quais os processos que antecedem a compra,
descrever o método de programação de produção dos alimentos, e como é feito o controle
para acompanhar a realização de todos os processos.
Por fim, será identificado os pontos fracos e fortes presentes em todos os processos da
empresa, bem como propor soluções para possíveis deficiências encontradas durante a análise,
e identificar pontos de melhorias para os processos do Restaurante Sabor de Casa.
 4

2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE

O Restaurante Sabor de Casa é uma empresa fundada em 2018 em Gaspar - SC com 3

profissionais, iniciando seu atendimento no segmento de buffet livre ao público em geral. A
localização em que se encontram é uma região escolar e de muitas empresas no ramo de
marcenaria e marmorarias.
Em 2019 o Restaurante Sabor de Casa passou a atender empresas com buffet livre
interno, fechando parceria com 4 instituições. Sua média em almoços vendidos diariamente
está entre 100 a 140 almoços e para atender a essa demanda a organização conta com 5
colaboradores e ainda se depara com dificuldades de espaço e mão de obra.

Figura 1 – Fachada do Restaurante Sabor de Casa

Fonte: redes sociais da organização.

A missão da empresa é atingir um patamar de almoços e expandi-lo para região vizinha

de Luiz Alves, sua visão se destaca por não existir uma concorrência acirrada nessa mesma
região. Seus valores são voltados para excelência de experiência, com um atendimento cordial
e atencioso, experiência gastronômica, conforto e praticidade.
 5

3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Antes de compreendermos como funcionam as principais atividades do setor de
produção no Restaurante Sabor de Casa, primeiramente é necessário o entendimento de como
esses processos ocorrem na teoria, o que são eles, como e porque ocorrem. Assim serão
abordados, com base em relevantes autores, os principais temas tratados pela administração
da produção.

3.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Administração da produção é a atividade de gerenciar recursos que criam e entregam
serviços e produtos. A função produção é a parte da organização responsável por essa
atividade. Toda organização possui uma função de produção, pois toda organização produz
algum tipo de produto e/ou serviço (NIGEL, ALISTAIR E ROBERT, 2018).
A Gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos
recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos
processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender a necessidade e/ou
desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes (CORRÊA E CORRÊA, 2017).
Segundo Henrique e Carlos (2017) a associação entre a gestão de recursos e os
resultados que são alcançados para todos os interessados é nítida. Na figura a seguir podemos
observar a ligação entre ambos:

Figura 2 - Quadro de referência completo para “gestão estratégica de operações”

Fonte: Corrêa e Corrêa (2017) pág 21.

 6

Segundo Nigel, Alistair e Robert (2017) A produção não usa apenas máquinas, mas
também conhecimento, pessoas e experiências, e olhando para essa terminologia podemos
visualizar a atividade de produção em qualquer empresa, seja ela grande ou pequena e
independente de seu ramo de atuação. Na figura a seguir é possível ver o que essa área utiliza.

Figura 3- A administração da produção utiliza recursos para criar apropriadamente

outputs que atendam às exigências definidas do mercado.

Fonte: Nigel, Alistair e Robert (2017) pág 8.

Para apresentar a importância de um tratamento estratégico na Administração de

produção e operações dentro de uma empresa, Henrique e Carlos (2017) citam o professor
Wickam Skinner, autor de um artigo seminal (Skinner, 1969) onde são enumerados quatro
tópicos que justificam essa importância, veremos a seguir os pontos mais importantes destes
argumentos:
»em primeiro lugar, as operações (tanto em manufatura como em serviços)
envolveriam, numa grande quantidade de situações, a maioria do investimento em
capital das organizações. [...]. Isso não faz a função de operações ser mais
importante que outras, mas certamente ações sobre esses recursos volumosos podem
repercutir em diferenças substanciais nos resultados operacionais e financeiros da
organização. [...].
»em segundo lugar, a maioria das decisões, em operações, inclui, normalmente,
recursos físicos que têm, por natureza, “inércia” decisória. Essa inércia refere-se ao
tempo que decorre entre o momento da tomada de decisão e o momento em que essa
decisão toma efeito.[...].
»em terceiro lugar, Skinner argumenta que as decisões de operações, uma vez
tomando efeito, são normalmente difíceis e caras de ser revertidas, permanecendo a
exercer influência por um período que pode chegar a décadas. [...].
 7

»o quarto e último argumento refere-se ao fato de que as opções estratégicas

adotadas quando se decide por determinada alternativa impactam diretamente as
formas com que a empresa vai ser capaz de competir nos mercados, no futuro. [...].

3.1.1 PROCESSO DE INPUT E OUTPUT

Todas as operações criam e entregam serviços e produtos pela transformação de inputs
(entradas) em outputs (saídas), usando o processo “input – transformação – output” (NIGEL,
ALISTAIR E ROBERT, 2018). Na figura abaixo podemos observar a diferença entre eles:

Figura 4- Processo de input e output

Fonte: Nigel, Alistair e Robert (2017) pág 13.

Segundo Nigel, Alistair e Robert (2017) um conjunto de inputs é o que forma os

recursos transformados, esses recursos são transformados no processo, e eles são formados
normalmente pelos materiais, as informações e os clientes.

3.1.2 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

O mapeamento de processos de transformação é o registro das etapas que o constitui, na
sequência em que elas acontecem ou na forma que elas se relacionam. Mostra como as
informações, pessoas ou materiais circulam pelo processo (CHING, 2019).
Para CHING (2019) quando mapeamos os processos adquirimos o conhecimento de
cada etapa, nos possibilitando identificar quais as partes do processo estão bem ordenadas e
 8

onde existe oportunidade de melhoria, como desorganizações, etapas desnecessárias e etapas

faltantes. Para isso é preciso olhar a empresa de forma vertical e horizontal.

3.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA

Segundo Henrique e Carlos (2017) a capacidade produtiva de uma unidade de
operações pode ser entendida como : “O volume máximo potencial de atividade de agregação
de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condições normais de
operação.”
Para Henrique e Carlos (2017) é de responsabilidade de uma unidade produtiva
atender corretamente a sua demanda, ou seja o gestor precisa estar atento se a operação tem
capacidade de produzir toda a demanda, essas decisões são importantes pois tem os seguintes
impactos:
1.envolvem grandes somas de capital investido – não raro, incrementos de
capacidade produtiva podem custar dezenas ou centenas de milhões de reais. [...];
2.muitas vezes, as decisões sobre alterações de níveis de capacidade produtiva em
operações requerem grande antecedência. Em outras palavras, pode decorrer muito
tempo entre a decisão em si de alterar os níveis de capacidade produtiva de uma
organização e a disponibilidade efetiva da capacidade nos novos níveis. [...];
3.uma vez que uma decisão estratégica envolvendo, por exemplo, um incremento de
capacidade é tomada e, depois de certo tempo, acontece efetivamente, revertê-la é
em geral extremamente demorado e caro. [...];
4.uma decisão de capacidade produtiva equivocada tem impacto direto no
desempenho operacional da unidade produtiva. Um excesso de capacidade significa
que capital excessivo e caro foi alocado a uma operação e será, portanto,
subutilizado, gerando baixos níveis de retorno sobre o capital envolvido. Uma falta
de capacidade produtiva, por outro lado, significará que a demanda não será
adequadamente atendida, gerando não atendimento, com perda de receita, baixos
níveis de serviço e de atendimento ou ambos, com impacto negativo na percepção de
satisfação dos clientes e, portanto, em sua disposição para uma compra futura.

As decisões envolvidas na gestão de capacidade produtiva são diferentes, conforme as

“inércias decisórias” envolvidas. É evidente, por exemplo, que as decisões sobre capacidade
não são exclusivamente estratégicas, requerendo grande antecedência. Há também decisões
do dia a dia, numa operação, que requerem antecedência muito menor (CORRÊA E
CORRÊA, 2017).
As decisões sobre capacidade normalmente incluem as seguintes atividades:
»avaliação da capacidade existente;
»previsões de necessidades futuras de capacidade;
»identificação de diferentes formas de alterar a capacidade a curto, médio e longo
prazos;
»identificação de diferentes formas de alterar a de-manda;
»avaliação do impacto da decisão a respeito de capacidade sobre o desempenho da
operação;
 9

»avaliação econômica, operacional e tecnológica de alternativas de incrementar

capacidade;
»seleção de alternativas para a obtenção de capacidade adicional.

Figura 5- Níveis diferentes de decisão sobre capacidade produtiva

Fonte: Corrêa e Corrêa (2017) pág 357.

Conforme Henrique e Carlos (2017) Quando uma empresa trabalha próximo de sua
capacidade de produção, pode acabar gerando um mau atendimento ao cliente, pois uma
parcela desses pode não estar sendo atendida quando a demanda ultrapassar a capacidade. Se
em um restaurante trabalhar sempre com a capacidade menor que a medida, por exemplo, vai
acontecer dos clientes precisarem esperar por mesas, ou até terá que ser negado o atendimento
a eles, da próxima vez eles não incluíram esse restaurante em suas escolhas.
A decisão sobre o momento em que se dá o incremento de capacidade em relação ao
aumento da demanda deve, portanto, considerar o balanço dos desempenhos competitivos
esperados que advirão da adoção das diferentes políticas (CORRÊA E CORRÊA, 2017).

Figura 6- Influência das políticas quanto ao instante de incrementar capacidade nos

critérios competitivos

Fonte: Corrêa e Corrêa (2017) pág 361.

 10

3.3 FERRAMENTAS DE PROGRAMAÇÃO

Conforme Corrêa, Gianesi e Caon 2018, afirma que a capacidade ou a falta dela no
planejamento dos materiais, são o que resultam nos custos adicionais, que em excesso geram
atrasos das entregas e dos produtos finais ao mercado ocasionados pela formação de estoques.
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 2018).
A programação acontece através de muitas variáveis presentes dentro das
organizações, possibilidades, porte, demanda, características entre outros pontos levados em
consideração, e a partir disso que serão definidos as ferramentas de programação, com intuito
de evitar erros nos pedidos, compras, produção, entre outros.

3.3.1 Recursos de Manufatura

Segundo Martins (2008) destaca que o MPR teve início a partir da necessidade de
planejamento de uma demanda dependente, a mesma que percorre pela demanda
independente. Ou seja, a demanda independente tem como referência as necessidades do
mercado, em relação aos produtos entregues ao consumidor.

“...o MRP é o módulo que, com base na decisão de produção de produtos acabados,
calcula as necessidades de materiais, ou seja, quantidades e momentos de liberação e
vencimento (término) de cada ordem de produção, utilizando para isso informações
do cadastro de estruturas de produtos, posições de estoque e parâmetros dos itens. É
um módulo de cálculo que, além de determinar a liberação de ordens, emite
relatórios de mensagens de ação, no caso de não haver disponibilidade de
determinados materiais, para que o programador possa fazer os ajustes necessários
na programação, apressar o recebimento de materiais, entre outras providências. O
relatório de mensagens de ação permite analisar a viabilidade do plano sugerido pelo
MRP, em termos de materiais.”(CORREA; GIANESI; CAON, 2008, p.142).

3.3.2 JIT e Kanban

O Just in Time (JIT) tem como objetivo, segundo Corrêa (2017), dar maior
flexibilidade aos processos, com possíveis adaptações às diferentes estações e demandas do
mercado, associado a redução dos custos e alta qualidade dos produtos ou serviços oferecidos.
(CORREA;CORREA, 2017).
 11

Neste sistema trabalhamos com demanda puxada, ou seja, o processamento de material nesse
sistema é requerido a partir da necessidade ao longo do processo. (CORREA; CORREA,
2017).
Conforme Corrêa (2017) diz, existem vários os tipos de Kanban, a guisa de exemplo
temos os de produção que disparam comandos para a produção de um lote de peças; os de
transporte que disparam comandos para a movimentação de material na fábrica, fundamentais
para todo o processo. (CORREA; CORREA, 2017)

3.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE

Segundo Seleme e Standler (2012) diz que, o termo qualidade tem origem do latim
qualitate, desenvolvido por diversos estudiosos, este conceito tem origem nas grandes
empresas em relação ao mercado. Estes conceitos têm relação com as necessidades do cliente,
e ao padrão de serviço ou produção que se espera de uma organização.
Antes de tudo, vale destacar a respeito das principais características do planejamento e
controle da qualidade. A guisa de exemplo cumpre observar os três princípios no
gerenciamento deste tópico, são eles:

● Satisfação dos clientes

● Envolvimento dos funcionários
● Melhorias contínuas de qualidade

No ponto de vista do cliente, qualidade significa atender ou exceder as suas

expectativas, ou seja, para ele os produtos ou serviços necessitam atender os níveis de
desempenho que foram anunciados, de igual forma, é preciso insistir no fato que o cliente
observa também a respeito da qualidade pelo valor, ou seja, pela perfeição com que o produto
ou serviço, atende a sua finalidade pretendida a um preço que ele está disposto a pagar. Nessa
linha de análise Martins (2008) destaca também sobre a adequação ao uso, ou o grau de
desempenho do produto, o cliente pode considerar as características mecânicas de um produto
ou a conveniência de um determinado serviço. Como exemplos temos:

● Aparência
● Durabilidade
● Estilo
 12

● Qualidade da mão de obra

● Manutenção

Além disso, é importante disponibilizar um bom suporte do produto, a fim de reduzir

as consequências das falhas em outras áreas. Outro ponto que merece destaque, é sobre as
impressões psicológicas, importantes para o cliente, como por exemplo; na prestação de
serviço, a aparência e as ações do prestador de serviços fazem toda a diferença no conjunto,
funcionários bem-vestidos, corteses gentis e simpáticos. Quando se trata de serviços pela
internet o cliente observa a qualidade da página web, ou seja, se ela é fácil de navegar, realizar
pedidos, também a respeito da disponibilidade e variedade de seleção dos produtos, e se este
possui o produto específico que o cliente busca, desempenho na entrega, contato pessoal
observando novas oportunidades com o cliente e o tranquilizar a respeito do produto ou
serviço que ele adquiriu.

Segundo Martins(2008) acreditava-se que a qualidade estava associada ao aumento

dos custos dos produtos. Porém, Deming se contrapõe, ao dizer que ao aumentar a qualidade,
o resultado acompanha e se tem uma maior produtividade também. Custos estes descritos
como:

Custos de Prevenção: Nesse sentido pode-se dizer sobre os custos de má qualidade

que se tem através dos resultados provenientes do fato de uma organização não produzir
corretamente desde o início do processo, desta forma perde-se duas vezes, ou seja, perde-se
por um produto que será rejeitado ou desclassificado e se perde a oportunidade de produzir
peças boas. Quando uma empresa não distribui produtos ou serviços com qualidade, seus
custos de prevenção, aqueles associados à prevenção de defeitos antes que eles ocorram são
defasados, ou seja, ela não realiza a prevenção destes defeitos, que em virtude destas falhas
faz-se necessários que seja “reprojetado” o seu processo a fim de eliminar as causas da má
qualidade e projete produtos a fim de torná-los mais simples de produzir, com treinamento de
funcionários com métodos de melhoria contínua e trabalhe com fornecedores para aumentar a
qualidade dos itens comprados ou dos serviços contratados.

Custos de avaliação: Convém ressaltar que, os custos de avaliação ocorrem na

observação dos níveis de qualidade atingido pelo sistema operacional.
 13

Custos de falhas internas: Já os custos de falhas internas, são resultantes de defeitos

descobertos durante a produção, e são divididos em duas categorias, são elas:

● Perdas de lucro: quando o item é defeituoso e precisa ser rejeitado.

● Custos de retrabalho: é quando o item é encaminhado novamente para alguma
operação prévia, a fim de corrigir defeito ou serviço que necessita que novamente seja
executado.

Custos de falhas externas: nessa linha de análise, cumpre observar sobre os custos de
falhas externas, defeitos estes, descobertos após o cliente ter recebido produto ou serviço, e a
consequência disso, é a insatisfação e a propaganda ruim para seus familiares e amigos, a
respeito dos produtos e serviços recebidos. Outro ponto que podemos levar em consideração a
respeito dos custos e falhas externas, é sobre a diminuição da participação de mercado e
lucros da organização, e é imprescindível a correção do defeito, após o produto estar nas mãos
do cliente.

Conforme Jacobs e Chase (2009) o planejamento e controle de qualidade destacam a

(TQM) que é o gerenciamento de qualidade total e pode ser identificado pela gestão da
organização com o objetivo de destacar-se em todas as dimensões de serviços e produtos que
são indispensáveis para o cliente. Hong(2019) diz que, a filosofia aloca a melhoria de
qualidade total como o centro das metas da organização como um todo.

Por outro enfoque, Martins (2008) o envolvimento dos funcionários a partir da gestão
da qualidade devem estar alinhados com aquilo que a organização almeja, conscientizá-los
sobre a importância da qualidade e motivá-los para a melhor qualidade do produto é
primordial.

O desenvolvimento de pessoal diz respeito ao crescimento da pessoa em seu aspecto

humano e social e de visão gerencial, como desenvolver alguém em habilidades
gerenciais. O treinamento abrange aspectos operacionais, como treinar alguém para
leitura de dese- nhos mecânicos.As atividades de desenvolvimento e treinamento são
importantes para a criação e manutenção das competências da empresa.Também se
denomina esta atividade como gestão de competências, que é a gestão do
conhecimento dentro da empresa. (MARTINS, 2008, p. 223)
 14

Espera-se também que a gestão da qualidade total contribua para a melhoria geral da
qualidade. O administrador: fica responsável pela identificação das medidas de economia de
custos; o vendedor: tomar conhecimento das necessidades do cliente; o engenheiro: pode
ajudar projetando um produto com o menor número de peças; e o gerente: pode comunicar-se
adequadamente com os outros chefes de departamentos. Em virtude dessas considerações,
pode-se dizer que, todos podem se envolver para a melhoria contínua da qualidade,
incentivando o trabalho em equipe.

Segundo Martins (2008), equipes são pequenos grupos e pessoas que têm um
propósito em comum, estabelecendo suas próprias metas e abordagens, e assumem a
responsabilidade pelo sucesso. Existem diversos tipos de equipes, dentre eles;

· Equipes de solução de problemas; com um pequeno grupo de supervisores e

funcionários, que em conjunto buscam identificar e analisar os problemas de
produção e de qualidade.

·Equipes de finalidade especial; estas equipes discutem temas sobre a

importância capital para a alta administração dos funcionários ou ambos.

· Equipes autogeridas; é formado por pequenos grupos de colaboradores, com o

objetivo de produzir parte substancial ou integral do produto ou serviço.

Melhoria contínua:

É outro ponto relacionado a qualidade, nos traz a filosofia de buscar continuamente,

maneiras para melhorar as organizações, e aplica-se a qualidade e a melhoria de processos,
visando identificar padrões de excelência e incutir no funcionário, o sentido de participação
no processo.

A melhoria contínua pode ser um processo demorado, pois é necessário o treinamento

de funcionários, com os métodos e controle estatísticos de processos (CEP) e outras
ferramentas para melhoria de qualidade e desempenho. Tornar os métodos de controle
estatístico de processos (CEP) um aspecto normal das operações diárias, criar equipes de
trabalho, incentivar o envolvimento dos funcionários, utilizar ferramentas de solução de
 15

problemas no âmbito das equipes de trabalho, e desenvolver um sentido de participação do

operador no processo.

Em seguida temos os processos de resolução de problemas, podemos identificar o

ciclo (PDCA) do inglês plan-do-check-act, ou para o português
planejar-executar-controlar-agir, conhecido também como o Ciclo de Deming, direcionados à
solução dos aspectos operacionais que não agregam valor ao produto ou serviço. A guisa de
exemplo, pode-se citar sobre a inspeção de peças a fim de detectar problemas de qualidade,
ou, encaminhar solicitações de diversos departamentos para a solicitação de empréstimos, por
exemplo.

Segundo Hong (2019) destaca, é imprescindível a busca por melhorias contínuas e

alternativas para a resolução de problemas nos processos. Com o método Plan-Do-Check-Act
(PDCA) o líder terá maior eficácia na tentativa de eliminação dos problemas identificados nos
processos.

Hong (2019) descreve-os em quatro fases do processo:

1. Planejar – nesta fase, a equipe seleciona um processo que precisa de

melhoria; analisa-se os dados relacionados a este processo; estabelecem as
metas qualitativas para a melhoria; discutem as várias maneiras de cumprir
estas metas; após avaliar os custos e benefícios das alternativas,
desenvolvem um plano com parâmetros quantitativos para a melhoria

2. Executar- implementa-se o plano e controla-se o progresso; são coletados

os dados continuamente para medir melhorias no processo; qualquer
mudança no processo, devem ser documentadas; e serão realizadas revisões
adicionais quando necessário.

3. Controlar- nesta etapa analisa-se os dados coletados durante a fase de

execução, a fim de identificar com qual precisão os resultados obtidos
correspondem às metas estabelecidas na etapa de planejamento; se existir
imperfeições significativas, a equipe talvez tenha que reavaliar o plano ou
interromper o projeto.
 16

4. Agir- a última fase do processo consiste na obtenção de resultados positivos,

a equipe irá documentar o processo revisado, com o intuito de torná-lo um
procedimento padronizado para que todos possam utilizá-lo.

3.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

Até recentemente a manutenção era vista como um mal necessário à organização, na
medida em que alguém deveria responsabilizar-se pelo funcionamento da empresa. Porém, a
manutenção deve ser encarada como uma parte ativa da organização, participando da
minimização dos custos e da garantia da qualidade dos produtos e serviços oferecidos
(BELHOT E CARDOSO, 1994).
Conforme Nepomuceno (1989 apud GREGÓRIO E SILVEIRA, 2018), a manutenção
tem as seguintes responsabilidades:
● Planejar um programa coerente de manutenção e reparos, levando em consideração a
produção como um todo;
● Conservar a instalação da empresa em boas condições, visando a minimização de
custos;
● Controlar e reparar consertos necessários no menor prazo possível;
● Seguir os intervalos a risca de conservação rotineira, para que as interrupções sejam as
mínimas possíveis;
● Fazer reuniões constantes para troca de informações e diagnóstico de problemas;
● Quando há um elevado índice de interrupção na produção, deve-se verificar o motivo,
buscando eliminar as causas;
● Fazer treinamentos com os colaboradores sobre procedimentos emergenciais,
recomendados em caso de necessidade.
As manutenções do ambiente de produção podem ser divididas em diferentes tipos, de
acordo com suas próprias características. “Após a análise desses fatores, é escolhida a melhor
estratégia de manutenção industrial: corretiva, preventiva ou preditiva. Em alguns casos,
também é indicada a manutenção detectiva.” (GREGÓRIO E SILVEIRA, 2018, p. 18)
 17

3.5.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA

Segundo Gregório e Silveira (2018) a manutenção corretiva é efetuada após a
ocorrência de uma pane, quando o componente é usado até o seu limite. Essa manutenção tem
o objetivo de recolocar um item em condições de executar a função requerida. Além disso, ela
pode ser subdividida em:
Manutenção corretiva não programada, onde corrige uma falha quando ela ocorre,
paralisando as atividades produtivas do equipamento, ou na manutenção corretiva
programada, que onde ela corrige o desempenho inferior ao esperado, ou seja, defeito que não
tenha implicado falha no produto.
Para Martins (2006) essa é a prática mais comum das empresas efetuarem reparos,
contando inclusive com pessoal próprio ou se necessário acionando terceiros, sendo esta a
opção mais comumente adotada pelas empresas.
Viana (2006 apud Gregório e Silveira 2018) complementa que normalmente, nesse tipo
de manutenção, o custo com a parada da produção não é relevante. E por este motivo, acaba
sendo uma prática comum entre as empresas.

3.5.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA

Martins (2006) afirma que a manutenção preventiva tem relação com a frequência a
qual é feito substituição de peças/líquidos que mantém o funcionamento de equipamentos
normais. A prevenção está relacionada nesta série de trabalhos processuais que geralmente
são conduzidas conforme as instruções que acompanham o equipamento, necessitando uma
condução disciplinar no que se diz respeito à honra dos prazos necessários para tal ação.
Esse tipo de manutenção é destinado a reduzir a probabilidade de falhas ou a
degradação do funcionamento de um item. O principal objetivo é evitar uma parada
indesejada da produção. E por este motivo, é necessária uma equipe permanente de
manutenção e também a compra de componentes para reposição. (GREGÓRIO E SILVANA
2018).

3.5.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA

Para a manutenção preditiva, Corrêa (2017) diz que este processo é executado de
tempos em tempos, ou seja, em ciclos. A intenção desta também é acabar com falhas nos
equipamentos, porém a manutenção só será executada perante a identificação de necessidade.
 18

Estas rotinas são feitas sob a ótica de casos onde o custo para manutenção será inferior do que
quando o equipamento for parado para execução de avaliação ou troca.
Gregório e Silveira (2018) ainda complementam que essa manutenção se aplica, de
forma planejada e sistemática, com o objetivo de reduzir ao mínimo as manutenções
preventiva e corretiva. Dessa forma, o componente é utilizado durante toda a sua vida útil,
não havendo perda de tempo de produção. Por outro lado, os custos de manutenção são
elevados, pois são utilizadas ferramentas sofisticadas e que requerem constante atualização.

3.5.4 MANUTENÇÃO DETECTIVA

A manutenção detectiva é uma ação de investigação em equipamentos ou máquinas,
com o objetivo de encontrar falhas não perceptíveis às equipes de operação e, até mesmo, para
a equipe de manutenção, ela é capaz de prever as falhas antes mesmo que elas aconteçam de
fato.
Engeman (2018 apud GREGÓRIO E SILVEIRA, 2018), em concordância com o
apontamento acima, exemplifica que um circuito que comanda a entrada de um gerador em
um hospital, no caso de falta de energia, deve sofrer manutenção detectiva, a fim de garantir
seu perfeito funcionamento no momento de necessidade.

3.6 PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO DE FALHAS

Um projeto deve identificar previamente o conjunto de circunstâncias, sob as quais a
produção deve trabalhar, porém quando há algum tipo de empecilho, medidas devem ser
tomadas para sua correção, para identificar falhas. Geitner e Bloch (2014) afirma que a
prevenção de falhas não é uma tarefa simples nem fácil. A prevenção de falhas deve ser o
objetivo de todos na companhia. Esforços contínuos para fazê-la acontecer requerem a
aplicação de novas tecnologias e a análise de falhas.
“Por diversas vezes, a falha pode ser prevenida por meio de melhor comunicação,
treinamento e documentação. (...) Falhas não são culpa do material, mas sim causadas por
decisões, ações ou omissões de pessoal.” (GEITNER E BLOCH, 2014, p. 65)
Dessa forma, é importante se comunicar, treinar e documentar de um modo contínuo.
As informações de entrada devem ser constantemente atualizadas e é aí que surge a análise de
falhas. Quando as falhas acontecem e são analisadas, as causas-raiz devem ser identificadas e
atitudes devem ser tomadas para mudar as condições que permitiram seu surgimento.
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Para Slack (2015) a prevenção está associada ao conhecimento obtido na falha,

especificamente em suas causas e efeitos. Com base nisso, é possível trabalhar nas possíveis
remediações. Este, destaca que o jeito mais óbvio e menos complexo é examinar
sistematicamente todos os processos que estejam envolvidos na produção e partir disso
identificar. Além disso, o autor defende o conceito “à prova de falha”, surgido da operação
japonesa, que está relacionado à produção humana, onde sempre está passível de erros. O
conceito gira em torno de mecanismos simples de análise, dentre os quais:
● Sensores que permitem à máquina opere com a peça no local adequado;
● Medidores para pesagem, ou medida (área) onde um item fora do padrão seja
bloqueado;
● Contadores no equipamento que “provam” a contagem, corte, furos ou passagens
corretas de acordo com os processos estabelecidos;
● Checklists para conferência das atividades realizadas;
● Feixes de luz que adotam um sentimento de alarme caso uma peça esteja fora de
organização.

Figura 2 - Processos de apuração/remediação de falhas

Fonte: Slack (2015), pág. 612

A recuperação bem planejada formará a percepção dos clientes a respeito das falhas.
Levando eles a terem atitudes positivas na recuperação da organização. Com ela se projeta
respostas às falhas que foram detectadas e exige uma decisão da organização de maneira
rápida e assertiva.
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4. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Através de dados adquiridos junto com o Sócio do Restaurante Sabor de Casa, pode-se
apresentar como a organização transforma os processos teóricos que foram abordados
anteriormente em atividades diárias da empresa, buscando maior conhecimento para
entendermos as importantes práticas de gestão da produção que impactam na organização.
Essas práticas serão apresentadas a seguir:

4.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

O restaurante Sabor de Casa atualmente possui uma unidade, hoje conta com uma
equipe de trabalho composta por cinco pessoas, sendo esses o proprietário, um gerente, dois
auxiliares de cozinha e um garçom. O principal serviço oferecido nessa unidade é o almoço,
que pode ser adquirido pelo consumidor por meio de Buffet livre, o restaurante também
atende empresas privadas levando o buffet até elas.
Na preparação do alimento existe um cardápio diário a ser seguido que é elaborado pelo
proprietário com antecedência, existe um padrão a ser seguido na elaboração dos pratos, além
do tempero especial do proprietário que também é o chefe da cozinha e este ele já deixa
também preparado para uso.

4.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE PRODUTIVA

O restaurante serve em média cento e vinte almoços por dia e atualmente está atendendo
três empresas privadas com o serviço da entrega do buffet. Nessas entregas a empresa não
conta com um carro específico para o serviço, sendo assim é necessário se deslocar para uma
empresa por vez.
O processo de compras é feito de acordo com a demanda atual do restaurante, é feito
uma cotação com os fornecedores, que são sempre os mesmos que o estabelecimento já tem
uma parceria estabelecida, a efetivação do pedido se dá pelo preço mas também pela
qualidade do produto que é sempre levado em consideração.
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4.3 FERRAMENTAS DE PROGRAMAÇÃO

Por se tratar do ramo alimentício, observa-se que tanto no compras, quanto na produção,
faz-se necessário de forma dinâmica ou visual a gestão dessas demandas, identificando os
gargalos existentes para otimização dos processos.
Em virtude dessas considerações, pode-se observar que a empresa Restaurante Sabor de
Casa faz uso do método Kanban, para controle da produção e gestão das atividades. A fim de
manter o foco da equipe naquilo que há necessidade para otimizar o tempo na realização das
tarefas e concluí-las conforme demandam.
No compras é feito uma análise mercadológica, em torno do consumo dos produtos
diariamente e seu valor de mercado, a partir disso é definido o cardápio, e observa-se o
controle mais eficiente dos produtos, e redução dos custos com o planejamento antecipado
daquilo que precisa ser feito com agilidade e organização.

4.4 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE

Como há de se verificar, o planejamento e controle de qualidade no ramo alimentício
em geral é bastante rigoroso, além dos órgãos fiscalizadores, é imprescindível oferecer
produtos de alta qualidade, e que agradam o paladar dos seus clientes. O restaurante Sabor de
Casa é extremamente rigoroso com o controle de qualidade, com o intuito de evitar a
insatisfação dos clientes e o desperdício dos produtos produzidos. O setor de compras e
produção trabalham juntos para manter a qualidade e a melhoria contínua dos processos,

4.5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO

O diagnóstico coletado junto à empresa busca entender os processos de manutenção que
são executados na cozinha e no prédio do Restaurante Sabor de Casa. Como são executados,
qual é a rotina e quais são os tipos adotados pela empresa para garantir no final maior
qualidade na entrega do seu serviço.

4.5.1 MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS

A manutenção na empresa é executada de forma preventiva e corretiva. Isso mostra, que
em alguns momentos a empresa está desorganizada em relação aos seus processos de
manutenção de equipamentos e até mesmo na fachada e no funcionamento do prédio.
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A manutenção preventiva é uma excelente forma de segurança, para que os serviços

cheguem até o consumidor. Essa manutenção é utilizada na cozinha do Restaurante com seus
equipamentos. Constantemente, essa manutenção é feita nas geladeiras, no fogão e até mesmo
nas bancadas.
Antes que a estrutura não dê conta do movimento, ou antes que um equipamento como
geladeira chegue a estragar, são mantidas manutenções de limpeza pesada semanalmente e
são observados o funcionamento dos equipamentos, para que antes que eles apresentem falha,
a manutenção já seja feita por um profissional terceirizado.
Agora a manutenção corretiva é feita no prédio do Restaurante Sabor de Casa, essa
manutenção é utilizada em relação à fachada, pois ela não é trocada ou pintada a cada ciclo e
sim apenas em momentos que ela apresenta problemas, como pintura descascando. Além
deste exemplo, também podemos citar a troca de luminárias, que não ocorre em ciclos ou de
forma preventiva, mas no momento que ela queima.
A empresa não se abstém de todos os processos de manutenção de forma qualitativa,
porém isso ocorre por sobrecarga do sócio, do qual fica responsável por todo processo de
manutenção.

4.6 PREVENÇÃO E RECUPERAÇÃO DE FALHAS

A respeito do planejamento e tratativa de falhas que porventura podem surgir durante o
processo produtivo, abaixo entende-se como possíveis prevenções e quais índices são usados
para medir a capacidade produtiva e a qualidade dos serviços.

4.6.1 ANÁLISE DE FALHAS E PREVENÇÃO

Para análise e compreensão das falhas, a empresa trabalha com indicadores individuais,
que visam principalmente compreender o produto feito e qual o nível de qualidade atingido.
Os defeitos também são medidos pela sua magnitude, além disso, hoje existe atuação direta
do sócio, a fim de detectar estes problemas.
A partir do momento que ocorre uma falha no processo produtivo, a maior parte das
vezes, não tem como recuperar aquele produto, por se tratar de alimentos. Um macarrão
cozido demais, ou um cozido muito salgado, não fica apresentável no buffet e é preferível
descartar a falha, do que manchar a imagem do Restaurante.
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Como prevenção, principalmente no processo produtivo, podemos citar a média de

almoços que podem ser bem variáveis, dependendo do dia. Em dias, que o aumento de
marmita por telefone ou que os clientes começam a chegar mais cedo no Restaurante para
almoçar, é reparado um dia de grande movimento e quando isso ocorre, o sócio já alerta seus
colaboradores na cozinha para aumentar a produção de alimentos e prevenir uma falha por
falta de alimento no buffet.
Como análise de falhas, também podemos citar os fornecedores que atendem o
Restaurante Sabor de Casa. Por diversas vezes, ocorre dos fornecedores não entregarem um
pedido na data combinada ou não ter um certo produto do catálogo para atender o
Restaurante. A prevenção, ocorre por parte do sócio, onde o mesmo procura os grandes
mercados da região, para comprar o devido produto e evitar que o mesmo falte no processo
produtivo do Restaurante.
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REFERÊNCIAS

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