01 Planejamento Da Produção

PLANEJAMENTO
DA PRODUÇÃO
Autor: Luiz Eduardo Simão
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Dr. Malcon Tafner
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Janes Fidélis Tomelin
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Elisabeth Penzlien Tafner
Profa. Norberto Siegel
Revisão de Conteúdo: Prof. Rodrigo dos Santos Cardoso
Revisão Gramatical: Profa. Dinaê dos Santos Gelhardt
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Copyright © Editora Grupo UNIASSELVI 2010

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial. UNIASSELVI – Indaial.
658.5
S593p Simão, Luiz Eduardo.
Planejamento da Produção / Luiz Eduardo Simão.
Centro Universitário Lonardo da Vinci – Indaial,
Grupo UNIASSELVI, 2010.x ; 217. p.: il.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-328-0
1. Administração da Produção 2. Administração

I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
Luiz Eduardo Simão
Engenheiro químico pela Universidade

Regional de Blumenau – FURB; especialista em
Qualidade e Produtividade pela Universidade do
Vale do Itajaí – UNIVALI; mestre e doutorando em
Engenharia de Produção pela Universidade Federal
de Santa Catarina − UFSC. Professor universitário, em
cursos de Administração, das disciplinas Administração
de Materiais, Administração da Produção, Jogos de
Empresas e Organização, Sistemas e Métodos. Atualmente
é professor e consultor do SENAI − SC, coordenador
técnico do Programa SENAI de Gestão em Logística e de
projetos nas áreas de logística e produção, com foco em
diagnóstico e implementação de melhorias nos processos,
Sistemas 5S, Sistemas de Gestão da Qualidade com base
na NBR ISO 9001:2008 e Critérios PNQ, Simulação de
Sistemas Produtivos e Logísticos, Projetos de Manufatura
Enxuta, bem como aplicação de ferramentas, Mapeamento
de Fluxo de Valor, Troca Rápida de Ferramentas (TRF),
Projeto e Implantação de Células de Fluxo Contínuo,
Sistemas Puxados com Kanban, Planejamento e
Controle da Produção, Nivelamento da Produção e
Gestão de Estoques, tendo atuado em mais de 50
empresas de diferentes segmentos e portes, nos
setores metalomecânico, têxtil, equipamentos
odontológicos, entre outros.
Sumário
APRESENTAÇÃO�� 7
CAPÍTULO 1
Fundamentos do Planejamento, Programação
e Controle da Produção ��11
CAPÍTULO 2
Estratégias e Projetos de Sistemas de Planejamento
e Controle da Produção�� 35
CAPÍTULO 3
Gestão da Demanda, de Estoque e da Capacidade�� 91
CAPÍTULO 4
Sistema de Planejamento, Programação e Controle
Aplicados à Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing)�� 143
CAPÍTULO 5
Tópicos Especiais de Planejamento, Programação
e Controle da Produção�� 171
APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à disciplina Planejamento da Produção.

Esta disciplina está dividida em cinco capítulos, de forma a ajudá-lo(a) a
compreender a importância do Planejamento e Controle para o desempenho das
organizações. Você vai entender que, de maneira geral, o Planejamento e Controle
da Produção (PCP) é o conjunto de atividades diárias que garante a continuidade
de uma operação, além de ser o sistema nervoso de qualquer processo de negócio,
pois é a função responsável por receber, processar e fornecer informações para
que toda a empresa opere de forma harmoniosa. Recebendo informações de
diversas áreas, como vendas, manutenção e engenharia, o PCP deve indicar
quando e onde cada operação deve ser realizada na produção, quando cada
matéria-prima deve ser comprada e, o mais importante, quando cada pedido
poderá ser faturado. Normalmente não é o PCP que escolhe quais produtos
vender, mas decide as sequências, distribuindo as programações de acordo com
os estoques e a capacidade de cada setor. Sem as tais programações, aumentam
muito as chances da execução da produção tornar-se um problema gerencial. Na
prática, para uma empresa, isso pode significar aumento de custos ou mesmo
perda de clientes, pois nenhum cliente quer pagar para não ser atendido.
Agora tente imaginar uma empresa em que os processos recebem as

programações erradas, seja em relação à sequência de execução dos recursos,
seja em relação aos tipos de produtos a serem fabricados. É o que ocorre quando
o PCP não possui ferramentas adequadas de trabalho, e as outras áreas não se
empenham, de forma conjunta, em busca de um objetivo único. Usualmente o
descompasso ainda gera compras equivocadas, que acabam provocando estoques
desnecessários ou falta de material, e manutenções mal planejadas que reduzem a
capacidade disponível quando mais se precisa. Desta forma, a falta de prioridades
de produção acarreta o aumento desnecessário dos estoques de produtos acabados
e o atraso dos pedidos urgentes. Este caos, quase sempre, resulta na redução das
margens de lucro da empresa e dos níveis de satisfação dos clientes.
Tanto isso é verdade que todos aqueles que trabalham com planejamento
e controle da produção nas empresas, principalmente as do setor industrial,
presenciam, regularmente, alguns problemas comuns no gerenciamento dos
sistemas de manufatura. Entre eles, destacam-se:
• atraso de pedidos dos clientes;

• excesso de inventários;
• síndrome do final do mês;
• uso excessivo de horas extras.
Para resolver esses problemas, os sistemas de manufatura evoluíram e têm
se apoiado em novas abordagens para o planejamento e controle da produção,
buscando a sincronização, ou seja, o equilíbrio do fluxo produtivo, de tal forma
que os produtos sejam entregues no momento certo e, ao mesmo tempo,
reduzam os inventários e as perdas ao longo da cadeia de valor. Além disso, as
empresas utilizam novas tecnologias de processo e produto − a automação e,
mais recentemente, os sistemas de informação, como os softwares ERP, nos
quais os sistemas de PCP agora estão inseridos.
Vale lembrar que o planejamento e o controle dos sistemas de manufatura

tendem a ficar ainda mais complexos, pois está em curso o aumento da amplitude
e a profundidade da internacionalização da produção, fruto da globalização e
das exigências competitivas do mercado. Tal possibilidade elevou o escopo de
atuação dos sistemas de PCP que, originalmente, eram utilizados como suporte
às operações internas de fábricas individuais para englobar agora o planejamento
e o controle de várias fábricas, ou as chamadas cadeias de suprimentos. Este
novo ambiente demanda um PCP com habilidade para determinar, transmitir,
revisar e coordenar as necessidades através de um sistema global que foca a
otimização das atividades, atravessando as fronteiras da empresa e gerenciando
as cadeias de suprimentos − algumas vezes chamadas de cadeias de demanda,
de valor ou, ainda, redes logísticas ou de suprimentos.
Independente da expressão utilizada, os desafios a serem superados para a

elaboração e a execução do planejamento e controle da produção são enormes.
Mas todos concordam que os avanços propiciam a diminuição dos custos e
prazos de entrega, o incremento da produtividade, o atendimento dos pedidos nos
prazos, enfim, a melhora do desempenho operacional das empresas.
Entretanto, para que isso seja viável, é preciso atenção especial ao

desenvolvimento de um novo perfil de pessoa, pois convém enfatizar que os
sistemas de PCP fornecem as informações a partir das quais as pessoas − a
saber, os gerentes − devem tomar as decisões efetivas.
Diante do contexto, esta disciplina coloca à sua disposição as estratégias,

os conceitos, as abordagens, algumas ferramentas e técnicas necessárias
para estruturar um sistema de Planejamento e Controle da Produção (PCP). A
abordagem percorrerá os diversos ambientes de manufatura, operações de
serviços e cadeias de suprimentos.
Assim, no primeiro capítulo, são apresentados o contexto e os fundamentos

do planejamento da produção para o sucesso das empresas frente à dinâmica
do ambiente competitivo atual; os fatores e forças que hoje moldam o ambiente
empresarial, o papel e a importância do PCP para o bom desempenho da
organização, além da descrição das atividades típicas e do modelo conceitual
para estruturar o sistema de PCP.
No segundo capítulo, você verá as principais estratégias e opções de PCP,
os fatores competitivos, as abordagens básicas para o Planejamento de Vendas
e Operações, o Planejamento-Mestre da Produção e a Programação do Chão de
Fábrica.
Já no capítulo três, o foco recai sobre o planejamento agregado à demanda.

Serão estabelecidos os fundamentos básicos para o gerenciamento da demanda e
apontados alguns modelos para previsões, os fundamentos para o gerenciamento
de estoque de demanda independente, os processos de planejamento de vendas
e operações (S&OP), planejamento dos recursos de distribuição, planejamento-
mestre da produção e capacidade. Por último, trataremos do planejamento dos
recursos materiais.
O capítulo quatro trata do planejamento e controle da produção aplicados à

manufatura enxuta (lean manufacturing). Também serão abordados os princípios
do pensamento enxuto, as ferramentas e os conceitos básicos da manufatura
enxuta como sistema puxado nivelado e uma estrutura básica de PCP para o
sistema de manufatura enxuta.
Ao final, no capítulo cinco, será a vez dos tópicos especiais de planejamento,

programação e controle da produção, quando explicaremos os fundamentos
básicos do sistema ERP (Planejamento de Recursos Empresariais), o
Planejamento e Controle da Produção de serviços e do gerenciamento de cadeias
de suprimento.
Após esta explanação, vamos iniciar nossos estudos no capítulo 1, cujo tema
central são os fundamentos do planejamento e controle da produção.
Espero que você aproveite a disciplina e compreenda sua importância para a

competitividade das empresas e do Brasil.
Desejo sucesso e bom estudo! Um abraço,
Prof. Luiz Eduardo Simão.

C APÍTULO 1
Fundamentos do Planejamento,
Programação e Controle
da Produção
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
99 Contextualizar o sistema de planejamento, programação e controle da produção

(PPCP) frente aos elementos organizacionais, tecnológicos, econômicos e
mercadológicos.
99 Identificar quais são as atividades e as tarefas desempenhadas por um sistema

de PPCP e como elas afetam as operações das empresas.
99 Identificar quais são os componentes-chave de um sistema de PPCP.
99 Utilizar um modelo referencial para estruturar um sistema de PPCP.

Planejamento da produção
12
Capítulo 1 e Controle da Produção
Contextualização
Para que os sistemas produtivos possam atingir os objetivos, é preciso
organizar as funções operacionais de forma a realizar atividades, tais como,
o desenvolvimento de produtos, a compra de equipamentos e materiais, a
contratação e o treinamento de colaboradores, a fabricação dos artefatos e a
prestação de serviços, a divulgação, venda e distribuição de produtos no mercado,
etc. Resumidamente, agrupam-se em quatro funções básicas: marketing,
produção, logística e finanças, conforme você pode observar na figura 1.
Figura 1 – As 4 funções básicas dos sistemas de produção

Fonte: O autor
O sucesso ou fracasso de uma organização depende da forma de

relacionamento entre as quatro funções. Embora todas sejam relevantes para
os negócios, nesta disciplina, o foco de interesse recairá apenas sobre a função
da produção.
Portanto, neste capítulo, você inicialmente estudará a função da produção e

o ambiente competitivo empresarial. A seguir, verá os fundamentos dos sistemas
de manufatura e do planejamento e controle da produção. Ao final, avalia-se o
impacto do planejamento e controle da produção no desempenho da organização
e na estrutura básica do sistema de PCP. Então, vamos começar!
A Função da Produção
A função da produção é muito dinâmica e passou por três mudanças
profundas nas últimas décadas, como sugerem Correa e Correa (2004):
• tornou-se estratégica para a maioria das organizações, uma vez que foi
identificado o seu potencial de contribuição para o aumento do desempenho
das organizações;
• ampliou seu escopo de atuação, que passou a considerar, além da tradicional

gestão da manufatura, também a gestão de serviços;
• ampliou seu horizonte de atuação, passando da tradicional gestão de

unidades operacionais (fábricas individuais), para considerar agora a gestão
de redes de unidades operacionais (gestão da cadeia de suprimentos).
13
Dentro da função da produção, o processo de PCP merece

O PCP se ocupa
do planejamento e destaque. Como veremos a seguir, o PCP se ocupa do planejamento
controle de todos e controle de todos os aspectos da produção de bens e serviços,
os aspectos da inclusive o planejamento de materiais, o gerenciamento de estoque,
produção de bens e a programação de máquinas e pessoas, o controle de indicadores de
serviços, inclusive desempenho, como custos, qualidade e entrega no prazo.
o planejamento
de materiais, o Vamos iniciar nossa jornada ao mundo do planejamento da
gerenciamento produção, entendendo o contexto do ambiente empresarial atual e
de estoque, a
por que o sistema de PCP é importante para a competitividade das
programação
de máquinas e organizações. Acompanhe-me!
pessoas, o controle
de indicadores de
desempenho, como
custos, qualidade e Ambiente Competitivo
entrega no prazo.
Empresarial
Presenciamos Presenciamos uma revolução moldada, em grande parte, pela alta
uma revolução
competitividade do ambiente empresarial, pelo incremento da internet e
moldada, em
grande parte, pela pela inserção no mercado de escala global.
alta competitividade
Esse ambiente turbulento e dinâmico estimulou o recrudescimento
do ambiente
empresarial, das exigências em relação aos fatores de desempenho e às demandas
pelo incremento dos clientes. Um conjunto de elementos passou a ser valorizado, além
da internet e dos tradicionais custos e qualidade: tempo, agilidade, flexibilidade e,
pela inserção no mais recentemente, serviços.
mercado de escala
global. No novo contexto, a área de gestão da produção passou de uma
função essencialmente operacional para uma função estratégica dentro
das organizações. Para algumas empresas, a gestão da produção tornou-se uma
poderosa ferramenta competitiva para apoiar as estratégias de negócios. Vamos
ver como e por que isso aconteceu.
O meio externo, no qual a empresa concorre, muda de forma contínua. Por

isso, é necessário que empresas e funções adaptem-se rapidamente. Em geral,
as maiores mudanças na fabricação de bens e serviços ocorreram nas últimas
décadas. Os diferentes ambientes em que a empresa precisa operar tornaram-
se altamente competitivos, e tem havido um grande esforço para atender as
demandas. Para compor este quadro, três forças foram determinantes:
• a competição internacional de custo, qualidade e prazo;
• a tecnologia de processos de fabricação e os serviços avançados;
• as novas estruturas, estratégias e ferramentas para a gestão de sistemas de

manufatura.
14
Assim a alta competitividade do mercado mundial, as inovações no

desenvolvimento de tecnologias, materiais, processos, produtos, sistemas e
técnicas de gestão requerem cada vez mais iniciativas para implementar a
competição entre as empresas.
Em termos práticos, isso significa que o mercado direciona revisões O mercado

direciona revisões
nas estratégias corporativas que, por sua vez, irão provocar mudanças
nas estratégias
na estratégia, nos processos de produção, consequentemente, nos corporativas que,
sistemas de Planejamento e Controle da Produção. Dessa forma, por sua vez, irão
os sistemas de PCP também devem evoluir e adaptar-se às novas provocar mudanças
necessidades da empresa a fim de atender ao mercado. Para na estratégia,
exemplificar a mudança ocorrida no ambiente empresarial externo até nos processos
de produção,
a década de 1970, a demanda dos produtos era crescente, ou seja,
consequentemente,
tudo que era fabricado era vendido. Os custos de materiais eram nos sistemas de
relativamente baixos, assim como os custos financeiros do capital. Planejamento
Gerenciar as empresas, nesse ambiente estável e com ritmo de e Controle da
mudança laminar, era tarefa relativamente fácil. Produção.
O termo laminar corresponde ao ambiente externo das

organizações onde as mudanças nos costumes, nos métodos e
nas tecnologias são lentas, demoram a acontecer. Por exemplo, o
ambiente empresarial, na década de 1940, não é nada parecido com
o dos dias atuais. Hoje as mudanças são intensas e aceleradas.
No ambiente estável e laminar, as previsões são confiáveis, e o foco do gestor

recai sobre a eficiência interna, normalmente pautada no volume de bens produzidos.
Este modelo empresarial está baseado no que chamamos de produtividade e
promove o culto à quantidade e à eficiência interna. É o mais utilizado, ainda hoje,
por um expressivo número de organizações no Brasil e no mundo.
Conforme já salientamos, o ambiente empresarial é dinâmico e mudou

radicalmente. O mundo ficou plano, ou seja, primeiro os países, depois as
empresas, agora as pessoas estão integradas por uma rede de fibras ópticas,
computadores e tecnologias de comunicação e informação que transformaram o
âmbito em que vivemos num lugar muito pequeno, ou seja, globalizado em todos
os sentidos. Diante desse cenário, a demanda passou a ser variável e restrita,
além disso, os custos de materiais e os custos financeiros tornaram-se mais altos.
Gerenciar empresas neste novo ambiente é muito mais difícil que no anterior,
que era estável. O ritmo de mudança do ambiente atual é veloz e baseado no
modelo empresarial que conhecemos e chamamos de competitividade.
15
O consumidor é agora mais poderoso do que nunca. Ele tem uma

O consumidor
é agora mais enorme variedade de escolhas, acesso sem precedentes à informação,
poderoso do que está exigindo excelente qualidade a um preço razoável, e prazos cada
nunca. Ele tem vez mais curtos. Muitos acreditam que a competição ocorre com base
uma enorme no tempo – o mais lento contra o mais rápido, o que pode ser ilustrado
variedade de a partir da manufatura enxuta.
escolhas, acesso
sem precedentes Na prática, para uma empresa obter vantagem competitiva
à informação, está atualmente, tem que superar os concorrentes nos critérios de
exigindo excelente
desempenho mais valorizados pelos clientes, os chamados fatores
qualidade a um
preço razoável, e competitivos.
prazos cada vez
mais curtos. Os parâmetros de competitividade demandados pelo mercado
dos atuais sistemas produtivos podem ser resumidos em cinco
categorias: custo, qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade,
conforme a figura 2.
Figura 2- Parâmetro de competitividade dos sistemas de produção

Fonte: Adaptado de Correa, Gianesi e Caon (2001)
Para você compreender melhor a figura 2, os inputs são as

entradas do sistema de produção, ou seja, os materiais, a energia, as
máquinas, as pessoas e as informações necessárias para o sistema
de manufatura. Como resultado, o sistema de produção gera os
outputs, ou seja, as saídas na forma de produtos, serviços, resíduos
e informações para o mercado.
16
De acordo com a figura 2, para que as empresas possam sobreviver num

ambiente competitivo como o atual, precisam oferecer resultados compatíveis
com as necessidades e expectativas dos clientes em relação aos custos (preços
compatíveis), à qualidade (produtos livres de defeitos ou adequados ao
uso), à velocidade de entregas (entregas cada vez mais rápidas), à confiabilidade
de entrega (entregas consistentes) e à flexibilidade (variedade e volume).
Christopher (2007, p.3) ensina que:

Christopher (2007,
a fonte da vantagem competitiva é encontrada, p.3), ensina que “a
primeiramente, na capacidade de a organização fonte da vantagem
diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do competitiva é
cliente e, em segundo lugar, pela sua capacidade encontrada,
de operar a baixo custo e, portanto, com lucro primeiramente,
maior.
na capacidade
de a organização
Isto significa que está cada vez mais difícil competir com
diferenciar-se de
base apenas na marca ou na imagem. Além disso, há uma grande seus concorrentes
convergência de tecnologia nas categorias de produtos e, em geral, não aos olhos do cliente
é mais possível competir com base nas diferenças entre os produtos. e, em segundo
lugar, pela sua
Dessa forma, os parâmetros de competitividade listados na figura 2 capacidade de
não são mais, em muitos casos, fatores que diferenciam a empresa de operar a baixo
seus concorrentes, a não ser que os produtos ou serviços que ofereça, custo e, portanto,
possam ser diferenciados, de alguma forma, daqueles oferecidos pelo com lucro maior”.
concorrente.Em termos de custo e valor, há uma grande probabilidade
que o mercado os perceba como uma commodity, e assim a venda
tenderá para o fornecedor que cobrar mais barato.
Commodity - É a condição competitiva em que um produto ou

serviço, em forma de pacote, não possui diferença, sob o ponto de
vista do cliente, em termos de custo e valor. Ex.: leite longa vida.
Daí a importância de se procurar agregar valor adicional à oferta para

destacá-la da concorrência. Há necessidade de se buscar diferenciação por
outros meios, e não pela tecnologia, o que leva muitas empresas a enfocar o
serviço prestado ao cliente como meio de ganhar vantagem competitiva, ou seja,
o serviço é o meio eficiente de agregar valor à oferta e passa a ser um novo
parâmetro de competitividade, conforme você pode observar na figura 3.
17
Figura 3 - Novo parâmetro de competitividade das indústrias: serviço

Fonte: O autor
O artigo “A nova arma da indústria” (Eoen Bouckaert / Daniel

Deneffe / Herman Vantrappen) apresenta empresas que se valem
do serviço prestado para diferenciar seus produtos da concorrência.
Explica por que e como o serviço é agora o instrumento utilizado
pelas fábricas para reter os clientes. Mostra exemplos de várias
indústrias que vêm investindo no fornecimento de serviços a seus
clientes, entre as quais, General Electric, Siemens e Xerox. Revela
também quais estratégias elas têm usado, qual o custo e os
resultados alcançados até o momento.
Basta acessar o endereço:
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/296
Em resumo, os mercados tornam-se cada vez mais sensíveis ao

serviço prestado ao cliente, o que acarreta desafios, principalmente para o
gerenciamento da produção e logística.
O texto a seguir ilustra uma estratégia de diferenciação de

produtos aplicada pelas indústrias. No intuito de estabelecer a
diferenciação entre a sua oferta e a da concorrência internacional,
a empresa utiliza os serviços técnicos para especificar melhor o
produto e a aplicação, agregando mais valor a ele.
18
Caso Prático
A tendência de diferenciar os produtos pode ser ilustrada pelo
caso da operação brasileira de uma grande empresa multinacional
fabricante de produtos químicos (polímeros de uso industrial).
Com a globalização e o relaxamento das barreiras alfandegárias
brasileiras aos produtos importados, a empresa começou a sentir
o ataque competitivo bastante forte de concorrentes asiáticos, que
passaram a colocar no Brasil produtos a preços muito abaixo do
mercado. Uma das formas de contra-atacar, adotada pela empresa,
foi o esforço para descommoditizar (diferenciar) seus produtos, não
por meio das características físicas, mas agregando valor a eles
por meio de serviços associados. A empresa estabeleceu um setor
de apoio técnico aos clientes que visa dar assistência no sentido de
especificar melhor o produto (polímero) a ser aplicado, solucionar
problemas derivados do uso do produto nas máquinas do cliente,
etc. Dessa forma, a empresa oferece um “pacote de valor” que, além
de conter o produto físico, uma commodity, contém vários serviços
associados − o que apresenta um diferencial difícil de ser igualado ou
superado pelos novos concorrentes asiáticos, pois exigiria unidades
de operações de apoio técnico estabelecidas no Brasil.
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p.30)
Outro impacto prático das mudanças no ambiente externo sobre as

organizações está relacionado à forma como as empresas definiam os preços dos
produtos. Há alguns anos, as empresas podiam estabelecer os preços de acordo
com a seguinte fórmula:
Preço = Custo + Margem de Lucro
Na prática, o custo baseava-se em princípios da contabilidade de custos,

e acrescentava-se uma margem de lucro comum para a área. O preço era
repassado ao consumidor que, com toda a certeza, pagava (lembre-se de que no
ambiente anterior a demanda era maior que a oferta).
Atualmente a fórmula não mais se aplica. A equação do preço (ambiente

produtividade) foi modificada para a equação de lucro (ambiente competitivo) e
hoje é assim:
Lucro = Preço (fixo) - Custo
Para a maioria das indústrias, o preço é fixo ou está em queda. Neste tipo
de ambiente, a única maneira de aumentar o lucro é reduzindo o custo. Dessa
19
forma, você deve entender que o grande desafio gerencial do século XXI não é a
tecnologia da informação, é a redução de custos.
Contudo, é essencial lembrá-lo de que a tecnologia da informação é um

elemento viabilizador importante, que suporta o processo de tomada de decisão
e, dessa forma, pode contribuir para a redução de custos.
Entendidas as mudanças ambientais ocorridas e o impacto nas empresas de

forma geral, agora você precisa compreender os fundamentos dos sistemas de
manufatura.
Fundamentos dos Sistemas de

Manufatura
De acordo com De acordo com Black (1998, p. 33), “fabricar é o termo econômico
Black (1998, p. para fazer e disponibilizar produtos e serviços a fim de satisfazer as
33), “fabricar é o necessidades humanas. Manufaturar ou fabricar significa agregar valor
termo econômico
aplicando mente e físico”.
para fazer e
disponibilizar Como você aprendeu, basicamente, os processos de manufatura
produtos e serviços
são combinados para formarem um sistema de manufatura. Assim
a fim de satisfazer
as necessidades o sistema de manufatura recebe entradas, em forma de matérias-
humanas. primas, transformando-as em saídas, em forma de produtos e serviços
Manufaturar ou para os consumidores. Já o sistema produtivo inclui o sistema de
fabricar significa manufatura e supre-o de suas necessidades. Além disso, inclui
agregar valor pessoas, recursos financeiros, equipamentos, materiais e suprimentos,
aplicando mente e
mercado e administração. A figura 4 ilustra essa ideia.
físico”.
20
Figura 4 – Sistema de manufatura x sistema produtivo

Fonte: Black (1998, p. 50)
Em geral, o sistema de manufatura é o coração da empresa, está dentro do

sistema produtivo e é servido por ele. Portanto, o sistema produtivo diz respeito a
toda a empresa e inclui o sistema de manufatura.
Ainda com relação ao sistema de manufatura, Bertaglia (2004, p. 118) afirma

que “produzir refere-se ao elemento cujo processo fundamental é composto
por operações que convertem um conjunto de matérias em um produto.” Este
processo da cadeia de valor envolve as atividades relacionadas ao planejamento
da produção, a sua implementação, controle e a administração de estoques.
Segundo o autor, a estratégia básica de produção e estoque, adotada pela
organização, afeta significativamente o desempenho da cadeia de suprimento.
De forma geral, podem-se utilizar quatro estratégias básicas de produção,

apresentadas a seguir.
• Fabricar para estoque – é uma abordagem em que os
itens são mantidos no estoque para entrega imediata,
antecipando os pedidos dos clientes e minimizando, dessa
maneira, os prazos de entrega. A estratégia é viável para
produtos padronizados, com grandes volumes e previsões
razoavelmente precisas.
21
• Fabricar sob pedido – nesta abordagem, os fabricantes

elaboram produtos customizados no momento em que o cliente
faz o pedido. Normalmente os componentes e acessórios se
encontram armazenados e, uma vez recebido o pedido, ocorre
a produção.
• Montar sob pedido – é a abordagem de fabricação de uma

grande variedade de produtos customizados. Os produtos
são montados a partir de poucos conjuntos ou componentes
mantidos em estoque, após o recebimento dos pedidos dos
clientes.
• Projeto sob encomenda – é uma abordagem que envolve o

projeto, a obtenção dos materiais e componentes, a fabricação
e a montagem, com base em especificações definidas pelos
clientes. (RITZMAN; KRAJEWSKI,2004, p.18).
Compreendidos os conceitos básicos dos sistemas de manufatura, você irá

explorar como os sistemas de manufatura podem ser classificados.
Classificação dos Sistemas de

Manufatura
De acordo com Tubino (2002), a classificação tem por finalidade
De acordo com
Tubino (2007), facilitar o entendimento das características de cada tipo de sistema de
a classificação manufatura e sua relação com a complexidade das atividades a serem
tem por finalidade desempenhadas pelo PCP.
facilitar o
entendimento das Para Black (1998, p. 51), os sistemas de manufatura podem ser
características classificados em:
de cada tipo
de sistema de • Processo Contínuo (layout contínuo);
manufatura e sua
relação com a • Job Shop (layout funcional);
complexidade das
atividades a serem • Flow Shop (layout em linha);
desempenhadas
pelo PCP. • Células Interligadas (layout celular);
• Project Shop (layout de posição fixa).
Vamos detalhar, a seguir, cada um desses sistemas de manufatura.
a) No sistema Processo Contínuo (layout contínuo), os produtos na

forma líquida, gasosa ou pós, fluem fisicamente por tubulações ou correias
transportadoras, o que resulta em baixo nível de estoques em processo. Tais
22
estruturas fabris são, em geral, automatizadas, trabalhando de forma ininterrupta.

As refinarias de petróleo, usinas hidroelétricas, indústrias de alimentos, bebidas e
de processamento químico são alguns exemplos, como a figura 5 ilustra.
Figura 5 – Exemplo de processo contínuo

Fonte: Black (1998, p.52)
b) O sistema Job Shop (layout funcional) é caracterizado por grandes

variedades de componentes, máquinas de uso genérico e um layout funcional.
As máquinas são agrupadas por função (cortar, furar, soldar, pintar), e todas as
peças são encaminhadas pela fábrica, em lotes médios, para as várias máquinas.
A figura 6 exemplifica o layout funcional.
Figura 6 – Exemplo de Layout funcional

c) Já o sistema Flow Shop (layout em linha) é caracterizado pela fabricação

de grandes lotes, máquinas para fins específicos, menor variedade e maior
mecanização e automação. As linhas fabricam famílias de produtos, que são
periodicamente mudados para fazer outro componente similar, sendo que a
mudança pode levar horas ou, até mesmo, dias, conforme a figura 7.
23
Figura 7 – Exemplo de layout em linha

d) Já o sistema de Células Interligadas (layout celular) é composto de

células conectadase, utiliza uma forma única de estocagem e de controle de
informação, geralmente o kanban.
Para Black (1998), este sistema utiliza a filosofia de Tecnologia de Grupo,

em que as peças similares são agrupadas em famílias. Uma família separada
com base na fabricação tem o mesmo grupo ou sequência de processos de
fabricação e pode ser organizada para formar uma célula. Assim as etapas de
processamento de uma família de itens acontecem imediatamente umas após as
outras, de modo que as peças possam mover-se em um fluxo muito próximo do
contínuo. A forma mais comum da célula tem o formato de um “U”, pois evita que
se percorram distâncias muito grandes e possibilita diferentes combinações de
tarefas para os operadores. A figura 8 mostra um exemplo do layout celular.
Figura 8 – Exemplo layout celular

24
Tratemos agora do último sistema, o Project Shop (layout posição fixa), que
é caracterizado pela imobilidade dos itens na fabricação. Trabalhadores, máquinas
e materiais vão para o local de trabalho. Servem de exemplos, a construção de
pontes, rodovias, locomotivas, aviões e navios. O número de produtos finais é,
normalmente, reduzido, apesar do tamanho do lote de componentes e materiais
para fabricar o produto final variar de pequeno a muito grande, conforme a figura 9.
Figura 9 – Exemplo layout Posição Fixa

Atividade de Estudos:
Escolha uma empresa de seu conhecimento, visite o ambiente de

manufatura e identifique o tipo de sistema de manufatura utilizado,
considerando os cinco tipos analisados nesta seção. Anote e avalie
a adequação do modelo utilizado às necessidades da empresa,
justificando sua resposta. Indique o nome da empresa, o setor de
atuação e as linhas de produtos fabricados.
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
25
Uma vez que você compreendeu os fundamentos dos sistemas de

manufatura, pode partir para o estudo dos fundamentos do planejamento e
controle da produção. Vamos lá então!
Fundamentos do Planejamento e
Controle da Produção
Continuando os estudos, chegou o momento de abordarmos alguns dos
principais tópicos relacionados ao Sistema de Planejamento e Controle da
Produção em uma empresa.
Segundo Arnold (2008):

a produção inclui todas as atividades relacionadas ao
planejamento, programação e apoio às operações de
produção. Dessa forma, o planejamento e controle de
produção é responsável pelo planejamento e controle do fluxo
de materiais através do processo de produção.
Para Vollmann Para Vollmann et al.(2006), a tarefa essencial do sistema de PCP

et al.(2006), a é gerenciar com eficiência o fluxo de materiais, a utilização de pessoas,
tarefa essencial equipamentos e responder às necessidades dos clientes, contando
do sistema de com a capacidade dos fornecedores, a estrutura interna e, em alguns
PCP é gerenciar
casos, a estrutura dos próprios clientes, para atender a demanda.
com eficiência o
fluxo de materiais, De forma resumida, as principais atividades desempenhadas pelo
a utilização
sistema de Planejamento e Controle da Produção, segundo Arnold
de pessoas,
equipamentos (2008, p. 29), incluem:
e responder às
necessidades dos a) Planejamento da produção – a produção deve ser capaz de atender
clientes, contando a demanda do mercado. É preciso estabelecer prioridades (o que é
com a capacidade necessário e quando) e certificar-se de que a capacidade produtiva é
dos fornecedores, adequada para atendê-las. Isso envolve:
a estrutura interna
e, em alguns casos, • previsão;
a estrutura dos
próprios clientes, • plano mestre de produção;
para atender a
demanda. • planejamento das necessidades de material;
• planejamento da capacidade.
b) Implementação e controle – responsável por colocar em ação e alcançar

os planos realizados pelo planejamento da produção. Essas responsabilidades
são atingidas por meio do controle da atividade produtiva e compras.
26
c) Administração de estoque – estoques são materiais e suprimentos disponíveis

tanto para a venda quanto para o processo produtivo. Como parte do processo
de planejamento, fornecem uma reserva intermediária para dar conta de
diferenças nas taxas de demanda e de produção.
Correa, Gianesi e Caon (2001) afirmam que, independente da lógica utilizada,

um sistema de planejamento e controle da produção, para cumprir o papel no
suporte ao alcance dos objetivos estratégicos da organização, deve ser capaz de
apoiar o tomador de decisão, no sentido de:
• planejar as necessidade futuras de capacidade produtiva da organização;
• planejar os materiais comprados;
• planejar níveis adequados de estoque de matérias-primas, semiacabados e

produtos finais nos pontos certos;
• programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos

envolvidos sejam utilizados, em cada momento, naquilo que é necessário e
prioritário;
• informar, com exatidão, a respeito da situação corrente dos recursos

(pessoas, equipamentos, instalações, materiais) e das ordens (de compra,
produção e pedidos);
• prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois cumpri-los;
• reagir de modo eficaz.
Verificamos, a partir destas considerações, que o sistema de Planejamento e

Controle da produção desempenha a função de apoio e coordenação do sistema
de manufatura. Para tanto, relaciona-se com praticamente todas as funções do
sistema de produção, conforme ilustra a figura 10.
Figura 10 – Relacionamento do PCP com outras áreas funcionais, clientes e fornecedores

Fonte: O autor
27
Dessa forma, entenda que, para atingir os objetivos, o Planejamento e Controle

da Produção gerenciam uma variedade de informações provenientes de diversas
áreas do sistema produtivo, conforme descrito na figura 10. Provêm da Engenharia
as informações como a lista de materiais, desenhos técnicos do produto, roteiros
de fabricação e os tempos das operações; do Marketing e Vendas, informações
do plano de vendas e pedidos firmes; de Compras, informações de entradas e
saídas dos materiais do estoque; da Manutenção, informações de disponibilidade
de máquinas e planos de manutenção preventiva; dos Recursos Humanos,
informações sobre contratações e os programas de treinamento; de Finanças, as
informações do plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre outras.
A figura 10 ilustra também o papel do Planejamento e Controle da Produção

como elemento central para o gerenciamento da cadeia de valor da empresa.
O PCP faz isso buscando a integração interna entre as diversas funções da
empresa. Além disso, o Planejamento e Controle da Produção requer, atualmente,
a coordenação externa do fluxo de material e informação entre suprimento
(fornecedores) e demanda (clientes) ao longo da cadeia de suprimentos.
Na prática, “o planejamento e controle requer a conciliação do suprimento e

da demanda em termos de volume, variedade e qualidade”. (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002, p. 322).
Até aqui, você estudou os conceitos básicos e o papel do planejamento e

controle da produção nas empresas. Você precisa entender agora qual a importância
do planejamento e controle da produção para o desempenho da empresa.
O sistema de
planejamento Impacto do Planejamento e
e controle
da produção Controle da Produção no
afeta todas
as prioridades Desempenho da Empresa
competitivas,
porque é a função É importante que você identifique os impactos das decisões de
responsável pelo planejamento e controle da produção no desempenho dos fatores
gerenciamento competitivos da manufatura (custo, qualidade, prazo, velocidade,
eficiente do fluxo
confiabilidade e flexibilidade) e, consequentemente, na competitividade
de materiais,
da utilização da empresa. Por isso, você precisa entender como cada fator pode ser
de pessoas, afetado pelo processo de planejamento e controle da produção.
equipamentos e
da resposta às O sistema de planejamento e controle da produção afeta todas
necessidades dos as prioridades competitivas, porque é a função responsável pelo
clientes, utilizando gerenciamento eficiente do fluxo de materiais, da utilização de pessoas,
a capacidade equipamentos e da resposta às necessidades dos clientes, utilizando a
disponível. capacidade disponível.
28
O quadro 1 apresenta um resumo do impacto do processo de planejamento

e controle da produção (PCP) nos principais critérios de desempenho – custo,
velocidade, confiabilidade, qualidade, flexibilidade e serviço – de um sistema de
manufatura típico, considerando sua responsabilidade e resultados:
Critérios de
Responsabilidade Resultado
Desempenho
- Estabelecimento e manutenção de - A gestão de estoque pode levar
níveis adequados de estoque nos à redução dos níveis de estoque
pontos corretos. e aos correspondentes custos de
manutenção/faltas minimizados.
- Gerenciamento das promessas de - Redução de multas contratuais.
data de entrega e seu cumprimento.
Custos
- Definição do planejamento de - Comprar certo pode minimizar
materiais comprados. os custos financeiros, sobras e
interrupções no sistema de manufatura,
reduzindo os custos dos produtos
fabricados e aumentando a margem de
contribuição.
- Controle de estoque em processo - O sequenciamento das ordens de
e sequenciamento das ordens de produção e o nível de estoque em
produção no sistema de manufatura. processo influenciam a velocidade de
entregas, que por sua vez é influenciada
pelo tempo de atravessamento (lead
Velocidade de time) dos materiais pelo sistema de
entregas manufatura.
- Saber da situação corrente dos - A informação sobre todos os recursos
recursos, por exemplo, se uma permite reconhecer e tratar a situação
máquina quebrar. de forma que a redução da capacidade
produtiva seja minimizada.
- Disponibilizar informações para que - Caso alguma impossibilidade de
a força de vendas possa prometer cumprimento de prazos ocorra, o
Confiabilidade prazos viáveis mínimos e depois planejamento e controle da produção
de entregas conseguir cumpri-los. permite à equipe de vendas avisar o
cliente para que as consequências do
atraso sejam minimizadas.
29
- Manter registros corretos e - Lista de materiais, fichas e desenhos

atualizados sobre as composições técnicos dos produtos, tolerâncias de
(listas de materiais e estruturas de medidas, etc., podem minimizar falhas
produtos) e disponibilizá-los para a na montagem de produtos e evitar a
produção. geração de defeitos.
- Atualização dos sistemas que - Ações de melhorias focadas nos
Qualidade
auxiliem a rastreabilidade de defeitos produtos e recursos geradores de
dos produtos, bem como as operações defeitos podem reduzir os índices de
e máquinas que os geraram. defeitos.
- Controle do nível de estoque em - Excesso de estoque pode mascarar
processo. imperfeições no processo produtivo
relacionado à qualidade dos produtos.
- Monitorar e controlar as atividades - Aumento da capacidade de reação dos
Flexibilidade de chão de fábrica permite reagir e sistemas a mudanças não planejadas.
das saídas realizar mudanças na programação de
entregas aos clientes.
- Fornecimento de informações sobre - Um dos aspectos de desempenho
Serviço o estado do pedido, prestação de competitivo mais importantes no
prestado ao serviços de pós-venda, peças de presente e no futuro.
cliente reposição, serviços logísticos, entre - Melhorias no serviço prestado aos
outros. clientes.
Quadro 1 – Prioridades competitivas e contribuição do PCP para desempenho competitivo

Fonte: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2001)
Conforme detalhado no quadro 1, de forma geral, um sistema de planejamento

e controle da produção pode contribuir para o desempenho competitivo das
empresas, reduzindo custos e fornecendo maior resposta aos clientes.
Faça uma reflexão sobre a influência do planejamento e controle da

produção, em uma empresa do seu conhecimento, de acordo com
os três principais critérios competitivos. Descreva resumidamente
a empresa e indique quais são os três critérios de desempenho
considerados os mais importantes para o negócio (ganhadores de
pedido). Justifique sua resposta.
��
��
��
30
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
Para finalizar este capítulo, você verá, a seguir, um modelo conceitual para
dar suporte a um sistema de planejamento e controle típico.
Estrutura para um Sistema de

Planejamento e Controle da
Produção
Trataremos agora da estrutura geral para guiar a implementação de um
sistema de PCP. De acordo com Tubino (2002), as atividades do PCP são
realizadas em três níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades
produtivas de um sistema e manufatura:
• no nível estratégico, o PCP participa do Planejamento Estratégico da

Produção, gerando o Plano Agregado de Produção;
• no nível tático, o PCP desenvolve o Planejamento-Mestre da Produção,

obtendo o Plano Mestre da Produção (PMP);
• no nível operacional, o PCP prepara a Programação da Produção por meio

do gerenciamento de estoques, do sequenciamento das ordens de produção
nos recursos, da emissão e liberação das ordens de compras, da fabricação
e montagem, bem como do acompanhamento e controle da produção. A
figura 11 ilustra a estrutura geral de um sistema de planejamento e controle
da produção.
31
Figura 11 - Estrutura Geral de um Sistema de Planejamento e Controle da Produção

Fonte: Adaptado de Tubino (2002, p.45)
Com base em uma empresa de seu conhecimento, mapeie e

identifique a estrutura geral do PCP e compare-o com o modelo
de referência da figura 11. Faça uma análise crítica das principais
diferenças e similaridades entre a teoria e a prática.
��
��
��
��
��
��
��
��
32
Para finalizar, entenda que a estrutura geral de um sistema

de PCP é um modelo referencial e uma ferramenta muito útil para
identificar as relações do PCP com outras áreas da empresa e as
atividades desempenhadas pelo PCP a longo, médio e curto prazo.
Veja outras fontes para aprofundar seus estudos na área de

engenharia de produção:
- Site da Associação Brasileira de Engenharia de Produção:
www.abrepo.org.br
- Site do International Journal of Operations and Production

Management:
www.mcb.co.uk/cgi-bin/journal1/ijopm
Algumas Considerações
Neste capítulo, você entendeu o contexto e os fundamentos do planejamento
da produção para o sucesso das empresas frente à dinâmica do ambiente
competitivo atual. Estudamos os fatores e as forças que moldam o ambiente
empresarial atual, além do papel e a importância do PCP para o bom desempenho
das organizações de uma forma geral. Ao final, verificamos a descrição das
atividades típicas e um modelo conceitual para estruturar o sistema de PCP nas
organizações.
No próximo capítulo, serão apresentadas as estratégias para os projetos de

Sistemas de Planejamento e Controle da Produção.
Referências
ARNOLD, T.J.R. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 2008.
BERTAGLIA, P.R. Logística e geranciamento da cadeia de abastecimento.

São Paulo: Saraiva, 2004.
BLACK, J.T. O projeto da fábrica com futuro. Porto Alegre: Bookman, 1998.
33
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos.

São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2007.
CORRÊA, H.L.; CORRÊA, C.A. Administração da produção e operações:

manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
CORRÊA,H.L.; GIANESI, I.G.N.;CAON, M. Planejamento, programação e

controle da produção: base para SAP, BAAN4, oracle applications e outros
softwares integrados de gestão. 4.ed. São Paulo:Atlas, 2001.
RITZMAN, L.P; KRAJEWSKI, L.J. Administração da produção e operações.

São Paulo: Pearson Pretice Hall, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção.

2.ed.São Paulo: Atlas, 2002.
TUBINO, D.F. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo:

Atlas, 2002.
VOLLMANN,T.E. et al. Sistemas de planejamento & controle da produção

para gerenciamento de cadeias de suprimentos. 5.ed. Porto Alegre:Bookman,
2006.
34
C APÍTULO 2
Estratégias e Projetos de
Sistemas de Planejamento e
Controle da Produção

99 Identificar e selecionar as opções de PCP para suportar a estratégia corporativa

e o processo de produção.
99 Identificar as principais estratégias de produção para desenvolver o

planejamento, a programação e o controle da produção.
36
Estratégias e Projetos de Sistemas de
Capítulo 2 Planejamento e Controle da Produção
Contextualização
Você estudou, no capítulo 1, o ambiente empresarial e a função da produção.
Viu também que o papel do sistema de PCP é dar suporte à estratégia competitiva,
contribuindo para o desempenho dos fatores competitivos da manufatura −
custo, qualidade, tempo (prazo e velocidade), confiabilidade (entrega pontual),
flexibilidade (customização, volume e variedade), otimizando os resultados da
organização.
Vamos identificar, neste capítulo, quais são as principais estratégias e opções

para o projeto de um sistema de PCP e entender as abordagens básicas para o
Planejamento Agregado da Produção, o Planejamento de Vendas e Operações
(S&OP), o Planejamento Mestre da Produção (PMP) e a Programação do Chão
de Fábrica. Você vai iniciar seus estudos compreendendo a relação entre a cadeia
de valor e a vantagem competitiva.
Cadeia de Valor e Vantagem

Competitiva
Para entender a relação entre a estratégia competitiva e o Planejamento e
Controle da Produção, vamos analisar a definição de cadeia de valor, válida para
qualquer organização, conforme a figura 12.
Figura 12 - Cadeia de valor na empresa

Fonte: Chopra e Meindl (2003, p.26).
Deste modo, a cadeia de valor começa com o desenvolvimento de novos

produtos, criando especificações para os mesmos. Marketing e vendas ge
ram demanda, divulgando as prioridades do cliente que os produtos e os servi
ços deverão satisfazer. Além disso, o Marketing leva o input do consumidor de
volta ao Desenvolvimento de Novos Produtos. Com base nas especificações de
matérias-primas, peças e componentes, a Logística de Suprimento se encarrega de
abastecer Operações com estes materiais, comprados de fornecedores externos.
Utilizando as especificações do novo produto, as Operações transformam os inputs
37
em outputs para a produção dos produtos acabados. A Logística de Distribuição leva

o produto acabado ao cliente. O Serviço responde às solicitações do cliente durante
ou após a venda. Estas funções essenciais devem ser realizadas para que se
obtenha êxito na venda. As funções de suporte, tais como, finanças, contabilidade,
tecnologia da informação, recursos humanos e compras devem apoiar e facilitar o
funcionamento da cadeia de valor. Assim a vantagem competitiva deriva do modo
como a empresa organiza e desempenha as atividades na cadeia de valor. Por isso,
para obter vantagem competitiva sobre os rivais, a empresa deve oferecer valor
aos clientes, desempenhar as atividades com mais eficiência que os concorrentes
ou de modo exclusivo e caracterizar a diferenciação.
Vamos entender melhor a ideia de valor: nas palavras de Porter

(1989, p. 34), “Em termos competitivos, valor é o montante que os
compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa
lhes oferece”. Ou seja, valor é um conceito relativo e usualmente
ligado à questão de utilidade do bem ou serviço.
Segundo Além disso, segundo Christopher (2007), a fonte da vantagem

Christopher competitiva está, em primeiro lugar, na capacidade de diferenciação da
(2007), a fonte empresa, aos olhos do cliente, de seus concorrentes, e, em segundo
da vantagem lugar, na operação com um custo menor e, portanto, na obtenção de
competitiva está,
maior lucro que os concorrentes. A figura 13 explica esta ideia.
em primei¬ro lugar,
na capacidade
de diferenciação
da empresa, aos
olhos do cliente, de
seus concorrentes,
e, em segundo
lugar, na operação
com um custo
menor e, portanto,
na obtenção de
Figura13 - Vantagem competitiva e valor para o cliente.
maior lucro que os
Fonte: Adaptado de Christopher (2007)
concorrentes.
Em termos práticos, isto significa que a base de sucesso, em
qualquer contexto competitivo, deriva da vantagem de custo ou da vantagem de
valor, ou de ambas.
Uma vez compreendida a relação entre a cadeia de valor, a vantagem

competitiva e a maneira de obtê-la, você vai conhecer agora o conceito e os tipos
de estratégias, mas antes é preciso refletir sobre o que você aprendeu em termos
de vantagem competitiva e de valor para o cliente.
38
Estratégica Competitiva
Outro conceito importante para realizar um adequado Planejamento
Chopra e
e Controle da Produção é o de estratégia competitiva. Meindel (2003,
p. 25) resumem
Chopra e Meindel (2003, p. 25) resumem muito bem este
muito bem este
significado, quando dizem que significado,
A estratégia competitiva de uma empresa define o quando dizem
conjunto de necessidades do consumidor que ela que “A estratégia
pretende satisfazer por meio de seus produtos e competitiva de uma
serviços [...], a estratégia competitiva da empresa empresa define
será sempre definida com base nas prioridades o conjunto de
dos clientes. necessidades do
consumidor que ela
Entretanto será preciso um esforço interfuncional muito intenso, pretende satisfazer
principalmente entre as funções de marketing, produção e logística, a por meio de seus
fim de compreender as necessidades de cada segmento de mercado produtos e serviços
e especificar as vantagens operacionais (prioridades competitivas) [...], a estratégia
para a superação dos concorrentes. As vantagens operacionais são competitiva da
empresa será
denominadas de prioridades competitivas. Relembrando o capítulo
sem¬pre definida
1, as prioridades competitivas atuais para os sistemas de manufatura com base nas
podem ser agrupadas em seis categorias: custo, qualidade, velocidade, prioridades dos
confiabilidade, flexibilidade e serviço. clientes”.
Lembre-se de que a empresa deve escolher, com base na visão

do cliente, no máximo, três prioridades competitivas da categoria dos
ganhadores de pedido, ou seja, a empresa deve ser melhor que a
concorrência. As demais prioridades são fatores qualificadores de
pedido e, dessa forma, a empresa deve ter um desempenho igual à
concorrência nos fatores competitivos.
Escolha uma empresa de seu conhecimento e identifique seis fatores

competitivos para o negócio. A seguir, classifique-os (marcar X na
matriz 1) em “ganhadores de pedidos” e “qualificadores”. Depois
compare o desempenho da empresa com a concorrência nesses
fatores (preencher matriz 2). Ao final, avalie se a atual estratégia
39
de manufatura utilizada pela empresa está adequada aos fatores

competitivos da categoria dos ganhadores de pedido identificados.
1) Matriz de fatores competitivos – classificação dos fatores

ganhadores x qualificadores
FATORES COMPETITIVOS GANHADOR DE QUALIFICADOR

PEDIDO
2) Matriz de fatores competitivos – comparação com o principal

concorrente
FATORES Concorrente A Oportunidade ou Fator Crítico?

COMPETITIVOS (melhor ou pior) Ameaça? (sim ou não)
3) Avaliação: alinhamento à estratégia de manufatura x fatores

competitivos ganhadores de pedido.
��
��
��
��
40
��
��
��
Uma vez definidas quais são as vantagens operacionais ou prioridades

competitivas, para um ou mais segmentos de consumidores, escolhem-se três
estratégias competitivas genéricas, segundo Porter (1989):
• Liderança de custos: nessa estratégia, a empresa deverá buscar a produção

ao menor custo possível, podendo, com isso, praticar os menores preços do
mercado e aumentar o volume de vendas. (Ex.: preço baixo, padronização e
pouca variedade de produtos).
• Diferenciação: a empresa busca a exclusividade em alguma característica

do produto ou serviço que seja mais valorizada pelos clientes. (Ex.: serviço,
customização e grande variedade de produtos).
• Focalização: a empresa deverá buscar essa estratégia, caso não consiga

alcançar a liderança de custos ou a diferenciação da concorrência. Neste caso,
deve escolher entre a estratégia de liderança de custos ou diferenciação, só
que agora em um nicho específico, conforme a estratégia da empresa. (Ex.:
nichos de mercado com escolha entre a estratégia de custos ou diferenciação).
Para que você entenda melhor a relação entre a estratégia competitiva e

o Planejamento e Controle da Produção, Tubino (2007) apresenta um esquema
interessante, relacionando a estratégia competitiva com os tipos de processos de
produção. Assim a estratégia competitiva de liderança de custos é compatível
ao sistema de produção que utiliza o processo contínuo e o processo repetitivo
em massa. Já a estratégia competitiva de diferenciação é mais adequada para
os processos repetitivos em lote. A estratégia competitiva de focalização é
adequada para o processo definido por projeto.
Ao ser estabelecida a estratégia competitiva da empresa, com base nos

objetivos detalhados no plano de negócios e nas prioridades competitivas, pode-
se então passar ao detalhamento das estratégias funcionais, no nosso caso,
à estratégia de produção. Mas antes de continuarmos, vamos aprofundar a
importância do Planejamento e Controle da Produção para o alcance dos objetivos
da empresa.
41
Planejamento e Controle
Estratégico da Produção
De forma geral, para ser lucrativa, uma empresa precisa organizar diversos
processos, máquinas, equipamentos, pessoas e materiais para fabricar os
produtos certos, no prazo previsto, com alto nível de qualidade e de forma tão
econômica quanto possível, ou seja, com baixo custo. Esta é, com certeza, uma
tarefa complexa e requer um bom Planejamento e Controle da Produção.
O sistema de Planejamento e Controle da Produção é uma função da

administração responsável pelo planejamento, gerenciamento e controle de
suprimento de materiais e atividades de processo de uma empresa, de forma a criar
produtos específicos, por meio de métodos específicos para atender a demanda,
com base em um plano de vendas previamente definido e de maneira contínua.
O PCP é essencial na área de decisão da manufatura, cujo objetivo corresponde
tanto ao planejamento como ao controle dos recursos do processo produtivo, a
fim de gerar produtos e serviços demandados pelo mercado. O modelo geral de
administração da produção proposto por Slack, Chambers e Johnston (2002),
ilustrado na figura 14, representa a importância e a posição do Planejamento e
Controle da Produção para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
Figura 14 – Administração da Produção e Planejamento e Controle

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002, p.63)
Este modelo apresenta a categorização das áreas de atividades da

administração da produção (projeto, planejamento e controle, melhoria). Tais
atividades estão subordinadas à estratégia de produção que, por sua vez, depende
das prioridades competitivas e, em última análise, são definidas pelos clientes.
42
É importante lembrá-lo de que o modelo ilustrado na figura

anterior se refere à estratégia de gestão de uma unidade de negócio,
onde a estratégia competitiva guia a estratégia de manufatura, ou
seja, trata-se de um enfoque de administração da produção clássica.
Atualmente a premissa nos negócios é que, para uma empresa ser
bem-sucedida, a estratégia competitiva e a estratégia de cadeia de
suprimentos devem estar alinhadas. Conforme ensinam Vollmann
et al. (2006, p.522), “O gerenciamento de cadeias de suprimentos
implica uma transformação nos fluxos físicos, na coordenação e nos
sistemas de PCP pelos limites da empresa.” Dessa forma, o PCP
deve coordenar os esforços de planejamento e controle através Segundo Slack,
de todas as empresas participantes da cadeia de suprimentos. Chambers e
Lembrando que o gerenciamento da cadeia de suprimentos tem Johnston (2002), as
decisões tomadas
como foco melhorias nas interfaces em duas ou mais unidades,
pelo sistema de
ou seja, o foco passa a ser inter-firmas. Planejamento
e Controle da
Em termos práticos, isso significa que há ênfase para os
Produção afetam
custos totais e valores gerados nas atividades conjuntas de mais a competitividade
de uma firma. Assim, o foco está em reduzir o tempo e o estoque da empresa, o
na cadeia de suprimentos. Os fundamentos da gestão da cadeia desempenho da
de suprimentos serão detalhados no capítulo 5. manufatura e
repercutem no
desempenho
percebido pelo
cliente, devendo
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), as decisões
ser gerenciadas de
tomadas pelo sistema de Planejamento e Controle da Produção maneira a suportar
afetam a competitividade da empresa, o desempenho da manufatura a estratégia
e repercutem no desempenho percebido pelo cliente, devendo ser competitiva da
gerenciadas de maneira a suportar a estratégia competitiva da empresa. empresa.
Para aprofundar o seu conhecimento sobre estratégia de

produção, sugiro a leitura do capítulo 3 do livro “Administração da
Produção”, de Slack, Chambers e Johnston (2002), cuja referência
completa encontra-se ao término deste capítulo.
Na prática, o sistema de Planejamento e Controle da Produção (PCP) exerce

a função de suporte ao sistema de manufatura, que busca executar a estratégia
de manufatura por meio da tomada de decisões táticas e operacionais. Para fazer
isso, o PCP precisa responder a quatro questões básicas:
43
• O que produzir e comprar?
• Quanto produzir e comprar?
• Quando produzir e comprar?
• Com que recursos produzir?
De acordo com Arnold (2008), estas são questões de prioridade e capacidade.

A prioridade diz respeito a quais produtos, quantos e quando eles são necessários.
É o mercado que estabelece as prioridades. O Planejamento e Controle da
Produção é responsável por elaborar planos a longo, médio e curto prazo para
satisfazer a demanda do mercado, conforme você observará na figura 15.
Figura 15 - Planejamento e Controle a longo, médio e curto prazo

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002, p.316)
Já capacidade é a competência necessária para produzir os produtos e

serviços. A curto prazo, é a quantidade de trabalho que os recursos (homem e
máquina) podem desempenhar durante certo período.
Desta forma, o PCP necessita elaborar planos para balancear as demandas

de mercado, de acordo com os recursos e a capacidade. Isso é feito através
de etapas de planejamento, dispostas em uma hierarquia dos processos de
Planejamento da Produção.
44
Níveis de Planejamento e Controle

da Produção
De acordo com Arnold (2008), existem cinco níveis de planejamento no
sistema de PCP. A figura 16 ilustra cada um dos níveis de planejamento.
Figura 16 – Níveis de um sistema de Planejamento e Controle da Produção

Fonte: Adaptado de Arnold (2008)
Cada nível varia em termos de objetivo, período de tempo e detalhamento.

Vamos entender, a seguir, cada nível de planejamento.
a) Plano Estratégico de Negócios
O Plano Estratégico de Negócios coordena as metas globais da empresa

com suas competências essenciais.
Segundo Ballou (2005, p. 38), “uma estratégia corporativa começa

Segundo Ballou
com uma expressão clara dos objetivos da empresa”. Nela são (2005, p. 38),
determinados quais clientes a empresa irá atender, quais novos produtos “uma estratégia
e serviços serão produzidos, que reações causarão as mudanças no corporativa
macro e microambiente, e qual estratégia empregará nos mercados começa com uma
em que atua ou planeja atuar. O processo de definição da estratégia expressão clara
dos objetivos da
corporativa permite o entendimento claro dos custos da empresa, dos
empresa”.
pontos fortes e fraquezas, da sua posição no mercado, dos ativos
básicos e desdobramentos, do ambiente externo, das forças competitivas
e habilidades organizacionais necessárias, enfim, de uma seleção de
45
estratégias alternativas que envolvem ameaças e oportunidades desafiadoras. Uma

vez definida a estratégia corporativa em forma de plano estratégico de negócios, é
preciso convertê-la em planos definidos, ou seja, as estratégias tornam-se diretrizes
específicas de como a visão será alcançada por meio de estratégias funcionais −
manufatura, marketing, finanças e logística, conforme a figura 17.
Figura 17 - Visão Geral do Plano estratégico de negócios e as Estratégias funcionais

Fonte: Ballou (2005, p. 39).
Conforme a visão geral do planejamento ilustrada na figura 17, o

Ballou (2005,
p.39) ensina ainda plano estratégico de negócios deve orientar e direcionar as estratégias
que “a estratégia funcionais, uma vez que estas estão nele contidas. Ballou (2005, p.39)
corporativa é obtida ensina ainda que “a estratégia corporativa é obtida quando as funções
quando as funções de manufatura, marketing, finanças e logística formulam planos para
de manufatura, atingi-la”.
marketing,
finanças e logística Segundo Arnold (2008), o nível de detalhamento para o plano
formulam planos estratégico de negócios não é grande. Está relacionado aos requisitos de
para atingi-la”. mercado e produção, ou seja, de mercado total para os principais grupos
de produtos e não com vendas de itens individuais. Normalmente o
plano é apresentado em valores monetários, não em unidades físicas de produtos,
passando por revisão semestral ou anual. Após a elaboração do plano estratégico
de negócio, você pode começar a elaborar o plano agregado de produção.
b) Plano Agregado de Produção
Uma vez que os objetivos foram estabelecidos pelo plano estratégico de

negócios, é necessário elaborar o plano de produção ou plano agregado de
produção. Tal procedimento envolve a determinação dos recursos necessários que
atendam a demanda do mercado e a comparação dos resultados com os recursos
disponíveis. Geralmente se estabelece um plano de produção para determinado
período (longo prazo), segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de
recursos financeiros e produtivos. A estimativa de vendas serve para prever os tipos
e quantidades de produtos que se esperam vender no horizonte do planejamento
estabelecido. A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo
46
produtivo − e pode ser incrementada (ou reduzida), desde que planejada a tempo,
pela adição de recursos financeiros. Desta forma, segundo Arnold (2008), o sistema
de Planejamento e Controle da Produção deve definir:
• as quantidades de cada família de produtos que serão fabricadas em cada

período;
• os níveis desejados de estoque;
• as quantidades de recursos (equipamentos, pessoas e materiais) necessários

em cada período.
Nesta etapa, o nível de detalhamento não é minucioso, embora o horizonte de

planejamento dependa do lead time relativo à compra de material e à fabricação
dos produtos. O plano de produção apresenta os principais grupos ou famílias
de produtos e é expresso em unidades brutas. Vejamos alguns exemplos: serão
produzidos 200 mil automóveis no próximo ano; a demanda para os próximos
cinco meses será de 80 toneladas.
Convém lembrar que ao Planejamento e Controle da Produção cabe elaborar

um plano agregado de produção para satisfazer a demanda dentro do limite dos
recursos disponíveis da empresa. Ou seja, o plano de produção deve balancear
as necessidades de demanda com a disponibilidade de recursos. Conforme a
figura 18, duas estratégias básicas podem ser utilizadas para desenvolver um
plano agregado de produção: acompanhar a demanda e nivelar a produção.
Figura 18 – Estratégias básicas para desenvolver o Plano Agregado de Produção

Fonte: Corrêa e Corrêa (2004, p.197)
47
Conforme você pode verificar, no lado esquerdo da figura 18,

Na prática, é raro o
uso dissociado das a estratégia de acompanhar a demanda (seguimento) significa
duas estratégias produzir as quantidades demandadas no plano de vendas a qualquer
de planejamento. tempo considerado. Nesta estratégia, os níveis de estoque mantêm-
Assim as empresas se estáveis, enquanto a produção varia para atender exatamente a
utilizam uma demanda, e o plano de produção é igual ao plano de vendas. Ainda
estratégia híbrida,
na figura 18, no lado direito, temos a estratégia de nivelamento da
ou seja, combinam
as duas anteriores. produção. Esta estratégia de planejamento consiste em produzir uma
quantidade para igualar a média da demanda com a taxa de produção.
Às vezes, a demanda é menor que a taxa de produção, e os níveis
de estoque se elevam. Outras vezes, a demanda é maior que a quantidade
produzida, então os estoques que haviam aumentado são consumidos.
Entretanto, na prática, é raro o uso dissociado das duas estratégias de

planejamento. Assim as empresas utilizam uma estratégia híbrida, ou seja,
combinam as duas anteriores. Neste caso, as taxas de produção variam
em patamares. Isso significa acompanhar a demanda, alterando a taxa de
produção em patamares de tempo que permitam certo ritmo de produção e a
redução de estoque.
Com base em uma empresa de manufatura de seu conhecimento,

identifique qual a estratégia de planejamento (acompanhar a
demanda ou nivelamento). Faça uma análise crítica da estratégia de
planejamento utilizada, justificando por que escolheu a empresa.
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48
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Lembre-se de que você precisa entender que a questão básica aqui é a

escolha da melhor estratégia para desenvolver o plano agregado de produção.
E você pode usar formas para aumentar a capacidade da produção, tais como,
horas extras e subcontratação da produção ou, em último caso, a contratação de
mão de obra.
De acordo com Arnold (2008), para elaborar um plano de produção,

considerando a estratégia de produzir para estoque, você precisa das seguintes
informações:
• Previsões por períodos para o horizonte de planejamento;
• Estoque inicial;
• Estoque final desejado;
• Quaisquer pedidos em atraso.
Para exemplificar, a seguir, vamos desenvolver um plano de produção

empregando a estratégia de nivelamento da quantidade de produção, e outro plano
utilizando a estratégia de seguimento da demanda. Em ambos, consideramos que
a empresa usa a estratégia de fabricar para estoque.
• Plano de produção nivelado: trata-se de um procedimento geral para o

desenvolvimento de um plano para nivelar a produção em que é preciso:
-- totalizar a previsão de demanda para o horizonte de planejamento;
-- determinar o estoque inicial e o estoque final desejado;
-- calcular a produção necessária, de acordo com a fórmula abaixo;
Total da Produção = previsão total + pedidos em atraso

+ estoque final – estoque inicial
-- calcular a produção necessária, em cada período, dividindo a produção

total pelo número de períodos;
-- calcular o estoque final para cada período, conforme a fórmula

subsequente;
Estoque final = estoque inicial + fabricação - demanda
Desta maneira, vamos elaborar o plano de produção, utilizando a estratégia

de nivelamento da produção.
49
Exemplo: A Atlântico Pescados precisa desenvolver um plano

de produção para uma nova família de produtos, a Nugget Fish. O
estoque inicial é de 100 caixas, o qual deve ser reduzido para 80
caixas no final do período de planejamento. Não existem atrasos de
entrega dos pedidos. Para os próximos cinco meses, a demanda
prevista de caixas desta família de produtos é
Período 1 2 3 4 5 Total
Previsão 110 120 130 120 120 600
a) Quanto deve ser fabricado em cada período?
Como foi demonstrado acima, o total de produção é o resultado

da soma da demanda total, mais os pedidos em atraso, mais o
estoque final, menos o estoque inicial. Assim,
Total de Produção = 600 + 0 + 80 – 100 = 580 caixas
Já a produção por período é o resultado da divisão do total de

produção (obtido acima) pelo número de períodos do plano. Dessa
forma:
Produção por período = 580 = 116 caixas
b) Plano Agregado de produção
Os custos de produção estão disponíveis na tabela abaixo:
Tipo de Custo Valor

Turno normal R$ 4,00 por unidade/período
Turno extra R$ 6,00 por unidade/período
Subcontratação R$ 10,00 por unidade/período
Estoque R$ 2,00 por unidade/*estoque médio/período
Atraso na entrega R$ 20,00 por unidade/período
*Estoque médio = (estoque inicial + estoque final) / 2
Para facilitar a elaboração do plano agregado de produção,

é necessário utilizar planilhas, geralmente de Excel. A seguir,
apresenta-se um modelo.
50
Demanda 1 2 3 4 5 Total
Demanda Agregada
110 120 130 120 120 600
Família Nugget Fish
Produção:
Turno Normal 116 116 116 116 116 580
Turno Extra
Subcontratação
Diferença (produção-
6 (4) (14) (4) (4) (20)
demanda)
Estoques:
Inicial 100 6 2 0 0
Final 6 2 0 0 0
Médio 53 4 1 0 0
Atrasos 12 4 4
Custos:
Produção
Produção Normal $ 464,00 $ 464,00 $ 464,00 $ 464,00 $ 464,00 $ 2.320,00
Produção Extra
Subcontratação
Estoques $ 106,00 $ 8,00 $ 2,00 $ 116,00
Atrasos $ 240,00 $ 80,00 $ 80,00 $ 400,00
Custo Total Plano
$ 570,00 $ 472,00 $ 706,00 $ 544,00 $ 544,00 $ 2.836,00
Agregado 1
Os dados do plano agregado (alternativa 1) indicam atrasos na

entrega de 12 unidades no período 3, e 4 unidades nos períodos 4
e 5, o que afeta o nível de serviço ao cliente. Além disso, o custo
total para esta alternativa de plano de produção é de R$ 2.836,00,
considerando os custos em hora normal (por exemplo, para o período
1, $464,00, ou seja, $4,00 x 116 unidades de produção), os custos de
estoque (por exemplo, para o período 1, $106,00, ou seja, $2,00 x
53 unidades do estoque médio) e os custos de atraso (por exemplo,
para o período 3, $240,00, ou seja, $20,00 x 12 unidades em atraso).
É importante lembrar que outros custos podem ser considerados
como custos de contratação e demissão, por exemplo.
51
Fonte: Adaptado de Tubino (2000)
Uma vez entendido o plano de produção nivelado, você precisa saber

fazer um plano de produção utilizando a estratégia de acompanhamento da
demanda. Vamos lá!
• Plano de produção de acompanhamento: trata-se de um procedimento

geral para o desenvolvimento de um plano de produção para nivelar a
produção, em que é preciso:
-- totalizar a previsão de demanda para o horizonte de planejamento;
-- determinar o estoque inicial e o estoque final desejado;
-- calcular a produção para o primeiro período, conforme a fórmula a

seguir;
Produção período 1 = Previsão demanda-(estoque inicial-estoque final)
-- a produção necessária para os próximos períodos é igual a sua previsão;
-- calcular as mudanças nos níveis de produção, em cada período, de

acordo com a
-- fórmula a seguir;
Níveis de produção = produção anterior – produção atual

(valor absoluto)
-- calcular o estoque final para cada período, conforme a fórmula:
Estoque final = estoque inicial + fabricação - demanda
Assim vamos praticar como elaborar o plano de produção, utilizando a

estratégia de acompanhamento da produção.
Exemplo: A Atlântico Pescados Ltda. precisa desenvolver um

plano de produção para outra família de produtos, a Fish strinker.
Infelizmente são produtos muito perecíveis, e a empresa não pode
produzi-los para estoque e vendê-los posteriormente. O estoque
inicial desta família de produtos é de 100 caixas, o que deve ser
reduzido para 80 caixas em todos os períodos de planejamento. Não
existem pedidos atrasados e sabe-se que a produção no período 0
52
foi de 100 caixas. A demanda de caixas prevista para os próximos

cinco meses desta família de produtos é:
Previsão 110 120 130 120 120 600
Os custos de produção estão resumidos na tabela abaixo:
Tipo de Custo Valor

Mudança Nível Produção R$ 20,00 por unidade/período
Quanto deve ser fabricado em cada período?
Neste caso, como a estratégia de planejamento é acompanhar

a demanda, o total de produção é a soma da previsão dos períodos.
Assim,
Total Produção = 600 caixas
Mas a produção do período 1 deve ser calculada no sentido de

reduzir o estoque para as 80 caixas no final do primeiro período, de
acordo com a fórmula:
Produção período 1 = Previsão demanda-(estoque inicial-estoque final)
Como você sabe, no período 1, a previsão indica que a demanda

é de 110 unidades, o estoque inicial é de 100 caixas e o estoque
almejado, no final do período, é de 80 caixas. Desta forma:
Produção período 1 = 110-(100-80) = 90 caixas
Conforme já foi comentado, para facilitar a elaboração do plano

agregado de produção é necessário utilizar planilhas, geralmente de
Excel, conforme o modelo apresentado a seguir.
53
Demanda Agregada 110 120 130 120 120 600
Família Nugget Fish
Produção:
Turno Normal 90 120 130 120 120 580
Turno Extra
Subcontratação
Diferença nível 10 30 10 10 0 60
produção (anterior-atual)
Estoques:
Inicial 100 80 80 80 80
Final 80 80 80 80 80
Médio 60 80 80 80 80
Atrasos
Custos:
Produção
Produção Normal $ 360,00 $ 480,00 $ 520,00 $ 480,00 $ 480,00 $ 2.320,00
Produção Extra
Subcontratação
Mudança de nível de $ 200,00 $ 600,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 1.200,00
produção
Estoques $ 120,00 $ 160,00 $ 160,00 $160,00 $160,00 $ 800,00
Atrasos
Custo Total Plano $ 680,00 $ 1.120,00 $ 880,00 $ 720,00 $ 520,00 $ 4.320,00
Agregado 1
O estoque final é o resultado da soma do estoque inicial, mais a quantidade

fabricada no período, menos a demanda agregada. Por exemplo, para o período
1, o estoque final é igual a 100 + 90 – 110 = 80. O estoque médio é a soma do
estoque inicial, mais o estoque final dividido por 2. Assim, para o período 1, temos
que o estoque médio é igual a (100 + 80)/2 = 60 unidades.
Verifique que este plano agregado de produção tem um custo total de R$

4.320,00, devido ao maior custo do estoque médio no sistema e aos custos
relacionados à mudança no nível de produção.
54
1 Desenvolva um plano agregado de produção para uma família de

produtos, para o próximo ano com períodos trimestrais, com base na
seguinte alternativa:
Produção nivelada em turno normal, podendo usar horas extras e

subcontratação, com manutenção de estoque médio de 50 unidades
em cada período.
Os dados de estoque, previsão de demanda e custos estão

resumidos na tabela a seguir:
Fonte Demanda Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4

Demanda Agregada 500 500 600 600
A família de produtos tem um estoque inicial de 50 unidades e quer

manter o mesmo nível de estoque no final do período. Não existem
pedidos em atraso.
Custos de Produção
Tipo de Custo Valor

2 Determine a capacidade de produção necessária para o

atendimento do plano agregado de produção desenvolvido.
Sabe-se que a família de produtos passa por quatro departamentos e

consome recursos dos mesmos, conforme tabela a seguir.
Departamento Tempo Padrão

Departamento 1 0,3 h/unidade
55
Todos os departamentos trabalham 8 horas por dia, 5 dias por

semana, 4 semanas por mês. O tempo efetivo de produção
(eficiência) das células é de 80%.
Você vai levar em conta, nesta etapa, o desenvolvimento de um plano de

produção utilizando a estratégia de manufatura de fabricar sob encomenda,
em que as informações necessárias são um pouco diferentes das alternativas
apresentadas anteriormente:
• previsões por períodos para o horizonte de planejamento;
• registro de encomendas iniciais;
• registro de encomendas final desejado.
É importante lembrar que, diante da estratégia de fabricação sob encomenda,

uma empresa não constrói um estoque de produtos acabados, pois espera o
pedido do cliente para começar a fabricação. Desta forma, neste ambiente e com
esta estratégia de produção, o PCP possui vários registros de encomendas
(pedidos) não atendidos. Assim, para que algum trabalho seja feito, o PCP deve
fazer a programação da encomenda, e o pedido entrará na fila do recurso ou
no registro de encomendas. Como cada produto e trabalho a ser executado
são diferentes, a demanda é, usualmente, prevista com base em horas-homem
ou horas-máquina. Para você entender como fazer o plano de produção,
apresentamos um procedimento geral:
• totalizar a previsão de demanda para o horizonte de planejamento;
• determinar o registro de encomendas inicial e o registro de encomendas final

desejado;
• calcular a produção necessária, conforme a fórmula que segue;
Total da Produção = previsão total + registro de encomendas inicial –

registro de encomendas final
• calcular a produção necessária, em cada período, dividindo a produção total

pelo número de períodos;
• distribuir o registro de encomendas existente por todos os períodos de

planejamento, de acordo com a data-limite em cada período.
Você vai aprender agora como fazer um Plano de Produção Nivelado, usando
a estratégia de produção de fabricar sob encomenda.
56
Exemplo: A Gráfica Itajaí fabrica produtos sob encomenda. Nos

próximos cinco meses, a empresa espera uma demanda de 100
horas por mês. O registro de encomenda atual indica que existem
100 horas de encomendas. A empresa quer reduzir o registro de
encomenda para 80 horas no final do quinto mês. O custo por hora
normal de produção atual é de R$ 5,50/hora.
Previsão 100 100 100 100 100 500
a) Quantas horas por mês serão necessárias para reduzir o registro

de encomendas?
Neste plano, o total de produção é o resultado da soma da

demanda prevista total (500 horas) + registro de encomendas inicial
(100 horas) – registro de encomendas final (80 horas). temos que:
Total de Produção = 500 + 100 - 80 = 520 horas
Calculado o total da produção (520 horas) a ser realizado no

período planejado, a seguir, é preciso calcular a produção a ser
efetuada em cada período do plano.
Produção por Período = 520 horas = 104 horas/período

5 períodos
Demanda Agregada 100 100 100 100 100 500
(horas)
Produção (horas):
Turno Normal 104 104 104 104 104 520
Turno Extra
Subcontratação
Diferença 4 4 4 4 4 20
(produção-
demanda)
Nº colaboradores 3 3 3 3 3
57
Registro de
encomendas (horas):
Inicial 100 96 92 88 84
Final 96 92 88 84 80
Custos:
Custos de Produção
Produção Normal $ 572,00 $ 572,00 $ 572,00 $ 572,00 $ 572,00 $ 2.860,00
Produção Hora
Extra
Subcontratação
Custos de
Contratação MO
Custos de
Demissão MO
Custos de Atrasos
Custo Total Plano $ 572,00 $ 572,00 $ 572,00 $ 572,00 $ 572,00 $ 2.860,00
Agregado 1
O registro de encomendas projetado em cada período é

o resultado da soma da demanda prevista total + registro de
encomendas inicial – registro de encomendas final, conforme o
cálculo para cada período.
Registro encomenda projetado 1 = 100 + 100 – 104 = 96 horas
Leve em consideração ainda que este plano agregado de

produção tem um custo total de R$ 2.860,00, devido ao custo de
produção em horas normais. Por exemplo, para o período 1, o custo
de produção normal é o resultado de $5,50 x 104 horas = $ 572,00.
Não existem atrasos ou qualquer modificação no nível de mão de
obra (contratação ou demissão).
58
Uma vez que o plano de produção preliminar foi estabelecido, você deve
compará-lo aos recursos disponíveis na empresa. Esta etapa é conhecida como
planejamento de necessidade de recursos. De acordo com Arnold (2008), duas
questões vêm à tona:
• Há recursos disponíveis para atender o plano de produção escolhido?
• Se não houver, como a diferença pode ser ajustada?
Assim sendo, se não for possível obter capacidade suficiente para executar o
plano de produção, deve-se modificá-lo. Os fundamentos da gestão da capacidade
serão detalhados no capítulo 3.
Atualmente algumas empresas têm utilizado uma forma mais

Segundo Vollmann
avançada de planejamento integrado, disponível nos sistemas ERP, et al. (2006), o
dentro do módulo MRPII – Planejamento dos Recursos de Manufatura S&OP é uma
(Manufacturing Resources Planning), chamada Planejamento de ferramenta de
Vendas e Operações (S&OP – Sales & Operations Planning). planejamento
integrado que tem
Segundo Vollmann et al. (2006), o S&OP é uma ferramenta de como objetivo
planejamento integrado que tem como objetivo gerencial criar um plano gerencial criar um
de negócio global, que integre os vários esforços de planejamento plano de negócio
global, que integre
funcional (marketing, produção e finanças). Para Corrêa e Corrêa
os vários esforços
(2004), o S&OP relaciona os objetivos estratégicos de forma a permitir de planejamento
uma revisão contínua do plano estratégico de negócios e a coordenação funcional
dos planos funcionais de marketing, produção e finanças. Na prática, (marketing,
o S&OP representa o elo entre o plano estratégico de negócios e as produção e
decisões gerenciais do dia a dia, conforme ilustramos na figura 19. finanças).
Figura 19 – Ligações-chave no planejamento de vendas e operações

Resumidamente, Corrêa, Gianesi e Caon (2001) indicam que o processo de

S&OP tem os seguintes objetivos:
59
• suportar o planejamento estratégico do negócio;
• garantir que os planos sejam realísticos;
• gerenciar mudanças de forma eficaz;
• gerenciar o estoque de produto acabados;
• gerenciar a carteira de pedidos; avaliar o desempenho;
• desenvolver o trabalho em equipe.
Corrêa e Corrêa (2004) também apresentam os resultados com a implantação

de um S&OP:
• estabelecimento das metas mensais de faturamento;
• projeção de lucros;
• projeção de estoques;
• fluxo de caixa projetado;
• determinação das quantidades mensais de produção para serem firmadas

dentro
• do período de congelamento;
• estabelecimento de orçamentos de compras e despesas de capital;
• definição de limites de tolerância para variações no Plano Mestre de

Produção (PMP).
O processo para o desenvolvimento de um S&OP está resumido na figura 20.
Figura 20 – Etapas para elaboração do S&OP

60
Para maior entendimento, a seguir veja um exemplo de planilha de S&OP

para uma família de produtos.
Figura 21 – Exemplo de um S&OP para uma família de produtos

Já a figura 21 mostra que a planilha de S&OP está dividida em três partes:

a primeira apresenta o plano de vendas, a segunda, o plano de produção e a
terceira, o estoque projetado de produtos acabados (neste caso, considera-
se que a estratégia de manufatura da empresa é produzir para estoque). Nas
três partes, a planilha evidencia dois planos – o atual e o novo. O plano atual
revela a decisão no ciclo do processo de S&OP do período anterior. O novo plano
representa a preposição do plano que está sendo discutido no ciclo de S&OP
atual. O plano atual mostra um horizonte de planejamento de 12 meses, a partir
do mês passado, ou seja, 11 meses a partir da data atual. O novo plano tem um
horizonte de 12 meses. As três primeiras colunas de dados contêm as informações
históricas dos últimos três meses. Na linha do plano atual, aparecem os últimos
valores planejados para cada mês. Na linha do novo plano, são mostrados os
valores reais alcançados nos últimos meses. Além disso, em cada parte do S&OP
61
(vendas, produção e estoque) são apresentadas as diferenças entre o planejado e

o realizado. Segundo Correa, Gianesi e Caon (2001), para efeito de visualização,
é sempre conveniente que os planos de vendas, produção e estoque sejam
colocados na forma gráfica.
Leia e resuma o artigo Planejamento de Vendas e Operações

(S&OP): um estudo de caso em uma empresa da indústria de
telecomunicações, de Navarro e Lima (2006). O texto está disponível
no link a seguir:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR530354_7746.pdf
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Normalmente é preciso elaborar um conjunto de planilhas, ou seja, uma para

cada família de produtos e, em sequência, uma servirá de apoio, à decisão como
Plano de Recursos de Capacidade, Plano de Desempenho Econômico Financeiro,
Fluxo de Caixa, Plano de Compras, etc. Por isso, é uma ferramenta muito útil
à integração dos vários planos funcionais. A figura 22 demonstra a estrutura de
planejamento integrado interno.
62
Figura 22 – Estrutura de planilhas no Planejamento Integrado Interno

Fique atento: a figura não tem a intenção de mostrar o conteúdo

das planilhas, apenas de ilustrá-las em forma de esquema. No
capítulo 3, detalharemos a planilha de recursos, em função dos
objetivos deste caderno.
Vale lembrar que uma que vez elaborado o plano de produção, Vale lembrar que
uma que vez
ou o S&OP, e identificada a melhor opção, em termos de custo, nível
elaborado o plano
de serviço e viabilidade em relação à capacidade disponível, podemos de produção,
elaborar o plano mestre de produção. ou o S&OP, e
identificada a
melhor opção, em
termos de custo,
c) Plano Mestre de Produção nível de serviço
e viabilidade
O Plano Mestre de Produção (PMP) ou MPS – Master Production
em relação à
Scheduling é resultado do desdobramento do Plano Agregado de capacidade
Produção. O nível de detalhamento do PMP é maior do que o do Plano disponível,
de Produção, pois, enquanto este se baseia em famílias de produtos, podemos elaborar
o Plano Mestre de Produção (PMP) determina as quantidades de o plano mestre de
cada produto final a serem produzidas em um determinado período, produção.
63
geralmente uma semana ou mês. De acordo com Tubino (2007), usualmente, para
facilitar o tratamento das informações e, na maioria dos casos, para informatizar
o sistema de cálculo das operações referentes à elaboração do PMP, pode ser
empregado um arquivo com as informações detalhadas por item que será
planejado. Nesse arquivo, constam informações sobre a demanda prevista e
real, os estoques em mãos e projetados e a necessidade prevista de produção do
item (PMP), conforme a figura 23.
Figura 23 – Exemplo Plano Mestre de Produção.

Conforme Tubino Ao contrário do Plano de Produção, o Plano Mestre de Produção

(2000, p.43), é elaborado com base nas previsões de vendas dos produtos finais
“A partir do individuais, dos pedidos de vendas firmes já confirmados e dos estoques
estabelecimento existentes. Conforme Tubino (2000, p.43), “A partir do estabelecimento
do Plano Mestre do Plano Mestre de Produção, o sistema produtivo passa a assumir
de Produção, o
compromissos de fabricação e montagem dos produtos e serviços”.
sistema produtivo
passa a assumir Normalmente o PMP é revisado e modificado semanal ou mensalmente.
compromissos Segundo Arnold (2008), as informações necessárias para elaboração
de fabricação do Plano Mestre de Produção são:
e montagem
dos produtos e • plano de produção;
serviços”.
• previsão para itens finais individuais;
• encomendas reais recebidas de clientes e para reposição de

estoque;
• níveis de estoque para itens finais individuais;
• restrições de capacidade.
Além das informações, a elaboração de um Plano Mestre de Produção exige

três passos:
64
• desenvolver um PMP preliminar para cada produto individual;
• comparar o PMP preliminar com a capacidade disponível;
• solucionar diferenças entre o PMP preliminar e a capacidade disponível.
Vamos entender agora um Plano Mestre de Produção:
Exemplo: Suponha que o seguinte Plano de Produção nivelado

foi desenvolvido para uma família composta de três produtos,
conforme o quadro abaixo:
Semana 1 2 3 4 5 6
Previsão Agregada 160 160 160 160 215 250
Plano de Produção 205 205 205 205 205 205
Estoque agregado 545 590 635 680 670 625
Os estoques iniciais (unidades) são:
Produto A = 350; Produto B = 100; Produto C = 50; Total = 500
A seguir, deve-se prever a demanda individual para cada produto da

família:
Semana 1 2 3 4 5 6
Produto A 70 70 70 70 70 80
Produto B 40 40 40 40 95 120
Produto C 50 50 50 50 50 50
Total 160 160 160 160 215 250
Agora, temos que montar um PMP para cada produto individual,

mas antes é importante entender como fazer o cálculo do estoque
projetado:
Estoque projetado = Estoque inicial +
Recebimento programado - Previsão
O Plano Mestre de Produção de cada produto utiliza a estratégia de

nivelamento da produção, conforme o exemplo a seguir:
65
PMP: Produto A
Semana 1 2 3 4 5 6
Previsão 70 70 70 70 70 80
Recebimento
0 0 0 0 0 0
Programado
Estoque
350 280 210 140 70 0 125
projetado
Plano Mestre de
0 0 0 0 0 205
Produção
PMP: Produto B
Semana 1 2 3 4 5 6
Previsão 40 40 40 40 95 120
Recebimento Programado 205 205 205 0 0 0
Estoque
100 265 430 595 555 460 340
projetado
Plano Mestre de
205 205 205 0 0 0
Produção
PMP: Produto C
Semana 1 2 3 4 5 6
Previsão 50 50 50 50 50 50
Recebimento Programado 0 0 0 205 205 0
Estoque 0 -50 -100 55 210 160
50
projetado
Plano Mestre de Produção 0 0 0 205 205 0
Verifique que o PMP elaborado é insatisfatório porque:
• o estoque total resultante não está equilibrado, se comparado ao estoque

total do plano de produção para alguns períodos. Por exemplo, no período
1, a soma do estoque projetado é de 595 unidades, enquanto no plano de
produção é de 545 unidades;
• resulta em falta de estoque para o produto C nos períodos 2 e 3.
66
Você não pode esquecer que, ao elaborar o Plano Mestre de

Você não pode
Produção preliminar, é necessário analisá-lo quanto às necessidades esquecer que,
de recursos produtivos (pessoas e equipamentos), com a finalidade ao elaborar o
de identificar possíveis gargalos ou recursos críticos, que possam Plano Mestre
impedir sua execução. Conforme comentamos anteriormente, os de Produção
fundamentos do gerenciamento da capacidade serão detalhados no preliminar, é
necessário analisá-
capítulo 3.
lo quanto às
necessidades de
recursos produtivos
(pessoas e
Atividade de Estudos: equipamentos),
com a finalidade de
Elabore o Plano Mestre de Produção para o
identificar possíveis
seguinte problema: uma empresa fabrica a gargalos ou
mesa P207, utilizando a estratégia de fabricar recursos críticos,
para estoque. A quantidade disponível de que possam
estoque deste item é de 240 unidades e o lead impedir sua
time de fabricação é de uma semana. A montagem é feita em execução.
lotes de 400 unidades devido a questões de preparação da linha
de montagem. A previsão de demanda para este item está disponível
no arquivo-resumo do PMP, a seguir.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão 200 200 200 200 200 200 200 200
Recebimento Programado
Estoque projetado
Plano Mestre de Produção
(PMP)
��
��
��
��
��
��
��
��
Uma vez que você aprendeu a elaborar o Plano Mestre de Produção, é

necessário fazer o Plano de Necessidade de Materiais ou MRP. Vamos lá então!
67
d) Plano de Necessidade de Materiais (MRP)
O Plano de Necessidade de Materiais ou MRP (Material Requirements Plan)

é uma técnica para gerenciar os estoques de fábrica a partir dos conceitos de
demanda dependente, estrutura do produto e escalonamento das atividades
no tempo. Como é necessário gerenciar um elevado número de informações,
normalmente o sistema é computadorizado. Demanda dependente significa
que a demanda de um item é calculada com base na previsão da demanda do
produto final. (Ex.: Se fabricar 10 carros, vou precisar de 50 pneus). Visualiza-se a
estrutura do produto (ou BOM – Bill of Materials) na figura 24, onde cada item de
um produto respeita uma hierarquia para o cálculo das necessidades.
Figura 24 – Exemplo de Estrutura do Produto (BOM – Bill of Materials)

Fonte: O autor
Em relação ao escalonamento no tempo, o sistema MRP baseia-

O MRP é um plano
para fabricação se nos lead times (tempo de obtenção dos itens) fornecidos ao
e compra de sistema para determinar as datas de compra e fabricação de cada
componentes um dos componentes. A lógica de programação no MRP é programar
utilizados na atividades para o momento mais tarde possível (backward), de forma a
execução do minimizar o carregamento de estoques. Em resumo, o MRP é um plano
Plano Mestre de
para fabricação e compra de componentes utilizados na execução do
Produção (PMP).
O MRP mostra Plano Mestre de Produção (PMP). O MRP mostra as quantidades de
as quantidades materiais necessárias e quando a produção pretende utilizá-las.
de materiais
necessárias e Os sistemas de MRP trabalham com dois tipos de necessidades:
quando a produção (1) Necessidades Brutas e (2) Necessidades Líquidas. As
pretende utilizá-las.Necessidades Brutas representam o total das necessidades de um
componente ou matéria-prima, antes de deduzir o inventário disponível
e os recebimentos previstos. Já as Necessidades Líquidas evidenciam o total
de necessidades de componentes e matérias-primas, após deduzir o inventário
disponível e os recebimentos programados. Lembre-se de que o MRP é o
68
desdobramento de cada componente ou matéria-prima do Plano Mestre de

Produção (PMP).
Visando facilitar o tratamento das informações, utilizamos um quadro, de

certa forma semelhante ao do PMP, para armazenar e operacionalizar o cálculo
dos dados necessários ao controle de estoques. Eis o quadro 2:
Item A cód:1500 Lead time = 2

Q: 300 unid. Qs = 15 unid.
semanas
Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades Brutas 205 205 205 205 205 205 205 205
Reposições 0 10 10 10 10 10 10 10
Recebimentos Programados 0 300 0 0 0 0 0 0
Estoque 45 130 -85 -300 -515 -730 -945 -1160
250
projetado
Necessidades Líquidas 0 0 85 300 515 730 945 1160
Liberação Planejada de 300 300 600 900 900 1200 0 0
Ordens
Quadro 2 – Cálculo das necessidades de materiais

A primeira linha do quadro 2 apresenta as informações gerais de controle do

item: descrição e código, o tamanho do lote de reposição, o tamanho do lote de
segurança e o lead time de reposição do item. Nos sistemas de MRP, em geral,
existem três alternativas para o tamanho dos lotes de reposição (Q): 1) lote fixo, 2)
lote a lote e 3) períodos fixos. No nosso exemplo, o tamanho do lote de reposição do
item é fixo ou econômico, no caso, a cada reposição, devemos repor 300 unidades
ou seu múltiplo. No lote a lote, a reposição será feita apenas na quantidade líquida
necessária. Já no período fixo, o tamanho do lote é projetado para atender a um
determinado número de períodos à frente. O estoque de segurança (Qs), dentro
da lógica do MRP, serve de ponto de referência para o nível mínimo de itens que
queremos ter no estoque projetado. Assim, no nosso exemplo, se atingíssemos
menos de 15 unidades em algum período, planejaríamos uma reposição do item. Já
o lead time nos informa quantos períodos devemos retroceder para a colocação de
uma ordem, visando ao recebimento no prazo.
A segunda linha do quadro refere-se ao período de planejamento,

normalmente semanal. Entretanto os períodos podem ser diários ou mensais.
A terceira linha refere-se às necessidades brutas do item, ou seja, a

quantidade esperada por período do item (filho) para atender a demanda
69
proveniente dos itens de nível superior (pais). Nesta linha, a demanda depende
do Plano Mestre de Produção.
Na quarta linha, encontra-se o componente de demanda independente do

item, por exemplo, as peças de reposição para o mercado. Essa demanda deve
ser prevista.
A quinta linha indica os recebimentos programados, ou seja, as ordens de

compra do item que já foram enviadas ao fornecedor, mas ainda não recebidas
pela fábrica. No nosso exemplo, existe um lote de 300 unidades esperado para
receber no período 2.
A sexta linha refere-se ao nível de estoque projetado do item para os

períodos futuros, a partir do valor dos estoques em mãos ou no início do período.
Conforme já explicamos, em cada período, o cálculo deve levar em conta o saldo
dos estoques no período anterior, mais os recebimentos programados para chegar
a este período, menos a soma das necessidades brutas com as reposições.
Uma vez projetados os estoques ou verificada a falta deles, podemos

calcular as necessidades líquidas para cada período, as quais servirão de base
para a liberação planejada das ordens de compra. As necessidades líquidas são
as quantidades do item que devem ser repostas para atender a um determinado
PMP. Assim a necessidade líquida surgirá quando o valor dos estoques projetados
ficar negativo, ou quando atingir o nível estabelecido do estoque de segurança.
Dessa forma, a partir dos valores das necessidades líquidas, planejamos

a liberação das ordens, considerando o lead time de reposição dos itens e as
políticas de tamanho de lote ou dos períodos de reposição.
A linha final, liberação planejada de ordens, indica o período em que as

ordens de reposição do item devem ser emitidas. E se tudo correr conforme o
planejado, a partir da liberação da ordem de compra, o valor passará a constar
da linha de recebimento programado, conforme o lead time de reposição do item.
Elabore o Plano de Necessidades de Materiais (MRP) com base no

Plano Mestre de Produção realizado na atividade de estudos anterior,
sabendo que a estrutura da mesa P207 é a seguinte:
Os dados das políticas de reposição dos itens necessários à

compra e à fabricação estão aqui resumidos:
70
Item Q ES LT
Montagem Mesa 50 0 1
Montagem Base 100 0 1
Compra Tampo 50 50 2
Compra Travessa 150 50 1
Compra Pernas 400 100 2
Cálculo das Necessidades de Materiais (MRP)
MONTAGEM DA BASE 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades Brutas
Recebimentos 100
Programados
Estoque Projetado 20
Recebimentos
Planejados
Liberação de pedidos
planejada
MONTAGEM DO 1 2 3 4 5 6 7 8
TAMPO
Necessidades Brutas
Recebimentos
Programados
Estoque 50
Projetado
Recebimentos
Planejados
planejada
71
COMPRA TRAVESSA 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades Brutas
Recebimentos
Programados
Estoque 450
Projetado
Recebimentos
Planejados
planejada
COMPRA PERNAS 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades Brutas
Recebimentos
Programados
Estoque 550
Projetado
Recebimentos
Planejados
planejada
Fonte: Adaptado de Correa, Gianesi e Caon (2001)
Recentemente muitas empresas passaram a utilizar um novo sistema

de planejamento e controle totalmente integrado, que já vem incorporado aos
Sistemas de ERP − Sistema de Planejamento Empresarial, o chamado MRP II –
Manufacturing Resource Planning, do qual trataremos a seguir.
Assim como o MRP, o sistema MRP II (Manufacturing Resources Planning)

baseia-se na lógica do cálculo de necessidades, cujo objetivo principal é o
planejamento da compra e da produção de itens componentes para que ocorram
nas quantidades e nos momentos necessários, sem faltas ou excessos.
As filosofias e pressupostos do MRP II são os mesmos do MRP, ou seja:
• centralização nos processos de decisão;
72
• necessidades de materiais calculados de trás para frente, a partir das datas

dos pedidos;
• sistema de planejamento “infinito”; não leva em conta as restrições de

capacidade de produção;
• tempos de ressuprimento são dados fixos, de entrada do sistema;
• priorização para minimização de estoque e cumprimento de prazos.
Entretanto, o sistema MRP II estende o conceito do MRP, permitindo a

integração do planejamento financeiro com o operacional. Sobretudo é uma
excelente ferramenta de planejamento estratégico nas áreas de logística, manufatura,
marketing e finanças. A figura 25 ilustra a diferença entre o MRP e o MRPII.
Figura 25 – Sistema MRP x MRPII

Conforme você pode verificar acima, a grande diferença entre os dois

sistemas está relacionada, principalmente, à inclusão do cálculo de necessidades
de capacidade nos sistemas MRP. Assim o MRPII diferencia-se do MRP pelo tipo
de decisão de planejamento, ou seja, enquanto o MRP orienta o quê, quanto e
quando produzir e comprar, o MRPII engloba, além disso, também as decisões
relativas à produção − como ou com que recursos produzir. Trata-se de uma
questão de capacidade e está relacionada à abordagem de carregamento
utilizada, ou seja, à quantidade de trabalho alocada ao recurso.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), há duas abordagens básicas

de carregamento dos recursos:
• Carregamento finito: somente aloca trabalho a um recurso até o limite

estabelecido;
• Carregamento infinito: não limita a aceitação de trabalho e tenta responder

a ele.
Enquanto o MRP utiliza a abordagem de carregamento infinito, ou seja,

não considera a capacidade do plano de produção, apenas o quê, quanto e
73
quando produzir, o sistema MRP II utiliza a abordagem de carregamento finito,

ou seja, considera, além das decisões de o quê, quanto e quando, também o
como produzir. Dessa forma, apesar da enorme contribuição do MRP para
simplificar a gestão de materiais, comprados ou fabricados, nos sistemas de
Planejamento e Controle da Produção, é importante ressaltar que não basta
garantir a disponibilidade de materiais para garantir a viabilidade da produção.
Existe outra questão importante, que não é tratada pelo sistema MRP: a
capacidade suficiente para realizar o plano de produção sugerido pelo MRP. Em
resumo, é necessário também verificar se há recursos humanos e equipamentos
suficientes para cumprir o Plano Mestre de Produção no prazo.
Correa, Gianesi Além disso, de acordo com Correa, Gianesi e Caon (2001,
e Caon (2001, p.138), “o MRP II é útil nas análises de cenários e auxilia na definição
p.138), “o MRP II dos fluxos e estratégias de estocagem dentro do sistema logístico da
é útil nas análisesempresa. A utilização do MRP II permite o gerenciamento de todos
de cenários e os recursos da empresa”. Se dispusermos de recursos suficientes
auxilia na definição
à fabricação de determinado produto, poderemos calcular o total de
dos fluxos e
estratégias de recursos necessários, ao longo do tempo, para o atendimento dos
estocagem dentro pedidos. Sabendo das necessidades de recursos e conhecendo cada
do sistema logísticovalor unitário (informação cadastral), basta multiplicá-los por meio do
da empresa. sistema, a fim de obtermos a necessidade de recursos de manufatura,
A utilização do para a ordem em questão, dentro do período calculado, levando-se em
MRP II permite o
conta os tempos de ressuprimento. Deste modo, é possível avaliarmos
gerenciamento de
todos os recursos a viabilidade dos planos de produção em relação às restrições de
da empresa”. recursos da empresa. No que diz respeito à base do MRP original,
que somente dispunha de informações sobre itens (dados cadastrais
e tempos de ressuprimento), estruturas de produtos e posições de
estoque, ao longo do tempo, foram acrescentadas novas informações relativas
aos recursos produtivos e suas participações na produção unitária de cada item.
Para os cálculos das necessidades de outros recursos, foi acrescido ao

MRPII um módulo denominado CRP (Capacity Requeriments Planning) ou
Planejamento de Capacidade Produtiva. Outro módulo agregado ao MRPII foi o
chamado Controle de Chão de Fábrica - SFC (Shop Floor Control). Através do
SFC, as atividades de liberação de ordens são acompanhadas, comparando-se o
planejado com o executado na fábrica. Por exemplo, o uso de coletores de dados
para rastreamento (entradas e saídas das ordens de produção nos centros de
trabalho) das ordens de produção no chão de fábrica.
O CRP permite que seja feita uma avaliação inicial do programa-mestre, no

sentido de se identificar a inviabilidade em relação aos recursos de produção.
Não existindo impedimento, o programa-mestre poderá ser utilizado até em níveis
mais detalhados. Com as informações geradas pelo MRPII e utilizando os dados
sobre roteiros de produção e consumo de recursos produtivos por item, o módulo
74
CRP calcula detalhadamente, período a período, as necessidades de capacidade

produtiva, permitindo que se identifique ociosidade ou excesso de capacidade.
Por exemplo, uma vez verificada a viabilidade do plano de materiais, o plano
de produção é inserido no módulo de cálculo de capacidade denominado CRP.
Este utiliza informações de centros de trabalho, roteiros e tempos, calculando
as necessidades de capacidade de cada centro, período a período, gerando um
gráfico de carga.
No âmbito da fábrica, o SFC responsabiliza-se pelo estabelecimento das

sequências e de ordens por centro de produção dentro de um período de
planejamento. Em geral, a utilização deste módulo implica um apontamento com
alto volume de informações. A necessidade de detalhamento e precisão das
informações na fábrica limita bastante o uso do SFC, até pela existência de
ferramentas mais simples, como é o caso do Kanban.
Como vimos anteriormente, o MRP é um sistema em que a Além disso, no

colocação da ordem de compra, ou da produção de um item de MRP II, funções
demanda dependente, é determinada pelo momento de sua utilização no financeiras
respectivo estágio de produção. Quando as decisões ligadas ao MRP são somadas
às funções
envolvem sistemas de planejamento da capacidade ou de controle do
operacionais,
chão de fábrica, chamamos a essa ampliação do MRPII ou MRP de ciclo proporcionando
fechado. Além disso, no MRP II, funções financeiras são somadas às uma abordagem
funções operacionais, proporcionando uma abordagem mais ampla ao mais ampla ao
sistema. Por exemplo, as necessidades de materiais definidas no MRP, sistema.
para cada estágio de produção, são convertidas em unidades monetárias
no MRP II. Temos, então, para cada categoria de produto, dentro do
horizonte planejado e devidamente valorizado, os inventários, as necessidades
de compra, estimativas de mão de obra e orçamento de cada departamento. Isto
permite que as áreas financeiras e de produção, em conjunto, tornem os recursos
disponíveis apenas na medida das necessidades de fabricação dos produtos finais.
O conhecimento prévio das grandes saídas de caixa possibilita também melhores
negociações de empréstimos ou de linhas de crédito, se for o caso.
No MRP II, o Plano Mestre de Produção é, da mesma forma que no MRP,

explodido em materiais, peças e componentes. As ordens de compra ou
fabricação, em cada estágio de produção, são convertidas em valores, utilizando-
se dados de custo unitário. Além dos pagamentos aos fornecedores, todas
as demais saídas relativas à fabricação do item são computadas e alimentam
o sistema. As entradas de caixa pela venda das mercadorias também são
convertidas em valores.
75
Explodido - é o processo de detalhamento (explosão) do Plano

Mestre de Produção no que se refere aos volumes de materiais, às
peças e aos componentes necessários à fabricação de produtos
finais, com base na estrutura dos produtos.
A proposta do MRP Além da área financeira, o sistema MRP II facilita o entendimento

II é, portanto, servir da produção com o marketing. A interface começa ainda no MRP,
como ferramenta quando as previsões de venda dão entrada no sistema, e as decisões
de coordenação sobre alterações de tamanhos de lotes, cancelamento ou adiamento de
dos esforços ordens são tomadas em conjunto e podem determinar modificações no
de Produção,
programa-mestre de produção. Com o MRP II, a interface é ampliada
Finanças,
Marketing, e, juntas, as áreas de marketing, finanças e produção podem decidir
Engenharia e RH, sobre o mix de produtos, planos agregados de produção, necessidades
na direção de um financeiras e estratégias de preço.
planejamento único
para o negócio. Outro aspecto interessante do MRP II diz respeito às análises
de sensibilidade, que podem, por exemplo, levantar previamente a
ausência de capacidade produtiva ou de recursos financeiros para
atender uma previsão de vendas estabelecida pela área de marketing. A proposta
do MRP II é, portanto, servir como ferramenta de coordenação dos esforços de
Produção, Finanças, Marketing, Engenharia e RH, na direção de um planejamento
único para o negócio.
Uma vez definidos o Plano Mestre de Produção e o Plano de Necessidade de

Materiais, e resolvidas as suas respectivas restrições de capacidades, precisamos
fazer, a seguir, a programação e o controle da produção.
Pesquise na internet um fornecedor de software MRPII. Identifique

as funções do software relacionadas ao Planejamento e Controle da
Produção. Indique o site da empresa fornecedora do software.
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76
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e) Programação e Controle
Esta fase do processo de planejamento representa a implementação e o

controle do Plano Mestre da Produção.
Em virtude disso, a área de compras (responsável pelo estabelecimento e

controle do fluxo de matérias-primas) providencia o abastecimento da fábrica
junto aos fornecedores. Isto ocorre mediante o encaminhamento da programação,
o dimensionamento e a emissão das ordens de compra aos fornecedores, com
o auxílio do Plano de Necessidades de Materiais (MRP) e com base no Plano
Mestre de Produção (PMP).
Nesta etapa, ocorre também o controle da produção, que é a função

responsável pelo planejamento e controle do fluxo de trabalho no chão de fábrica.
O processo é realizado por meio do gerenciamento dos níveis de estoque, do
sequenciamento das ordens conforme os recursos e do acompanhamento
da emissão e liberação de ordens de fabricação e montagem. Deste modo, o
horizonte de planejamento prevê curto prazo, variando de um dia até um mês.
O nível de detalhe é alto por envolver componentes individuais, máquinas,
77
estações de trabalho e pedidos firmes em carteira. As programações

Segundo Slack,
Chambers e são revisadas numa base diária.
Johnston (2002),
Antes de detalharmos as atividades de programação e controle
a programação
determina o da produção, é essencial entendermos alguns conceitos-chave. Vamos
cronograma começar com a definição de programação e controle. Segundo Slack,
detalhado de Chambers e Johnston (2002), a programação determina o cronograma
atividades e quando detalhado de atividades e quando as atividades são iniciadas e
as atividades terminadas. Já o controle precisa detectar o que está acontecendo na
são iniciadas e
operação e intervir quando houver desvios.
terminadas. Já o
controle precisa
Com base no Plano Mestre de Produção (PMP) e nos registros
detectar o que está
acontecendo na de controle de estoque, o PCP deve definir quanto e quando comprar,
fabricar e montar de cada item necessário à composição dos produtos
operação e intervir
quando houver finais. Em resumo, isto significa que, para fazer a programação e
desvios. o controle da produção, o PCP deve realizar as atividades de (1)
Gerenciamento de estoque; (2) Sequenciamento das ordens; e (3)
Emissão e liberação de ordens (TUBINO, 2000).
O gerenciamento de estoque será detalhado no capítulo 3. Já o

sequenciamento das ordens indica a ordem em que as tarefas serão executadas,
sendo que as prioridades são frequentemente estabelecidas por um conjunto de
regras, resumidas no quadro 3.
Quadro 3 – Regras de sequenciamento

Fonte: Tubino (2000, p.157)
78
Dessa forma, em função da disponibilidade de recursos, a programação e o

controle devem fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar
a utilização dos recursos produtivos.
Exemplo: Cinco ordens de fabricação precisam ser estampadas na máquina A

e, em seguida, na máquina B. Os tempos de processamento, as datas de entrega e
as prioridades atribuídas a cada ordem estão resumidas no quadro a seguir.
Ordens Processamento em horas Entrega Prioridade

Fabricação Máquina A Máquina B (horas)
OF1 5 5 15 4
OF2 8 6 20 1
OF2 4 5 13 3
OF4 2 4 10 2
OF5 4 3 9 5
Quadro 4 – Dados das ordens de fabricação

Fonte: Tubino (2000, p. 158)
Vamos supor que as ordens deram entrada em carteira no sentido da OF1

para a OF5. Caso você queira sequenciar as ordens de fabricação pelos métodos
apresentados no quadro 3, teremos a seguinte sequência:
Regras Sequência
FIFO OF1 – OF2 – OF3 – OF4 – OF5
MTP OF4 – OF5 – OF3 – OF1 – OF2
MDE OF5 - OF4 – OF3 – OF1 – OF2
IPI OF2 – OF4 – OF3 – OF1 – OF5
ICR OF5 – OF2 – OF3 – OF1 – OF4
IFO OF5 – OF3 – OF4 – OF1 – OF2
Johnson OF4 – OF3 – OF1 – OF2 – OF5
Quadro 5 – Comparação do sequenciamento para cada regra

Por último, a atividade de emissão e liberação de ordens procura dimensionar

e emitir as ordens de compra para os itens comprados, as ordens de fabricação
para os itens fabricados internamente e, finalmente, emitir ordens para montagem
de produtos acabados e submontagens.
79
Escolha uma empresa de seu conhecimento e identifique quais são

as regras de sequenciamento utilizadas para efetuar a programação
dos recursos na manufatura.
��
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��
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��
��
��
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��
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��
��
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Revisadas as atividades de planejamento e controle, você verá, a seguir,

algumas abordagens de programação de chão de fábrica.
f) Abordagens de Programação de Chão de Fábrica
Outra informação importante é como programar e controlar a produção, ou

seja, como disparar as atividades produtivas no chão de fábrica. Genericamente,
conforme ilustra a figura 26, existem três abordagens de programação e controle
da produção: empurrada, puxada e restrições.
80
Figura 26 – Programação empurrada, puxada e restrições

Fonte: O autor
Onde:
MP = matéria-prima
OC = ordem de compra
OF = ordem de fabricação
A abordagem
OM = ordem de montagem de programação
empurrada da
PA = produto acabado produção significa,
em termos
práticos, elaborar
periodicamente,
Agora, vamos detalhar cada uma das abordagens de programação, para atender o
começando com a utilizada nos sistemas de manufatura tradicional. PMP, um programa
completo de
• Programação Empurrada produção − desde
a compra da
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), em um sistema matéria-prima,
de planejamento e controle empurrado, as atividades são programadas da fabricação até
por meio de um sistema central, do tipo MRP, e então ordens de a montagem do
produto acabado −
compra, fabricação e montagem são enviadas para os recursos,
e transmiti-lo aos
onde serão executadas. A abordagem de programação empurrada da vários setores por
produção significa, em termos práticos, elaborar periodicamente, para meio da emissão
atender o PMP, um programa completo de produção − desde a compra de ordens de
da matéria-prima, da fabricação até a montagem do produto acabado compra, fabricação
− e transmiti-lo aos vários setores por meio da emissão de ordens de e montagem.
81
compra, fabricação e montagem. Esta é a óptica convencional de produção. No

próximo período de programação, normalmente obedecendo a um ciclo semanal,
em função dos estoques, planejam-se novas ordens para atender um novo
PMP. Em geral, a abordagem para programação da produção gera muita fila e
espera diante dos recursos, ocasionando um alto nível de estoque em processo
e, consequentemente, um alto lead time produtivo. Na prática, lotes de matéria-
prima devem chegar à fábrica no prazo necessário, gerando lotes de peças e
submontagens. Lotes de materiais são empurrados pela entrada da fábrica, um
após o outro. E estes lotes empurram outros ao longo de todas as etapas de
produção, conforme a figura 27.
Figura 27 – Programação Empurrada

Onde:
OF = ordem de fabricação
APS = software de sequenciamento da produção com capacidade finita
Verifique, na parte superior da figura 27, que a operação, no estágio 1

(fornecedor), está processando a OF5 e tem as ordens de fabricação OF6, OF7 e
OF8 na ordem de processamento (sequenciadas), com o auxílio do software APS.
No estágio 2 (cliente), a operação está processando a OF1 e tem programado,
para esse recurso, as ordens da fabricação OF2, OF3 e OF4. Na parte inferior da
figura 27, a operação do estágio 1 carrega a OF6 na máquina e empurra a OF5
para a fila da operação do estágio 2, que está processando a OF2.
82
Acesse http://www.tecmaran.com.br/demo-online.html e assista a

um exemplo de aplicação do software APS.
• Programação Puxada
A abordagem de programação puxada da produção realiza-se num único

ponto do sistema, o chamado processo puxador. O PCP programa o processo
puxador de forma nivelada, em termos de volume e mix. O processo puxador
estabelece o ritmo e a especificação do que será produzido aos demais processos
a seguir.
Já no sistema empurrado, visualiza-se a programação para determinar o

que produzir em seguida; o sistema puxado olha apenas a etapa seguinte do
processo consumidor, que puxa o trabalho do processo fornecedor. Desta forma,
o processo fornecedor só produz o que é necessário (item e quantidade) ao
processo consumidor. Em termos práticos, o processo puxado (consumidor) atua
como um gatilho de produção e de movimentação de itens. Nesta abordagem,
as atividades de gestão de estoques, sequenciamento e emissão de ordens são
descentralizadas e operacionalizadas pelo uso de supermercados e sinais de
puxada, como o kanban.
Supermercado – local onde um estoque-padrão predeterminado é

mantido para o fornecimento aos processos fluxo abaixo.
Kanban – dispositivo sinalizado que autoriza e dá instruções para a

produção ou a retirada de itens em um sistema puxado.
As matérias-primas são puxadas do fundo da fábrica rumo à parte da frente

da fábrica, onde se tornam produtos acabados. A ênfase está na sincronização e
redução dos níveis de estoque em cada etapa de produção, conforme a figura 28.
83
Figura 28 – Programação Puxada

Verifique, na parte superior da figura 28, que a operação, no estágio 2 (cliente),

está processando o kanban 1 (K1) e tem nos supermercados, a sua disposição,
os lotes dos produtos com os kanbans 2 e 3 (K2 e K3), na ordem de
Na programação processamento (sequenciadas). A operação no estágio 1 (fornecedor)
puxada, as ordens está processando o kanban 1 (K1), uma vez que o estágio 2 (cliente)
são sequenciadas puxou do supermercado o kanban 1 (K1). Na parte inferior da figura
através de 28, a operação do estágio 2 retira o kanban 3 (K3) do supermercado e
cartões kanban. inicia o processamento no recurso. Quando isto ocorre, dispara o sinal
Ao contrário da
de puxada para o operador 1 (fornecedor) puxar também o kanban 3
abordagem de
programação (k3), a fim de processar e repor o supermercado.
empurrada, esta
Na programação puxada, as ordens são sequenciadas através
abordagem de
programação de cartões kanban. Ao contrário da abordagem de programação
não gera fila e empurrada, esta abordagem de programação não gera fila e espera
espera diante dos diante dos recursos e, por isso, geralmente, opera com baixo nível de
recursos. estoque e lead time produtivo curto.
A programação puxada é uma das principais técnicas utilizadas

nos sistemas de manufatura enxuta. Desta forma, dada a importância
atual dos Sistemas de Manufatura Enxuta, o capítulo 4 será utilizado
para melhor detalhar o planejamento e controle desse tipo de sistema
de manufatura.
A seguir, você vai estudar a última abordagem de programação do chão de

fábrica, que utiliza a programação e o controle das restrições.
84
• Programação e Controle das Restrições
Conforme ilustramos na figura 26, esta abordagem concentra-se na

programação e no controle dos gargalos de produção, ou seja, nas operações,
máquinas ou etapas que impedem a produção porque têm menos capacidade
do que as etapas acima e abaixo da cadeia de valor. De acordo com Gaither
e Frazier (2004), os gargalos controlam a capacidade de uma fábrica inteira.
Vejamos como isto ocorre.
O sistema de programação e controle se baseia em conceitos de tambor

(drum), pulmão (buffer) e corda (rope). A produção é controlada nos gargalos
(chamados de tambor), porque estabelecem o ritmo a ser seguido por todas as
outras operações. O tambor fornece o PMP que é coerente com a capacidade
do gargalo de produção. Um pulmão, em forma de estoque, é mantido antes do
gargalo, a fim de que sempre haja material para o gargalo trabalhar e não parar. A
corda é uma forma de comunicação, por exemplo, uma programação, no sentido
inverso do processo, para impedir que os estoques se elevem, além de coordenar
as atividades necessárias para sustentar o PMP do gargalo. Em outras palavras, a
corda garante que toda etapa de produção seja sincronizada com o PMP do gargalo.
A abordagem de administrar gargalos para programar e controlar a produção

foi popularizada por Goldratt. O autor a denomina Teoria das Restrições (TOC). Os
conceitos da TOC foram desenvolvidos no software chamado OPT – Optimized
Production Tecnology ou Tecnologia Otimizada da Produção.
Pesquise na internet um fornecedor de software OPT. Identifique as

funções e as vantagens deste sistema de programação e controle da
produção. Indique o site do fornecedor.
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
85
��
��
Para aprofundar seu conhecimento sobre a teoria das restrições,

sugerimos a leitura de COX, D.; GOLDRATT, E. A meta: um processo
de melhoria contínua. A obra apresenta a explicação da Teoria das
Restrições (TOC) em forma de romance e é muito esclarecedora.
Se você preferir, sugiro que assista ao filme “A meta: um

processo de melhoria contínua.” O filme está baseado no livro de
Cox e Goldratt e apresenta a explicação da Teoria das Restrições
(TOC) em forma de romance.
Uma vez apresentadas e discutidas as atividades e as abordagens de

programação e controle da produção no chão de fábrica, vamos entender quais
são as abordagens básicas para o desenvolvimento de projetos de PCP.
Abordagens Básicas para Projetos

de PCP
Na programação A forma como um sistema de manufatura planeja e controla
puxada, as ordens a compra de materiais, a fabricação de peças e a montagem dos
são sequenciadas produtos, além de todas as outras atividades necessárias para agilizar
através de
o processo, depende do tipo de sistema de Planejamento e Controle
cartões kanban.
Ao contrário da da Produção utilizado. Por sua vez, o tipo de sistema de Planejamento
abordagem de e Controle da Produção depende do tipo de processo de produção
programação adotado.
empurrada, esta
abordagem de Nas palavras de Tubino (2000, p. 31), “as formas de classificação
programação dos sistemas produtivos ajudam a entender o nível de complexidade
não gera fila e necessário para a execução do Planejamento e Controle da Produção”.
espera diante dos De forma geral, as atividades de planejamento e controle produção
recursos. são simplificadas à medida que se reduz a variedade de produtos
86
concorrentes por uma mesma gama de recursos. Assim os processos contínuos

e os repetitivos em massa são mais fáceis de administrar do que os processos
repetitivos em lote e projetos, pois, nos primeiros, a variedade de produtos é
pequena e o fluxo produtivo, uniforme. Se ocorrer uma variação da demanda nos
processos contínuos e repetitivos em massa, basta regular o fluxo de produção
para este novo nível. Entretanto a variação da demanda nos processos em lote
e projetos exigirá que o PCP faça o replanejamento de todos os recursos da
manufatura, por isso, nestes sistemas, o gerenciamento é mais complexo.
Neste ponto, você irá estudar algumas abordagens para os projetos de PCP.
De acordo com Vollmman et al. (2006), existem cinco abordagens básicas para o
projeto de um sistema de Planejamento e Controle da Produção. Veja a figura 29:
Figura 29 – Classificação do PCP

Fonte: Vollmann et al. (2006,p.36)
A figura 29 ilustra a relação entre a abordagem de PCP, a complexidade dos

produtos manufaturados, expressos em números de subcomponentes, e a natureza
repetitiva da produção, em forma de tempo entre unidades sucessivas. Também
denota que a ênfase do PCP muda conforme a natureza do produto, o processo ou
ambos. Assim, quando o volume de vendas cresce ao longo do tempo, a ênfase do
PCP pode mudar o posicionamento da direita para a esquerda. É importante lembrar
que, independente de onde a empresa se encontra, na figura 29, é necessário
realizar todas as atividades do sistema de Planejamento e Controle da Produção,
conforme descrito na figura 16 – Níveis de Planejamento e Controle da Produção.
Contudo a maneira como são desempenhadas as atividades nas empresas pode
ser bem diferente, em diversos pontos, conforme a figura 29.
Vamos começar as abordagens para o projeto de sistema de PCP pelo canto

inferior esquerdo da figura 29, que ilustra um PCP para processo contínuo, como
é o caso de muitas empresas químicas, petrolíferas, alimentícias, de produtos a
granel, de manufatura e usinas hidrelétricas, de telefonia e provedor de internet.
Uma vez que os produtos são produzidos em fluxo e não em lotes discretos,
nenhum tempo transcorre entre as unidades sucessivas. A preocupação do
87
PCP são as taxas de fluxo em que se baseia o Plano Mestre de Produção,

normalmente medidas em segundos. Os tipos de produtos fabricados neste
processo de manufatura têm poucos componentes, o que torna simples o
planejamento de materiais. Já o nível de programação e controle pode envolver
alguma complexidade, dependendo de como as matérias-primas são compradas.
As atividades de produção repetitivas são realizadas em lotes discretos e

em grandes volumes. São encontradas em muitas fábricas que montam produtos
similares, tais como, as de automóveis, eletrodomésticos, relógios, computadores,
televisores, etc. Para estes produtos, a gestão de componentes é necessária e
normalmente complexa, sendo que tudo é coordenado com taxas de montagem
ou de fluxo dos itens finais.
No meio da figura 29, identificamos uma ampla área de aplicação do sistema

enxuto ou Just in Time (JIT). O sistema abrange variedade de produtos e
processos. Muitas empresas hoje têm tentado mover os processos da direita para
a esquerda (figura 29), utilizando a abordagem da manufatura enxuta de forma a
tornar os processos repetitivos, ou seja, de acordo com o fluxo dos itens finais. Isto
permite alcançar vantagens operacionais repetitivas na produção: tempos de ciclo
curto, lead time reduzido e baixo estoque em processo. Atualmente a abordagem
está sendo integrada ao sistema MRP com objetivo de melhorar o desempenho e
reduzir os custos de manter o sistema de PCP (VOLLMANN et al., 2006).
Um pouco mais à direita da figura 29, encontramos o sistema de PCP

baseado no MRP. Verifica-se que também atravessa uma variedade de produtos
e processos. O MRP é frequentemente a plataforma para aplicações do ERP,
sendo fundamental para qualquer sistema de PCP que envolve o gerenciamento
de um grande número de peças. É largamente utilizado, uma vez que a maioria
das empresas abarca este tipo de complexidade no processo de manufatura.
No alto da figura 29 (lado direito), encontramos a última forma de PCP, que se

baseia em Projeto. Aplica-se na fabricação de produtos únicos, personalizados,
com lead time longo, tais como, aviões, navios e barcos. A preocupação para o
PCP, neste tipo de sistema, é o gerenciamento do tempo (datas) e dos custos
de finalização esperados. Algumas empresas têm integrado, com sucesso, as
abordagens de MRP com os problemas de gerenciamento de projeto, a fim de
melhorar a eficácia no planejamento e controle de atividades combinadas de
engenharia e produção.
Escolha uma empresa de seu conhecimento, identifique o tipo

de sistema de PCP utilizado e avalie se o mesmo está alinhado à
estratégia de negócio e ao processo de manufatura.
88
��
��
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��
��
��
��
��
��
��
Neste capítulo, iniciamos nossos estudos entendendo a relação entre a cadeia
de valor, a vantagem competitiva e o Planejamento e Controle da Produção. E
para que a cadeia de valor obtenha vantagem competitiva sobre os concorrentes,
deve-se oferecer valor aos clientes e, ao mesmo tempo, desempenhar as
atividades com mais eficiência com o auxílio da estratégia de liderança em custos
ou, de modo exclusivo, mediante a diferenciação.
Você estudou também o significado de estratégia competitiva, a qual

deve sempre ser definida com base em vantagens operacionais ou prioridades
competitivas que a empresa necessita obter para suplantar os concorrentes.
Abordamos ainda a importância estratégica do Planejamento e Controle da
Produção − afinal, para gerar lucros, a empresa deve organizar os recursos
escassos para fabricar os produtos certos, no prazo estipulado, com alta qualidade
e baixo custo. Para garantir a eficácia do Planejamento e Controle da Produção,
podemos utilizar uma estrutura hierárquica de cinco níveis: (1) Plano Estratégico
de Negócios; (2) Plano de Produção; (3) Plano Mestre de Produção; (4) Plano de
Necessidade de Materiais e (5) Programação e Controle. Verificamos que cada
nível varia em termos de objetivos, período de tempo e nível de detalhamento.
Por último, neste capítulo, vimos que existem três abordagens de programação
e controle do chão de fábrica: 1) Empurrada; 2) Puxada; 3) Restrições e as
diferenças entre elas.
89
Vamos continuar nossa jornada ao Planejamento e Controle da Produção e

estudar, no capítulo 3, temas complementares importantes, como o gerenciamento
da demanda, o gerenciamento de estoque e o gerenciamento da capacidade.
Referências
BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,

organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2005.
CHOPRA, S.; MEINDEL,P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São

Paulo: Pearson Pentice Hall, 2003.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos.

São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2007.

CORRÊA,H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento, programação e

controle da produção: base para SAP, BAAN4, Oracle Applications e outros
softwares Integrados de Gestão. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2001.
GAITHER,N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. São

Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2004.
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.

TUBINO, D.F. Planejamento e controle da produção teoria e prática. São

Paulo: Atlas, 2007.
______. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas,

2000.

para gerenciamento de cadeias de suprimentos. 5. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
90
C APÍTULO 3
Gestão da Demanda, de
Estoque e da Capacidade

99 Compreender qual o papel do gerenciamento da demanda nos sistemas de

PCP.
99 Entender o papel do gerenciamento de estoques nos sistemas de PCP.
99 Relacionar os conceitos de gerenciamento da capacidade e sua aplicação nos

sistemas de PCP.
99 Elaborar o planejamento dos recursos de distribuição.

92
Capítulo 3 Gestão da Demanda, de Estoque e da Capacidade
Contextualização
Neste capítulo, você vai estudar as variáveis mais importantes para um
sistema de produção, especialmente para o Planejamento e Controle da Produção,
como o gerenciamento da demanda, os principais conceitos e técnicas associadas
ao gerenciamento dos estoques, além de alguns conceitos fundamentais sobre
gestão da capacidade e planejamento de recursos de distribuição (DRP).
Como você verá, o gerenciamento da demanda está relacionado à maneira

como a empresa integra as informações de demanda dos clientes internos e
externos com o sistema de planejamento e controle da produção. Atualmente
as informações capturadas no gerenciamento da demanda podem ser usadas na
melhoria do desempenho atual e futuro da empresa, por meio do compartilhamento
de informações de demanda graças à utilização de tecnologias de comunicação,
como o intercâmbio eletrônico de dados (EDI).
Além disso, as informações da demanda e sua previsão são importantes

também para a gestão de estoque que, em termos financeiros, é o foco de
grande preocupação das empresas, principalmente, de manufatura. Afinal, todas
as empresas precisam manter estoque, seja para vender, seja para fornecer
material ou insumo para a produção ou operação. Você perceberá que o nível e a
localização dos estoques na cadeia de valor podem aumentar ou afetar o nível de
serviço ofertado ao cliente, resultado do excesso e da alta disponibilidade ou, pior,
da falta deles.
Uma vez entendidos os fundamentos da gestão da demanda e dos estoques,

trataremos da gestão da capacidade, que está relacionada aos recursos
necessários destinados à execução dos planos desenvolvidos: Plano de produção
(S&OP), Plano Mestre de Produção, Plano de Materiais e Programação e Controle.
O ponto-chave da gestão da capacidade, assim como da gestão de estoques, é o
equilíbrio entre o excesso e a falta. Então vamos começar!
Fundamentos do Gerenciamento da
Demanda
No capítulo 2, você estudou a classificação e os níveis de um sistema de
planejamento e controle da produção, conforme a figura 29. Agora você deverá
levar em consideração a importância e a relação entre o gerenciamento da
demanda e o PCP (veja, a seguir, a figura 30).
93
Figura 30 – Sistema de PCP, Gestão da Demanda e Gestão da Capacidade.

Gerenciar a demanda diz respeito à identificação de todas as demandas dos

clientes internos e externos. Neste sistema, são reunidas informações sobre as
demandas dos clientes, a inclusão de pedidos e determinadas as necessidades
de produtos finais específicos. Para Volmmann et al. (2006, p.41),
o gerenciamento da demanda inclui as atividades desde a
previsão de demanda, o processamento de pedido até a
conversão dos pedidos específicos dos clientes em datas
prometidas de entrega, confirmando a situação dos pedidos e
a comunicação de mudanças.
Conforme se verifica na figura 30, o gerenciamento da demanda é o elo

entre o mercado e as atividades de PCP, por meio da disponibilização de
informações, previsões e necessidades de demanda para o Plano de Produção
ou o Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) e para o Plano Mestre de
Produção (PMP). Para o Plano de Produção são fornecidas previsões de demanda
de forma agregada. Já para o PMP, o gerenciamento da demanda fornece
informações referentes a pedidos em carteira, além das previsões individuais de
produtos acabados. Em termos práticos, o gerenciamento da demanda captura
a informação de vendas, os pedidos são recebidos e processados, os produtos
a serem fabricados são especificados e, em seguida, manufaturados. Por último,
94
os clientes são informados sobre a disponibilidade e prazos de entrega

Para Vollmann
dos pedidos. et al. (2006), as
atividades de
Para Vollmann et al. (2006), as atividades de gerenciamento da
gerenciamento
demanda direcionam o alinhamento das estratégias de produção, de da demanda
estoques, de capacidade e as necessidades dos clientes, uma vez que direcionam o
diferentes estratégias, capacidades e necessidades definem diferentes alinhamento das
ambientes de manufatura para o Planejamento e Controle da Produção. estratégias de
produção, de
Um elemento importante para entender o que isto significa para o estoques, de
PCP é o ponto de entrada de pedido. capacidade e as
necessidades dos
clientes, uma vez
que diferentes
estratégias,
“É o ponto em que a firma – ao contrário do
capacidades e
cliente – torna-se responsável por determinar necessidades
o momento e quantidade de material a ser definem diferentes
comprado, feito ou acabado” (VOLLMANN et ambientes de
al., 2006, p.44). manufatura para
o Planejamento
e Controle da
Produção.
De forma resumida, é o ponto em que a demanda do cliente muda
de independente (previsão) para dependente (baseado num plano). A
figura 31 ilustra que o ponto de entrada de pedido pode mover-se do estoque de
produtos acabados da empresa para o fornecedor. Além disso, diferentes lugares
do ponto de entrada de pedido originam diferentes ambientes de produção e
interferem no gerenciamento da demanda.
Figura 31 – Ponto de entrada de pedido e ambientes de produção

Fonte: Vollmann et al. (2006, p.45)
Assim, no ambiente de produção para estoque (MTS), o foco do

gerenciamento da demanda é a manutenção dos níveis de estoques de produtos
95
acabados para o pronto atendimento da demanda. Neste ambiente, os clientes

compram diretamente do estoque disponível. Deste modo, o nível de serviço
ao cliente é determinado pela disponibilidade ou não de estoque para atender
aos pedidos. No ambiente de montagem sob pedido (ATO), o papel do
gerenciamento da demanda é definir o pedido do cliente em termos de opções
componentes e assegurar que possam ser combinadas em produtos viáveis. O
estoque de componentes define o serviço ao cliente. Já no ambiente de produção
sob pedido (MTO) e projeto sob encomenda (ETO), o foco do gerenciamento
da demanda deve ir além do estoque de matérias-primas, pois o PCP ainda
não tem informação sobre o que os clientes irão comprar. O gerenciamento da
demanda concentra-se no estoque de matérias-primas e nos componentes do
ambiente de produção com base nos pedidos. Já no ambiente de projeto sob
pedido, o foco recai na capacidade de engenharia, uma vez que o fornecedor
possui o estoque. Na prática, isto significa que é preciso captar informações dos
clientes e traduzi-las em termos de produção para a empresa, com o auxílio dos
recursos da engenharia.
Vollmann et al. (2006, p. 48), apresentam um resumo das tarefas-chave de

gerenciamento da demanda para cada ambiente de manufatura:
Tarefas MTS ATO MTO ETO

Gerenciamento Especificações Especificações
Informação Prover previsão
da configuração de produtos de produtos
Gerenciar
Prover
Projetar níveis Determinar datas estoques e
Planejamento capacidade de
de estoque de entrega capacidade de
engenharia
engenharia
Ajustar estoques Ajustar
Assegurar níveis e capacidade de capacidade de
Atender datas de
Controle de serviço ao engenharia às engenharia às
entrega
cliente necessidades necessidades
dos clientes dos clientes
Quadro 6 – Tarefas-chave do gerenciamento da demanda para cada ambiente
Uma vez que foi entendido o papel do gerenciamento da demanda nos

ambientes de manufatura, você verá, a seguir, o gerenciamento da demanda e as
informações relacionadas ao Plano de Produção ou Planejamento de Vendas e
Operações (S&OP) e ao Plano Mestre de Produção (PMP).
96
Atividades MTS ATO MTO ETO

Previsões Previsões de Previsões de Previsões de
Plano de
de demanda demanda, mix demanda, demanda,
Produção ou
agregada para da família de detalhes de detalhes de
S&OP
famílias produtos engenharia engenharia
Pedidos em
Previsões
carteira e Configuração Configuração
Plano Mestre mistas –
previsões final final
de Produção componentes e
produtos finais
produtos finais
individuais
Quadro 7 – Informações do gerenciamento da demanda para cada plano

Você precisa compreender que, em qualquer ambiente de manufatura, serão

necessárias informações de previsão de demanda para realizar o planejamento
e controle da produção. As informações podem ser levantadas por intermédio da
aplicação de algumas técnicas, entre elas os métodos de previsão de demanda,
aos quais nos dedicaremos adiante.
Métodos de Previsão da Demanda

O gerenciamento de sistemas de manufatura passa pelo mapeamento,
pela definição dos fluxos produtivos, envolve a identificação das restrições de
fornecimento (custo e disponibilidade de matéria-prima), as restrições produtivas
(tempo de processamento e disponibilidade de recursos produtivos) e as restrições
mercadológicas (demanda e preço de venda).
As restrições do sistema estão resumidas no roteiro da figura 32.
Figura 32 – Restrições de um sistema de manufatura.

Fonte: O autor
97
Na figura 32, as informações relativas ao tempo de suprimento e ao custo de

matéria-prima podem ser obtidas junto aos fornecedores. É preciso levantar
também os tempos de processamento de cada operação e a disponibilidade de
recursos para a execução. Tais informações são obtidas na própria planta de
manufatura, com o auxílio da cronometragem e análise das operações de
fabricação e montagem, conhecida como tempos e métodos. A fim de completar o
quadro das restrições do sistema de manufatura, é necessário obter informações
de demanda que, por sua vez, podem ser levantadas com as técnicas de
previsão de demanda ou uma pesquisa junto aos clientes. Aqui as principais
técnicas de previsão de demanda estarão em foco.
A previsão de A previsão de demanda é importante para o adequado

demanda é planejamento e a programação das atividades do processo industrial,
importante para pois determina os recursos necessários, a programação dos recursos
o adequado disponíveis, além da aquisição de recursos adicionais.
planejamento e
a programação Melhores previsões permitem que os programadores utilizem
das atividades do a capacidade de forma eficiente e reduzam o tempo de reação dos
processo industrial, clientes e os níveis de estoque. Segundo Ritzman e Krajewski (2004,
pois determina
p.261), “os métodos de previsão podem ser baseados em modelos
os recursos
necessários, a matemáticos, que utilizam dados históricos disponíveis, e em métodos
programação qualitativos, que aproveitam a experiência gerencial, ou em uma
dos recursos combinação de ambos”. A previsão de demanda estabelece estimativas
disponíveis, além futuras dos produtos acabados a serem comercializados pela empresa.
da aquisição de Dessa forma, as informações de previsão de demanda, em última
recursos adicionais.
instância, definirão:
• quais produtos fabricar/comprar;
• quantos produtos fabricar/comprar;
• quando os produtos serão comprados pelos clientes.
Em geral, as técnicas de previsão de demanda classificam-se em três

categorias: julgamento, causal e séries de temporais.
Contudo, antes de você conhecer as técnicas de previsão, convém identificar

os cinco padrões básicos da demanda, que são, segundo Ritzman e Krajewski
(2004, p.262):
• horizontal – flutuação de dados em torno da média constante;
• tendência – aumento ou redução sistemática da média das

séries ao longo do tempo;
• sazonal – aumento ou redução da demanda dependendo da

hora do dia, da semana, do mês ou da estação;
98
• cíclico – aumentos e reduções graduais da demanda menos

previsíveis em períodos mais longos de tempo (anual);
• aleatório – este padrão apresenta uma variação da demanda

que resulta do acaso e, por isso, não pode ser previsto.
Além disso, Ritzman e Krajewski (2004, p.263) afirmam que “dois Os métodos
tipos de técnicas de previsão são utilizados para projetar a demanda: qualitativos
métodos qualitativos e métodos quantitativos.” Os métodos qualitativos incluem o método
incluem o método de julgamento, que traduz a experiência dos de julgamento,
gerentes, a pesquisa com consumidores e as estimativas da equipe que traduz a
experiência
de vendas em projeções quantitativas. Já nos métodos quantitativos
dos gerentes, a
estão incluídos o método causal e a análise de séries temporais. O pesquisa com
método causal usa dados históricos para variáveis independentes, tais consumidores e
como, promoções, condições econômicas e ações dos concorrentes as estimativas da
de forma a prever a demanda. Já o método de análise de séries equipe de vendas
temporais é estatístico e baseado em dados históricos da demanda, em projeções
quantitativas.
de forma a projetar a demanda futura, reconhecendo padrões de
Já nos métodos
tendências e padrões sazonais. quantitativos
estão incluídos o
De acordo com os objetivos desta disciplina, estudaremos os
método causal e a
principais métodos quantitativos, entre os quais se destacam: análise de séries
temporais.
a) Previsão com Média Móvel
A previsão para o próximo período é baseada na média aritmética dos

valores de “n” períodos anteriores. Exemplo: dados da demanda de um produto
para 2010.
2006 2007 2008 2009

500 540 660 600
R.: A previsão para 2010, baseada na média móvel dos três anos (n)
anteriores, é de (540+660+600) / 3 = 600 unidades.
b) Previsão com Suavização Exponencial
Este método elimina muitas desvantagens da técnica da média móvel, pois

ajusta os pesos atribuídos aos dados passados, de modo que os dados antigos
tenham menos peso. Assim a nova previsão é baseada numa média ajustada
cada vez que existe um erro de previsão. Valoriza os dados mais recentes e
apresenta menor manuseio de informações passadas.
99
Apenas três fatores são necessários para gerar a previsão do próximo

período:
• a previsão do último período ( X t );
• o consumo real no último período ( X t −1 );
• uma constante que determina o valor ou a ponderação dada aos valores

mais recentes (α).
Deste modo, procura prever o consumo apenas com a tendência geral,

eliminando a reação exagerada de valores aleatórios. E atribui parte da diferença
entre o consumo atual e o previsto a uma mudança de tendência e o restante a
causas aleatórias.
X t +1 = α . X t + (1 − α ). X t −1
OU
Previsão Próximo Período = Previsão anterior + Constante de amortecimento X Erro previsão
A determinação do valor de α pode ser feita por intermédio de cálculos

matemáticos e estatísticos. Nos casos mais comuns, a determinação é verificada
empiricamente, os valores utilizados estão entre 0 e 1, usando-se normalmente os
valores entre 0,1 a 0,3.
Por exemplo: o nível de consumo de uma peça mantém uma oscilação

em torno da média. A empresa utiliza o cálculo da previsão com suavização
exponencial. A previsão de consumo para 2009 era de 1.230 unidades, tendo
o ajustamento um coeficiente de 0,10. Em 2009, o consumo real foi de 1.200
unidades. Qual é a previsão de consumo para 2010?
Previsão 2010 = 0,10 x 1230 + (1-0,10) x 1200
Previsão 2010 = 123 + 1080 = 1.203 unidades
Os métodos da média móvel e suavização exponencial são úteis para

previsões de curto prazo. Para previsões de longo prazo, vamos tratar do método
conhecido como regressão linear.
100
c) Método de Regressão Linear
Este método causal é um dos mais conhecidos e usados.
É útil quando os dados históricos estão disponíveis e as relações entre o

fator a ser previsto e outros fatores externos ou internos podem ser identificadas.
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), na regressão linear, uma variável

dependente relaciona-se a uma ou mais variáveis independentes por meio de
uma equação linear. A variável dependente é aquela que o gerente quer prever. As
variáveis independentes, como os gastos com propaganda, o preço de venda, etc.,
afetam a variável dependente e ocasionam os resultados observados no passado.
Como este é o modelo mais simples de regressão linear, a variável dependente
é função apenas de uma variável independente e sua relação teórica é uma linha
reta (equação da reta). Este modelo busca determinar a melhor linha de ajuste, a
que passa mais perto de todos os dados coletados, ou seja, é a que minimiza as
distâncias entre cada ponto da demanda levantado nos dados históricos.
Y = a + b.X (equação 1)
Onde:
Y = Variável dependente
X = Variável independente
a = interseção da linha no eixo Y
b = inclinação da linha
O objetivo da análise da regressão linear é determinar os valores de a e b

que minimizem a soma dos quadrados dos desvios dos dados reais em relação à
linha. Normalmente, pode-se utilizar o Excel para encontrar o valor de a e b.
Por exemplo: O Frango Frito oferece refeições diárias com cinco pedaços de
frango. Consideremos Y o número de refeições vendidas e X, o preço. Com base
no histórico de vendas, determine a equação de regressão. Quantas refeições o
restaurante pode esperar vender, se o preço de venda for $3,00 cada prato?
101
Observação Refeições Vendidas Preço

(Y) (X)
1 760 $2,70
2 510 $3,50
3 980 $2,00
4 250 $4,20
5 320 $3,10
6 480 $4,05
Total 3.300 $19,55
Média 550 $3,25
Usando o Excel: Há três funções (de biblioteca) no Excel para o

cálculo da regressão linear:
Você pode usar o computador para calcular os melhores

valores de A e B. Neste caso, a planilha de Excel deve estar assim
configurada:
B => CÉLULA G3 = INTERCEPÇÃO (D3:D8;E3:E8)
A => CÉLULA G4 = INCLINAÇÃO (D3:D8;E3:E8)
Y => CÉLULA G5 = PREVISÃO (X; D3:D8;E3:E8)
102
Como o valor de a =1.454,60 e de b= -277,62
A equação da reta Y = a + b.X
será escrita Y = 1.454,60 - 277,62. (3)
Assim a demanda projetada será Y = 621 refeições
Atividade de Estudo:
Pesquise na internet por software para previsões. Escolha um e liste

os métodos de previsão usados no software e indique o site onde
você encontrou a informação. (Dica: use a palavra-chave forecasting
software para a busca).
��
��
��
��
��
103
��
��
��
��
Os métodos de
Os métodos de previsão apresentados consideram que a demanda
previsão antes
apresentados é acionada, de forma direta, por um conjunto de clientes espalhados
consideram que geograficamente. Em muitos casos, a estratégia comercial é mantida
a demanda é por uma estrutura logística de distribuição regional em forma de centros
acionada, de de distribuição, para que os produtos estejam mais próximos dos
forma direta, por pontos de consumo. De acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (2001), a
um conjunto de
estratégia mencionada apresenta três objetivos:
clientes espalhados
geograficamente. • reduzir o lead time de entrega dos produtos;
• reduzir os custos de transporte;
• controlar o canal de distribuição.
Ao utilizar a estratégia, grande parte da demanda de produtos fabricados é

demanda para reposição dos estoques dos centros de distribuição. Neste caso,
melhor do que prever a demanda é gerenciar, de forma integrada, a cadeia de
distribuição, com o auxílio do DRP – Distribution Requirements Planning ou
Planejamento das Necessidades de Distribuição. Esta técnica utiliza a mesma
lógica dos registros básicos do MRP, mas com uma pequena diferença: no MRP,
enquanto a gestão se baseia em itens de demanda dependente, no DRP, a gestão
implica itens de demanda independente, ou seja, os centros de distribuição fazem
as previsões, as quais, por sua vez, serão a entrada para a programação da
fábrica por meio do Plano Mestre de Produção.
Você pode ver, no quadro 8, um exemplo de registro básico do DRP para um

item A qualquer. Os dados da política de reposição são: Q = 200 caixas; Qs = 20
caixas e lead time de reposição = 2 semanas.
Vamos relembrar o significado de algumas variáveis da política de

reposição:
Q = tamanho do lote de reposição para o item.
Qs = tamanho do lote de segurança.
lead time = tempo decorrido entre a solicitação do reabastecimento

do material e o seu recebimento.
104
Semana 1 2 3 4 5 6
Demanda Prevista 100 100 100 100 100 100
Recebimento Programado 200
Estoque projetado 120 20 120 20 120 20 120
Recebimentos planejados 200 200
Liberação de pedidos pla- 200 200 200
nejados
Quadro 8 - Registro básico do DRP
A mecânica do DRP será analisada com mais detalhes no capítulo 5, quando

você verá o planejamento de controle de cadeias de suprimento. Desta forma,
uma vez compreendidos os fundamentos básicos dos métodos de gestão da
demanda, você vai estudar, a seguir, os fundamentos da gestão de estoque para
itens de demanda independente.
Fundamentos do Gerenciamento
de Estoques – Itens de Demanda
Independente
Na gestão da
A gestão de estoques é um tema importante e, ao mesmo tempo, manufatura,
descobrir equações
uma preocupação para a maioria das empresas, uma vez que consome
para reduzir os
capital num negócio. Na gestão da manufatura, descobrir equações estoques sem
para reduzir os estoques sem afetar o processo produtivo, a qualidade afetar o processo
de serviço prestado ao cliente e sem aumentar os custos é um dos produtivo, a
maiores desafios atualmente. Além disso, um investimento em estoque qualidade de
nos permite desconectar operações ou antecipar mudanças na serviço prestado
ao cliente e sem
demanda. Possibilita também produzir mercadorias longe dos mercados
aumentar os
consumidores. Em uma indústria e ao longo da cadeia de suprimentos, custos é um dos
podem ser encontrados vários tipos de estoques: matérias-primas, maiores desafios
produtos em processo e produtos acabados. atualmente.
Estoques são os acúmulos de matérias-primas, produtos em

processo e produtos acabados que aparecem em numerosos pontos
da cadeia de suprimentos. (RITZMAN; KAJEWSKI, 2004).
105
Os diferentes tipos de estoques podem exercer quatro funções básicas, de

acordo com Vollmann et al (2006, p.148):
• Estoque em trânsito: é o que está nos canais de distribuição
ou de suprimento, normalmente sobre rodas. Depende do
tempo de transporte dos produtos de um local para outro.
• Estoque de ciclo: é o estoque de reposição. Existe sempre

que os pedidos são produzidos em lotes maiores do que a
precisão imediata.
• Estoque de segurança: é o estoque de reserva, usado para

fornecer proteção contra as irregularidades e a incerteza da
demanda ou do suprimento de um item.
• Estoque de antecipação: é o estoque necessário para

produtos com padrão sazonal de demanda e suprimento
uniforme. É produzido com antecedência e esgotado durante
os períodos de pico de demanda.
Agora que você conhece os principais tipos de estoques e suas funções,

existem também três decisões de rotina que precisam ser tomadas: quanto pedir
(tamanho do lote), quando pedir (momento de pedir) e quanto manter em estoque
de segurança.
Atualmente, a maioria das grandes empresas não está mais

Atualmente,
a maioria das enfatizando o “quanto” e, sim, o “quando”. Possuir o estoque da
grandes empresas quantidade correta no tempo incorreto não adianta nem resolve nada,
não está mais pois o que importa é a determinação dos prazos. Anteriormente o ponto
enfatizando o de pedido era utilizado para a determinação do “quando” e baseava-
"quanto" e, sim, o se no consumo previsto ou estimulado durante o tempo de reposição.
"quando". Possuir
Contudo antes de aprender sobre os dois sistemas de controle de
o estoque da
quantidade correta estoque – sistema de revisão continua (Q) e sistema de revisão
no tempo incorreto periódica (P) − você precisa entender quais são os custos relacionados
não adianta nem ao estoque e ao modelo de lote econômico de pedido, detalhados na
resolve nada, pois seção seguinte.
o que importa é a
determinação dos Na prática, a primeira questão relacionada ao gerenciamento de
prazos. estoques é a importância relativa dos itens em estoque. Isto pode ser
determinado por meio de técnicas, como a Curva ABC. A segunda
está relacionada ao tamanho dos lotes de reposição dos itens de compra
ou fabricação. A terceira é implantar o sistema de controle de estoque a ser
usado, a fim de permitir a reposição dos itens de acordo com o tamanho do lote
estabelecido. Por fim, é preciso determinar qual será o tamanho do estoque de
segurança para oferecer suporte às incertezas da demanda e do suprimento
do item. De acordo com Tubino (2007), a determinação do tamanho do lote de
compra ou fabricação está relacionada aos custos de estoque envolvidos na
reposição e armazenagem dos itens.
106
Custos de Estoque
De acordo com Tubino (2007), em geral, existem quatro custos de estoque
diretamente relacionados ao tamanho do lote de reposição e armazenagem: custo
direto, custo de pedidos, custo de manutenção e custo de falta. Então vamos a eles!
a) Custo Direto
É o custo direto com a compra ou fabricação do item. É proporcional à

demanda no período e ao custo unitário do item, conforme a fórmula 9:
CD = D x P (9)
Onde:
CD = Custo Direto de estoque
D = Demanda do item
P = Custo unitário do item
Exemplo: Qual será o custo direto anual de estoque de um item, sabendo

que a demanda é 10.000 unidades ao ano, e o preço de aquisição do item é de R$
22,50 a unidade?
Custo Direto de estoque = 10.000 x $ 22,5 = R$ 225.000,00 /ano
b) Custo de Pedido
É o custo referente ao processo de reposição do item pela compra ou

fabricação do lote de itens. Ex.: Mão de obra para emissão e processamento das
ordens de compra ou de fabricação, materiais e equipamentos utilizados para
a confecção das ordens, custos indiretos dos departamentos de compras ou do
PCP para a confecção das ordens, como luz, telefone, aluguéis, etc., e, quando
for o caso de fabricação dos itens, os custos de preparação dos equipamentos
produtivos. A seguir, eis a fórmula 10 usada para este cálculo de custo.
CP = D x B (10)
Q
Onde:
CP = Custo de pedido do período
D = Demanda no período
Q = Tamanho do lote de reposição
B = Custo unitário de pedido
107
Exemplo: Um item de estoque tem demanda mensal de 1.500 unidades. O

custo de um pedido de reposição é de R$ 55,00, e o tamanho do lote de reposição
é de 500 unidades. Calcule o custo de pedido anual deste item.
Demanda anual = 1.500 x 12 = 18.000 unidades
Custo do pedido = 18.000 x $55,00 = R$ 1.980,00/ano

500
c) Custo de Manutenção
É o custo decorrente da necessidade de manter itens em estoque para o

funcionamento do sistema produtivo. Ex.: Mão de obra para armazenagem e
movimentação dos itens, aluguel, luz, seguro, telefone, sistemas computacionais
e equipamentos do almoxarifado, custos de deterioração e obsolescência dos
estoques e, principalmente, o custo do capital investido, relacionado com a taxa
de mínima atratividade (TMA) da empresa, conforme a fórmula 11:
CM = Q x P x i (11)
2
Onde:
CM = Custo de manutenção de estoques do período
Q/2 = Estoque médio durante o período
P= Custo unitário de compra ou fabricação do item
i = Taxa de encargos financeiros sobre os estoques
Exemplo: Um determinado item do estoque de matéria-prima é resposto

em lotes de 1000 unidades. Sabe-se que a demanda mensal para o item é de
8.000 unidades por semana, que o preço de cada unidade é R$ 37,00 e a taxa de
encargos financeiros sobre o estoque é de 3% ao mês. Considere que 1 ano = 52
semanas. Qual é o custo de manutenção de estoque anual deste item?
Demanda anual = 8.000 x 52 semanas = 416.000 unidades/ano
Taxa de manutenção de estoque anual = 3% x 12 meses = 36 % ao ano
Custo de manutenção de
estoque = 416.000 x $ 37,00 x 0,36 = R$ 2.770.560,00/ano

2
108
d) Custo de Falta
É o custo derivado da falta de estoque suficiente para satisfazer a procura

dos clientes em um dado período de tempo. Ex.: venda perdida, pedido em
aberto, pagamento de multas contratuais, perda de lucro por quebra de imagem
da empresa. Uma forma de calcular o custo de falta de estoque, devido a vendas
perdidas, é apresentada na fórmula 12:
CF = D x G x E (12)
Q
Onde:
CF = Custo de falta de estoque
D/Q = Número de ciclos de pedido
G = Custo da falta de estoque por unidade
E = Número esperado de unidades em falta durante o ciclo de pedido
Exemplo: O custo da falta de estoque de um determinado item é estimado

em R$ 0,10 por unidade. Sabe-se que a demanda é de 40.000 unidades por
ano, e o lote econômico utilizado para a reposição é de 500 unidades. Esse item
possui um nível de serviço de 95%, ou seja, o número esperado de unidades em
falta, durante o ciclo de pedido, é de 5% da demanda. Calcule o custo de falta do
estoque anual deste item.
Número de unidades em falta durante o ciclo de pedido = 40.000 x 0,05 =

2.000 unidades/ano
Custo de Falta = 40.000 x 0,10 x 2.000 = R$ 16.000,00/ano

500
e) Custo Total de Estoque
A partir da definição dos quatro tipos de custos de estoque, podemos obter

uma fórmula para o custo total, a qual será descrita conforme a fórmula 13:
CTE = CD+CM+CP+CF (13)
Onde:
CTE = Custo Total de Estoque
CD = Custo Direto
CP = Custo de Pedido
CM = Custo de Manutenção de estoque de ciclo
CF = Custo de Falta de estoque
109
Substituindo as fórmulas de cada custo de estoque, o custo total pode ser

calculado conforme a fórmula 13.1.
D Q D
CTE = ( D × P) + ( × B) + ( × P × i ) + ( × G × E ) (13.1)
Q 2 Q
Exemplo: Uma loja de equipamentos de informática tem um monitor em

estoque que vende para clientes de todo o Brasil. O fabricante, instalado na
Zona Franca de Manaus, envia o item por frete aéreo. Os custos de falta são
insignificantes. Os seguintes dados estão disponíveis:
Demanda média anual = 3.200 unidades
• Lead Time de reabastecimento = 2 semanas

• Lote econômico de compra = 100 unidades/pedido
• Custos de manutenção de estoque = 24% ao ano
• Preço de compra, entregue (Frete CIF) = R$ 55,00/unidade
• Custo de colocação de um pedido no fornecedor = R$ 35,00/ pedido
Calcule o custo total de estoque anual deste item:
CTE = Custo Direto + Custo de Pedido + Custo de Manutenção + Custo de Falta
CTE = (3.200 x $55,00) + (3.200 x $35,00) + (100 x $55,00 x 0,24) + zero

100 2
CTE = $176.000 + $1.120 + $ 660 = $ 177.780,00 / ano
A partir dos diferentes tipos de custos de estoque apresentados, fica evidente

que os custos totais de estoque são determinados em função da quantidade de
reposição do item, conforme ilustra a figura 33.
Figura 33 – Gráfico dos custos de estoque e custo total de estoque

Fonte: Adaptado de Gonçalves (2004)
110
A partir da figura 33, você pode verificar que à medida que a quantidade de
reposição aumenta, os custos de pedido e falta diminuem, pois menos reposições
são necessárias e uma quantidade maior de reposição reduz as chances de falta
de estoque. Já os custos de manutenção de estoque aumentam, uma vez que
quantidades maiores de reposição significam maior estoque médio. Na figura 33,
observe que existe um ponto onde os custos de manutenção de estoque e os
custos de pedido são iguais, ou seja, onde ocorre o menor custo total de estoque.
Este ponto define o lote econômico − a quantidade que deve ser comprada ou
produzida, de modo a minimizar os custos de manutenção e os do pedido. O lote
econômico irá responder à seguinte pergunta: Quanto deve ser comprado ou
fabricado de cada vez, de modo a obter um custo mínimo de estoque? Você vai
aprender, na sequência, como calcular o lote econômico.
Lote Econômico
Você precisa entender que o objetivo da gestão de estoques é
O melhor lote de
reduzir a equação do custo total do estoque, sem comprometer o nível reposição, mais
de serviço oferecido ao cliente. Esta abordagem envolve a questão do conhecido como
lote econômico de compra ou de fabricação. O melhor lote de reposição, lote econômico,
mais conhecido como lote econômico, é aquele que consegue minimizar é aquele que
os custos totais de estoque. Existe uma variedade de equações de lotes consegue minimizar
os custos totais de
econômicos para as mais diversas situações. Você vai conhecer duas:
estoque.
lote econômico para uma única entrega (compras) e lote econômico
com entrega parcelada (produção).
a) Lote econômico de compras (entrega única)
Na primeira alternativa de reposição, o custo unitário do item é fixo, e a

entrega do lote de reposição é realizada de uma única vez. A fórmula 14 abaixo
pode ser usada para o cálculo do lote econômico de compras.
 2× B× D 
Onde: Qc * =   (14)
 P×i 
Qc* = Lote Econômico de Compra

B = Custo do Pedido
D = Demanda do item anual
P = Preço unitário do item
i= Taxa de manutenção de estoque anual
111
Exemplo: Uma empresa compra de um fabricante peças usinadas por $50,00

a unidade. A demanda média anual deste item é de 600 unidades. A empresa
considera que o custo do pedido no fornecedor é de $1.300,00 e o custo de
manutenção de estoque é de 78% a.a. Qual deve ser o tamanho do lote econômico
de compra deste item?
 2 × 1300 × 600 
Qc * =   = 200 unidades/pedido
 50 × 0,78 
Lembre-se de que o cálculo do custo total para o lote econômico de compra com
entrega única deverá ser efetuado conforme a fórmula 13.1 (fórmula de custo total):
600 200
CTE = (600 × 50) + ( × 1300) + ( × 50 × 0,78) = $ 37.800,00
200 2
Agora você aprendeu a calcular o lote econômico de compra (entrega única).

Então veremos como calcular o lote econômico de produção/compra com entrega
parcelada.
b) Lote econômico de produção/compra (entrega parcelada)
Na segunda alternativa de reposição, o custo unitário do item permanece

constante, porém a entrega passa a ser feita segundo uma taxa de entrega diária
“m”, e o item é consumido a uma taxa de demanda diária “d”, conforme você
verá a seguir. Devido à semelhança com o esquema do processo de fabricação,
onde não é necessário esperar que todo o lote esteja pronto para passar as peças
adiante, este modelo é conhecido como lote econômico de produção com entrega
parcelada, e o cálculo é realizado com a fórmula 15 que segue.
2 xDxB m
Onde: Q p * = . (15)
P.i m−d
D = Demanda média anual

B = Custo unitário de preparação (setup) ou pedido
P = Preço unitário item
i = Taxa de manutenção de estoque anual
m = Taxa de produção diária
d = Taxa de consumo diária
112
Para ilustrar e comparar o resultado da aplicação do lote econômico de

fabricação ou da compra com entrega parcelada, usaremos os dados do exemplo
do lote econômico de compras.
Exemplo: Uma empresa fabrica peças usinadas ao custo de R$ 50,00

a unidade. A demanda média anual do item é de 600 unidades. A empresa
considera que o custo de preparação da máquina (setup) é de $1.300,00, e o
custo de manutenção de estoque é de 78% a.a. Qual deve ser o tamanho do lote
econômico de fabricação para este item, sabendo que a taxa de entrega do lote é
de 4 unidades por dia e que a empresa trabalha 300 dias úteis por ano?
Calculamos inicialmente a demanda diária do item:
d = 600 unidades / 300 dias por ano = 2 unidades/dia
A seguir, calculamos o lote econômico de fabricação, utilizando a fórmula

anterior 15:
2 x600 x1300 4 = 283 unidades/pedido

Qp * = .
50 x0,78 4−2
O cálculo do custo total do lote econômico com entregas parceladas deverá

ser efetuado conforme a fórmula 16:
D   d  Q
CTE = ( D × P ) + ( × B ) + 1 −   × × P × i ) (16)
Q   m  2
Onde:
D = Demanda média anual
B = Custo preparação (setup)
Q = Tamanho do lote de produção
P = Preço unitário item
i = Taxa de manutenção de estoque anual
m = Taxa de produção diária
d = Taxa de consumo diária
113
Exemplo: Vamos calcular o custo total de estoque para o exemplo anterior.
600   2  283
CTE = (600 × 50) + ( ×1300) + 1 −   × × 50 × 0,78) = $ 35.515,00
283   4  2
Como você pode verificar, o custo total da política de reposição com entrega
parcelada (lote econômico de produção) é menor do que o custo total da política
de entrega única do lote (lote econômico de compra). Por um lado, com entregas
parceladas, o estoque médio do sistema é reduzido, e, por outro, o lote econômico
aumenta de tamanho, gerando um número menor de reposições. Logo, desde
que os custos de pedido (B) e os custos financeiros de armazenagem (i) não se
alterem, é sempre vantajoso optar por entregas parceladas.
Uma vez que você definiu o tamanho do lote de reposição, deve escolher
agora qual o sistema de controle de estoque quer utilizar.
Sistemas de Controle de Estoque

Segundo Tubino (2007), “Existem sistemas de controle de estoques que
informam, com certo grau de precisão, os volumes de material a serem comprados
para determinado período, como é o caso do MRP (Materials Requeriments
Planning).” Contudo não podemos esquecer que este tipo de técnica é para itens
de demanda dependente, ou seja, aqueles que não precisam ser previstos, uma
vez que são baseados no plano mestre de produção.
Vejamos agora os sistemas de controle de estoques para itens de demanda

independente. Basicamente existem dois métodos: o sistema Q e o sistema P.
a)Sistema de Revisão Continua (Q)
Para a reposição do estoque, se soubéssemos o consumo exato do

material num período predeterminado, não haveria dificuldade de estabelecer
o ponto de pedido.
Na prática, tais condições são utópicas, porque o estoque estaria a “zero” assim
que o material comprado fosse recebido. Em virtude das dificuldades de determinação
do consumo e das variações do tempo de reposição, usamos o sistema Q, também
chamado de sistema de quantidades fixas ou de reposição contínua.
O sistema se baseia na identificação do momento ideal de renovação dos

estoques, definido pelo instante em que o estoque de material atinge certo
nível (PP=Ponto de Pedido), que sinalizará a necessidade da reposição de uma
quantidade padrão fixa Q, conforme a figura 34.
114
Figura 34 – Modelo de reposição por Ponto de Pedido

Fonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2004)
Na figura 34, o ponto de ressuprimento determina quando devem ser

iniciadas as atividades de reposição. Além disso, é importante saber que o ponto
de ressuprimento pode ser definido por item e por centro de distribuição, sendo
estipulado, geralmente, em unidades e dias específicos. Pela figura também
podemos identificar todos os níveis de estoque e concluir que o PP e o lote de
compra Q são fixos e constantes, e as reposições ocorrem em períodos variáveis,
sempre quando o nível de estoque alcança o ponto de pedido.
Esta explicação concentra-se na determinação de pontos de ressuprimento

sob as condições de certeza da demanda e do tempo do ciclo de atividades (lead
time). A fórmula 17 abaixo é utilizada para o cálculo do ponto de ressuprimento
do pedido:
PP = D x LT (17)
A fórmula pressupõe que a chegada de ressuprimento acontecerá quando

a última unidade sair do estoque e for expedida a um cliente, uma vez que não
considera o estoque de segurança.
Contudo, tendo em vista as condições de incerteza, é necessário formar um

estoque de segurança. Este estoque atende a demanda durante a ocorrência de
lead times de ressuprimentos longos ou quando a demanda diária é mais elevada
do que o esperado. Assim a fórmula 18 para a determinação do estoque de
segurança passa a ser:
PP = D x LT+ Qs (18)
Onde:
PP = Ponto de Pedido ou Ressuprimento
115
D = Demanda diária média

LT = Lead Time de reposição
Qs = Estoque de segurança
O sistema de ressuprimento considera um conjunto de decisões destinadas

a estabelecer os estoques, a quantidade de reposição e o nível de serviço. Neste
sistema, os estoques devem ser continuamente acompanhados, e um pedido do
tamanho do lote econômico é efetuado toda a vez que o estoque atinge o nível
demarcado, que é o ponto de pedido.
De acordo com Gonçalves (2004, p.121), as etapas para montagem de um

sistema Q são:
• cálculo da demanda média (Dméda);
• determinação do tempo de reposição (LT= Lead Time);
• cálculo do lote econômico de compra (Qc*);
• cálculo dos estoques de segurança (Qs);
• cálculo do Ponto de Pedido (PP).
Uma vez determinados os parâmetros, o sistema Q está perfeitamente

definido e pode ser operado sem maiores dificuldades, mas outra pergunta
necessita ser respondida. Este sistema de controle pode verificar se teremos a
necessidade de emitir nova ordem de reposição ou não, o que seria o mesmo
que perguntar se o ponto de pedido foi atingido ou não. Para isso, você deve
calcular o estoque virtual no momento considerado de análise. O estoque virtual
é determinado pelo estoque existente mais as encomendas em curso, ou seja,
encomendas efetuadas, porém ainda não entregues pelo fornecedor, conforme a
seguinte fórmula: 19
EVirtual = QExistente – ECurso (19)
A regra a ser usada será:
Quando houver Estoque Virtual < Ponto de Pedido, uma nova

encomenda deve ser emitida, pois o ponto de pedido foi atingido, e a
quantidade da encomenda, seguindo as regras do menor custo total,
é igual ao lote econômico de compras.
116
A principal vantagem do método é uma razoável automatização do processo

de reposição, que estimula o uso do lote econômico, situação em que ele pode
ser usado naturalmente e abrange os itens das classes A, B e C. Além disso, o
sistema Q necessita de um estoque de segurança menor que o sistema P, mas
exige que o nível de estoque de cada produto seja monitorado de forma contínua.
A seguir, trataremos do sistema P de controle de estoque.
Exemplo: Suponha que um item do estoque tenha demanda anual de 1.200

unidades, um custo de colocação de pedido no fornecedor de $ 200,00, uma taxa
de manutenção de estoque de 36% ao ano e o custo de aquisição de $ 10,00.
Considere ainda que o nível de estoque de segurança do item é de 80 unidades e
há um lead time de ressuprimento de 15 dias. Um ano tem 300 dias úteis. Projete
um sistema Q de controle de estoque para este item.
• Cálculo do lote econômico de compra (Qc*)
 2 × 200 × 1200 
Qc * =   = 365 unidades
 10 × 0,36 
• Cálculo dos estoques de segurança (Qs)
No caso, o problema já indica que Qs = 80 unidades
• Cálculo do Ponto de Pedido (PP)
Como o lead time está em dias, a demanda deve estar em dias também:
Demanda diária = 1200/300 = 4 unidades/dia
PP = 4 x 15 + 80 = 140 unidades
Em termos práticos, isto significa que o sistema de controle de estoque

funcionará da seguinte maneira: sempre que o saldo do estoque atingir 140
unidades, coloca-se um pedido de reposição do item de 365 unidades junto ao
fornecedor. Se tudo correr bem, este item dará entrada no estoque em 15 dias.
b) Sistema de Revisão Periódica (P)
Segundo Corrêa e Corrêa (2004), o Sistema P é útil à reposição de pedidos

com intervalos fixos ou revisão periódica. Deste modo, o estoque de cada item
é revisto em intervalos fixos, em contrapartida ao sistema Q, cuja revisão é
contínua e acionada quando o estoque atinge certo nível. Assim a quantidade a
encomendar, em cada revisão do estoque, poderá ser diferente; a única variável
que passa a ser constante é o período entre revisões (PR).
117
De acordo com este sistema, o material é reposto em ciclos de tempo iguais,

chamados períodos de revisão, e a quantidade a ser reposta (Q) é variável,
conforme a figura 35. A quantidade pedida será a necessidade da demanda do
próximo período.
Para administrar o sistema P, dois parâmetros básicos precisam ser

decididos:
• definir a periodicidade em que as revisões serão realizadas;
• determinar qual o nível de estoque máximo teórico a ser projetado.
Figura 35 – Sistema P de controle de estoque.

Fonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2004)
De acordo com Corrêa e Corrêa (2004), a grande dificuldade do método é a

determinação do período entre as revisões, por isso alguns aspectos devem ser
analisados, a saber:
• uma periodicidade curta entre as revisões acarreta um estoque médio

elevado e, consequentemente, um aumento no custo de estocagem;
• uma periodicidade longa entre as revisões acarreta um estoque médio

reduzido, e consequentemente, um aumento no custo de pedido e risco de
ruptura.
A fim de evitar os riscos, devem ser calculadas revisões para cada material
estocado ou classe de materiais, de acordo com os objetivos operacionais e
financeiros da empresa. A escolha de um calendário de revisões é também
fundamental no sentido de:
• definir o volume dos materiais a comprar;
• listar os itens de uso comum para serem processados simultaneamente;
• executar uma compra única;
• efetuar compras e entregas programadas, optando pela determinação das

periodicidades convenientes às necessidades.
118
Segundo Gonçalves (2004), as etapas da montagem de um sistema P são as

seguintes:
• cálculo da periodicidade entre revisões (PR);
• cálculo do estoque máximo projetado (Emx);
• estoque de segurança (Qs).
No cálculo da periodicidade econômica, usamos as fórmulas seguintes 20 ou 21:
Q
PR =   (20)
D
Onde:
PR = Periodicidade entre revisões
Q = Tamanho do lote de reposição
D = Demanda do item
Exemplo: A demanda de um produto do estoque é de 936 unidades por ano.

O custo de aquisição do item é $15,00, o custo de pedido é R$ 45,00, e o lote
econômico de compra é de 75 unidades por pedido. Considere 1 ano = 300 dias.
Calcule a periodicidade entre as revisões de estoque do item.
Q 75
PR = = = 0,0801 anos x 300 dias = 24 dias
D 936
ou
2.B (21)
PR*=
D.P.i
Onde:
PR* = Periodicidade econômica entre revisões
B = Custo de um pedido
D = Demanda do item
P = Custo unitário do item
Exemplo: A demanda de um produto do estoque é de 936 unidades por ano.

O custo de aquisição do item é $15,00, o custo de pedido é R$ 45,00, a taxa de
manutenção de estoque é de 36% ao ano e o lote econômico de compra é de
75 unidades por pedido. Calcule a periodicidade entre as revisões de estoque
neste item.
119
 2 × 45 
PR* =   = 0,0801 anos x 300 dias = 24 dias
 936 × 15 × 0,36 
Evidentemente o resultado será o mesmo valor do exemplo anterior.
Outra decisão do sistema P é determinar qual o nível de estoque máximo

teórico projetado. Neste sistema, as revisões do estoque serão realizadas a cada
período (PR) e, depois disso, ainda teremos que aguardar um tempo adicional
− tempo de reposição (LT) − para que todo o processo de reposição de estoque
se complete. O estoque máximo deverá ser suficiente para atender a defasagem
de tempo entre as revisões (PR) e arcar com o atendimento até que uma nova
encomenda seja entregue (LT). Assim, para determinar o nível máximo de estoque
esperado, utilizamos a fórmula 21.
QMáx = D x (LT+PR) + Qs (21)
Onde:
QMáx= Estoque máximo projetado
D = Demanda do item (unidades)
LT = Lead Time de reposição do item (dias)
PR = Periodicidade entre revisões (dias)
Qs = Estoque de segurança (unidades)
Exemplo: A demanda de um produto do estoque é de 18 unidades por

semana. Sabe-se que o estoque de segurança desse item é de 20 unidades, o
lead time de reposição do fornecedor é de 2 semanas. O cálculo de periodicidade
ótima de revisão do estoque é de 4 semanas. Calcule o estoque máximo projetado
desse item.
QMáx = 18 x (2+4) + 20 = 128 unidades
Na fórmula indicada, você deve calcular o estoque de segurança. Ele deve

ser dimensionado de forma a prevenir o consumo acima do normal e os atrasos
de entrega durante o período de revisão (PR) e o tempo de reposição (LT). É
necessário observar também que o estoque de segurança para suprir as incertezas
oriundas da variabilidade da demanda deverá levar em conta o tempo total do ciclo.
Eis o diferencial entre o sistema P e o sistema Q em termos de estoque de

segurança. No sistema Q, verificamos que o período necessário de proteção
do estoque contra a falta está somente relacionado ao tempo de espera para a
reposição do estoque (lead time); enquanto no sistema P, a proteção contra a falta
120
de estoque deve levar em conta, além do lead time de reposição, o período entre
as revisões (PR).
Desta forma, o estoque de segurança do sistema será calculado com a

fórmula 22 a seguir:
(22)
Qs = k x σD x
Onde:
k = fator de segurança com base no nível de serviço (tabela*)
σD = desvio padrão da demanda
TR = Período entre revisões
LT = Lead Time de ressuprimento
Exemplo: Sabendo que um produto do estoque tem um desvio padrão da

demanda de 5 kg por semana, que o fornecedor do produto leva, em média, 2
semanas para abastecer o estoque, que a periodicidade entre as revisões, neste
item, foi calculada em 4 semanas e que o nível de serviço do item é de 95% (k =
1,65), calcule o estoque de segurança necessário.
Qs = 1,65 × 5 × (2 + 4) = 20 unidades
No entanto, ficou pendente uma pergunta básica: Qual a quantidade a ser

encomendada no sistema P?
A resposta será fornecida ao descontarmos do estoque máximo esperado a

quantidade de produtos existentes em estoque. O sistema P leva em conta uma
limitação de estoque ao nível máximo esperado, definido na fórmula indicada:
Qencomenda= QMáximo – QExistente (23)
Uma mercearia vende unidades de sabonete, cuja demanda é de

260 unidades/semana. O custo unitário, por item, é 5,00/unidade,
e o custo para encomendar o pedido ao fabricante é de R$ 45,00.
Considere um custo de manutenção de estoque de 24% ao ano, o
lead time de ressuprimento de 2 semanas, o nível de serviço de 95%
121
e o desvio padrão da demanda de 100 unidades. Considere 1 ano =

52 semanas. Projete um sistema de controle de estoque de revisão
contínua e determine qual deverá ser a quantidade encomendada,
considerando que se tem 120 unidades de sabonetes em estoque e
que existe um pedido em aberto de 60 caixas.
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Uma vez que você entendeu o cálculo do lote econômico e do sistema de

controle de estoque, você aprenderá a calcular o estoque de segurança.
Estoque de Segurança
Segundo Ballou Segundo Ballou (2005, p.251), “os estoques de segurança são [...]
(2005, p.251), projetados para absorver as variações na demanda durante o lead time
“os estoques de (tempo de reposição), ou as variações do próprio lead time (tempo de
segurança são reposição)”.
[...] projetados
para absorver De acordo com Gonçalves (2004, p.84), analisando o
as variações na comportamento da demanda, duas possibilidades poderão ocorrer:
demanda durante
o lead time (tempo • a demanda poderá reduzir – o que vai implicar o aumento do
de reposição), estoque além do esperado no exato momento em que a nova
encomenda for recebida;
ou as variações
do próprio lead • a demanda poderá aumentar – o que poderá acarretar a falta
time (tempo de de estoque.
reposição)”.
122
Daí se deduz que a ocorrência do primeiro fator vai gerar impacto nos
custos dos estoques, aumentar o custo de capital, exigir maiores espaços e
mais custos para a armazenagem dos produtos. Já no que se refere ao tempo
de ressuprimento ou lead time, temos duas possibilidades: a primeira relaciona-
se à antecipação do tempo de entrega, o que implicará o aumento do nível de
estoque e o consequente aumento no custo de posse e manutenção. A segunda
possibilidade refere-se ao atraso da entrega, não importando o motivo. O atraso
ocasiona a demora de disponibilizar produtos para o consumo. Cada uma das
possibilidades vai exigir uma abordagem específica para o dimensionamento
de um estoque adicional, conhecido como estoque de segurança. Mas há
uma exceção, quando a demanda ou o tempo de reposição são invariáveis e
constantes. Aí não se justifica a utilização de qualquer estoque de segurança.
Para Gonçalves (2004, p. 84), “a quantidade de estoque que será incorporada

ao estoque de segurança é função de uma variável denominada nível de serviço.”
O nível de serviço pode ser definido como o percentual de pedidos atendidos
com disponibilidade total em relação ao volume de pedidos demandados. Para
relacionar o nível de serviço ao estoque de segurança, você pode utilizar métodos
estatísticos, em que o conhecimento da demanda média e o respectivo desvio
padrão permitem determinar os valores da parcela adicional da demanda média,
que deverão ser mantidos com o objetivo de suprir a demanda durante certo
período. Assim, conhecendo a probabilidade de ocorrência da demanda acima
da média, pode-se calcular o fator k, definido como um fator de segurança em
função do nível de risco de falta a ser assumido. O quadro9 apresenta os valores
de k em função do nível de serviço pretendido.
Quadro 9 - Nível de serviço e fator de segurança k

Fonte: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p.65)
Em outras palavras, o fator k indica o risco de falta de estoque que

pretendemos assumir. Se um item apresenta o nível de serviço de 95%, significa
que há 5% de risco de falta.
123
As equações para o cálculo do estoque de segurança dependem da relação

entre a variação dos fatores de demanda e tempo de reposição. Vamos apresentá-
las a seguir:
• Demanda variável x Tempo de reposição constante
Segundo Gonçalves (2004, p. 96), neste caso, a demanda do item é variável

e o tempo de reposição do item é constante. Utiliza-se a fórmula 24 para o cálculo
do estoque de segurança.
Qs = k × σ D × LT (24)
Onde:
k = Fator de risco em relação ao nível de serviço
σD LT = Desvio padrão da demanda durante Lead Time
LT = Lead Time médio de reposição
Exemplo: Um item de estoque tem demanda média de 1.200 unidades por

semana e um desvio padrão da demanda de 200 unidades por semana. Considere
que o risco de falta que se pretende assumir seja de 5% e que o lead time de
entrega do fornecedor é de 2 semanas. Calcule o estoque de segurança do item.
No quadro 9 para o nível de serviço de 95%, verifica-se que o valor de k = 1,64
= 464 unidades
• Demanda constante x Tempo de reposição variável
Segundo Gonçalves (2004, p. 96), neste caso, “a demanda do item é

constante, e o tempo de reposição do item é variável.” Nesta situação, o cálculo
do estoque de segurança utiliza a fórmula 25:
Onde: Qs = k × D × σ LT (25)
k = Fator de risco em relação ao nível de serviço

D = Demanda média
σLT = Desvio padrão do lead time
Exemplo: Um item de estoque tem demanda média de 200 unidades por

semana. Considere que o nível de serviço do item é de 90%, e o lead time de
entrega do fornecedor é de 2 semanas, com desvio padrão do lead time de 1
semana. Calcule o estoque de segurança do item.
124
No quadro 9, para um nível de serviço de 90%, verifica-se o valor de k = 1,28:
= 256 unidades
• Demanda variável x Tempo de reposição variável
Segundo Gonçalves (2004, p. 96), neste caso, “tanto a demanda do item

como o tempo de reposição do item são variáveis.” O cálculo do estoque de
segurança utiliza a seguinte fórmula 26:
( 2 2 2
Qs = k × LT × σ D + D × σ LT + σ D2 × σ LT
2 2
) (26)
Onde:
K = Fator de risco em relação ao nível de serviço
σDxLT = Desvio padrão da distribuição conjunta: demanda e lead time
LT = Lead time médio
D = Demanda média
σD = Desvio padrão da demanda
σLT = Desvio padrão do lead time
Exemplo: Um item de estoque possui uma demanda média diária de 100

unidades, com desvio padrão da demanda de 10 unidades. O tempo de reposição
do fornecedor é de 6 dias, com desvio padrão do lead time de 2 dias. O nível de
serviço do item é de 90%. Qual deve ser o nível do estoque de segurança desse
item?
No quadro 11, para o nível de serviço de 90%, o valor de k = 1,28
Qs = 1,28 × ((6) 2
)
× (10) 2 + (100) 2 × (2) 2 + (10) 2 × (2) 2 = 210 unidades
Calcule o estoque de segurança para um item de estoque cuja

demanda média é de 1.200 unidades/semana, lead time de
reposição médio de 2 semanas e um desvio padrão da demanda
de 200 unidades. Considere que o risco de falta de estoque que
pretendemos assumir seja de 5%.
125
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Uma vez definido o tamanho do lote de reposição, escolhido o sistema de

controle de estoque e determinado o nível de estoque de segurança, trataremos
agora de outro tema muito importante para o planejamento e controle da produção,
os fundamentos do gerenciamento da capacidade.
Fundamentos do Gerenciamento da
Capacidade
Você estudou, no capítulo 2, o planejamento das prioridades para satisfazer
a demanda, ou seja, você realizou o planejamento de materiais (definiu o que
fazer, quanto fazer e quando fazer). Entretanto, sem os recursos disponíveis para
executar os planos de prioridade, os mesmos não serão exequíveis. Por isso, o
planejamento da capacidade é uma atividade crítica e deve ser desenvolvida de
modo paralelo ao planejamento de materiais.
Contudo, antes de você continuar, vamos estudar alguns conceitos

importantes para direcionar a adequada gestão da capacidade.
126
Conceitos Básicos de Planejamento

e Controle da Capacidade
Segundo Corrêa e Corrêa (2004, p.426), capacidade “é o volume Segundo Corrêa
máximo potencial de atividade de agregação de valor que pode e Corrêa (2004,
ser atingido por uma unidade produtiva sob condições normais de p.426), capacidade
operação”. “é o volume
máximo potencial
Para Slack, Chambers e Johnston (2002), as decisões tomadas no de atividade de
planejamento e controle da capacidade da empresa afetam a habilidade agregação de
de gerar receitas e o volume de capital de giro empregado, bem como valor que pode ser
atingido por uma
os objetivos de produção custo, qualidade, velocidade, confiabilidade e
unidade produtiva
flexibilidade. Veja um exemplo da importância da gestão da capacidade sob condições
para o equilíbrio do excesso ou falta de recursos. O excesso de normais de
capacidade pode gerar perdas financeiras devido ao desperdício operação”.
de recursos, e a falta de capacidade pode ocasionar a perda ou a
diminuição de vendas e a insatisfação dos clientes.
A seguir, os textos evidenciam a importância do planejamento

da capacidade e o equilíbrio entre falta e excesso nas empresas.
Vale ressaltar que, apesar de não serem atuais, os exemplos

ilustram bem o conteúdo que estamos abordando.
Falta e Excesso de Capacidade

As notícias comprovam a luta das empresas, ora para aumentar
a capacidade, ora para diminuí-la.
Notícia 1 – (Houston Chronicle, 4 de outubro de 1997)
“Os negócios vão tão bem para a Boing que ela está perdendo
dinheiro. Há três anos, a maior fabricante de aviões do mundo
reduziu sua capacidade, cortando 12.000 pessoas de sua força de
trabalho por causa da queda nas vendas. Recentemente a Boing
viu-se frente a um aumento repentino de vendas que a fez contratar
32.000 pessoas, com planos de contratar ainda mais. Ironicamente, a
duplicação do volume de pedidos vai fazê-la perder US$ 2,6 bilhões
127
ao ano, o que fez com que o preço de suas ações caísse 7%. Num
esforço de atender a esses novos pedidos, a Boing mais que dobrou
sua taxa de produção, de 18 aviões por mês para 43. Ela tentou
aumentar sua capacidade o mais rapidamente possível. Infelizmente
problemas com o planejamento da capacidade causaram um sem-
número de problemas: falta de mão de obra qualificada, falta de
peças, linha de montagem irregular e entregas atrasadas. Para
resolver esses problemas, a Boing teve que parar a produção de
alguns jatos e reduzir a produção de outros. Estima-se que sejam
necessários de 6 a 9 meses para equacionar todos os problemas.
Notícia 2 - ( USA Today, 17 de novembro de 1997)
Os fabricantes mundiais de automóveis foram duramente

atingidos pela crise econômica no Brasil, mas estão respondendo
rapidamente. Até a crise econômica, esperava-se que as vendas de
automóveis no Brasil fossem disparar no próximo ano. A GM, a Ford,
a VW, a Chrysler, a Toyota e a Mercedes têm todas novas instalações.
Mas agora se espera que as vendas de automóveis caia. Em
resposta, os fabricantes de automóveis tentaram rapidamente reduzir
a produção e a capacidade. A GM está cortando 25%. A Ford fechou
a fábrica brasileira por duas semanas. A VW reduziu a semana de
trabalho em duas de suas fábricas em São Paulo, operando somente
três dias por semana em vez de cinco.
Fonte: Gaither e Frazier (2004, p.173)
Segundo Arnold (2008, p.141), “a capacidade é uma taxa de se produzir

trabalho, não uma quantidade de trabalho feito.” Para o autor, dois tipos de
capacidade são importantes: capacidade disponível e capacidade exigida. A
capacidade disponível de um sistema ou recurso fornece uma quantidade de
resultados em um período de tempo, ou seja, a capacidade disponível é a taxa de
trabalho que o sistema pode suprir. Já a capacidade exigida ou necessária (são
sinônimos) é a capacidade de um sistema ou recurso para fornecer um resultado
desejado em um período de tempo. Um conceito importante, relacionado ao de
capacidade necessária, é o de carga, que se refere à quantidade de trabalho
liberado e planejado para uma fábrica ou recurso durante um período de tempo
determinado. Segundo Arnold (2008), a carga é a soma de todas as capacidades
exigidas.
128
Além destes conceitos, você deve entender também como medir a

capacidade dos sistemas de manufatura e a taxa de utilização. De acordo com
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 374), “a capacidade pode ser medida ou
pela disponibilidade de seus recursos de entrada ou pelos recursos de saída
que são produzidos”. Todavia é um problema medir a capacidade, em virtude da
complexidade da maioria dos processos produtivos. Enquanto alguns sistemas de
manufatura são altamente padronizados e repetitivos (o que torna fácil a medição
da capacidade em termos de volume de produção), há outros cuja variedade
de produtos e processos não são repetitivos e, portanto, as medidas de volume
de produção não são úteis. Nestes casos, Slack, Chambers e Johnston (2002)
apontam que medidas baseadas em insumos são frequentemente usadas para
medir a capacidade de produção. Na prática, a mensuração da capacidade pode
ser realizada de duas maneiras − por meio da unidade de resultado e do tempo
padrão. Se a variedade de produtos fabricados em uma indústria ou centro de
trabalho é pequena e apresenta demanda padronizada no processo, usa-se uma
unidade comum para medir a capacidade de todos os produtos em
termos de volume de saída. (Ex.: toneladas de papel, litros de cerveja, Tempo padrão
é o tempo que
unidade de carros, etc.). Entretanto, se existe ampla diversidade de
um operador
produtos com demandas variáveis no processo, as medidas de volume
qualificado leva
de saída da produção não são úteis. Deste modo, as medidas baseadas para fazer o
em insumos representam a unidade comum para medir a capacidade trabalho em ritmo
de uma fábrica ou recurso, normalmente contando o tempo padrão ou a normal. Desta
quantidade de insumos (Exemplos: horas de máquina disponível numa forma, torna-se um
fábrica de ar condicionado, número de leitos em um hospital, número bom indicador para
de estudantes em uma universidade, etc.). medir o conteúdo
de trabalho e
Tempo padrão é o tempo que um operador qualificado leva para determinar a
fazer o trabalho em ritmo normal. Desta forma, torna-se um bom capacidade de uma
fábrica ou recurso.
indicador para medir o conteúdo de trabalho e determinar a capacidade
de uma fábrica ou recurso.
“A capacidade de um processo depende do mix de atividades

programadas.” (SLACK, CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.351).
Em relação ao controle do uso da capacidade, Slack, Chambers e Johnston

(2002) explicam que nem sempre se pode atingir a capacidade teórica de uma
operação. Uma forma é medir a eficiência e a utilização da capacidade. Em geral, a
utilização é proporcional ao volume de produção real (efetiva) conseguido por uma
operação e a capacidade de projeto. Já a eficiência é medida pela relação entre o
volume de produção real e a capacidade efetiva. A figura 36 ilustra este conceito.
129
Figura 36 – Medição da Capacidade através da utilização e eficiência

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)
Após o estudo dos conceitos fundamentais da gestão da capacidade, vamos

colocar em prática o planejamento e controle da produção e da capacidade.
Capacidade
Assim como existe um sistema hierárquico para a realização do Planejamento
e Controle da Produção, partindo de longos horizontes de planejamento e poucos
detalhes no Plano de Produção, passando por níveis de detalhe e horizonte de
médio prazo no Plano Mestre de Produção (PMP), chegando ao curto prazo e alto
nível de detalhes no Plano de Materiais (MRP), e de curtíssimo prazo, no caso
da Programação e Controle, há uma hierarquia no planejamento e controle da
capacidade, conforme evidencia a figura a seguir:
Figura 37 – Planejamento da Capacidade e PCP

130
Conforme você verifica na figura 37, o planejamento da capacidade também

é feito em níveis, de acordo com horizontes de longo, médio, curto e curtíssimo
prazo. Assim o planejamento de longo prazo no Plano de Produção ou S&OP,
é chamado Resource Requirements Planning (RRP) ou Plano de Recursos.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), o Plano de Recursos está inserido no
planejamento de longo prazo e visa subsidiar as decisões no S&OP. Seu objetivo
é antecipar as necessidades de capacidade de recursos que requeiram um longo
prazo, normalmente vários meses ou anos, dependendo dos prazos de obtenção
e disponibilização dos recursos.
Neste nível, o cálculo de capacidade deve ser simples e rápido. Além disso,
o nível de agregação de dados e das informações geradas é alto. Para ilustrar o
planejamento de capacidade de longo prazo, suponha que uma empresa produz
quatro produtos acabados (A1, A2, B1 e B2), agrupados em duas famílias A e B.
Os produtos consomem recursos de quatro centros produtivos (W, X, Y, Z). A lista
de recursos em horas, para cada família, é apresentada no quadro 12.
Recursos Família A Família B

Departamento W 0,50 0,30
Departamento X 0,40 0,70
Departamento Y 0,60 0,40
Departamento Z 0,30 0,10
Quadro 10– Lista de recursos famílias A e B

Suponha que o Plano de Vendas e Operações (S&OP) da família A e B, para

um horizonte de 12 meses, seja conforme o quadro a seguir:
Família A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Vendas 100 120 120 150 150 100 100 80 130 150 170 120
Estoque 200 180 160 140 120 100 100 100 120 110 100 80 100
Produção 80 100 100 130 130 100 100 100 120 140 150 140
Família B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Vendas 130 130 130 130 100 80 80 80 140 170 180 150
Estoque 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Produção 130 130 130 130 100 100 100 100 130 150 150 150
Quadro 11 – Planejamento de Vendas e Operações para famílias A e B

131
Com base no S&OP e na lista de recursos, você pode calcular a necessidade

de recursos de cada um dos departamentos, sabendo que trabalham 20 dias
por mês, em turno de 8 horas, o que resulta em 160 horas disponíveis por mês
em cada departamento. Ocorre que a eficiência na utilização dos recursos da
empresa é de 85%, havendo disponibilidade de 136 horas por mês em cada
departamento. Para calcular a necessidade da capacidade do recurso W para o
mês de janeiro, vamos fazer o cálculo da capacidade necessária, com base nos
dados dos quadros 10 e 11.
Para o cálculo da capacidade necessária em janeiro, verifica-se, no quadro

11, que estão planejadas 80 unidades da família A e 130 unidades da família B.
O tempo padrão de fabricação da família A, no recurso W, é de 0,50 horas, e da
família B é de 0,30 horas, o que resulta na necessidade de capacidade de 79
horas em janeiro para executar o plano, conforme a fórmula a seguir:
80 unidades A x 0,50h + 130 unidades B x 0,30h = 79 horas
As demais capacidades devem ser calculadas da mesma forma para cada

período do plano.
O resultado do cálculo das necessidades em horas e a porcentagem de

ocupação dos recursos em todos os departamentos e períodos encontram-se
tabulados no quadro 12.
Disponibilidade
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Recursos
W 136 h 79 89 89 104 95 80 80 80 99 115 120 115
X 136 h 123 131 131 143 122 110 110 110 139 161 165 161
Y 136 h 100 112 112 130 118 100 100 100 124 144 150 144
Z 136 h 37 43 43 52 49 40 40 40 49 57 60 57
Quadro 12 - Plano de Longo Prazo (RRP) - Horas

É importante que o quadro 12 seja visualizado com o auxílio de gráficos para

facilitar o entendimento.
132
Figura 38 – Plano de Recursos e Gráfico % Ocupação com base no S&OP.

Como você percebe, na figura 38, a necessidade excede a capacidade

disponível do recurso X nos meses de abril, setembro, outubro, novembro e
dezembro. Excede também a do recurso Y nos meses de outubro, novembro
e dezembro. Deve-se, portanto, aumentar a capacidade de recursos nesses
períodos, ou ajustar o plano, visando adequar a capacidade necessária à
disponível.
Atividade de Estudos
Reajuste o plano de vendas e operações do exemplo para adequar a

capacidade necessária à disponível.
Dica: Altere o S&OP de forma a aproveitar a disponibilidade ociosa

em outros meses para acomodar o excesso em outros.
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133
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No horizonte de médio prazo do Planejamento Mestre da Produção, o

planejamento da capacidade é denominado Rough Cut Capacity Planning
(RCCP) ou Planejamento Inicial de Capacidade. O objetivo deste plano é
verificar a viabilidade do Plano Mestre de Produção em termos de capacidade,
identificar gargalos, garantir a utilização dos centros de trabalho de forma efetiva
e disponibilizar informações para a área comercial sobre a disponibilidade da
capacidade atual.
Continuando o exemplo anterior, você deve agora desagregar o

plano de produção das famílias A e B e elaborar um Plano Mestre de
Produção para os três primeiros meses (12 semanas). Suponha que o
S&OP ajustado para os três primeiros meses seja o descrito a seguir.
Família A 1 2 3 Família B 1 2 3
Vendas 100 120 120 Vendas 130 130 130
Estoque 200 200 160 140 Estoque 100 100 100 100
Produção 100 100 100 Produção 130 130 130
Família B 1 2 3 Família B 1 2 3
Vendas 130 130 130 Vendas 130 130 130
Estoque 100 100 100 100 Estoque 100 100 100 100
Produção 130 130 130 Produção 130 130 130
Quadro 15 – S&OP para as famílias A e B

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134
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A seguir, você deve elaborar um Plano Mestre de Produção detalhado com

horizonte de tempo semanal, considerando, por exemplo, uma estratégia de
acompanhar a demanda dos quatro produtos produzidos, conforme o quadro 16.
Produto A1 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Vendas 5 5 5 10 6 6 6 12 6 6 6 12
Estoque 120 115 110 105 100 94 88 82 80 74 68 72 70
PMP 0 0 0 5 0 0 0 10 0 0 10 10
Produto A2 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Vendas 15 15 15 30 18 18 18 36 18 18 18 36
Estoque 80 75 70 65 100 97 94 91 100 92 89 86 90
PMP 10 10 10 10 65 15 15 45 10 15 15 10
Produto B1 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Vendas 5 5 10 20 5 5 10 20 5 5 10 20
Estoque 80 80 80 80 70 70 70 70 60 60 60 60 60
PMP 5 5 10 10 5 5 10 10 5 5 10 10
135
Produto B2 S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Vendas 10 10 25 45 10 10 25 45 10 10 25 45
Estoque 20 20 30 35 30 30 40 45 40 40 50 55 50
PMP 10 20 30 40 10 20 30 40 10 20 30 40
Quadro 13 – Plano Mestre de Produção (PMP) para 12 semanas (3 meses)

e para os produtos A1, A2, B1 e B2
Você precisa verificar agora se o PMP é viável em termos de disponibilidade

de recursos. Neste nível de planejamento da capacidade, você deve utilizar uma
informação denominada lista de recursos. A lista de recursos mostra quanto de
cada recurso crítico é necessário para completar uma unidade do produto final,
no caso A1, A2, B1 e B2. Os dados da lista de recursos estão detalhados a seguir.
Figura 39 – Lista de recursos produtos A1, A2, B1 e B2

Você vai precisar também das informações sobre as estruturas dos produtos,
ilustradas na figura 40.
Figura 40 – Estrutura de produtos A1, A2, B1 e B2.

136
Com base nos dados apresentados, você pode agora calcular a capacidade
necessária de médio prazo para cada departamento crítico, com base no Plano
Mestre de Produção. Os resultados estão tabulados a seguir.
Plano de S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Capacidade
W 34 h 50 12 15 20 42 9 15 24 40 0 0 0
X 34 h 31 34 38 20 32 36 39 19 32 49 25 0
Y 34 h 13 52 24 11 14 61 22 11 44 59 19 0
Z 34 h 5 7 25 6 6 8 23 4 6 15 22 0
Quadro 14 - Plano de Capacidade PMP – Horas

A seguir, visualização do quadro 14 em forma de gráfico:
Figura 41 – Plano Recursos e Gráfico % Ocupação com base no PMP.

Na figura 41, como você percebe, a necessidade excede a capacidade

disponível do recurso W nas semanas 1, 5 e 9. Excede também a do recurso
X nas semanas 3, 6, 7 e 10. Além disso, falta capacidade para o recurso Y nas
semanas 2, 6, 9 e 10. Desta forma, como gerente do PCP, você deve aumentar
a capacidade destes recursos ou ajustar o plano, visando adequar a capacidade
necessária à disponível.
137
Reajuste o Plano Mestre de Produção do exemplo acima para

adequar a capacidade necessária à disponível. (Dica: Altere o PMP
de forma a aproveitar a disponibilidade ociosa em outros meses para
acomodar o excesso em outros)
��
��
��
��
��
��
��
No nível de planejamento de curto prazo, existe o planejamento da capacidade

denominado CRP – Capacity Requirements Planning ou Plano de Exigências de
Capacidade. Este plano visa subsidiar as decisões do planejamento detalhado
de produção e materiais, o sistema MRP. O Plano de Exigências de Capacidade
considera as sugestões do MRP − o quê, quanto e quando produzir. Corrêa,
Gianesi, Caon (2001) e Tubino (2007) ensinam que, em alguns casos mais
complexos, é necessário utilizar sistemas de programação finita para a realização
do planejamento da capacidade (APS).
Na internet, procure um fornecedor de software de programação

finita. Descreva como o software pode ajudar na elaboração do
Planejamento e Controle da Produção. Indique o site da empresa.
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
138
��
��
��
��
��
��
��
Segundo Arnold (2008), o Plano de Exigências de Capacidade é Segundo Arnold

o processo que determina, em detalhes, a quantidade de mão de obra (2008), o Plano
e os recursos de maquinário necessários à realização da produção de Exigências
exigida. Na prática, neste nível de planejamento da capacidade, os de Capacidade
pedidos programados com base no MRP e os pedidos de compra é o processo
que determina,
em aberto devem ser convertidos em demanda de tempo, em cada
em detalhes, a
centro de trabalho e em cada período de tempo do plano. Devido ao quantidade de
detalhamento, conforme Arnold (2008), o plano exige muitos dados mão de obra
e cálculos. De forma resumida, as informações indispensáveis à e os recursos
elaboração do Plano de Exigências de Capacidade são: de maquinário
necessários à
• Arquivo de pedidos em aberto realização da
produção exigida.
• MRP
• Arquivo de roteiro de fabricação
• Arquivo do centro de trabalho
Finalmente, uma vez elaborados os planos e verificadas as viabilidades em

relação à capacidade, a programação, o controle da produção e compras são
autorizados a processar pedidos e ordens de compra, mediante a liberação de
ordens de fabricação, ordens de montagem e ordens de compra.
No curtíssimo prazo, ou seja, diariamente, também é necessário controlar

a utilização da capacidade, devido a problemas comuns no chão de fábrica, tais
como, quebra de máquinas, falta de materiais, ausência de funcionários, etc. Mas
estas são ações específicas de cada área do chão de fábrica.
Você estudou, nesse capítulo, as variáveis mais importantes de um sistema de
produção, especialmente do Planejamento e Controle da Produção: o gerenciamento
da demanda, o gerenciamento dos estoques e o gerenciamento da capacidade dos
recursos produtivos. Inicialmente você aprendeu que o gerenciamento da demanda
139
está relacionado ao modo como a empresa integra as informações de demanda dos

clientes internos e externos com o sistema de PCP.
Também percebeu que as informações da demanda e a previsão são

essenciais para o Planejamento e Controle da Produção. Por sua vez, as
previsões são necessárias para os horizontes de planejamento de longo prazo
(Plano de Produção) e médio prazo (Plano Mestre de Produção). Na sequência,
estudou que o gerenciamento de estoques dos itens de demanda independente
(ex.: produtos acabados) pode afetar o nível de serviço ofertado ao cliente;
compreendeu alguns conceitos básicos de estoque e algumas técnicas para seu
planejamento e controle, tais como, lote econômico de compra e produção, o
sistema Q, o sistema P e estoque de segurança.
Seguimos para os fundamentos da gestão da capacidade. Vimos alguns

conceitos-chave, como a definição de capacidade e os dois tipos, a disponível e
a exigida, além do conceito de carga. Depois tratamos do sistema de PCP e do
gerenciamento da capacidade (elaborado em níveis, de acordo com horizontes
de longo, médio, curto e curtíssimo prazo). Assim, para cada plano de materiais,
existe um plano de capacidade.
Afinal, até este capítulo, destacamos a visão ocidental de Planejamento

e Controle da Produção, ou seja, a abordagem tradicional de manufatura de
produtos. Entretanto uma nova abordagem da manufatura de produtos, chamada
Manufatura Enxuta, será o centro das atenções no próximo capítulo.
Referências
BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,

organização e logística empresarial. Porto Algre: Bookman, 2005.

CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento, programação e

controle da produção: base para SAP, BAAN 4, oracle applications e outros
softwares integrados de gestão. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2001.

140
GONÇALVES, P.S. Administração de materiais: obtendo vantagens

competitivas. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
RITZMAN, L.P; KRAJEWSKI, L.J. Administração da produção e operações.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

TUBINO, D.F. Planejamento e controle da produção teoria e prática. São

Paulo: Atlas, 2007.

para gerenciamento de cadeias de suprimentos. 5.ed. Porto Alegre: Bookman,
2006.
141
142
C APÍTULO 4
Sistema de Planejamento,
Programação e Controle
Aplicados à Manufatura Enxuta
(Lean Manufacturing)

99 Identificar e compreender os conceitos e as ferramentas utilizados na

manufatura enxuta.
99 Entender o impacto da manufatura enxuta no desempenho da organização e

do PCP.
99 Identificar as vantagens do sistema de manufatura enxuta.
99 Elaborar o planejamento e a programação de um sistema de manufatura

enxuta.
99 Identificar a estrutura e o papel do PCP na manufatura enxuta.

144
Sistema de Planejamento, Programação
Capítulo 4 e Controle Aplicados à Manufatura
Enxuta (Lean Manufacturing)
Contextualização
No cenário empresarial da atualidade, a competição está cada vez mais
acirrada, diante da economia globalizada e integrada por meio de tecnologias de
informação e comunicação. Neste ambiente, empresas originárias de diferentes
países criam e fabricam produtos de qualidade, com custos e prazos competitivos,
no intuito de distribuí-los em vários mercados. Na prática, isto significa que, por
um lado, o mundo é um grande mercado, com muitas oportunidades de negócio
a serem exploradas, mas, por outro, novos concorrentes internacionais também
passam a ter acesso ao mercado local.
Deste modo, muitas empresas têm reagido de forma a aumentar a

competitividade e a rentabilidade, com o auxílio de uma estratégia centrada no
controle de tempo e dos desperdícios, chamada manufatura enxuta. A Manufatura
Enxuta (Lean Manufacturing), ou Manufatura Just-in-Time, é uma filosofia de
produção derivada do Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System
− TPS), que tem como principais objetivos a eliminação de desperdícios, o
envolvimento de todos e a melhoria contínua.
A contínua eliminação de desperdícios resulta, a longo prazo, na organização

eficiente dos custos, na alta qualidade e na rápida resposta às necessidades
dos clientes. Para tanto, você vai começar o estudo pelos fundamentos da
manufatura enxuta e, na sequência, verá qual o impacto da manufatura enxuta no
Planejamento e Controle da Produção. Então vamos começar!
Fundamentos da Manufatura Enxuta

Existe ainda muita controvérsia em torno dos diversos termos utilizados para
conceituar a filosofia de manufatura enxuta. Inicialmente você vai conhecer alguns
conceitos e o escopo de sua aplicação.
O Sistema de Manufatura Enxuta surgiu no Japão, depois da Segunda

Guerra Mundial, e foi desenvolvido pela Toyota. Ao perceber que não era possível
competir com empresas norte-americanas usando o método de Produção em
Massa, a empresa chegou à conclusão, na época, que deveria desenvolver um
sistema de produção capaz de eliminar radicalmente os desperdícios gerados
nos processos. Era o início do que hoje conhecemos como Pensamento Enxuto.
Embora idealizado na década de 1950, só em 1990 o termo “lean” ficou conhecido,
com a publicação do livro A Máquina que Mudou o Mundo (The Machine that
Changed the World), de Womack e Jones. A obra é um abrangente estudo sobre
a indústria automobilística mundial, comprovando o desempenho superior do
Sistema Toyota de Produção.
145
Na visão de Ohno (1997, p.11):

A manufatura
enxuta é um Tudo o que estamos fazendo é olhar para a linha de tempo
sistema de desde o momento em que o cliente nos faz um pedido até o
negócios para ponto quando coletamos o pagamento. E estamos reduzindo
organizar e essa linha de tempo, removendo as perdas sem valor
gerenciar o agregado.
desenvolvimento
de produtos, Existem muitas definições para o conceito de manufatura enxuta.
operações, O dicionário APICS (American Production and Inventory Control
fornecedores Society), assim a conceitua: “uma filosofia de manufatura que se
e relações baseia na eliminação de todo o desperdício e na melhoria contínua
com clientes. A da produtividade. Num sentido amplo, aplica-se a todas as formas de
manufatura enxuta, manufatura, job shop e processos, bem como à manufatura repetitiva”.
em comparação
à produção em Já os pensadores enxutos afirmam que a manufatura enxuta é
massa, requer um sistema de negócios para organizar e gerenciar o desenvolvimento
menos esforço
de produtos, operações, fornecedores e relações com clientes. A
humano, menos
manufatura enxuta, em comparação à produção em massa, requer
espaço, menos
capital e menos menos esforço humano, menos espaço, menos capital e menos
tempo para fabricar tempo para fabricar produtos com menos defeitos, de acordo com as
produtos com especificações precisas dos desejos dos clientes (MARCHWISKI;
menos defeitos, SHOOK, 2007).
de acordo com
as especificações Em resumo, o sistema de manufatura enxuta é sinônimo do
precisas Sistema Toyota de Produção e tem como princípio fundamental a
dos desejos redução de custos mediante a completa eliminação das perdas, sendo
dos clientes a produção JIT (Just-in-Time) e jidoka (autonomação) seus dois
(MARCHWISKI;
pilares de sustentação. (OHNO, 1997).
SHOOK, 2007).
Para não esquecermos:

• Just-in-Time (JIT): filosofia de produção que produz e entrega
apenas o necessário, quando necessário e na quantidade necessária.
• Jidoka (Autonomação): filosofia de produção que busca fornecer às

máquinas e aos operadores a habilidade de perceber quando uma
condição anormal ocorreu e interromper imediatamente o trabalho. O
termo “autonomação” significa automação com inteligência humana.
Slack, Chambers e Johnston (2002) alertam que, para entender a manufatura

enxuta, você precisa analisá-la em dois níveis. No aspecto geral, representa uma
filosofia de manufatura, ou seja, indica uma visão clara de princípios que podem
146
ser utilizados no gerenciamento da produção. Ao mesmo tempo, compõe-se de

um conjunto de ferramentas e técnicas que fornecem as condições operacionais
para dar suporte a essa filosofia de manufatura. Entretanto apenas algumas
técnicas são aplicadas especificamente no Planejamento e Controle da Produção.
Ao estudar a manufatura enxuta, há um conceito essencial que

Desperdício pode
você precisa conhecer, relacionado às perdas sem valor agregado, ser definido como
denominado muda (em japonês, significa desperdício). De forma qualquer atividade
geral, desperdício pode ser definido como qualquer atividade que que consome
consome recursos, mas não cria valor para o cliente. recursos, mas não
cria valor para o
De acordo com Shingo (1996), quatro elementos de processo cliente.
podem ser identificados no fluxo de transformação de matérias-primas
em produtos acabados:
• processamento – mudança física no material ou em sua

Somente o
qualidade; processamento
agrega valor ao
• inspeção – comparação com o padrão estabelecido;
produto, sob o
• transporte – movimento de materiais ou produtos; ponto de vista do
cliente, todos os
• espera – período de tempo durante o qual não ocorre nenhum demais elementos
– inspeção,
processamento, inspeção ou transporte.
transporte e espera
Contudo é importante saber que somente o processamento agrega – agregam custos
e, por isso, devem
valor ao produto, sob o ponto de vista do cliente, todos os demais
ser eliminados ou
elementos – inspeção, transporte e espera – agregam custos e, por minimizados.
isso, devem ser eliminados ou minimizados.
O sistema Toyota de Produção identificou sete tipos de desperdícios, que

explicaremos a seguir:
1. Superprodução – produzir material antes, mais rápido e em
maior quantidade que as necessidades do próximo processo
ou cliente. É a pior forma de desperdício, pois contribui para a
ocorrência dos outros seis.
2. Espera – tempo ocioso de operadores que esperam enquanto

as máquinas trabalham, falhas no equipamento, informações e
peças necessárias que não chegam, etc.
3. Transporte – movimentação desnecessária de produtos

ou peças que não agregam valor, tais como, uma etapa do
processamento do almoxarifado passar a outra etapa, quando
a segunda poderia estar localizada ao lado da primeira; mover
material de uma estação de trabalho para outra;
4. Processamento – realização de etapas e esforços

desnecessários e/ou incorretos, geralmente devido a
equipamento, ferramenta ou projeto ruim.
147
5. Estoque – possuir estoques maiores que o mínimo necessário

para um sistema puxado e precisamente controlado; possuir
mais produção disponível do que o cliente necessita;
6. Movimentação – operadores realizam movimentações

desnecessárias, tais como procurar ferramentas, peças,
documentos, selecionar e organizar material, etc.
7. Produtos defeituosos – trabalhos que contêm erros,

retrabalhos, refugos, enganos, peças faltantes, falha de
inspeção dentro do processo, etc. (MARCHWINSKI; SHOOK,
2007).
Dennis (2008) acrescenta à lista um oitavo desperdício, o qual chama de

conhecimento sem ligação. Segundo o autor, este tipo de desperdício está
relacionado à falta de comunicação tanto dentro da empresa como entre a
empresa, seus fornecedores e clientes.
Com base em uma empresa de seu conhecimento, faça o resumo

do funcionamento do sistema de manufatura (produtos e processos).
A seguir, escolha uma família (grupo) de produtos, dirija-se ao
chão de fábrica e identifique, em forma de tabela, cinco exemplos
de desperdícios neste processo. Ao final, especifique os tipos de
desperdícios encontrados.
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��
��
��
��
��
��
��
��
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��
148
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Para Slack, Chambers e Johnston (2002), a melhor forma de entender a

diferença entre a abordagem tradicional e a abordagem enxuta de gestão da
produção é analisar os dois sistemas de manufatura, esquematizados na figura 42.
Figura 42 – Diferença entre fluxo tradicional e fluxo enxuto

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 453)
Na abordagem tradicional (a), cada estágio da manufatura programado pelo

PCP, centralizado e externo ao chão de fábrica, envia e produz para um estoque
que isola este estágio do próximo estágio de produção. O estoque faz com que
cada estágio opere como uma ilha, de forma independente dos demais. Ocorre
que, na visão do sistema de manufatura enxuta, o excesso de estoques esconde
os problemas, conforme a figura a seguir.
149
Figura 43 - Estoques escondem problemas

Fonte: Ritzman e Krajewisk (2004, p.407)
A figura 43 ilustra que, para a abordagem enxuta de gestão da produção,

a água é o excesso de estoque, e as pedras são os vários desperdícios que
estão escondidos. Assim, para revelar os desperdícios, o nível de água deve ser
reduzido.
De acordo com Dennis (2008, p.84), “Taichi Ohno não era contra estoque,
era contra o excesso de estoque, ou seja, matéria-prima, estoque em processo e
produto acabado, além do necessário para satisfazer a demanda do cliente”.
Slack, Chambers e Johnston (2002) apontam que a principal desvantagem

da abordagem da manufatura enxuta está na baixa utilização da capacidade, uma
vez que a produção é just-in-time.
Para que tal processo aconteça, a contabilidade tradicional −

que prioriza a utilização da capacidade máxima para a diluição dos
custos − precisa ser modificada ou analisada de outra forma.
150
Figura 44 – Diferenças na utilização da capacidade: abordagem tradicional x enxuta

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 485)
Conforme você verifica na figura 44, o foco da manufatura na O estoque alto

abordagem enxuta é só produzir quando necessário, a utilização da esconde os
capacidade dos equipamentos é baixa, nenhuma produção extra vai problemas que
para o estoque, e estoque mais baixo facilita a exposição e resolução geram mais
dos desperdícios, ocasionando menos paradas na produção. Já a paradas em
decorrência de
abordagem tradicional está centrada na utilização da capacidade (a
entraves no
máquina não pode parar), o que gera mais produção em cada etapa processo, além de
e, consequentemente, mais estoque. O estoque alto esconde os aumentar o lead
problemas que geram mais paradas em decorrência de entraves no time de produção.
processo, além de aumentar o lead time de produção (ver figura 43).
Você verá, a seguir, que o escopo da manufatura enxuta passa, com o tempo,
por um processo gradual de evolução − do foco exclusivo do chão de fábrica à
empresa enxuta, chegando à cadeia de suprimentos enxuta.
A Evolução da Manufatura Enxuta

É incontestável que, nos últimos 20 anos, o entendimento sobre o sistema
de manufatura enxuta evoluiu. O conceito nasceu direcionado ao sistema de
produção da empresa, articulou-se para considerar outros processos, ou seja,
transferiu o foco da produção para alcançar a empresa enxuta. Por último, ampliou
o conceito para abarcar a chamada cadeia de suprimentos enxuta.
O contexto específico do sistema de manufatura, segundo Tubino (2007),

apresenta alguns princípios fundamentais:
151
• satisfazer as necessidades dos clientes;
• eliminar desperdícios;
• melhorar continuamente;
• envolvimento das pessoas;
• organização e visibilidade.
Segundo Dennis (2008), para dar suporte aos princípios, a filosofia da

manufatura enxuta utiliza algumas ferramentas, tais como:
• Produção em Fluxo Contínuo
• Produção Puxada
• Produção Nivelada
• Trabalho Padronizado
• Troca Rápida de Ferramentas e Moldes (TRF)
• Qualidade na Fonte (Jidoka)
• Manutenção Produtiva Total (TPM)
• Sistema 5S
• Gerenciamento Visual
• Parcerias com fornecedores
No contexto da empresa enxuta, esta filosofia é considerada o próprio

sistema de negócios.
Para Womack e Jones (1998, p.4), as empresas enxutas utilizam cinco

princípios que formam o chamado Pensamento Enxuto:
1 Determinar precisamente o valor por produto específico;
2 Identificar a cadeia de valor para cada produto específico;
3 Fazer o valor fluir sem interrupções;
4 Deixar que o cliente puxe o valor do produtor;
5 Buscar a perfeição.
152
Para que você aprofunde seus conhecimentos sobre a empresa

enxuta, sugiro a leitura do livro: WOMACK, Jones. A mentalidade
enxuta nas empresas – elimine desperdício e gere riqueza. São
Paulo: Atlas, 1998. A obra explica, de forma didática, os princípios
do pensamento enxuto, apresenta os conceitos básicos, os passos
da implantação bem sucedida, além de mostrar vários exemplos de
implementação em diferentes tipos e tamanhos de empresas.
Assim, uma vez entendidos os conceitos básicos da manufatura enxuta,

discutiremos agora o impacto que esta filosofia de produção possui sobre o
sistema de PCP.
A aplicação da abordagem enxuta teve sua origem na

manufatura (lean manufacturing), evoluiu para alcançar toda a
empresa (lean enterprise) e, por último, abrangeu a cadeia de
suprimentos (lean supply chain). A aplicação da abordagem enxuta
no contexto da cadeia de suprimentos você verá, de forma mais
detalhada, no capítulo 5, quando trataremos dos tipos de cadeias:
as eficientes e as ágeis. Assim como na produção, as cadeias de
suprimento eficientes utilizam a abordagem empurrada, e as ágeis, a
abordagem puxada.
Manufatura Enxuta e o Planejamento

e Controle da Produção
Vamos tratar agora do impacto da manufatura enxuta no sistema de
planejamento e controle da produção. Conforme você aprendeu nos capítulos
anteriores, o PCP é responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais
por meio do processo de produção. Entretanto é comandado pelo ambiente de
produção, ou seja, pelo projeto dos processos e métodos de produção empregados
na manufatura dos produtos. De acordo com Arnold (2008), isto significa que,
independente do tipo de sistema de planejamento e controle e do ambiente de
produção utilizado, é necessário responder quatro perguntas básicas:
153
• O que produzir?
• O que é preciso para produzir?
• O que se tem para produzir?
• O que é preciso obter para produzir?
Como as questões são sempre as mesmas, o que sofre variação é o tipo de

sistema de planejamento e controle usado que, por sua vez, depende do ambiente
de produção. Recorde as abordagens que podem servir ao projeto de sistemas de
PCP (Capítulo 2): Fluxo, Repetitiva, JIT, MRP e Projeto.
Além disso, é importante você saber que outros fatores tornam mais fáceis
ou difíceis o processo de planejamento e controle da produção, entre eles:
• A complexidade do processo de produção
• A variedade de peças e produtos acabados
• O número de níveis na lista de material
• Os lead times de produção e abastecimento
Atualmente já estão disponíveis no mercado soluções informatizadas, como

o MRPII, que facilita a elaboração do PCP. Esse tipo de sistema informatizado de
planejamento e controle da produção já provou ser eficaz, independente do
ambiente de produção utilizado. Como estamos voltados à manufatura enxuta,
você precisa entender qual o impacto do MRPII no PCP.
A filosofia de A filosofia de manufatura enxuta simplifica os fatores que, por sua

manufatura enxuta vez, simplificam o processo de planejamento e controle da produção.
simplifica os fatores (ARNOLD, 2008).
que, por sua
vez, simplificam Vollmann et al. (2006, p. 305) ensinam que:
o processo de
Basicamente, o objetivo da manufatura enxuta é ser
planejamento
capaz de aceitar qualquer pedido de cliente e processá-lo
e controle da imediatamente após qualquer outro, com flexibilidade para
produção. manusear alterações no volume e mudanças no mix feitas de
(ARNOLD, 2008). modo rotineiro.
154
Estrutura de Planejamento e O maior impacto

causado pela
Controle em Ambiente JIT filosofia de
manufatura enxuta
sobre o sistema
É importante salientar que, em geral, a manufatura enxuta muda de PCP ocorre em
o foco do Planejamento e Controle da Produção, pois esta filosofia de virtude do nível
produção é, ao mesmo tempo, um conjunto de técnicas para projetar e de planejamento
de curto prazo,
operar uma fábrica. Você verá agora como isso acontece.
ou seja, no nível
Em primeiro lugar, entenda que o maior impacto causado pela de programação
e controle do
filosofia de manufatura enxuta sobre o sistema de PCP ocorre em
chão de fábrica,
virtude do nível de planejamento de curto prazo, ou seja, no nível de uma vez que
programação e controle do chão de fábrica, uma vez que acarreta acarreta mudanças
mudanças decisivas no chão de fábrica e altera o dia a dia. A seguir, decisivas no chão
Tubino (2000) demonstra este aspecto no sistema de planejamento e de fábrica e altera o
controle da produção. dia a dia.
Figura 45 – Manufatura Enxuta e Sistema de Planejamento e Controle da Produção.

A figura 45 ilustra a visão do sistema de PCP e a manufatura enxuta. Como

você pode verificar, nos níveis do Plano de Produção e do Plano Mestre de
Produção as atividades continuam as mesmas. A grande mudança ocorre no
nível de programação e controle da produção. Na prática, a programação e o
155
controle da produção no ambiente JIT utilizam as informações do Plano Mestre

de Produção (PMP) para emitir ordens (kanbans), normalmente de montagem,
apenas para o último processo da cadeia de valor.
Saiba que, no nível de programação e controle da produção, o sistema

JIT de PCP emprega, na maior parte das vezes, o sistema puxado com cartões
kanban. O sistema puxado funciona com o uso de sinalizações, em geral, cartões
kanbans, a fim de ativar a produção e a movimentação dos itens da fábrica. Existe
uma divisão entre kanban de movimentação interna e kanban de movimentação
do fornecedor. Além disso, o sistema kanban serve-se de quadros porta-kanbans
chamados supermercados, junto aos pontos de armazenagem e espalhados pela
fábrica, com o objetivo de sinalizar a movimentação e o consumo dos itens.
O sistema kanban de puxar a produção é uma importante ferramenta que

permite a produção JIT (Just-in-Time), ou seja, o processo fornecedor não produz
nada até que o cliente (interno ou externo) solicite a fabricação ou movimentação
de determinado item, mediante o sinal de demanda disparado pelo cartão kanban.
Para facilitar o entendimento, você verá, a seguir, um exemplo simples de sistema
kanban com um cartão, ilustrado na figura 46.
Figura 46 – Exemplo de Sistema Kanban com um cartão

Fonte: Adaptado de Vollmman et al. (2006)
156
Com base na figura 46, suponha que uma fábrica tenha três centros de trabalho
A, B e C, produzindo com um sistema kanban para um supermercado (local de
estoque) de componentes. Os componentes são utilizados pelos centros de trabalho
de montagem X, Y e Z. Para operacionalizar o sistema, um quadro porta-kanbans
− com os diversos cartões kanban para cada componente do supermecado − está
localizado na área do supermercado de componentes. Quando o operador do centro
de trabalho Z retira um lote da peça 101 do supermercado de componentes, ele
recolhe um cartão kanban do quadro, colocando-o no quadro kanban da produção
de componentes. O posto de trabalho do fabricante do componente tira o cartão do
quadro kanban de produção e fabrica o item na quantidade especificada pelo cartão
kanban. Ao finalizar o lote, o operador reabastece o local de estoque do item no
supermercado de componentes e devolve o cartão kanban do item ao porta-kanban
do supermercado, para repetir o ciclo.
Ainda conforme a figura 45, depois de programar a produção, outra

responsabilidade do planejamento e controle da produção é o dimensionamento
do número de kanbans necessários para operar o sistema. De acordo com Slack,
Chambers e Johnston (2002), há dois procedimentos: (1) sistema kanban de cartão
único e (2) sistema kanban de dois cartões. O sistema kanban de cartão único é
o mais utilizado, porque é mais simples de operar, somente faz uso de cartões
kanban de produção ou cartões kanban de movimentação (interna ou fornecedor).
Já o sistema de dois cartões emprega tanto o kanban de movimentação como
o de produção. Tubino (2007) alerta que a determinação do número de cartões
kanban pode ser encarada sob dois aspectos:
• o tamanho do lote para cada contêiner e cartão;
• o número total de contêineres e cartões por item.
A primeira tarefa é determinar o tamanho do lote para cada contêiner e,

consequentemente, para o cartão kanban do item. Na prática, o tamanho do lote
depende de dois fatores:
• número de setups que serão realizados;
• tamanho do contêiner onde serão armazenados os itens.
Desta forma, quanto maior o tempo de setup, maior será o tamanho do lote
para diluir os custos de setup e menor a frequência de produção diária do item. O
tamanho do contêiner de cada item deve ser minimizado, e as quantidades dos
itens serão adaptadas aos tamanhos dos contêineres. Isto é determinante para
padronizar as funções de armazenagem e movimentação no sistema de manufatura.
Uma vez definido o tamanho do lote do item por contêiner, você pode
dimensionar o número de cartões kanbans no sistema. De acordo com Tubino
(2007), a determinação do número de cartões kanban é função do tempo gasto
157
De acordo com para a produção e movimentação dos lotes no sistema produtivo, bem
Tubino (2007), a como do nível de segurança necessário. Ainda para Tubino (2000), com
determinação do a fórmula 27, pode-se efetuar o cálculo do número de kanbans, tanto
número de cartões os de produção como os de movimentação. Entretanto quando você
kanban é função
trabalhar com um sistema kanban de cartão único, apenas a primeira
do tempo gasto
para a produção e parte da fórmula será utilizada; quando empregar o sistema de dois
movimentação dos cartões, deve aplicar a expressão completa.
lotes no sistema
produtivo, bem
D  D 
como do nível N =  ⋅ Tprod ⋅ (1 + S ) +  ⋅ Tmov ⋅ (1 + S ) (27)
de segurança Q  Q 
necessário.
Onde:
N = número total de cartões kanban no sistema
D = demanda média diária do item (unidades/dia)
Q = tamanho do lote por contêiner (itens/cartão)
Tprod= tempo total para um lote (cartão kanban de produção) completar o ciclo
produtivo (% do dia)
Tmov = tempo total para um lote (cartão kanban de movimentação) completar

um ciclo, entre o supermercado do produtor e do consumidor (% dia)
S = fator de segurança (% dia)
Para facilitar o entendimento, a seguir será apresentando um exemplo prático

de cálculo do número de cartões kanban.
Exemplo: Suponha que um item tenha uma demanda média diária de

500 unidades. Este item é armazenado em contêiner, com lotes-padrão de 20
unidades/cartão. A estação de trabalho pretende fazer, em média, 5 trocas por
dia para fabricá-lo. Desta forma, um cartão circula na estação de trabalho 1/5
do dia, ou seja, 0,20 % do dia. A movimentação realiza 8 viagens por dia, ou
seja, quando um cartão kanban de movimentação for colocado após a passagem
do movimentador, gastará 1/8 esperando para ser recolhido, mais 1/8 para
o movimentador ir ao produtor e retornar com os itens, fechando o ciclo de
movimentação de 0,25% do dia. Considere que o fator de segurança do item seja
de 10% ou 0,1% do dia. Assim, com base na expressão para o cálculo do número
de kanbans, o número de cartões no sistema será:
 500   500 
N = ⋅ 0,2 ⋅ (1 + 0,1) +  ⋅ 0,525.(1 + 0,1)
 20   20 
N = 5,5 + 6,8
158
Como não existe número fracionado de cartões, o número de cartões kanban

no sistema, nesse item, será:
N = 6 cartões kanban de produção + 7 cartões kanban de movimentação
O número de cartões no sistema será 13 kanbans, e o estoque total será de

260 unidades nesse item (13 x 20 unidades).
Verifique que, uma vez dimensionado o número de kanbans de cada item,

você definirá o nível total de estoques do item no sistema de manufatura.
Veja a lógica de funcionamento da produção puxada com cartão

kanban do Sistema Toyota de Produção, disponível no link:
http://www2.toyota.co.jp/en/vision/production_system/illustration.html
Anote e liste os tipos de kanbans utilizados no Sistema da Toyota de

Produção.
Obs.: Apesar de ser apresentado em língua inglesa, o vídeo é muito

interessante.
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Considerando ainda a figura 45, você pode verificar que, além da

programação da montagem final e do dimensionamento do número de kanbans, a
última atividade de responsabilidade da programação e controle da produção para
a manufatura enxuta será a emissão e liberação de kanbans de montagem. Desta
forma, as atividades de curto prazo do PCP são simplificadas, uma vez que a
159
gestão de estoques, o sequenciamento, a liberação e o controle são intrínsecas

ao sistema kanban (TUBINO, 2000). Na prática, as atividades de controle da
produção são delegadas aos funcionários do chão de fábrica.
De forma geral, De forma geral, a abordagem JIT propicia o cumprimento da

a abordagem programação da produção fluida e eficiente no nível de chão de fábrica
JIT propicia o e em compras. De acordo com Vollmann et al. (2006), o sistema JIT de
cumprimento da manufatura facilita o planejamento e o controle da produção porque pode:
programação da
produção fluida e • eliminar os relatórios-padrão de chão de fábrica;
eficiente no nível de
chão de fábrica e • reduzir os custos de programação detalhada da fábrica;
em compras.
• reduzir significativamente o material em processo;
• reduzir o lead time de produção;
• melhorar o suporte à programação do fornecedor.
Vollmann et al. (2006) explicam ainda que, no nível de planejamento do

MRP, a administração e o controle JIT reduzem o número de peças programadas
e o número da lista de materiais, uma vez que o planejamento está no nível
das montagens, pode valer-se de trabalhadores com treinamento cruzado e
manufatura celular para eliminar o planejamento detalhado.
Já no nível do Plano de Produção e Plano Mestre de Produção, a abordagem

JIT também provoca um importante impacto. Estes planos necessitam de um nível
relativo de capacidade de carga para regular o sistema de produção da fábrica.
Por sua vez, o Plano Mestre de Produção é baseado numa taxa de produção,
chamada Tempo de Ciclo, expressa em minutos/peça.
Tempo de ciclo = Conteúdo de trabalho

Número de operadores
Número operadores = conteúdo do trabalho

Tempo Takt
Na prática, o Tempo Takt é o ritmo que irá cadenciar todas as

etapas da cadeia de valor para uma família de produto.
Capacidade diária da célula =Tempo disponível/dia

Tempo de ciclo/peça
160
Outra abordagem utilizada, além do JIT, é a forma de pacote de

tempo denominado Intervalo Pitch, o qual não será objeto de estudo
neste capítulo.
Na prática, o tempo de ciclo deve ser sincronizado com o ritmo de compra

dos clientes, ou seja, com o ritmo do Takt Time para uma determinada família
de produtos. O Takt Time é resultado da divisão entre o tempo disponível de
produção por turno ou dia e a demanda diária por turno ou dia.
Tempo Takt = Tempo disponível de produção por turno

Demanda diária por turno
Exemplo: Se uma fábrica opera 480 minutos por dia e a demanda do cliente
é de 240 unidades diárias de uma família de produtos, o tempo takt é de 2 minutos
por unidade. Do ponto de vista da abordagem enxuta ideal, cada processo da
cadeia de valor deveria operar com o Tempo de Ciclo de fabricação de 2 minutos
por unidade e de forma contínua.
Atividade de Estudo
1) Calcule o número total de cartões kanban e o total de estoque

necessário em processo para operar um sistema formado por
um posto consumidor e um posto fornecedor. O item possui uma
demanda de 1.500 unidades/dia e deve ser armazenado em
caixas, em lotes de 50 unidades. Devido aos custos de setup da
máquina, pretende-se realizar, em média, quatro trocas por dia. O
movimentador de materiais, encarregado de transportar os lotes
entre o posto consumidor e o fornecedor, está encarregado de fazer
10 viagens por dia. Considere que a segurança do sistema é de 20%.
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2) Pesquise o significado das palavras: Tempo Takt, Tempo de Ciclo

e Intervalo Pitch no Léxico Lean, disponível no endereço:
http://www.leaninstitute.org.br/vocabulario.aspx
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Exemplo: Uma família de produtos tem um conteúdo de trabalho de 58

minutos para a montagem, utilizando um operador. A empresa pretende implantar
uma célula em fluxo contínuo e quer saber qual será o número de operadores,
o tempo do ciclo da célula para a fabricação de um produto e a capacidade. A
demanda da família de produtos é de 1.000 unidades/semana. A célula trabalha
em turno único de 8 horas, com pausa de 30 minutos para lanche, durante cinco
dias por semana.
Célula: local em que as etapas de processamento de um

determinado item acontecem imediatamente, umas após a outras,
de modo que as peças, documentos, etc., possam mover-se em um
fluxo muito próximo do contínuo, ou seja, uma unidade por vez ou em
pequenos lotes.
162
Solução:
Primeiro você deve calcular o Tempo Takt:
• Tempo disponível/dia = 480 – 30 = 450 minutos/dia
• Demanda diária = 1.000 / 5 = 200 unidades/dia
Tempo Takt = Tempo de trabalho disponível/dia = 450 minutos/dia = 2,25 minutos/unidade

Demanda/dia 200 unidades/dia
Agora você deve calcular o número de operadores necessários na célula:
Número operadores = conteúdo do trabalho = 58 minutos/unidade = 26 operadores

Tempo Takt 2,25 minutos/unidade
A seguir, calcule o tempo de ciclo e a capacidade diária da célula:
Tempo de ciclo = conteúdo de trabalho = 58 = 2,23 minutos/unidade

número de operadores 26
Capacidade diária da célula =Tempo disponível/dia = 450 minutos/dia = 201 unidades/dia

Tempo de ciclo/peça 2,23 minutos/unidade
Estes cálculos são necessários para o dimensionamento dos processos de

produção no ambiente JIT.
Na prática, o sistema de Planejamento e Controle da Produção, com base

nos pedidos diários dos clientes, elabora o Plano Mestre de Produção semanal.
Para manter o fluxo regular, a programação deve ser nivelada em termos de
volume e mix de produtos. Em outras palavras, a mesma quantidade e a mesma
combinação de produtos deve ser produzida a cada dia. Em seguida, utiliza-se
uma ferramenta denominada Heijunka Box ou Quadro de Programação Nivelada
para a montagem final de produtos.
Heijunka Box – ferramenta lean utilizada para nivelar a carga de

um processo em termos de mix e de volume de produção, distribuindo
os kanbans em intervalos fixos. Também conhecida como caixa de
nivelamento. A figura 47 ilustra o método Heijunka Box.
163
Figura 47 – Heijunka Box

Fonte: Smalley (2004, p.40)
Agora que você já conheceu a ferramenta para o nivelamento de volume e

mix, utilizada para programar o processo puxador, geralmente de montagem, é
essencial perceber a diferença de abordagem entre a programação tradicional
e a enxuta (com nivelamento de carga Heinjunka) para um fabricante de louças
sanitárias, como ilustra a figura 48.
Figura 48 – Nivelamento de carga: abordagem tradicional e enxuta.

Fonte: Smalley (2004, p. 155)
Observe que um sistema tradicional (produção em massa) programa grandes

lotes de cada produto para maximizar a utilização do equipamento e reduzir o
número de trocas de ferramentas (setup). Já a abordagem enxuta (lean) programa
pequenos lotes de cada produto, de forma nivelada (volume e mix) para estabilizar
164
o fluxo de produção. Assim a empresa produz um pouco de tudo, na proporção

necessária para satisfazer a demanda. E obtém êxito, porque o tempo de troca
(setup) é reduzido a minutos.
“A ênfase da abordagem JIT é na realização do plano – nem

mais, nem menos.” (ARNOLD 2008, p.283).
À medida que os lead times de produção são reduzidos de forma significativa,

muitas empresas que forneciam os pedidos dos clientes com base nos estoques
de antecipação (Estratégia Fabricar para Estoque), passam a produzir sob pedido
(Estratégia de Fabricar Sob Pedido). Isso irá afetar também o gerenciamento da
demanda.
Para que você entenda melhor como operar um sistema de PCP utilizando a
abordagem JIT de programação e considerando os processos já projetados para
esse tipo sistema de manufatura, a seguir, apresentaremos um exemplo prático.
Suponha que uma empresa fabrique uma linha de produtos para refrigeração
em três modelos: econômico, padrão e luxo. A demanda de cada modelo é de
500, 600 e 400 unidades respectivamente, e a capacidade da linha de montagem
é de 1.500 unidades por semana. Na abordagem JIT, o Plano Mestre de Produção
semanal poderia ser elaborado da seguinte maneira:
Semana Disponível 1 2 3
Econômico (E) 250 500 500 500
Padrão (P) 300 600 600 600
Luxo (L) 200 400 400 400
Total 750 1.500 1.500 1.500
Como você constata, o estoque é reduzido, e a flexibilidade para atender

as mudanças nas demandas dos modelos é maior. O número de trocas (setup)
aumenta, mas isto não é problema, se os tempos de troca forem reduzidos
mediante a aplicação da técnica TRF – Troca Rápida de Ferramentas. Deste modo,
a programação diária nivelada poderia ser elaborada na seguinte sequência:
EPLEPLEPLEPLEPLEPLEPLEPLEPLEPL
Suponha que os tamanhos dos lotes de produção sejam compostos por 10

unidades de produto econômico; 12 unidades de produto padrão e 8 unidades de
produto luxo. Isso se repetirá 10 vezes ao longo do dia, para obter um resultado
165
total de 300 unidades por dia, na proporção de 100 unidades de E (econômico),

120 unidades de P (padrão) e 80 unidades de L (luxo), calculado conforme a
demanda diária derivada do Plano Mestre de Produção. O quadro 15, a seguir,
ilustra a programação nivelada diária para a semana 1.
Sequência 1 2 3 4 5
Produção
Econômico 10 10 10 10 10
Padrão 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econômico 10 10 10 10 10
Padrão 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econômico 10 10 10 10 10
Padrão 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econômico 10 10 10 10 10
Padrão 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econômico 10 10 10 10 10
Padrão 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econômico 10 10 10 10 10
Padrão 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econômico 10 10 10 10 10
Padrão 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econômico 10 10 10 10 10
Padrão 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econômico 10 10 10 10 10
Padrão 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Econômico 10 10 10 10 10
Padrão 12 12 12 12 12
Luxo 8 8 8 8 8
Total 300 300 300 300 300
Quadro 15 – Programação nivelada para a semana 1

166
Ao final de cada semana, de acordo com o quadro de programação

Lembre: Nesta
nivelada, seriam produzidas as 1.500 unidades necessárias − 500 abordagem, a
unidades de produtos da linha econômica, 600 unidades de produtos programação é
da linha padrão e 400 unidades de produtos de luxo, conforme definido nivelada, não
no Plano Mestre de Produção. Note que a empresa irá produzir de tudo apenas no que se
um pouco por dia, na proporção necessária para satisfazer a demanda. refere à capacidade
Além disso, os estoques de produtos são minimizados, e a flexibilidade de volume,
mas também à
aumenta, uma vez que, se a demanda mudar, a linha de montagem
variedade (mix) de
pode adaptar-se rapidamente às mudanças. produtos.
Lembre: Nesta abordagem, a programação é nivelada, não
apenas no que se refere à capacidade de volume, mas também à
variedade (mix) de produtos.
Atividade de Estudo
Leia o estudo de caso a seguir e elabore o Planejamento e Controle

da Produção de um sistema enxuto. Assim, você irá testar seus
conhecimentos ao elaborar um Plano Mestre de Produção e a
programação da produção, utilizando a abordagem enxuta.
Estudo de caso
Suponha que a demanda de uma família de produtos necessários
para o próximo mês seja a seguinte:
As informações sobre o estoque inicial e a demanda individual de

cada produto, conforme a tabela abaixo:
Produto Estoque S1 S2 S3 S4 Total

inicial
A 500 450 450 550 550 2000
B 250 200 200 300 300 1000
C 350 300 300 400 400 1400
Total 4.400
Suponha que os tamanhos dos lotes de produção são 10 unidades

do produto A; 5 unidades do produto B e 7 unidades do produto C.
Foi decidido que os volumes envolvidos justificam uma célula

dedicada à montagem e acabamento dos produtos. O tempo da
operação da célula é de 460 minutos por dia, já descontadas as
paradas, durante 5 vezes por semana (1 mês = 20 dias). Suponha
que o tempo de troca (setup) é inexistente e, por isso, não interfere na
167
sequência de programação. Sabe-se que o tempo padrão requerido

para um operador montar qualquer dos produtos é de 6 min/unidade,
e a célula está balanceada, operando com 3 operadores.
Pede-se:
• Calcular o Tempo Takt com base na demanda diária.

• Calcular o Tempo de Ciclo da célula para fabricar cada unidade.
• Elaborar o Plano Mestre de Produção nivelado (semanal − para
quatro semanas).
• Elaborar a Programação da Produção nivelada (diária para uma
semana), com base no Plano Mestre de Produção nivelado.
• Calcular a capacidade da célula de montagem dos produtos.
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168
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o sistema de

manufatura enxuta, faça uma visita nos sites:
• http://www.toyota.co.jp/en/vision/production_system. Este é o
site oficial da Corporação Toyota. Brinda seus visitantes com
definições de conceitos, filmes e um desenho esquemático do
sistema de produção mais eficiente do mundo. (Exige-se aqui o
conhecimento da língua inglesa)
• http://www.leaninstitutebrasil.org.br/. Este site é de um instituto

fundado por Womack e Jones, um dos maiores estudiosos
sobre lean atualmente. Oferece várias informações sobre os
princípios, termos técnicos e artigos relativos ao lean.
Neste capítulo, você aprendeu os fundamentos do sistema da manufatura
enxuta e verificou, resumidamente, que a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing)
é uma forma de gestão que integra princípios, técnicas operacionais e ferramentas
na busca incessante pela perfeição e criação de valor para o cliente, mediante
a eliminação dos desperdícios. O objetivo principal é tornar a empresa mais
competitiva, valendo-se da redução de custos, da melhoria da qualidade e do
aumento da satisfação do cliente. Para isso, utiliza três princípios fundamentais:
eliminação do desperdício, envolvimento das pessoas e melhoria contínua.
Essa filosofia de produção evoluiu e passou de um foco de aplicação

exclusivo na manufatura a todos os processos de negócio, permitindo o
surgimento da empresa enxuta. E assim pratica o que se chama de pensamento
enxuto, composto por cinco principios gerais: (1) valor; (2) fluxo de valor; (3)
fluxo contínuo; (4) puxar; (5) perfeição. Nos últimos anos, tais princípios foram
ampliados ao escopo da cadeia de suprimentos, que se tornou cadeia de
suprimentos enxuta.
Na sequência, você percebeu que o impacto da manufatura enxuta no

sistema de PCP ocorre, principalmente, nos níveis do Plano Mestre de Produção
e programação e controle da produção. Estes planos devem elaborar, de forma
a nivelar o volume e o mix (variedade) de produtos. Para realizar a programação
nivelada do chão de fábrica, o PCP realiza a programação num único ponto
da cadeia de valor, geralmente na montagem final, e utiliza como ferramenta o
Quadro de Nivelamento de Carga denominado Heinjunka Box.
169
Ao final deste capítulo, você conheceu os conceios básicos do sistema

kanban e como calcular o número de cartões kanbans no sistema. Por último,
apresentamos um exemplo prático de elaboração do Plano Mestre de Produção e
da programação da produção.
Vamos continuar nossa jornada até o último capítulo, no qual serão tratados
alguns tópicos avançados, como a utilização de Sistemas de Planejamento de
Recursos Empresarias (ERP), o Planejamento e Controle da Produção em Serviços
e o Planejamento e Controle da Produção em Cadeias de Suprimentos. Até lá, então!
Referências
ARNOLD, J.R.T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas,
2008.
AMERICAN PRODUCTION AND INVENTORY CONTROL SOCIETY Dictionary,

11 th Edition. Disponível em: <http://www.supplychainacademy.com/Courses/
Scorm/1000000579/mGlossary/glossary_a.htm>. Acesso em: 10 maio 2010.
DENNIS, P. Produção lean simplificada. Porto Alegre: Bookman, 2008.
MARCHWINSKI, C.; SHOOK, J. Léxico lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2007.
Disponível em: <http://www.lean.org.br/vocabulario.aspx>. Acesso em: 10 maio 2010.
OHNO, T. O sistema Toyota de produção – além da produção em larga escala.

Porto alegre: Bookman, 1997.
RITZMAN, L.P; KRAJEWSKI, L.J. Administração da produção e operações. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
SHINGO, S. O sistema Toyota de produção do ponto de vista da engenharia de

produção. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2.ed.

São Paulo: Atlas, 2002.
SMALLEY, A. Criando o sistema puxado nivelado. São Paulo: Lean Institute Brasil,
2004
TUBINO, D.F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo:

Atlas, 2007.
______. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 2000.
VOLLMANN,T.E. et al. Sistemas de planejamento & controle da produção para

gerenciamento de cadeias de suprimentos. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine

desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
170
C APÍTULO 5
Tópicos Especiais de
Planejamento, Programação
e Controle da Produção

99 Compreender como o ERP − Planejamento de Recursos Empresariais − pode

ajudar a integrar todas as operações da empresa.
99 Aplicar o planejamento e controle nas operações de serviços.
99 Aplicar o planejamento, a programação e o controle da produção em ambientes

de cadeias de suprimentos.
172
Tópicos Especiais de Planejamento,
Capítulo 5 Programação e Controle da Produção
Contextualização
Conforme você estudou no primeiro capítulo, estamos presenciando
uma nova revolução moldada, em grande parte, pelo ambiente empresarial de
alta competitividade, integrado pela internet e pelo mercado de escala global.
Neste ambiente, as tecnologias de informação e comunicação produziram e
ainda provocam enorme impacto nas organizações de todos os setores. As
empresas de grande sucesso hoje são aquelas que, de modo eficaz, coletam,
armazenam, distribuem e utilizam a informação. No cenário dinâmico como o
atual, os empreendimentos que primam pela excelência utilizam as tecnologias
de informação e comunicação como ferramenta estratégica. Desta forma, redes,
intranets e sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) auxiliam
e acionam a coordenação interna e a flexibilidade externa. Tais sistemas são
projetados para prover dados em tempo real e fornecer melhor suporte às decisões
do dia a dia. O impacto deriva da melhoria na eficiência do processamento de
transações, da integração das funções e do avanço no processo de gestão com o
auxílio de indicadores de desempenhos.
Outro tema importante, tratado neste capítulo, é o planejamento e o controle

de operações de serviço. O destaque do setor de serviços na economia já supera,
em muitos países, o setor industrial como maior empregador e maior fatia na
geração de riquezas. As maiores empresas do mundo não são do setor industrial,
mas do setor de serviços (a saber, Walmart, Google, Microsoft, etc.).
Na parte final, você estudará os princípios gerais do planejamento e controle

da produção de cadeias de suprimento, uma vez que, no ambiente globalizado,
a competição ocorre entre as cadeias de suprimento e não mais entre empresas
isoladas.
Em resumo, o principal ponto deste capítulo é o sistema de ERP visto como

suporte para o PCP, seja de uma empresa de manufatura, do setor de serviços,
seja de uma cadeia de suprimentos.
Assim, no Capítulo 5, o estudo tem início com uma tecnologia de informação

preponderante para as organizações: o sistema de Planejamento de Recursos
Empresariais (ERP). Na sequência, você verá conceitos importantes e práticas
do planejamento e controle de operações de serviços e do planejamento e
controle da produção nas cadeias de suprimentos.
Vamos começar, então!
173
“A integração é a
chave do sucesso. É
Planejamento de Recursos
a chave para liberar Empresariais (ERP)
as informações e
disponibilizá-las a
Nas últimas décadas, em geral, as organizações têm utilizado as
qualquer usuário,
tecnologias de informação e comunicação para moldar sistemas de
em qualquer lugar, a
qualquer momento.” gestão corporativos de forma a obter ou manter vantagens competitivas.
(O`BRIEN, 2004, Neste contexto, a integração da empresa surge como assunto crítico
p.207). em todos os setores da economia.
“A integração é a chave do sucesso. É a chave para liberar

ERP é o termo as informações e disponibilizá-las a qualquer usuário, em qualquer
para descrever lugar, a qualquer momento.” (O`BRIEN, 2004, p.207). A integração de
um sistema de tecnologias nas empresas decorre do intenso uso de computadores para
software que
o processamento de dados, a conexão entre as redes de comunicação e
integra programas
de aplicação em a automação dos processos produtivos. No novo ambiente competitivo,
finanças, produção, um grande número de organizações aplica os sistemas de Planejamento
logística, vendas, de Recursos Empresariais, conhecidos como ERP.
marketing, recursos
ERP é o termo para descrever um sistema de software que
humanos e outras
integra programas de aplicação em finanças, produção,
funções numa logística, vendas, marketing, recursos humanos e outras
empresa. Essa funções numa empresa. Essa integração é realizada através
integração é de uma base de dados compartilhada por todas as funções da
realizada através de empresa. (VOLLMANN et al., 2006, p.121).
uma base de dados
compartilhada por O´Brien (2004, p.208) explica que:
todas as funções O planejamento de recursos empresariais (ERP) é um sistema
da empresa. interfuncional que atua como uma estrutura para integrar e
(VOLLMANN et al., automatizar muitos dos processos de negócios que devem ser
2006, p.121). realizados pelas funções de produção, logística, distribuição,
contabilidade, finanças e recursos humanos de uma empresa.
De forma geral, um sistema ERP é uma família de módulos de software que

mantém as atividades envolvidas nos processos vitais internos. A figura 49 ilustra
os principais componentes de aplicações de um sistema ERP.
Figura 49 – Principais componentes de um sistema ERP

174 Fonte: O´Brien (2004, p.208)
A figura 49 demonstra que os sistemas ERP fazem uso de uma

O termo ERP tem
abordagem interfuncional, ou seja, o ERP facilita o fluxo de informações sido cunhado
dentro da empresa, integrando diferentes funções. A base de dados como o estágio
opera em uma plataforma única, consolidando todas as informações mais avançado
em um único ambiente computacional. Desta forma, geralmente este dos sistemas
software permite acompanhar a situação de vendas, dos estoques, tradicionalmente
chamados MRPII.
da expedição, além das necessidades previstas de matérias-primas,
O conceito em
recursos humanos e faturamento, entre outras. que se apoiam os
sistemas MRPII
O termo ERP tem sido cunhado como o estágio mais avançado
nasceu do que
dos sistemas tradicionalmente chamados MRPII. O conceito em que se hoje é conhecido
apoiam os sistemas MRPII nasceu do que hoje é conhecido por módulo por módulo MRP
MRP – cálculo das necessidades de materiais. A figura 50 apresenta a – cálculo das
visão geral de um sistema ERP típico. necessidades de
materiais.
Figura 50 – Visão Geral do ERP

Fonte: Adaptado de Davenport (1998)
175
Na prática, os sistemas ERP são projetados para:
• prover dados em tempo real para dar suporte às decisões do dia a dia;
• melhorar a eficiência do processamento das transações;
• melhorar a integração entre as funções organizacionais (finanças, marketing,
vendas, produção, etc.);
• melhorar a gestão de negócios mediante o uso de indicadores de
desempenho dos processos de negócios.
Existem muitos fornecedores de sistemas ERP, entre eles: SAP, TOTVS,

NEOGRID, ORACLE, PEOPLESOFT, i2TECHNOLOGIES.
Escolha um fornecedor de ERP, visite e explore seu site. Descreva

brevemente os módulos de software que fazem parte do ERP
pesquisado, especialmente o módulo de Planejamento e Controle
da Produção.
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Atualmente muitas organizações se valem da tecnologia da informação

para desenvolver sistemas integrados de gestão além dos limites das funções
176
organizacionais tradicionais (finanças, marketing, etc.), a fim de

“O valor do ERP
reestruturar e melhorar os processos de negócios vitais de toda a para uma empresa
empresa. Aplicações como a extranet, o e-commerce e as estruturas depende, em
em redes redefinem e apoiam as relações com clientes, fornecedores e grande parte, das
outras organizações. economias que
podem derivar
Vollmann et al. (2006) ensinam que quatro aspectos dos softwares da habilidade
ERP determinam-lhes a qualidade: de concentrar
informações
• O software deve ser multifuncional em escopo − e a tomada
significa produzir resultados intimamente relacionados às de decisão.”
necessidades, ao dia a dia e ao trabalho das pessoas. (VOLLMANN et al.,
2006, p. 147).
• O software deve ser integrado − integração quer dizer, em
termos práticos, “todos dançam ao som da mesma música”,
ou seja, quando os dados que representam uma função
entram no sistema e modificam os dados das funções relacionadas.
• O software precisa ser modular − diz-se que sua estrutura é expansível

para conectar-se com softwares de outras fontes ou outras aplicações.
• O software deve facilitar as atividades de planejamento e controle

da produção − significa disponibilizar ferramentas para a elaboração
de previsão de demanda, S&OP, Plano Mestre, MRPII, Programação,
sequenciamento e controle da produção, gestão de estoque, etc.
“O valor do ERP para uma empresa depende, em grande parte, das

economias que podem derivar da habilidade de concentrar informações e a
tomada de decisão.” (VOLLMANN et al., 2006, p. 147).
Acesse o link a seguir, escolha um vídeo do setor de sua preferência,

faça um breve resumo do vídeo escolhido e liste os benefícios
alcançados pela empresa com o auxílio do software ERP. http://www.
sap.com/brazil/casos/videos/index.epx
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177
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Uma vez entendido o que é e quais os benefícios de um sistema ERP, você

vai verificar agora como o sistema ERP oferece apoio ao Planejamento e Controle
da Produção.
Produção no ERP
Até o momento, você aprendeu que um sistema ERP típico é formado de
módulos focados em cinco funções principais: finanças, marketing e vendas,
manufatura, logística e recursos humanos. Todos os módulos do ERP se servem
de uma base comum de dados, atualizada em tempo real. Além disso, o ERP
é um sistema de informação modular em sua estrutura, onde outras funções de
software podem ser integradas ou conectadas, mas não necessariamente incluir
nele outro ERP de um cliente ou fornecedor (por exemplo, aplicações de CRM
– Costumer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamento
com Cliente e WMS – Wharehouse Managemente System ou Sistema de
Gerenciamento de Armazém, entre outros).
“O módulo de produção e logística é o maior e mais complexo das categorias

de módulos.” (VOLLMANN et al., 2006, p.125). Ainda de acordo com os autores
(2006), os componentes típicos do módulo de produção e logística incluem:
• Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) – coordena os vários

esforços, incluindo planejamento de marketing, planejamento financeiro,
planejamento da produção e planejamento de recursos humanos.
• Gerenciamento de Materiais – coordena as atividades de

gerenciamento de estoques e de armazéns dentro da cadeia de
suprimentos, dando suporte ao controle eficiente dos materiais.
178
• Gerenciamento da Manutenção – oferece suporte às atividades de

manutenção produtiva por meio do planejamento e execução de reparos.
• Gerenciamento da Qualidade – mantém o sistema de suporte às

atividades de planejamento e controle e garantia da qualidade.
• Planejamento e Controle da Produção – favorece o sistema de

suporte à produção dos produtos. Serve a todos os tipos de processos
e abrange todos os processos de produção, incluindo nivelamento da
capacidade, planejamento das necessidades materiais, custos de
produtos, JIT, manutenção base de dados, etc.
• Gerenciamento de Projetos – oferece suporte à preparação, à gestão

e à avaliação de projetos grandes e complexos.
Como o foco da disciplina é o PCP, a atenção recairá sobre o módulo de

planejamento e controle da produção, que será detalhado com mais profundidade.
Segundo Vollmann et al. (2006), na figura 51, há um módulo básico de

Planejamento e Controle da Produção para qualquer sistema ERP de qualidade.
Figura 51 – Sistema de Planejamento e Controle da Produção e sistemas ERP

Fonte: Adaptado de Vollmann et al. (2006)
Como você pode verificar acima, os softwares ERP dão suporte a todos
os níveis de atividades de PCP. No planejamento de longo prazo, fornece
informações para o gerenciamento da demanda, o Planejamento de Vendas e
Operações (S&OP) e planejamento de recursos. No horizonte de médio prazo, que
179
corresponde ao Planejamento Mestre de Produção (PMP), o software

A coordenação é
a elemento-chave ERP auxilia as atividades de elaboração do PMP e o desdobramento
para o sucesso para o plano detalhado de materiais e capacidade (ou Planejamento
do sistema de das Necessidades de Materiais − MRP). Em curto prazo, fornece as
manufatura, informações necessárias para a programação e o controle do chão de
pois os pedidos fabrica e de compras.
dos clientes
atravessam todas Como você já sabe, o PCP trata de todos os aspectos da produção,
as unidades desde o gerenciamento de materiais, a programação das máquinas e
funcionais da
pessoas, até a coordenação de fornecedores e clientes. A coordenação
empresa.
é a elemento-chave para o sucesso do sistema de manufatura, pois
os pedidos dos clientes atravessam todas as unidades funcionais da
empresa. Segundo Vollmann et al. (2006), a coordenação é alcançada com o
auxílio do software ERP. Além disso, a utilização deste sistema de informação
permite a obtenção de benefícios (derivados da eficiência na integração dos
processos de planejamento e controle da produção com as outras funções da
empresa) e melhor “responsividade” às necessidades dos clientes devido à
disponibilização de informações em tempo real. Por fim, o software possibilita
aos gestores uma avaliação rápida do desempenho do negócio, o que facilita o
processo de tomada de decisão.
Responsividade – significa maior rapidez em responder às

necessidades dos clientes.
Para aprofundar seus conhecimentos sobre a utilização de

sistema ERP, sugiro a leitura do Estudo de Caso: Tubos e Conexões
Tigre (CORREA; GIANESI, 1995), que trata de muitos aspectos
práticos da utilização e implantação do sistema ERP em ambientes
de produção, dividido em duas partes.
Disponível em:
•http://www.correa.com.br/biblioteca/casos/C04_Tubos_e_
Conexoes_Tigre_A.pdf
•http://www.correa.com.br/biblioteca/casos/C05_Tubos_e_
Conexoes_Tigre_B.pdf
180
Vollman et al. (2006) afirmam que, atualmente, existe uma tendência à

ampliação do foco dos sistemas ERP para o planejamento, a execução e o
controle coordenados entre as diversas empresas pertencentes às cadeias de
suprimentos, o que permite o gerenciamento da cadeia de suprimento (supply
chain management).
Enfim, após a compreensão do que é um ERP e de como o planejamento e o

controle estão inseridos nele, você verá, a seguir, o planejamento e o controle em
operações de serviço.
Se você quiser aprofundar suas leituras sobre ERP, veja as

sugestões a seguir:
• CORREA, H. L. Aspectos a considerar na seleção de uma

solução ERP para médias empresas. Este artigo mostra
os principais aspectos a considerar na seleção de um ERP.
Disponível em:
• http://www.correa.com.br/biblioteca/artigos/A10_ERPs_por_que_
as_implantacoes_sao_tao_caras_e_raramente_dao_certo.pdf
• http://www.sap.com/brazil/index.epx - site de fornecedor de

software ERP, onde você encontra informações, vídeos, artigos
e estudos de casos de implantação e uso de ERP.
• http://www.oracle.com/us/products/applications/index.htm
- site de fornecedor de software ERP, onde você encontra
informações, vídeos, artigos e estudos de casos de implantação
e uso de ERP.
• http://www.infor.com/product_summary/erp/ln/?CID=WW-ALL-
US-UND-0110-SSA-REFERRAL-WIEL1 - site de fornecedor de
software ERP, onde você encontra informações, vídeos, artigos
e estudos de casos de implantação e uso de ERP.
181
Produção em Operações de Serviços
Antes de você estudar os princípios do planejamento, da programação e do
controle das operações de serviço, deve entender alguns pontos fundamentais,
a saber: a importância do setor de serviços para a economia e a indústria, as
similaridades e diferenças entre os sistemas de manufatura e os de serviço, os
desafios do planejamento e controle de operações nos sistemas de serviço e as
estratégias de operações de serviços.
Algumas das maiores corporações do mundo se estabeleceram no setor

de serviços. Certamente você recordou nomes como Walmart, Google, AT&T,
CITICORP, SEARS, TIM, AMERICANAS, entre outras. Estas organizações são,
de alguma forma, gigantes, globalizadas e empregam milhares de pessoas ao
redor do mundo.
De acordo com Corrêa e Caon (2006, p.45):

Na área industrial, os serviços desempenham papéis
essenciais, resumidos em três tipos:
• Como diferencial competitivo – alguns serviços permitem

diferenciar o pacote e o valor oferecido ao cliente da
concorrência. Ex.: logística, crédito, assistência técnica.
• Como apoio às atividades de manufatura – muitas

atividades de suporte à manufatura pertencem ao setor de
serviços. Ex.: manutenção, recursos humanos, compras, etc.
• Como fontes de lucros - muitos serviços de apoio podem

se desenvolver e passar a ser centros de lucros. Ex.:
armazenagem, transporte, distribuição, etc.
Corrêa e Caon (2006) apresentam ainda uma estrutura para a gestão

estratégica de operações de serviços, conforme ilustra a figura abaixo. Nesta
etapa, o foco da disciplina recai sobre as atividades de serviço de valor ofertadas
aos clientes, identificadas em tom cinza no centro da figura 52.
182
Figura 52 – Estrutura para gestão estratégica de operações de serviço

Fonte: Corrêa e Caon (2006, p.52)
Você pode verificar na figura 52 que, nas operações de Nas operações

serviço, o valor ofertado ao cliente provém da interação entre as de serviço, o
atividades executadas para o atendimento ao cliente (Front Office) valor ofertado ao
e as atividades de retarguarda (Back Office), que dão suporte às cliente provém da
interação entre
atividades de atendimento ao cliente (Front Office) da operação. Os
as atividades
autores apresentam também um resumo esquemático das diferenças executadas para
significativas entre as atividades de Front Office (linha de frente) e o atendimento
Back Office (retaguarda) em relação ao grau de estocabilidade, grau ao cliente (Front
de intensidade de contato com o cliente e grau de objetividade para Office) e as
a avaliação de desempenho. A figura 53, a seguir, demonstra as atividades de
retarguarda
diferenças.
(Back Office),
que dão suporte
às atividades
de atendimento
ao cliente (Front
Office) da
operação.
183
Figura 53 – Diferenças entre Front Office e Back Office

Fonte: Corrêa e Caon (2006, p.11)
Segundo Corrêa e Corrêa (2004, p.150):

As atividades de front office tendem a ter um grau mais
baixo de estocabilidade, um grau mais alto de intensidade
e extensão da interação com o cliente, e menor grau de
objetivação possível na avaliação de desempenho, por serem
estas atividades ligadas mais a questões de percepção quanto
à experiência do serviço. Em termos práticos, isto significa que
é no front office que se encontram as maiores complexidades
tradicionalmente associadas às operações de serviços. Por
outro lado, nas operações de back office, as operações são
executadas longe dos clientes e, por isso, tendem a ter maior
grau de estocabilidade, menor grau de interação com o cliente
e maior grau de objetivação na avaliação do desempenho,
características relacionadas a operações de manufatura.
Dessa forma, é mais fácil de utilizar técnicas de gestão fabril
para o planejamento e controle da operação de forma a
melhorar a sua eficiência operacional.
CORRÊA, L.H.; CAON, M. Gestão de serviços – lucratividade

por meio de operações e satisfação dos clientes. Editora Atlas, 2006.
Este livro apresenta, de forma didática, os conceitos, ferramentas,
exemplos e detalhes da Gestão de Operações de Serviço.
184
Em relação às operações de serviços, é importante lembrar que hoje, no

ambiente de alta competitividade, em geral, as empresas colocam à disposição
dos clientes um “pacote de valor”, ou seja, uma proposta de valor composta de
uma parcela de produtos e outra parcela serviços. Por exemplo, uma empresa
aérea oferece valor em forma de transporte, mas inserido no pacote de valor, além
do transporte, existe a revista, a refeição e outros produtos. Uma oficina mecânica
põe à disposição, além dos serviços de avaliação, instalação e conserto, produtos
tangíveis como as peças de reposição.
Desta forma, a grande maioria dos gestores de sistema de manufatura e de

serviços tem agora a responsabilidade do gerenciamento, tanto da parte do pacote
de valor relacionada ao serviço como da parte relacionada ao produto. A figura 54
aponta a variação da parcela do valor oferecido aos diversos tipos de negócios.
Figura 54 – Variação da parcela de valor para diferentes

negócios em termos de produtos e serviços
Além disso, a literatura indica que as operações de serviços podem ser

caracterizadas como sistemas nos quais:
• os produtos são intangíveis e não podem ser armazenados como

estoque;
• o sistema de produção possui estreito contato com o cliente;
• há uso intensivo de mão de obra;
• os lead times produtivos são curtos;
• a qualidade é definida de forma subjetiva.
185
Entretanto, segundo Corrêa e Corrêa (2004, p.136) “embora essas diferenças

sejam corretas para alguns tipos de serviço, podem levar a percepções e decisões
erradas sobre os sistemas de planejamento e controle das operações de serviço”.
De forma complementar, Gaither e Frazier (2004, p.370) ensinam o que você

deve ter em mente quando pensar em negócios de serviços:
• Há uma enorme diversidade entre os negócios de serviços,
assim como na manufatura;
• Os negócios de serviços podem ser enormes, minúsculos

ou qualquer coisa entre os dois extremos, assim como na
manufatura;
• Há mais do que o dobro de negócios de serviços não varejistas

do que negócios de serviços varejistas;
• Não obstante as capacidades de relações interpessoais

serem importantes tanto em negócios de serviços como em
negócios de manufatura, o fato é que o treinamento técnico,
os computadores, a automação e a tecnologia desempenham
um papel importante na maioria dos serviços;
• A maioria dos trabalhadores nos negócios de serviços é bem

paga em relação à manufatura;
• Os negócios de serviço necessitam de um melhor

planejamento, controle e administração para superar a
competição, sobreviver e prosperar.
Em resumo, é fundamental você entender que atualmente não existe mais

limite claro entre manufatura e serviço. Assim a maior preocupação das
empresas, tanto de manufatura como de serviços, ao menos no setor privado, é
o gerenciamento das operações de modo a obter, manter e ampliar o poder
competitivo.
Em termos Em termos de operações de serviços, a vantagem competitiva

de operações de longo prazo depende, principalmente, da qualidade do projeto do
de serviços, serviço e do processo de fornecimento. (CORRÊA; CAON, 2006).
a vantagem
competitiva de Para alcançar êxito e prosperidade no setor de serviços (e
longo prazo também na manufatura), deve-se melhorar o planejamento, o controle,
depende, a qualidade, o custo e o serviço ofertado ao cliente por meio das
principalmente, operações de front office e back office.
da qualidade do
projeto do serviço
e do processo
de fornecimento.
(CORRÊA; CAON,
2006).
186
Estratégias de Operações para o

Setor de Serviços
Assim como na manufatura, as prioridades competitivas fornecem a base
para o projeto dos processos de serviço. Desta forma, os critérios competitivos
devem ser estabelecidos e priorizados conforme as necessidades e/ou
expectativas do mercado, pois o sistema de operações de serviço deve atingir
excelência. Atingir excelência é, seguramente, ser melhor que a concorrência nos
critérios mais valorizados pelo cliente. Os critérios competitivos devem refletir os
fatores que determinam a satisfação do cliente, em outras palavras, a qualidade
do projeto e do fornecimento do serviço. A figura 55 indica uma lista de prioridades
competitivas relevantes no desempenho de operações de serviço.
Figura 55 – Prioridades competitivas para o sistema de operações de serviços

Fonte: Ritzman e Krajewski (2004, p.14)
Assim como na manufatura, você deve escolher a estratégia de operação de

serviço que lhe dará o suporte necessário para abarcar os critérios competitivos.
Segundo Ritzmann e Krajewisk (2004, p.17), os sistemas de operações de

serviços podem colocar em prática três estratégias básicas:
• Serviços padronizados – usados em operações que
fornecem serviços com pouca variedade e volumes elevados.
As tarefas exigidas dos empregados e dos equipamentos são
repetitivas e rotineiras. As prioridades competitivas usuais
são: qualidade consistente, entrega pontual e custo baixo.
Ex.: serviços de correio, de armazenagem, transportadoras,
distribuidoras de energia elétrica, etc.
• Serviço de atendimento por encomenda – usado para

operações que produzem um conjunto de serviços e adotam
processos padronizados, orientados à montagem de
ofertas padronizadas para o atendimento das necessidades
específicas do cliente. Os processos de montagem devem ser
flexíveis, para que o pacote correto possa ser montado para o
cliente. As prioridades competitivas típicas são a customização
e o prazo de entrega rápido. Ex.: operadoras de telefone,
cartão de crédito, provedor de internet, etc.
187
• Serviço customizado – usado em operações para fornecer

serviços individualizados e exclusivos. O volume é reduzido e
a variedade de serviços é ampla. As prioridades competitivas
típicas incluem projeto de alto desempenho e customização.
Ex.: clínica médica, escritório de engenharia, consultoria,
entre outros.
Gaither e Frazier (2004, p. 45) alertam que uma estratégia de posicionamento

para os serviços deve incluir dois elementos principais:
-Tipo de projeto de serviço - considerando três dimensões -
produtos padrão ou personalizados, quantidade de contato
com cliente e o nível de combinação de produtos físicos e
serviços intangíveis.
- Tipo de processo de produção – considerando três tipos -

quase manufatura, o cliente como participante e o cliente
como produto.
Geralmente, o tipo de projeto de serviço e o tipo de processo de produção

são muito diferentes entre os concorrentes. Em termos práticos, isso significa
que “A estratégia de negócios da empresa determina o tipo de projeto de serviço,
e o tipo de projeto de serviço determina o tipo de processo de produção a ser
utilizado”. (GAITHER; FRAZIER, 2004, p. 371).
Então, convém entender um pouco mais os três tipos de processos de

produção utilizados nas operações de serviço. Vamos descrevê-los a seguir.
Tipo de Processo de Produção em

Serviço
De forma geral, segundo Gaither e Frazier (2004, p. 374), existem três tipos
de operações de serviços:
a) Quase manufatura: neste tipo de operação de serviço, a
produção ocorre de maneira muito similar à da manufatura.
O foco está direcionado aos custos de produção, tecnologia,
materiais e produtos físicos, qualidade de produto e pronta-
entrega. Os produtos (bens físicos) são predominantes sobre os
serviços intangíveis, e há pouco contato com os clientes (foco
de operações de back-office). Ex.: bancos, serviços industriais
de tratamento de superfície e serviços de manutenção.
As operações de serviço de quase manufatura, para todos os

fins práticos, são operações de manufatura.
188
b) Cliente como participante: neste tipo de operação de

serviço, os produtos físicos podem ou não ser uma parte
importante do pacote de valor. Há um elevado contato
e envolvimento com o cliente. Os serviços podem ser
personalizados ou padronizados. Ex.: vendas no varejo,
consultoria, etc.
c) Cliente como produto: neste tipo de operação, o serviço

é realizado, de fato, no cliente. Os bens físicos podem ser
ou não uma parcela significativa do pacote de valor ofertado.
Os serviços são personalizados. Ex.: salões de cabeleireiro,
clínicas médicas, hospitais, alfaiates, escritórios de advocacia,
engenharia, entre outros.
Você deve entender que a classificação proposta não é rígida. É

mais comum do que se pensa encontrar os três tipos de operações
dentro de uma empresa.
Exemplo: O McDonald´s tem uma operação de linha de frente

(Front Office), na qual o cliente é visto como participante no balcão,
e uma operação de quase manufatura no apoio (Back Office), na
produção de sanduíches.
Escolha uma empresa de serviço que você conheça. Em seguida,

defina os critérios competitivos para a operação de serviço e identifique
a estratégia utilizada. Por último, classifique o tipo de operação de
serviço utilizado nas atividades de front office e back office. Faça uma
análise crítica em relação ao alinhamento dos critérios competitivos, à
estratégia de serviço e ao tipo de operação utilizada.
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189
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Apresentados os fundamentos conceituais, a seguir, você vai aprender como

realizar o planejamento e controle de operações de serviços.
Programação de Serviços
Segundo Gaither Segundo Gaither e Frazier (2004), a aplicação do planejamento
e Frazier (2004), e controle, no dia a dia, em operações de serviços é uma tarefa, no
a aplicação do mínimo, desafiadora, devido a duas características predominantes: os
planejamento e serviços são, geralmente, produzidos e entregues por pessoas e a
controle, no dia a demanda para serviços não é uniforme.
dia, em operações
de serviços é uma Em relação à necessidade de pessoas, o principal desafio será
tarefa, no mínimo, variar a capacidade para satisfazer a demanda com padrão mutável.
desafiadora,
devido a duas Para Gaither e Frazier (2004, p.372), como as operações de serviço
características não podem ser estocadas durante os períodos de baixa demanda para
predominantes:
serem usadas em períodos de picos, utilizam outras estratégias para
os serviços são,
geralmente, lidar com a demanda não uniforme, entre elas:
produzidos e • Incentivos para horários fora do pico: são programas
entregues por oferecidos para motivar os clientes a mudarem a demanda por
pessoas e a serviços fora do horário de pico. Ex.: tarifas telefônicas mais
demanda para baixas para determinados horários.
serviços não é
• Programas de hora marcada: são programas oferecidos que
uniforme.
exigem horário marcado para o atendimento do cliente. Ex.:
médicos, advogados, dentistas, entre outros.
• Programas fixos: são programas cuja disponibilidade do

serviço para uso do cliente segue uma escala fixa de horários.
Ex.: companhias aéreas, transporte de passageiros, serviços
públicos, entre outros.
Na prática, você precisa tornar a demanda mais uniforme, de forma a planejar

e controlar a operação de serviço. Uma possibilidade é tornar a operação mais
flexível, para que a capacidade de produção possa ser aumentada ou reduzida
190
rapidamente, conforme a variação da demanda dos serviços. Gaither e Frazier

(2004) sugerem lançar mão de pessoal em tempo parcial, de subcontratados
e equipes de reserva interna da empresa, em diversos turnos de trabalho, para
lidar com as variações da demanda de pico.
Entretanto, apesar da tentativa de controle da demanda do cliente, a

demanda não uniforme persiste na maioria das operações de serviço, de acordo
com Gaither e Frazier (2004). Então como fazer a programação dos tipos de
operações de serviços – quase manufatura, cliente como participante e cliente
como produto? Vamos verificar a seguir.
Os autores supracitados afirmam que as operações denominadas quase

manufatura são planejadas, programadas e controladas da mesma maneira que
as operações de manufatura. E tais operações podem ser focalizadas no produto
ou no processo. Nas operações focalizadas no produto, algumas operações de
serviço se assemelham às linhas de produção focalizadas no produto existente na
manufatura, por exemplo, as atividades de back office no McDonald´s. Na prática,
o planejamento, a programação e o controle preocupam-se em obter a quantidade
certa de materiais e pessoal para produzir o suficiente e satisfazer a demanda do
cliente, a qual é bastante variável. Já na programação de operações de serviço
focalizadas no processo, assim como na maioria das operações de manufatura,
uma variedade de processos está disponível, e cada pedido do cliente especifica
a natureza do serviço solicitado. Deste modo, o pedido do cliente é encaminhado
a cada departamento até que seja finalizado, por exemplo, na metalúrgica que
recebe o produto do cliente e realiza serviços de reparos.
Já na programação de operações do tipo cliente como participante,

conforme Gaither e Frazier (2004), existe um elevado grau de envolvimento com o
cliente. Como os clientes participam, de fato, das operações, o projeto da instalação
e a programação de operações devem ser planejados, programados e controlados
para acomodar as necessidades dos clientes. Por exemplo, nas operações de um
banco, a instalação inteira deve ser projetada para atender os clientes. Neste caso,
uma vez que os serviços ocorrem em encontros frente a frente, entre funcionários
e clientes, o desempenho do funcionário é essencial para a satisfação do cliente.
Além disso, a ocorrência de filas de esperas torna-se motivo de séria preocupação,
tanto para os gerentes de operações como para os clientes.
Para aprofundar o conhecimento sobre Filas de Espera, sugiro

a leitura do capítulo 14, Capacidade produtiva e filas em unidades
da rede de operações, da obra CORRÊA, H.L.; CORRÊA, C. A.
Administração da produção e operações, Atlas, 2004.
Você também pode ler o artigo “Um modelo para analisar o

problema de filas em caixas de supermercados: um estudo de
191
caso”, de Reinaldo Morabito e Flávio C.R. de Lima. Pesquisa

Operacional, Rio de Janeiro, vol.20, n.1, jun, 2000. Disponível no
endereço a seguir:
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0101-
74382000000100007&script=sci_arttext&tlng=en
Já no planejamento, na programação e no controle de

operações denominadas cliente como produto, os clientes estão
tão envolvidos nas operações que o serviço é realizado no próprio
cliente, ou seja, o cliente se torna o produto, por exemplo, em clínicas,
hospitais, cabeleireiros, entre outros. Segundo Gaither e Frazier
(2004), este tipo de operação é projetada, planejada, programada
e controlada com o objetivo central de formar clientes satisfeitos.
Alertam, ainda, que a análise de filas de espera também pode ser útil
para dimensionar o número apropriado de pessoal a ser programado.
Muitos fatores contribuem para a satisfação do cliente: a

qualidade do serviço, as instalações, o conforto, a habilidade, a
competência e o profissionalismo do pessoal, o valor do serviço,
entre outros.
Para planejar e programar as operações de serviço, você também pode

utilizar algumas técnicas: controle de entrada e saída, gráfico de Gantt, regras de
sequenciamento de pedidos (o primeiro que entra é o primeiro que sai), custos de
preparação e abordagens de minimização do tempo de fluxo, análise de filas.
Pesquise na internet uma empresa que ofereça software de

programação para o setor de serviços (staff de restaurantes,
hospitais, hotéis, etc). Descreva o software e os recursos para a
programação de staff (equipe). Forneça o site da empresa.
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192
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Programação de Turno de Trabalho

em Operações de Serviço
É comum, em todas as operações de serviço, que a execução das atividades
seja realizada mediante a programação de pessoal. Diante disso, Gaither e
Frazier (2004) apontam três dificuldades: variabilidade da demanda, variabilidade
do tempo de serviço e disponibilidade de pessoal quando necessário.
Para driblar os problemas, Gaither e Frazier (2004, p.375) sugerem programar

os turnos de trabalho de duas formas:
• Usar somente pessoal em tempo integral: a programação
com excessivo número de elementos na equipe resultará em
ociosidade nos períodos de baixa demanda e, em períodos de
elevada demanda, resultará na defasagem de atendimento da
demanda do cliente.
• Usar parte do pessoal em tempo integral e parte dos

empregados em tempo parcial: se o pessoal contratado em
tempo parcial puder ser convocado para o trabalho a curto
prazo, tanto melhor. Tal estratégia evita o excesso/falta de
equipe nos programas de trabalho.
Para fixar seu conhecimento, vejamos agora um exemplo prático de

programação em serviços.
Imagine que você está estudando a frequência dos clientes numa academia
de ginástica, tendo em vista a programação dos professores de Educação Física
193
para o trabalho em turnos. Com o objetivo de facilitar sua análise, foi estabelecido
um sistema de horas marcadas para utilizar o serviço, de forma a evitar o excesso
de pessoas durante certos horários da semana e evitar o custo de horas extras
dos professores. Pela sua experiência, o gerente da academia sabe que número
de clientes tende a ser baixo na parte da manhã e mais elevado à tarde e à noite.
Apesar do padrão de demanda variar ao longo do dia, o gerente acredita que a
carga de trabalho dos professores é uniforme.
Vamos ajudar o gerente a desenvolver um programa de hora marcada e de

turnos de trabalho para os professores. A única restrição é que cada professor
deve folgar dois dias consecutivos. Os dados do número de clientes na academia
e a classificação por horário e dia de semana estão disponíveis nos gráficos a
seguir (figura 56).
Figura 56 - Número de clientes na academia, classificação por horário e dia de semana

Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier (2004)
A solução é a seguinte: primeiro o gerente deve converter a informação sobre

o uso da academia para o número de professores necessários diariamente. A
necessidade de professores na academia, por dia de semana, considerando as
abordagens sem hora marcada e com hora marcada, pode ser visualizada a
seguir (figura 57).
194
Figura 57 - Necessidade de professores por dia de semana:

sem hora marcada e com hora marcada
Em seguida, o gerente deve programar o número necessário de professores

diariamente, com o sistema de horas marcadas, conforme o quadro 16:
2ª 3ª 4ª 5ª 6ª Sab. Dom. Turnos de trabalho

6 6 6 6 10 10 10 54
Quadro 16 – Necessidade de atendimento

A partir desta informação, o gerente sabe que se cada professor trabalhar

durante 5 turnos (dias) de trabalho por semana precisará de:
Número de professores = Número total de turnos dos professores por semana

Número de turnos por semana professor
Número total de professores = 54/ 5 = 10,8 ou 11 professores
A seguir, o gerente deve desenvolver um programa de turnos de trabalho

para os 11 professores. Utiliza-se uma regra de programação de turno de trabalho,
conforme o quadro a seguir:
195
Professor 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª Sab. Dom.

1 6 6 6 6 10 10 10
2 6 6 5 5 9 9 9
3 5 5 5 5 8 8 8
4 5 5 4 4 7 7 7
5 4 4 4 4 6 6 6
6 4 4 3 3 5 5 5
7 3 3 3 3 4 4 4
8 3 3 2 2 3 3 3
9 2 2 2 2 2 2 2
10 2 2 1 1 1 1 1
11 1 1 1 1 0 0 0
Quadro 17 – Programação de turnos de trabalho de cada professor
O número de turnos de trabalho do professor 1 foi tomado do quadro 16.
Os primeiros dois dias marcados indicam os dois dias consecutivos de folga

para o professor 1.
Um turno de trabalho é subtraído dos turnos de trabalho do professor 1

(4ª e 5ª), para produzir os turnos de trabalho restantes por professor, quando o
programa do professor 2 for planejado. O processo é repetido para cada programa
de professor planejado até que dois zeros consecutivos marcados em cinza, ou
todos os números da linha, sejam 1 ou 0.
Por último, a partir do quadro 20, o gerente pode determinar em que turno
cada professor está programado para trabalhar durante a semana, conforme o
quadro 18.
Professor 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª Sab. Dom.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Quadro 18 – Programação dos turnos de trabalho por professor
196
Você pode verificar que, a partir da programação, é possível atender os dias

de pico, nos finais de semana, e conceder dois dias de folga para cada professor.
Em operações de serviço complexas, a simulação

computadorizada é uma ferramenta útil para o dimensionamento de
pessoal e recursos. (GAITHER; FRAZIER, 2004).
Uma vez que você aprendeu os fundamentos do planejamento e controle

da produção em operações de serviços, a seguir verá um novo desafio a ser
enfrentado pelos profissionais da área de produção e operações, o planejamento
e o controle da produção aplicados ao gerenciamento de cadeias de suprimentos.
Planejamento e Controle da Produção

Aplicado ao Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos
No passado, a maior parte das organizações de manufatura Na atualidade, a
encarava a produção como uma função interna, que tinha de ser tendência é ter
protegida do ambiente externo por outras funções organizacionais o processo de
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Na atualidade, a tendência transformação
é ter o processo de transformação trabalhando mais proximamente de trabalhando mais
proximamente
clientes e de fornecedores, em igual intensidade. Para Chase, Aquilano
de clientes e de
e Jacobs (2006), a integração de fornecedores e clientes no processo fornecedores, em
de transformação começa a tirar a nitidez dos limites daquilo que antes igual intensidade.
eram organizações totalmente independentes.
Nos últimos 20 anos, um conceito denominado gerenciamento da cadeia

de suprimentos tornou-se imperativo para a grande maioria das organizações.
Uma cadeia de suprimentos é uma rede totalmente integrada e completa de
organizações interdependentes. A figura 58 ilustra a nova abordagem da gestão
que integra organizações, fornecedores e clientes.
197
Figura 58 – Integração da empresa, fornecedores e

clientes através da Cadeia de Suprimentos
Fonte: Adaptado de Chase, Aquilano e Jacobs (2006)
Com a nova abordagem, costuma ser difícil determinar em

Uma cadeia de
suprimentos é uma que momento uma organização sai de cena e a outra assume. Para
rede totalmente entender a dinâmica, é preciso identificar os processos de uma
integrada e cadeia de suprimentos. Mas antes vamos tratar de alguns conceitos
completa de importantes sobre o tema.
organizações
interdependentes. De acordo com Simchi-Levi, Kaminski e Simchi-Levi (2003, p. 28):
O termo cadeia de suprimentos pode ser entendido como
uma rede logística, constituída de fornecedores, fábricas,
depósitos, centros de distribuição e varejistas, estoque de
matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados
que fluem entre as instalações.
A figura 59 ilustra uma cadeia de suprimentos típica e os custos logísticos

associados.
Figura 59 – A cadeia de suprimentos ou rede logística

Fonte: Simchi-Levi, Kaminski e Simchi-Levi (2003, p. 28)
198
Acesse o link a seguir e assista a um vídeo que ilustra a

cadeia de suprimentos de um fabricante de chocolates. Disponível
em: http://www.hersheys.com/discover/tour_video.asp
Embora esteja em língua inglesa, nem por isso deixe de acessá-

lo, pois elucida muito bem o conceito de cadeia de suprimentos.
Já o conceito de gerenciamento de cadeias de suprimentos pode ser definido

como:
Um conjunto de abordagens utilizadas para integrar
eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e
armazéns, de forma que as mercadorias sejam produzidas e
distribuídas na quantidade certa, para a localização certa e no
tempo certo, de forma a minimizar custos globais do sistema,
ao mesmo tempo em que atinge o nível de serviço desejado.
(SIMCHI-LEVI; KAMINSKI; SIMCHI-LEVI, 2003, p. 27).
Para aprofundar o conhecimento sobre o Gerenciamento de

Cadeias de Suprimentos, sugiro a leitura do livro: SIMCHI-LEVI, D.;
KAMINSKI, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos: projeto
e gestão. Porto Alegre: Bookmann, 2003. A obra trata de todos os
aspectos e conceitos técnicos relacionados ao projeto e à otimização
de cadeias de suprimentos. Apresenta vários casos reais.
Identificado o conceito e entendido o gerenciamento de cadeia de

suprimentos, a segunda etapa é entender que o gerenciamento bem-sucedido
exige diversas decisões relacionadas aos fluxos de materiais, à informação e ao
financeiro, conforme a figura 60.
Figura 60 – Subsistemas logísticos e fluxos logísticos na cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Novaes (2001) 199
Embora os sistemas apresentem variações de setor para setor e de empresa

para empresa, os elementos básicos são os mesmos: suprimento, produção e
distribuição. A importância relativa de cada um depende dos custos de tais
elementos.
Para Chopra e Meindl (2003, p. 6), “as decisões relacionadas aos fluxos de
materiais, informação e financeiro se encaixam em três categorias, dependendo
do período de execução no qual as decisões tomadas são aplicadas.” Elas estão
descritas abaixo.
• Estratégias ou projeto da cadeia de suprimento: são
consideradas as decisões estratégicas, pois, nesta etapa, a
empresa decide como estruturar a sua cadeia de suprimentos.
Assim determina qual será a configuração da cadeia de supri
mentos e que processos cada estágio deverá desempenhar.
Tais decisões tomadas pela empresa incluem local, capacidade
de produção e das instalações para armazenagem, produtos
a serem armazenados e estocados em diversos locais, meios
de transporte que serão usados de acordo com os diferentes
turnos de expedição e o tipo de sistema de informação que
será adotado.
• Planejamento da cadeia de suprimentos: estabelecida a

configuração da cadeia de suprimentos, como resultado da fase
de planejamento, a empresa define um conjunto de políticas
operacionais que direcionam as operações a serem realizadas
a curto prazo. Inicia com uma previsão de demanda para o
ano seguinte em diferentes mercados. O planejamento inclui
decisões sobre quais mercados deverão ser supridos e de que
locais, os níveis de estoque, a terceirização de fabricação, as
políticas de reabastecimento e estoques a serem seguidas.
• Operação da cadeia de suprimentos: nesta etapa, o período

de tempo considerado é semanal ou diário, e a empresa toma
decisões sobre pedidos individuais de clientes. O objetivo
das operações da cadeia de suprimentos é implementar as
políticas operacionais da melhor maneira possível.
“Para entendermos como uma empresa pode melhorar o desempenho

da cadeia de suprimentos em termos de responsividade e eficiência, devemos
examinar os quatro fatores-chave de desempenho da cadeia.” (CHOPRA;
MEINDL, 2003, p. 49). São eles: transporte, estoque, instalações e informação,
conforme detalhado a seguir:
• Transporte: significa movimento de estoque de um ponto
a outro da cadeia de suprimentos. Pode ser feito a partir
de várias combinações de meios e rotas, cada uma com
característica particular de desempenho.
• Estoque: é a matéria-prima, os produtos em processamento

e os produtos acabados dentro de uma cadeia de suprimentos.
• Instalações: são os locais, na cadeia de suprimentos, onde

o estoque é armazenado, montado ou fabricado.
200
• Informação: consiste em dados ou análises a respeito de

estoque, transporte, instalações e clientes, que fazem parte da
cadeia de suprimentos.
Além disso, você precisa entender que as empresas passam por um processo
de evolução até chegar à prática da cadeia de suprimentos integrada. A evolução
está resumida na figura 61.
Figura 61 – Fases de evolução de empresas

Fonte: Ritzmann e Krajewski (2004, p.238)
Entenda, agora, cada fase da evolução, segundo Ritzmann e Krajewski

(2004, p.238).
a) Fase 1
A fase 1 é o ponto em que se encontra a maioria das empresas.

Nesta fase de evolução, consideram que os fornecedores
e os clientes ex ternos são independentes da empresa. As
relações com estas entidades são formais, e as informações
e os custos das operações são compartilhados de forma
muito modesta. No âmbito interno, compras, planejamento da
produção e distribuição também atuam de forma independente
e não estão integrados. Cada um dos elos da cadeia logística
integrada otimiza os processos e as atividades sem considerar
as demais entidades.
b) Fase 2
As empresas que se encontram na fase 2 de evolução ainda

consideram que os fornecedores e os clientes externos
continuam a ser independentes da empresa, apesar de haver
indícios de maior interesse na eficiência e integração com os
mesmos. Entretanto, no âmbito interno, a empresa já possui
uma cadeia logística integrada, baseada em um sistema
de informações e controle de materiais integrado, desde
a distribuição até compras, incluindo marketing, finanças,
contabilidade e produção.
201
c) Fase 3
Na fase 3 de evolução, ocorre a integração da cadeia de

suprimentos interna e externa. Assim a cadeia logística
interna se expande para considerar os clientes e fornecedores
externos para formar um sistema logístico integrado ou uma
cadeia de suprimentos. Nesta última fase, a empresa muda
o enfoque, de uma orientação focada em produtos e serviços
para uma orientação centrada no cliente. O novo enfoque
significa que a empresa em vez de simplesmente reagir à
demanda dos clientes, empenha-se para trabalhar com eles,
para que todos se beneficiem com os melhores fluxos de
material, de informação e o financeiro.
Com base em uma empresa de seu conhecimento, classifique-a

conforme o grau de evolução (Fase 1, 2 ou 3) da cadeia de
suprimentos em que ela se encaixa. Justifique sua resposta, listando
as características identificadas com cada fase.
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202
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Por fim, é importante lembrar que, devido a sua natureza dinâmica, As cadeias de
as cadeias de suprimentos precisam ser constantemente avaliadas, suprimentos
monitoradas, controladas e acompanhadas em razão do desempenho precisam ser
desses sistemas, a fim de melhor atender as necessidades da estratégia constantemente
competitiva. avaliadas,
monitoradas,
controladas e
acompanhadas
Visão dos Processos de uma em razão do
desempenho
Cadeia de Suprimentos desses sistemas,
a fim de melhor
atender as
Para entender a forma dinâmica de organizar as empresas, ou necessidades
seja, as redes colaborativas nas quais a cadeia de suprimentos é da estratégia
apenas uma das tipologias, inicialmente convém visualizar e avaliar a competitiva.
estrutura da cadeia de suprimentos. Chopra e Meindl (2003) apontam
duas maneiras de visualizar os processos realizados dentro de uma
cadeia de suprimentos: visão cíclica e visão push/pull.
a) Visão Cíclica
Na visão cíclica, os processos são divididos em uma série de ciclos, cada

um deles realizado na interface entre dois estágios sucessivos da cadeia de
suprimentos. Segundo os autores acima mencionados, todos os processos da
cadeia de suprimentos podem ser desmembrados em quatro ciclos, conforme
mostra a figura 62.
203
Figura 62 – Visão cíclica

Fonte: Chopra e Meindl (2003, p.8)
Chopra e Meindl (2003, p.8) afirmam que “a visão cíclica é muito útil quando
consideramos as decisões operacionais, porque ela especifica claramente os
papéis e as responsabilidades de cada componente da cadeia de suprimento”.
b) Visão Push/Pull
Na visão push/pull, os processos de uma cadeia de suprimentos podem ser

divididos em duas categorias. O pull (puxado) é acionado em resposta aos pedidos
dos clientes, e o push (empurrado), acionado por antecipação aos pedidos dos
clientes.
Para Chopra e Meindl (2003, p. 15) “todos os processos da cadeia de

suprimentos recaem em uma das duas categorias, dependendo do tempo de
execução compatível com a demanda do cliente”.
Desta forma, no período de execução de um processo push (empurrado), a

demanda não é conhecida e deve ser prevista. Já no período de execução de um
processo pull (puxado), a demanda é conhecida, e os processos são acionados
sempre em resposta aos pedidos dos clientes. Os autores salientam que esta
visão é muito útil quando consideramos decisões estratégicas relacionadas ao
projeto da cadeia de suprimentos.
204
Estratégias de Cadeias de Suprimentos

Segundo Chopra e Meindl (2003), “Existe uma estratégia de cadeia de
suprimento certa para uma dada estratégia competitiva”. Ritzmann e Krajewski
(2004, p. 248) indicam duas estratégias básicas de cadeia de suprimento:
• Cadeia de suprimento eficiente: o foco está em
coordenar o fluxo de materiais e serviços, a fim de
minimizar estoques e maximizar a eficiência dos
fabricantes e prestadores de serviços na cadeia. Na prática, “a
natureza da
• Cadeia de suprimento ágil ou responsiva: o demanda para os
foco é o tempo de reação, a fim de evitar manter produtos e serviços
estoques onerosos que, em última instância, da empresa é um
precisam ser vendidos com grandes descontos. fator fundamental
São projetadas para reagir rapidamente às
para a melhor
demandas do mercado, posicionando estoques
e capacidades, para que a empresa possa se
escolha da forma
proteger das incertezas da demanda. da cadeia de
suprimento”.
Na prática, “a natureza da demanda para os produtos e serviços (RITZMAN;
da empresa é um fator fundamental para a melhor escolha da forma da KRAJEWSKI, 2004,
p. 248).
cadeia de suprimento”. (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 248).
O quadro 18 apresenta um resumo com os fatores e ambientes que melhor

se adaptam a cada forma da cadeia de suprimento.
Quadro 18 – Ambientes mais adequados para cadeias eficientes e ágeis

Fonte: Ritzmann e Krajewski (2004, p.249)
De fato, deve-se buscar o alinhamento entre o plano estratégico de negócios

e a estratégia de cadeia de suprimentos. Segundo Chopra e Meindl (2003), a
chave para isso está na garantia de que a responsividade da cadeia de suprimento
seja coerente com as necessidades dos clientes e com as incertezas da demanda.
205
Além da escolha do tipo de cadeia, você precisa entender um

Segundo Chopra
e Meindl (2003), conceito importante para o gerenciamento da cadeia de suprimentos,
a chave para denominado efeito chicote.
isso está na
garantia de que
a responsividade
da cadeia de Efeito chicote, também conhecido como
suprimento seja Efeito Forester, é o fenômeno de aumento da
coerente com as variação da demanda ao longo da cadeia de
necessidades dos
suprimentos. A variância de qualquer pedido
clientes e com
as incertezas da torna-se maior, conforme avançamos em direção
demanda. ao início da cadeia, ou seja, mais próximo do
fornecedor, devido a fatores como previsão errada
de demanda, lead times longos e pedidos feitos em lotes.
Para aprofundar os conhecimentos sobre o efeito chicote, recomendo

a leitura do artigo “O Efeito Chicote e o seu Impacto na Gestão
das Cadeias de Suprimentos” (COELHO; FOLLMANN; TABOADA).
Disponível em:
http://www.aedb.br/seget/artigos07/1167_Artigo%20-%20Efeito%20
Chicote%20-%20SeGet.pdf
A seguir, prepare um resumo, apresentando o impacto do efeito

chicote no gerenciamento das cadeias de suprimentos.
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206
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De acordo com Simchi-Levi, Kaminski e Simchi-Levi (2003): De acordo com

Simchi-Levi,
uma das formas para reduzir o efeito chicote é a
centralização das informações de demanda dentro
Kaminski e
de uma cadeia de suprimentos, ou seja, fornecer, Simchi-Levi (2003),
a cada estágio da cadeia de suprimentos, a “uma das formas
informação da demanda real do cliente final. para reduzir o
efeito chicote é a
Observe que, se as informações sobre a demanda real estão centralização das
disponíveis em todos os estágios da cadeia de suprimentos, cada informações de
estágio pode elaborar previsões mais precisas, em vez de confiar demanda dentro
de uma cadeia
nos pedidos recebidos do estágio anterior, que podem variar mais
de suprimentos,
significativamente do que a demanda real. ou seja, fornecer,
a cada estágio
Na realidade, o compartilhamento de informações neste ambiente
da cadeia de
diminui a incerteza da demanda e a necessidade de estoques. E isto é suprimentos, a
essencial para a redução dos custos globais da cadeia de suprimentos. informação da
Além disso, a aplicação de conceitos-chave, tais como colaboração, demanda real do
coordenação e integração melhoram consideravelmente o desempenho cliente final”.
das cadeias de suprimentos.
Vollmman et al. (2006), preveem que as cadeias de suprimentos de classe

mundial poderão oferecer a melhor solução em termos de valor e custo aos
clientes finais − por isso os padrões das condições competitivas serão elevados a
um novo patamar.
Após estudarmos os conceitos básicos e o gerenciamento de cadeia de

suprimentos, você vai entender agora como fazer o Planejamento e Controle da
Produção em ambiente de cadeia de suprimentos.
Planejamento e Controle da Produção

em Cadeias de Suprimentos
Até o momento, a abordagem do PCP estava direcionada à integração interna
(marketing, produção, finanças, compras, RH, etc.). Nesta parte da disciplina,
a perspectiva abre-se em favor da integração externa com os fornecedores
207
e clientes, viável atualmente graças aos avanços dos sistemas de informação,

como os softwares ERP.
Como você sabe, vivemos na era da informação. Banco de dados,

intercâmbio eletrônico de dados (EDI-Eletronic Data Interchange), sistemas de
apoio à decisão, internet e intranet são apenas algumas tecnologias presentes
nos negócios diariamente. Há implicações de toda a ordem em virtude da grande
quantidade de informações propagadas nas organizações. Mas a evolução ainda
está focada nas melhorias dentro da empresa (fase 2 - integração interna). E
como você viu, o gerenciamento da cadeia de suprimentos tem como objetivo
coordenar os fluxos de materiais, de informação e o financeiro, pois os principais
resultados acontecem na coordenação global da cadeia de suprimentos.
Desta forma, o gerenciamento da cadeia de suprimentos busca benefícios e

proveitos em duas ou mais unidades, ou seja, entre empresas. Vollmman et al.
(2006), ensina que, na prática, o gerenciamento da cadeia de suprimentos implica
uma transformação nos fluxos de materiais e de informação, na coordenação e
nos sistemas de PCP, além dos limites da empresa. Em outras palavras, isto
significa que a fronteira do PCP hoje está além do ERP e dos sistemas
relacionados que coordenam os fluxos de materiais e informações para otimizar o
desempenho no âmbito interno da empresa.
Os estudiosos e praticantes do gerenciamento de cadeias de

Os estudiosos
e praticantes do suprimentos afirmam, que nas cadeias modernas, a informação
gerenciamento substitui os estoques. (SIMCHI-LEVI; KAMINSKI; SIMCHI-LEVI, 2003).
de cadeias de
suprimentos O gerenciamento da cadeia de suprimentos requer sistemas
afirmam, que nas detalhados de Planejamento e Controle da Produção, pois, para
cadeias modernas, estabelecer parcerias entre as empresas, são necessários sistemas de
a informação PCP que coordenem o trabalho conjunto entre as empresas integrantes
substitui os da rede de clientes e fornecedores. Entretanto, Volmann et al. (2006,
estoques. (SIMCHI- p.522) alertam que “a execução sem falhas é pré-requisito para jogar o
LEVI; KAMINSKI;
jogo no gerenciamento da cadeia de suprimentos.” Em outras palavras,
SIMCHI-LEVI,
2003). isto significa que as empresas da cadeia precisam operar o mais
próximo possível do defeito zero. Em suma, o foco muda, passa da
abordagem clássica da “produção enxuta” (Lean Manufacturing) para a
“cadeia de suprimentos enxuta” (Lean Supply Chain).
Agora, então, podemos nos concentrar na abordagem simplificada para

elaborar o planejamento integrado da cadeia de suprimentos. Segundo Vollmman
et al. (2006), de forma geral, o PCP em cadeias de suprimentos requer uma
abordagem por processo entre empresas ou até por cliente, pelo segmento do
cliente. E completa dizendo que o principal objetivo do planejamento e controle é
propiciar uma visão clara do processo como um todo, avaliando metas e restrições
de suprimento, produção e distribuição, num horizonte de tempo determinado,
conforme a figura 63.
208
Figura 63 – Planejamento integrado da cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Bertaglia (2003)
Para Bertaglia (2003), o fluxo logístico será muito mais eficiente se houver
uma integração dos planos, de tal forma que um plano integrado e consistente
possa ser gerado para toda a cadeia de suprimentos. Além disso, a tecnologia de
informação tem evoluído de forma significativa, possibilitando planos detalhados e
informações em tempo real para os tomadores de decisão.
Lembre-se de que, assim como na manufatura, o planejamento integrado da

cadeia de suprimentos é orientado pela demanda, ou seja, a demanda é o ponto
de partida para a elaboração do plano integrado da cadeia de abastecimento.
“A elaboração do planejamento integrado da cadeia de suprimentos

“A elaboração
proporciona benefícios como a redução dos custos e dos estoques, do planejamento
o aumento da lucratividade, o melhor uso da capacidade produtiva e integrado da cadeia
ativos.” (BERTAGLIA, 2003). de suprimentos
proporciona
benefícios como a
redução dos custos
Hierarquia de Planejamento e dos estoques,
o aumento da
Inicialmente, convém ficar claro que, assim como na manufatura, lucratividade,
o melhor uso
o planejamento integrado da cadeia de suprimentos é orientado pelas
da capacidade
necessidades provenientes do plano estratégico de negócio. Desta produtiva e ativos.”
forma, a primeira tarefa é elaborar um plano integrado da cadeia de (BERTAGLIA,
suprimentos (plano agregado). Na sequência, você deve elaborar 2003).
um plano mestre da cadeia de suprimentos, para orientar os planos
operacionais, que serão detalhados em planos de materiais e de
capacidade. Ao final, deve ser feita a programação e o controle do chão de fábrica
e compras. Esta lógica é utilizada em cadeias de suprimentos eficientes que
utilizam a abordagem empurrada para a gestão do fluxo de materiais.
Nas cadeias de suprimentos puxadas ou ágeis, os sistemas de PCP estão

ligados, a fim de cumprir as necessidades fundamentais dos clientes e trabalhar
209
para trás, ou seja, ao invés de iniciar com os fornecedores e trabalhar para frente,
empurrando, estas cadeias iniciam com o cliente e trabalham para trás, no sentido
dos fornecedores, puxando os materiais.
Na prática, isto significa que o termo cadeias de demanda é mais apropriado

que cadeia de suprimentos.
A figura 64 ilustra a ideia de uma cadeia de demanda integrada com

a utilização de tecnologia de informação. As linhas azuis são os fluxos de
informação, e as linhas escuras são os fluxos de materiais.
Figura 64 – Cadeia de Suprimento Integrada

Fonte: Chase, Aquilano e Jacobs (2006)
Para Chase, Aquilano e Jacobs (2006), a meta de cada um dos estágios

da cadeia de demanda é maximizar o valor/custo para os clientes finais. Com
base nisso, Bertaglia (2003) ensina que o planejamento integrado da cadeia de
suprimentos deve iniciar pela necessidade de distribuição de produtos acabados
ao mercado, passando pela fabricação dos produtos e, por último, pelo suprimento
de materiais dos fornecedores. A seguir, vamos detalhar cada um dos planos.
Planejamento das Necessidades de

Distribuição (DRP)
De acordo com Bowersox e Closs (2001), o plano de distribuição pode ser
realizado pelo Planejamento das Necessidades de Distribuição (DRP – Distribution
Requirements Plannig), cuja técnica permite a programação integrada da cadeia
de suprimentos. Segundo os autores, o DRP é uma extensão da lógica do MRP,
mas existem diferenças. O DRP trabalha com a demanda do armazém de campo,
210
com base em previsões dos pedidos futuros dos clientes, ou seja, o

A técnica DRP
DRP trabalha com a demanda independente. Por outro lado, o MRP usa a lógica do
trabalha com base no Plano Mestre de Produção, ou seja, trabalha com MRP e um arquivo
a demanda dependente. para projetar as
necessidades de
A técnica DRP usa a lógica do MRP e um arquivo para projetar as estoque de cada
necessidades de estoque de cada estágio da cadeia de suprimento, estágio da cadeia
esteja esse sob controle de uma única ou de várias empresas. de suprimento,
(BOWERSOX; CLOSS, 2001). esteja esse sob
controle de uma
única ou de
várias empresas.
Atividade de Estudos (BOWERSOX;
CLOSS, 2001).
Pesquise na internet algum fornecedor de
software ERP. Pesquise o módulo DRP
deste ERP. Liste as funções e vantagens da
ferramenta. Indique o site do fornecedor.
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Vejamos, a seguir, um exemplo prático de planejamento integrado da

cadeia de suprimentos.
Exemplo: Suponha que uma empresa fabricante do produto A1 possua uma

cadeia de suprimento composta de dois Centros de Distribuição (CD A e CD B),
que atendem mercados regionais, uma fábrica que atende os CDs e o mercado
local do produto A2 e três fornecedores dos componentes necessários para
fabricar os produtos, conforme o esquema a seguir.
211
Figura 65 – Cadeia logística

Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2001)
Considere que a empresa está integrada internamente e com os clientes

e fornecedores através de um software ERP. A primeira providência é elaborar
o Plano de Necessidade de Distribuição (DRP), tarefa desempenhada pelos
gerentes dos CDs, clientes da fábrica, conforme se visualiza na tabela a seguir.
Tabela 1 – Plano de Necessidade de Distribuição
Na tabela, verifique que o DRP traduz as necessidades de embarques para

o abastecimento dos CDs. A demanda para os CDs é prevista e baseada nos
pedidos de entrega em carteira do próprio CD. Uma vez elaborado o DRP, os
dados de necessidades dos produtos são consolidados e encaminhados para a
fábrica eletronicamente.
212
Na fábrica, os dados dos centros de distribuição (produto A1) e pedidos em

carteira (produto A2) são utilizados para elaborar o Plano Mestre de Produção. Na
visão da fábrica, os produtos possuem estruturas iguais e podem ser fabricados
juntos, apenas a embalagem é diferente. Conforme você já aprendeu, para facilitar
o tratamento das informações e, na maioria dos casos, informatizar o sistema de
cálculo das operações referentes à elaboração do PMP, empregamos um arquivo
com as informações detalhadas por item, que será planejado com a previsão e a
demanda real, os estoques projetados e a necessidade prevista de produção do
item. Usualmente, em um software ERP, o Plano Mestre de Produção é elaborado
pelo módulo MPS (Master Plan Scheduling) no MRPII. A tabela 2 ilustra os
resultados do PMP.
Tabela 2 – Plano Mestre de Produção
Não esqueça que, uma vez elaborado o PMP, você deve verificar
Geralmente, em
a viabilidade do mesmo em termos de capacidade. Geralmente, em software ERP, a
software ERP, a capacidade do Plano Mestre de Produção é verificada capacidade do
pelo módulo de capacidade denominado RCCP ou Planejamento Plano Mestre
Inicial da Capacidade. Para tanto, deve realizar a rotina de análise da de Produção
capacidade produtiva do PMP, conforme as etapas abaixo: é verificada
pelo módulo
• identificar os recursos a serem incluídos na análise. Como de capacidade
denominado RCCP
forma de simplificação, pode-se considerar apenas os
ou Planejamento
recursos críticos, ou gargalos; Inicial da
• obter o padrão de consumo da variável que se pretende Capacidade.
analisar (horas-máquina/unidade, horas-homem/unidade, m3/
unidade, etc.) de cada produto acabado, incluído no PMP
para cada recurso;
• multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso
pela quantidade de produção em cada período previsto no PMP;
• consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
213
A tabela 3 apresenta um resumo da capacidade para o exemplo.
Tabela 3 – Carga dos recursos com base PMP
Fonte: O autor
Dessa forma, uma vez ajustada a capacidade de execução do PMP, ou

realizados os ajustes no próprio PMP, você pode fazer a programação, utilizando
software de sequenciamento com capacidade finita (APS) ou o sistema Kanban.
Nesta etapa, ocorre também a explosão das necessidades de materiais ou MRP,
para identificar os materiais, componentes e suas necessidades, de forma a
suportar a fabricação e a montagem de cada produto com base no Plano Mestre
de Produção. A partir daí, cabe à fábrica executar a programação diária, liberar
ordens de fabricação e/ou montagem e compras, realizar o monitoramento e o
controle das atividades diárias.
Sugiro a leitura do livro Vollmann et al. Sistemas de

planejamento e controle da produção para o gerenciamento de
cadeias de suprimento. 5.ed.Porto Alegre: Bookman, 2006. Trata
da questão da tecnologia da informação como viabilizadora do
PCP. Apresenta tanto a abordagem tradicional, como a aplicação e
implicações do PCP no gerenciamento de cadeias de suprimentos.
214
O mundo dos negócios passa por uma grande revolução. Pressionado
pelo ambiente externo, cada vez mais dinâmico, competitivo, interconectado e
globalizado, o setor de serviços fez surgir novas formas de organização, como as
redes de empresas ou as cadeias de suprimentos. O gerenciamento da cadeia de
suprimentos permitiu que algumas empresas, tais como, Dell, Apple, Walmart,
Toyota, obtivessem e mantivessem vantagens competitivas muito elevadas em
relação à concorrência. E tais empresas já entenderam que a competição não
ocorre mais entre empresas isoladas, mas entre cadeias de suprimentos.
Outra constatação é que a abordagem do PCP em ambientes de cadeia de

suprimentos já é uma realidade. Isto só foi possível devido aos avanços da tecnologia
de informação e comunicação que permitem, cada vez mais, que as empresas se
conectem umas às outras e construam empresas virtuais, com o intuito de otimizar
o valor/custo entregue ao consumidor final da cadeia de suprimentos.
Nos ambientes de empresas virtuais, os sistemas de planejamento e

controle são os viabilizadores da coordenação, integração e colaboração entre
as empresas participantes da cadeia de suprimentos. Muitas delas ainda se
encontram no início dessa revolução, mas fique certo que ela já chegou e você
precisa estar preparado para o novo desafio.
Prezado (a) aluno (a), chegamos ao fim da disciplina Planejamento da

Produção. Você recebeu um grande volume de informações. Acredito que os
objetivos foram alcançados, senão vejamos: de maneira resumida, no primeiro
capítulo, foram apresentados o contexto e a importância do planejamento
da produção para o sucesso das empresas frente à dinâmica do ambiente
competitivo atual; os fatores e forças que hoje moldam o ambiente empresarial,
o papel e a importância do planejamento da produção para o bom desempenho
das organizações, além da descrição das atividades típicas e um modelo
conceitual para estruturar o sistema de PCP nas organizações. Neste capítulo,
você conseguiu contextualizar o sistema de Planejamento e Controle da
Produção (PCP) frente aos elementos organizacionais, tecnológicos, econômicos
e mercadológicos. Você sabe identificar quais são as atividades e as tarefas
desempenhadas por um sistema de PCP (e como elas afetam as operações das
empresas), quais são os componentes-chave de um sistema de PCP e também
como utilizar um modelo referencial para estruturar um sistema de PCP.
No segundo capítulo, nossos objetivos buscaram identificar e selecionar

as opções de PCP para suportar a estratégia corporativa e o processo de
produção, destacando as principais estratégias para desenvolver o planejamento,
programação e controle da produção. Ambos foram alcançados, uma vez
que foram discutidas e identificadas as principais estratégias de manufatura
e as opções de sistemas de PCP, bem como os fatores competitivos atuais
215
dos negócios. Você também aprendeu a elaborar o planejamento de vendas e

operações (S&OP), o planejamento dos recursos de distribuição, o planejamento
mestre da produção, o planejamento de materiais e a programação e controle do
chão de fábrica e compras.
Já no capítulo três, nosso foco recaiu sobre o gerenciamento da demanda,

do estoque e da capacidade, além do planejamento dos recursos de distribuição
usando o DRP. Neste capítulo, foram apresentados os principais conceitos
envolvidos, alguns modelos para previsões e para o adequado gerenciamento
de estoque de itens de demanda independente. Aqui também nossos objetivos
foram alcançados, uma vez que você está apto a compreender qual o papel do
gerenciamento da demanda e o do gerenciamento de estoques nos sistemas de
PCP, relacionar os conceitos de gerenciamento da capacidade e sua aplicação
nos sistemas de PCP e elaborar o planejamento dos recursos de distribuição.
No capítulo quatro, foi apresentada a abordagem de PCP aplicado à

manufatura enxuta (lean manufacturing), bem como a discussão e explicação
de alguns conceitos e ferramentas, tais como: os princípios do pensamento
enxuto, sistema puxado nivelado, sistema kanban e uma estrutura básica de PCP
para ambientes de manufatura enxuta. Agora você deve estar apto a identificar
e compreender os conceitos e as ferramentas da manufatura enxuta, apontar
as vantagens deste sistema e entender o impacto da manufatura enxuta no
desempenho da organização e do PCP. Com o auxílio de exemplos, aprendeu
a elaborar o planejamento e programação de um sistema de manufatura enxuta,
identificando a estrutura e o papel do PCP na manufatura enxuta.
Por último, tratamos, no capítulo cinco, dos tópicos especiais de planejamento,

programação e controle da produção. Abordamos o software ERP (Planejamento
de Recursos Empresariais), além do planejamento e controle de operações de
serviços e do gerenciamento de cadeias de suprimento.
Acredito que os objetivos traçados para cada um dos cinco capítulos

deste estudo foram alcançados em sua totalidade. Espero que tenha sido rico
o aprendizado desta disciplina, que é de grande importância e utilidade para a
melhoria do desempenho dos sistemas de manufatura, dos sistemas de serviço e
do gerenciamento de cadeias de suprimentos.
Por fim, gostaria de parabenizá-lo por esta conquista, mas lembre-se de

que você venceu apenas mais uma etapa e haverá outras pela frente, antes de
alcançar seu objetivo.
Gostaria de agradecer a atenção e espero ter contribuído para o seu

conhecimento.
Desejo-lhe sucesso e felicidades.

Um abraço,
Prof. Eng. Luiz Eduardo Simão, Msc.
216
Referências
BERTAGLIA, P.R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São
Paulo: Saraiva, 2003.
BOWERSOX, D.; CLOSS,D.J. Logística empresarial: processo de integração da

cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.
CHASE,R.B.; AQUILANO,N.J.; JACOBS, F.R. Administração da produção e

operações para vantagens competitivas.11. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CHOPRA, S.; MEINDEL,P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São

Paulo: Pearson Pentice Hall, 2003.
CORRÊA, H.L; CAON, M. Gestão de serviços: lucratividade por meio de

operações e satisfação do cliente. São Paulo: Atlas: 2006.

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NOVAES, A.G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia,

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O`BRIEN, J. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da

internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
RITZMAN, L.P; KRAJEWSKI, L.J. Administração da produção e operações. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
SIMCHI-LEV, D.; KAMINSKI, P.; SIMCHI-LEVI, E. Cadeia de suprimentos: projeto

e gestão. Porto Alegre:Bookman, 2003.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2.ed.

São Paulo: Atlas, 2002.
VOLLMANN,T.E. et al. Sistemas de planejamento & controle da produção para

gerenciamento de cadeias de suprimentos. 5.ed. Porto Alegre:Bookman, 2006.
217

01 Planejamento Da Produção

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PLANEJAMENTO

Autor: Luiz Eduardo Simão

Reitor: Prof. Dr. Malcon Tafner

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Janes Fidélis Tomelin

Revisão de Conteúdo: Prof. Rodrigo dos Santos Cardoso

Revisão Gramatical: Profa. Dinaê dos Santos Gelhardt

Copyright © Editora Grupo UNIASSELVI 2010

1. Administração da Produção 2. Administração

Engenheiro químico pela Universidade

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à disciplina Planejamento da Produção.

Agora tente imaginar uma empresa em que os processos recebem as

• atraso de pedidos dos clientes;

Vale lembrar que o planejamento e o controle dos sistemas de manufatura

Independente da expressão utilizada, os desafios a serem superados para a

Entretanto, para que isso seja viável, é preciso atenção especial ao

Diante do contexto, esta disciplina coloca à sua disposição as estratégias,

Assim, no primeiro capítulo, são apresentados o contexto e os fundamentos

Já no capítulo três, o foco recai sobre o planejamento agregado à demanda.

O capítulo quatro trata do planejamento e controle da produção aplicados à

Ao final, no capítulo cinco, será a vez dos tópicos especiais de planejamento,

Espero que você aproveite a disciplina e compreenda sua importância para a

Desejo sucesso e bom estudo! Um abraço,

Prof. Luiz Eduardo Simão.

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

99 Contextualizar o sistema de planejamento, programação e controle da produção

99 Identificar quais são as atividades e as tarefas desempenhadas por um sistema

99 Identificar quais são os componentes-chave de um sistema de PPCP.

99 Utilizar um modelo referencial para estruturar um sistema de PPCP.

Figura 1 – As 4 funções básicas dos sistemas de produção

O sucesso ou fracasso de uma organização depende da forma de

Portanto, neste capítulo, você inicialmente estudará a função da produção e

• ampliou seu escopo de atuação, que passou a considerar, além da tradicional

• ampliou seu horizonte de atuação, passando da tradicional gestão de

Dentro da função da produção, o processo de PCP merece

O meio externo, no qual a empresa concorre, muda de forma contínua. Por

• a competição internacional de custo, qualidade e prazo;

• a tecnologia de processos de fabricação e os serviços avançados;

• as novas estruturas, estratégias e ferramentas para a gestão de sistemas de

Assim a alta competitividade do mercado mundial, as inovações no

Em termos práticos, isso significa que o mercado direciona revisões O mercado

O termo laminar corresponde ao ambiente externo das

No ambiente estável e laminar, as previsões são confiáveis, e o foco do gestor

Conforme já salientamos, o ambiente empresarial é dinâmico e mudou

O consumidor é agora mais poderoso do que nunca. Ele tem uma

Figura 2- Parâmetro de competitividade dos sistemas de produção

Para você compreender melhor a figura 2, os inputs são as

De acordo com a figura 2, para que as empresas possam sobreviver num

Christopher (2007, p.3) ensina que:

Commodity - É a condição competitiva em que um produto ou

Daí a importância de se procurar agregar valor adicional à oferta para

Figura 3 - Novo parâmetro de competitividade das indústrias: serviço

O artigo “A nova arma da indústria” (Eoen Bouckaert / Daniel

Basta acessar o endereço:

Em resumo, os mercados tornam-se cada vez mais sensíveis ao

O texto a seguir ilustra uma estratégia de diferenciação de

Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p.30)

Outro impacto prático das mudanças no ambiente externo sobre as

Preço = Custo + Margem de Lucro

Na prática, o custo baseava-se em princípios da contabilidade de custos,

Atualmente a fórmula não mais se aplica. A equação do preço (ambiente

Contudo, é essencial lembrá-lo de que a tecnologia da informação é um

Entendidas as mudanças ambientais ocorridas e o impacto nas empresas de