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CONTEÚDO
GESTÃO DE NEGÓCIOS
NOME DO CURSO
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Triagem Organização LTDA ME
Bibliotecário responsável: Tiago Pereira Nocera CRB 1/2995
Portal Educação
P842g Gerenciamento de rotinas administrativas / Portal Educação.- Campo
Grande: Portal Educação, 2015.
69p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-436-0401-5
1. Admnistração – Rotinas. 2. Administração – Processos. I. Portal Educação. II.

Título.
CDD 658
SUMÁRIO
1 O QUE SÃO ROTINAS ADMINISTRATIVAS? .................................................................................3

2 O QUE É UM PROCESSO? ..............................................................................................................6
2.1 CRIANDO UM PROCESSO............................................................................................................8
3 PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS ADMINISTRATIVAS .................................................................12
4 INTEGRAÇÃO DE EQUIPES MULTIDISCIPLINARES....................................................................13 2
5 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E CICLO PDCA...........................................................................16
6 TIPOS DE ROTINAS ........................................................................................................................20
6.1 CONTROLE BANCÀRIO ...............................................................................................................20
6.2 SERVIÇOS POSTAIS E CORRESPONDÊNCIAS .........................................................................22
6.3 CONTAS A PAGAR E RECEBER .................................................................................................25
6.4 CONTROLE DE PESSOAL ...........................................................................................................26
6.5 FLUXO DE CAIXA .........................................................................................................................28
6.6 ARQUIVAMENTO ..........................................................................................................................31
7 TIPOS DE REDAÇÕES COMERCIAIS ............................................................................................33
8 MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS................................................................................38
9 ORGANOGRAMA, FLUXOGRAMA E CRONOGRAMA..................................................................40
9.1 ORGANOGRAMA ..........................................................................................................................40
9.2 FLUXOGRAMA ..............................................................................................................................42
9.3 CRONOGRAMA ............................................................................................................................42
10 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE E PROGRAMA 5 S´S ...................................................................45
11 PRINCIPAIS PROBLEMAS ENFRENTADOS NO GERENCIAMENTO DE ROTINAS .................48
11. 1 DESMOTIVAÇÃO DE PESSOAL ...............................................................................................48
11.2 PROBLEMAS NO FLUXO DE CAIXA ..........................................................................................48
11.3 RECLAMAÇÕES CONSTANTES DE CLIENTES .......................................................................49
12 DICAS DE ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GERENCIAMENTO DO TEMPO .................................52
12.1 GERENCIAMENTO DO TEMPO .................................................................................................52
12.2 O GERENCIAMENTO DE PESSOAS..........................................................................................57
12.2.1 Gerenciamento de Competências .........................................................................................57
12.2.2 Gerenciamento à Legislação Trabalhista .............................................................................59
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................67
1 O QUE SÃO ROTINAS ADMINISTRATIVAS?
Para que você entenda o que são rotinas administrativas, vamos imaginar uma situação
hipotética. Mônica foi contratada para trabalhar no estoque de uma loja de sapatos. O trabalho
dela é bem simples: guardar e localizar os sapatos, a pedido dos vendedores. O primeiro dia de
trabalho de Mônica é um sábado. A loja está cheia e um vendedor chega bastante apressado ao
estoque e pede que Mônica lhe entregue botas de cano alto pretas tamanho 35. Essa é a 3
primeira solicitação que Mônica recebe.
A moça olha aquelas enormes prateleiras de sapato, as pilhas e pilhas de caixa e
percebe que não há nenhum tipo de indicação sobre tipo, número ou cor dos calçados. Não há
qualquer marcação nas enormes prateleiras que indiquem como localizar os sapatos. Ela então
começa a procurar nas gavetas do estoque algum formulário que indicasse em que prateleira
estão as botas solicitadas. Ela não encontra nenhum.
Assustada, Mônica se dá conta de que terá que abrir caixa por caixa até encontrar a
bota, enquanto o vendedor a espera bastante nervoso, sabendo que o cliente logo ficará
cansado de aguardar e irá embora. A estoquista percebe então que essa empresa não
apresenta rotinas administrativas!
As rotinas administrativas são fundamentais para o bom andamento da empresa. Sem
elas, a atividade administrativa é caótica. Cantanhede (1980) justifica a necessidade das rotinas
administrativas dizendo que “quando uma atividade é realizada por muitos indivíduos, é
fundamental um esforço de coordenação deles, em três âmbitos: pessoas, materiais e tempo”.
O gerenciamento das rotinas administrativas cuidará de fazê-lo! Dessa forma, podemos
definir rotinas administrativas como um conjunto de processos previamente definidos e
planejados que definem como cada procedimento deve ser realizado em uma organização, com
vistas a gerenciar pessoas, materiais e tempo. O problema é que nenhum desses elementos
existe em abundância dentro das organizações. Nunca sobram pessoas, matérias ou tempo.
Assim, gerenciar rotinas administrativas necessariamente implica em gerenciar recursos que são
escassos.
Portanto, como as rotinas administrativas poderiam resolver o problema da Mônica?
Nesse caso precisamos de uma rotina de gerenciamento de estoque. Seria adequado se cada
prateleira descrevesse o conteúdo das caixas, com placas aderidas a ela. As prateleiras
poderiam ser divididas em cores, modelos e número e um documento contendo os critérios de
distribuição de caixas pelas prateleiras deveria ter sido colado em alguma das paredes.
Note como a aderência das empresas às rotinas administrativas agrega benefícios à
gestão empresarial. Veja a seguir alguns benefícios das rotinas administrativas:
1. Planejamento.
2. Organização do trabalho.
3. Aumento da produtividade.
4. Ampliação da satisfação do cliente.
5. Sistematização de procedimentos. 4
6. Facilidade de acesso aos processos organizacionais pelos colaboradores.
7. Previsão de tarefas.
8. Racionalização dos processos.
As rotinas administrativas podem apresentar-se de duas maneiras:
1. Podem apresentar-se formalmente, em documentos escritos, que tomam a

forma de regimentos.
2. Podem fazer parte da cultura organizacional, como costume ou tradição.
Vamos entender agora cada uma delas. De maneira geral, para garantir que os
processos definidos pela organização sejam seguidos corretamente por todos os colaboradores,
é comum a prática da elaboração de manuais, regimentos, documentos que formalizem tais
regras. É possível que, por ocasião da contratação, o novo colaborador receba essas instruções.
Para o empregador esse procedimento é uma garantia e, para o colaborador, é uma ferramenta
de trabalho.
Mas as próprias relações humanas, as interações entre os indivíduos no ambiente de
trabalho, criam costumes, tradições, procedimentos informais, que podem ou não ser
compatíveis com as regras formais. Na estrutura formal, novos sistemas de liderança são
criados, hierarquias são superadas, procedimentos são instituídos.
A estrutura informal é inevitável. O problema começa quando as interações sociais criam
procedimentos não compatíveis com os procedimentos formais. O bom gerente de rotinas
administrativas é aquele que é capaz de administrar a inevitabilidade da estrutura informal com a
estrutura formal, tirando o que há de melhor na primeira e, ao mesmo tempo, privilegiando a
segunda.
Já vimos que a rotina administrativa é formada por um conjunto de processos que
definem procedimentos. Chiavenato (2009) explica que os processos existem em três âmbitos
distintos:
1. Operacional.
2. Tático.
3. Estratégico.
Veja na figura a seguir as características de cada um deles: 5
FIGURA 1 - OS ÂMBITOS EMPRESARIAIS
FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014.
DECISÕES TOMADAS PELA ALTA

DIRETORIA: ENVOLVEM ALTOS
RISCOS E INCERTEZAS E SÃO
TOMADAS LEVANDO EM CONTA O 6
AMBIENTE EXTERNO, COMO
SITUAÇÃO ECONÔMICA E POLÍTICA.
DECISÕES TOMADAS EM NÍVEL

GERENCIAL: SÃO TOMADAS DE
FORMA MACRO, LEVANDO EM
CONTA TODO O MEIO INTERNO DA
ORGANIZAÇÃO. ENVOLVE MÉDIO
RISCO.
DECISÕES DO DIA A DIA DA

ORGANIZAÇÃO, QUE ENVOLVEM
POUCOS RISCOS, MAS QUE
INFLUENCIAM DIRETAMENTE A
ROTINA DE TODOS.
As rotinas administrativas, como podemos concluir pela figura, ocorrem no nível

operacional. Os níveis tácito e estratégico justamente dizem respeito a atividades nas quais há
pouco controle e que, portanto, saem do âmbito das rotinas. No nível operacional, as atividades
são realizadas pela grande parte do quadro de empregados da empresa e afetam a todos
diariamente.
2 O QUE É UM PROCESSO?
Vimos no tópico anterior que as organizações trabalham com recursos escassos.
Bulgacov e Prestes (1999) explicam que a gestão por processos justamente evita o desperdício
desses recursos. Os autores acrescentam que os processos são operacionais, que eles
propiciam a organização do trabalho e se manifestam de forma concreta nas rotinas das
organizações. Veja agora como Bulgacov e Prestes (1999, p. 27) define processo: “(...) uma
série de atividades que leva em consideração informações e recursos do ambiente para produzir
algo como resultado que tenha valor para o cliente”.
Veja na figura abaixo um exemplo que mostra o desencadeamento de um processo de 7
organização de estoque, ainda utilizando o exemplo da nossa personagem Mônica:
FIGURA 2 - PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO DE ESTOQUE
CHEGADA DA MERCADORIA
NA LOJA
ESTOCAGEM DAS
MERCADORIAS NA VERIFICAÇÃO DA NOTA FISCAL
PRATELEIRAS CONFORME E DA MERCADORIA ENTREGUE
CRITÉRIOS PREESTABELECIDOS
ANOTAÇÃO NO SISTEMA DE
SEPARAÇÃO POR CRITÉRIOS
CHEGADA DE MERCADORIA
PREDEFINIDOS: COR, MODELO,
(PODE SER INFORMATIZADO
NUMERAÇÃO E GÊNERO
OU MANUAL)
Verifique outro exemplo de processo, agora na área de seleção e recrutamento de

pessoal:
FIGURA 3 - PROCESSO DE SELEÇÃO E RECRUTAMENTO
REALIZAR ENTREVISTAS,
DINÂMICAS E TESTES
NECESSÁRIOS
REALIZAR REUNIÕES COM

CONTATAR OS
A DIRETORIA PARA
CANDIDATOS ESCOLHIDOS.
DECIDIR A CONTRATAÇÃO
DEFINIR AS DATAS DAS

ENTREVISTAS
CONTATAR O CANDIDATO
ESCOLHIDO
8
SELECIONAR OS INÍCIO: DEFINIR AS

CURRÍCULOS CUJO PERFIL CARACTERÍSTICAS DO
ESTEJA ADEQUADO À CARGO E O PERFIL DO
VAGA PROFISSIONAL
ANUNCIAR NOS JORNAIS E

COLOCAR E EM SITES
ESPECIALIZADOS
Veja que, em ambas as figuras, os processos apresentam-se como uma sequência de

ações, formal e previamente definidas, que determinam como certo procedimento é realizado.
Note como os processos organizam, racionalizam e sistematizam a tomada de decisão
organizacional. Por meio dos processos, evitam-se falhas nos sistemas.
2.1 CRIANDO UM PROCESSO
Nesse item, a partir da construção de um problema de rotina administrativa, vamos

construir um processo. Essa é uma das tarefas de um gerente de rotinas administrativas: ser
capaz de formular procedimentos diante de um problema empresarial.
Imagine uma situação na qual uma empresa, que acaba de se colocar no mercado,
deseja criar suas rotinas administrativas. Você então é contratado para propô-las. Trata-se de
uma pequena fábrica de bolsas femininas. Por onde começar? Comece definindo e organizando
os departamentos, propiciando a divisão do trabalho na organização. Silva (1992, p. 49), sobre
isso, afirma:
Dividindo o trabalho de acordo com a natureza das funções (ou serviços) e o grau de
autoridade e responsabilidade, o fazemos de tal maneira que os autores denominam
“departamentalização”, isto é, criando os diversos departamentos ou seções que executam as
funções (ou serviços) específicas ou próprias.
É claro que cada empresa pode ter necessidades de departamentos específicos, mas há
alguns que são mais comuns a todos. Veja na figura a seguir uma possibilidade:
9
FIGURA 4 - OS DEPARTAMENTOS DE UMA EMPRESA
CONTABILIDADE
GESTÃO
FINANCEIRA
FINANCEIRO
DEPARTAMENTO
PESSOAL
QUALIDADE
DIRETORIA GESTÃO DA
OPERAÇÃO
PRODUÇÃO
SEGURANÇA NO
TRABALHO
COMPRAS E
ALMOXARIFADO
VENDAS
A partir da definição de departamentos, é possível determinar as hierarquias da

empresa. De maneira geral, há uma diretoria executiva que toma as decisões estratégicas, um
nível gerencial tático e um nível operacional, conforme você pode ver na figura abaixo:
FIGURA 5 - DEFINIÇÃO DE HIERARQUIAS
NÍVEL ESTRATÉGICO DIRETORIA EXECUTIVA
NÍVEL TÁTICO GESTÃO

GESTÃO DE
COMPRAS E
GESTÃO DE
RECURSOS
10
GESTÃO DA
FINANCEIRA PRODUÇÃO
VENDAS HUMANOS
COLABORADORES
NÍVEL OPERACIONAL ECONOMISTAS CONTADORES ALMOXARIFES DO
DEPARTAMENTO
PRODUÇÃO
A próxima etapa será definir as funções de cada departamento. Basicamente tais

funções dividem-se da seguinte forma:
1. Departamento pessoal/Gestão de recursos humanos:
a) Seleção e recrutamento.
b) Contratação.
c) Rescisão de contrato de trabalho.
d) Folha de pagamento.
e) Motivação dos colaboradores.
f) Definição de jornada de trabalho.
g) Relações com sindicato.
2. Gestão financeira:
a) Contabilidade geral.
b) Controlar as despesas e gastos.
c) Contas a pagar/contas a receber/cobranças.
d) Fluxo de caixa.
e) Serviços de banco.
f) Balanços.
g) Planejamento financeiro.
3. Gestão de produção.
a) Qualidade.
b) Segurança e saúde no trabalho.
c) Operação.
d) Controle da produção.
e) Armazenagem. 11
f) Logística de transporte.
4. Gestão de vendas e compras.

a) Contato com fornecedores.
b) Manutenção de estoques.
c) Contato com clientes.
d) Publicidade e propaganda.
Não pretendemos afirmar que essa divisão é única. Cada empresa tem sua
particularidade e todas possuem autonomia para decidir livremente como sobre organizar-se. Há
grandes empresas, por exemplo, que têm departamentos próprios de marketing e publicidade.
Médias companhias geralmente contratam firmas especializadas para fazer isso e há ainda
empresas que não investem em propaganda.
Grandes empresas, especialmente grandes indústrias, têm departamento de logística
separados da produção, para organizar o armazenamento e o transporte de mercadorias.
3 PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS ADMINISTRATIVAS
No tópico anterior entendemos que a criação de rotinas administrativas em uma

empresa demanda um esforço de desenvolvimento de departamentos responsáveis por tarefas
diferenciadas. O próximo passo é padronizar as rotinas de cada um desses departamentos. Nem
sempre o ato de padronizar rotinas administrativas é interpretado corretamente. Padronizar as
rotinas não significa dizer que todas as ações organizacionais serão mecanicamente imitadas 12
todas as vezes.
As organizações não funcionam dessa forma. Há imprevisibilidade, há riscos, há
incertezas, que precisam ser gerenciados com flexibilidade. Assim, padronizar não é fazer
sempre igual. Gerenciar pessoas como se fossem robôs é um erro que nenhuma empresa pode
cometer.
Mas, afinal, por que padronizar as rotinas administrativas? Chiavenato (1999, p. 209)
afirma sobre isso:
As organizações não operam na base da improvisação e nem funcionam ao acaso.

Nada é deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as
suas operações e atividades, principalmente quando atuam em ambientes
dinâmicos, complexos e competitivos.
Padronizar as rotinas administrativas significa definir um método de realização das

ações organizacionais, criando procedimentos oficiais para tal. Vamos entender isso melhor com
um estudo de caso. Você já aprendeu que o departamento de gestão financeira de uma empresa
realiza uma atividade chamada tradicionalmente de “contas a pagar”. Uma dessas “contas a
pagar” é a conta “fornecedor”. Então imagine a situação na qual uma empresa está
constantemente pagando multas contratualmente definidas aos fornecedores simplesmente
porque atrasa o pagamento. O que fazer?
Para que esse equívoco deixe de ocorrer e a empresa pare de ter gastos
desnecessários, é imperativo criar um padrão procedimental de pagamento de fornecedores.
Como fazer isso? Talvez você esteja pensando que o ideal seria eleger um mesmo dia do mês
para pagar todas as contas. Mas lembre-se que negociar isso com o fornecedor pode ser um
pouco difícil.
Além disso, é muito arriscado prever quando todas as compras de uma empresa serão
feitas. Talvez uma empresa seja forçada a realizar uma compra de urgência no meio do mês e,
devido à falta de caixa, o pagamento seja agendado para 30 diais. Então, como alinhar esse
pagamento com as contas que devem ser pagas no início do mês? Provavelmente não seria
possível.
Assim, o ideal é criar um procedimento padrão para o pagamento adequado das contas
aos fornecedores. Neste caso, a padronização deve ocorrer por meio de um sistema muito
simples de arquivamento, que pode ser realizado por meio de um arquivo físico. As contas
devem ser guardadas por prazo de vencimento e um colaborador deve ser encarregado de,
diariamente, em determinado período do dia, checar se há algum pagamento a ser feito.
Hoje, com as facilidades da internet, as contas podem ser pagas com o simples uso de 13
um computador seguro. Veja como, por meio de um procedimento muito simples, a empresa
deixa de perder dinheiro com multas. A padronização gera controle sobre as atividades das
empresas, o que pode levar ao aumento da produtividade e, como consequência, à
rentabilidade.
O conceito de controle é muito importante no gerenciamento das rotinas administrativas.
Veja como Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 532) definem controle:
À medida que cresce a escala e a complexidade das empresas modernas, aumenta

também o problema do controle nessas empresas (...) De maneira simples, controlar
é fazer com que algo aconteça do modo como foi planejado. De acordo com essa
definição, o planejamento e o controle são funções praticamente inseparáveis.
4 INTEGRAÇÃO DE EQUIPES MULTIDISCIPLINARES
A construção do pensamento científico, como o conhecemos, demandou um processo

de compartimentarização das diversas áreas e disciplinas. Temos, por exemplo, as grandes
áreas, como ciências Exatas, da Natureza e Humanas. Dentro das grandes áreas há ainda
novas divisões. Por exemplo, dentro das ciências Exatas temos ciências puras, como a
matemática, e ciências aplicadas, como a engenharia. E, ainda, dentro de uma ciência
específica, diversas especializações. Veja, por exemplo, a Administração, que se divide em
disciplinas como Logística, Gestão Financeira, Marketing etc.
De um ponto de vista didático/pedagógico essas inúmeras divisões são positivas,
facilitando o acesso ao conhecimento. Mas algumas vezes os pesquisadores e professores se
esquecem que as diversas áreas do conhecimento dialogam entre si e acabam se fechando
exclusivamente em sua área de especialização.
Do ponto de vista das rotinas administrativas, isso não é bom. O diálogo entre as
diversas áreas é necessário, pois agrega benefícios à empresa. Dessa forma, o gerenciamento
de rotinas administrativas deve ser feito por meio de equipes multidisciplinares.
De maneira geral o trabalho com equipes interdisciplinares é mais caro. Por outro lado,
agrega inúmeros benefícios à gestão empresarial. Vamos entender melhor o trabalho com
equipe interdisciplinar por meio de dois exemplos. Veja na figura a seguir um modelo de
integração interdisciplinar no Departamento de Pessoal de uma empresa:
14
FIGURA 6 – EQUIPES MULTIDISCIPLINARES EM DP
•REALIZA TESTES PSICOLÓGICOS EM ENTREVISTAS DE SELEÇÃO DE PESSOAL.

•TRABALHA COM A MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES.
PSICÓLOGO
•VERIFICA A ADEQUAÇÃO DA EMPRESA À LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E AOS ACORDOS E

CONVENÇÕES COLETIVAS.
•ELABORA CONTRATOS DE TRABALHO.
ADVOGADO •FAZ A MEDIAÇÃO EMPRESA/SINDICATO.
• REALIZA A FOLHA DE PAGAMENTO.

• CHEFIA OS PROCESSOS DE SELEÇÃO E RECRUTAMENTO.
ANALISTA DE •PROMOVE A EDUCAÇÃO CORPORATIVA.
RECURSOS
HUMANOS
•ELABORAÇÃO DE PROPOSTAS QUE BENEFICIEM A VIDA DOS EMPREGADOS DA

EMPRESA.
ASSISTENTE SOCIAL •MEDIAR AS RELAÇÕES ENTRE EMPRESA E TRABALHADORES.
O objetivo das equipes multidisciplinares é o compartilhamento de conhecimentos

específicos para realizar determinada ação e atingir determinados objetivos. No caso em que
estamos analisando, o objetivo é o gerenciamento adequado dos recursos humanos de uma
empresa. Cada especialista, no contexto de sua profissão, pode contribuir para isso.
Na figura a seguir, apresentamos um exemplo de equipe multidisciplinar no
Departamento de Gestão Financeira:
FIGURA 7 - EQUIPE MULTIDISCIPLINAR EM DG
•FAZ ANÁLISE DA SITUAÇÃO ECONÔMICA, QUE PERMITE PREVER SITUAÇÕES DE INCERTEZA E RISCO.
• CONTROLADORIA FINANCEIRA.
ECONOMISTA
•DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS.
•REALIZAÇÃO DE BALANÇOS.
•ESCRITURAÇÃO DOS LIVROS.
•FLUXO DE CAIXA.
CONTADOR •CONTAS A PAGAR E RECEBER. 15
• PLANEJAMENTO PARA MAXIMIZAÇÃO DE LUCROS.

•CAPTAÇÃO DE RECURSOS.
GESTOR • CONTATO COM CLIENTES/FORNECEDORES PARA NEGOCIAÇÕES DE CUNHO FINANCEIRO.
FINANCEIRO
•CONSULTORIA TRIBUTÁRIA.
•ELABORAÇÃO DE CONTRATOS DE COMPRA E VENDA.
ADVOGADO
A multidisciplinaridade tem se mostrado fundamental para a manutenção das empresas

no mercado atualmente. O acirramento da competição, a globalização dos mercados, intensa
informatização, demandam que as organizações se abram para conceitos mais modernos de
gestão. A multidisciplinaridade é um deles.
5 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E CICLO PDCA
Na área da administração de empresas há uma tradição de uso de conceitos em

inglês. Um deles é justamente o do ciclo PDCA, que é uma ferramenta de gestão de processos
muito utilizada nas empresas na atualidade. PDCA é uma sigla em inglês que se refere ao
quadro AÇÕES. Veja a seguir:
16
FIGURA 8 – CICLO DO PDCA
PLAN
PLANEJAR
ACT DO
AGIR
ciclo do PDCA FAZER
CHECK
VERIFICAR
Vamos entender o PDCA de forma prática, por meio de um estudo de caso.

Suponhamos que uma grande empresa queira se projetar no mercado, passando a ser
conhecida como uma empresa que respeita o meio ambiente, que tem suas próprias práticas de
sustentabilidade. Utilizando o ciclo do PDCA, vamos verificar como fazer isso.
O PDCA começa com o planejamento. O planejamento organiza e sistematiza ideias
projetadas para um futuro parcialmente previsível. Então vamos começar planejando por meio de
um projeto. Mas, afinal, o que é um projeto? O projeto é a documentação de um conjunto de
intenções organizacionais e divide-se didaticamente em um conjunto de etapas articuladas. Veja
a seguir:
PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE EMPRESA AMBIENTALMENTE

SUSTENTÁVEL
Objetivo Geral: Criar práticas de sustentabilidade empresarial. 17

Objetivo Específico:
1. Evitar o uso de copos descartáveis.
2. Reutilizar papel de rascunho.
3. Separar o lixo reciclável.
4. Utilizar água de reuso na lavagem de áreas externas da empresa.
5. Escolher fornecedores que também tenham uma política ambientalmente
sustentável.
Metodologia:
1. Contratação de um gestor ambiental para consultoria.
2. Realização de um ciclo de palestras que deverão ser acompanhadas por todos
os colaboradores da empresa. As palestras serão realizadas no horário de trabalho para não
gerar horas-extras.
3. Compra de garrafas que serão distribuídas entre os colaboradores. Não será
mais permitido o uso de copos descartáveis.
4. Criação de um armário no qual o papel de rascunho será guardado para reuso.
5. Compra de latões de lixo para descarte ambientalmente correto.
6. Criação de um sistema para utilização de água de reuso. Necessária
contratação de um engenheiro.
7. Verificar quais fornecedores da empresa praticam a sustentabilidade. Procurar
novos fornecedores, se necessário.
Recursos humanos envolvidos: todos os colaboradores da empresa.
Será ainda necessário contratar: 1 gestor ambiental e 1 engenheiro ambiental.
Orçamento:
Pagamento do palestrante na área de gestão ambiental: R$ 1.500,00. (300 reais por dia
– 5 dias de palestras)
Pagamento engenheiro ambiental: R$ 3.000,00
Compra de garrafas: 30 reais a garrafa – 100 empregadas – R$ 3.000,00
Obras de construção civil de pequeno porte – R$ 10.000,00
Compra de latões de lixo – 10 conjuntos de 5 latas – 2.500
Cronograma 18
O projeto será praticado no mês de agosto, nas seguintes datas:
Primeira semana:
1. Palestras.
2. Entrega das garrafas que substituirão os copos plásticos.
3. Obras para utilização da água de reuso.
Segunda semana:
1. Colaboradores substituirão as antigas latas de lixo pelas latas de separação de
recicláveis.
2. Continuação das obras.
3. Contato com fornecedores ambientalmente responsáveis.
Terceira semana:
1. Organização de uma prateleira com o papel de rascunho.
2. Continuação das obras.
Quarta semana:
Finalização do projeto.
Avaliação do projeto:
Deve responder aos seguintes questionamentos:
 É motivador para os colaboradores?
 Houve adesão ao projeto por parte de todos os colaboradores? Se não, por
quê?
 Houve impactos positivos para o meio ambiente?
 E para a empresa?
Depois de elaborado o projeto, chegamos à letra D, ou seja, o planejamento
realizado precisa ser executado. Isso será feito por meio de uma ação conjunta de todos os
departamentos. Veja a seguir como cada um pode colaborar:
Departamento de Recursos Humanos:
1. Contratação de palestrante e equipe de engenharia.
2. Motivação geral em relação ao projeto.
Para motivar, é possível distribuir cartazes e folhetos falando sobre o evento.
Departamento de Gestão Financeira: 19
1. Pesquisa de preços de garrafas, latas de lixo e de todo material necessário
descrito no projeto.
2. Planejamento financeiro para que os gastos sejam mantidos dentro dos limites
do planejamento orçamentário.
3. Lançamento de receitas e despesas.
Ao empreender cada uma das ações, a organização realiza o D do ciclo do PDCA.

Bulgacov e Prestes (1999) afirmam que tais ações têm como objetivo produzir algum valor para
empresa. O valor que procuramos aqui é justamente atingir as metas do plano.
A letra C, de check, diz respeito à avaliação do momento anterior, justamente a
execução do plano. Segundo Bulgacov e Prestes (1999, p. 32), a base para a avaliação
apresenta três componentes:
1. Os objetivos do processo.
2. As pessoas, seus conhecimentos e habilidades.
3. Os recursos, tecnologia, instrumentos, informações e capital.
Cada um desses elementos deverá ser avaliado, tendo como foco a concretização
integral do projeto. O crescimento da organização depende de sua capacidade de se
potencializar para a mudança e a avaliação é a ferramenta para isso. Assim, a letra A, action,
refere-se à capacidade da organização de rever, de corrigir aquilo que deu errado no ciclo.
No nosso caso em estudo, é possível que falhas ocorram. Talvez as garrafas sejam
perdidas na correria do dia a dia. É possível que os colaboradores se esqueçam de pegar as
folhas de rascunho no armário. Também é provável que os fornecedores ambientalmente
responsáveis sejam mais caros. Nesse caso, um novo projeto, um novo planejamento deve ser
feito e o ciclo do PDCA começa de novo.
6 TIPOS DE ROTINAS
Neste conteúdo estudaremos seis tipos de rotinas administrativas, que são comuns a
praticamente todas as empresas, de todos os ramos. De fato, não há como prescindir delas:
1. Controle Bancário.
2. Serviços postais e correspondências.
3. Contas a pagar e receber. 20
4. Controle de pessoal.
5. Fluxo de caixa.
6. Arquivamento.
Todas são rotinas de âmbito operacional, ou seja, não são executadas pela alta diretoria,
mas no interior de departamentos especializados. Elas também têm em comum sua
cotidianidade. São atividades que a empresa realiza diariamente ou quase. Elas também
demandam um conhecimento técnico do profissional que as realiza.
6.1 CONTROLE BANCÀRIO
Não é mais possível imaginar empresas sem contas bancárias. As corporações sempre
têm contas bancárias abertas como pessoas jurídicas. A atividade bancária facilita a gestão
empresarial e também impõe maior segurança. Por outro lado, sem o controle bancário
adequado, a gestão financeira fica bastante enfraquecida. O dinheiro depositado em conta
corrente recebe a classificação contábil de ativo disponível.
O controle bancário é realizado pelo departamento de gestão financeira de uma
empresa e é executado geralmente pelo programa denominado EXCEL. Usualmente o controle
bancário é feito por mês, o que significa que você pode elaborar uma planilha para cada mês do
ano em um único arquivo. A planilha deve mostrar todos os depósitos e todos os saques feitos,
de forma a ter controle sobre o saldo bancário. As informações que devem ser apresentadas em
uma planilha de controle bancário são:
1. Saldo anterior.
2. Dias do mês.
3. Movimentações financeiras dia a dia.
4. Depósitos.
5. Saques.
6. Saldo.
Veja um exemplo a seguir:
TABELA 1 - PLANILHA DE CONTROLE BANCÁRIO MENSAL 21
É também possível construir uma planilha anual. Nela será informada, mês a mês, a
soma de todos os depósitos e saques feitos pela empresa. Não haverá, portanto, valores
discriminados, apenas valores gerais. Não se trata de uma planilha rica em detalhes, mas ela é
importante para tomada de decisões em médio e longo prazo, pois mostra o desempenho
financeiro da empresa ao longo do ano.
Veja um exemplo na figura. Os dados em vermelho indicam valores negativos.
TABELA 2 - PLANILHA DE CONTROLE BANCÁRIO ANUAL
22
A planilha apresentada pode ajudar o gestor a avaliar a saúde financeira da empresa.

Ela indica, por exemplo, que a entrada de receitas é instável, pois em alguns meses as entradas
são altas, enquanto há meses sem entrada nenhuma. Além disso, o gestor pode verificar porque
há saques altos em alguns meses no ano, superiores às entradas. A partir do controle bancário o
gestor pode planejar com base em informações concretas que o auxiliam na tomada de decisão.
6.2 SERVIÇOS POSTAIS E CORRESPONDÊNCIAS
Talvez o estudo dos serviços postais e das correspondências possa parecer anacrônico,
em virtude do fortalecimento e da facilidade da correspondência digital. No entanto, a
correspondência ainda é extremamente utilizada e, em diversas situações, deve ser incentivada.
As empresas dependem grandemente ainda dos Correios para prestação de serviços postais.
Sobre esse tema, Mônaco e Guimarães (2000, p. 75) afirmam:
A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos atende às necessidades de comunicação
postal e telemática de consumidores e empresas de todo o Brasil. Por isso representa papel
importante na comunicação dentro do contexto de desenvolvimento do país, visto que o Brasil é
um país de comércio ativo, que se desenvolve industrialmente, e necessita de meios de
comunicação eficientes, que sirvam como elo entre as diversas empresas atuantes no mercado
e seus clientes. A ECT é também importante agente de ação social do Governo, estando 23
presente em praticamente todos os municípios brasileiros, sendo muitas vezes o único ponto de
representação governamental em certas localidades.
Os Correios são ainda uma forma segura e rápida para envio de documentação
empresarial. Veja a seguir os serviços oferecidos que fazem parte das rotinas da grande maioria
das empresas:
1. CARTA REGISTRADA: a vantagem do registro é a segurança. Suponha que
você tenha que enviar uma carta de aviso de débito pendente para um cliente inadimplente.
Nesse caso, é muito importante se certificar que o cliente recebeu a informação. A carta
registrada permite isso porque, ao receber, o cliente assinará um documento, que
posteriormente será devolvido a você. Todo o procedimento é realizado pelos Correios. É
altamente recomendável que toda carta enviada entre uma pessoa jurídica/ física ou pessoa
jurídica/ jurídica seja expedida com Aviso de Recebimento (AR).
2. SEDEX: apresentação em três modalidades, SEDEX TRADICIONAL, SEDEX 10
e SEDEX HOJE. Quanto mais rápido, mais caro é o serviço. Dessa forma, para não encarecer o
envio de correspondência é importante verificar a urgência da necessidade.
3. O responsável pelo gerenciamento das rotinas de serviços postais e
correspondências deve se lembrar de que, ao enviar o SEDEX, os Correios fazem apenas três
tentativas de entrega. Geralmente isso não é problema para pessoas jurídicas, que costumam
trabalhar em horário comercial. Isso pode ser um problema para a pessoa física. No caso de
nenhuma das tentativas serem bem-sucedidas, a correspondência volta para a agência, ficando
disponível para retirada.
4. Não há um padrão sobre que departamento recebe a correspondência. Nas
empresas de médio porte é comum a existência de uma recepção, que certamente receberá as
cartas. Nas empresas de grande porte há um departamento responsável pelo trânsito de
comunicação e informação. Esse departamento irá classificar e despachar a correspondência
para o setor ou pessoa adequado. Nas pequenas empresas, a correspondência costuma ser
recebida pela pessoa que foi solicitada a fazê-lo.
O responsável pelo recebimento da correspondência em uma empresa deve se
preocupar em classificá-la e distribuí-la corretamente entre os departamentos. Nunca nada deve
ser descartado sem o consentimento do destinatário, ainda que seja um mero folheto de
publicidade. Além disso, será necessária a criação de um arquivo de armazenamento de
correspondência. Esse arquivo deve obedecer a alguns critérios, como:
1. Data de recebimento. 24
2. Destinatário (departamento ou pessoa).
3. Finalidade:
a) Propaganda.
b) Comunicação com cliente.
c) Comunicação com fornecedores.
d) Documentos fiscais.
e) Documentos judiciais.
f) Documento de ordem pública.
g) Cartas executivas.
h) Correspondência confidencial.
Outro critério possível é do remetente, mas em grandes empresas isso geraria um
arquivo muito grande, o que é inadequado. É possível, contudo, classificar alguns remetentes
especiais, cujo contato com a empresa é muito importante e frequente. Isso pode ser facilmente
feito no EXCEL. Veja um exemplo a seguir:
FIGURA 9 - CLASSIFICANDO A CORRESPONDÊNCIA

6.3 CONTAS A PAGAR E RECEBER
Sanvicente (1997) explica que as empresas devem procurar manter um saldo de caixa
que seja suficiente para as demandas diárias da organização. É evidente que deixar o dinheiro
aplicado pode ser mais lucrativo em longo prazo, mas é necessário que haja caixa para
atividades rotineiras, como comprar um material de escritório, fazer um conserto urgente ou
pagar o almoço com um cliente em potencial. 25
Assim, o controle de contas a pagar e a receber permite certo domínio, embora não
absoluto, do dinheiro que potencialmente entrará no caixa e do que certamente sairá. Vamos
começar entendendo como elaborar uma planilha de contas a receber. Suponha uma empresa
comercial que ofereça duas possibilidades de compra parcelada: boleto e crediário próprio. São
essas as informações que deverão estar contidas na planilha:
FIGURA 10 - DADOS EM UMA PLANILHA DE CONTAS A RECEBER
Na tabela a seguir veja um exemplo de tabela de contas a receber:
FIGURA 11 - PLANILHA DE CONTAS A RECEBER

As planilhas de contas a receber apresentam os direitos da empresa. O princípio é “se a
empresa vendeu a cliente, consequentemente tem o direito a receber”. Geralmente a planilha de
contas a receber é composta pelas mercadorias vendidas aos clientes. Do ponto de vista
contábil, se uma empresa tem contas a receber no prazo inferior a um ano (mesmo exercício
financeiro) elas são denominadas de ativo circulante. Por outro lado, se o prazo dado ao cliente
para pagamento for superior a um ano elas são chamadas de ativo realizável em longo prazo.
A elaboração de uma planilha de contas a pagar é bastante parecida com uma planilha
de contas a receber. Mas, do ponto de vista contábil, não se trata mais de um ativo, mas sim de 26
um passivo exigível. Também é possível elaborá-la por ano, mês e semana. O exemplo que
mostraremos é mensal:
FIGURA 12 - PLANILHA DE CONTAS A PAGAR
As planilhas de contas a pagar e a receber garantem um controle rígido sobre as

contas da empresa. Além disso, um sistema bem estruturado de contas a pagar e a receber
permite que o gestor tome decisões. Por exemplo, em um mês no qual a empresa tem muitas
contas a pagar, certamente não poderá gastar de forma supérflua. Por outro lado, em um mês no
qual haja poucas contas a pagar e inúmeras contas a receber a empresa pode, por exemplo,
fazer um investimento financeiro.
6.4 CONTROLE DE PESSOAL
O controle de pessoal em uma empresa requer muito cuidado e atenção, pois tudo a
respeito desse tema está submetido à legislação específica e o não cumprimento dela gera
ônus. Desde o momento da contratação até a demissão há normas fixadas para o controle de
pessoal. Dessa forma, não há como falar do tema sem recorrer à legislação.
A primeira temática referente ao controle de pessoal é o controle da jornada. A lei limita
a autonomia da empresa no que diz respeito ao estabelecimento da jornada de trabalho de seus
empregados. No artigo 7º da Constituição Federal de 1988 já temos a primeira fonte de estudos
sobre o tema. Veja: “Art. 7º. XIII - duração do trabalho normal não superior a oito horas diárias e
quarenta e quatro semanais, facultada a compensação de horários e a redução da jornada,
mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho”. 27
A jornada de oito horas é o primeiro limite imposto pelo legislador ao empregador. Mas
sabemos que grande parte das empresas na atualidade não pode prescindir das horas-extras –
chamadas pela legislação de horas suplementares. O mercado cada vez mais competitivo pode
exigir maior dedicação ao trabalho. É comum, por exemplo, que comerciários na época de Natal
façam inúmeras horas-extras. Isso é permitido pela legislação, ressalvada algumas
considerações. Veja o que afirma a Consolidação das Leis do Trabalho, Decreto-Lei 5.425/1943:
Art. 59 - A duração normal do trabalho poderá ser acrescida de horas suplementares,

em número não excedente de 2 (duas), mediante acordo escrito entre empregador e
empregado, ou mediante contrato coletivo de trabalho.
Mas não é apenas a quantidade de horas suplementares que a legislação tutela, mas
também o pagamento por essas horas. Veja o que determina a CF/88 sobre isso: “Art. 7º, XVI -
remuneração do serviço extraordinário superior, no mínimo, em cinquenta por cento à do
normal”.
Dessa forma, a rotina de controle de pessoal verifica a quantidade de horas
suplementares que estão sendo feitas. Elas devem apenas ser realizadas quando estritamente
necessárias, já que adicionam gastos para a empresa. O controle da jornada de trabalho é feito
por um sistema de controle de ponto. Veja o que determina a CLT sobre isso:
Art. 74. § 2º - Para os estabelecimentos de mais de dez trabalhadores será

obrigatória a anotação da hora de entrada e de saída, em registro manual, mecânico
ou eletrônico, conforme instruções a serem expedidas pelo Ministério do Trabalho,
devendo haver pré-assinalação do período de repouso.
Essa temática é muito atual no Brasil, já que recentemente foi publicada uma portaria
do Ministério do Trabalho e Emprego regulamentando detalhadamente o registro de ponto
eletrônico. É importante lembrar que o registro de ponto eletrônico dá maior segurança jurídica à
empresa em um possível processo trabalhista.
Gerentes de RH são constantemente questionados sobre as “batidas” de ponto. É
comum que o trabalhador registre o ponto alguns minutos antes ou alguns minutos depois do
horário contratual. Se você for confrontado com dúvidas como essa, recorra à CLT, que
determina: “Art. 58 § 1o - Não serão descontadas nem computadas como jornada extraordinária
as variações de horário no registro de ponto não excedentes de cinco minutos, observado o
limite máximo de dez minutos diários”.
Mas o controle de pessoal não diz respeito apenas ao controle do período de trabalho.
Há também proteção legal sobre o período de descanso. O artigo 67 da CLT determina um 28
período completo de 24 de descanso, que preferencialmente deve coincidir com o domingo. Mas
esse não é o único descanso regulamentado pela lei. Há também que ser considerado o
intervalo de intrajornada.
Imagine que um trabalhador tenha sua jornada de trabalho fixada das 8h ás 12h e das
13h às 17h, de segunda à sexta. No entanto, determinada segunda-feira esse trabalhador tenha
cumprido horas extraordinárias das 20h às 22h. No dia, seguinte, ele pode voltar às 8h
normalmente?
O artigo 66 determina que não. Veja o que assegura o artigo: “Art. 66. Entre 2 (duas)
jornadas de trabalho haverá um período mínimo de 11 (onze) horas consecutivas para
descanso”.
6.5 FLUXO DE CAIXA
O fluxo de caixa é geralmente uma rotina do departamento financeiro das empresas. Se

a firma é de pequeno porte e não possui um departamento específico de gestão financeira, o
fluxo de caixa será feito pelo gerente geral ou pelo proprietário.
Um fluxo de caixa apresenta duas informações essenciais para o gerenciamento das
empresas: a origem dos recursos e a aplicação dos recursos. Assim, por meio do Demonstrativo
do Fluxo de Caixa conhecemos toda a movimentação desse ativo disponível de uma empresa,
ou seja, conhecemos o dinheiro que entrou no caixa e que saiu dele.
Suponha, por exemplo, que a Empresa X, que atua na área de material para
construção civil, tenha vendido em determinado dia R$ 5.000,00 de seu estoque.
VENDA DE ESTOQUE PARA CLIENTE ENTRADA DE R$ 5.000,00 NO CAIXA
Essa mesma empresa, nesse mesmo dia, pagou salários, também no valor de R$
5.000,00.
PAGAMENTO DE SALÁRIOS DOS EMPREGADOSSAÍDA DE R$ 5.000,00 DO CAIXA
No exemplo dado, obtemos 4 informações:

1. A origem do dinheiro que entrou no caixa: venda de ativo. 29
2. Quanto de dinheiro entrou no caixa.
3. Para onde foi o dinheiro que saiu do caixa: pagamento de salário.
4. Quanto de dinheiro saiu do caixa.
O fluxo de caixa deve levar em consideração as operações financeiras que provocam,
portanto, um dos movimentos no caixa: seu aumento ou sua diminuição. Veja alguns exemplos
de movimentação que aumentam o caixa:
1. Venda de mercadorias.
2. Empréstimos bancários.
3. Recebimentos de créditos de clientes.
4. Recebimento de aluguéis.
E observe alguns exemplos de movimentação que diminuem o caixa:
1. Pagamento de fornecedores.
2. Pagamento de salários.
3. Pagamento de contas mensais, como água, luz, telefone e internet.
4. Pagamento de aluguel.
5. Pagamento de impostos.
Lemes Jr. (1999) enfatiza que, no contexto das rotinas administrativas, o foco da
atenção do gestor deve ser com a liquidez, ou seja, é preciso que os recursos disponíveis no
caixa sejam suficientes para pagar as obrigações da empresa.
O fluxo de caixa mostra, assim, as variações do valor do caixa inicial e do valor final.
Assim, o fluxo de caixa é uma rotina que permite maior controle dos gastos da empresa e que
auxilia na tomada de decisão. Segundo Lemes Jr. (1999, p. 236):
(...) é fundamental que haja mais entrada que saída em longo prazo, em médio prazo e,
se possível, em curto prazo. Embora isso pareça óbvio, não é. Há que se verificar o equilíbrio
entre os fluxos de entrada e os fluxos de saída. É necessário que haja disciplina dos gastos,
preocupação em assegurar crescentes entradas e manter sempre reservas financeiras (saldos
de caixa para enfrentar possíveis dificuldades).
Vamos começar a entender como fazer a elaboração de um fluxo de caixa por meio de
um exemplo bastante simples. Suponha uma pequena empresa que vende cosméticos. Essa
empresa atua em um imóvel alugado e com apenas um empregado. Podemos fazer o fluxo de
caixa por dia, mês e ano. Cada um tem uma finalidade específica. Geralmente os fluxos de caixa
são feitos pelo programa EXCEL. 30
Vamos começar entendendo pelo fluxo de caixa diário, que geralmente é mais específico
e detalhado. No EXCEL, o ideal é que você crie uma planilha para cada dia do mês. Todas as
operações do ativo do caixa realizadas naquele dia devem ser apresentadas. Veja no exemplo:
TABELA 3 - FLUXO DE CAIXA DIÁRIO
ENTRADA SAÍDA
Venda de mercadorias da loja Compra de mobiliário para loja
R$: 1000,00 R$: 300,00
Recebimentos de créditos de clientes Pagamento de aluguel
R$: 500,00 R$: 500,00
Empréstimo bancário Pagamento de salário
R$: 2.000,00 R$: 1.200
TOTAL: R$ 3.500,00 TOTAL: R$ 2.000
SALDO: R$ 1.500,00 SALDO: R$ 1.500,00
Note que o saldo diz respeito à subtração entre entradas e saídas. O fluxo de caixa
diário é uma importante ferramenta de tomada de decisão. Pelo seu nível de detalhamento, ele
permite que o gestor perceba a dinâmica de movimentação financeira com profundidade. Ele
pode verificar, por exemplo, em que dia do mês se concentram as vendas e, consequentemente,
o dia em que a empresa terá mais caixa para pagar fornecedores, por exemplo.
Também é bastante comum realizar fluxos de caixa mensais, como você pode ver a
seguir:
TABELA 4 - FLUXO DE CAIXA MENSAL POR SEMANA
31
Independentemente da forma pela qual é construída uma planilha de fluxo de caixa, ela
é uma rotina administrativa fundamental para qualquer empresa que deseja controlar seu fluxo
financeiro. Seleme (2010) explica que o fluxo de caixa possibilita prever as necessidades em
empréstimos e force informações inequívocas aos tomadores de decisão. Seleme (2010, p.170)
afirma:
O fluxo de caixa é um instrumento preciso para acompanharmos o desempenho das
atividades da empresa, pois revela as condições econômicas e financeiras da organização.
Sendo assim, possibilita diagnosticarmos quais são os problemas relacionados com a gestão da
empresa, bem como corrigi-los ou mesmos preveni-los.
6.6 ARQUIVAMENTO
As rotinas de arquivamento têm como pressuposto a necessidade de organização dos

documentos e o gerenciamento da informação. É consenso que empresas bem organizadas
estão muito mais bem habilitadas para oferecer serviços de qualidade, fato que aumenta a
chance de manutenção no mercado.
Imagine a quantidade enorme de documentos que uma empresa, ainda que pequena,
utiliza diariamente: notas fiscais, holerites, contratos, comprovantes de pagamento,
correspondência etc. Nem mesmo o fortalecimento da comunicação online foi capaz de acabar
com esse enorme fluxo de documentos. Calderonetet al. (2004, p. 97) afirmam sobre isso:
A necessidade de registrar as informações decorrentes da experiência humana, em sua
imensa diversidade, tem produzido um grande número de registros que a testemunham e
indicam os caminhos trilhados, possibilitando o seu conhecimento e reavaliação. (...) Esses
registros constituem-se no que é designado como documentos, ou seja, um conjunto de
informações registradas em um suporte. Para que esses cumpram sua função social,
administrativa, técnica, jurídica, cultural, entre outras, é necessário que estejam organizados, 32
sejam preservados e acessíveis.
Organizar esse grande número de papéis tornou-se fundamental para as empresas se

organizarem adequadamente e demanda o desenvolvimento tecnológico na área de arquivística.
Para Bond e Oliveira (2008), os arquivos têm quatro funções: organizar, classificar, preservar e
facilitar consulta.
A maior parte dos documentos, especialmente contábeis e trabalhistas, precisa ser
arquivada cronologicamente. Caso seja necessária a consulta, a divisão cronológica permite
procurar os documentos por dia, mês e ano. Um holerite, por exemplo, é sempre arquivado
mensalmente, enquanto um fluxo de caixa deve ser arquivado diariamente.
No Brasil há, inclusive, proteção legal há alguns documentos. Nesse caso, a empresa é
obrigada a ter um sistema de arquivamento especial, que garanta a proteção máxima desses
documentos. Vamos apresentar alguns exemplos, para que você entenda melhor.
A Norma Regulamentadora número 7 traz determinações sobre os exames médicos
obrigatórios aos empregados contratados das empresas. Veja o que a norma afirma:
7.4.5 - Os dados obtidos nos exames médicos, incluindo avaliação clínica e exames
complementares, as conclusões e as medidas aplicadas deverão ser registrados em
prontuário do médico coordenador do PCMSO.
7.4.5.1 - Os registros a que se refere o item 7.4.5 deverão ser mantidos por período
mínimo de 20 (vinte) anos após o desligamento do trabalhador.
A NR 7 obriga a empresa a guardar por 20 anos os documentos médicos. Para que este
não estrague e não se perca, é necessário o correto gerenciamento dos arquivos. Veja agora
outro exemplo, relativo ao recolhimento do PIS/PASEP, regulamentado pelo Decreto-Lei
2.052/83: “Art. 10 - A ação para cobrança das contribuições devidas ao PIS e ao PASEP
prescreverá no prazo de dez anos, contados a partir da data prevista para seu
recolhimento”.Como a prescrição ocorre em 10 anos, esse é também o prazo para guardar a
documentação.
Atualmente existem bancos de dados digitais, como o SQL, MySQL e o Oracle. Eles são
úteis para armazenar dados sobre clientes, por exemplo, ou ainda manter uma lista de
fornecedores. Desde que seja feito um backup, esse tipo de armazenamento de dados é
bastante seguro e prático. Por meio dos comandos certos você encontra dados sobre um cliente
mais rapidamente do que faria em um arquivo físico.
Mas lembre-se de que há documentos que demandam obrigatoriamente a manutenção 33
física. Por exemplo, um contrato de contratação de um serviço, que exige assinatura com firma
reconhecida em cartório não tem como existir apenas digitalmente. O mesmo para o holerite. O
trabalhador deverá assiná-lo, o que também força a criação de um arquivo para a manutenção
desse documento durante o tempo exigido pela lei.
Calderonetet al. (2004) afirmam que o gerenciamento de arquivos exige muito
planejamento. Não basta digitar a informação em um banco de dados ou guardar documentos
em um arquivo. É preciso que a localização das informações seja rápida. Para isso, as empresas
têm à sua disposição as diversas tecnologias de arquivamento, que vêm sendo desenvolvidas
pela chamada Ciência da Informação.
7 TIPOS DE REDAÇÕES COMERCIAIS
Leia o texto a seguir:

Naquela bela manhã, Érica acordou disposta a escrever. Estava tão feliz com os
presentes que ganhara na véspera que queria agradecer a todos. Então ela pegou papel e
caneta e escreveu uma linda carta contando sobre sua felicidade:
Queridos amigos:
Estou muito feliz com os presentes recebidos e tenho certeza que vou aproveitar
todos por muito tempo. Não vou sair de perto deles.
Adoro todos vocês,
Muuuuuittttos beijoooooooooos da Érica.
Vamos analisar o texto que lemos acima. Em primeiro lugar, ele utiliza a linguagem
narrativa literária. O texto conta uma história. Adjetivos como “bela” e “linda” são típicos da
linguagem empregada pela literatura. Além disso, há o uso da linguagem informal, confirmada
pelos recursos linguísticos que enfatizam carinho, como em: “Muuuuuittttos beijoooooooooos da
Érica.”
Nada disso é possível na elaboração de uma carta comercial. Textos de literatura não
têm como pressuposto serem claros e pontuais. Uma carta comercial, contudo, deve primar pela
clareza, pontualidade e objetividade. Além disso, ela deve ser concisa e coerente, dizendo
única e exclusivamente aquilo que deve ser informado. Os erros na utilização da língua
portuguesa são inadmissíveis. 34
As cartas comerciais são de formalidade extrema. Há dados que são comuns. O
primeiro elemento que toda carta deve conter são as informações do remetente:
1. Nome da empresa - com logo, se existir.
2. Endereço completo.
3. Telefone.
4. E-mail.
Há duas possibilidades de colocação desses dados na carta. É possível fazer um
cabeçalho com a imagem do logo da empresa. O WORD possui uma ferramenta para isso. É
também possível apresentar esses dados ao final da carta, após a apresentação da assinatura
do responsável. Veja um exemplo:
Bela Casa Materiais para Construção Civil.
BELA CASA
Av. XXXXXXXX, 234. CEP 00000-000, Estado, País.
Telefone 0000-0000.
E-mail: yyyyyyy@belacasa.com.br
Outra informação fundamental é colocar a data do envio. Segue uma sugestão de
modelo:
Rio de Janeiro, 15 de fevereiro de 2014.
Depois da data, inserimos as informações do destinatário. Esse critério é apenas para
situações na qual o destinatário é uma pessoa jurídica. Veja o exemplo:
CONSTRUTORA PIRAMIDAL
Rua XXXXXXX, n. 000 CEP 00000-000, Estado, País.
Telefone: 0000-0000
Em seguida, vamos colocar uma saudação formal, sempre polida. O ideal é saudar
com o uso do nome próprio.
Prezado Senhor Armando Teixeira:
Mas há algumas situações nas quais não sabemos exatamente o destinatário, mas
apenas o departamento. Nesse caso diga apenas:
Prezado Senhor:
Ou
Caro Responsável pelo departamento de gestão financeira:
Em seguida temos o corpo da carta, na qual as informações serão apresentadas. O
corpo do texto deve ser sempre muito impessoal, objetivo e neutro. E temos ainda o
agradecimento formal e a assinatura. Sempre agradeça, mesmo que seja uma carta de cobrança 35
ou reclamação. O ideal é que a assinatura seja real, mas em grandes empresas, na qual a
mesma carta será enviada para centenas de clientes, não será possível que o Executivo assine
todas. Nesse caso, a assinatura será aquela que foi xerografada (reproduzida por xerografia,
copiadora).
Vamos mostrar agora um modelo completo de carta comercial. Nesta solicita-se a um
fornecedor a entrega de produtos já pagos, mas ainda não entregues.
Bela Casa Materiais para Construção Civil.
Av. XXXXXXXX, 234. CEP 00000-000, Estado, País.
Telefone 0000-0000.
E-mail: yyyyyyy@belacasa.com.br
Rio de Janeiro, 15 de fevereiro de 2014.
CONSTRUTORA PIRAMIDAL
Rua XXXXXXX, n. 000 CEP 00000-000, Estado, País.
Telefone: 0000-0000
Prezado Senhor Armando Teixeira,
No dia 16 de janeiro de 2014 foi celebrado contrato com sua empresa (vide anexo) por
meio do qual a empresa Bela Casa Materiais para Construção Civil comprou R$ 10.000,00 em
azulejos da empresa Construtora Piramidal. O pagamento foi feito na data estipulada de 30 de
janeiro de 2014 (vide comprovante de pagamento anexo), mas a mercadoria ainda não foi
entregue. Contratualmente foi determinado que a data seria 3 de fevereiro.
Solicitamos, portanto, a entrega urgente das mercadorias, cumprindo assim
cláusula contratual.
Certo do seu pronto atendimento,
Agradeço,
Emanuel Ferreira
Diretor de Logística
Assinatura:
Atualmente, boa parte da comunicação empresarial é feita por e-mail. Não há dúvidas de
que o e-mail é mais informal, mas não há como prescindir de algumas regras de procedimento 36
em sua elaboração. Não há, por exemplo, como justificar a utilização de linguagem de internet
nas mensagens eletrônicas comerciais, nem o descumprimento das regras de netiqueta.
Para aqueles que trabalham profissionalmente com a comunicação via internet, seja
por intermédio de e-mails ou redes sociais, é fundamental conhecer o conceito de netiqueta. A
netiqueta é um conjunto de regras que definem formas mais elegantes e adequadas de se
comunicar pela internet.
As informações transmitidas online nem sempre são seguras. Assim, no caso de dados
confidenciais, prefira a carta ou ainda a conversa face a face. O e-mail não deve ser utilizado
para essas situações. Além disso, como é possível que o e-mail não chegue ao destinatário é de
bom tom terminá-lo com a seguinte requisição:
Por favor, confirmar recebimento.

No caso de recebimento de e-mails com essa requisição, responda com urgência e
presteza. No caso de você ainda não ter a informação solicitada, escreva:
Recebimento confirmado.
Em breve responderemos à solicitação.
Veja agora um exemplo de e-mail comercial em resposta à carta de solicitação de
entrega de azulejos:
Prezado Senhor,
Por meio deste venho responder a sua solicitação de entrega de azulejos.
Houve um atraso na produção, que adiou a entrega a todos os nossos clientes.
Garantimos que dentro de 2 dias isso será normalizado!
Certos de sua compreensão, já agradecemos.
Favor acusar recebimento.
Abraços,
Armando Teixeira.
Braga (2013) apresenta algumas instruções sobre a utilização de e-mails corporativos –

também denominada netiqueta – que certamente poderão ajudá-lo ao redigir mensagens
corporativas. Vamos começar analisando a frase a seguir:
GARANTIMOS QUE EM DOIS DIAS A ENTREGA EM ATRASO SERÁ REALIZADA.
Escrever no corpo do e-mail apenas com letras maiúsculas significa “grito” ou
“agressividade”. Por isso, em nenhuma situação esse recurso pode ser utilizado. Nada justifica a 37
agressividade na organização. Braga (2013) também ressalta que não devem ser anexadas
fotos aos e-mails, em respeito aos direitos de imagem. A autora enfatiza também que as
mensagens corporativas não devem ser utilizadas para divulgação de vídeos humorísticos,
correntes e propagandas.
Evite e-mails padronizados. Algumas empresas têm o hábito de enviar a mesma
mensagem a todos os clientes ou fornecedores. Não faça isso. Os e-mails devem ser
encaminhados com a utilização do nome do destinatário. Braga (2013) aconselha a preservação
da elegância. Ou seja, utilize corretamente a língua portuguesa, sempre responda todos os e-
mails, mesmo que fazê-lo possa parecer inútil e cansativo e utilize a linguagem formal. Lembre-
se que esta ferramenta de comunicação será um espelho da empresa.
8 MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS
De maneira geral, as empresas têm ampla autonomia ao criar seus manuais de normas
e procedimentos, também denominados de regimento interno. No entanto, essa autonomia não é
ilimitada. Todo manual empresarial deve se submeter aos acordos e convenções coletivas.
Você conhece os acordos e convenções coletivas? Tais documentos são negociados
com uma importante instituição no mundo corporativo: os sindicatos. Eles resolvem conflitos nas 38
relações entre capital e trabalho, criando normas jurídicas no âmbito trabalhista. Veja a diferença
entre eles:
Acordo coletivo – acordo firmado entre sindicato de determinada categoria profissional e
empresa.
Convenção coletiva – convenção firmada entre sindicado de certa categoria profissional
e sindicato de classe patronal.
Garcia (2010, p. 1264 e 1266) explica os acordos e convenções coletivas da seguinte
forma:
A convenção coletiva, assim, é o instrumento normativo que decorre de negociação

coletiva, sendo firmada, em regra, pelos sindicatos das categorias profissional e econômica. (...)
O acordo coletivo de trabalho é o instrumento normativo que decorre da negociação coletiva,
sendo firmado, usualmente, pelo sindicato da categoria profissional com uma ou mais empresas.
Dessa forma, ao elaborar um manual de normas e procedimentos, o gestor deve entrar
em contato com os acordos e convenções coletivas, evitando, assim, problemas de ordem legal.
Se por um lado o gestor é limitado pela legislação, ele tem ampla autonomia para determinar
outros procedimentos referentes às rotinas administrativas. Veja, por exemplo:
Capítulo X – Das proibições:
Art. Y. É vedado aos empregados:
a) Acessar redes sociais nos computadores da empresa.
Note que não se trata de um princípio de caráter jurídico. Não há nenhuma norma de
Direito que proíba que os empregados acessem redes sociais no trabalho. Mas o empregador
tem a prerrogativa de vedar essa ação. Não há impedimentos sobre os temas que um manual de
normas e procedimentos pode tratar. Contudo, há um padrão que majoritariamente as empresas
seguem. Veja a seguir os principais itens de um manual de normas e procedimentos:
 Missão, visão e valores da empresa.
 Estrutura administrativa da empresa (organogramas de divisões
departamentais).
 Sistema de hierarquias e delegação de trabalho.
 Procedimentos de rotinas administrativas (fluxogramas).
 Procedimentos de atendimento ao cliente. 39
 Normas de controle de pessoal (contratação, demissões, jornada de trabalho,

marcação de ponto, demissões etc.).
 Plano de carreira.
 Plano de benefícios.
 Normas de Saúde e Segurança e Acidentes de trabalho.
 Utilização de uniformes, crachás e equipamento individual de segurança.
De maneira geral, as normas de regimento interno são incorporadas aos contratos de
trabalho assinados pelo empregado no momento da contratação. Dessa forma, o regimente não
pode apresentar regras contrárias à legislação brasileira. O artigo 9º da CLT determina sobre
isso: “Art. 9º - Serão nulos de pleno direito os atos praticados com o objetivo de desvirtuar,
impedir ou fraudar a aplicação dos preceitos contidos na presente Consolidação”. O empregador,
contudo, tem a liberdade de poder oferecer mais benefícios do que aqueles que emanam da
norma de direito. Por exemplo, o empregador pode oferecer plano de saúde para seus
empregados, mesmo que a Convenção Coletiva da categoria não o obrigue a isso.
9 ORGANOGRAMA, FLUXOGRAMA E CRONOGRAMA
Nas organizações os organogramas, fluxogramas e cronogramas são ferramentas de

organização do trabalho. Cada uma possui uma função específica, conforme você pode verificar:
1. Organograma: organiza hierarquias e as relações entre indivíduos e
departamentos.
2. Fluxograma: organiza processos e a divisão do trabalho. 40
3. Cronograma: organiza temporalmente o trabalho.
Vamos estudar agora cada uma delas:
9.1 ORGANOGRAMA
Nas organizações, as hierarquias costumam ser muito bem definidas. As estruturas de

poder revelam quem toma as decisões e quem deve acatá-las. Essa é a primeira função de um
organograma: apresentar a hierarquias organizacionais. No cronograma que exibimos abaixo
você poderá verificar um exemplo de hierarquia organizacional de uma grande indústria:
FIGURA 13 - EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE HIERARQUIAS
ACIONISTAS
ALTA DIRETORIA
GESTORES GESTORES
DEPARTAMENTAIS DEPARTAMENTAIS
PESSOAL PESSOAL PESSOAL PESSOAL

OPERACIONAL OPERACIONAL OPERACIONAL OPERACIONAL

Mas apresentar hierarquias não é a única função de um organograma. Temos também
organogramas que mostram as relações de comunicação entre indivíduos ou departamentos. A
seguir mostramos o organograma de um departamento de recursos humanos. Serão
apresentadas as hierarquias dentro do departamento e as relações entre os subdepartamentos.
FIGURA 14 - ORGANOGRAMA DE RH
41
ESTAGIÁRIO DE
ASSISTENTE SOCIAL
SERVIÇO SOCIAL
OPERACIONAL
CHEFE DE FOLHA DE
PAGAMENTO
OPERACIONAL
GESTOR DE RECURSOS
HUMANOS
CHEFE DE
RECRUTAMENTO E PSICOLOGIA
SELEÇÃO
CONSULTOR
ADVOGADO
TRABALHISTA
ENGENHEIRO CHEFE
TÉCNICO EM SAÚDE E
DA SAÚDE E
SEGURNAÇA NO
SEGURANÇA NO
TRABALHO
TRABALHO

9.2 FLUXOGRAMA
A função de um organograma é bastante diferente da função de um fluxograma. O

fluxograma descreve um processo de trabalho em uma empresa ou o desenvolvimento de uma
rotina específica. Veja por exemplo o fluxograma da rotina “autorização de viagem”. Suponha
que uma empresa demande esporadicamente que alguns de seus colaboradores façam viagens
para buscar produtos e bens para venda comprados de fornecedores de fora do estado. 42
FIGURA 15 - ORGANOGRAMA DE RH
LIBERAÇÃO DO
APÓS VIAGEM:
DINHEIRO ENTREGA DE CARTÃO DE PRESTAÇÃO DE
AUTORIZAÇÃO NECESSÁRIO PONTO EXTERNO AO
AGENDAMENTO CONTAS PELO
DA GERÊNCIA DE PELO EMPREGADO (Obrigatório
DO AUTOMÓVEL EMPREGADO
LOGÍSTICA DEPARTAMENTO pela legislação trabalhista) (ENTREGA DE
DE GESTÃO
NOTAS FISCAIS)
FINANCEIRA
9.3 CRONOGRAMA
Estudamos anteriormente que o tempo é um dos recursos escassos das organizações.

O cronograma é a ferramenta de trabalho que permite planejar o uso do tempo. Podemos, por
exemplo, planejar o tempo em uma reunião. Veja no cronograma a seguir a organização do
tempo em uma reunião do departamento de gestão financeira:
FIGURA 16 - CRONOGRAMA DE REUNIÃO
14h – Apresentação do novo contador
14h10
14h10 – Leitura da ata da reunião anterior
14h40
14h40 – Apresentação da pauta
14h50
14h50 – Discussão sobre os resultados financeiros do exercício anterior. 43
15h30
15h30 – Pausa para coffee break.
15h45
15h45 – Planejamento financeiro para o próximo ano.
17h00
17h00 – Agradecimentos e encerramento.
17h05
É também possível e bastante comum a realização de um cronograma mensal. Suponha

que a empresa esteja planejando um projeto de responsabilidade social, por meio do qual
ajudará um bairro carente por meio da construção de um centro esportivo. Veja um possível
cronograma:
FIGURA 17 - EXEMPLO DE UM CRONOGRAMA MENSAL

ATIVIDADE MÊS
ANÁLISE DOS BAIRROS Janeiro
CONTRATAÇÃO DE ENGENHEIRO Fevereiro
COMPRA DE MATERIAL DE CONTRUÇÃO Março
INÍCIO DAS OBRAS Abril
OBRAS Maio
OBRAS Junho
OBRAS Julho
OBRAS Agosto
OBRAS Setembro
FIM DAS OBRAS Outubro
REALIZAÇÃO DE UM EVENTO NO BAIRRO PARA COMEMORAÇÃO Novembro
ENCERRAMENTO DO PROJETO Dezembro
44
10 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE E PROGRAMA 5 S´S
Nos mercados altamente competitivos da atualidade globalizada não há como prescindir

da qualidade. Hoje as empresas buscam a qualidade total para sobreviverem no mercado. Sobre
isso Cunha (1999, p. 113) explica:
Com a globalização mais intensa das últimas duas décadas acentuou-se a 45

competição nos mercados. Para fazer frente a esta competição as empresas
precisaram tornar-se mais rápidas em responder às demandas do mercado, mais
perfeitas em atender às necessidades dos clientes, mais capazes de captar recursos
financeiros e humanos no mercado, mais capazes de captar os melhores
fornecedores do mercado e assim por diante.
Mas nem sempre foi assim. Nem sempre as empresas direcionam todas as suas forças
na busca da qualidade. Cunha (1999) explica que, ainda na década de 1920, os sistemas de
qualidade das empresas baseavam-se simplesmente na ideia de inspeção. Era tarefa do
inspetor meramente corrigir os erros cometidos durante os processos.
Cunha (1999) explica que isso muda na década de 40. A filosofia da inspeção se
transforma para o controle estatístico da produção. Mas, na prática, não há grandes diferenças.
Enquanto a filosofia da inspeção supunha que o inspetor deveria avaliar ao final da produção, a
filosofia do Controle Estatístico da Produção (CEP) pressupõe que os indivíduos avaliem a
qualidade em todo o processo. A maior modificação foi na mudança da figura do inspetor, para a
contratação de profissionais especialistas, como engenheiros e gestores.
Uma nova proposta surge ainda na década de 1950. Cunha (1999) afirma que essa
nova visão de qualidade denomina-se Filosofia da Garantia da Qualidade. O autor explica que
essa nova forma de gerir a qualidade surge com a normalização técnica de produtos. Nesse
período as empresas começam a entender que a mera entrega do produto não é suficiente para
garantir a qualidade, mas que também é necessário entregar no prazo estipulado
contratualmente, manter uma assistência técnica, elaborar manuais etc. Os empresários
começam a entender que é preciso manter o cliente satisfeito não apenas no momento da
compra, mas durante todo o período de utilização do produto.
A concepção atual, adotada pela empresa é, como já mostramos, da qualidade total.
Cunha (1999) mostra como essa concepção supõe que todos os departamentos estejam
envolvidos com a qualidade. O autor enfatiza que esse modelo não se pauta mais pela ideia de
produtos de qualidade, mas sim pela excelência na gestão!
O programa dos 5S é uma ferramenta de gestão da qualidade total. Vamos estudar cada
um dos S, aplicando-os às rotinas administrativas. O primeiro, segundo Cunha (1999), vem da
língua japonesa: SEIRI. Podemos traduzir para a língua portuguesa como DESCARTE. É
comum a imagem das empresas com as mesas repletas de itens, arquivos cheios de folhas,
depósitos tão bagunçados que mal se consegue caminhar dentro dele.
O pressuposto de primeiro S é que esse comportamento seja eliminado. Cada setor da
empresa deve trabalhar com aquilo que considera justificadamente necessário e descartar aquilo
que não é. O primeiro S também diminui o consumismo organizacional e introduz práticas que 46
são ecologicamente corretas, como o consumismo responsável.
Conforme Cunha (1999), o segundo S vem de SEITON, traduzido para a língua
portuguesa como ARRUMAÇÃO. O princípio de arrumação diz respeito à organização do lugar
de trabalho. Se tudo está em ordem, fica muito mais fácil encontrar objetos e papéis, fato que
pode tornar o trabalho mais rápido. O pressuposto é que o lugar de trabalho seja tão organizado
que qualquer pessoa possa encontrar qualquer coisa.
Suponha que determinado empregado falte e é preciso encontrar um documento pelo
qual ele é responsável. Se o segundo S for aplicado, então o documento será facilmente
encontrado por outra pessoa. O terceiro S é de SEISO, ou em português, LIMPEZA. Hoje, com o
conhecimento avançado em saúde pública, é inconcebível pensar em um ambiente de trabalho
no qual não há higiene ou assepsia.
Ainda temos SEIKETSU. Cunha (1999) informa que esse conceito é o de SAÚDE e
merece atenção especial dos gestores, porque há toda uma legislação no Brasil no que
concerne à saúde do trabalhador. Atualmente temos 36 Normas Regulamentadoras da Saúde e
Segurança do Trabalhador.
O quinto S é SHITSUKE ou AUTODISCIPLINA. A autodisciplina requer um processo
contínuo, diário, de desenvolvimento próprio, de forma que os demais S façam parte das rotinas
administrativas. Veja como Cunha (1999, p. 116) explica o quinto S:
Somente pode ser considerado implementado o 5S quando está assimilado, isto é, as
pessoas se comportam naturalmente, sem supervisão ou controle, dentro das normas
estabelecidas para os 4Ss iniciais. Não são mais necessários grandes feitos de premiação, não
existem mais equipes de inspeção e avaliação e acaba a profusão de avisos, placas, cartazes,
bótons, crachás, faixas e demais parafernálias de divulgação.
Na figura a seguir apresentamos uma imagem que pode ser exposta pelo gestor para
auxiliar seus colaboradores a fazerem ações simples para o cumprimento dos 5 S.
FIGURA 18 - OS 5S NA ROTINA ADMINISTRATIVA
NA SUA SALA
APENAS AQUILO
QUE É ÚTIL.
47
MEREÇO TER
SAÚDE E, PARA
DIARIAMENTE DEVO QUALQUER
PESSOA TEM QUE
ISSO, MEU LOCAL EXECUTAR AÇÕES PARA SER CAPAZ DE
DE TRABALHO CUMPRIR O QUE FOI ACHAR
DEVE SER QUALQUER COISA
HIGIÊNICO ESTIPULADO. NA SUA SALA
SUJEIRA NO LIXO

11 PRINCIPAIS PROBLEMAS ENFRENTADOS NO GERENCIAMENTO DE ROTINAS
11. 1 DESMOTIVAÇÃO DE PESSOAL
Há inúmeras situações que provocam a desmotivação do pessoal em uma empresa. Há

questões pessoais e há questões profissionais. O bom gestor de pessoas é aquele capaz de
identificar os fatores que provocam a desmotivação do seu pessoal. 48
É um equívoco pensar que a desmotivação pode ser sanada meramente com o aumento
do salário. Se a desmotivação foi causa exclusivamente por dificuldades financeiras do
colaborador, então o aumento é eficaz. Mas hoje se sabe que há desmotivação é provocada por
muitos outros fatores.
Gerenciar pessoas é gerenciar seus interesses e suas preferências. Dessa forma, para
motivar precisamos conhecer os interesses dos nossos colaboradores, procurando definir como
a empresa se encaixa nesses interesses e como a empresa pode ajudar o colaborador a atingir
suas metas individuais.
De maneira geral, as pessoas procuram por reconhecimento. Dessa forma, ao sentir seu
pessoal desmotivado, sente individualmente com cada um deles e apresente o plano de carreira
da empresa. Veja, você não está oferecendo promoções, mas estará mostrando o caminho para
obtê-la. Caberá à pessoa se enfrentará o percurso para conquistá-la ou não.
11.2 PROBLEMAS NO FLUXO DE CAIXA
É muito comum os gestores financeiros reclamarem que o caixa “não bate”. Essa
expressão, muito utilizada no dia a dia, significa tecnicamente que o saldo do demonstrativo de
fluxo de caixa não é o mesmo do valor em dinheiro que efetivamente há no caixa da empresa. É
possível haver mais ou menos dinheiro do que o definido no demonstrativo e, qualquer que seja
o caso, sempre é problemático. Lembre-se: o valor do saldo do demonstrativo sempre tem que
ser o mesmo do valor em dinheiro do caixa.
Para evitar esse problema é preciso adotar um procedimento mais rígido de controle de
caixa, que deve ter a adesão de todos os empregados da empresa, inclusive da diretoria e dos
gestores. É possível a adoção de um documento que registre todas as saídas e entradas do
caixa, durante todo o dia. Veja um modelo a seguir:
FIGURA 19 - EXEMPLO DE PROTOCOLO DE FLUXO DE CAIXA

Entrada Saída
Dia ______ Hora _____
Valor _______ 49
Motivo da movimentação: ____________________
11.3 RECLAMAÇÕES CONSTANTES DE CLIENTES
O atendimento ao cliente é um desafio constante para qualquer empresa. A quantidade

crescente de empresas que vendem os mesmos produtos ou que oferecem os mesmos serviços
é enorme e as possibilidades de escolha de fornecedores é cada vez maior. Diante disso, os
clientes estão cada vez mais exigentes. Eles não demandam apenas que o produto ou o serviço
sejam de qualidade, mas também a excelência no atendimento. Veja como definem atendimento
ao cliente Ferreira e Mendes (2001, p. 94):
Nessa abordagem, o atendimento ao público constitui, frequentemente, um serviço
terminal que resulta da sinergia de multivariáveis: a conduta do usuário, as atividades dos
funcionários envolvidos na situação, a organização do trabalho e as condições físico-
ambientais/instrumentais. Assim, o atendimento ao público pode ser definido como um serviço
complexo que coloca em cena diferentes interlocutores, cuja interação social é mediada por
distintas necessidades, podendo ser facilitada ou dificultada em função das condições (físicas,
materiais, instrumentais, organizacionais) disponibilizadas pela organização.
Nesse caso, a sugestão é a elaboração de um Manual de Normas e Procedimento no
Atendimento ao Cliente, seguido de um treinamento oferecido por empresas especializadas.
Seguem algumas regras básicas que devem ser incluídas no manual.
ATENDIMENTO PESSOAL:
1. Vestir-se adequadamente. Roupas e maquiagem vulgares são
inaceitáveis. Preferir esmaltes e maquiagem claros.
2. Sentar-se apropriadamente. As costas devem estar retas, as mãos
na frente do corpo e os braços soltos. Se aquele que atender estiver sentado, as mãos devem
estar sobre a mesa. Não cruzar as pernas.
3. A postura também é linguagem. Mostre-se interessado em tudo que
o cliente tiver a dizer. Evitar bocejar ou desviar o olhar. Sorria e seja empático.
4. Anote aquilo que for mais importante. 50
5. Se o cliente estiver nervoso e começar a ofendê-lo, não retruque.
Lembre-se que você não está no atendimento para vencer o cliente, mas para escutá-lo e ajudá-
lo como possível. Permaneça calmo e continue ouvindo. Mostre que você está disponível para
ajudá-lo no que for possível.
6. Sempre agradeça ao cliente e mostre-se disponível para fazer o que
estiver sendo solicitado o mais rapidamente possível.
7. Lembre-se: o atendimento ao cliente deve fazer com que cliente
queira voltar para a empresa e o manter fiel a ela.
ATENDIMENTO AO TELEFONE:
1. Atenção ao seu tom de voz. Fale pausada e calmamente. Fale alto o
suficiente para que o cliente possa ouvi-lo, mas sem gritar.
2. Sempre que possível, utilize termos polidos, como “bom dia”,
“obrigado”, “por favor”, “estou à disposição para ajudá-lo”.
3. Não utilize o tom de voz monótono tão utilizado nos atendimentos
telefônicos. Seu tom de voz deve ser disponível, acessível.
4. Muitas vezes os clientes ligarão para reclamar e poderão ser
agressivos. Não altere seu tom de voz. Ouça-o sem nenhuma interrupção e diga que você está
ali para ajudá-lo a resolver o problema.
Ferreira e Mendes (2001) explicam que, na dinâmica do atendimento ao cliente, os
sujeitos dessa relação se transformam mutuamente. Cada um dos sujeitos dessa relação –
aquele que atende e o cliente – atribuem uma finalidade específica para aquela situação. O
atendente deve ser lembrar que sua finalidade ali não é vencer, não é ter a palavra final. Sua
função é prestar informações, ajudar o cliente a solucionar determinado problema. É essa a sua
postura diante de qualquer cliente: desde aquele que polidamente pede seu auxílio, até aquele
que de maneira agressiva o humilha. Você pode escolher se sentir rebaixado ou humilhado.
Então escolha permanecer neutro diante de tais situações.
COLABORADORES NÃO CUMPREM PRAZOS:
Há situações nas quais o não cumprimento de prazos gera ônus para a empresa. Por
exemplo, se um contrato de entrega de mercadorias é fechado com prazo fixo, a entrega atrasa
por acarretar multas. Assim, a equipe deve estar alinhada ao cumprimento de prazos. É possível 51
a fixação de um painel com um cronograma que discrimine todos os prazos por semana. Veja
um exemplo:
FIGURA 20 - CRONOGRAMA DE ENTREGA DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO

PRAZO DE CLIENTE ENTREGA
ENTREGA
01/04 segunda MR Construções 3.000 tijolos
02/04 terça Bela Casa 1.000
azulejos
03/04 quarta Construções 123 300 tijolos e
400 pisos
04/04 quinta Loja 1000 Casas 4 quilos
cimento
05/05 sexta Depósito 2J 1000 pisos
12 DICAS DE ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GERENCIAMENTO DO TEMPO
Anteriormente, aprendemos que o gestor de rotinas administrativas lida diariamente com

três recursos organizacionais escassos: dinheiro, pessoas e tempo. Mas o gestor que possui
habilidades no gerenciamento de pessoas e de tempo tem maior possibilidade de ser mais bem
remunerado. Gerenciar bem pessoas e tempo costuma ter como desdobramento maiores lucros
para a empresa. 52
Assim, neste último conteúdo vamos estudar como realizar adequadamente tempo e
pessoas. Lembre-se de que há uma diferença simples, mas fundamental entre gerenciar
pessoas e gerenciar tempo. Temos muito mais controle sobre o tempo do que sobre as pessoas.
O grande desafio, contudo, é gerenciar o tempo no qual outras pessoas realizam suas
atividades. Vamos discutir essas questões ao longo desse conteúdo.
12.1 GERENCIAMENTO DO TEMPO
Administrar o tempo é um desafio para as organizações na atualidade e uma

necessidade crescente com o desenvolvimento tecnológico, com a globalização e a consequente
flexibilização dos mercados. A tecnologia, especialmente as de comunicação, quebraram limites
antes intransponíveis. Um diretor brasileiro pode se reunir com um acionista japonês em tempo
real por meio das tecnologias. Posso encaminhar um e-mail no Brasil para um fornecedor
francês e obter as mercadorias solicitadas na manhã seguinte. Tudo ficou mais rápido.
Valeriano (2005, p. 164) afirma que: “Com maior dispêndio de tempo pode-se obter
melhor desempenho ou maior qualidade do produto e, com o emprego de processos mais
rápidos, podem-se reduzir os custos, por exemplo”. O autor também enfatiza que a gestão de
tempo demanda sincronismo de todos os agentes. Ou seja, é fundamental que toda a empresa
esteja alinhada nos mesmos objetivos.
Vamos criar uma situação hipotética para exemplificar o que é gerenciamento de tempo.
Uma loja comercial que vende roupas masculinas e femininas está com problemas financeiros.
As saídas de dinheiro têm sido maiores que as entradas. O fluxo de caixa está constantemente
negativo. Suponha então um gerente de vendas ao qual é dado as seguintes tarefas para
realizar no prazo de cinco dias. Hoje é segunda e ele tem até sexta para realizar todas, pois na
sexta-feira será realizada a grande promoção.
1. Criar um banco de dados informatizado com todos os clientes que utilizam o

crediário próprio da loja, verificando os inadimplentes.
2. Organizar uma grande promoção na loja.
3. Verificar quais clientes do banco de dados não compram na loja há mais de um
mês e ligar oferecendo promoções. 53
4. Ligar para todos os fornecedores e negociar novos prazos para pagamentos de
duplicatas.
5. Localizar no estoque as mercadorias que estão “paradas” há muito tempo,
mandar lavá-las e colocá-las para venda.
6. Criar uma faixa para a promoção e enfeitar a loja para chamar a atenção dos
clientes.
7. Criar estratégias para atrair novos clientes.
8. Fazer ligações de cobrança aos clientes inadimplentes.
A primeira etapa para organização do tempo nesses cinco dias de atividade intensa é
priorizar. Quais atividades são mais importantes? Para responder a essa questão é preciso
bom-senso e foco na meta da empresa. Veja como Valeriano (2005, p. 166) descreve essa
primeira etapa:
Por isso, a decomposição das atividades passa a ser uma coisa importante a ser feita.
Ela deve ter o detalhamento suficiente para colocá-las em sequência, isto é, para que, no
processo seguinte, sejam dispostas em uma sequência lógica que considere a precedência de
uma em relação às outras. É como separar, na construção de um edifício, a atividade de
construção das fundações, daquela que se segue, a estrutura da obra.
Já observamos que a meta é conseguir aumentar a entrada de receitas no caixa e
diminuir as saídas. Então, como sequenciar as atividades para conquistar esse objetivo?
Observe o seguinte item da nossa lista: ligar para todos os fornecedores e negociar novos
prazos para pagamentos de duplicatas. Lembre-se que o atraso no pagamento de duplicatas
gera multa, então quanto mais rápido for possível renegociar a dívida, menor será o ônus para a
empresa. Essa é a prioridade: empreender uma ação que permita que a empresa perca dinheiro.
E qual é o segundo item da lista que também evita a perda de dinheiro? É o seguinte:
cobrar os clientes inadimplentes. No entanto, essa ação é impossível antes da realização dois,
que permitirá verificar quais clientes são inadimplentes. Agora que os itens da lista que evitam
que a empresa perca caixa foram priorizados, vamos pensar: que itens demoram mais para
serem realizados? Geralmente as lavanderias profissionais demoram de 3 a 4 dias para
entregarem as encomendas. Então, uma atividade que deve ser priorizada é a localização das
mercadorias “paradas” e a lavagem das mesmas.
Todas as tarefas que restaram dizem respeito à organização da grande promoção. Toda
promoção tem como pressuposto que os clientes fiquem sabendo do fato. Assim, vamos priorizar
as ações para chamar a atenção dos clientes sobre a grande promoção. Você já tem um banco
de dados com os clientes da loja que compram no crediário. Assim, reserve algumas horas para 54
ligar para cada um deles, chamando-os para a grande promoção.
A próxima tarefa é atrair novos clientes. Em grandes empresas, é o departamento de
publicidade quem realiza essa tarefa. Mas, em uma pequena loja comercial, o gerente de vendas
normalmente é o responsável por isso. Grandes campanhas publicitárias são caríssimas e a
empresa está sem caixa. Então você deverá ser capaz de criar uma estratégia barata. Uma
solução barata é um carro de som anunciando a promoção, que costuma custar entre R$ 200 a
R$ 300 por dia. Suponhamos que você contrate na quinta e na sexta. A empresa desembolsará
do caixa cerca de R$ 600,00.
Criar uma faixa atrativa demanda criatividade, mas não é necessariamente demorado.
Suponha que você crie uma faixa como mostramos a seguir:
GRANDE PROMOÇÃO: A
CADA R$ 100 GASTOS, VOCÊ
GANHA UM SUPER BRINDE!!!
O processo seguinte é enfeitar a loja. Comece pela faixa. Depois pense em materiais
baratos de decoração. Bexigas são muito baratas e, pela diversidade de cor, chamam a atenção.
Papel crepom também é barato. É possível cortá-lo em pedaços e jogar no chão. Na sexta,
finalmente, temos o dia da promoção, com tudo preparado.
Até aqui aprendemos a priorizar e a definir o que é mais urgente. E, agora que
organizamos a lista de prioridades, a segunda etapa é organizar. Faça uma lista delas e, ao
longo da semana, marque o que foi sendo feito. Valeriano (2005, p. 164) ensina: “Se a gestão de
tempo puder ser resumida em poucas palavras, pode-se dizer que ela consiste no cuidadoso
preparo de um cronograma e no seu criterioso controle (...)”.
A figura abaixo apresenta a ordem cronológica de realização de cada uma das tarefas:
FIGURA 21 – ORGANIZANDO AS TAREFAS
•Ligar para todos os fornecedores e negociar novos prazos para pagamento de duplicatas.
1 (segunda)
•Criar um banco de dados informatizado com todos os clientes que utilizam o crediário próprio da loja,
verificando os inadimplentes.
2 (segunda)
55
•Fazer ligações de cobrança aos clientes inadimplentes.

3 (segunda)
•Localizar no estoque as mercadorias que estão “paradas” há muito tempo, mandar lavá-las e colocá-las
para venda.
4 (terça) •Buscá-las na quinta.
•Verificar quais clientes do banco de dados não compram na loja há mais de um mês e ligar oferecendo
promoções.
5 (terça)
•Contratar carro de som para divulgar a promoção. O carro de som fará o circuito combinado na quinta
(das 09h às 17h) e na sexta(das 09h às 16h).
6 (quarta)
•Criar uma faixa atrativa.

•Enfeitar a loja.
•Tudo deve ser feito depois do expediente, pois os clientes só poderão ver a loja enfeitada no dia da
7 (quinta) promoção.
•Dia da promoção.
8 (sexta)

Valeriano (2005) também aconselha a tentativa de estimativa de duração das atividades.
Essa é, portanto, a terceira etapa no gerenciamento do tempo: estimar quanto tempo será
necessário para cada ação programada. Aqui é necessária bastante flexibilidade. Nem sempre é
possível cumprir à risca as estimativas. Mas elas funcionam como parâmetros. Se você fugir
demais das estimativas, é sinal que algo está errado com o gerenciamento de seu tempo. Veja
um exemplo a seguir:
FIGURA 22 – ESTIMATIVA DE TEMPO 56
Mas e se você estiver do outro lado da relação? E se você não for a pessoa responsável
por fazer essas tarefas, mas sim por gerenciar quem faz? Nesse caso é extremamente
necessária a construção de um cronograma muito bem detalhado sobre cada uma das
atividades.
FIGURA 23 – CONOGRAMA DE GERENCIAMENTO DE TEMPO

57
Veja que foi colocado na tabela o item “FINALIZADA?”. Isso é para controle do
gerente. Quando uma tabela for finalizada, ele pode “ticar”:
12.2 O GERENCIAMENTO DE PESSOAS
12.2.1 Gerenciamento de Competências
Barini Filho (2005) explicam que o gerenciamento de pessoas significa gerenciar

competências. Cada empreendimento, cada organização, demanda determinadas competências.
Vamos fazer um exercício de reconhecimento de competências?
Que competência uma loja comercial exige de seus vendedores?
 Habilidade de convencimento.
 Eloquência.
 Simpatia.
 Boa sociabilidade.
 Paciência.
E que competência uma fábrica exige dos seus operários?
 Habilidade técnica.
 Conhecimento do funcionamento das mercadorias.
 Velocidade.
 Precisão.
 Capacidade de gerir qualidade.
O gestor de pessoas não pode esperar que seus colaboradores venham prontos do
mercado de trabalho. Lembre-se: não há competências inatas. As competências são aprendidas.
Sobre isso, Barini Filho (2005, p. 25) explica:
Um dos aspectos fundamentais para o desenvolvimento de competências no mundo 58
corporativo talvez esteja relacionado com a capacidade interna das empresas de estabelecer e
sustentar um modelo de gestão que permita que as competências desejadas se instalem e se
multipliquem, em um movimento de aprendizado que se autossustente.
Isso significa que a empresa deve ser um espaço aberto para a aprendizagem
corporativa. Portanto, o gestor deve abrir possibilidades para que seus colaboradores aprendam.
Veja a seguir:
1. Avaliações de desempenho com feedbacks construtivos.
2. Entrega de relatórios construtivos sobre o desempenho dos colaboradores.
3. Processos de formação dados pelos próprios gestores com frequência.
Funcionam como reuniões na qual o objetivo é desenvolver competências.
4. A empresa pode financiar cursos dados por instituição de ensino para seus
colaboradores.
5. O mais recomendado: Educação Corporativa. A empresa contrata uma
instituição de ensino que vai até a empresa para realizar processos de ensino/aprendizagem
com os empregados. A educação corporativa é um modelo de ensino voltado exclusivamente
para o desenvolvimento de competências empresariais.
A Educação Corporativa é resultado do fortalecimento do capitalismo flexível. Antes
disso, educação na empresa era meramente um processo de aquisição de conhecimento
técnicos. Atualmente, isso não é suficiente. Vieira e Francisco (2012, p. 296-7):
O constante desenvolvimento dos processos e técnicas que chegam até as
organizações também atingiu o setor de aprendizagem. Os antigos departamentos de
Treinamento e Desenvolvimento têm se tornado cada vez mais obsoletos, aparecendo um
sistema mais completo de aquisição de conhecimentos – a Educação Corporativa (EC).
Este perfil dos colaboradores leva à criação de vantagem competitiva sustentável, ou
seja, o compromisso da organização em manter o desenvolvimento contínuo de seus
funcionários à obtenção de melhores resultados. Assim, a ideia de Educação Corporativa surgiu
como uma ferramenta eficaz para o alinhamento e desenvolvimento de talentos humanos, de
acordo com as estratégias organizacionais.
Os cursos de educação corporativa são construídos para desenvolver habilidades

humanas nos colaboradores e seus desenhos instrucionais, baseados em dinâmicas e 59
atividades colaborativas, atuam desenvolvendo principalmente as competências apresentadas a
seguir:
1. Empreendedorismo.
2. Inovação.
3. Criatividade.
4. Trabalho em equipe.
5. Liderança.
6. Delegação do poder.
7. Flexibilidade.
8. Capacidade de adaptação.
9. Proatividade.
10. Dinamismo.
As instituições de ensino que prestam serviços em educação corporativa constroem os
cursos baseados nas necessidades específicas de cada uma. Justamente por isso, antes do
oferecimento dos cursos, as empresas são visitadas por designers instrucionais, que verificam
os problemas e apresentam soluções de aprendizagem. Vieira e Francisco (2012, p. 298)
explicam:
A EC fornece customização e celeridade na entrega da aprendizagem; cria um ambiente
de aprendizagem organizado; incentiva e prioriza o aprendizado como valor estratégico;
disponibiliza o conhecimento para o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores;
promove o crescimento e a retenção de talentos; além de unir as experiências do dia a dia com o
conhecimento acadêmico, facilitando a execução das tarefas por parte dos funcionários.
12.2.2 Gerenciamento à Legislação Trabalhista

A legislação trabalhista brasileira é altamente moderna e eficaz. Por outro lado, ela é
também muito complexa. Dessa forma, o gestor de recursos humanos deve conhecê-la muito
bem e saber manuseá-la com competência. Ela está no artigo 7º da Constituição Federal, na
Consolidação das Leis do Trabalho, nas Súmulas, nas Orientações Jurisprudências e nos
Acordos e Convenções Coletivas. Não há como gerenciar adequadamente um departamento de
recursos humanos sem conhecer profundamente a legislação trabalhista que se aplica à
categoria profissional da empresa.
Nesse último tópico do nosso curso vamos conhecer os chamados Princípios do Direito 60
do Trabalho. Escolhemos este tema, dentre muitos outros, porque os princípios são os
fundamentos de todo Direito do Trabalho no Brasil e, seguindo-os corretamente, dificilmente um
gestor se equivocará.
No quadro a seguir, veja todos eles:
FIGURA 24 - PRINCÍPIOS DO DIREITO DO TRABALHO
•In dubio pro operario.

1
• O princípio da aplicação da norma mais favorável.

2
• O princípio da condição mais benéfica.

3
•O princípio da irrenunciabilidade.
4
•O princípio da primazia da realidade.

5
•O princípio da continuidade da relação de emprego.

6
FONTE: GARCIA. G. F. B. Curso de Direito do Trabalho. Rio de Janeiro: Forense, 2010. p. 98-
104.
Toda a legislação trabalhista brasileira se sustenta nesses princípios e, portanto, todo
gestor de pessoas deve conhecê-los em detalhes. Mas vamos começar conhecendo o conceito
de HIPOSSUFICIÊNCIA. Na legislação trabalhista brasileira todo trabalhador, de qualquer
categoria profissional, é hipossuficiente. Vamos entender por que. Nas relações entre capital e
trabalho há sempre aquele grupo que é proprietário e aquele que vende a sua mão de obra. Este
último grupo depende da venda da sua mão de obra – cujo resultado é o salário – para o
sustento de sua família. No Brasil, o salário tem caráter ALIMENTAR. Assim, em uma relação de 61
trabalho, o trabalhador é o lado mais fragilizado, mais VULNERÁVEL da relação, já que ele não
pode prescindir do trabalho.
É desse pressuposto que surgem todos os princípios do Direito do Trabalho. Como o
trabalhador é vulnerável, ele precisa de uma proteção jurídica especial, conforme explica Garcia
(2010). O princípio in dubio pro operário vem do latim e pode ser livremente traduzida para a
língua portuguesa como: estando em dúvida, é o trabalhador quem deve ser protegido. Garcia
(2010) explica quando houver dúvidas na interpretação de uma regra de Direito do Trabalho, ela
necessariamente deve ser interpretada a favor do trabalhador.
Frediane (2011) explica que o princípio da aplicação da norma mais favorável implica
que, diante de duas normas que regem a mesma relação de trabalho, deve-se escolher aquela
que maiores benefícios tragam ao trabalhador. Veja como Frediane (2011, p. 8) explica esse
princípio:
(...) sempre que o operador do Direito estiver diante da elaboração da lei, diante do
confronto entre regras da mesma hierarquia ou em face da interpretação da norma
jurídica, deverá conduzir-se pela aplicação da norma mais favorável ao empregado.
Portanto, o referido princípio tem função informadora, interpretativa e normativa.
O princípio da condição mais benéfica tutela uma situação muito comum nas
empresas. Suponha uma situação na qual uma grande empresa está indo muito bem no
mercado e esteja obtendo já há alguns anos muito lucro. Essa empresa decide então, como
estratégica motivadora, incluir em seu plano de benefícios um seguro odontológico para seus
empregados. Note que, neste caso, não há obrigação de oferecer o seguro nem pela legislação,
nem em acordo ou convenção coletiva. Dessa forma, todos os trabalhadores passam a ter um
seguro odontológico.
No ano seguinte a situação financeira da empresa muda e ela não está mais em
condições de continuar oferecendo este benefício. A empresa pode cancelar o benefício? Não,
de acordo com o princípio da condição mais benéfica. O seguro odontológico tornou-se um
direito adquirido para o empregado, o qual a empresa não pode mais retirar, independentemente
de sua situação financeira. Veja a análise de Garcia (2010, p. 101) sobre o princípio:
Por meio do princípio da condição mais benéfica, assegura-se ao empregado a

manutenção, durante o contrato de trabalho, de direitos mais vantajosos, de forma
que as vantagens adquiridas não podem ser retiradas nem modificadas para pior.
Para entender o princípio da irrenunciabilidade suponha que, ao ser contratado, o futuro 62

empregado solicita que não ocorra a anotação na Carteira de Trabalho e Previdência Social
pelas razões apresentadas por ele. O gestor deverá explicar que as regras de direito do trabalho
são indisponíveis. Direito indisponível é aquele ao qual o indivíduo não pode abrir mão. E o
trabalhador não pode abrir mão da anotação em CTPS, nem das suas férias, do intervalo da
intrajornada, do descanso semanal remunerado etc.
Damasceno (2002) explica que as normas de Direito do Trabalho são de ordem pública
e, por isso, transcendem à vontade do empregado. Assim Damasceno (2002, p. 33) explica:
Essa característica leva a limitar a vontade do empregado, não só porque a presume
demasiadamente frágil, em face de sua situação de inferioridade econômica, social e hierárquica
em relação ao empregador, mas também porque se deve ter em vista o interesse social de que
seus direitos sejam respeitados.
O princípio da primazia da realidade talvez seja o de maior dificuldade de compreensão.
O melhor exemplo para entendê-lo é a questão do ponto. Suponha um empregado cuja hora de
trabalho seja das 08h às 12h e das 13h às 17h. Imagine agora que o espelho de ponto dele
apresente-se dessa forma:
FIGURA 25 - EXEMPLO DE ESPELHO DE PONTO

63
Nesse caso, ocorre a presunção de hora-extra, porque não se considera humanamente

possível que o trabalhador consiga bater o ponto exatamente no mesmo minuto todos os dias.
Ou seja, supõe-se que o empregador tenha modificado as horas efetivamente batidas para
“esconder” horas-extras. Garcia (2005, p. 104) explica:
O princípio da primazia da realidade indica que, na relação de emprego, deve prevalecer
a efetiva realidade dos fatos, e não eventual forma construída em desacordo com a verdade. Em
razão disso e que, por exemplo, na avaliação de certo documento pertinente à relação de
emprego deve-se verificar se ele corresponde ao ocorrido no plano dos fatos, pois deve
prevalecer a verdade real.
Vamos finalizar estudando o princípio da continuidade da relação de emprego. Sobre

isso, a Constituição Federal de 1988 afirma:
Art. 7º - São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à
melhoria de sua condição social:
I - relação de emprego protegida contra despedida arbitrária ou sem
justa causa, nos termos de lei complementar, que preverá indenização
compensatória, dentre outros direitos;
Garcia (2005) explica que o contrato de trabalho deve ser preservado, pois o trabalhador
deve se sentir seguro na relação de emprego. Se a dispensa ocorrer sem justa causa, o artigo
supramencionado garante a indenização – 40% do FGTS. Mesmo em situações de justa causa,
elas só podem ocorrer desde que classificadas no rol do artigo 482 da CLT:
Art. 482 - Constituem justa causa para rescisão do contrato de trabalho pelo
empregador:
a) ato de improbidade; 64
b) incontinência de conduta ou mau procedimento;
c) negociação habitual por conta própria ou alheia sem permissão do empregador, e
quando constituir ato de concorrência à empresa para a qual trabalha o empregado,
ou for prejudicial ao serviço;
d) condenação criminal do empregado, passada em julgado, caso não tenha havido
suspensão da execução da pena;
e) desídia no desempenho das respectivas funções;
f) embriaguez habitual ou em serviço;
g) violação de segredo da empresa;
h) ato de indisciplina ou de insubordinação;
i) abandono de emprego;
j) ato lesivo da honra ou da boa fama praticado no serviço contra qualquer pessoa,
ou ofensas físicas, nas mesmas condições, salvo em caso de legítima defesa,
própria ou de outrem;
k) ato lesivo da honra ou da boa fama ou ofensas físicas praticadas contra o
empregador e superiores hierárquicos, salvo em caso de legítima defesa, própria ou
de outrem;
l) prática constante de jogos de azar.
Parágrafo único - Constitui igualmente justa causa para dispensa de empregado a
prática, devidamente comprovada em inquérito administrativo, de atos atentatórios à
segurança nacional.
Como utilizar de forma prática os princípios do direito do trabalho na gestão de

pessoas. Seguem algumas dicas:
FIGURA 26 - DICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
1
In dubio pro operario
• Seu empregado é protegido pelo Direito do Trabalho e, portanto, pelo Poder
Judiciário e pelo Estado, então estabeleça uma relação protetora com o mesmo.
65
2 O princípio da aplicação da norma mais

favorável.
•Seu empregado é considerado vulnerável pela legislação, portanto a empresa só
tem a ganhar e evita ações processuais se aplicar as regras mais favoráveis ao
empregado.
3
O princípio da condição mais benéfica
•Se a empresa oferece um benefício ao empregado, nunca mais poderá deixar de

concedê-lo.
4
O princípio da irrenunciabilidade
• Nem a sua empresa nem seu empregado pode renunciar aos direitos tutelados pela
legislação trabalhista.
5
O princípio da primazia da realidade 66
• Todos os documentos produzidos pela empresa que digam respeito às relações com
os empregados devem ser espelhos dos fatos e devem apresentar como tudo
realmente acontece.
O princípio da continuidade da relação de

6
emprego
• Evite contratos de trabalho por tempo determinado.
• Demissões por justa causa apenas com provas incontroversas.
• SÚMULA 212/TST: O ônus de provar o término do contrato de trabalho, quando
negados a prestação de serviço e o despedimento, é do empregador, pois o
princípio da continuidade da relação de emprego constitui presunção favorável ao
empregado.

REFERÊNCIAS
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - Brasil

1. Admnistração – Rotinas. 2. Administração – Processos. I. Portal Educação. II.

1 O QUE SÃO ROTINAS ADMINISTRATIVAS? .................................................................................3

As rotinas administrativas podem apresentar-se de duas maneiras:

1. Podem apresentar-se formalmente, em documentos escritos, que tomam a

FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014.

DECISÕES TOMADAS PELA ALTA

DECISÕES TOMADAS EM NÍVEL

DECISÕES DO DIA A DIA DA

As rotinas administrativas, como podemos concluir pela figura, ocorrem no nível

FIGURA 2 - PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO DE ESTOQUE

FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014.

Verifique outro exemplo de processo, agora na área de seleção e recrutamento de

REALIZAR REUNIÕES COM

DEFINIR AS DATAS DAS

SELECIONAR OS INÍCIO: DEFINIR AS

ANUNCIAR NOS JORNAIS E

FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014.

Veja que, em ambas as figuras, os processos apresentam-se como uma sequência de

2.1 CRIANDO UM PROCESSO

Nesse item, a partir da construção de um problema de rotina administrativa, vamos

FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014.

A partir da definição de departamentos, é possível determinar as hierarquias da

NÍVEL ESTRATÉGICO DIRETORIA EXECUTIVA

NÍVEL TÁTICO GESTÃO

FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014.

A próxima etapa será definir as funções de cada departamento. Basicamente tais

4. Gestão de vendas e compras.

No tópico anterior entendemos que a criação de rotinas administrativas em uma

As organizações não operam na base da improvisação e nem funcionam ao acaso.

Padronizar as rotinas administrativas significa definir um método de realização das

À medida que cresce a escala e a complexidade das empresas modernas, aumenta

4 INTEGRAÇÃO DE EQUIPES MULTIDISCIPLINARES

A construção do pensamento científico, como o conhecemos, demandou um processo

•REALIZA TESTES PSICOLÓGICOS EM ENTREVISTAS DE SELEÇÃO DE PESSOAL.

•VERIFICA A ADEQUAÇÃO DA EMPRESA À LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E AOS ACORDOS E

• REALIZA A FOLHA DE PAGAMENTO.

•ELABORAÇÃO DE PROPOSTAS QUE BENEFICIEM A VIDA DOS EMPREGADOS DA

FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014.

O objetivo das equipes multidisciplinares é o compartilhamento de conhecimentos

• PLANEJAMENTO PARA MAXIMIZAÇÃO DE LUCROS.

FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014.

A multidisciplinaridade tem se mostrado fundamental para a manutenção das empresas

Na área da administração de empresas há uma tradição de uso de conceitos em

FIGURA 8 – CICLO DO PDCA

FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014.

Vamos entender o PDCA de forma prática, por meio de um estudo de caso.

PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE EMPRESA AMBIENTALMENTE

Objetivo Geral: Criar práticas de sustentabilidade empresarial. 17

Ao empreender cada uma das ações, a organização realiza o D do ciclo do PDCA.

6.1 CONTROLE BANCÀRIO

Veja um exemplo a seguir:

TABELA 1 - PLANILHA DE CONTROLE BANCÁRIO MENSAL 21

FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014.

FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014.

A planilha apresentada pode ajudar o gestor a avaliar a saúde financeira da empresa.

6.2 SERVIÇOS POSTAIS E CORRESPONDÊNCIAS

FIGURA 9 - CLASSIFICANDO A CORRESPONDÊNCIA

FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014.

FIGURA 10 - DADOS EM UMA PLANILHA DE CONTAS A RECEBER

FONTE: CARVALHO, Adriana Duarte de Souza, 2014.

Na tabela a seguir veja um exemplo de tabela de contas a receber: