Trabalho Fatec GTI PI I GRUPO 09 2023 FINAL

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE CAMPINAS

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
Marcos Camilo Dittz Júnior

Talita Oliveira dos Santos
Bruno Henry de Carvalho
PROJETO INTERDISCIPLINAR I – MODELAGEM DE

PROCESSOS
CAMPINAS/SP - JUNHO/2023
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE CAMPINAS
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
Marcos Camilo Dittz Júnior

Talita Oliveira dos Santos
Bruno Henry de Carvalho
PROJETO INTERDISCIPLINAR I – MODELAGEM DE

PROCESSOS
Projeto Interdisciplinar I do curso de Gestão da

Tecnologia da Informação da Faculdade de
Tecnologia de Campinas, elaborado sob orientação
da Prof. Mônica Frigeri.
Sumário
RESUMO.............................................................................................................................................4
ABSTRACT...........................................................................................................................................5
1. INTRODUÇÃO......................................................................................................................................6
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO...................................................................................................................6
1.2. OBJETIVOS...................................................................................................................................7
1
1.3. JUSTIFICATIVA..............................................................................................................................7
2.1. MODELAGEM DE PROCESSOS....................................................................................................11
2.2. TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA A MODELAGEM DE PROCESSOS...........................................14
2.3. MELHORIA DE PROCESSOS........................................................................................................15
3. MATERIAIS E MÉTODOS................................................................................................................17
3.1. DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA UTILIZADA................................................................................17
3.2. DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO..............................................................................................18
3.2.1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA DE CONSULTORIA..........................................................................18
3.2.1.1. CONTEXTO DA ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA................................................................19
3.2.1.2. O QUE É A EMPRESA, O QUE ELA FAZ, MISSÃO, VISÃO, VALORES E COMPETÊNCIAS..........19
3.2.2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO.......................................................................21
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO...............................................................................................................23
4.1. DESCRIÇÃO DOS 05 PROCESSOS ESTUDADOS:...........................................................................23
[BP-01] - Atendimento de cliente.................................................................................................27
[BP-02] - Retorno de garantia.......................................................................................................27
[BP-03] - Abastecimento de estoque (atividade mensal)..............................................................28
......................................................................................................................................................28
[BP-04] - Recebimento de produtos do fornecedor......................................................................28
[BP-05] - Compra de peças de reposição......................................................................................29
4.2. ANÁLISE E PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO ESCOLHIDO............................................29
4.3. RESULTADOS ALCANÇADOS COM A MELHORIA........................................................................32
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................................................34
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................................................36
ANEXOS............................................................................................................................................38
Anexo 1 – Mapeamento dos Processos AS IS:..................................................................................38
https://drive.google.com/file/d/1jPlkyoNZbGTi0Xht_GM9ey4RNH8IjH9y/view?usp=drive_link.....38
Anexo 2 – Mapeamento dos Processos TO BE:.................................................................................38
2
RESUMO
De acordo com dados do IBGE, a frota de veículos no Brasil em 2018 ultrapassa a

marca de 100,7 milhões de unidades, somando todas as categorias. Isso representa
um crescimento contínuo desde 2010, quando o número era de 64,8 milhões. Cada
vez mais se faz necessários os estabelecimentos de serviços e socorro para atender
esta demanda, porém, não havendo processos bem estabelecidos para este tipo de
serviço logo a gestão desta operação se torna onerosa e demorada. Este projeto
procura levantar os processos atuais realizados em um destes estabelecimentos, a
fim de apresentar melhorias destes processos e padrões mais efetivos para o
negócio, oferecendo uma plataforma que agiliza a operação e a comunicação entre
o estabelecimento e o cliente.
Palavras-chave: Agilidade, Automotores, Negócios, Processos, Serviços
3
ABSTRACT
According to data from IBGE, the vehicle fleet in Brazil in 2018 surpassed the mark
of 100.7 million units, considering all categories. This represents continuous growth
since 2010, when the number was 64.8 million. Establishments for services and
assistance to meet this demand are increasingly necessary. However, in the absence
of well-established processes for this type of service, the management of this
operation becomes costly and time-consuming. This project seeks to raise
awareness of current processes carried out in one of these establishments, in order
to present improvements to these processes and more effective standards for the
business, offering a platform that streamlines the operation and communication
between the establishment and the customer.
Keywords: Agility, Automotive, Business, Processes, Services
4
1. INTRODUÇÃO
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
Segundo Almeida (2021), a Gestão de Processos e Negócios apareceu a

partir dos anos 2000, que foi o período em que a tecnologia da informação passou a
ser parte da visão de gestão destas atividades. Esse tipo de gestão pode ser
considerado como parte essencial de uma empresa envolvendo elementos como a
melhoria contínua das atividades, visão estratégica e tecnologia da informação.
Ainda para Almeida (2021) todo negócio considerado importante que é
realizado nas empresas faz parte de algum processo. Ou seja, todo produto ou
serviço oferecido pelas firmas passam por um processo organizacional estabelecido.
Além disso, não faz sentido ter processos organizacionais se o fim não for um
produto ou serviço que visa trazer valor para a empresa.
A análise de Processos está envolvida com a percepção dos processos dos
negócios, considerando a eficiência e eficácia destes. O objetivo principal desta
análise é proporcionar o entendimento dos processos atuais da instituição que estão
conectados com as metas que a empresa deseja alcançar (ALMEIDA, 2021).
A análise de processos é de extrema importância para as empresas, pois
permite identificar oportunidades de melhoria e otimização de atividades e fluxos de
trabalho. Ao analisar os processos, é possível identificar gargalos, desperdícios,
ineficiências e erros, possibilitando a tomada de decisões baseadas em dados e
informações precisas.
A empresa de consultoria de processos é especializada em ajudar outras
empresas a otimizar seus processos e aumentar sua eficiência. Com uma equipe
altamente qualificada de consultores de processos, trabalha em estreita colaboração
com seus clientes para identificar oportunidades de melhoria, simplificar estes
processos e maximizar a eficiência operacional.
A empresa oferece uma abordagem personalizada para cada cliente,

garantindo que suas soluções sejam adaptadas às necessidades específicas de
cada negócio. Seus serviços de consultoria de processos incluem análise de
5
processos existentes, identificação de gargalos, desenvolvimento de soluções
personalizadas, implementação de melhorias, treinamento de equipe e
monitoramento contínuo de desempenho.
1.2. OBJETIVOS
Somos a Mecânico Ágil, e nosso objetivo principal é analisar os processos
organizacionais das empresas visando a sua melhoria a fim de garantir que a
consultoria seja bem-sucedida.
Para garantir que a consultoria seja bem realizada, é necessário priorizar as
áreas mais críticas e identificar os processos que precisam de melhoria imediata.
Nossa equipe faz análises junto aos líderes das empresas, a fim de compreender as
metas de curto, médio e longo prazo da organização para identificar como os
processos podem ajudar a alcançar esses objetivos.
Com esses processos identificados, a consultoria se concentra em realizar
análises detalhadas para identificar possíveis gargalos, erros e oportunidades de
melhoria. Utilizando ferramentas de análise, a equipe pode coletar dados para
identificar padrões e tendências. Com base nesses dados é possível propor
soluções concretas para melhorar os processos.
Em resumo, nosso objetivo é alcançar resultados e demonstrar que nossa
consultoria é capaz de melhorar significativamente os processos das empresas,
contribuindo para o alcance das metas de longo prazo e um ambiente de trabalho
mais produtivo e positivo.
1.3. JUSTIFICATIVA
A modelagem de processos auxilia na visualização das principais atividades
de uma empresa e como ela opera, sendo possível identificar problemas e gargalos
de seu sistema produtivo.
Ademais, a modelagem de processos também é útil para melhorar a
eficiência e a eficácia dos processos da empresa. Por meio da identificação de
oportunidades de melhoria, a equipe pode implementar mudanças nos processos
existentes para torná-los mais eficientes e reduzir custos desnecessários. Assim, a
modelagem de processos ajuda a empresa a alinhar seus processos com as
melhores práticas do próprio setor e com os objetivos estratégicos da organização.
6
Portanto, identificar as melhorias nos processos permite que a empresa se
adapte às mudanças do mercado e às necessidades dos clientes. Ao identificar
pontos fracos e gargalos em seus processos, a empresa pode melhorar a qualidade
de seus produtos e serviços, reduzir custos, aumentar a produtividade e garantir que
os clientes recebam o que precisam com mais rapidez e eficiência. Isso ajuda a
manter a empresa competitiva e a garantir que ela continue a crescer rumo a suas
metas e a prosperar no futuro.
7
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
De acordo com a ABPMP (2013),“processo é uma agregação de atividades e

comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais
resultados.” Estes eventos são considerados como o conjunto de atividades que se
relacionam e que solucionam uma questão específica. Essas atividades são
classificadas em três tipos:
 Processo Primário: São as atividades essenciais que uma organização
executa e que agrega valor diretamente para o cliente. Estes constroem a
percepção de valor pelo cliente, pois se relacionam diretamente com o
usuário final. Um exemplo desse processo são atividades relacionadas com
marketing, vendas e pós vendas.
 Processo de Suporte: Dá suporte aos processos primários e outros processos
de suporte. Estes entregam valor para outros processos e não diretamente
para os clientes. Um exemplo desse processo está na atividade da montagem
de algum produto, como um Carro, em que o consumidor não tem acesso e
contato com a montagem, porém que influencia na entrega final.
 Processo de gerenciamento: Esse processo tem a finalidade de medir,
monitorar, controlar atividades e administrar o momento atual e futuro do
negócio. Assim como os de suporte, não agregam valor diretamente ao
usuário final, mas asseguram que a empresa opere de maneira correta. Um
exemplo deste são processos que tem a função de aprimorar outros
processos de alguma empresa.
O BPM (Business Process Management) é uma técnica de gerenciamento
que tem como foco as operações de uma empresa em termos de processos de
negócio a fim de encontrar uma saída mais assertiva para o cliente ou mercado
(Ramos, 2022).
Segundo ABPMP (2013), o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é
uma disciplina gerencial composta por estratégias e objetivos de uma organização,
que busca satisfazer necessidades e expectativas de clientes, focada em processos
ponta a ponta. Ou seja, supõe-se que através do BPM as empresas alcançarão os
objetivos finais desejados com mais eficiência e eficácia por meio do gerenciamento
de processos.
8
Para Muckemberger (2023), o BPM vem sendo uma nova modalidade de
gestão em torno de processos que as empresas estão adotando na atualidade que
diferem do formato de estrutura funcional tradicional das organizações. A adoção
dessa modalidade nas empresas acontece por motivos como: Maior encomenda de
produtos/Serviços, necessidade mais rápida de transferência de informação,
necessidade de se adaptar a mudanças etc. Além disso, o BPM se desenvolve como
um ciclo contínuo em seis atividades que se relacionam:
 Planejamento e Estratégia: Alinham o BPM à estratégia da organização
 Modelagem: Representa de maneira gráfica o processo com a avaliação de
atributos do ambiente que afetam o funcionamento do processo
 Análise: Diversas metodologias que visam analisar os processos
 Desenho: É a criação ou modificação dos processos da empresa,
considerando a análise já realizada
 Monitoramento e Medição: Acompanhamento do processo para obter
informações que visam ajustar, melhorar e redesenhar o processo
 Transformação: Ao final, é possível propor ações de melhoria contínua e
otimização dos processos
Modelagem de Processos é uma representação simplificada de atividades
(processos) ponta a ponta. Este modelo pode ter um ou mais diagramas que
podem incluir dados sobre os objetos dos processos analisados, relações entre
os objetos, relações entre o objeto e o ambiente, comportamento e desempenho
desses processos. Dessa maneira, a fim de modelar um processo é preciso
detalhar as atividades do mesmo (MUCKEMBERGER, 2023).
Segundo Muckemberger (2023), é através da modelagem que se consolida o
conhecimento, a identificação e a formulação das modificações pretendidas dos
processos. Para isso, deve-se escolher uma metodologia adequada que
analisará como está o processo (as is), como deveria ser (should be) e qual a
melhor alternativa de mudança que deverá acontecer (to be).
9
2.1. MODELAGEM DE PROCESSOS
FLUXOS:
[BP-01] Atendimento de cliente
[BP-02] Retorno de garantia
[BP-03] Abastecimento de estoque
[BP-04] Recebimento de produtos do fornecedor
[BP-05] Compra de peças de reposição
[BP-01] - Atendimento de cliente

INICIO
1. Cliente vai até a loja
1.1. (Melhoria) Não é questionado a forma que conheceu a loja
2. O proprietário cumprimenta o cliente
3. O proprietário pergunta sobre a necessidade do cliente
4. O cliente explica sua situação e o comportamento do veículo
5. O proprietário relaciona alguns serviços com a descrição do problema
6. O proprietário apresenta a loja e sua atendente
7. A atendente identifica o cliente no sistema
7.1. (Alternativo) A atendente realiza o cadastro do cliente
7.2. (Em paralelo) O proprietário oferece água ou café ao cliente
8. A atendente registra os serviços que serão realizados
9. O cliente realiza o agendamento do serviço
9.1 (Alternativo) O cliente escolhe deixar o veículo
9.2 (Alternativo) O cliente agenda uma data e hora para deixar o veículo
9.3 (Alternativo) O cliente decide não realizar o serviço (ir para item 11)
10. O cliente entrega o veículo para realizar o serviço
10.1 (Alternativo) O cliente decide realizar parte do serviço
10.2 (Alternativo) O cliente decide realizar o serviço completo
11. O cliente vai embora
10
12. O proprietário chama o mecânico para levar o veículo até a oficina
12.1 (Alternativo) [Mecânico ocupado] Aguarda tempo livre do mecânico
12.2 (Alternativo) Mecânico leva o veículo até a oficina
13. Mecânico realiza o serviço requisitado
13.1. (Alternativo) É identificado problema em outras peças relacionadas ao serviço
13.1.1 (Em paralelo) A atendente telefona para o cliente para relatar o problema
adicional
13.1.1.1 (Alternativo) O cliente escolhe realizar serviço extra (ir ao item 13)
13.1.1.2 (Alternativo) O cliente escolhe não realizar serviço extra
13.2. (Alternativo) Não é identificado problemas em outras peças relacionadas ao
serviço
14. Mecânico comunica atendente do status
14.1. (Alternativo) Serviço terminado (ir para o item 15)
14.2. (Alternativo) Serviço em andamento (ir ao item 13)
14.3. (Alternativo) Necessário peça de reposição
14.3.1. Mecânico identifica peças necessárias
14.3.1. (Alternativo) Mecânico utiliza peças que o cliente trouxe (ir ao item 13)
14.3.2. (Alternativo) Mecânico solicita a atendente a peça de reposição (ir para [BP-
05] item 1)
14.3.2.1. Comunicar ao cliente a alteração de prazo de entrega (ir ao item 13)
15. A atendente telefona para o cliente
15.1. (Paralelo)(Alternativo) Caso houve mudanças no serviço, a atendente
comunica o proprietário dos detalhes do serviço
16. Cliente chega na loja
17. O proprietário recepciona o cliente
18. (Alternativo)(se ocorreu item 15.1) O proprietário comunica o cliente dos detalhes
do atendimento
18. A recepcionista repassa os detalhes do serviço e valores
19. O cliente efetua o pagamento
20. O proprietário traz o veículo ao cliente
21. Cliente leva seu veículo embora.
11
FIM
[BP-02] - Retorno de garantia

INICIO
1. (Opcional) Cliente liga na loja relatando o problema
1.1. (Alternativo) Cliente é convidado a retornar a loja (ir para item 2)
1.1. (Alternativo) Cliente é tranquilizado por se tratar de uma característica natural,
consumo de combustível, ruído característico, outros
3. O proprietário recebe o cliente
4. O proprietário abstrai maiores detalhes do problema
4.1. (Alternativo) O proprietário identifica que o problema é relacionado a
manutenção efetuada previamente (ir para [BP-01] item 12)
4.2. (Alternativo) O proprietário identifica que o problema se refere a peça diferente
da manutenção efetuada
4.2.1. (Alternativo) O proprietário identifica que o problema ocorreu a partir da
manutenção efetuada (ir para [BP-01] item 12)
4.2.3. (Alternativo) O proprietário oferece novo serviço para os novos problemas
4.2.3.1.(Alternativo) O cliente aceita realizar novo serviço (ir para [BP-01] item 8)
4.2.3.1.(Alternativo) O cliente nega realizar novo serviço
FIM
[BP-03] - Abastecimento de estoque (atividade mensal)

INICIO
1. Utilizando sistema de gestão, abrir área de estoque
2. Listar a quantidade de produtos de forma decrescente
3. Comparar campo QTD ATUAL com o campo QTD IDEAL
3.1. (Alternativo) Quantidade QTD ATUAL é menor que 50% a QTD IDEAL
3.1.1. Tomar nota dos itens encontrados (ir para [BP-05] item 1)
4. Fazer contagem de produtos no estoque
4.1. (Alternativo) Contagem diferente da QTD ATUAL
12
4.1.1. Atualizar valor no sistema (voltar ao item 4)
FIM
[BP-04] - Recebimento de produtos do fornecedor

INICIO
1. Pacote chega a loja via transportador
2. Identificar itens
2.1. (Alternativo) Peça para veículos na oficina (ir para [BP-01] item 13)
2.2. (Alternativo) Produto para estoque (ir para [BP-03] item 4)
2.3. (Alternativo) Produto faltando no pacote (ir para [BP-05] item 1 > 2.3)
FIM
[BP-05] - Compra de peças de reposição

INICIO
1. A atendente entra em contato com o fornecedor
2. A atendente comunica a(s) peça(s) necessária(s)
2.1. (Alternativo) Fornecedor não tem a peça
2.1.1. Escolher outro fornecedor (voltar ao item 1)
2.2. (Alternativo) Fornecedor tem parte das peças
2.2.1. (Paralelo) Definir peças que fornecedor não têm (voltar ao item 1)
2.3. (Alternativo) Relatar produto faltante em pacote recebido
3. Fornecedor agenda entrega da(s) peça(s)
FIM
2.2. TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA A MODELAGEM DE PROCESSOS
As técnicas e ferramentas para modelagem de processos são inúmeras.

Porém, no estudo em questão será utilizado a técnica do BPM e a ferramenta Bizagi
13
para a realização da modelagem dos processos da empresa que será realizado o
serviço.
Para Brasil ABPMP (2013), o BPM representa uma maneira nova de
visualização das operações de negócios que vão além das estruturas tradicionais
funcionais. Essa visão engloba todo o trabalho realizado para a entrega de um
produto ou serviço, independente de quais áreas ou localizações estejam
envolvidas.
Além disso, segundo Brasil ABPMP (2013), o BPM abrange desenhar,
implementar monitorar, controlar e melhorar processos de negócios que agregam
valor ao cliente final.
Já o Bizagi é a ferramenta que utiliza o conteúdo da BPM e tem a finalidade
de realizar a modelagem dos processos.
Imagem 01 – Exemplo da modelagem de processos através do Bizagi
Fonte: Blog do Iprocess
Como mostra a Imagem 01, o Bizagi é uma ferramenta que faz os

desenhos dos processos dividindo em “pools” (piscinas) as atividades de cada
responsável da ação envolvida.
2.3. MELHORIA DE PROCESSOS
Segundo Martins (2023), o ciclo de vida BPM tem base no ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Act – Planejar, Executar, Verificar, Agir de maneira corretiva).
14
Um dos princípios do BPM tem relação com a gestão de processos
continuamente em modelo de ciclo de vida, divididas por fases como mostrado na
imagem 02
Imagem 02 – Cinco fases do ciclo de vida BPM
Fonte: Martins (2023)
Segundo Cardoso (2022), o PDCA é uma referência para melhoria dos

processos e para diferentes ferramentas de melhoria contínua. O PDCA é composto
por 5 fases:
1. Alinhar estratégia e metas
2. Planejar mudanças
3. Desenvolver as iniciativas
4. Implementar as mudanças
5. Medir o sucesso
Cada uma dessas fases é essencial para uma boa gestão dos processos de uma
empresa.
15
3. MATERIAIS E MÉTODOS
Os materiais e métodos que serão utilizados no trabalho são BPM, Bizagi e

Estudo de caso.
O uso do BPM será o nosso referencial, no sentido de material, que vai
contribuir para atingir o objetivo final, que é melhorar os processos da Scap Center.
O Bizagi é uma ferramenta, um site e/ou um aplicativo que torna capaz o
desenho do processo. Ou seja, através dessa ferramenta é possível realizar o
desenho das atividades de maneira visual e de fácil entendimento
Por fim, será utilizada a metodologia do estudo de caso com o objetivo de
aplicarmos na prática, através da empresa Scap Center, tanto a teoria do BPM
quanto a ferramenta Bizagi com o objetivo de entender os processos da empresa em
questão e oferecer melhorias para essas atividades que vão funcionar como um
material que organizará os processos da empresa e também vão gerar maior valor
para a empresa e o cliente, já que os processos serão melhorados.
3.1. DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA UTILIZADA
A abordagem dessa pesquisa possui caráter exploratório a partir da utilização

da metodologia estudo de caso realizado em uma empresa de serviços e produtos
mecânicos, com matriz no Estado de São Paulo, na cidade de Campinas.
Segundo Frederico et al. (2008), o estudo de caso é uma análise detalhada e
concentrada em um simples caso. O estudo de caso envolve a complexidade e a
natureza única do caso que se pretende estudar.
Um caso a ser estudado pode ser basicamente uma organização, parte da
organização, uma pessoa ou um evento simples. Porém, este método também pode
envolver múltiplos casos (FREDERICO et al.,2008).
Para Bryman (1989), o estudo de caso não tem o objetivo final de realizar
uma generalização estatística, até porque, geralmente, os casos são poucos. Ou
seja, para esse autor, o objetivo desse formato de estudo é criar um entendimento e
aprendizado sobre um fenômeno estudado.
Segundo Martins (2008), o estudo de caso é considerado válido, quando
existem situações em que as questões são do tipo “como?” ou “por quê?”, quando o
16
pesquisador não tem muito controle sobre os eventos e nos casos em que o foco
são fenômenos complexos e atuais, incluídos no contexto da vida real.
Segundo Yin (2001), que foi o autor que, promoveu a iniciação do primeiro
esforço de estabelecimento de protocolos para o estudo de caso, existem pelo
menos cinco cenários em que o Estudo de Caso se aplica: Com o objetivo de
explicar relações de causa em intervenções da vida real que são muito complexas
para abordagens experimentais; quando é necessário descrever intervenções no
contexto em que elas acontecem; com o objetivo de ilustrar certos tópicos em uma
investigação; para fins de explorar um caso complexo de resultados e como uma
forma de super-avaliação de determinados processos.
Após a contextualização da metodologia, nos próximos capítulos colocaremos
o estudo de caso em prática descrevendo a empresa a ser analisada, entendendo
seus processos, desenhando análises e melhorando a estrutura de atividades que
são o cerne da organização através da consultoria e gestão de processos.
3.2. DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO
3.2.1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA DE CONSULTORIA
A Mecânico Ágil é uma empresa de consultoria dedicada a fornecer soluções

estratégicas para aprimorar os processos organizacionais de empresas. Com um
compromisso inabalável com a transparência, honestidade e agilidade, buscamos
superar os desafios e promover um impacto positivo nos negócios de nossos
clientes.
Nossa equipe de consultores altamente qualificados possuem competências
essenciais em tecnologia, análise de processos e soluções, permitindo-nos oferecer
uma abordagem abrangente e inovadora aos problemas empresariais. Através da
análise detalhada e da aplicação de ferramentas de diagnóstico, identificamos
gargalos, ineficiências e oportunidades de melhoria em toda a organização.
Valorizamos a colaboração e a horizontalidade, acreditando que o melhor argumento
e a melhor informação sempre valem mais. Lideramos projetos compartilhados entre
todos os envolvidos, promovendo uma cultura de colaboração tanto internamente
quanto com nossos clientes.
17
Nosso foco principal é a satisfação do cliente. Estabelecemos relacionamentos
sólidos, buscamos constantemente o feedback dos clientes e realizamos pesquisas
de satisfação para garantir que nossas soluções atendam às suas necessidades e
expectativas.
3.2.1.1. CONTEXTO DA ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA
A Consultoria é um serviço oferecido por um profissional ou empresa

especializada para outro profissional ou empresa. O escopo da consultoria é
entender as necessidades do cliente através de diagnósticos e processos,
encontrando soluções e recomendando ações que trazem melhorias (FIA, 2018).
Ou seja, o consultor traz uma visão externa do negócio e junto com a
colaboração do cliente traz insights que aprimoram os processos já existentes (FIA,
2018).
Já a Gestão de Processos é um conjunto de práticas com a finalidade de
otimizar o fluxo de trabalho e organizar de maneira mais assertiva as atividades de
uma empresa. Ou seja, a gestão de processos é a forma como uma empresa
planeja, organiza, executa, gerencia, otimiza e mede os resultados das suas
atividades. A ideia principal dessa gestão é sistematizar e mapear os fluxos de
trabalho, permitindo a busca pela melhoria contínua, já que os processos são
previsíveis e que podem ser melhorados (XP, 2022).
3.2.1.2. O QUE É A EMPRESA, O QUE ELA FAZ, MISSÃO, VISÃO, VALORES E

COMPETÊNCIAS
A Mecânico Ágil é uma empresa de consultoria que visa conectar os donos de

veículos automotores com os prestadores de serviços automotivos, acelerando o
processo de atendimento deste tipo de serviço.
18
Imagem 03 – Logo da Mecânico Ágil Consultoria
Fonte: De Própria autoria
Para conectar e realizar uma comunicação automatizada com os usuários de

serviços mecânicos e os prestadores de serviços, a empresa fará uma consultoria
com mecânicos da região metropolitana de Campinas. O objetivo da consultoria é
entender, aprimorar e implementar os processos mais adequados para que os
mesmos evoluam através da tecnologia, com a finalidade de encontrar e organizar a
lista de clientes finais para o prestador, trazendo maior satisfação para o cliente final,
gerando mais confiança, fidelidade, aumentando o LTV (Lifetime value) e o
faturamento final para a mecânica.
Nossa missão:
Nossa missão é ser o ponto de referência para aprimorar os processos dos
prestadores de serviços, conectando os consumidores ao serviço automotivo por
meio de um atendimento automático, simples, ágil e eficiente. Nossa visão é ser a
maior referência brasileira em tecnologia para serviços automotivos, conectando
todas as empresas do setor aos consumidores.
Nossos valores:
Nossos valores são transparência, honestidade, agilidade, colaboração, foco
na satisfação do cliente e valorização das pessoas. Priorizamos a exposição dos
19
problemas com profissionalismo, buscando reverter a falta de confiança dos
consumidores. Através da consultoria, análise de processos e tecnologia,
identificamos gargalos e tornamos o atendimento mais ágil. Valorizamos a
colaboração interna e com os clientes, visando o melhor resultado. Temos como
competências essenciais a tecnologia, análise de processos e soluções
3.2.2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO
Para o trabalho em questão será feita uma consultoria de processos com a

empresa Scap Center, do endereço R. Ricardo Orlando Tim, 19 - Jardim Ricardo,
Hortolândia - SP, 13185-521 do site: http://www.scapcenterpneus.com.br/.
A Scap Center atua com serviços para proprietários de veículos automotores,
como mecânica geral, injeção eletrônica, direção hidráulica, troca de óleo e fluidos,
alinhamento e balanceamento, entre outras. Além disso, efetua a venda de produtos
como Pneus, Fluidos, acessórios, revenda de peças mecânicas etc para o mesmo
público alvo.
A missão da Scap Center é ser referência na região no oferecimento dos
serviços de mecânica geral, injeção eletrônica, direção hidráulica, troca de óleos e
fluídos, alinhamento e balanceamento etc.
A visão da empresa é gerar satisfação e fidelidade, fazendo com que os clientes
sempre queiram voltar. Além disso, buscar expandir a mecânica em mais regiões de
interesse.
Imagem 04 – Logo da Scap Center
Fonte: https://www.facebook.com/scapcenter/?locale=pt_BR
20
Valores:
· Honestidade: Esses valores são extremamente necessários para reverter a
falta de confiança de alguns dos consumidores brasileiros com serviços mecânicos
· Comprometimento: Estar sempre em contato com o consumidor com o
objetivo de sempre cumprir os prazos e entregar todos os serviços da melhor
maneira possível
· Foco na Satisfação do Cliente: Oferecer o melhor serviço e criar
relacionamento com o cliente a fim de aumentar a satisfação e fidelidade
- Respeito com as pessoas: Lidar com as pessoas sempre de maneira
respeitosa
- União: Sempre disposto a ajudar e contribuir com a comunidade de
mecânicos e clientes
- Disciplina: Buscar se atualizar e sempre oferecer o melhor serviço
Competências Essenciais: Habilidades Mecânicas avançadas, Comunicação,
Resolução de Problemas e Atualização constante
21
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1. DESCRIÇÃO DOS 05 PROCESSOS ESTUDADOS:
FLUXOS:
[BP-01] Atendimento de cliente
[BP-02] Retorno de garantia
[BP-03] Abastecimento de estoque
[BP-04] Recebimento de produtos do fornecedor
[BP-05] Compra de peças de reposição
INICIO
1.1. (Melhoria) Não é questionado a forma que conheceu a loja
7.1. (Alternativo) A atendente realiza o cadastro do cliente
9. O cliente realiza o agendamento do serviço
9.3 (Alternativo) O cliente decide não realizar o serviço (ir para item 11)
10.1 (Alternativo) O cliente decide realizar parte do serviço
22
10.2 (Alternativo) O cliente decide realizar o serviço completo
13.1.1 (Em paralelo) A atendente telefona para o cliente para relatar o problema
adicional
13.1.1.1 (Alternativo) O cliente escolhe realizar serviço extra (ir ao item 13)
13.1.1.2 (Alternativo) O cliente escolhe não realizar serviço extra
serviço
14. Mecânico comunica atendente do status
14.1. (Alternativo) Serviço terminado (ir para o item 15)
14.2. (Alternativo) Serviço em andamento (ir ao item 13)
05] item 1)
14.3.2.1. Comunicar ao cliente a alteração de prazo de entrega (ir ao item 13)
15. A atendente telefona para o cliente
15.1. (Paralelo)(Alternativo) Caso houve mudanças no serviço, a atendente
comunica o proprietário dos detalhes do serviço
18. (Alternativo)(se ocorreu item 15.1) O proprietário comunica o cliente dos detalhes
do atendimento
23
FIM

INICIO
1. (Opcional) Cliente liga na loja relatando o problema
1.1. (Alternativo) Cliente é convidado a retornar a loja (ir para item 2)
1.1. (Alternativo) Cliente é tranquilizado por se tratar de uma característica natural,
consumo de combustível, ruído característico, outros
3. O proprietário recebe o cliente
4. O proprietário abstrai maiores detalhes do problema
4.1. (Alternativo) O proprietário identifica que o problema é relacionado a
manutenção efetuada previamente (ir para [BP-01] item 12)
4.2. (Alternativo) O proprietário identifica que o problema se refere a peça diferente
da manutenção efetuada
4.2.1. (Alternativo) O proprietário identifica que o problema ocorreu a partir da
manutenção efetuada (ir para [BP-01] item 12)
4.2.3. (Alternativo) O proprietário oferece novo serviço para os novos problemas
4.2.3.1.(Alternativo) O cliente aceita realizar novo serviço (ir para [BP-01] item 8)
4.2.3.1.(Alternativo) O cliente nega realizar novo serviço
FIM

INICIO
1. Utilizando sistema de gestão, abrir área de estoque
2. Listar a quantidade de produtos de forma decrescente
3. Comparar campo QTD ATUAL com o campo QTD IDEAL
3.1. (Alternativo) Quantidade QTD ATUAL é menor que 50% a QTD IDEAL
3.1.1. Tomar nota dos itens encontrados (ir para [BP-05] item 1)
24
4. Fazer contagem de produtos no estoque
4.1. (Alternativo) Contagem diferente da QTD ATUAL
4.1.1. Atualizar valor no sistema (voltar ao item 4)
FIM

INICIO
1. Pacote chega a loja via transportador
2. Identificar itens
2.1. (Alternativo) Peça para veículos na oficina (ir para [BP-01] item 13)
2.2. (Alternativo) Produto para estoque (ir para [BP-03] item 4)
2.3. (Alternativo) Produto faltando no pacote (ir para [BP-05] item 1 > 2.3)
FIM
INICIO
1. A atendente entra em contato com o fornecedor
2. A atendente comunica a(s) peça(s) necessária(s)
2.1. (Alternativo) Fornecedor não tem a peça
2.1.1. Escolher outro fornecedor (voltar ao item 1)
2.2. (Alternativo) Fornecedor tem parte das peças
2.2.1. (Paralelo) Definir peças que fornecedor não têm (voltar ao item 1)
2.3. (Alternativo) Relatar produto faltante em pacote recebido
3. Fornecedor agenda entrega da(s) peça(s)
FIM
25
ANEXO 1 – Mapeamento do processo AS IS
26
27
4.2. ANÁLISE E PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO ESCOLHIDO
A fim de melhorar os processos da empresa estudada, é sugerido a seguinte

melhoria para o processo 01, que se relaciona com o atendimento ao cliente:
Início:
3. Questionar como conheceu a loja
3.1. Incluir esta informação no cadastro do cliente posteriormente
9.1. Mecânico Ágil - Localizar Cliente
9.2. (Alternativo) (cliente não encontrado) A atendente realiza o cadastro do cliente
28
10.1. Mecânico Ágil - Incluir serviços
11. Mecânico Ágil - Agendar serviços
12.2.1. Mecânico Agil - Exibir valor do serviço ao cliente
12.3 (Alternativo) O cliente decide não realizar o serviço (ir para item 14 e FIM)
16.1.1. Mecânico Ágil - Reportar necessidade de serviço adicional
16.1.2. Mecânico Ágil - Alertar cliente
16.1.3. (Alternativo) cliente autoriza o serviço adicional
16.1.3.1. Mecânico Agil - Incluir serviço adicional
16.1.3.2. Mecânico Agil - Exibir valor do serviço ao cliente (Ir ao item 16)
16.1.4. (alternativo) cliente não autoriza o serviço
serviço
17. Mecânico reporta status do atendimento
18. Mecânico Agil - Alterar status do serviço
18.1. (Alternativo) Mecânico Agil - Todos os serviços terminados (ir para o item 19)
18.2. (Alternativo) Mecânico Agil - Ainda há itens restantes (ir ao item 16)
05] item 1)
18.3.2.1. Mecânico Agil - Comunicar ao cliente a alteração de prazo de entrega (ir ao
item 16)
29
19. Mecânico Agil - Alertar cliente sobre término do serviço
19.1. (Paralelo) Mecânico Agil - Atendimento status: liberado para entrega.
22. (Alternativo)(se ocorreu item 16) O proprietário comunica o cliente dos detalhes
do atendimento
22.1. Mecânico Agil - Listar checklist do atendimento
23.1. Mecânico Agil - Exibir valor do serviço ao cliente
25. Mecânico Agil - Atendimento status: finalizado.
FIM
30
ANEXO 2 – Mapeamento do processo TO BE
4.3. RESULTADOS ALCANÇADOS COM A MELHORIA
O principal resultado que será alcançado com a melhoria do processo, será a

diluição de carga de trabalho da atendente. Que hoje, se ocupa em atender os
clientes, realizar pedidos aos fornecedores, apoiar a administração da empresa e
comunicar os clientes sobre mudanças ou finalizações no atendimento.
A melhoria proposta, retira da atendente as necessidades de comunicar os
status e mudanças do atendimento junto ao cliente.
31
Além disso, outros estabelecimentos menores, com mecânicos que não
possuem atendente, apenas ajudantes, podem se beneficiar com a automação da
comunicação com o cliente, visto que este demora para responder os clientes devido
a atenção com as demais tarefas. Por sua vez, os clientes se sentem desprezados
por esta falta de comunicação, tendo seu status repassado muitas horas ou até dias
depois de a manutenção do veículo ser concluída.
A solução Mecânico Ágil, se mostra uma alternativa necessária para estes
estabelecimentos. Tanto para reduzir as tarefas dos profissionais, como para a
satisfação do cliente, que receberá as informações e atualizações do atendimento
de seu mecânico em seus dispositivos móveis com muita rapidez.
32
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho nos proporcionou uma ampla gama de experiências e

aprendizados valiosos. Durante nossa consultoria, tivemos a chance de analisar de
perto os desafios e as metas de curto, médio e longo prazo da Scap Center.
Compreendemos a importância de oferecer serviços de alta qualidade, eficiência
operacional e uma experiência excepcional para os clientes da oficina. Estamos
preparados para enfrentar desafios ainda mais complexos, desenvolver estratégias
eficazes e fornecer soluções de consultoria significativas para ajudar as empresas a
alcançarem o sucesso.
O projeto trouxe uma série de demandas e contextos únicos. Entender a
importância de nos adaptar rapidamente a diferentes cenários e necessidades foi
essencial para fornecer soluções eficazes e personalizadas.
Trabalhar em projetos de consultoria nos ensinou a gerenciar eficientemente
prazos, recursos e expectativas dos clientes. Aprendemos a estabelecer metas
claras, definir marcos de progresso e garantir a conclusão bem-sucedida de cada
etapa do projeto.
Reconhecemos a importância da colaboração com colegas de equipe e
clientes. Através do compartilhamento de conhecimento, experiências e ideias,
conseguimos aprimorar a qualidade das soluções propostas e obter melhores
resultados.
33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, Ailjan; PORTELA, Eunice; DA SILVA, Dirce. REVISTA PROCESSUS DE

POLÍTICAS PÚBLICAS E DESENVOLVIMENTO SOCIAL. FUNDAMENTOS DA
GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO, [s. l.], 2021. Disponível em:
http://periodicos.processus.com.br/index.php/ppds/article/view/535. Acesso em: 16
maio 2023
BRASIL, ABPMP (org.). Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio

Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK V3.0. [S. l.: s. n.], 2013.
440 p.
BRYMAN, Alan. Research Methods and Organization Studies, London: Uniwin

Hyman, 1989.
CARDOSO, Isabella Dothling. Adoção do BPM na melhoria de processos

administrativos - um estudo de caso sobre o processo de criação e registro de
empresas juniores na UFOP. 2022. 51 f. Monografia (Graduação em Engenharia de
Produção) - Escola de Minas, Universidade Federal de Ouro Preto, Ouro Preto,
2022.
FIA, 2018. Consultoria: O que é, diferentes tipos e como contratar. Disponível

em: https://fia.com.br/blog/consultoria/. Acesso em: 26/02/2023.
FREDERICO, Guilherme et al. A gestão por processos: Um estudo de caso de

um operador logístico. Enegep, [s. l.], 2008. Disponível em:
https://www.researchgate.net/profile/Guilherme-Frederico/publication/
266353098_A_GESTAO_POR_PROCESSOS_UM_ESTUDO_DE_CASO_DE_UM_
OPERADOR_LOGISTICO/links/5b2c25cba6fdcc8506bc73db/A-GESTAO-POR-
PROCESSOS-UM-ESTUDO-DE-CASO-DE-UM-OPERADOR-LOGISTICO.pdf.
Acesso em: 17 mar. 2023.
MARTINS, Euler Cota. Adoção do BPM e da gestão de riscos na melhoria de

processos administrativos: um estudo de caso sobre a manutenção predial em
uma instituição pública. 2023. 66 f. Monografia (Graduação em Engenharia de
Produção) - Escola de Minas, Universidade Federal de Ouro Preto, Ouro Preto,
2023.
MARTINS, Gilberto Andrade. Estudo de Caso: Uma reflexão sobre a

aplicabilidade em pesquisas no Brasil. Revista de Contabilidade e Organizações -
FEARP USP, [s. l.], 2008. Disponível em:
https://www.revistas.usp.br/rco/article/view/34702/37440. Acesso em: 19 mar. 2023.
MUCKENBERGER, Everson et al. Gestão de processos aplicada à realização de

convênios internacionais bilaterais em uma instituição de ensino superior
pública brasileira. SciELO, [s. l.], 13 mar. 2023. Disponível em:
34
https://www.scielo.br/j/prod/a/JcpCxhvGnNRmpWL7sTmGYvv/?lang=pt. Acesso em:
11 mar. 2023.
RAMOS, Karol et al. Aplicação de BPM Ágil na administração pública brasileira.

Revista de Ciências da Administração, [s. l.], 2022. Disponível em:
https://periodicos.ufsc.br/index.php/adm/article/view/84357/52495. Acesso em: 13
mar. 2023.
TEAM, MJV. Modelagem de Processos: Como promover melhoria contínua na

empresa ?. [S. l.], 14 mar. 2023. Disponível em: https://www.mjvinnovation.com/pt-
br/blog/modelagem-de-processos/. Acesso em: 14 mar. 2023.
XP, 2022. O que é a Gestão de Processos e como ela funciona na prática.

Disponível em: https://blog.xpeducacao.com.br/gestao-de-processos/. Acesso em:
28/02/2023.
YIN, Robert K. Estudo de Caso, planejamento e métodos. 2.ed. São Paulo:

Bookman, 2001.
35
ANEXOS
Anexo 1 – Mapeamento dos Processos AS IS:

https://drive.google.com/file/d/1jPlkyoNZbGTi0Xht_GM9ey4RNH8IjH9y/view?usp=drive_link
Anexo 2 – Mapeamento dos Processos TO BE:

https://drive.google.com/file/d/1oXhKyKZMzev_aRnszzjDJP7MQWMxKwNJ/view?
usp=drive_link
36

Trabalho Fatec GTI PI I GRUPO 09 2023 FINAL

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Trabalho Fatec GTI PI I GRUPO 09 2023 FINAL

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE CAMPINAS

Marcos Camilo Dittz Júnior

PROJETO INTERDISCIPLINAR I – MODELAGEM DE

Marcos Camilo Dittz Júnior

PROJETO INTERDISCIPLINAR I – MODELAGEM DE

Projeto Interdisciplinar I do curso de Gestão da

2.1. MODELAGEM DE PROCESSOS....................................................................................................11

2.2. TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA A MODELAGEM DE PROCESSOS...........................................14

2.3. MELHORIA DE PROCESSOS........................................................................................................15

3.1. DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA UTILIZADA................................................................................17

3.2. DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO..............................................................................................18

3.2.1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA DE CONSULTORIA..........................................................................18

3.2.1.1. CONTEXTO DA ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA................................................................19

3.2.2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO.......................................................................21

[BP-01] - Atendimento de cliente.................................................................................................27

[BP-02] - Retorno de garantia.......................................................................................................27

[BP-03] - Abastecimento de estoque (atividade mensal)..............................................................28

[BP-04] - Recebimento de produtos do fornecedor......................................................................28

[BP-05] - Compra de peças de reposição......................................................................................29

4.2. ANÁLISE E PROPOSTA DE MELHORIAS DO PROCESSO ESCOLHIDO............................................29

4.3. RESULTADOS ALCANÇADOS COM A MELHORIA........................................................................32

Anexo 1 – Mapeamento dos Processos AS IS:..................................................................................38

Anexo 2 – Mapeamento dos Processos TO BE:.................................................................................38

De acordo com dados do IBGE, a frota de veículos no Brasil em 2018 ultrapassa a

Palavras-chave: Agilidade, Automotores, Negócios, Processos, Serviços

Keywords: Agility, Automotive, Business, Processes, Services

Segundo Almeida (2021), a Gestão de Processos e Negócios apareceu a

A empresa oferece uma abordagem personalizada para cada cliente,

De acordo com a ABPMP (2013),“processo é uma agregação de atividades e

[BP-01] - Atendimento de cliente

[BP-02] - Retorno de garantia

[BP-03] - Abastecimento de estoque (atividade mensal)

[BP-04] - Recebimento de produtos do fornecedor

[BP-05] - Compra de peças de reposição

2.2. TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA A MODELAGEM DE PROCESSOS

As técnicas e ferramentas para modelagem de processos são inúmeras.

Imagem 01 – Exemplo da modelagem de processos através do Bizagi

Fonte: Blog do Iprocess

Como mostra a Imagem 01, o Bizagi é uma ferramenta que faz os

2.3. MELHORIA DE PROCESSOS

Imagem 02 – Cinco fases do ciclo de vida BPM

Fonte: Martins (2023)

Segundo Cardoso (2022), o PDCA é uma referência para melhoria dos

Os materiais e métodos que serão utilizados no trabalho são BPM, Bizagi e

3.1. DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA UTILIZADA

A abordagem dessa pesquisa possui caráter exploratório a partir da utilização

3.2. DESCRIÇÃO DO ESTUDO DE CASO

3.2.1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA DE CONSULTORIA

A Mecânico Ágil é uma empresa de consultoria dedicada a fornecer soluções

3.2.1.1. CONTEXTO DA ÁREA DE ATUAÇÃO DA EMPRESA

A Consultoria é um serviço oferecido por um profissional ou empresa

3.2.1.2. O QUE É A EMPRESA, O QUE ELA FAZ, MISSÃO, VISÃO, VALORES E

A Mecânico Ágil é uma empresa de consultoria que visa conectar os donos de

Fonte: De Própria autoria

Para conectar e realizar uma comunicação automatizada com os usuários de

3.2.2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO

Para o trabalho em questão será feita uma consultoria de processos com a

Imagem 04 – Logo da Scap Center

4.1. DESCRIÇÃO DOS 05 PROCESSOS ESTUDADOS:

[BP-01] - Atendimento de cliente

[BP-02] - Retorno de garantia

[BP-03] - Abastecimento de estoque (atividade mensal)