CAIC: Funções administrativas e planejamento estratégico

CAIC – CENTRO DE APRENDIZAGEM & INTEGRAÇÃO DE CURSOS
MÓDULO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
1
SUMARIO
CAPITULO 1 FUNÇÕES BÁSICAS ADMINISTRATIVAS -----------------------02
CAPÍTULO 02 – TÉCNICAS PARA ELABORAÇÃO DO -----------------------06

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CAPITULO 03 - FASES DA METODOLOGIA DE -----------------------08

ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS
CAPITULO 04 - SISTEMAS DE GESTÃO: -----------------------15

ORGANIZACIONAL E OPERACIONAL
CAPITULO 05 - INFORMAÇÃO, DADOS E TIPOS DE -----------------------25

DOCUMENTOS
CAPITULO 06 – GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO -----------------------29
CAPITULO 07 – NÍVEIS DA DOCUMENTAÇÃO NA -----------------------32

ORGANIZAÇÃO
CAPITULO 08 - PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE -----------------------34

RISCOS AMBIENTAIS
CAPITULO 09 - PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO DE -----------------------37

SAÚDE OCUPACIONAL
CAPITULO 10 - PROGRAMA DE CONDIÇOES E MEIO -----------------------38

AMBIENTE DE TRABALHO NA INDÚSTRIA DA
CONSTRUÇÃO
CAPITULO 11 - COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO -----------------------40

DE ACIDENTES
CAPITULO 12 - PERFIL PROFISSIOGRÁFICO -----------------------42

PREVIDENCIÁRIO
2
CAPITULO 13 – DISPOSIÇÕES GERAIS -----------------------45
CAPITULO 14 – USO DOS EPI’S -----------------------46
1 - FUNÇÕES BÁSICAS ADMINISTRATIVAS.
Um dos principais conceitos da administração é saber usar e lidar com suas quatro
funções básicas, para atingir uma meta de maneira eficaz e eficiente.
Ao colocar estes conceitos em prática, o administrador está maximizando a

capacidade de crescimento e de lucro de sua empresa.
A administração estratégica depende de um sistema orientado por funções e para
entender este sistema precisamos entender como funciona o processo
administrativo na prática, pois ele – composto pelas funções administrativas - é a
base para a efetividade da administração estratégica.
Processos Administrativos
É um processo formado por quatro funções básicas da administração, são

eles: Planejamento, Organização, Controle e Direção.
A) Planejamento:
Planejar é estipular metas para o desempenho organizacional futuro e utilizar de

todos osrecursos possíveis e necessários para que sejam cumpridas. Por isso, é
muito importante calcular todos os ricos para que não haja decepções no futuro,
principalmente relacionada aofaturamento da empresa. E para se fazer um
planejamento bem feito é necessário que se analise os aspectos internos e externos
da empresa.É a maneira pela quais pessoas e organizações relacionam-se com o
futuro de forma racional. Segundo Chiavenato, o planejamento consiste em uma
tomada de decisão antecipada e reflete sobre o que deverá ser feito, ou seja, do
ponto de vista formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e, de forma
racional, estabelecer antecipadamente os cursos de ação necessários e as
ferramentas adequadas para atingir os objetivos. Com ele definimos aonde
3
pretendemos chegar, o que deverá ser feito, de que maneira, em que sequência e
produzir de forma estruturada o plano(produto do planejamento).
Etapas do Planejamento:
1 - Estabelecer Objetivos:
Momento em que os objetivos são definidos. Os objetivos deverão apontar

resultados desejados e os pontos a alcançar.
2 - Tomada de Decisão:
Existem quatro processos de tomadas de decisões, são eles:
I – Experiências passadas: Analisar o passado para definir o futuro. (modelo mais

usado pelas organizações).
II – Experimentação: Experimentar as alternativas. (modelo menos usado pelas

organizações).
III- Árvore de decisões: Serve para tomar decisão de forma menos intuitiva e mais
racional. E o que é isso? É escolher entre as opções aquela que vai trazer melhor
valor e maior possibilidade de acerto, ou até menor impacto negativo (quando já
sabemos que haverá de qualquer jeito um resultado negativo)
IV – Modelos matemáticos ou pesquisa operacional: é o uso de modelos

matemáticos que auxiliam na decisão em relação às suas escolhas.
OBS: A base de decisão nas Organizações é uma base racional, porém

admitem-se de forma complementar e decisões intuitivas.
3 - Elaboração de planos:
O plano é um produto do planejamento, e serve como evento intermediário entre o

processo de planejamento e o processo de implementação do
planejamento.Existem quatro tipos de planos, são eles:
I – Programas: Planos relacionados a tempo, programação;
II – Procedimentos: Planos relacionados a métodos;
III – Orçamento: Planos relacionados a recursos financeiros necessários;
4
IV – Regras/Normas: Planos relacionados à mudança de comportamento.
4 - Princípios aplicados ao planejamento:
I- Princípio da definição dos objetivos (devem ser traçados com clareza, precisão);
II- Princípio da flexibilidade do planejamento (poderá e deverá ser alterado sempre

que necessário e possível).
Com esta primeira função, montaremos o plano teórico, completando assim o ciclo
de planejamento: Estabelecer objetivos, tomar decisões e elaborar planos. Mas o
que falta agora? O trabalho já começou? Não, então é a hora de organizar.
B) Organização:
A organização de uma empresa é um reflexo de seu planejamento. Organização
envolve a distribuição de tarefas e como elas estão separadas em departamentos.
Desta forma uma empresa bem organizada, ou seja, descentralizada, proporciona
rapidamente e em grandequantidade produtos e serviços ao mesmo tempo em que
dão atenção redobrada aos clientes.Refere-se à alocação, distribuição e arrumação
dos recursos trazidos de fora da organização para dentro. Considerando que nem
toda organização tem disponível todos os recursos que precisa para atingir seus
objetivos, surge então a necessidade de trazer Ester recursos para dentro da
estrutura. Ex: Quando uma organização está comprando equipamentos,
computadores, contratando pessoas, fazendo concurso público ela está na fase da
organização.
OBS. Vemos então que as organizações têm duas funções básicas: 1ª incorporar
recursos na estrutura, ou seja, trazer os recursos de fora para dentro. Depois que
os recursos já estão dentro da estrutura ela deve alocar, distribuir, arrumar a casa.
Ato de trazer para dentro os recursos e arrumá-los. E quais são estes recursos?
Humanos, materiais, patrimoniais, financeiros, tecnológicos. Então fica
subentendido que a organização responsabiliza-se por montar a estrutura
organizacional.
C) Liderança:
Liderar é usufruir de influência com o intuito de motivar os funcionários da empresa

a alcançar as metas estipuladas. O administrador deve ser capaz de criar valores e
culturas e infundir nos seus empregados o desejo de desempenhar suas atividades
5
em um nível mais alto. Tratar o funcionário bem e dar a ele uma sensação de bem
estar acaba resultando no impacto de trabalho dele. O que faz com que o
rendimento desse funcionário cresça, aumentando a produção da empresa e logo
gerando mais lucro.
D) Controle:
Controlar é monitorar as atividades dos funcionários da empresa, e verificar se

todos os procedimentos dentro da organização estão de acordo ou não com que foi
planejado, mudando ou/e corrigindo quando e quantas vezes forem necessárias.
Não adianta estipular inúmerametas se não for possível controlar o desempenho de
cada uma.Tem como função manter o bom desempenho dos recursos (pessoas e
equipamentos) ou valores de uma variável dentro de limites pré-estabelecidos. Esta
função exige a medição da produção comparada a padrões de desempenhos
previamente definidos e exige limites admissíveis de variação de desempenho,
tomando ações corretivas, quando necessárias.
I - As fontes do controle são: Legitimidade do negócio, leis, éticas e acionistas;
II - Tipos de Controle: Centralizados (quando os níveis mais altos de gerência têm

que aprovar todas as decisões não rotineiras) e descentralizados (quando as
gerências de níveis médios e baixos podem aprovar decisões não rotineiras).
E) Direção:
A direção tem como função dinamizar o processo de trabalho através da ativação

das pessoas. Como que se ativa pessoas? Através de meios chamados de meios de
direção. São cinco os meios básicos de dirigir pessoas: Ordem/Instrução,
Comunicação, Motivação, Coordenação e liderança.
CAPÍTULO 02 – TÉCNICAS PARA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO
6
Conceito
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se

estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado
grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
Normalmente é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito
tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem
seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas
à empresa e sua evolução esperada.
Através do planejamento estratégico, a empresa espera:
a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes.
Ponto Forte é a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma
vantagem operacional no ambiente empresarial.
b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos.
Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma

desvantagem operacional no ambiente empresarial.
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas
Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer

sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente,
enquanto perdura.
d) Conhecer e evitar as ameaças externas
Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculo a sua
ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em
tempo hábil.
7
e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
 As premissas básicas que devem ser consideradas no processo;
 As expectativas de situações almejadas pela empresa;
 Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa;
 O quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser
realizados os planos de ação; e
 Como e onde alocar os recursos.
E, como resultado de trabalho, o planejamento estratégico deverá apresentar os

seguintes resultados finais:
 Direcionamento de esforços para pontos comuns;
 Consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos

propósitos, das macroestratégias, das macropolíticas, da postura
estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das
metas, das estratégias, das políticas e dos projetos da empresa, bem como
indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades
organizacionais que integram a estrutura organizacional; e
 Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que

permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas
e as exceções justificadas.
3 - FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS
Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento

estratégico nas empresas, há duas possibilidades:
 Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, “aonde se

quer chegar” e depois se estabelece “como a empresa está para chegar na
situação desejada”; ou
8
 Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, “como se

está” e depois se estabelece “aonde se quer chegar”.
As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico são

as seguintes:
Fase I – Diagnóstico estratégico
Fase II – Missão da Empresa
Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV – Controle e Avaliação
FASE I – Diagnóstico Estratégico
Nesta fase, deve-se determinar “como se está”. Essa fase é realizada através de
pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os
aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. Pode ser dividida em
quatro etapas básicas a seguir:
A – Identificação da Visão
Nesta etapa, identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas,

conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que
esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a
ser desenvolvido e implementado.
A visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla.
B – Análise externa
Esta etapa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa

e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. A empresa deve
olhar para fora de si, para o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças.
Essa análise deverá ser efetuada pela empresa como um todo, considerando uma
série de tópicos, entre as quais se podem destacar:
9
 Mercado nacional e regional;
 Mercado internacional;
 Evolução tecnológica;
 Fornecedores;
 Aspectos econômicos e financeiros;
 Aspectos socioeconômicos e culturais;
 Aspectos políticos;
 Entidades de classe;
 Órgãos governamentais;
 Mercado de mão de obra; e
 Concorrentes.
C – Análise interna
Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja

escolhida considerando o que ela pode fazer, ou seja, a empresa deve ser “puxada”
por suas principais capacidades. Isso, absolutamente, não quer dizer que a
empresa deve abandonar atividades nas áreas em que não está devidamente
capacitada. No caso de a empresa ter de realizar atividades em áreas em que não
haja pontos fortes, o reconhecimento desta fraqueza torna mais fácil o processe
corretivo.
Alguns fatores a serem considerados na análise interna são:
 Produtos e serviços atuais;
 Novos produtos e serviços
 Promoção
 Imagem institucional;
 Comercialização;
 Sistema de informações;
 Estrutura organizacional;
10
 Tecnologia;
 Suprimentos;
 Parque industrial;
 Recursos humanos;
 Estilo de administração;
 Resultados empresariais;
 Recursos financeiros/finanças; e;
 Controle e avaliação.
D – Análise dos concorrentes
Esta etapa deve ser detalhada, pois seu produto final irá proporcionar a
identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes.
Evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma
avaliação preliminar do nível de risco que a empresa está adotando.
Para adequada análise dos concorrentes, o executivos deve, través de um processo

de empatia, efetuar a análise externa e interna de seus principais concorrentes.
Somente através desse procedimento, o executivo poderá ter adequado
posicionamento competitivo perante seus concorrentes.
IMPORTANTE: É fundamental que a fase do diagnóstico estratégico seja realista,

completa e impessoal, evitando possíveis problemas futuros no desenvolvimento e
na implantação do planejamento estratégico.
FASE II – Missão da Empresa
Nesse ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu
posicionamento estratégico.
A – Estabelecimento da missão da Empresa
A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou

seja, a determinação de “onde a empresa que ir”. Corresponde a um horizonte
dentro da qual a empresa atua ou poderá atuar.
11
Salienta-se que essa missão não está, diretamente, relacionada com o estatuto
social da empresa, e é, na realidade, muito mais ampla, e envolve, inclusive,
expectativas.
A missão deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do

ambiente externo, e não em termos de ofereceralgum produtos ou serviço (Kotler,
1980:83).
B – Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
Dentro da missão, o executivo deve estabelecer princípios da empresa.
Propósitoscorrespondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão

que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor,
ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzida.
C – Estruturação e debate de cenários
Cenáriosrepresentam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa.

Esses devem ser montados com base nos dados e informações fornecidos pelo
sistema de informações estratégicas.
O executivo pode desenvolver cenários que retratem determinado momento no

futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos, desde o momento
atual até determinado momento no futuro.
D – Estabelecimento da Postura Estratégica
A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da empresa, resultando do

confronto entre seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua
capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaças externas ou não
controláveis pela empresa.
Postura Estratégica corresponde à maneira ou postura mais adequada para a

empresa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua situação
interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico.
E – Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
É na fase do delineamento da missão que o executivo deve estabelecer as

macroestratégias e as macropolíticas da empresa.
12
Macroestratégiascorrespondem às grandes ações ou caminhos que a empresa

deverá adotar para melhor interagir e gerar vantagens competitivas no ambiente.
Macropolíticascorrespondem às grandes orientações que servirão como base de

sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para
melhor interagir com o ambiente.
FASE III – INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
Nesta fase, análise básica é a de “como chegar na situação que se deseja”. Para
tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados.
Instrumentos Prescritivos
Proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se
direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de acordo
com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas, bem como as ações
estabelecidas pelas macroestratégias. Segue as etapas, a saber:
A – Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
Nesta etapa, o executivo deve estabelecer, através de diferentes técnicas

(cruzamento dos fatores externos e internos, interação com cenários,
administração por objetivos, etc), os seguintes aspectos:
Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para

onde a empresa deve dirigir seus esforços.
Desafios: é uma realização que deve ser, continuadamente, perseguida,

perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra e
representa a modificação de uma situação, bem como contribui para ser alcançada
uma situação desejável identificada pelos objetivos.
Meta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com

prazos para alcançar os desafios e objetivos.
B – Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais
Nesta etapa, os aspectos a serem definidos, utilizando-se diferentes técnicas de

análise, são:
Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar o

objetivo, o desafio e a meta. As estratégias podem ser estabelecidas por área
13
funcional da empresa. A partir de então, devem ser desenvolvidos os planos de

ação, os quais são consolidados através de um conjunto de projetos.
Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades

limites e de abrangência das estratégias e ações para consecução dos objetivos.
Esta fornece parâmetros ou orientações para a tomada de decisões.
Diretrizes: é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e

políticas da empresa.
C – Estabelecimento dos projetos e planos de ação
Nesta etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratégias e respeitando as

políticas, os seguintes aspectos:
Projetos: são trabalhos a serem feitos com responsabilidades de execução,

resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para execução
preestabelecidos.
Programas: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo

maior.
Planos de ação: são os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto
ao assunto que está sendo tratado.
Instrumentos quantitativos
Consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário,

devidamente associadas à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao
desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas. Nessa etapa,
deve-se analisar quais os recursos necessários e quais as expectativas de retorno
para atingir objetivos, desafios e metas da empresa.
FASE IV – CONTROLE E AVALIAÇÃO
Nesta fase, verifica-se “como a empresa está indo” para a situação desejada. O
controle pode ser definido como a ação necessária para assegurar a realização dos
objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Essa função
envolve processos de:
 Avaliação de desempenho;
 Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
14
 Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva; e
 Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver ciclos

futuros da atividade administrativa.
4 - SISTEMAS DE GESTÃO: ORGANIZACIONAL E OPERACIONAL.
O que são Sistemas de Gestão?
Um sistema de gestão é uma estrutura comprovada para gerenciar e

continuamente melhorar as políticas, procedimentos e processos de sua
organização.
Os melhores negócios trabalham como unidades completas que compartilham a

mesma visão. Isto pode incluir compartilhamento de informação, “benchmarking”,
trabalha em equipe e trabalho de acordo com os mais elevados princípios de
qualidade e meio ambiente.
Um sistema de gestão ajuda sua organização a atingir estas metas através de uma
série de estratégias, incluindo otimização de processos, foco na gestão e
pensamento disciplinado de gestão.
Sistema de Gestão Operacional
Objetivos:
 Lucratividade;
 Competitividade;
 Globalização;
 Velocidade de mudança;
 Adaptabilidade;
 Crescimento;
 Tecnologia;
Sistemas de Gestão Organizacional
Objetivos:
 Gerenciar seus riscos sociais, ambientais e financeiros;
15
 Melhorar a eficácia operacional;
 Melhorar a satisfação dos clientes;
 Proteger sua marca e imagem;
 Conseguir melhorias contínuas;
 Promover a inovação;
 Remover as barreiras ao comércio;
 Deixar as regras claras no mercado.
SGI – Sistema de Gestão Integrado
Os sistemas de gestão integrados buscam realizar a integração dos processos

de qualidade, meio ambiente, segurança, saúde ocupacional e responsabilidade
social conforme características, atividades e necessidades de cada organização.
Com a crescente pressão nas empresas para se fazer mais com menos, várias delas
estão vendo a integração dos sistemas de gestão como uma excelente
oportunidade para reduzir custos com o desenvolvimento e manutenção de
sistemas separados, ou de inúmeros programas e ações que, na maioria das vezes,
se superpõem e geram gastos desnecessários.
Conceito
Encontra-se a definição de sistema de gestão descrita de diversas formas por

diferentes autores, porém percebe-se que o conceito embutido nessas definições é
convergente. Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes
que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuam
determinada função produzindo um ou mais resultados.
As normas de gestão específicas (ISO 9001, ISO 14000 e OHSAS 18001) definem,
em resumo, que sistema de gestão é a parte de um sistema da organização
utilizado para desenvolver e implementar suas políticas e para gerenciar seus
aspectos e impactos. Por outro lado, e por ser mais abrangente que as demais
normas de gestão, a NBR 16001 define como sistema de gestão o conjunto de
elementos inter-relacionados ou interativos, voltados para estabelecer políticas e
objetivos, bem como para atingí-los.
16
Finalidade
Os sistemas de gestão têm por objetivo prover as organizações de elementos de

um modelo de gestão eficaz que possa ser integrado a outros requisitos da gestão.
Esse fator de integração é o ponto-chave na gestão da organização. As estruturas
das normas de gestão são semelhantes e fundem-se num único modelo de gestão.
As normas de gestão seguem a estruturação do modelo baseado no ciclo P (Plan),
D (Do), C (Check) e A (Act), partindo da premissa de se estabelecer uma política de
gestão, realizar um planejamento desdobrando a política em objetivos e metas de
desempenho, definindo procedimentos e processos operacionais a fim de garantir e
direcionar a implantação efetiva das diretrizes da política da organização. Como
forma de análise e melhoria do sistema de gestão, destaca-se as atividades de
verificação, monitoramento e as ações corretivas/preventivas visando a melhoria do
desempenho do sistema de gestão.
Estrutura
Em todos os sistemas de gestão percebe-se que a estrutura pode ser organizada

nas seguintes categorias:
 Política de Gestão;
 Planejamento;
 Implementação e Operação;
 Avaliação de Desempenho;
 Melhoria;
 Análise Critica.
As normas de sistemas de gestão possuem seus próprios requisitos específicos,

porém as seis categorias relacionadas acima estão presente nelas e podem ser
adotadas como eixo central para a integração das normas.Integrar esses sistemas
é um grande desafio para as organizações. Dizer que um sistema de gestão é
integrado não significa apenas que os requisitos das normas são tratados de
maneira agrupada, no mesmo documento ou que as auditorias são realizadas no
mesmo momento. A integração vai além do agrupamento de requisitos – ela
considera a sinergia que cada assunto pode ocasionar. O foco no cliente, no
ambiente, na saúde, na segurança, na responsabilidade social e na própria
organização deve ser equilibrado, visando o atendimento de todas as partes
17
interessadas. Esse pensamento pode ser considerado como o início para a

estruturação de um sistema de gestão integrado.
Princípios de uma Gestão
a) A gestão da qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade

coordenada para dirigir e controlar uma organização no sentido de
possibilitar a melhoria de produtos/serviços com vistas a garantir a
completa satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está
sendo oferecido, ou ainda, a superação de suas expectativas.Desta forma, a
gestão da qualidade não precisa, necessariamente, implicar na adoção de
alguma certificação embora este seja o meio mais comum e o mais
difundido, porém, sempre envolve a observância de alguns conceitos
básicos, ou princípios de gestão da qualidade, que podem e devem ser
observados por qualquer organização. A saber:
b) Focalização no cliente: qualquer organização tem como motivo de sua

existência a satisfação de determinada necessidade de seu cliente, seja com o
oferecimento de um produto ou serviço. Portanto, o foco no cliente é um princípio
fundamental da gestão da qualidade que deve sempre buscar o atendimento pleno
das necessidades do cliente sejam elas atuais ou futuras e mesmo a superação das
expectativas deste;
c)Liderança: cabe aos líderes em uma organização criar e manter um ambiente

propício para que os envolvidos no processo desempenhem suas atividades de
forma adequada e que se sintam motivadas e comprometidas a atingir os objetivos
da organização;
d) Envolvimento das pessoas: toda organização é formada por pessoas que, em

conjunto, constituem a essência da organização. Portanto, a gestão da qualidade
deve compreender o envolvimento de todos, o que possibilitará o uso de sãs
habilidades para o benefício da organização;
e) Abordagem por processos: a abordagem por processos permite uma visão

sistêmica do funcionamento da empresa como um todo, possibilitando o alcance
mais eficiente dos resultados desejados;
18
f) Abordagem sistêmica: a abordagem sistêmica na gestão da qualidade permite

que os processos inter-relacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados
de forma a melhorar o desempenho da organização como um todo;
g) Melhoria contínua: para que a organização consiga manter a qualidade de

seus produtos atendendo suas necessidades atuais e futuras e encantando-o
(excedendo suas expectativas), é necessário que ela tenha seu foco voltado sempre
para a melhoria contínua do seu processo e produto/serviço;
h) Abordagem factual para a tomada de decisão: todas as decisões dentro de

um sistema de gestão de qualidade devem se tomadas com base em fatos, dados
concretos e análise de informações, o que implica na implementação e manutenção
de um sistema eficiente de monitoramento;
i) Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: a organização deve

buscar o relacionamento de benefício mútuo com seus fornecedores através do
desenvolvimento de alianças estratégicas, parcerias e respeito mútuo, pois o
trabalho em conjunto de ambos facilitará a criação de valor.
Política de uma Gestão
A segurança é a nossa maior prioridade e a satisfação dos clientes o foco da

atuação. O nosso compromisso é atuar de forma ética, responsável e preventiva.
O Sistema de Gestão garante o cumprimento dos regulamentos obrigatórios, dos

requisitos dos clientes, o desenvolvimento das pessoas, a provisão dos recursos
necessários e os canais de comunicação adequados.
Os riscos associados aos negócios são mitigados pela melhoria contínua da eficácia
deste sistema, que assegura:
 A saúde e a integridade dos colaboradores,
 A saúde de clientes, usuários e partes interessadas, através do uso de nossos

produtos,
 A confiabilidade e a segurança dos meios, processos e produtos para suas

aplicações Alimentícias, medicinais e industriais.
19
 A proteção do meio ambiente e,
 As ações que beneficiam as comunidades onde atua.
Objetivos do Sistema de Gestão:
1. Assegurar a conformidade e a segurança dos processos, produtos e serviços aos

requisitos especificados.
2. Minimizar riscos de acidentes e incidentes, resguardando a saúde das pessoas e

buscando o padrão Zero Anomalia.
3. Manter o Sistema de Gestão adequado às normas e certificações adotadas e

Padrões do Grupo Air Liquide.
4. Proteger o Meio Ambiente de forma sustentável, otimizando o uso de recursos

naturais e buscando a eficiência operacional.
5. Promover o desenvolvimento dos colaboradores e da sociedade.
6. Buscar constantemente a Satisfação dos Clientes.
7. Atuar suportado por boas práticas de fabricação.
Principios de Ação:
Segurança: Cumprir as regras de segurança é a condição básica para excução das

tarefas.
Imagem e Reputação: Cumprir o Código de Conduta e as Políticas Corporativas e

adotar comportamento ético nas decisões.
Desempenho:Manter um compromisso com os objetivos do Sistema de Gestão

buscando permanentemente melhoria do desempenho.
Comunicação: Manter canais interativos de comunicação e disponibilizar

informações adequadas sobre nossos produtos e serviços aos nossos clientes,
usuários e partes interessadas.
Inovação e Conhecimento: Atuar criativamente na execução das atividades com

base no conhecimento adquirido.
Riscos: Mitigar os riscos em todas as etapas do ciclo de vida das instalações,

produtos e serviços, mantendo os riscos residuais nos níveis aceitáveis.
Modificações: Controlar as modificações das instalações, processos e produtos

garantindo a aceitabilidade de seus riscos.
20
Meio Ambiente:Adotar tecnologias seguras e limpas buscando sempre a redução

do impacto ambiental.
Comunidades Locais: Atentar às necessidades das comunidades locais sem

interferir nas políticas públicas existentes.
Zero Anomalia:Tratar as anomalias, capitalizar as experiências e atuar sempre

preventivamente.
Diretrizes de uma Gestão
Diretriz é uma linha, orientação de um caminho, procedimento, negócio, política.

Diretrizes estratégicas são os temas fundamentas para se atingir a visão.
Constituem, portanto, a trilha orientadora das prioridades para cada área do
negócio, com vistas ao cumprimento da missão e visão institucionais. As diretrizes
estratégicas são definidas com base em informações com todos os colaboradores de
uma determinada empresa, como avaliação do modelo de gestão e dos relatórios
gerenciais.
Diretrizes Estratégicas
Descrição:
 Obter o máximo de comprometimento e produtividade dos colaboradores

 Desenvolver políticas de gestão de pessoas capazes de promover a
capacitação permanente dos colaboradores, o trabalho em equipe, “janelas
abertas” de comunicação e o comprometimento com os resultados da
instituição.
 Enfatizar a utilização de recursos de tecnologia e comunicação (TIC)Integrar
e desenvolver sistemas de TIC, otimizando recursos materiais e humanos.
 Permitir à sociedade, colaboradores, órgãos, governo e outras partes acesso
rápido e efetivo a informações, resultando em transparência e credibilidade
institucional.
 Promover práticas de planejamento e gestão com ênfase em resultados.
 Promover o aprimoramento contínuo da administração estratégica.
 Focar nos resultados
21
 Disseminar e aprimorar ferramentas e técnicas de planejamento e gestão.
Estratégias de uma Gestão
Tipicamente é utilizado um sistema de informação estratégico (SIE) para gerir

a informação e assistir no processo de decisão estratégica. Os SIE representam a
evolução natural dos sistemas de informação de gestão face às necessidades das
empresas em tirar partido da informação recolhida e processada por forma a
ganhar vantagem competitiva e quiçá redefinir os objetivos da empresa para
reajustá-la às alterações ambientais.
Um sistema de informação estratégico foi definido como "O sistema de informação

que suporta ou altera a estratégia da empresa".
Sprague definiu três classificações destes sistemas:
1. Sistema competitivo
2. Sistema cooperativo
3. Sistema de operações de mudança na organização
Os conceitos chave na gestão estratégica de empresas são:
 Estabelecer objetivo para melhorar a posição da companhia, em oposição a

objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos.
 Avaliação do desempenho em termos dos objetivos estabelecidos, e

disponibilização da informação a quem toma as decisões estratégicas.
 Avaliação e gestão do "capital intelectual", aptidões e experiência da força

de trabalho das companhias.
 Gestão baseada em atividades (ABM, activity based management), que

busca avaliar clientes e projetos nos termos de seus custo e benefícios totais
à organização, melhor que supor que os projetos mais importantes são
aqueles que trazem o rendimento mais elevado.
 ISO 14000 Relacionado ao meio ambiente

 ISO 9001 Relacionado a sistemas de gestão de qualidade
 ISO 27001 Relacionado a sistemas de segurança de Informações
 OHSAS 18001 Relacionada a segurança e saúde no trabalho
 CE EMAS Relacionada a processos ambientais
 BS 8800 Relacionada a proporcionar condições dignas de trabalho
 BS 8855 Relacionada a questões ambientais
22
 AS 8000 Relacionada a direitos sociais

 ABNT NBR 16001 Relacionada a responsabilidade social
 AA 1000 Relacionada à prestação de contas
 NBR ISO 10002 Relacionada com a satisfação de Clientes
 ISO 26000 Relacionada a responsabilidade Social.
Principais Certificações:
 ISO 14000 Relacionado ao meio ambiente

 ISO 9001 Relacionado a sistemas de gestão de qualidade
 ISO 27001 Relacionado a sistemas de segurança de Informações
 OHSAS 18001 Relacionada a segurança e saúde no trabalho
 CE EMAS Relacionada a processos ambientais
 BS 8800 Relacionada a proporcionar condições dignas de trabalho
 BS 8855 Relacionada a questões ambientais
 AS 8000 Relacionada a direitos sociais
 ABNT NBR 16001 Relacionada a responsabilidade social
 AA 1000 Relacionada à prestação de contas
 NBR ISO 10002 Relacionada com a satisfação de Clientes
 ISO 26000 Relacionada a responsabilidade Social.
ISO
A sigla ISO significa InternationalOrganization for Standardization, ou seja,

Organização Internacional de Normalização. Ela é uma organização não
governamental que está presente hoje em cerca de 120 países. Esta organização
foi fundada em 1947 em Genebra, e sua função é promover a normalização de
produtos e serviços, utilizando determinadas normas, para que a qualidade dos
produtos seja sempre melhorada. No Brasil, o órgão que representa a ISO chama-
se ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) A ISO 9000 é um modelo de
padronização.
ISO 14001
A ABNT NBR ISO 14001 é aplicável a qualquer tipo de organização (governamental

) que tem por objetivo “evoluir” bem como buscar sua certificação por uma
organização externa competente; fazer a verificação da politica ambiental
implementada por esta entidade quanto à sua conformidade com a realidade do
empreendimento e ainda servir de subsídio para uma análise intra ou externamente
23
da conformidade entre esta certificação e uma autodeclaração de um

empreendimento, e por fim, mas não menos importante, tem como objetivo dar as
diretrizes para a confirmação de sua conformidade frente a algum requisito pré-
estabelecido por algum cliente.
ISO 9001.
A série ISO 9000 é um conjunto de normas que formam um modelo de gestão da

qualidade para organizações que podem, se desejarem, certificar seus sistemas de
gestão através de organismos de certificação (tais como o BVQI, A.B.S, Loyds, ou o
DNV, entre outros). Foi elaborada através de um consenso internacional sobre as
práticas que uma empresa pode tomar a fim de atender plenamente os requisitos
de qualidade do cliente. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas
empresas a serem certificadas, a própria empresa é quem estabelece as metas a
serem atingidas.
OSHAS 18001
A OHSAS 18001 consiste em uma série de normas britânicas para orientação de

formação de um Sistema de Gestão e certificação da segurança e saúde
ocupacionais (SSO). É uma ferramenta que fornece orientações sobre as quais uma
organização pode implantar e ser avaliada, com relação aos procedimentos de
saúde e segurança do trabalho.
OHSAS é uma sigla em inglês para Occupational Health and Safety Assessment
Services, cuja melhor tradução é Série de Avaliação da Segurança e Saúde no
Trabalho. O sistema de gestão proposto pela OHSAS pode ser integrado aos
sistemas de gerenciamento ambiental e também aos sistemas de qualidade, mas
sua funcionalidade independe dos outros.
A norma OHSAS expõe requisitos mínimos para a construção de um sistema de

gestão da SSO onde a organização deve estudar os perigos e riscos do trabalho aos
quais os trabalhadores (próprios ou terceirizados) podem estar expostos.
O método consiste na elaboração da política de SSO e de objetivos relacionados ao

comportamento que esta empresa pretende ter com relação à SSO. Esse
comportamento será monitorado pela própria empresa, por meio de planos de
ação, indicadores, metas e auditorias. Os critérios de desempenho e a abrangência
são estipulados pela própria empresa, que deve definir qual o nível de
detalhamento e exigência deseja atingir na gestão de segurança.
As etapas do processo incluem (não exclusivamente):
24
1) O desenvolvimento da política.
2) O planejamento, que inclui as sub-etapas de: - identificação de perigos; -

avaliação dos riscos; - determinação dos controles; - apontamento dos requisitos
legais;
3) Implementação e operação - definição dos recursos, atribuições das funções,

responsabilidades, prestação de contas e de autoridades; - definição do quadro de
competências, treinamento e conscientização; - comunicação (disseminação das
informações), definição da participação e consulta aos empregados nas etapas; -
definição da documentação necessária para inspeções e para execução das ações
de SSO; - Preparação e resposta a emergências;
4) Verificação e controle - monitoramento e medição do desempenho; -

avaliação do atendimento a requisitos legais (e outros); - investigação (incidentes,
não-conformidades, ações preventivas e corretivas); - controle de registros; -
auditoria interna;
5) Análise crítica pela direção
A implantação da OHSAS 18001 retrata a preocupação da empresa com a

integridade física de seus colaboradores e parceiros. O envolvimento e participação
dos funcionários e da alta direção no processo de implantação desse sistema de
qualidade é, assim como outros sistemas, de fundamental importância.As
organizações mostram sua preocupação em demonstrar o seu compromisso com a
segurança, higiene e saúde no trabalho. Apresentando uma imagem corporativa,
envolvendo colaboradores, clientes, bem como outras partes interessadas,
respeitando a legislação vigente e desenvolvendo uma cultura organizacional
voltada à saúde e à segurança das pessoas.
25
5 - INFORMAÇÃO, DADOS E TIPOS DE DOCUMENTOS
Informação
É um termo de difícil definição porque permeia toda a estrutura social. Tudo o que
vemos, fazemos, inventamos, construímos, vestimos, falamos, escrevemos,
desenhamos é informação. Usaremos aqui, portanto, uma definição abrangente,
porém que traga uma maneira de fácil compreensão, ou seja, informação é todo o
conjunto de dados devidamente ordenados e organizados de forma a ter
significado.
Dados
Os dados são uma representação dos fatos, conceitos ou instruções de uma

maneira normalizada que se adapte à comunicação, interpretação e processamento
pelo ser humano ou através de máquinas automáticas.
Os dados são representados por símbolos como, por exemplo: as letras do

alfabeto: a, b, c, mas não é em si a informação desejada. Este detalhamento será
demonstrado nos próximos capítulos.
Documentos
26
Documento é toda informação registrada em um suporte material, suscetível de

consulta, estudo, prova e pesquisa, pois comprova fatos, fenômenos, formas de
vida e pensamento do homem numa determinada época ou lugar.
Tipos de documentos
Sabemos que as organizações desenvolvem diversas atividades de acordo com as

suas responsabilidades e os documentos são o reflexo delas, por fazer parte do
conjunto de seus serviços.
Portanto, são variados os tipos produzidos e acumulados, bem como são diferentes
os formatos e as espécies em que se apresentam dentro de um Arquivo de uma
empresa.
a) Formato: é a configuração física de um suporte de acordo com a sua natureza e

o modo como foi confeccionado.
Exemplos: formulários, ficha, caderno, folha, cartaz, microficha, rolo, etc.
b) Espécie: é a configuração que assume um documento de acordo com a

disposição e a natureza das informações nesse contidas.
Exemplos: ata, relatório, memorando, ofício, proposta, requerimento etc.
Natureza do assunto
Quando levamos em conta a natureza do assunto tratado em um documento, ele

pode ser:
a) Ostensivo- cuja divulgação não prejudica a administração. Exemplos: notas

fiscais de uma loja;escala de plantão de uma imobiliária, etc.
b) Sigiloso- de conhecimento restrito e que, por isso, requer medidas especiais de

salvaguarda para sua divulgação e custódia (guarda).
c) Ultrassecreto - seu assunto requer excepcional grau de segurança que deve ser
apenas do conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao seu estudo ou
manuseio.
27
Exemplos: documentos relacionados a planejamento de alto nível de uma empresa

ou de órgão públicos.
d) Secreto- seu assunto exige alto grau de segurança, mas pode ser do
conhecimento de pessoas funcionalmente autorizadas para tal.
Exemplos: planos, programas e medidas corporativas, como: planos ou detalhes de

operações econômicas ou financeiras; projetos de aperfeiçoamento em técnicas ou
materiais já existentes; dados de elevado interesse sob aspectos físicos, políticos,
econômicos, entre outros.
e) Confidencial- seu assunto, embora não requeira alto grau de segurança, só

deve ser do conhecimento de pessoas autorizadas, para não prejudicar um
indivíduo ou criar embaraços administrativos.
Exemplos: informações relativas à pessoal (salários), finanças e material da

empresa ou de colaborador, questões de esfera pessoal mencionada por colega de
trabalho, entre outros.
f) Reservado- seu assunto não deve ser do conhecimento do público, em geral.
Exemplos: partes de planos, programas, projetos e suas respectivas ordens e

execução, entre outros.
28
6 – GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO
A informação tem um valor altamente significativo e pode representar grande poder

para quem a possui. Ela assume, atualmente, uma importância crescente, torna-se
fundamental para estruturação da empresa na descoberta e introdução de novas
tecnologias, exploração das oportunidades de investimento e ainda na planificação
de toda a atividade corporativa.
A gestão de Sistemas de Informação e a sua inserção na estratégia empresarial é

um fator chave na criação de valor acrescentado e nas vantagens competitivas para
a empresa. Se, por um lado, ajudam a detectar novas oportunidades e criar
vantagens competitivas, por outro, ajudam a defendê-la de ameaças provenientes
da concorrência.
Definição de arquivo
É o conjunto de documentos que são reunidos por acumulação ao longo das

atividades de pessoas físicas ou jurídicas, públicas ou privadas.
A primeira finalidade de um arquivo é servir à administração de uma instituição

qualquer que seja a sua natureza. Depois que a atividade administrativa acaba, os
arquivos começam a funcionar para a história e para a cultura. Temos aí a outra
finalidade, que surge em consequência da anterior: servir à história, como fonte de
pesquisa.
No entanto, qualquer que seja a finalidade de um arquivo, as suas funções básicas

são asmesmas: guardar e conservar os documentos, de modo a serem utilizados
para atender a interesses pessoais ou corporativos.
Atas de reuniões, projetos de pesquisa e de relatórios de atividades, prontuários

médicos, de notas fiscais, de fotografias etc., constituem-se o arquivo de um setor
e devem naturalmente refletir as suas atividades.
29
Arquivo também pode ser definido como a entidade ou órgão administrativo

responsável pela custódia, pelo tratamento documental e pela utilização dos
arquivos sob sua jurisdição.
Exemplos: Arquivo do Hospital de Clínicas, Arquivo Central do Palácio do

Governador do Estado, entre outros.
No entanto não será estudado o arquivo como entidade, uma vez que o objetivo
principal desta disciplina é demonstrar para o aluno os vários tipos de documentos
existentes em uma corporação e como estruturar sua guarda.
Idade dos arquivos
O ciclo de vida do arquivo é contado a partir da produção do documento e do

encerramento do ato, ação ou fato que motivou a sua produção e da sua frequência
de uso. Essa fase se diz na ARQUIVÍSTICA que tem relação com a VIGÊNCIA do
documento (a razão de ser do documento).
Depois de destituído dessa vigência o documento pode ser guardado em função da

importância das informações nele contidas, para a história da administração ou
mesmo para tomadas de decisões pautadas nas ações do passado.
Então o ciclo pode ser categorizado em três fases ou arquivos:
a) Arquivo Corrente ou de Gestão – também conhecido como de Primeira

Idade ou Ativo.
São conjuntos de documentos estreitamente vinculados aos objetivos imediatos

para os quais foram produzidos e que se conservam junto aos órgãos produtores
em razão de sua vigência e frequência de uso.
São muito usados pela administração.
b) Arquivo Intermediário – também conhecido como de Segunda Idade ou

Semi-Ativo.
São Arquivos que aguardam em depósito de armazenamento temporário, sua

destinação final.
Apresenta pequena frequência de uso pela administração.
30
c) Arquivo Permanente – também conhecido como de Terceira Idade ou

Histórico.
São conjuntos documentais guardados em caráter definitivo, em função do seu

valor, tanto financeiro como histórico. O acesso é público em geral.
Tabela de temporalidade
É o instrumento para gerenciar o prazo em que os documentos deverão

permanecer no arquivo. Sua aprovação depende de avaliação prévia e posterior
determinação da autoridade superior da empresa.
Ordenação
É à disposição dos documentos dentro das pastas e destas dentro do Arquivo. A

escolha da forma de ordenação depende muito da natureza dos documentos. Vejam
os métodos básicos:
a) Ordenação Alfabética: disposição dos documentos ou pastas de acordo com a

sequência das letras do alfabeto. Pode ser classificada em enciclopédico e
dicionário quando se trata de assuntos.
31
b) Ordenação Cronológica: disposição dos documentos ou pastas de acordo com

a sucessão temporal.
c) Ordenação Geográfica: disposição de acordo com as unidades territoriais

(países, estados, municípios, distritos, bairros e outras).
d) Ordenação Temática: disposição de acordo com temas ou assuntos.
e) Ordenação Numérica: disposição de acordo com a sequência numérica

atribuída aos documentos. Depende de um índice auxiliar para busca de dados.
É importante no Arquivo que os documentos de uma mesma função sejam

guardados juntos, para que se perceba como começou a ação e como terminou,
formando assim os dossiês de fácil compreensão para quem pesquisa.
7 – NÍVEIS DA DOCUMENTAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
É comum considerarmos três níveis de responsabilidade e autoridade, a saber: o

estratégico, o tático e o operacional.
Documentação de Nível Estratégico
32
É a documentação que retrata as preocupações de longo prazo, de mais alto nível e

que deve conter as informações mais gerais e abrangentes da organização, cujos
efeitos são direcionados aos níveis hierárquicos da alta gerência.
Longo prazo: normalmente de 5 a 10 anos;
Documentação de Nível Tático
É a documentação de nível intermediário, tanto em termos hierárquicos, quanto em

termos de gestão da organização. Estes documentos refletem a atividade
determinante da organização (por exemplo: compras, treinamento etc.).
Médio prazo: exercício anual
Documentação de Nível Operacional
É a documentação de nível mais baixo, onde estão as preocupações imediatas, do

curto prazo.
Ela contém todos os detalhes e informações técnicas, padrões, especificações,

tabelas etc, para a operação segura dos processos de trabalho.
Como exemplo de documentos de nível operacional, podemos citar: instrução de

trabalho, especificações, guia de trabalho, entre outros.
Escolha das instalações e equipamentos
O local adequado para implantação do arquivo é de extrema para o

desenvolvimento das atividades da empresa, quer pelas condições físicas que
apresente (iluminação, limpeza, índices de umidade,temperatura) quer pela
extensão de sua área, capaz de conter o acervo e permitir ampliações futuras.
Não podemos esquecer, também, da escolha apropriada do equipamento deverá

merecer a atenção daqueles que estão envolvidos com a organização dos arquivos.
Considera-se equipamento, o conjunto de materiais de consumo e permanente

indispensáveis.
Métodos de arquivamento
Método de arquivamento é um plano preestabelecido de colocação dos documentos

que visa à facilidade de guarda e pesquisa. Os métodos de arquivamento estão
33
relacionados com os sistemas, o que equivale a dizer que cada sistema de

arquivamento tem métodos específicos que a ele se adaptam.
Tanto na organização de arquivos como na de fichários, os elementos a serem

considerados nos documentos, para efeito de classificação, são:
• Nome (do remetente, destinatário ou da pessoa a quem os documentos se

referem).
• Local (de expedição ou recebimento dos documentos).
• Data (de elaboração, validade ou referência dos documentos).
• Assunto(s) (conteúdo ou argumento dos documentos).
• Número (de ordem, código etc.).
A escolha de um ou mais elementos determinará a estrutura de organização de um

arquivo,respeitando-se o grau de importância e frequência com que são solicitados.
No trabalho secretarial, os métodos de uso mais comum são:
• Alfabético.
• Geográfico.
• Numérico (simples, cronológico, decimal)
• Por assuntos.
8 - PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE RISCOS AMBIENTAIS.
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) é um conjunto de ações

visando à preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores, através da
antecipação, reconhecimento, avaliação e consequente controle da ocorrência de
riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho,
tendo em consideração a proteção do meio ambiente e dos recursos naturais.
No Brasil a legislação do trabalho obriga todas as empresas públicas e privadas a

elaborarem e implementarem o PPRA, além de manter um documento-base de
registro dessas ações, que incluem:
 Levantamento dos riscos;
 Planejamento anual com estabelecimento de metas e prioridades;
34
 Cronogramas;
 Estratégia e metodologia de ação;
 Forma do registro, manutenção e divulgação dos dados;
 Periodicidade e forma de avaliação do desenvolvimento do PPRA.
O PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais foi estabelecido pela

Secretaria de Segurança e Saúde do Trabalho, do Ministério do Trabalho, por meio
da Norma Regulamentadora NR 9, Portaria 3214/78, com objetivo de definir uma
metodologia de ação para garantir a preservação da saúde e integridade dos
trabalhadores face aos riscos existentes nos ambientes de trabalho.
São considerados riscos ambientais os agentes físicos, químicos e biológicos. São

considerados fatores de riscos ambientais a presença destes agentes em
determinadas concentrações ou intensidade. O tempo máximo de exposição do
trabalhador a esses agentes é determinado por limites pré-estabelecidos.
 1 Agentes de Risco
 2 Objetivo do programa (PPRA)
 3 Metodologia
 4 Obrigatoriedade da implementação do PPRA
 5 Opções de implementação do programa
 6 Precauções e cuidados
8.1 - AGENTES DE RISCO
Os agentes de risco que devem estar presentes no PPRA são os agentes

químicos,físicos e biológicos. Podendo ser analisado também os riscos ergonômicos
e riscos mecânicos(de acidente).Estes dois últimos devem ser colocados como
adendo no PPRA.
Os agentes físicos decorrem de processos e/ou equipamentos:
 Ruído,vibrações,pressões anormais,temperaturas extremas(calor ou

frio),radiações ionizantes e radiações não ionizantes.
Os agentes químicos são oriundos da manipulação e processamento de matérias

primas e insumos que possam entrar pela via respiratória,pelo contato ou ser
absorvidos através da pele ou organismo.
 Gases, vapores,poeiras,fumos,névoas e neblinas.
35
Os agentes biológicos são oriundos da manipulação, transformação e modificação

de seres vivos microscópicos, dentre eles:
 Bactérias,fungos,bacilos,parasitas,protozoários,vírus, entre outros.
8.2 - OBJETIVO DO PROGRAMA (PPRA)
O objetivo do programa é orientar os estudos na identificação de agentes de risco

no ambiente do trabalho e a sua relação com a exposição das pessoas, dando um
tratamento apropriado à prevenção, para não causar danos à saúde do trabalhador
o ppra é um documento que o técnico não é responsável.
O programa traz consigo benefícios complementares como:
 Criação da mentalidade preventiva em trabalhadores e empresários.
 Redução ou eliminação de improvisações.
 Promoção da conscientização em relação a riscos e agentes existentes no

ambiente do trabalho.
 Desenvolvimento de uma metodologia de abordagem e análise das

diferentes situações e condições do ambiente do trabalho.
 Treinamento e educação dos trabalhadores para a utilização da metodologia.
8.3 - METODOLOGIA
As seguintes etapas são planejadas para implementação do PPRA:
 Antecipação e reconhecimento dos riscos;
 Estabelecimento de prioridades e metas de avaliação e controle;
 Avaliação dos riscos e da exposição dos trabalhadores;
 Implantação de medidas de controle e avaliação de sua eficácia;
 Monitoramento da exposição aos riscos;
 Registro e divulgação dos dados.
8.4 - OBRIGATORIEDADE DA IMPLEMENTAÇÃO DO PPRA.
A lei define que todos empregadores e instituições que admitem trabalhadores

como empregados são obrigadas a implementar o PPRA. Em todas as atividades de
trabalho onde haja vinculo empregatício, há a obrigação de implementação do
36
programa, sejam: indústrias; fornecedores de serviços; hotéis; condomínios;

drogarias; escolas; supermercados; hospitais; clubes; transportadoras; magazines
etc.
O não cumprimento das exigências desta norma estabelece penalidades que variam
de multas e até interdições.
8.5 - OPÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA.
Para as organizações que possuem o SESMT, Serviço Especializado de Segurança, é

responsabilidade deste serviço à implementação. Para as empresas que não
possuam o SESMT algumas opções podem ser aplicadas na elaboração,
desenvolvimento, implementação do PPRA, como a contratação de uma empresa
especializada, um Técnico de Segurança do Trabalho ou um Engenheiro de
Segurança do Trabalho para desenvolvimento das diversas etapas do programa em
conjunto com a direção da empresa.
8.6 - PRECAUÇÕES E CUIDADOS
A principal preocupação são que os objetivos sejam efetivamente a proteção aos

trabalhadores.
A medição da presença de agentes podem atingir partes por bilhão (ppb) e

precisam de metodologias adequadas para a medição.
9 - PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO DE SAÚDE OCUPACIONAL
O Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO é um

procedimento legal estabelecido pela Consolidação das Leis do Trabalho, no Brasil,
mediante a Norma Regulamentadora 7,visando proteger a Saúde Ocupacional dos
trabalhadores.
Algumas de suas exigências básicas são a realização e registros dos seguintes

exames em todos os empregados de uma empresa:
 Exame admissional;
 Exame periódico;
 Exame de retorno ao trabalho (após afastamento por doença ou acidente);
 Exame de mudança de função;
37
 Exame demissional.
Esta NR estabelece a obrigatoriedade da elaboração e implementação, por parte de

todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como
empregados, do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO, cujo
objetivo é promover e preservar a saúde do conjunto dos seus trabalhadores.
10 - PROGRAMA DE CONDIÇOES E MEIO AMBIENTE DE TRABALHO NA

INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO.
Esta NR estabelece diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e de

organização, que objetivam a implementação de medidas de controle e sistemas
preventivos de segurança nos processos, nas condições e no meio ambiente de
trabalho na indústria da construção.
A Elaboração, implantação e coordenação do PCMAT – Programa de Condições e

Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção Civil (NR-18) é um
programa obrigatório do Ministério do Trabalho, que objetiva a implementação de
medidas de controle e sistemas preventivos de segurança nos processos, nas
condições e no meio ambiente de trabalho na Indústria da Construção Civil.
O Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção

– PCMAT é regulamentado pela Norma Regulamentadora 18 no item 18.3.
Todo estabelecimento com mais de 20 (vinte) trabalhadores, deve ter um PCMAT

elaborado e implementado. A falta deste implicará nas penalidades previstas na
legislação que poderão variar de multa até a paralisação das atividades do
estabelecimento em questão.
O PCMAT deve ser elaborado e executado por profissional legalmente habilitado.
O proprietário do estabelecimento e seus contratados são responsáveis pela

implementação do PCMAT.
Dentre os principais benefícios que podemos citar na implantação do PCMAT estão:
 Redução de Acidentes;
 Aumento de Produtividade, com a redução de perdas de horas trabalhadas;
 Redução de Custos com indenizações;
 Diminuição de multas do Min. do Trabalho.
38
PERGUNTAS E RESPOSTAS
1) Quais são os objetivos do PCMAT ?
Garantir, por ações preventivas, a integridade física e a saúde do trabalhador da

construção, funcionários terceirizados, fornecedores, contratantes, visitantes, etc.
Enfim, as pessoas que atuam direta ou indiretamente na realização de uma obra ou
serviço;
Estabelecer um sistema de gestão em Segurança do Trabalho nos serviços

relacionados à construção, através da definição de atribuições e responsabilidades à
equipe que irá administrar a obra.
2) Em quais obras é necessário a elaboração do PCMAT ?
A legislação aplicável ao assunto é a Portaria 3214/78 do Ministério do Trabalho e

Emprego, que contempla a Norma Regulamentadora nº 18 (NR-18 – Condições e
Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção). Esta, em seu item 18.3.1,
especifica a obrigação da elaboração e implantação do PCMAT em estabelecimentos
(incluindo frente de obra) com 20 ou mais trabalhadores (empregados e
terceirizados).
3) Quem pode elaborar um PCMAT ?
De acordo com a NR-18, em seu item 18.3.2, somente poderá elaborar um PCMAT
profissional legalmente habilitado em Segurança do Trabalho.
4) Como é elaborado o PCMAT ?
A elaboração do programa se dá pela antecipação dos riscos inerentes à atividade

da construção civil. De modo semelhante à confecção do PPRA, (item 18.3.1.1 – “O
PCMAT deve contemplar as exigências contidas na NR-9 – Programa de Prevenção
de Riscos Industriais”), são aplicados métodos e técnicas que têm por objetivo o
reconhecimento, avaliação e controle dos riscos encontrados nesta atividade
laboral.
A partir deste levantamento, são tomadas providências para eliminar ou minimizar

e controlar estes riscos, através de medidas de proteção coletivas ou individuais.
É importante que o PCMAT tenha sólida ligação com o PCMSO (Programa de

Controle Médico e Saúde Ocupacional), uma vez que este depende do PCMAT para
sua melhor aplicação.
5) O que deve contemplar o PCMAT?
O processo de implantação do programa deve contemplar:
39
 Desenvolvimento
 Aprimoramento de projeto
 Implementação de medidas de controle;
11 - COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES
A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) é, segundo a

legislação brasileira , uma comissão constituída por representantes indicados pelo
empregador e membros eleitos pelos trabalhadores, de forma paritária, em cada
estabelecimento da empresa, que tem a finalidade de prevenir acidentes e doenças
decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho
com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.
1 - CARACTERÍSTICAS
A CIPA tem suporte legal no artigo 163 da Consolidação das Leis do Trabalho e na
2
Norma Regulamentadora nº 5 (NR 5), aprovada pela Portaria nº 08/99 , da
Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho do Ministério do Trabalho e Emprego.
A NR 5 trata do dimensionamento, processo eleitoral, treinamento e atribuições da
CIPA.3
As empresas devem constituir Comissão Interna de Prevenção de Acidentes nos

4
estabelecimentos que se enquadrem no Quadro I da NR 5, de acordo com a
atividade econômica e o número de empregados.
A CIPA deverá ter mandato de um ano, e ser assim constituída: igual número de
representantes do empregador (indicados pela empresa) e de representantes dos
empregados (eleitos); o presidente da CIPA deve ser escolhido pela empresa,
dentre os membros por ela indicados; o vice-presidente da CIPA deve ser eleito
dentre os representantes eleitos titulares, em eleição de que participam todos os
representantes eleitos, inclusive os suplentes; o secretário da CIPA pode ser
escolhido entre os membros da Comissão ou até mesmo ser um funcionário que
dela não faça parte, mas seu nome precisa ser necessariamente aprovado por
todos os cipeiros, eleitos e indicados. Cabe ao presidente e ao vice-presidente da
CIPA mediar conflitos, elaborar o calendário de reuniões ordinárias e constituir
Comissão Eleitoral para a regular o processo de eleição da CIPA subsequente. Cabe
ao secretário da CIPA elaborar as atas das reuniões ordinárias da Comissão.
40
Quando o estabelecimento não se enquadra na obrigatoriedade de constituição de

CIPA, é exigida a designação de uma pessoa com o treinamento específico, para
desempenhar as atribuições da Comissão.
2 - ATUAÇÃO
O objetivo da CIPA é "observar e relatar as condições de risco nos ambientes de

trabalho e solicitar medidas para reduzir até eliminar os riscos existentes e/ou
neutralizar os mesmos..." Sua missão é, portanto, a preservação da saúde e
integridade física dos trabalhadores.
Seu papel mais importante é o de estabelecer uma relação de diálogo e

conscientização, de forma criativa e participativa, entre gerentes e empregados, em
relação à forma como os trabalhos são realizados, objetivando sempre melhorar as
condições de trabalho, visando à humanização do trabalho. Não obstante, a CIPA é
um órgão supracorporativo e independente, não subordinado a nenhuma área da
empresa nem a nenhum funcionário desta.
3 - GARANTIA DE EMPREGO.
A Consolidação das Leis do Trabalho e a Constituição Federal brasileira garantem

aos membros titulares da CIPA eleitos (os representantes dos empregados) dois
anos de estabilidade no emprego, durante os quais só poderão ser desligados
através de demissão por justa causa. O período de estabilidade, na verdade, tem
uma duração um pouco maior do que dois anos: vai do momento de registro da
candidatura do empregado à CIPA até um ano após o término de seu mandato.
Hoje é reconhecida também a estabilidade do suplente eleito, conseguida através

de jurisprudência.
4 - ATIVIDADES PRINCIPAIS DA CIPA.
A CIPA tem como principal atividade à prevenção de acidentes e doenças

ocupacionais, auxiliando o SESMT - Serviço Especializado em Engenharia de
Segurança e Medicina do Trabalho. A diferença básica entre esses dois órgãos
internos da empresa reside no fato de que o SESMT é composto exclusivamente por
profissionais especialistas em segurança e saúde no trabalho, enquanto a CIPA é
uma comissão partidária constituída por empregados normalmente leigos em
prevenção de acidentes.
41
O desenvolvimento das ações preventivas por parte da CIPA consiste, basicamente,

em observar e relatar as condições de riscos nos ambientes de trabalho; solicitar
medidas para reduzir e eliminar os riscos existentes ou até mesmo neutraliz-a-los;
discutir os acidentes ocorridos, solicitando medidas que previnam acidentes
semelhentes e ainda, orientar aos demais trabalhadores quanto à prevenção de
futuros acidentes na SIPAT (Semana Interna de Prevenção de Acidentes).
5 - ATRIBUIÇÃO ESPECÍFICA DO EMPREGADOR EM RELAÇÃO AO

FUNCIONAMENTO DA CIPA.
A nova NR-05 dispõe que, compete ao empregador proporcionar aos membros da

CIPA os meios necessários ao efetivo desempenho de suas atribuições, garantindo
tempo suficiente para a realização das tarefas de cipeiros constantes do plano de
trabalho prevencionista.
6 - ATRIBUIÇÕES DOS EMPREGADOS EM RELAÇÃO À COMISSÃO

PREVENCIONISTA.
Conforme a NR-05, compete aos empregados:
a) participar da eleição de seus representantes;
b) colaborar com a gestão da CIPA;
c) indicar a CIPA, ao SESMT e ao empregador situação de riscos e apresentação

sugestões para melhoria das condições de trabalho;
d) observar e aplicar no ambiente de trabalho as recomendações quanto à

prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho.
12 - PERFIL PROFISSIOGRÁFICO PREVIDENCIÁRIO.
O Perfil Profissiográfico Previdenciário-PPP constitui-se em um documento

históricolaboral do trabalhador que reúne, entre outras informações, dados
administrativos, registros ambientais e resultados de monitoração biológica,
durante todo o período em que este exerceu suas atividades na respectiva
empresa.
Tendo sua elaboração obrigatória a partir de 01.01.2004 (data fixada pela IN

INSS/DC 96/2003) o PPP tem por objetivo primordial fornecer informações para o
42
trabalhador quanto às condições ambientais de trabalho, principalmente no

requerimento de aposentadoria especial.
O PPP tem como finalidade:
 Comprovar as condições para habilitação de benefícios e serviços

previdenciários, em particular, o benefício de aposentadoria especial;
 Prover o trabalhador de meios de prova produzidos pelo empregador

perante a Previdência Social, a outros órgãos públicos e aos sindicatos, de
forma a garantir todo direito decorrente da relação de trabalho, seja ele
individual, ou difuso e coletivo;
 Prover a empresa de meios de prova produzidos em tempo real, de modo a

organizar e a individualizar as informações contidas em seus diversos
setores ao longo dos anos, possibilitando que a empresa evite ações
judiciais indevidas relativas a seus trabalhadores;
 Possibilitar aos administradores públicos e privados acesso a bases de

informações fidedignas, como fonte primária de informação estatística, para
desenvolvimento de vigilância sanitária e epidemiológica, bem como
definição de políticas em saúde coletiva.
Criado para substituir os antigos formulários denominados SB 40, DISES BE 5235,

DSS 8030 e DIRBEN 8030, os quais sempre foram de preenchimento obrigatório
apenas para aqueles trabalhadores que laboram expostos a agentes nocivos à sua
saúde, sua exigência legal se encontra no artigo 58 da Lei 8.213/91.
Anteriormente somente os trabalhadores que tinham direito a se aposentar

precocemente, com a chamada aposentadoria especial, recebiam os formulários
substituídos pelo PPP.
Em decorrência da IN INSS 118/2005, a partir de 1º de janeiro de 2004, a empresa

ou equiparada à empresa ficou obrigada a elaborar o PPP, conforme anexo XV da
referida Instrução, de forma individualizada para seus empregados, trabalhadores
avulsos e cooperados. Atualmente, a Instrução Normativa INSS 45/2010 é que
estabelece as instruções de preenchimento e o modelo do formulário do PPP.
A exigência abrange aqueles que laborem expostos a agentes nocivos químicos,

físicos, biológicos ou associação de agentes prejudiciais à saúde ou à integridade
física, considerados para fins de concessão de aposentadoria especial, ainda que
não presentes os requisitos para a concessão desse benefício, seja pela eficácia dos
equipamentos de proteção, coletivos ou individuais, seja por não se caracterizar a
permanência.
43
MICROEMPRESAS
Observe-se também que as Micro Empresas e as Empresas de Pequeno Porte não

estão dispensados da emissão do PPP.
RESPONSABILIDADES
A responsabilidade pela emissão do PPP é:
 Da empresa empregadora, no caso de empregado;
 Cooperativa de trabalho ou de produção, no caso de cooperados filiados,
 Órgão Gestor de Mão de Obra – OGMO, no caso dos Trabalhadores

Portuários Avulsos – TPA; e
 Sindicato de Categoria, no caso de trabalhador avulso não portuário.
O PPP deve ser preenchido, atualizado e entregue ao trabalhador no momento da

rescisão somente em relação àqueles empregados que durante o contrato de
trabalho estejam em contato com agentes nocivos à saúde, sob pena de multa
mínima, de acordo com a Portaria Interministerial MPS/MF 15/2013 (válida a partir
de janeiro/2013), de R$ 1.717,38 (mil setecentos e dezessete reais e trinta e oito
centavos).
O PPP deverá ser emitido com base nas demonstrações ambientais, exigindo, como
base de dados:
a) Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA;
b) Programa de Gerenciamento de Riscos - PGR;
c) Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção

- PCMAT;
d) Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO;
e) Laudo Técnico de Condições Ambientais do Trabalho - LTCAT;
f) Comunicação de Acidente do Trabalho - CAT.
A atualização do Perfil Profissiográfico Previdenciário deve ser feita sempre que

houver alteração que implique mudança das informações contidas nas suas
44
seções ou pelo menos uma vez ao ano, quando permanecerem inalteradas suas
informações.
13 – DISPOSIÇÕES GERAIS
1.7 - Cabe ao empregador:
a) Cumprir e fazer cumprir as disposições legais e regulamentares sobre segurança

e medicina do trabalho;
b) Elaborar ordens de serviço sobre segurança e saúde no trabalho, dando ciência

aos empregados por comunicados, cartazes ou meios eletrônicos;
c) Informar aos trabalhadores:
I. Os riscos profissionais que possam originar-se nos locais de trabalho;

II. Os meios para prevenir e limitar tais riscos e as medidas adotadas pela
empresa;
III. Os resultados dos exames médicos e de exames complementares de
diagnóstico aos quais os próprios trabalhadores forem submetidos;
IV. Os resultados das avaliações ambientais realizadas nos locais de trabalho.
d) Permitir que representantes dos trabalhadores acompanhem a fiscalização dos

preceitos legais e regulamentares sobre segurança e medicina do trabalho;
e) Determinar procedimentos que devem ser adotados em caso de acidente ou

doença relacionada ao trabalho.
1.8 Cabe ao empregado:
a) Cumprir as disposições legais e regulamentares sobre segurança e saúde do

trabalho, inclusive as ordens de serviço expedidas pelo empregador;
b) Usar o EPI fornecido pelo empregador;
c) Submeter-se aos exames médicos previstos nas Normas Regulamentadoras -

NR;
e) Colaborar com a empresa na aplicação das Normas Regulamentadoras - NR;
45
14 – USO DOS EPI’S
O Equipamento de Proteção Individual - EPI é todo dispositivo ou produto, de uso

individual utilizado pelo trabalhador, destinado à proteção contra riscos capazes de
ameaçar a sua segurança e a sua saúde.
O uso deste tipo de equipamento só deverá ser feito quando não for possível tomar
medidas que permitam eliminar os riscos do ambiente em que se desenvolve a
atividade, ou seja, quando as medidas de proteção coletiva não forem viáveis,
eficientes e suficientes para a atenuação dos riscos e não oferecerem completa
proteção contra os riscos de acidentes do trabalho e/ou de doenças profissionais e
do trabalho.
Conforme dispõe a Norma Regulamentadora 6 - NR-6, a empresa é obrigada a

fornecer aos empregados, gratuitamente, EPI adequado ao risco, em perfeito
estado de conservação e funcionamento, nas seguintes circunstâncias:
a) sempre que as medidas de ordem geral não ofereçam completa proteção contra
os riscos de acidentes do trabalho ou de doenças profissionais e do trabalho;
b) enquanto as medidas de proteção coletiva estiverem sendo implantadas;
c) para atender a situações de emergência.
Compete ao Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do

Trabalho - SESMT, ou a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA nas
empresas desobrigadas de manter o SESMT, recomendar ao empregador o EPI
adequado ao risco existente em determinada atividade.
Os tipos de EPI´s utilizados podem variar dependendo do tipo de atividade ou de

riscos que poderão ameaçar a segurança e a saúde do trabalhador e da parte do
corpo que se pretende proteger, tais como:
• Proteção auditiva: abafadores de ruídos ou protetores auriculares;

• Proteção respiratória: máscaras e filtro;
• Proteção visual e facial: óculos e viseiras;
• Proteção da cabeça: capacetes;
• Proteção de mãos e braços: luvas e mangotes;
• Proteção de pernas e pés: sapatos, botas e botinas;
• Proteção contra quedas: cintos de segurança e cinturões.
46
O equipamento de proteção individual, de fabricação nacional ou importado, só

poderá ser posto à venda ou utilizado com a indicação do Certificado de Aprovação
- CA, expedido pelo órgão nacional competente em matéria de segurança e saúde
no trabalho do Ministério do Trabalho e Emprego.
Dentre as atribuições exigidas pela NR-6, cabe ao empregador as seguintes

obrigações:
• Adquirir o EPI adequado ao risco de cada atividade;

• Exigir seu uso;
• Fornecer ao trabalhador somente o equipamento aprovado pelo órgão, nacional
competente em matéria de segurança e saúde no trabalho;
• Orientar e treinar o trabalhador sobre o uso adequado, guarda e conservação;
• Substituir imediatamente o EPI, quando danificado ou extraviado;
• Responsabilizar-se pela higienização e manutenção periódica;
• Comunicar o MTE qualquer irregularidade observada.
O empregado também terá que observar as seguintes obrigações:
• Utilizar o EPI apenas para a finalidade a que se destina;

• Responsabilizar-se pela guarda e conservação;
• Comunicar ao empregador qualquer alteração que o torne impróprio ao uso;
• Cumprir as determinações do empregador sob o uso pessoal.
Os Equipamentos de Proteção Individual, além de essenciais à proteção do

trabalhador, visando a manutenção de sua saúde física e proteção contra os riscos
de acidentes do trabalho e/ou de doenças profissionais e do trabalho, podem
também proporcionar a redução de custos ao empregador.
É o caso de empresas que desenvolvem atividades insalubres e que o nível de

ruído, por exemplo, está acima dos limites de tolerância previstos na NR-15. Neste
caso, a empresa deveria pagar o adicional de insalubridade de acordo com o grau
enquadrado, podendo ser de 10%, 20% ou 40%.
Com a utilização do EPI a empresa poderá eliminar ou neutralizar o nível do ruído,
47
já que com a utilização adequada do equipamento, o dano que o ruído poderia

causar à audição do empregado, será eliminado.
15 – DIÁLOGO DIÁRIO DE SEGURANÇA
O SESMT – Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho pode

contar com diversos instrumentos para a prevenção de acidentes e conscientização
dos colaboradores para a prática de atos seguros como as CIPA’s por exemplo.
Atualmente uma nova ferramenta vem ganhando espaço e sendo utilizada cada vez
mais por profissionais como técnicos de segurança do trabalho.
Trata-se do DDS – Diálogo Diário de Segurança que constitui basicamente na

reserva de um pequeno espaço de tempo, recomendado antes do inicio das
atividades diárias na empresa e com duração de 5 a 15 minutos, para a discussão e
instruções básicas de assuntos ligados à segurança no trabalho que devem ser
utilizadas e praticadas por todos os participantes.
Veja abaixo 10 dicas importantes para um bom DDS – Diálogo Diário de

Segurança:
1. Tenha sempre em mente o objetivo do DDS: “Criar condições para que os

trabalhadores possam trocar informações, apresentar ideias, comentar dúvidas e
dificuldades relacionadas à Saúde, Segurança e Meio Ambiente”.
2. Considerando sempre as características do grupo, busque temas interessantes e

atuais. Peça sugestões, pesquise na internet, jornais, traga assuntos interessantes.
Use acontecimentos do dia-a-dia da equipe como algo ocorrido com familiares, no
trânsito, fatos importantes divulgados pela imprensa, entre outros assuntos que
possam servir de fonte de informação ao grupo.
3. Faça um DDS sobre o “DDS” explicando o seu objetivo e funcionamento. Deixe

clara a importância da participação ativa de todos.
4. Incentive a participação do grupo, convidando-os a conduzirem o DDS. Você

pode elaborar uma escala de rodízios, repassando essas dicas ao próximo
coordenador. Combine com o grupo, dias e horários apropriados; planeje o local e o
assunto a ser tratado.
5. Exponha o assunto de forma clara e com linguagem adequada, considerando o

nível de entendimento dos participantes.
48
6. Em média utiliza-se 5 a 15 minutos para realização do DDS, podendo variar de

acordo com o interesse do grupo, a importância do tema e a habilidade do
apresentador que está coordenando.
7. Como o próprio nome já diz, o Diálogo Diário de Segurança é um instrumento

recomendado para uso diário. Fica a critério do grupo, estipular a periodicidade
mais apropriada para a utilização do mesmo.
8. Eventualmente, convide profissionais de outras áreas para falar sobre temas

técnicos. Poderão ser convidados médicos, enfermeiros, psicólogos, engenheiros,
técnicos, ou seja, pessoas que conheçam mais o fundo o tema a ser tratado.
9. Utilize os últimos minutos para conclusão da ideia inicial. Deixe aberto para
exposição de ideias do grupo. Tenha cuidado com sugestões para que não tenha
conotação de promessa, pois se a mesma não for cumprida o DDS (e até o próprio
instrutor) poderá perder a credibilidade.
10. É importante registrar o DDS. Utilize os procedimentos da empresa, ou crie um

procedimento próprio. Data, duração, local, assunto abordado, nomes e número de
participantes, são dados que podem conter no registro. O registro possibilita o
gerenciamento do DDS como ferramenta para a identificação de novos temas e dos
temas já abordados, evitando a repetição dos mesmos. Também serve para
acompanhamento da participação dos integrantes do grupo durante as reuniões.
16 – GERENCIAMENTO DE RISCO
O objetivo principal do P.G.R. é prevenir a ocorrência de acidentes que possam

causar danos ao público e ao meio ambiente e reduzir sua severidade, quando
um evento desta natureza ocorrer.
O P.G.R. poderá tornar-se, também, uma importante ferramenta para se reduzir

custos destinados à reparação de danos, paralisação de produção, indenizações
por afastamento parcial/total de funcionários e contratação de apólices de
seguros.
O P.G.R. deverá ser implantado em todos os processos que envolvam o

manuseio, processos de fabricação, armazenamento como matéria prima,
produtos intermediários ou produto final, transporte e logística de substância
tóxicas e/ou inflamáveis requerem, por parte do empreendedor, uma postura
mais objetiva quanto às atividades e procedimentos relacionados a estas
substâncias.
Por outro lado, a atuação das agências oficiais de meio ambiente, sejam elas
federais, estaduais ou municipais, apoiadas por legislações cada vez mais
49
rigorosas, torna necessária a implantação de uma série de medidas, entre as

quais encontra-se
o Plano de Gerenciamento de Riscos (P.G.R.).
O PGR deverá ser composto, basicamente, pelas seguintes etapas:
---» série histórica de acidentes;

---» planos de prevenção de acidentes;
---» análise de consequências;
---» sistema de gerenciamento;
---» plano de emergência;
---» sistemática de implementação;
---» plano de comunicação externa.
Série Histórica de Acidentes:
Relação dos acidentes ocorridos com as substâncias de interesse, pelo menos,

nos últimos cinco anos, cujas consequências tenham causado mortes,
ferimentos ou danos à propriedade e ao meio ambiente.
Planos de Prevenção de Acidentes:
Os planos preventivos incluirão em sua estrutura todas as informações de

segurança, procedimentos operacionais e de manutenção, treinamento, estudos
de análise de riscos, investigação de acidentes e auditorias, a fim de permitir o
funcionamento normal das atividades produtivas em uma situação
extremamente baixa de perigos associados.
Análise de Consequências:
Através da utilização de modelos matemáticos e com o auxílio de "softwares",

serão escolhidos alguns cenários para simulação dos acidentes, verificando-se a
magnitude de suas consequências (alcance, público atingido, etc.). Esta etapa
deverá ser realizada considerando-se a situação do pior caso, para cada cenário.
Sistema de Gerenciamento:
O Sistema de Gerenciamento permitirá a perfeita implementação e integração

entre os elementos integrantes, com a formação de uma comissão permanente
do P.G.R.
Plano de Emergência:
Trata-se de um conjunto de procedimentos para disciplinar as a ações a serem

realizadas quando da ocorrência de situações de emergência dentro do
empreendimento, de forma que tais procedimentos e ações venham minimizar
os efeitos e consequências dos impactos gerados pelas situações de emergência
sobre os funcionários, as instalações, o meio ambiente e a comunidade.
Plano de Comunicação Externa:
A comunicação ordenada dos riscos permitirá estabelecer e manter um diálogo

com o público sobre os perigos inerentes à planta industrial, bem como discutir
50
os passos que precisarão ou poderão ser tomados a fim de reduzir os riscos de

exposição aos mesmos.
51

CAIC: Funções administrativas e planejamento estratégico

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CAIC: Funções administrativas e planejamento estratégico

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CAIC – CENTRO DE APRENDIZAGEM & INTEGRAÇÃO DE CURSOS

MÓDULO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL

CAPITULO 1 FUNÇÕES BÁSICAS ADMINISTRATIVAS -----------------------02

CAPÍTULO 02 – TÉCNICAS PARA ELABORAÇÃO DO -----------------------06

CAPITULO 03 - FASES DA METODOLOGIA DE -----------------------08

CAPITULO 04 - SISTEMAS DE GESTÃO: -----------------------15

CAPITULO 05 - INFORMAÇÃO, DADOS E TIPOS DE -----------------------25

CAPITULO 06 – GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO -----------------------29

CAPITULO 07 – NÍVEIS DA DOCUMENTAÇÃO NA -----------------------32

CAPITULO 08 - PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE -----------------------34

CAPITULO 09 - PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO DE -----------------------37

CAPITULO 10 - PROGRAMA DE CONDIÇOES E MEIO -----------------------38

CAPITULO 11 - COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO -----------------------40

CAPITULO 12 - PERFIL PROFISSIOGRÁFICO -----------------------42

CAPITULO 13 – DISPOSIÇÕES GERAIS -----------------------45

CAPITULO 14 – USO DOS EPI’S -----------------------46

1 - FUNÇÕES BÁSICAS ADMINISTRATIVAS.

Ao colocar estes conceitos em prática, o administrador está maximizando a

É um processo formado por quatro funções básicas da administração, são

Planejar é estipular metas para o desempenho organizacional futuro e utilizar de

Momento em que os objetivos são definidos. Os objetivos deverão apontar

Existem quatro processos de tomadas de decisões, são eles:

I – Experiências passadas: Analisar o passado para definir o futuro. (modelo mais

II – Experimentação: Experimentar as alternativas. (modelo menos usado pelas

IV – Modelos matemáticos ou pesquisa operacional: é o uso de modelos

OBS: A base de decisão nas Organizações é uma base racional, porém

O plano é um produto do planejamento, e serve como evento intermediário entre o

I – Programas: Planos relacionados a tempo, programação;

II – Procedimentos: Planos relacionados a métodos;

III – Orçamento: Planos relacionados a recursos financeiros necessários;

IV – Regras/Normas: Planos relacionados à mudança de comportamento.

4 - Princípios aplicados ao planejamento:

II- Princípio da flexibilidade do planejamento (poderá e deverá ser alterado sempre

Liderar é usufruir de influência com o intuito de motivar os funcionários da empresa

Controlar é monitorar as atividades dos funcionários da empresa, e verificar se

I - As fontes do controle são: Legitimidade do negócio, leis, éticas e acionistas;

II - Tipos de Controle: Centralizados (quando os níveis mais altos de gerência têm

A direção tem como função dinamizar o processo de trabalho através da ativação

CAPÍTULO 02 – TÉCNICAS PARA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO

É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se

Através do planejamento estratégico, a empresa espera:

a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes.

b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos.

Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma

c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas

Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer

d) Conhecer e evitar as ameaças externas

e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:

 As premissas básicas que devem ser consideradas no processo;

 As expectativas de situações almejadas pela empresa;

 Os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa;

 Como e onde alocar os recursos.

E, como resultado de trabalho, o planejamento estratégico deverá apresentar os

 Direcionamento de esforços para pontos comuns;

 Consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, dos

 Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que

3 - FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO

Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento

 Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, “aonde se

 Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, “como se

As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico são

Fase I – Diagnóstico estratégico

Fase II – Missão da Empresa