MBA Gestão de Negócios,

Controladoria e Finanças corporativas

Módulo: Planejamento e Controle
Orçamentário
DZGNBEL001
Prof. Falberth Santos
E-mail: falberth.santos@gmail.com
 Objetivos do Módulo:
Objetivo Geral
Capacitar o pós-graduando na utilização de boas práticas de
Planejamento e Finanças, apoiado nas ferramentas que dão
suporte à análise e ao processo decisório, no ambiente de
Corporativo.

Objetivos Específicos
✓ Discutir as técnicas mais utilizadas para planejamento financeiro
e controle orçamentário;
✓ Estudo e análise das bases conceituais respaldados nas
metodologias que permitem a detecção de pontos de melhoria;
✓ Disponibilizar arcabouço técnico capaz de subsidiar o processo
de tomada de decisões;
✓ Proporcionar a troca de experiências e vivências, estimulando a
formação técnica e crítica dos pós-graduandos.
 Conteúdo Programático
• Unidade I – Contexto empresarial
1.1. Visão Geral – PCO
1.2. Business overview
1.3. Conceitos básicos sobre Planejamento
1.4. Conceitos sobre Finanças
• Unidade II – Planejamento e Controle Orçamentário
2.1. Diagnóstico preliminar
2.2. Conceitos iniciais sobre PCO
• Unidade III – Ferramentas para PCO
3.1. Preparação e premissas
3.2. Processo orçamentário
 Conteúdo Programático
• Unidade IV – Peças Orçamentárias/Etapas
4.1.Orçamento de vendas
4.2.Orçamento de produção
4.3.Orçamento de despesas operacionais
4.4.Orçamento de capital
4.5.DRE Projetado
4.6.Orçamento de caixa
4.7.Balanço Patrimonial projetado
Bibliografia
• BRIGHAM, E.F.; GAPENSKI, L.C.; EHRBARDT, M. C. Administração Financeira, Teoria e Prática. São
Paulo: Atlas, 2.000
• FLEURIET et al. O modelo Fleuriet. e a dinâmica financeira das empresas brasileiras. Ed.
Campus: 2003
• IUDÍCIBUS, S.; MARION J. C.; Curso de contabilidade para não contadores. 3ª ed. São Paulo:
Atlas, 2000.
• LEITE, Hélio de Paula. Introdução à Administração Financeira. 2a ed. São Paulo: Atlas, 1994.
• ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços : um enfoque econômico – financeiro.
9. ed. São Pualo : Atlas, 2010.
• PADOVEZE, Clóvis Luís. Análise das demonstrações financeiras. 2. ed. São Paulo: Thomson
Learning, 2007.
• MATARAZZO, Dante Carmine. Análise Financeira de balanços: abordagem gerencial. 7. ed. São
Paulo: Atlas, 2010.
• PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial – Um Enfoque em Sistema de Informação
Contábil,(Livro Texto ), 3ª. Edição, São Paulo, Atlas, 2000.
• PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Básica. 2. ed., São Paulo: Cengage Learning, 2010.
• FERRARI, Ed. Luiz. Contabilidade geral. 26. ed. Ver. – Niterói, RJ: Impetus, 2010.
 Bibliografia
• MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2003.
• FOSTER, George. Contabilidade de custos. LTC, 2000.
• MEGLIORINI, Evandir. Custos: análise e gestão. 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
• FERREIRA, José Antonio Stark. Contabilidade de Custos. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2007.
• DUBOIS, Alexy. Gestão de custos e formação de preços: conceitos, modelos e instrumentos.
3 ed. São Paulo: Altas, 2009.
• PADOVEZE, Clóvis Luís. Curso básico gerencial de custos. 2 ed. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2006.
• BRUNI, Adriano Leal. Gestão de custos e formação de preços: com aplicações na calculadora
HP 12c e Excel. E ed. São Paulo: Atlas, 2009.
• PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Básica. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
• PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informação
contábil. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
• SANVICENTE, Antônio Zoratto, - Orçamento na administração de empresas: planejamento e
controle. – 2 ed. – 18. Reimpr. – São Paulo: Atlas, 2008.
• WELSH, Glen A. Orçamento empresarial: Planejamento e Controle do Lucro. São Paulo,
Atlas, 1999
• FREZATTI, Fábio, Orçamento empresarial: Planejamento e Controle Gerencial. São Paulo,
2000.
 Visão Geral - PCO
METAS DA ORGANIZAÇÃO

Plano de
Plano de MKT Plano de Vendas
Desp. Com

Plano de
Plano de estoques Plano de Produção
Investimentos
Plano de Plano CIF
Mat. Prima Plano de MOD

Custos Produto Plano Desp. Adm.

Demonstração
de Resultados

Fluxo
Balanço
de caixa
Business Overview
 Business Overview

• Atualmente:
• Todos os instrumentos, sistemas e processos de
uma empresa devem estar perfeitamente
interligados;
• A Administração está muito baseada nos
indivíduos;
• O processo decisório está baseado em
metodologias, técnicas e processos.
 Business Overview
▪ De maneira resumida e sem me preocupar com prioridades,
apresento algumas das evoluções que as empresas têm
apresentado ao longo dos últimos anos, e que certamente
devem se fortalecer mais ainda:
▪ Estruturas organizacionais cada vez mais enxutas;
▪ Qualidade total como premissa e não como objetivo a ser alcançado;
▪ Aceleração da evolução tecnológica;
▪ Redução do ciclo de vida dos produtos, serviços e negócios
 Business Overview
• Redução do nível de desperdício das empresas;
• Redirecionamento da estrutura de poder, o novo foco de
poder está-se direcionando para a ponta final do processo
logístico da empresa;
• Maior preocupação em estruturar os processos para que o
fluxo flua de maneira otimizada e com qualidade, dentro de
um melhoramento contínuo;
• Fortalecimento da interação clientes X Fornecedores;
 Business Overview

• Ampliação e fortalecimento do nível de concorrência;

• Evidência do princípio de ser maior não é o melhor;
• Empresas globalizadas;
• Atuação no novo contexto ecológico e sustentável;
• Atuação no contexto da responsabilidade social.
PLANEJAMENTO
 Planejamento

• Os administradores trabalham com executivos, subordinados e outros

empregados para planejar futuras contingências, e escolher informações
relevantes para suas previsões e estabelecimento de objetivos, tomam decisões e
então avaliam os resultados (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
• De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), o planejamento é a tomada de
decisão baseado em informações, que envolve gasto de recursos para se atingir
um objetivo. Ele é necessário para superar as tendências humanas de conviver
com a incerteza, onde a pessoa não consegue fazer sempre a melhor escolha, ou
tomar sempre a melhor decisão.
• Segundo Robert (1997): Planejamento é o processo de se decidir qual a ação
deverá ser tomada no futuro.
 Planejamento

O planejamento funda-se em quatro questões principais:

Onde estamos? "Primeiro precisamos saber onde nos encontramos para então saber aonde ir".

Onde queremos estar? "Definir aonde queremos estar, estabelecer metas e identificar a distância entre nossa
situação atual e aquela pretendida".

Como Chegaremos lá? "Para chegar ate o ponto pretendido, é preciso gastar recursos em atividades e planos
de execução".

Quais serão os resultados? "Medir os resultados para avaliar o sucesso no atingimento dos objetivos originais".
FINANÇAS
 Conceitos iniciais

• Conceito: “ A arte e ciência de administrar

dinheiro” (Gitman- 2010)
• Objetivo: “Maximizar a riqueza dos
acionistas” ( Lemes Júnior – 2005)
• Podemos aumentar o valor de uma empresa
de duas formas:
1.Internamente
2.Externamente
 Finanças
• Nos últimos anos a área financeira das empresas
passou por mudanças conjunturais e estruturais. A
implantação do Plano Real e consequentemente
queda da inflação. O advento da informática e o
número cada vez maior de empresas intensivas de
transações fez com que a área financeira se
modernizasse amplamente.
 Função Financeira nas organizações

• O papel do administrador financeiro é assegurar que o capital

esteja disponível nos montantes adequados no momento
certo e ao menor custo.
• Tarefas básicas:
1. obtenção de recursos (Decisões de
financiamento) nas condições mais favoráveis
possíveis; e
2.alocação eficiente (Decisões de investimento)
desses recursos na empresa.
3.análise e planejamento financeiro
Planejamento Financeiro e
Orçamentário
 Diagnóstico preliminar
• Para que possamos realizar um bom
Planejamento Financeiro é preciso que saibamos
qual a real Situação Financeira da Empresa, para
tanto sugerimos:
• Análise Vertical
• Análise Horizontal
• Estudo Detalhado das Demonstrações
• Construção de Indicadores econômicos - financeiros
• Análise Empresa e Mercado
 Planejamento Financeiro
• Conceitos:
• “O Planejamento financeiro é um aspecto importante para o
funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros
para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de
seus objetivos.” (Gitman)
• “ Planejamento financeiro é um conjunto de operações
financeiras que podem ser empréstimos, aplicações ou resgastes,
realizadas para atingir um determinado objetivo.” (Carlos
Alexandre Sá)
Aspectos fundamentais do processo
de Planejamento financeiro

Planejamento
de Caixa

Planejamento
Financeiro e
Orçamentário

Planejamento
de Lucro
 O Tempo e o PCO
• Planejamento de Curto prazo (operacional)
• Gestão de Caixa e capital de giro;
• Fluxo de caixa.

• Planejamento de Longo prazo (Estratégicos)

• Demonstrações de financeiras projetadas;
• Orçamentos.
FERRAMENTAS PARA PLANEJAMENTO
FINANCEIRO E ORÇAMENTÁRIO
 Orçamento (Budget)
• Conceito
• Constitui-se de dados representativos das expectativas da empresa com
relação a mais provável evolução das condições externas e a mais
desejável evolução das condições internas, que podem vir a afetar suas
operações, medindo, assim, o impacto futuro das decisões tomadas
hoje.
• O Orçamento é um plano financeiro que serve para estimativa e
controle das operações futuras ( Eric Kohler).
• Um plano de resultados detalhado de acordo com diferentes níveis
relevantes de responsabilidade (Welsch)
 Origem
• 1919 – US – Donaldson Brown, Gerente Financeiro da Du Pont
de Memours.
• Depois de alicerçada na prática orçamentária, a Du Pont de
Memours teve condições para suportar a crise de 1929. O
mesmo não aconteceu com a GM.
• Em 1926 – Donaldson foi nomeado vice-presidente da GM, com
a finalidade específica de aplicar o método que tinha
aperfeiçoado.
• Embora a forte crise de 1929 e 1933 reduzissem as vendas, a
GM não deixou de ter lucro.
• No Brasil a partir de 1970 começaram efetivamente a ter maior
conscientização sobre o assunto.
 Vantagens

• Identifica os pontos de eficiência e ineficiência;

• Melhora a utilização dos recursos disponíveis;
• Contribui para convergência de objetivos ( comunica metas e
evita dispersão);
• Fornece critérios de desempenho que servirão com referencial.
• RECOMPENSAS : uso da remuneração variável vinculada a
resultados, meta orçamentária alcançada exige
reconhecimento.
 Limitações/ Desvantagens
• Benefícios futuros;
• Orçamentos exigem padronização, o que pode
levar a uma falta de flexibilidade;
• Resistências podem surgir;
• A confiabilidade do sistema só virá com o
tempo;
• Custo do sistema;
• Altamente trabalhoso.
 Premissas para utilização de
orçamentos
• Apoio da alta direção
• Analisar o Ramos de atividade
• Envolvimento dos indivíduos afetados
• Sistema de informação confiável
• Utilização da contabilidade como fonte de informação (Controladoria quando
possível ...)
• Definição clara de:
• plano de contas;
• centros de resultado; ( filias, holding e departamentos)
• centro de investimentos; (aplicação de ativos fixos, medido por taxa de
retorno)
• centro de custos. ( volume de gastos de produção e despesas operacionais)
Premissas para processo orçamentário
• Definição de objetivos e metas;
• Abrangência : longo e curto prazo;
• Definição do ciclo operacional da empresa;
• Preparação de manual;
• Definir média de inflação;
• Remuneração de pessoal;
• Unidades de medidas ( quilos, unidades, toneladas e fatores de
conversão);
• Moedas;
• Detalhamento ( mensal, trimestral, semestral ou anual)
Premissas para processo orçamentário

• Políticas governamentais;
• Indicadores econômicos ( nível de atividade
econômica);
• Indicadores financeiros ( PIB, IGPM, Câmbio,
SELIC, comportamento de mercado e taxa de
juros)
 Principais tarefas processo

• Preparar a infra-estrutura do sistema planejamento financeiro;

• Elaborar o cronograma para o orçamento, desdobrando em responsabilidades
individuais;
• Fornecer a todos os departamentos os dados e informações que
eventualmente venham a necessitar;
• Coordenar e consolidar os planos dos diferentes departamentos, inclusive
analisando-os preliminarmente;
 Terminologias

• Estimativa : avaliação cálculo (orçamento

prévio)
• Previsão: estudo feito com antecedência e já
carrega técnicas e cálculos previamente.
(Forecast)
• Planejamento: programa de trabalho (roteiro)
 Quem faz
• Cabe normalmente ao executivo financeiro a tarefa de elaborar o esquema global do
orçamento, de receber e analisar os dados, de verificar e transformar em termos
financeiro as informações obtidas
• De acordo com a organização interna da empresa, essa pessoa pode ser o Vice-
presidente de Finanças, o Diretor Financeiro, o Controller, o Tesoureiro, o Gerente
Financeiro, etc.
• Comissão de orçamento:
• Nas Grandes Empresas: Presidente, Todos os Diretores, Controller e Gerente de
Planejamento. O Controller quase sempre é o Coordenador Geral do Orçamento.
• Nas Pequenas Empresas: Presidente e Gerente da área, neste caso o Gerente
Financeiro é o responsável.
 Práticas e conhecimentos comuns para o
profissional da área ......
• Na área de compras: visão de estoques, limites, programações e investimentos.
• Na área produtiva: capacidade, ociosidade, custo de produção, gargalos e
desperdícios.
• Na área comercial: produtos de melhor margem, melhor mix, ponto de equilíbrio
de linhas e estatísticas de vendas.
• Na área de recursos humanos: salários, benefícios e outros.
• Na área tributária: de forma direta e indireta, regimes e outros.
• Na área de planejamento: indicadores, execução da estratégia, avaliação do valor
da empresa, orçamentos e avaliação de alternativas de decisão.
 Técnicas de projeção

• Método incremental ou base histórica : leva em conta as

despesas já existentes e apresenta mais agilidade e praticidade
na elaboração.
• OBZ ( Orçamento base zero): requer que cada administrador
integralmente execute o seu Orçamento em detalhe como se
fosse novo (isto é, partindo do zero) e justifique também a
necessidade de realizar despesas e também como ele pode
executar melhor sua função.
 Peças orçamentárias

• Orçamento de vendas
• Orçamento de produção
• Orçamento de despesas operacionais
• Orçamento de capital
• DRE Projetado
• Orçamento de caixa
• Balanço Patrimonial projetado
 Orçamento de vendas

• Preparado pela área comercial e coordenado pelo executivo

máximo da área.
• Variáveis a considerar:
• Mercado consumidor
• Produção
• Participação de mercado
• Fornecedores
• Recursos financeiros
 Condicionantes básicos
• Restrições internas: capacidade produtiva insuficiente, capital de giro, entre
outros.
• Restrições externas: Política governamental, inflação, fornecimento de
matéria-prima, concorrência e mão-de-obra.
• Políticas de marketing
- Preços : decisão de preço por custo ou por concorrência, análise do
ponto de equilíbrio e margem de contribuição (Efetuar simulações) .
- Produto: inclusão, modificação e eliminação de linhas de produtos.
- Distribuição: consumidores finais, intermediários, distribuidores e etc..
- Propaganda: define os produtos prioritários, campanhas a serem feitas e
os veículos.
 Métodos

• O que se diz: busca informações com consumidores ou pessoas

que estejam em contato com o produto. ( compradores e
vendedores)
• O que se faz : usado para novos produtos, envolve teste de
mercado.
• O que se fez: análise de informações passadas por meio de
técnicas de matemática e estatística.
 Apresentação

• Tipos de produto, grupos, famílias;

• Região e filiais;
• Preços , impostos sobre vendas e
quantidades.
 Orçamento de Despesas
operacionais
• Deve-se iniciar pelo dimensionamento da quantidade de
funcionários da administração e outros departamento
indiretos.
• Incluem naturezas predominantemente fixas
• Tipos de despesa:
• Salários e encargos
• Benefícios sociais
• Energia, água, telefone e manutenção
• Aluguéis
• Comissões de vendedores
Orçamento de Despesas operacionais

• Apresentação
• Por área de responsabilidade
• Por filiais
• Todo elenco de contas deve ser apresentado (
sintético e analítico)
 Orçamento de capital
• Orçamento que prevê aumento, redução ou substituição dos
ativos fixos da empresa.
• Por se tratar de decisões de investimento e que normalmente
envolvem grande volumes e a recuperação é de médio e longo
prazo exige-se várias técnicas de análise.
• Técnicas:
• Payback
• VPL
• TIR
• Ponto de equilíbrio
 Orçamento de Produção
• Consiste basicamente em um plano de produção para o período
considerado, visando atender a vendas orçadas e aos estoques
pré-estabelecidos.
• Definições :
• Consumo de matéria – prima e outros insumos
• Mão -de- obra direta
• Mão – de – obra indireta
• Estratégias de produção : constante, ao nível de
vendas e por ciclos
• Avaliação de estoques: PEPS, UEPS e Custo médio. (
Política de estocagem)
 Orçamento de Produção

• Custo de produção
• Apresentação:
• Quantidades
• Todos os custos do produto
• Níveis de estoque
Custos para Orçamento de
Produção
 Conceitos básicos
• Terminologias
• Gasto : sacrifício financeiro com que a entidade arca para obtenção de
bens ou serviços.
• Custo: gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros
bens e serviços.
• Despesa: bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para
obtenção de receitas.
• Perda: bem ou serviço consumido de forma anormal e involuntária.
• Investimento: gasto ativado na aquisição de bens e serviços que são
estocados, para uso permanente e investimentos em renda fixa e
variável.
 Custo por Absorção – Resumindo .......
• Atende as exigências societárias e fiscais e está
de acordo com os princípios contábeis e com as
normas da legislação tributária.
• Consiste em apropriar aos produtos todos os
custos incorridos no processo de fabricação,
sejam eles diretos, indiretos, fixos ou variáveis.
• As despesas de vendas, administrativas e
outras não incorporam o custo do produto.
 Sistemática ..........
CUSTO CUSTO
DIRETO INDIRETO

CENTROS
CUSTO DE CUSTOS PRODUTO

CPV

DESPESA RESULTADO
 Orçamento de resultados

• É estruturado de acordo com demonstração

de resultado do exercício, a qual é uma
demonstração dedutiva.
• Segundo Ed Luiz Ferrari “DRE é a
demonstração contábil que tem por objetivo
evidenciar a situação econômica da
empresa, isto é, apuração do lucro ou
prejuízo”.
 Estrutura
Receita Bruta de Vendas
(-) Deduções
= Receita Líquida
(-) CMV / CPV / CSP
= Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
Despesas Gerais e Administrativas
Despesas Comerciais
Despesas com Pessoal
Despesas / Receitas Financeiras
= Lucro Operacional
± Outras receitas e despesas = Lucro Antes do IR e CSLL
(-) Imposto de Renda e Contribuição Social
= Lucro Líquido do Exercício - LLE
 Estrutura
DRE
Receita Bruta
(-) Impostos
(-) Devoluções e fretes
= Receita Líquida
(-) Custo dos Produtos Vendidos
= Lucro Bruto
Despesas com vendas
Despesas Administrativas
Depreciação
= Lucro Operacional
+ Receitas financeiras
(-) Despesas financeiras
Outras receitas e despesas
= Lucro antes do IR
(-) Imposto de Renda e CSSL
Lucro Líquido
Custo dos Produtos Vendidos: Todo gasto
necessário para fabricação do produto vendido
ou do serviço prestado.
Para o comércio será o valor do custo da
mercadoria vendida
Lucro Bruto: É a primeira medida de lucro da
DRE e apresenta o lucro gerado pela
comercialização do produto, mercadoria ou
serviço.
Despesas Operacionais: Referem-se às
despesas com a gestão da empresa,
relacionadas às vendas, administração, gastos
com pessoal, etc. Contribuem indiretamente
para a geração de receita.
 Estrutura
DRE
Receita Bruta
(-) Impostos
(-) Devoluções e fretes
= Receita Líquida
(-) Custo dos Produtos Vendidos
= Lucro Bruto
Despesas com vendas
Despesas Administrativas
Depreciação
= Lucro Operacional
+ Receitas financeiras
(-) Despesas financeiras
Outras receitas e despesas
= Lucro antes do IR
(-) Imposto de Renda e CSSL
Lucro Líquido
Depreciação: É um valor que reduz o resultado
da empresa e se refere ao desgaste dos ativos
(máquinas, equipamentos, etc.) em função do
uso, obsolescência ou da ação do tempo.
Apesar da depreciação ser um custo ou uma
despesa, seu valor não gera movimentação no
caixa (saída de dinheiro).
Lucro Operacional (LAJIR): Refere-se ao
resultado gerado pelas atividade operacionais
da empresa. É uma informação importante por
indicar a capacidade operacional do negócio
gerar resultado.
 Estrutura
DRE
Receita Bruta
(-) Impostos
(-) Devoluções e fretes
= Receita Líquida
(-) Custo dos Produtos Vendidos Receitas Financeiras: São receitas não
= Lucro Bruto operacionais obtidas com aplicação financeira,
Despesas com vendas variações cambiais ativas e descontos obtidos.
Despesas Administrativas
Depreciação
Despesas Financeiras: Referem-se a despesas
= Lucro Operacional não operacionais geradas por empréstimos e
+ Receitas financeiras financiamentos bancários contraídos pela
(-) Despesas financeiras empresa, variações cambiais passivas e
descontos financeiros concedidos.
Outras receitas e despesas
= Lucro antes do IR
(-) Imposto de Renda e CSSL Outras receitas e despesas são itens não
Lucro Líquido operacionais que alteram o resultado da
empresa.
 Estrutura
DRE
Receita Bruta
(-) Impostos
(-) Devoluções e fretes
= Receita Líquida
(-) Custo dos Produtos Vendidos
= Lucro Bruto
Despesas com vendas
Despesas Administrativas
Depreciação
= Lucro Operacional
+ Receitas financeiras Lucro antes do IR (LAIR): Trata-se do lucro que,
após alguns ajustes, conforme as regras
(-) Despesas financeiras tributárias, servirá de base para cálculo do IR e
Outras receitas e despesas da CSSL.
= Lucro antes do IR
(-) Imposto de Renda e CSSL Imposto de Renda e CSSL
Lucro Líquido
 Estrutura
DRE
Receita Bruta
(-) Impostos
(-) Devoluções e fretes
= Receita Líquida Lucro Líquido: Trata-se do resultado econômico
(-) Custo dos Produtos Vendidos obtido pela empresa no período, considerando
suas atividades operacionais e não operacionais.
= Lucro Bruto
Despesas com vendas É a partir desse lucro que se calcula o valor do
Despesas Administrativas dividendo a ser distribuído, bem como se
Depreciação identifica a capacidade de alavancar seu
crescimento.
= Lucro Operacional
+ Receitas financeiras
O Lucro Líquido serve como parâmetro para
(-) Despesas financeiras medir a remuneração do capital do acionista ROE
Outras receitas e despesas (return on equity) ou Retorno sobre o Patrimônio
= Lucro antes do IR Líquido (RSPL).
(-) Imposto de Renda e CSSL
Lucro Líquido
 Orçamento de Caixa/ Fluxo de Caixa
Projetado
• Começa com a preparação da programação de recebimentos e
pagamentos. Tendo –se as projeções de recebimento e pagamento, pode-
se preparar o orçamento de fluxo de caixa projetado.

Previsão Vendas Ago/$90000 Set/$150000 Out/$300000 Nov/$250000 Dez/$450000

AV 30% 27000 45000 90000 75000 135000

30 50% 45000 75000 150000 125000

60 20% 18000 30000 60000

Dividendos 40000

Total recebimentos 27000 90000 223000 255000 320000

 Principais Conceitos ....
• Fluxo de Caixa
• É o método que captura e registra os fatos e
valores que provoquem alterações no saldo do
caixa, sua apresentação é em relatórios
estruturados, de forma a permitir sua
compreensão e análise.
• A expressão caixa significa todos os valores que
possam ser convertidos em moeda, como
depósitos, cheques, títulos negociáveis e
aplicações.
 Principais Conceitos ....
• Planos de contas Gerencial
• Estrutura em vários níveis que possibilita decompor
as entradas e saídas.

• Fluxo de caixa Realizado

• Produto final da intergeração das entradas e saídas já
realizadas. (1° ou 2°nível)
• Fluxo de caixa Projetado
• Produto final da integração das entradas e saídas de
caixa que se imagina que ocorrerão.
 Formato- Visão Geral
Fluxo de caixa
Fluxo Operacional
+ Recebimentos
- Pagamentos
= Fluxo de caixa Operacional
Fluxo do Imobilizado
+ Vendas de Ativos
- Pagamentos de aquisições
= Fluxo de caixa imobilizado
Fluxo de acionistas
+ Integralizações
- Distribuição de lucros
=Fluxo de acionistas
=Fluxo Financeiro
+ Entradas
- Saídas
= Fluxo Financeiro
Pontos Fundamentais para
Fluxo de Caixa :
Gestão de caixa e capital de giro
 Conceitos
• Gestão de caixa
• “ É a atividade de tesouraria da empresa que
acompanha os reflexos das politicas de
investimentos, de vendas, de crédito, de compras
e de estoques”
• Capital de Giro
• “ São os recursos próprios ou de terceiros,
necessários para sustentar as atividades
operacionais, no dia a dia da empresa.”
 Processo de Capital de Giro

Gestão de receita:
Contas a receber crédito, cobrança, risco,
faturamento e alocação.

Gestão de Gastos:
Contas a pagar Compras, fatura,
recebimento e emissão
de pagamento
Capital de Giro
Inventário, PCP,
Estoques Armazenagem, Valores e
Controle.

Disponibilidades, fluxo,
Caixa aplicações e
financiamentos.
Fontes de financiamento do Giro
 Fontes de financiamento
1. Capital próprio;
2. Capital de terceiros;
1. Crédito comercial
1. Impostos e obrigações sociais
2. Fornecedores
2. Bancário (curto prazo)
1. Desconto de títulos
2. Empréstimos
3. Conta garantida
4. Créditos rotativos
5. Vendor
6. Factoring
7. FIDC
Análise do Capital de giro.....
 Análise pelo modelo Dinâmico

A análise pelo modelo dinâmico se baseia na

reclassificação das contas de curto prazo, que compõem
o capital de giro de uma empresa.

Esta reclassificação busca agrupar as contas

componentes dos grupos do circulante (ativo e passivo),
separando aquelas com afinidade com a atividade
operacional das que não possuem relação direta com a
operação.
 Estrutura
Ativo Passivo + PL
Passivo
Circulante
Ativo
Circulante Passivo
Não Circulante
Aplicação de Fontes
recursos de recursos
Ativo Patrimônio
Não Líquido
Circulante (PL)
 Análise pelo modelo Dinâmico

Contas Operacionais (ou Cíclicas):

São aquelas que mantém a relação direta com a atividade
operacional da empresa, sendo que se renovam periodicamente,
de acordo como o ritmo dos negócios.

Contas Financeiras (ou Erráticas):

São as contas do circulante, que não guardam relação com o
processo produtivo ou operacional (são contas táticas).
 Análise pelo modelo Dinâmico

Ativo Circulante Passivo Circulante

Financeiro Financeiro
Passivo
Ativo Circulante Circulante
Passivo Circulante
Ativo Circulante
Operacional
Operacional

Passivo
Permanente
Ativo Não Ativo Passivo Não
Circulante +
Circulante Permanente Pat. Líquido
Variáveis da Análise Dinâmica
A partir da reclassificação do balanço patrimonial podemos
estabelecer as variáveis que compõem o modelo de Análise
Dinâmica (modelo Fleuriet), conforme se segue:

Variáveis do modelo Dinâmico Fórmula

NCG – Necessidade de capital de giro NCG = ACO – PCO

T – Tesouraria T = ACE – PCE ou T= CDG - NCG

CDG – Capital de giro CDG = (PL + PNC) – ANC

 Estruturas Financeiras
1. Excelente Situação
• CDG > 0, NCG < 0 e T > 0
2. Boa Situação
• CDG > 0, NCG > 0 e T > 0
3. Situação insatisfatória
• CDG > 0, NCG > 0 e T < 0
4. Situação alto risco
• CDG < 0, NCG > 0 e T < 0
Efeito Tesoura: CDG X NCG

$
NCG = (ACOP – PCOP)
CDG = (PL+PNC) - ANC

ST < 0

Saldo de Tesouraria (ST) = CDG – NCG

Tempo
 OBRIGADO E SUCESSO !

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