MBA Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas

MBA Gestão de Negócios,
Controladoria e Finanças corporativas

Módulo: Planejamento Financeiro
GNGYN009
Prof. Falberth Santos
E-mail: falberth.santos@gmail.com
Macro – Módulos - Gerenciais
Macro - Módulos
Business Overview
Bases Conceituais
Planejamento e Controle
Sistema de informação gerencial
Finanças
Contabilidade
Controladoria
Business Overview
Business Overview
• Atualmente:
• Todos os instrumentos, sistemas e
processos de uma empresa devem estar
perfeitamente interligados;
• A Administração está muito baseada nos
indivíduos;
• O processo decisório está baseado em
metodologias, técnicas e processos.
Business Overview
 De maneira resumida e sem me preocupar com
prioridades, apresento algumas das evoluções que
as empresas têm apresentado ao longo dos últimos
anos, e que certamente devem se fortalecer mais
ainda:
 Estruturas organizacionais cada vez mais enxutas;
 Qualidade total como premissa e não como objetivo a ser
alcançado;
 Aceleração da evolução tecnológica;
 Redução do ciclo de vida dos produtos, serviços e negócios
Business Overview
• Redução do nível de desperdício das empresas;
• Redirecionamento da estrutura de poder, o novo
foco de poder está-se direcionando para a ponta
final do processo logístico da empresa;
• Maior preocupação em estruturar os processos
para que o fluxo flua de maneira otimizada e
com qualidade, dentro de um melhoramento
contínuo;
• Fortalecimento da interação clientes X
Fornecedores;
Business Overview
• Ampliação e fortalecimento do nível de
concorrência;
• Evidência do princípio de ser maior não é o
melhor;
• Empresas globalizadas;
• Atuação no novo contexto ecológico e
sustentável;
• Atuação no contexto da responsabilidade social;
Preparação –
Bases Conceituais para Planejamento
Financeiro
PLANEJAMENTO E CONTROLE
O Processo Administrativo
Planejamento Organização Direção Controle
• Dividir o trabalho
• Definir a missão
• Designar as pessoas
• Designar as • Definir os padrões
• Formular objetivos
atividades • Coordenar os
esforços • Monitorar o
• Definir os planos
• Agrupar as desempenho
para alcançar os
atividades em • Comunicar
objetivos
órgãos e cargos • Avaliar o
• Motivar desempenho
• Programar as
• Alocar recursos
atividades
• Liderar • Ação corretiva
• Definir autoridade
e responsabilidade • Orientar
As quatro funções administrativas
Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcançá-los
Recursos Resultados
• Humanos • Desempenho
• Financeiros Controle Organização • Objetivos
• Materiais • Produtos
• Tecnológicos Monitorar as Modelar o trabalho, • Serviços
• Informação atividades e alocar recursos e • Eficiência
corrigir os desvios coordenar atividades • Eficácia
Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
e comunicar
Planejamento
• Os administradores trabalham com executivos, subordinados e

outros empregados para planejar futuras contingências, e
escolher informações relevantes para suas previsões e
estabelecimento de objetivos, tomam decisões e então
avaliam os resultados (MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
• De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), o planejamento é
a tomada de decisão baseado em informações, que envolve
gasto de recursos para se atingir um objetivo. Ele e
necessário para superar as tendências humanas de conviver
com a incerteza, onde a pessoa não consegue fazer sempre a
melhor escolha, ou tomar sempre a melhor decisão.
• Segundo Robert (1997): Planejamento é o processo de se decidir
qual a ação deverá ser tomada no futuro.
Planejamento
O planejamento funda-se em quatro questões principais:
Onde estamos? "Primeiro precisamos saber onde nos encontramos para então saber
aonde ir".
Onde queremos estar? "Definir aonde queremos estar, estabelecer metas e identificar
a distância entre nossa situação atual e aquela pretendida".
Como Chegaremos lá? "Para chegar ate o ponto pretendido, é preciso gastar recursos
em atividades".
Quais foram os resultados? "Medir os resultados para avaliar o sucesso no

atingimento dos objetivos originais".
As premissas do planejamento
Presente Futuro
Onde Onde
estamos pretendemos
Planejamento
agora chegar
Situação
atual Objetivos
Planos
pretendidos
Objetivos
De acordo com Chiavenato (2004) objetivo organizacional é
um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de
um determinado período. Existem três tipos de objetivos. São
eles:
1. Objetivos Rotineiros. São os objetivos do cotidiano e que
servem como padrão do desempenho do dia a dia.
2. Objetivos de Aperfeiçoamento. São os objetivos que
servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da
organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo
que já existe.
3. Objetivos Inovadores. São os objetivos que incorporam ou
agregam algo totalmente novo a organização.
O desdobramento dos objetivos
Objetivos organizacionais
Maior Estabelecimento dos objetivos da organização
Políticas
Colocação dos objetivos como guias para a ação
Diretrizes
Linhas mestras e genéricas para a ação
Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Amplitude Programas
Atividades necessárias para cada meta
Procedimentos
Modos de execução de cada programa
Métodos
Planos de ação para a execução de tarefas
Normas
Regras para cada procedimento
Menor
Detalhamento
Menor Maior
A hierarquia dos objetivos
Retorno sobre o
Investimento Empresarial
Aumento do Redução do Objetivos

Retorno Investimento Organizacionais
Aumento do Redução de Objetivos

Faturamento Custos Departamentais
Utilização
Eficiente Aquisição Objetivos
dos Atuais de Recursos Operacionais
Recursos Adicionais
• Manutenção dos • Aquisição de novos equipamentos

Equipamentos • Programas de captação de recursos
• Melhoria dos • Recrutamento e seleção de novos empregados
Equipamentos
GESTÃO ESTRATÉGICA PARA RESULTADOS
Visão Integrada
Planejamento:
processo de formulação Gestão da Performance:
da estratégia e definição processo de assegurar que o
do desempenho desempenho seja alcançado
DECISÕES
MONITORAÇÃO DO
AMBIENTE EXTERNO
PLANO AVALIAÇÃO DE
ESTRATÉGICO DESEMPENHO BENCHMARKING
EMPRESARIAL TENDÊNCIAS
PADRÕES/ AVALIAÇÃO
HISTÓRICOS EXTERNA
OBJETIVOS MEDIDAS
METAS DE
Resultados INICIATIVAS DESEMPENHO Resultados
planejados obtidos
ORGANIZAÇÃO/
PROCESSOS
UNIDADES/ÁREAS DE SUPORTE
ANÁLISE ESTRATÉGICA DO AMBIENTE
Governo
MACROAMBIENTE
Imprensa
Demográfico
AMBIENTE DA INDÚSTRIA
Fornecedores Tecnologias
Político Entidades de Classe
Clientes
Regulamentação
Social
Meio Entrantes
Ambiente Concorrentes
ORGANIZAÇÃO
Substitutos /
Alternativos
Cultural Tecnológico
Econômico
Fonte: Adaptado de
Tavares(1991)
ANÁLISE DOS ATRIBUTOS DE VALOR NA
INDÚSTRIA
Atributos de Valor são, para qualquer negócio, os elementos que compõem a
funcionalidade do produto ou serviço ou que são fatores com os quais as empresas
competem, e que normalmente definem a escolha dos clientes.
ALTO Curva de Valor
Grandes Circos Curva de Valor
Cirque du Soleil
Curva de Valor Circos

Regionais Menores
BAIXO
Ambiente
Espetáculos em Músicas e
Astros Espetáculos Descontos Diversão e Vibração e Picadeiro refinado para Várias
Preço vários Tema danças
circenses com animais para grupos humor perigo único especta- produções
picadeiros artísticas
dores
Fonte: KIM, W. Chan. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Os três níveis de Planejamento:
Planejamento Conteúdo Extensão de tempo Amplitude
Macro-orientado. Aborda
Estratégico Genérico, sintético e Longo Prazo como uma totalidade.
abrangente.
Aborda cada unidade da

Tático Menos genérico e mais Médio Prazo empresa separadamente
detalhado
Micro-orientado, aborda
Operacional Detalhado, específico e Curto Prazo cada tarefa ou operação
analítico. apenas.
Modelo de planejamento
Premissas Planejamento Implementação
e Revisão
Premissas Estudos de
Planejamento
Finalidade da
Organização
Planejamento
Estratégico Planejamento
Tático
Planejamento
Operacional
Valores e Organização Revisão
Princípios da para e
Organização Implementar Avaliação
Programas de
Missão da os Planos dos
Curto Prazo
Empresa Programas de Planos
Metas
Objetivos a Médio Prazo
Procedimentos
Longo Prazo Subobjetivos
Avaliação das
Políticas Básicas Subpolíticas
Oportunidades
e Ameaças
Externas e
dos Pontos
Fortes e Fracos
da Organização
Testes de
viabilidade
Exemplo – Mapa Estratégico
Aumentar
a lucratividade
FINANÇAS Aumentar a
receita bruta Reduzir custos
das vendas e despesas
Aumentar a Aumentar a
quantidade de receita bruta das
pontos de venda das vendas para as
Desenvolver lojas franqueadas
CLIENTES novos negócios
Aumentar as vendas
no mercado externo
Fortalecer a marca
PROCESSOS
Otimizar o ciclo Reduzir a diferença
INTERNOS
de produção vendido X faturado
Aumentar a Aumentar a
Aumentar a utilização
APRENDIZAGEM capacitação capacitação em
da TI na gestão do
E CRESCIMENTO na gestão de mkt e vendas
negócio
terceiros
Exemplo – Conteúdo do Mapa Estratégico
Cada objetivo estratégico, para que seja alcançado, está associado a indicadores, metas e
iniciativas, que deverão ser acompanhados nas reuniões de avaliação do desempenho da
Empresa.
Objetivo Estratégico
Indicador de
Aumentar a Desempenho
Meta
receita bruta Receita bruta das
das vendas vendas 99.999,00
Iniciativas
Elaborar e implantar Plano de Vendas

Contratar e treinar equipe de representantes
Abrir lojas no Rio e SP
Criar Centros de Distribuição por macrorregiões
Elaborar e implantar Plano de Marketing
Reestruturar o Setor de Marketing, visando melhoria e
profissionalização: material PDV, ênfase na Marca, Lojista e
Consumidor Final
Controle
Controlar
• Definir padrões de
desempenho
• Monitorar o
desempenho
Planejar Organizar Dirigir • Comparar o

desempenho com os
padrões estabelecidos
• Tomar a ação corretiva

para corrigir desvios
e assegurar o alcance
dos objetivos
O que é Controle ?
 O controle é o acompanhamento
das operações realizadas para
verificar se os resultados obtidos
estão em conformidade com os
padrões estabelecidos.
Etapas para processo de controle
1- Estabelecer padrões:
Físicos : quantidade de produtos, clientes e
qualidade;
Monetários : custos, receitas, despesas e lucro;
Tempo: produtividade e cronogramas
2- Medir desempenho
3- Comparar desempenho
4- Empreender ação corretiva
Etapas do Processo de Controle
Estabelecimento
de padrões
Ação Observação do
corretiva desempenho
Comparação do
desempenho com o
padrão estabelecido
• Volume de produção
Padrões • Níveis de estoque
de • Número de horas trabalhadas
Quantidade • Volume de vendas
• Controle de qualidade do produto

Padrões
• Controle de qualidade do processo
de • Especificações do produto
Tipos Qualidade • CQ da matéria-prima
de
Padrões • Tempo padrão de produção

Padrões • Tempo médio de estocagem
de • Padrões de rendimento
Tempo • Tempo médio de atendimento
• Custo de produção
Padrões • Custo de estocagem
de • Custo padrão
Custo • Custo médio de financiamento
Métodos de controle
• Não- quantitativos
• Quantitativos
• Orçamentos;
• Auditoria;
• Análise de índices;
• Análise do ponto de equilíbrio.
Sistema de Informações
Gerenciais - SIG
Sistema
• Sistema é um conjunto de partes integrantes e
interdependentes que, conjuntamente, formam
um todo unitário com determinado objetivo e
efetuam determinada função.
• Componentes de um sistema:
• Objetivos : refere-se a razão de existência do
sistema, ou seja, é a finalidade para a qual o
sistema foi criado.
Sistema
• Entradas do sistema : são as forças que
fornecem ao sistema o material, a informação e
a energia para o processamento.
• Processo de transformação: definido como a
função que possibilita a transformação de um
insumo ( entrada).
• Saídas: resultados do processo de
transformação.
• Controle e avaliações: verifica se estão
coerentes as saídas com os objetivos
estabelecidos.
• Retroalimentação/ feedback.
Componentes de um Sistema
Objetivo
Processo de
Entradas
Transformação
Saída
Controle
Feedback
O Ambiente de um Sistema Empresarial
Mercado Mão-
de-obra
Governo Fornecedores
Sistema
Financeiro Empresa Clientes
Sindicatos Comunidade
Concorrência
Sistema de Informações Gerenciais
• SIG
• É o processo de transformação de
dados em informações é utilizado no
processo decisório da empresa.
SIG
Benefícios:
• Redução de custos de operações;
• Melhoria de acesso as informações;
• Melhoria de produtividade;
• Melhoria de tomada de decisões;
• Maior interação entre os tomadores de
decisão;
• Melhoria da estrutura de poder;
• Redução do grau de centralização;
• Maior flexibilidade da empresa para
enfrentar mudanças.
Ferramentas de Software
SAP www.sap.com
TOTVS www.totvs.com.br
Senior www.senior.com.br
Jdedwards www.oracle.com
Sankhya www.sankhya.com.br
Conceito de Departamentalização
Especialização Vertical: Especialização Horizontal:
Níveis Hierárquicos Departamentos

Tipos de Departamentalização
1. Por funções (ou funcional).
2. Por produtos ou serviços.
3. Por localização geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases do processo.
6. Por projetos.
Departamentalização por Funções
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.
Vantagens:
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
• Indicada para condições de estabilidade.
• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.
Diretor Geral
Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

Departamentalização por Produtos/Serviços
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja,
de acordo com o produto ou serviço realizado.
Vantagens:
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.
• Facilita a coordenação interdepartamental.
• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
• Permite flexibilidade.
Desvantagens:
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Diretor Geral
Divisão Divisão Divisão Divisão

Farmacêutica Veterinária Química Tintas
Departamentalização por Clientes
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Vantagens:
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.
• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.
• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Desvantagens:
• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.
• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,
eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.
Diretor Geral
Departamento Departamento Departamento Departamento

Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade
Departamentalização por Processos
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
Vantagens:
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.
• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.
• Enfatiza o processo.
• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens:
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.
Diretor Industrial
Seção de Seção de Seção de Seção de

Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento
Departamentalização por Projetos
Características:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.
Vantagens:
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.
• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.
• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.
• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.
• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.
• É uma departamentalização temporária por produto.
Desvantagens:
• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.
• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Diretor do Projeto
Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de

do Projeto Compras Controle Execução
Exemplo de departamentalização combinada
Presidência
Divisão Divisão Divisão

Financeira de Produção de Marketing
Departamentalização
Funcional
Departamento Departamento Departamento Departamentalização

de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras por Produtos
Seção de Seção de Seção de Departamentalização

Enrolamento Pré-Montagem Montagem por Processo
Departamentalização
Setor de Setor de Funcional
Planejamento Controle
FINANÇAS
O que são Finanças ?
Conceito: “ A arte e ciência de administrar

dinheiro” (Gitmam- 2010)
Objetivo: “Maximizar a riqueza dos
acionistas” ( Lemes Júnior – 2005)
Podemos aumentar o valor de uma
empresa de duas formas:
1.Internamente
2.Externamente
Finanças
• Nos últimos anos a área financeira das empresas

passou por mudanças conjunturais e
estruturais. A implantação do Plano Real e
consequentemente queda da inflação. O
advento da informática e o número cada vez
maior de empresas intensivas de transações
fez com que a área financeira se modernizasse
amplamente.
Função Financeira nas organizações
O papel do administrador financeiro é assegurar que
o capital esteja disponível nos montantes
adequados no momento certo e ao menor
custo.
Tarefas básicas:
1. obtenção de recursos (Decisões de
financiamento) nas condições mais
favoráveis possíveis; e
2.alocação eficiente (Decisões de
investimento) desses recursos na empresa.
3.análise e planejamento financeiro
Estrutura Tradicional
Diretoria
Financeira
Gerência Controladoria
Financeira (Controller)
Crédito e
Cobrança Caixa Contas a pagar Contabilidade Orçamento Custos
Relacionamento com a Contabilidade
Regime de Competência X Regime de Caixa
Visão do Contador Visão do Administrador

Financeiro
Demonstração do Resultado do Exercício Demonstração do Fluxo de Caixa da
da Nassau Corporation 31/12 Nassau Corporation 31/12
Vendas R$100.000 Entrada de caixa R$0000

Menos:Custos R$ 80.000 Menos: Saída de caixa R$80.000
Lucro Líquido R$ 20.000 Fluxo de caixa líquido (R$80.000)
CONTABILIDADE
Ferramenta de
Planejamento e Controle
Contabilidade como Ciência
Contabilidade
Financeira Tributária Auditoria Gerencial
Decisões de
curto prazo
Planejamento
e
Controle
Decisões de
longo prazo
Contabilidade Gerencial X
Contabilidade financeira
Contabilidade Contabilidade
Fator
Financeira Gerencial
• Objetivo dos • Análise financeira • Planejamento,
relatórios • Históricos controle, avaliação,
• Valores utilizados • Moeda corrente custo, orçamento
• Bases de etc.
• Direito financeiro e
mensuração princípios • Históricos e
• Restrições nas contábeis esperados
informações • Objetiva e • Várias
fornecidas verificável bases(corrente,
• Característica índices etc)
• Nenhuma restrição
• Menos precisão e
pode ser subjetiva
Contabilidade Gerencial X
Contabilidade financeira
A principal diferença:
• A contabilidade gerencial é a disciplina que estuda
informações a serem fornecidas aos tomadores de
decisão, isto é, às pessoas internas à organização,
responsáveis em dirigir e controlar suas operações. Em
resumo: é o sistema de informação para decisão.
• A contabilidade financeira, pode –se mencionar que
objetiva fornecer informações aos acionistas, credores,
outros externos à empresa. Em resumo: objetiva mensurar
a entidade empresa.
Processo Decisório
APLICAR RECURSOS CAPTAR RECURSOS
OBTER
RESULTADOS
Econômico Financeiro
Remuneração do Reflexo das
Capital Investido Políticas Operacionais
RETORNO RISCO
Controladoria
Conceitos Iniciais
 A controladoria surgiu no século XX nas
grandes corporações norte-americanas. Os
processos de fusão formaram grandes
empresas, organizadas sob a forma de
departamentos e divisões, mas com
controle centralizado.
 Fatores que influenciaram o surgimento da
Controladoria :
 Verticalização;
 Diversificação;
 Expansão geográfica das organizações.
A Ciência da Controladoria
 A controladoria é ciência, e, na
realidade, é o atual estágio evolutivo
da Ciência Contábil.
 Estágios da Contabilidade:
1.Teoria do lucro ( mensuração e
comunicação da informação)
2.Teoria da decisão ( modelos de decisão
e produtividade)
Finalidades
 A controladoria visa garantir informações ao
processo decisório, até colaborar com os gestores
em seus esforços de obtenção da eficácia de suas
áreas. Responsável pelo Sistema de Informação
Contábil Gerencial, também não pode ser furtar de
assumir as funções regulatórias.
 Segundo Catelli (1994), a controladoria tem por
objetivo a identificação, mensuração, comunicação
e decisão relativas aos eventos econômicos. Ela
dever ser a gestora dos recursos da empresa,
respondendo pelo lucro e pela eficácia empresarial.
Estrutura Administrativa
Controladoria
Auditoria Interna SIG
Relações
Investidores
Planejamento e
Escrituração
Controle
Orçamento, Contabilidade
Projeções, Custos, societária,
Análises e patrimonial e
Acompanhamento do tributária
negócio e estratégia
O Controller
 O Controller precisa compreender de maneira clara
:
1. Os pontos fortes e fracos da companhia;
2. Problemas que afetam ou venham a afetar o desempenho da
companhia;
3. Monitorar gestores e divisões em relação aos objetivos
estabelecidos;
4. É o profissional que os gestores se dirigem para obter
informações quanto a direção e controle das atividades
empresariais.
 Geralmente são profissionais de origem da área financeira e

contábil, devido a sua habilidade de trabalhar com
informações econômico financeiras.
Visão do Controller
Estratégia
Controller
Econômica Financeira
Práticas e conhecimento comuns ....
• Na área de compras: visão de estoques, limites, programações e
investimentos.
• Na área produtiva: capacidade, ociosidade, custo de produção,
gargalos e desperdícios.
• Na área comercial: produtos de melhor margem, melhor mix,
ponto de equilíbrio de linhas e estatísticas de vendas.
• Na área de recursos humanos: salários, benefícios e outros.
• Na área tributária: de forma direta e indireta, regimes e outros.
• Na área de planejamento: indicadores, execução da estratégia,
avaliação do valor da empresa, orçamentos e avaliação de
alternativas de decisão.
Planejamento Financeiro e
Orçamentário
Macro - Módulos - Técnicos
Macro -Módulos
Planejamento financeiro e orçamentário - conceitos
Indicadores de Planejamento Financeiro

Controles financeiros para Fluxo de Caixa
Fluxo de Caixa
Ponto de equilíbrio, Custos e Preços
Orçamentos
Planejamento Financeiro
• Conceitos:
• “O Planejamento financeiro é um aspecto
importante para o funcionamento e sustentação
da empresa, pois fornece roteiros para dirigir,
coordenar e controlar suas ações na consecução
de seus objetivos.” (Gitman)
• “ Planejamento financeiro é um conjunto de
operações financeiras que podem ser
empréstimos, aplicações ou resgastes, realizadas
para atingir um determinado objetivo.” (Carlos
Alexandre Sá)
Aspectos fundamentais do processo
de Planejamento financeiro
Planejamento
de Caixa
Planejamento
Financeiro
Planejamento
de Lucro
O tempo e o Planejamento
Financeiro
• Planejamento de Curto prazo
(operacional)
• Gestão de Caixa e capital de giro;
• Fluxo de caixa.
• Planejamento de Longo prazo

(Estratégicos)
• Demonstrações de financeiras projetadas;
• Orçamentos.
Controles Financeiros p/fluxo de
Caixa
Sub – Módulos
Indicadores de Planejamento Financeiro
Gestão Caixa e Capital de Giro
Entendo os ciclos
Contas a receber
Estoques
Contas a pagar
Fontes de Financiamento do Giro
Análise do Capital de Giro
Indicadores de
Planejamento Financeiro
Análise Econômico/Financeira
• Para que possamos formatar o
planejamento financeiro de uma
organização e preciso que saibamos
qual a situação financeira atual e
acompanharmos sua evolução.
Indicadores de Planejamento
Financeiro
1. Margem;
2. Liquidez;
3. Estrutura de capital;
4. Rentabilidade;
5. LAJIDA (EBITDA);
6. EVA.
Conceitos introdutórios
Iudícibus (1998) define análise de balanços como
a:
▫ “ ... Arte de saber extrair relações úteis , para o
objetivo econômico que tivermos em mente, dos
relatórios contáveis tradicionais e de sua extensões e
detalhamentos ...”
▫ Padoveze (2007) :
▫ Visa conseguir uma avaliação econômico e financeira
e do andamento da operação da entidade analisada.
Situação Econômica
• Expressa o seu grau de competitividade na
indústria. Uma boa situação econômica
significa boas chances de gerar valor p/ os
acionistas.
• Vetores de análise:
1. Rentabilidade do ativo
• Retorno sobre o investimento
• EVA
2. Participação de mercado
3. Quantidade de conhecimento
Situação Econômica
 Decisões de Investimentos ( evidenciado pelo
ativo):
1. Táticas ( curto prazo) – caixa, contas a receber, estoques
...
2. Estratégicas (longo prazo) – Imobilizado, investimentos
...
 Decisões de Financiamentos ( evidenciado pelo
passivo):
1. Curto prazo – fornecedores, salários a pagar ...
2. Longo prazo – Empréstimos, financiamentos ...
 Decisões operacionais ( evidenciado no DRE)
1. Produção, administração e vendas.
Demonstrações Básicas para Análise
Balanço Patrimonial
Demonstrações básicas
Demonstração de
Resultado
Insumos
DMPL, Demonstração de
Fluxo de Caixa,
Outras Informações
Demonstração de Valor
Adicionado, Relatório da
Administração e Notas
Explicativas
Balanço Patrimonial
• Segundo Osni Moura “Balanço Patrimonial é a
demonstração financeira que evidencia, resumidamente, o
patrimônio da empresa, quantitativa e qualitativamente. No
balanço as contas são classificadas conforme os elementos
do patrimônio que registrem, e agrupadas de modo a
facilitar o conhecimento e a análise”
• Conteúdo e estrutura - o balanço patrimonial é

constituído pelo Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido.
Estrutura
Estrutura Patrimonial
Passivo
Bens e
Ativo Obrigações
Direitos
Patrimônio
Líquido
Estrutura
Ativo Passivo + PL
Passivo
Circulante
Ativo
Circulante Passivo
Aplicação Não Circulante Fontes
de de
recursos recursos
Ativo Patrimônio
Não Líquido
Circulante (PL)
Estrutura
1. ATIVO 2. PASSIVO
1.1 Circulante 2.1 Circulante
1.1.1 Disponibilidades 2.1.1 Salários e encargos
1.1.2 Clientes 2.1.2 Fornecedores
1.1.3 Outros créditos 2.1.3 Impostos
1.1.4 Estoques 2.1.4 Outras obrigações
1.1.5 Adto. a 2.2 Não Circulante
fornecedores 3 PATRIMÔNIO LÍQUIDO
1.2 Não Circulante 3.1 Capital social
1.2.1 Realizável a L. Prazo 3.2 Reservas
1.2.2 Investimentos 3.3 Ajuste de avaliação
1.2.3 Imobilizado patrimonial
1.2.4 Intangível 3.4 Prejuízos acumulados
TOTAL DAS APLICAÇÕES TOTAL DAS FONTES
Demonstração de resultado do exercício
Objetivo
• Evidenciar a composição do resultado formado em
determinado período de operações da entidade.
Ou ainda, demonstrar a situação econômica da
entidade em determinado período.
Conceito
• Segundo Ed Luiz Ferrari “DRE é a demonstração
contábil que tem por objetivo evidenciar a situação
econômica da empresa, isto é, apuração do lucro
ou prejuízo”.
Estrutura
Receita Bruta de Vendas
(-) Deduções
= Receita Líquida
(-) CMV / CPV / CSP
= Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
Despesas Gerais e Administrativas
Despesas Comerciais
Despesas com Pessoal
Despesas / Receitas Financeiras
= Lucro Operacional
± Outras receitas e despesas = Lucro Antes do IR e CSLL
(-) Imposto de Renda e Contribuição Social
= Lucro Líquido do Exercício - LLE
Estrutura
DRE
Receita Bruta
(-) Impostos Receita Bruta: Referem-se vendas de produtos
ou serviços em um dado período. Chama-se
(-) Devoluções e fretes receita bruta, pelo fato de incorporar todos os
= Receita Líquida itens de custos, despesas, além do resultado
(-) Custo dos Produtos Vendidos líquido (lucro ou prejuízo).
= Lucro Bruto
Despesas com vendas Impostos: Trata-se dos impostos gerados pela
Despesas Administrativas venda ou prestação de serviços e que
Depreciação compõem o valor da Receita Bruta - IPI, ICMS,
= Lucro Operacional ISS, e Pis e Cofins.
+ Receitas financeiras
(-) Despesas financeiras Receita Líquida: É a Receita Bruta menos os
Outras receitas e despesas impostos indiretos (operacionais). A Receita
Líquida é a que verdadeiramente pertence à
= Lucro antes do IR empresa, por esse fato, é a base para análises
(-) Imposto de Renda e CSSL que envolvem a receita da empresa.
Lucro Líquido
Estrutura
DRE
Receita Bruta
(-) Impostos Custo dos Produtos Vendidos: Todo gasto
(-) Devoluções e fretes necessário para fabricação do produto vendido
= Receita Líquida ou do serviço prestado.
(-) Custo dos Produtos Vendidos Para o comércio será o valor do custo da
mercadoria vendida
= Lucro Bruto
Despesas com vendas
Despesas Administrativas Lucro Bruto: É a primeira medida de lucro da
Depreciação DRE e apresenta o lucro gerado pela
comercialização do produto, mercadoria ou
= Lucro Operacional serviço.
(-) Despesas financeiras
Outras receitas e despesas Despesas Operacionais: Referem-se às
= Lucro antes do IR despesas com a gestão da empresa,
(-) Imposto de Renda e CSSL relacionadas às vendas, administração, gastos
com pessoal, etc. Contribuem indiretamente
Lucro Líquido para a geração de receita.
Estrutura
DRE
Receita Bruta Depreciação: É um valor que reduz o resultado
(-) Impostos da empresa e se refere ao desgaste dos ativos
(-) Devoluções e fretes (máquinas, equipamentos, etc.) em função do
= Receita Líquida uso, obsolescência ou da ação do tempo.
Apesar da depreciação ser um custo ou uma
(-) Custo dos Produtos Vendidos despesa, seu valor não gera movimentação no
= Lucro Bruto caixa (saída de dinheiro).
Despesas com vendas
Despesas Administrativas
Depreciação
= Lucro Operacional
(-) Despesas financeiras
Outras receitas e despesas Lucro Operacional (LAJIR): Refere-se ao
= Lucro antes do IR resultado gerado pelas atividade operacionais
(-) Imposto de Renda e CSSL da empresa. É uma informação importante por
indicar a capacidade operacional do negócio
Lucro Líquido gerar resultado.
Estrutura
DRE
Receita Bruta
(-) Impostos
(-) Devoluções e fretes
= Receita Líquida
(-) Custo dos Produtos Vendidos Receitas Financeiras: São receitas não
= Lucro Bruto operacionais obtidas com aplicação financeira,
Despesas com vendas variações cambiais ativas e descontos obtidos.
Depreciação
Despesas Financeiras: Referem-se a despesas
= Lucro Operacional não operacionais geradas por empréstimos e
+ Receitas financeiras financiamentos bancários contraídos pela
(-) Despesas financeiras empresa, variações cambiais passivas e
descontos financeiros concedidos.
Outras receitas e despesas
= Lucro antes do IR
(-) Imposto de Renda e CSSL Outras receitas e despesas são itens não
Lucro Líquido operacionais que alteram o resultado da
empresa.
Estrutura
DRE
Receita Bruta
(-) Impostos
= Receita Líquida
(-) Custo dos Produtos Vendidos
= Lucro Bruto
Despesas com vendas
Depreciação
= Lucro Operacional
+ Receitas financeiras Lucro antes do IR (LAIR): Trata-se do lucro que,
após alguns ajustes, conforme as regras
(-) Despesas financeiras tributárias, servirá de base para cálculo do IR e
Outras receitas e despesas da CSSL.
= Lucro antes do IR
(-) Imposto de Renda e CSSL Imposto de Renda e CSSL
Lucro Líquido
Estrutura
DRE
Receita Bruta
(-) Impostos
= Receita Líquida Lucro Líquido: Trata-se do resultado econômico
(-) Custo dos Produtos Vendidos obtido pela empresa no período, considerando
suas atividades operacionais e não operacionais.
= Lucro Bruto
Despesas com vendas É a partir desse lucro que se calcula o valor do
Despesas Administrativas dividendo a ser distribuído, bem como se
Depreciação identifica a capacidade de alavancar seu
crescimento.
= Lucro Operacional
O Lucro Líquido serve como parâmetro para
(-) Despesas financeiras medir a remuneração do capital do acionista ROE
Outras receitas e despesas (return on equity) ou Retorno sobre o Patrimônio
= Lucro antes do IR Líquido (RSPL).
(-) Imposto de Renda e CSSL
Lucro Líquido
Alguns Ajustes Gerenciais .....
• Simplificação de contas;
• Duplicatas descontadas ser reclassificada
para o passivo circulante;
• Despesas e receitas financeiras
reposicionadas após o lucro operacional;
• Receita liquida para uso na análise
vertical.
Informações Geradas .....
Em linhas gerais, podem –se listar as seguintes informações
produzidas pela análise de balanços:
• Se a empresa vem sendo bem ou mal administrada;
• Se a empresa merece crédito ou não;
• Se o nível de endividamento é adequado ou alto;
• Qual sua capacidade de saldar seus compromissos;
• Qual sua capacidade de geração de lucros;
• Se suas operações vem gerando ou destruindo valor;
• Se existe risco de falência do negócio.

Metodologia de análise
1. A empresa e o Mercado
• Taxa de juros, inflação, carga tributária,
concorrência, estruturas de mercado, políticas
de preço, sazonalidade, necessidade de
investimentos do setor, porte, estrutura
societária entre outros.
2. Relatório financeiros ( Demonstrações)
3. Análises horizontal e vertical
4. Indicadores econômico-financeiros
5. Relatório de Avaliação
Análise Vertical e
Horizontal
Análise Vertical
• É o comparativo em percentual (%) de cada grupo de
contas em relação ao total do mesmo grupo. Busca avaliar
a participação de cada conta de um demonstrativo.
Valor da Conta
A.V.(%) x 100
Valor Global
Exemplo – Análise Vertical
2006 A.V
RECEITA OPERACIONAL BRUTA 3.181.675
Abatimento sobre vendas 622.226 19,56%
ICMS 537.653 16,90%
Pis e Finsocial 39.955 1,26%
Devoluções 44.618 1,40%
RECEITA OPERACIONAL LIQUIDA 1.937.223 60,89%
Custo das mercadorias vendidas 1.320.659 41,51%
LUCRO BRUTO 616.564 19,38%
Despesas operacionais 362.058 11,38%
Despesas vendas 181.050 5,69%
Despesas gerais e adm. 103.789 3,26%
Honorários da administração 38.351 1,21%
Ganhos (perdas) com inflação 38.868 1,22%
LUCRO OPERACIONAL 254.506 8,00%
Despesas financeiras 17.372 0,55%
Receitas financeiras 150.376 4,73%
Outras Receitas /despesas 1.274 0,04%
LUCRO ANTES IR 386.236 12,14%
Provisão p/ IR e CSLL 187.554 5,89%
LUCRO LÍQUIDO 198.682 6,24%
Análise Horizontal
• É realizada a partir um conjunto de demonstrativos. Para
cada elemento são calculados índices, cuja a base
correspondente é um demonstrativo mais antigo da série.
Em linha geral, avalia a evolução de cada conta dos
demonstrativos, em relação a períodos anteriores (data
base).
 Valor atual 
A.H.(%)  1 x 100
 Valor base 
Exemplo Análise Horizontal
A.H
19t6 19t7 19t6/t7
RECEITA OPERACIONAL BRUTA 3.181.675 2.554.101 -19,72%
Abatimento s obre vendas -622.226 -494.665 -20,50%
ICMS -537.653 -434.197 -19,24%
Pis e Fins ocial -39.955 -37.077 -7,20%
Devoluções -44.618 -23.391 -47,57%
RECEITA OPERACIONAL LIQUIDA 2.559.446 2.059.436 -19,54%

Cus to das mercadorias vendidas -1.320.659 -1.279.709 -3,10%
LUCRO BRUTO 1.238.787 779.727 -37,06%

Des pes as operacionais -961.281 -677.747 -29,50%
Des pes as vendas -181.050 -190.493 5,22%
Des pes as Adminis trativas -703.012 -678.054 -3,55%
Honorários da adminis tração -38.351 -39.576 3,19%
Ganhos (perdas ) com inflação -38.868 230.376 -692,71%
LUCRO OPERACIONAL 277.506 101.980 -63,25%

Des pes as financeiras -17.372 -7.174 -58,70%
Receitas financeiras 150.376 -39.137 -126,03%
Receitas (des pes as ) não operacionais -1.274 7.258 -669,70%
LUCRO ANTES IR 409.236 72.234 -82,35%

Provis ão p/ IR -187.554 -39.137 -79,13%
Participações es tatutárias -28.013 -5.500 -80,37%
LUCRO LÍQUIDO 193.669 27.597 -85,75%

Indicadores
Lucratividade
Esses indicadores medem o lucro gerado, em relação às vendas.
• Margem Bruta
Representa a lucratividade gerada pela venda do produto ou
serviço comercializado pela empresa.
Lucro Bruto
Margem Bruta  x 100
ReceitaLíquida
• Margem Operacional
Avalia o ganho operacional da empresa em relação ao seu
faturamento. Esse indicador revela a eficiência operacional da
empresa, medida exclusivamente em função de suas operações
normais realizadas para manutenção da atividade-fim.
Lucro Operacional
Margem Operacional  x 100
ReceitaLíquida
Lucratividade
• Margem Líquida
Esse índice demonstra o retorno líquido da empresa sobre
seu faturamento, após dedução de todos os custos e
despesas (operacionais e não operacionais).
LucroLíquido
MargemLíquida  x 100
Receita Líquida
Liquidez
Os índices de liquidez avaliam a capacidade da empresa cumprir suas
obrigações com terceiros. Reflete a gestão de curto prazo da empresa.
• Índice de Liquidez Corrente

Mede a capacidade da empresa liquidar suas obrigações com
terceiros e de curto prazo.
Ativo Circulante
Liquidez Corrente 
Passivo Circulante
• Índice de Liquidez Imediata
Avalia a capacidade “imediata” de cumprimento das obrigações de
curto prazo, considerando exclusivamente os recursos em caixa e
equivalente de caixa.
Disponível  Aplicações Financeiras

Liquidez Imediata 
Passivo Circulante
Liquidez
Os índices de liquidez avaliam a capacidade da empresa cumprir suas
obrigações com terceiros. Reflete a gestão de curto prazo da empresa.
• Índice de Liquidez Seca

Avalia a capacidade da empresa liquidar suas obrigações com terceiros,
sem a necessidade de uso dos recursos financeiros em estoque.
Ativo Circulante - Estoques

Liquidez Seca 
Passivo Circulante
• Índice de Liquidez Geral

Mede a capacidade da empresa liquidar suas obrigações com terceiros, de
curto prazo e longo prazo. Também chamado de índice de solvência geral.
Ativo Circulante  Realizávela Longo Prazo

Liquidez Geral 
Passivo Circulante  Passivo Não Circulante
Liquidez
• CCL – Capital Circulante Liquido
Embora não seja um índice é normalmente usado para medir a
liquidez global da empresa.
CCL  AC  PC
Endividamento
Esses indicadores demonstram o endividamento com capital de
terceiros e a estrutura de capital da empresa.
• Estrutura de Capital
O índice de estrutura de capital leva em conta todas as dívidas com
terceiros, sem considerar o prazo de vencimento.
Capital de Terceiros
Participaç ão de Capital de Terceiros  x 100
Passivo Total
Capital de Próprio
Participaç ão de Capital Próprio  x 100
Passivo Total
Endividamento
• Endividamento Geral e Financeiro

Esse indicador demonstra o nível de endividamento da empresa
em relação ao seu capital próprio.
Capital de Terceiros
Endividame nto Geral 
Capital Próprio
Empréstimo s e Financiame ntos

Endividame nto Financeiro 
Capital Próprio
Rentabilidade
Esses indicadores fazem uma relação do lucro gerado com o
investimento (ativo ou patrimônio líquido)
• Rentabilidade sobre o Ativo

Este índice representa o retorno operacional gerado pelo uso dos
ativos. Ou seja, é uma forma de avaliar a eficiência da empresa no
uso de seus ativos para a geração de lucro operacional.
LAJIR
ROA 
AT
Rentabilidade
Esses indicadores fazem uma relação do lucro gerado com o
investimento (ativo ou patrimônio líquido)
• Rentabilidade sobre o Patrimônio Líquido – ROE
Este índice revela quanto a empresa gerou de lucro líquido para
cada unidade monetária de capital próprio investido.
LL
ROE 
PL
EBITDA - (LAJIDA)
Conceito:
É um indicador que mede a capacidade de geração de caixa (lucro) pelos ativos
genuinamente operacionais. O lucro é apurado antes da depreciação, das
receitas e despesas financeiras e do imposto de renda e da contribuição social.
Função:
O Ebitda tem como função medir o desempenho da empresa em termos de
fluxo de caixa e auxiliar no processo de avaliação da empresa (corresponde ao
potencial de caixa que o ativo operacional é capaz de produzir).
Dessa forma, o Ebitda (earnings before interest, taxes, depreciation and
amortization) indica a capacidade operacional de geração de caixa da empresa.
É um indicador muito utilizado como benchmarking entre empresas de mesmo
segmento, ou mesmo como meta principal de desempenho operacional,
normalmente definida pelos acionistas.
EBITDA = LAJIDA = Lucro Operacional mais a Depreciação e a

Amortização
FUNDAMENTOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
Cálculo:
Para seu cálculo, são excluídos os juros e o imposto de renda, pois esses não fazem parte
do resultado das operações da empresa e , sim, de suas decisões de financiamento e da
política fiscal do governo. Devem ser desconsiderados ainda os valores referentes a
depreciação e amortização por serem gastos (custos ou despesas) que não geram
movimentação financeira (saída de caixa).
Receita Bruta
(-) Deduções
= Receita Líquida
(-) CPV / CMV / CSP Ebitda
MargemEbitda 
= Lucro Bruto Receita Líquida
(-)Despesas Operacionais
= Ebitda
(-) Depreciação
= Lucro Operacional (Ebit)
ANÁLISE DE GERAÇÃO DE VALOR - EVA
EVA® – Valor Econômico Adicionado ou Agregado

– é uma metodologia de avaliação de geração de
valor pela empresa.
É utilizado como ferramenta de gerenciamento
financeiro e de remuneração por incentivos,
criando um novo direcionamento dentro da
empresa.
®Marca registrada da Stern Stewart & Co.

ANÁLISE DE GERAÇÃO DE VALOR - EVA
O EVA, em linhas gerais, é uma medida de criação ou destruição de riqueza.

Quando positivo, indica que a operação, no período, apresentou retorno
superior ao custo de oportunidade do investimento e quando negativo,
apresentou retorno inferior ao custo de oportunidade do investimento.
$1.000,00 $ 580,00
Custos e
Despesas
Operacionais
Receita $ 278,00 $ 200,00
Custo do
NOPAT Capital $ 78,00
EVA
Gestão de caixa e capital de giro
Conceitos
• Gestão de caixa
• “ É a atividade de tesouraria da empresa que
acompanha os reflexos das politicas de
investimentos, de vendas, de crédito, de
compras e de estoques”
• Capital de Giro
• “ São os recursos próprios ou de terceiros,
necessários para sustentar as atividades
operacionais, no dia a dia da empresa.”
Processo de Capital de Giro
Gestão de receita:
crédito, cobrança,
Contas a receber
risco, faturamento e
alocação.
Gestão de Gastos:
Contas a pagar Compras, fatura,
recebimento e emissão
de pagamento
Capital de Giro
Inventário, PCP,
Estoques Armazenagem, Valores
e Controle.
Disponibilidades, fluxo,
Caixa aplicações e
financiamentos.
Princípios Gestão de Caixa e Giro
• Sistemas de faturamento, cobrança e
pagamento funcionando adequadamente;
• Follow up constante;
• Exatidão do saldo de caixa e previsões
confiáveis ( Gestão do caixa);
• Controle Contas a receber;
• Controle contas a pagar;
• Controle estoque.
Entendo os ciclos ....
COMPRA DE VENDA DE
MERCADORIAS MERCADORIAS
P. M. E.
COMPRA DE PAGAMENTO VENDA DE
MERCADORIAS DAS COMPRAS MERCADORIAS
P. M. P.
COMPRA DE PAGAMENTO VENDA DE RECEBIMENTO
MERCADORIAS DAS COMPRAS MERCADORIAS DE VENDAS
P. M. R.
Ciclos ....
Onde: :
Valores a receber (clientes)
PMR  x 360
Vendas
Estoques
PME  x 360
CPV
Fornecedores
PMP  x 360
Compras
Entendo os Ciclos ....
• Ciclo Operacional;
• Ciclo de caixa ou conversão de caixa ou
ciclo de caixa;
• CC : PMR – PMP
• Giro de caixa;
• GC: 360/ Ciclo de caixa
• Caixa mínimo
• Saídas operacionais de caixa / giro de caixa.
Exemplo:
• Suponha que o ciclo de caixa de uma
empresa seja de 72 dias, supondo que as
saídas foram de $600.000, o caixa
mínimo necessário seria de :
1. Giro de caixa: 360 / 72 = 5

2. CM : 600000 / 5 = $ 120.000
Estratégias Básicas para redução do
ciclo de caixa/giro
• Aumentar prazos de pagamento;
• Controlar a imobilização de capital;
• Acelerar o giro de estoque;
• Diminuir o ciclo de produção;
• Diminuir prazos de recebimentos;
• Eficiência da cobrança;
• Acompanhar prazos de compensações de
cobrança;
• Reduzir prazo de processamento administrativo;
• Uso dos meios eletrônicos.
Contas a receber
Crédito e cobrança
Principais conceitos ...
• Politicas de créditos, orientam a forma
que o crédito é concedido:
• Cadastros;
• Prazos;
• Procedimentos de análise;
• Cobrança
Politica de Crédito
1. Cadastros
1. Identificação
2. Informações Comportamentais
3. Informações Financeiras
2. Prazos
1. Médias concedidas
2. Venda á vista e a prazo
3. Descontos
4. Custos de financiamentos
Politica de Crédito
3. Procedimentos de análise
1. Análise por meio dos 5 C’s
1. Caráter
2. Capacidade
3. Capital
4. Colateral (garantia)
5. Condições
2. Método contábil
Cobrança
1. Emissão de faturamento (cobranças);
2. Modalidades;
3. Valor mínimos;
4. Procedimentos em caso de atrasos;
5. Conciliação de recebíveis;
6. Baixas;
7. Renegociações.
Estoques
Principais conceitos ....
• PPCP;
• Gestão de estoques e compras;
• Inventários e acurácia
• Ponto de pedido
• Lote econômico
• MRP
• Sistema ABC
• Just in time
• Custos de estoques.
Contas a pagar
1. Documentos : pedidos, NF, Fatura,
Duplicata, avisos, contratos .....
2. Fundo fixo de caixa e provisões;
3. Aprovação de pagamentos;
4. Departamentos envolvidos;
5. Alçadas e descentralização;
6. Impostos e deduções;
7. Liquidações.
Fontes de financiamento do Giro
Fontes de financiamento
1. Capital próprio;
2. Capital de terceiros;
1. Crédito comercial
1. Impostos e obrigações sociais
2. Fornecedores
2. Bancário (curto prazo)
1. Desconto de títulos
2. Empréstimos
3. Conta garantida
4. Créditos rotativos
5. Vendor
6. Factoring
7. FIDC
3. Escolha de um banco.
Análise do Capital de giro
Análise do Capital de Giro
O capital de giro é formado pelos recursos
aplicados no ativo de curto prazo da empresa,
normalmente distribuídos em caixa/bancos,
contas a receber e estoques.
GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO
Visão clássica
PASSIVOS
ATIVOS CIRCULANTES
CIRCULANTES
PASSIVO NÃO
CIRCULANTE
Capital
Capital +
ATIVOS NÃO deGiro
de Giro
PAT.
CIRCULANTES
LÍQUIDO
ATIVO TOTAL PASSIVO TOTAL
Fonte : ROSS, STEPHEN A. at alli - ADM. FINANCEIRA - ATLAS 1995

Considerando o balanço abaixo:
USINA CDF LTDA.

ATIVO 2009 2010 2011 PASSIVO 2009 2010 2011
CIRCULANTE 66,20 130,90 247,80 CIRCULANTE 64,90 115,20 204,20
Disponibilidades 4,60 5,70 9,90 Fornecedores 9,10 13,10 32,50
Aplicação Financeira - - - Salários e Enc. Sociais 5,30 13,90 26,80
Valores a receber 26,20 58,80 120,60 Impostos a pagar 2,60 5,90 10,80
Estoques 35,40 66,40 117,30 Outras contas a pagar 3,30 5,50 7,60
Empréstimos bancários 44,60 76,80 126,50
NÃO CIRCULANTE 408,00 552,10 884,80 NÃO CIRCULANTE 136,00 271,80 586,20
Realizável a L. Prazo 116,46 127,20 172,60 Financiamentos 136,00 271,80 586,20
Investimentos 0,00 0,00 0,00 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 273,30 296,00 342,20
Imobilizado 356,30 494,48 792,46 Capital Social 217,00 236,00 275,00
(-) Depreciação -64,76 -69,58 -80,26 Reservas 53,90 53,90 53,90
Ajuste de Aval. Patrimonial 2,40 6,10 13,30
TOTAL DO ATIVO 474,20 683,00 1.132,60 TOTAL DO PASSIVO 474,20 683,00 1.132,60
INDICADOR 2009 2010 2011

Liquidez Corrente 1,020 1,136 1,214
(CCL) 1,30 15,70 43,60
Análise pelo modelo dinâmico
PASSIVO
ATIVO
CIRCULANTE
CIRCULANTE
Análise
Dinâmica
NCG
Análise pelo modelo dinâmico
CDG
PASSIVO
NÃO
ATIVO
CIRCULANTE
NÃO
CIRCULANTE +
PAT. LÍQUIDO
Capital de Giro = (P.N.C + P.L.) – (A.N.C.)

Análise pelo modelo Dinâmico
A análise pelo modelo dinâmico se baseia na

reclassificação das contas de curto prazo, que compõem
o capital de giro de uma empresa.
Esta reclassificação busca agrupar as contas

componentes dos grupos do circulante (ativo e passivo),
separando aquelas com afinidade com a atividade
operacional das que não possuem relação direta com a
operação.
Contas Operacionais (ou Cíclicas):
São aquelas que mantém a relação direta com a atividade
operacional da empresa, sendo que se renovam periodicamente,
de acordo como o ritmo dos negócios.
Contas Financeiras (ou Erráticas):

São as contas do circulante, que não guardam relação com o
processo produtivo ou operacional (são contas táticas).
Ativo Circulante Passivo Circulante

Financeiro Financeiro
Passivo
Ativo Circulante
Circulante Passivo Circulante
Operacional
Ativo Circulante
Operacional
Passivo
Passivo Não
Ativo Não Permanente Circulante
Circulante Ativo +
Permanente Pat. Líquido
A Necessidade de Capital de Giro (NCG) é apurada pela diferença entre
as aplicações de recursos geradas pelas atividades operacionais e as
fontes de recursos originadas dos credores operacionais.
Fontes
de
(-) Recursos
Aplicação
de
Recursos
=
NCG
Ativos Passivos
Operacionais Operacionais
NCG = ACO – PCO

Necessidade de Capital de Giro – NCG

Passivo
Ativo Circulante Circulante
Operacional
Operacional
Ativo Passivo
Permanente Permanente
NCG = Ativo Operacional – Passivo Operacional

Capital de Giro – CDG

Passivo
Ativo Circulante Circulante
Operacional
Operacional
PNC
ANC
PL
CDG = (PNC + PL) - ANC

Saldo de Tesouraria – T
Ativo Passivo
Circulante Circulante
Ativo Passivo
Circulante Circulante
Operacional Operacional
Ativo Passivo Não

Não circulante circulante
T = ACE – PCE
Variáveis da Análise Dinâmica
A partir da reclassificação do balanço patrimonial podemos
estabelecer as variáveis que compõem o modelo de Análise
Dinâmica (modelo Fleuriet), conforme se segue:
Variáveis do modelo Dinâmico Fórmula

NCG – Necessidade de capital de giro NCG = ACO – PCO
T – Tesouraria T = ACE – PCE ou T= CDG - NCG
CDG – Capital de giro CDG = (PL + PNC) – ANC

Estruturas Financeiras
1. Excelente Situação
• CDG > 0, NCG < 0 e T > 0
2. Boa Situação
• CDG > 0, NCG > 0 e T > 0
3. Situação insatisfatória
• CDG > 0, NCG > 0 e T < 0
4. Situação alto risco
• CDG < 0, NCG > 0 e T < 0
Fluxo de Caixa
Principais Conceitos ....
• Fluxo de Caixa
• É o método que captura e registra os fatos e
valores que provoquem alterações no saldo do
caixa, sua apresentação é em relatórios
estruturados, de forma a permitir sua
compreensão e análise.
• A expressão caixa significa todos os valores
que possam ser convertidos em moeda, como
depósitos, cheques, títulos negociáveis e
aplicações.
Principais Conceitos ....
• Planos de contas Gerencial
• Estrutura em vários níveis que possibilita
decompor as entradas e saídas.
• Fluxo de caixa Realizado

• Produto final da intergeração das entradas e
saídas já realizadas. (1° ou 2°nível)
• Fluxo de caixa Projetado
• Produto final da integração das entradas e
saídas de caixa que se imagina que ocorrerão.
Formato- Visão Geral
Fluxo de caixa
Fluxo Operacional
+ Recebimentos
- Pagamentos
= Fluxo de caixa Operacional
Fluxo do Imobilizado
+ Vendas de Ativos
- Pagamentos de aquisições
= Fluxo de caixa imobilizado
Fluxo de acionistas
+ Integralizações
- Distribuição de lucros
=Fluxo de acionistas
=Fluxo Financeiro
+ Entradas
- Saídas
= Fluxo Financeiro
• Saldos a controlar
1. Caixa;
2. Bancos;
3. Valores em trânsito;
4. Aplicações;
5. Títulos a receber;
6. Contas a pagar operacionais;
7. Financeiras;
8. Investimentos.
• Conciliação Bancária
• Omissão de lançamentos;
• Lançamentos em duplicidade;
• Erros de digitação;
• Controle de operações de desconto e empréstimos.
• Horizonte de tempo;
• Contas fixas;
• Previsões;
• Margem de segurança;
• Concentração de datas;
• Associação de prazos de pagamento por limites.
Ponto de equilíbrio, Custos
e Preços
MBA Gestão de Negócios,
Controladoria e Finanças corporativas
Preço X Valor
• Valor é algo subjetivo e depende do grau
de utilidade que o bem terá para as
pessoas que o consomem.
• Preço é a expressão quantitativa do valor
de um bem. Para a empresa, preço é a
quantidade de dinheiro que está disposta a
aceitar em troca de um produto. Para os
consumidores é algo que estão dispostos a
pagar em troca de um produto.
Empresa industrial
FÁBRICA
Nesta divisão ocorrem os CUSTOS
ADMINISTRAÇÃO
Nesta divisão ocorrem despesas
VENDAS
Nesta divisão ocorrem despesas

Conceitos básicos
• Terminologias
• Gasto : sacrifício financeiro com que a entidade arca para
obtenção de bens ou serviços.
• Custo: gasto relativo a bem ou serviço utilizado na
produção de outros bens e serviços.
• Despesa: bem ou serviço consumido direta ou
indiretamente para obtenção de receitas.
• Perda: bem ou serviço consumido de forma anormal e
involuntária.
• Investimento: gasto ativado na aquisição de bens e
serviços que são estocados, para uso permanente e
investimentos em renda fixa e variável.
A conta, por favor ...
 Qual o custo?
 Salário fabril: $500,00
 Compra de máquina:
$400,00
 Matéria-prima consumida:
$200,00
 Salário administrativo:
$1.400,00
$300,00
 Depreciação industrial:
$700,00
Classificação de Custos
Em relação ao produto
Diretos Indiretos (CIF)

•Facilmente identificados, pois •Custos que ocorrem no
pertencem especificamente processo produtivo, porém
ao produto ou serviço, podem somente apropriados após o
ser medidos e identificados correto uso de rateios:
de forma clara. •Exemplos:
•Exemplos: • Mão de obra indireta
• Materiais diretos (MOI)
• Mão de obra direta • Depreciações
(MOD)
Classificação dos Custos
Em relação ao volume de produção
Fixos Variáveis
•Custos que não sofrem •Custos que variam
transformação com o proporcionalmente ao volume
aumento ou diminuição da de produtos
produção/venda. fabricados/vendidos.
•Exemplo: •Exemplo:
•Aluguéis •Materiais diretos
•Seguro
Classificação de Custos
PRODUTO DIRETO E INDIRETO
CUSTOS
VOLUME VARIÁVEL E FIXO
ADMINISTRATIVA Fixa
DESPESAS COMERCIAL Fixa e Variável
FINANCEIRA Fixa
Custo Fixo e Variável Unitário
Custo fixo unitário:
O custo fixo total não varia com a produção, mas
unitariamente é cada vez menor à medida que o
volume produzido aumenta.
Custo variável unitário:
O custo variável total acompanha o volume
produzido, mas unitariamente é fixo em relação a
cada unidade de produto.
CUSTO DA MATÉRIA-PRIMA
Em linhas gerais, a apuração do custo dos materiais
consiste em:
O custo de aquisição
Mais: impostos não creditados, quando houver
Menos: impostos creditados, quando houver
Mais: despesas necessárias até disponibilização dentro da
empresa
Impostos em linhas gerais se comportam: (ICMS, IPI, PIS e Cofins)
Quando os materiais são onerados por impostos na compra, e os
produtos tributados na venda, a compradora se credita. ( não
cumulativos)
Quando os materiais são tributados na compra e os produtos finais
isentos na venda, a compradora não se credita.
CUSTO DA MÃO-DE-OBRA
•Salários, Prêmios e Horas Extras
• Horista e Mensalista
•Encargos legais :
•Contribuições
• Previdência
• Seguro acidente trabalho
• Salário ( educação)
• Sesi/Sesc
• Senai/ Senac
• Incra:
• Sebrae
•FGTS, Aviso prévio e indenizações de trabalho, 13°,
Férias, etc.
•Benefícios:
• Transporte, Refeição, Assistência médica, Seguro, Uniformes, etc...
SISTEMAS DE CUSTOS
MÉTODOS
DE
CUSTOS
APROPRIAÇÃO ACUMULAÇÃO VALORIZAÇÃO

Absorção Indústria Contábil
Direto Comércio Gerencial
Atividades Serviços
CUSTO POR ABSORÇÃO
• Apropria o custo direto e indireto.

• As despesas não são apropriadas ao
custos e levadas para resultado no mês que
incorreram.
• Método aprovado pela legislação fiscal
para valorizar os estoques e apurar o CPV.
• Os custos são apropriados aos centros de
custos e rateados aos produtos.
Absorção – Resumindo .......
• Atende as exigências societárias e fiscais e
está de acordo com os princípios contábeis
e com as normas da legislação tributária.
• Consiste em apropriar aos produtos todos
os custos incorridos no processo de
fabricação, sejam eles diretos, indiretos,
fixos ou variáveis.
• As despesas de vendas, administrativas e
outras não incorporam o custo do produto.
Sistemática ..........
CUSTO CUSTO
DIRETO INDIRETO
CENTROS
CUSTO DE CUSTOS PRODUTO
CPV
DESPESA RESULTADO
DRE - CUSTO POR ABSORÇÃO
 Venda (1)
 Custo por Absorção ( CD + CI)/ (CF +
CV) (2)
 Lucro Bruto(1) – (2)
 Despesas fixas
 Despesas Variáveis
 Perdas
 Lucro Operacional
CUSTEIO VARIÁVEL
Conceitos – Custeio Variável
• Pode ser definido como aquele no

qual os custos fixos são alocados aos
resultados como se fossem despesas,
enquanto os custos e despesas
variáveis são apropriados ao produto.
Principais Conceitos do Método de Custeio Variável
• O custeio variável permite utilizar um
ferramental de análise econômica
denominado de custo/volume/lucro e
conduz a três importantes conceitos:
margem de contribuição, ponto de
equilíbrio e alavancagem operacional.
Pensar e decidir.....
Como diretor da Fábrica

de Brindes Surpresa
você precisa melhorar
a lucratividade da
empresa com
URGÊNCIA.
O que fazer?
Acionista
Um processo simples …
Os números ...
Dado Lapiseira Caneta
Preço 0,50 0,70
Qtde 1.000 1.000
MD 100,00 400,00
MOD 140,00 60,00
Outros dados:
Custos indiretos:
$400,00
MOD MD
Calculando os custos individuais
Lapiseira 1000 Caneta 1000 Total
Total Un Total Un Geral
Receita 500,00 0,50 700,00 0,70 1.200,00 Cortar?

MD (100,00) (0,10) (400,00) (0,40) (500,00)
MOD (140,00) (0,14) (60,00) (0,06) (200,00)
MOD% 70% 30% 100%

CIF (280,00) (0,28) (120,00) (0,12) (400,00) Vamos
ratear!
Custos (520,00) (0,52) (580,00) (0,58) (1.100,00)
Resultado (20,00) (0,02) 120,00 0,12 100,00
Só isso !!!
Prejuízo!
Eu quero solução!!!
Cortar a
produção
de
lapiseiras
Excluindo as lapiseiras
X ?
Receita 500,00 0,50 700,00 0,70 1.200,00
MD (100,00) (0,10) (400,00) (0,40) (500,00)
MOD (140,00) (0,14) (60,00) (0,06) (200,00)
?
MOD% 70% 30% 100%
CIF (280,00) (0,28) (120,00) (0,12) (400,00)
Custos (520,00) (0,52) (580,00) (0,58) (1.100,00)
Resultado (20,00) (0,02) 120,00 0,12 100,00

O resultado das canetas
Caneta 1000 Total
Total Un Geral
Receita 700,00 0,70 700,00
MD (400,00) (0,40) (400,00)
MOD (60,00) (0,06) (60,00)
MOD% 100% 100%

CIF (400,00) (0,40) (400,00)
Custos (860,00) (0,86) (860,00)
Resultado (160,00) (0,16) (160,00)

Novos números financeiros
E se a base de
rateio for
trocada?
MD como base de rateio
Receita 500,00 0,50 700,00 0,70 1.200,00
MD (100,00) (0,10) (400,00) (0,40) (500,00)
MOD (140,00) (0,14) (60,00) (0,06) (200,00)
MOD%
MD% 20% 80% 100%
CIF (80,00) (0,08) (320,00) (0,32) (400,00)
Custos (320,00) (0,32) (780,00) (0,78) (1.100,00)
Resultado 180,00 0,18 (80,00) (0,08) 100,00
Cortar?
Prejuízo!
E agora?
Qual a soluçao?
Margem de contribuição
Receita 500,00 0,50 700,00 0,70 1.200,00
MD (100,00) (0,10) (400,00) (0,40) (500,00)
MOD (140,00) (0,14) (60,00) (0,06) (200,00)
MC 260,00 0,26 240,00 0,24 500,00
CIF Margens positivas (400,00)
Custos
Os dois produtos (1.100,00)
contribuem para
Resultado a formação do lucro 100,00
Analisar a margem de contribuição

MC = Receitas – Gastos Variáveis
MC = Receitas – MD - MOD
Pensando …
E aí?
Qual a soluçao?
Não eliminar nenhum

dos produtos !!!
Respostas …
Ortodoxas
Aumento
de preços
Aumento
de quantidades
Redução
de custos
Outras respostas …
Heterodoxas
Aumento
do mix
Redução dos
custos rateados
Economias
de escopo
Para pensar …
Conclusão da análise
da Fábrica de Brindes
Supresa
Rateio pode ser
ilusório!!!
Uma síntese ...
Processo de
tomada de
decisões:
rateios
dificultam a
gestão
Decisões de curto prazo
• No curto prazo, geralmente,
custos fixos são irrelevantes
no processo de decisão
• Ignorá-los
• Custeio variável
Rateio
Gestor
Decisões de longo prazo
Nas decisões de longo prazo torna-
se necessário considerar os
efeitos de todos os gastos
• Custos e Despesas
• Fixos e Variáveis
A margem é útil em decisões

de curto prazo!
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
Margem de Contribuição
•Representa o lucro Variável. É diferença
entre o preço de venda e os custos e
despesas variáveis por unidade de produto
(MCU). Multiplicando pelo total vendido,
teremos a contribuição total para a empresa.
Custeio Variável
Venda (1)
Custo variáveis (2)
Despesas variáveis (3)
Margem de contribuição (1) – (2) – (3)
(MCT)
Custos fixos
Despesas fixas
Perdas
Resultado
Um conceito essencial
Receitas
Gastos
-
Variáveis
=
Margem de
contribuição
PONTO DE EQUILÍBRIO
Ponto de equilíbrio
• É a quantidade que torna a receita total igual ao
custo total. Essa quantidade/vendas indica,
portanto, o ponto de equilíbrio entre receita total e
o custo total. Em tal quantidade produzida ou
comercializada, o lucro será zero.
• De modo geral o ponto de equilíbrio acontece
quando o total da margem de contribuição da
quantidade vendida/ produzida se iguala aos
custos e despesas fixas. Também pode ser
denominado Ponto de ruptura ( Break-even point)
Gráfico
Receita total
Un. Monet. ($)
Break-even point
Ponto de ruptura
Gasto total
Ponto de equilíbrio
contábil (PEC$) Gasto
variável
Gasto fixo
Ponto de equilíbrio contábil (PECq) Volume (Q)

Para a Fábrica de Disquetes Exemplo -
PEC
Aluguel e salários: $1.000,00/mês
Matéria-prima/embalagem: $8,00/Kg
Preço de venda: $10,00
Volume de vendas: 600 Kg/mês
Gastos Fixos
PECq =
Preço - GVun Margem de Contribuição
Unitária
Gastos Fixos 1000

PECq = = = 500 Kg/mês
Preço - GVun 10 - 8
PEC$ = PECq x Preço = 500 x 10 = $5.000,00/mês

Para a Fábrica de Disquetes Exemplo -
PEE
Aluguel e salários: $1.000,00/mês
Matéria-prima/embalagem: $8,00/Kg
Preço de venda: $10,00
Lucro Desejado: $ 500,00
Gastos Fixos + Lucro

PEEq =
Preço - GVun Margem de Contribuição
Unitária
Gastos Fixos 1500

PEEq = = = 750 Kg/mês
Preço - GVun 10 - 8
PEE$ = PECq x Preço = 500 x 10 = $7.500,00/mês

Ponto de Equilíbrio Financeiro
• Para se obter esse ponto de equilíbrio,
consideram-se como custos e despesas somente
os gastos que geram desembolso,
desconsiderando portanto, a depreciação.
PEF: Custos e Despesas Fixas ( - ) Depreciação
PV unitário ( - ) Custos de despesas Variáveis unitários
(MCU)
O que eu preciso
vender no mínimo
para pagar os gastos
desembolsáveis
Formação do preço
de venda
Mark-up
• O mark-up consiste em uma margem,
geralmente expressa na forma de um
índice ou percentual, que é adicionada ao
custo dos produtos. Esse custo
apresentará variações, dependendo do
método de custeio utilizado (por absorção,
variável, abc etc.)
Mark-up
 Definido o custo, o preço de venda pode ser
calculado da seguinte maneira:
◦ Preço de venda = Custo / Mark-up

ou
 Preço de venda = Custo X Mark-up
Cálculo do mark-up
 Na composição do mark-up é necessário
determinar:
◦ Os percentuais das despesas de vendas e
administrativas, que podem ser obtidos, por
exemplo, por meio da demonstração de resultado
do exercício do ano anterior, relacionado-se os
valores das despesas com a receita líquida de
vendas;
◦ O percentual do lucro desejado;
◦ As alíquotas dos impostos para o produto ou
serviço que está sendo precificado.
Despesas
• Determina-se pela demonstração de
resultado de períodos anteriores ou
elabora-se uma demonstração de resultado
com um faturamento normativo,
estimativas de despesas administrativas,
comerciais e financeiras, sempre
considerando um nível de atividade normal.
Impostos
• Os principais impostos associados ao
processo de formação de preços de venda
podem ser classificados em relação ao
preços gerais, incidentes em quase todas
as empresas.
• Como tributos gerais, incidentes na maioria
das operações, podem ser apresentados os
tributos Confins, Pis, ICMS, CSLL, IR, ISS,
IPI entre outros.
Exemplo de formação de preço:
No exemplo a seguir, serão utilizados alíquotas hipotéticas e apenas o ICMS, o PIS e
a Cofins como impostos incorporados ao preço de venda:
1.Receita de vendas : 100%

2.Icms : 18%
3.PIS: 0,65%
4.Cofins 3 %
5.Comissão : 2%
6.Despesa de vendas: 5 %
7.Despesas administrativas: 7%
8.Lucro antes do IR: 20 %
Impostos e taxas sobre vendas + Margem de lucro = 55,65 %
Nesse caso, temos os seguintes mark-ups:
Divisor: (100% - 55,65%) / 100 = 0,4435

Multiplicador : ( 1 / 0,4435) = 2,25479
Exemplo:
Definindo o preço de venda:
Consideramos o custo unitário de R$ 50,00 para o produto
X, calculado pelo método de custeio por absorção. O preço
de venda seria:
Utilizando o mark-up multiplicador:
PV = Custo X mark-up
PV= R$ 50,00 X 2,25479
PV = R$ 112, 74
Utilizando o mark-up divisor:

PV: = Custo / mark-up
PV= 50,00 / 0,4435
PV= R$ 112, 74
Decompondo o preço
Preço de venda 112,74
Icms 20,29
PIS 0,73
Cofins 3,38
Preço sem impostos 88,33
Comissão 2,25
Preço líquido 86,08
Custo 50,00
Lucro bruto 36,08
Despesa com vendas 5,64
Despesa Adm. 7,89
Lucro antes do IR 22,55
Conceito de Markup I e II
Mark-up I
Despesas;
Custo financeiro;
Margem de lucro;
Mark-up II
Impostos
Exemplo Mark-up I e II
Dados: Mark-up I
1.Receita de vendas : 100% 2% +5% + 7%+ 20% = 34%
2.Icms : 18% Preço de venda sem impostos: 100%
3.PIS: 0,65% - 34% = 66%
4.Cofins 3 % Mark-up= 100% / 66% = 1,515
5.Comissão : 2% Mark-up II
6.Despesa de vendas: 5 % 18% +0,65% + 3% = 21,65%
7.Despesas administrativas: 7% Preço de venda com impostos: 100% -
8.Lucro antes do IR: 20 % 21,65% = 78,35%
Mark-up = 100%/78,35% = 1,276
Exemplo
Definindo o preço de venda:
Consideramos o custo unitário de R$ 50,00 para o produto X, calculado pelo
método de custeio por absorção. O preço de venda seria:
Utilizando o mark-up I:
PV = Custo X mark-up I
PV= R$ 50,00 X 1,515
PV = R$ 75,75
Utilizando o mark-up II:

PV: = Custo X mark-up II
PV= 75,75 X 1,276
PV= R$ 96,65 preço de venda bruto com impostos
Decompondo o Preço
Preço de venda 96,65
Icms 17,40
PIS 0,63
Cofins 2,90
Preço sem impostos 75,73
Comissão 1,51
Preço líquido 74,21
Custo 50,00
Lucro bruto 24,21
Despesa com vendas 3,79
Despesa Adm. 5,30
Lucro antes do IR 15,12
Bibligrafia
• MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2003.
• FOSTER, George. Contabilidade de custos. LTC, 2000.
• MEGLIORINI, Evandir. Custos: análise e gestão. 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2007.
• FERREIRA, José Antonio Stark. Contabilidade de Custos. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2007.
• DUBOIS, Alexy. Gestão de custos e formação de preços: conceitos, modelos e
instrumentos. 3 ed. São Paulo: Altas, 2009.
• PADOVEZE, Clóvis Luís. Curso básico gerencial de custos. 2 ed. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2006.
• BRUNI, Adriano Leal. Gestão de custos e formação de preços: com aplicações na
calculadora HP 12c e Excel. E ed. São Paulo: Atlas, 2009.
• PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Básica. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning,
2010.
• PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de
informação contábil. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
ORÇAMENTO
Orçamento (Budget)
Conceito
• Constitui-se de dados representativos das expectativas
da empresa com relação a mais provável evolução das
condições externas e a mais desejável evolução das
condições internas, que podem vir a afetar suas
operações, medindo, assim, o impacto futuro das
decisões tomadas hoje.
• O Orçamento é um plano financeiro que serve para
estimativa e controle das operações futuras ( Eric Kohler).
• Um plano de resultados detalhado de acordo com
diferentes níveis relevantes de responsabilidade
(Welsch)
Origem do Orçamento
• 1919 – US – Donaldson Brown, Gerente Financeiro
da Du Pont de Memours.
• Depois de alicerçada na prática orçamentária, a Du
Pont de Memours teve condições para suportar a
crise de 1929. O mesmo não aconteceu com a GM.
• Em 1926 – Donaldson foi nomeado vice-presidente
da GM, com a finalidade específica de aplicar o
método que tinha aperfeiçoado.
• Embora a forte crise de 1929 e 1933 reduzissem as
vendas, a GM não deixou de ter lucro.
• No Brasil a partir de 1970 começaram
efetivamente a ter conscientização do Orçamento.
Finalidades
• Permitir a análise prévia das informações do

planejamento estratégico bem como servir de base
para o julgamento dos executivos de todos os
níveis da organização.
• Definir responsabilidades e autorizar limites de
gastos.
Vantagens
• Identifica os pontos de eficiência e ineficiência;

• Melhora a utilização dos recursos disponíveis;
• Contribui para convergência de objetivos (
comunica metas e evita dispersão);
• Fornece critérios de desempenho que servirão
com referencial.
• RECOMPENSAS : uso da remuneração variável
vinculada a resultados, meta orçamentária
alcançada exige reconhecimento.
Limitações/ Desvantagens
• Benefícios futuros;
• Orçamentos exigem padronização, o que
pode levar a uma falta de flexibilidade;
• Resistências podem surgir;
• A confiabilidade do sistema só virá com o
tempo;
• Custo do sistema;
• Altamente trabalhoso.
Princípios para utilização de orçamentos
• Apoio da alta direção
• Envolvimento dos indivíduos afetados
• Sistema de informação confiável
• Utilização da contabilidade como fonte de informação
• Definição clara de:
• plano de contas;
• centros de resultado; ( filias, holding e departamentos)
• centro de investimentos; (aplicação de ativos fixos, medido
por taxa de retorno)
• centro de custos. ( volume de gastos de produção e
despesas operacionais)
Terminologias
• Estimativa : avaliação cálculo
(orçamento prévio)
• Previsão: estudo feito com
antecedência e já carrega técnicas e
cálculos previamente. (Forecast)
• Planejamento: programa de trabalho (
roteiro)
Quem faz
• Cabe normalmente ao executivo financeiro a tarefa de elaborar o
esquema global do orçamento, de receber e analisar os dados, de
verificar e transformar em termos financeiro as informações obtidas
• De acordo com a organização interna da empresa, essa pessoa pode
ser o Vice-presidente de Finanças, o Diretor Financeiro, o
Controller, o Tesoureiro, o Gerente Financeiro, etc.
• Comissão de orçamento:
• Nas Grandes Empresas: Presidente, Todos os Diretores, Controller
e Gerente de Planejamento. O Controller quase sempre é o
Coordenador Geral do Orçamento.
• Nas Pequenas Empresas: Presidente e Gerente da área, neste
caso o Gerente Financeiro é o responsável.
Principais tarefas processo orçamentário
• Preparar a infra-estrutura do sistema orçamentário /
preparação e distribuição de formulários, criação de manual;
• Elaborar o cronograma para o orçamento, desdobrando em
responsabilidades individuais;
• Fornecer a todos os departamentos os dados e informações
que eventualmente venham a necessitar;
• Coordenar e consolidar os planos dos diferentes
departamentos, inclusive analisando-os preliminarmente;
Cronograma orçamentário
• Quando o Departamento Orçamentário

envia os formulários e as instruções para
confecção do orçamento, anexa o
Cronograma do Orçamentário.
Exemplo cronograma
PLANO RESPONSÁVEL DATA LIMITE
Visita a Empresa Todos
Orçamento de Vendas Comercial
Orçamento de Produção Industrial
Orçamento de Compras e Consumo Industrial
Orçamento de Pessoal Administrativo
Orçamento de Despesas com Vendas Comercial
Orçamento de Novas Imobilizações Administrativo
Orçamento de Despesas Administrativas Administrativo
Orçamento de Custos Industriais (GGF) Industrial
Elaboração do Fluxo de Caixa Financeiro
Orçamento de Despesas e Receitas
Financeiro
Financeiras
Projeção do D.R.E. Financeiro
Apresentação para a Comissão Todas Diretorias
Reformulação / Aprovação Todas Diretorias
Apresentação para a Empresa Todas Diretorias
Divulgação Financeiro
Características do processo
orçamentário
• Orçamento é apresentado em termos monetários,
embora as cifras possam ser fundamentadas em
unidades de valor não-monetárias ex: ( unidades
produzidas);
• Orçamento é compromisso gerencial;
• A proposta orçamentária é aprovada por
autoridade mais alta do que os responsáveis pela
execução;
• O desempenho financeiro real sempre será
comparado com o orçamento e as variações são
analisadas e explicadas.
Preparação para processo orçamentário
• Definição de objetivos e metas;

• Abrangência : longo e curto prazo;
• Definição do ciclo operacional da empresa;
• Preparação de manual;
• Definir média de inflação;
• Remuneração de pessoal;
• Unidades de medidas ( quilos, unidades, toneladas e
fatores de conversão);
• Moedas;
• Detalhamento ( mensal, trimestral, semestral ou anual)
Preparação para processo orçamentário
• Naturezas financeiras;
• Políticas governamentais;
• Indicadores econômicos ( nível de
atividade econômica);
• Indicadores financeiros ( PIB, IGPM,
Câmbio, SELIC, comportamento de
mercado e taxa de juros)
Técnicas de projeção
• Método incremental ou base histórica : leva
em conta as despesas já existentes e apresenta
mais agilidade e praticidade na elaboração.
• OBZ ( Orçamento base zero): requer que cada
administrador integralmente execute o seu
Orçamento em detalhe como se fosse novo (isto é,
partindo do zero) e justifique também a
necessidade de realizar despesas e também como
ele pode executar melhor sua função.
Tipos de orçamento/ etapas do
processo
• Orçamento de vendas
• Orçamento de produção
• Orçamento de despesas operacionais
• Orçamento de capital
• DRE Projetado
• Orçamento de caixa
• Balanço Patrimonial projetado
Orçamento de vendas
• Preparado pela área comercial e coordenado pelo
executivo máximo da área.
• Variáveis a considerar:
• Mercado consumidor
• Produção
• Participação de mercado
• Fornecedores
• Recursos financeiros
Condicionantes básicos
• Restrições internas: capacidade produtiva insuficiente,
capital de giro, entre outros.
• Restrições externas: Política governamental, inflação,
fornecimento de matéria-prima, concorrência e mão-de-obra.
• Políticas de marketing
- Preços : decisão de preço por custo ou por concorrência,
análise do ponto de equilíbrio e margem de contribuição (
Efetuar simulações) .
- Produto: inclusão, modificação e eliminação de linhas de
produtos.
- Distribuição: consumidores finais, intermediários,
distribuidores e etc..
- Propaganda: define os produtos prioritários, campanhas
a serem feitas e os veículos.
Métodos de estimação
• O que se diz: busca informações com
consumidores ou pessoas que estejam em contato
com o produto. ( compradores e vendedores)
• O que se faz : usado para novos produtos,
envolve teste de mercado.
• O que se fez: análise de informações passadas
por meio de técnicas de matemática e estatística.
Apresentação
• Tipos de produto, grupos, famílias;

• Região e filiais;
• Preços , impostos sobre vendas e
quantidades.
Orçamento de Produção
• Consiste basicamente em um plano de produção
para o período considerado, visando atender a
vendas orçadas e aos estoques preestabelecidos.
• Definições :
• Consumo de matéria – prima e outros insumos
• Mão -de- obra direta
• Mão – de – obra indireta
• Estratégias de produção : constante, ao nível de
vendas e por ciclos
• Avaliação de estoques: PEPS, UEPS e Custo
médio. ( Política de estocagem)
Orçamento de Produção
• Lote econômico
• MRP e PCP ( orçamento de compras)
• Custo de produção : absorção, variável e
ABC
• Apresentação:
• Quantidades
• Todos os custos do produto
• Níveis de estoque
Orçamento de Despesas operacionais
• Deve-se iniciar pelo dimensionamento da
quantidade de funcionários da administração
e outros departamento indiretos.
• Incluem naturezas predominantemente fixas
• Tipos de despesa:
• Salários e encargos
• Benefícios sociais
• Energia, água, telefone e manutenção
• Aluguéis
• Comissões de vendedores
Orçamento de Despesas operacionais
• Apresentação
• Por área de responsabilidade
• Por filiais
• Todo elenco de contas deve ser
apresentado ( sintético e analítico)
Orçamento de capital
• Orçamento que prevê aumento, redução ou
substituição dos ativos fixos da empresa.
• Por se tratar de decisões de investimento e que
normalmente envolvem grande volumes e a
recuperação é de médio e longo prazo exige-se
várias técnicas de análise.
• Técnicas:
• Payback
• VPL
• TIR
• Ponto de equilíbrio
Planejamento financeiro
• Aspectos chaves:
• Planejar caixa ( orçamento de caixa)
• Planejar lucro ( demonstrações de resultado
projetada e balanço patrimonial projetado
• Finalidades: Projetar os ingressos e desembolsos
para períodos orçados e viabilizar as operações da
empresa
• Preocupa-se com LIQUIDEZ e RENTABILIDADE
Orçamento de resultados
• É estruturado de acordo com

demonstração de resultado do exercício,
a qual é uma demonstração dedutiva.
• Segundo Ed Luiz Ferrari “DRE é a
demonstração contábil que tem por
objetivo evidenciar a situação econômica
da empresa, isto é, apuração do lucro ou
prejuízo”.
Estrutura
Receita Bruta de Vendas
(-) Deduções
= Receita Líquida
(-) CMV / CPV / CSP
= Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
Despesas Gerais e Administrativas
Despesas Comerciais
Despesas com Pessoal
Despesas / Receitas Financeiras
= Lucro Operacional
± Outras receitas e despesas = Lucro Antes do IR e CSLL
(-) Imposto de Renda e Contribuição Social
= Lucro Líquido do Exercício - LLE
Orçamento de Caixa
Começa com a preparação da programação de recebimentos e
pagamentos. Tendo –se as projeções de recebimento e
pagamento, pode-se preparar o orçamento de fluxo de caixa
projetado.
Previsão Vendas Ago/$90000 Set/$150000 Out/$300000 Nov/$250000 Dez/$450000
AV 30% 27000 45000 90000 75000 135000
30 50% 45000 75000 150000 125000
60 20% 18000 30000 60000
Dividendos 40000
Total recebimentos 27000 90000 223000 255000 320000

Balanço patrimonial - projetado
Após concluir a demonstração de resultado e o
orçamento de caixa prepara – se o Balanço
patrimonial projetado.
Segundo Osni Moura “Balanço Patrimonial é a
demonstração financeira que evidencia,
resumidamente, o patrimônio da empresa,
quantitativa e qualitativamente. No balanço as
contas são classificadas conforme os elementos
do patrimônio que registrem, e agrupadas de
modo a facilitar o conhecimento e a análise”
Estrutura
Estrutura Patrimonial
Passivo
Bens e
Ativo Obrigações
Direitos
Patrimônio
Líquido
Estrutura
1. ATIVO 2. PASSIVO
1.1 Circulante 2.1 Circulante
1.1.1 Disponibilidades 2.1.1 Salários e encargos
1.1.2 Clientes 2.1.2 Fornecedores
1.1.3 Outros créditos 2.1.3 Impostos

2.1.4 Outras obrigações
1.1.4 Estoques
2.2 Não Circulante
1.1.5 Adto. a
fornecedores 3 PATRIMÔNIO LÍQUIDO
1.2 Não Circulante 3.1 Capital social

3.2 Reservas
1.2.1 Realizável a L. Prazo
1.2.2 Investimentos 3.3 Ajuste de avaliação
1.2.3 Imobilizado patrimonial
1.2.4 Intangível 3.4 Prejuízos acumulados
TOTAL DAS APLICAÇÕES TOTAL DAS FONTES
Bibliografia
• BRIGHAM, E.F.; GAPENSKI, L.C.; EHRBARDT, M. C. Administração Financeira, Teoria e Prática. São
Paulo: Atlas, 2.000
• FLEURIET et al. O modelo Fleuriet. e a dinâmica financeira das empresas brasileiras. Ed.
Campus: 2003
• IUDÍCIBUS, S.; MARION J. C.; Curso de contabilidade para não contadores. 3ª ed. São Paulo:
Atlas, 2000.
• LEITE, Hélio de Paula. Introdução à Administração Financeira. 2a ed. São Paulo: Atlas, 1994.
• SILVA, José P. Análise Financeira das Empresas. 5a ed. São Paulo: Atlas, 2001.
• ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços : um enfoque econômico – financeiro.
9. ed. São Pualo : Atlas, 2010.
• PADOVEZE, Clóvis Luís. Análise das demonstrações financeiras. 2. ed. São Paulo: Thomson
Learning, 2007.
• MATARAZZO, Dante Carmine. Análise Financeira de balanços: abordagem gerencial. 7. ed. São
Paulo: Atlas, 2010.
• PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial – Um Enfoque em Sistema de Informação
Contábil,(Livro Texto ), 3ª. Edição, São Paulo, Atlas, 2000.
• PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Básica. 2. ed., São Paulo: Cengage Learning, 2010.
• FERRARI, Ed. Luiz. Contabilidade geral. 26. ed. Ver. – Niterói, RJ: Impetus, 2010.
• RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade Básica fácil. 26. ed. Ampl. E atual. São Paulo: Saraiva, 2009.
Bibliografia
• ANDRADE, Aurélio L. Pensamento: caderno de campo – o desafio da mudança
sustentada nas organizações e na sociedade. Porto Alegre: Bookman 2006.
• ANSOF, Igor. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
• BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível. Porto Alegre: Bookman, 2007.
• BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ran. Execução: a disciplina para atingir resultados. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
• DRUCKER, Peter. O que torna um executivo eficaz. Harvard Business Review Brasil,
Junho de 2004.
• Fundação Nacional da Qualidade. Série Cadernos de excelência. São Paulo: Fundação
Nacional da Qualidade, 2008.
• HITT, Michael A. Administração estratégica: competitividade e globalização. São
Paulo: Thomson Learning, 2008.
• HREBINIAK, Lawrence G. Fazendo a estratégia funcionar. Porto Alegre: Bookman,
2006.
• KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
• KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia. Rio
de Janeiro: Campus, 2000.
• KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Mapas estratégicos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
• KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Alinhamento. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
• KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. Execução premium. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
• PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
OBRIGADO E SUCESSO !
E-mail: falberth.santos@gmail.com
“Se você não sabe onde está indo, todo caminho levará a lugar
nenhum” Henry Kissinger.

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Divisão Divisão Divisão Divisão

Departamento Departamento Departamento Departamento

Seção de Seção de Seção de Seção de

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• Nos últimos anos a área financeira das empresas

Visão do Contador Visão do Administrador

Vendas R$100.000 Entrada de caixa R$0000

Financeira Tributária Auditoria Gerencial

APLICAR RECURSOS CAPTAR RECURSOS

Auditoria Interna SIG

 Geralmente são profissionais de origem da área financeira e

Indicadores de Planejamento Financeiro

• Planejamento de Longo prazo

• Conteúdo e estrutura - o balanço patrimonial é

• Se a empresa merece crédito ou não;

• Se o nível de endividamento é adequado ou alto;

• Qual sua capacidade de saldar seus compromissos;

• Qual sua capacidade de geração de lucros;

• Se suas operações vem gerando ou destruindo valor;

• Se existe risco de falência do negócio.

RECEITA OPERACIONAL LIQUIDA 2.559.446 2.059.436 -19,54%

LUCRO BRUTO 1.238.787 779.727 -37,06%

LUCRO OPERACIONAL 277.506 101.980 -63,25%

LUCRO ANTES IR 409.236 72.234 -82,35%

LUCRO LÍQUIDO 193.669 27.597 -85,75%

• Índice de Liquidez Corrente

Disponível  Aplicações Financeiras

• Índice de Liquidez Seca

Ativo Circulante - Estoques

• Índice de Liquidez Geral

Ativo Circulante  Realizávela Longo Prazo

• Endividamento Geral e Financeiro

Empréstimo s e Financiame ntos

• Rentabilidade sobre o Ativo

EBITDA = LAJIDA = Lucro Operacional mais a Depreciação e a

EVA® – Valor Econômico Adicionado ou Agregado

®Marca registrada da Stern Stewart & Co.

O EVA, em linhas gerais, é uma medida de criação ou destruição de riqueza.