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TÓPICOS ESPECIAIS EM

GESTÃO POR RESULTADOS


CRIANDO UMA CULTURA DE ALTA PERFORMANCE NA GESTÃO
PÚBLICA DO GOVERNO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Facilitadores

Alexandre Cesar Motta de Castro, Msc


alexandre.castro@ceperj.rj.gov.br

. Assessor-chefe de Planejamento Estratégico da Fundação CEPERJ.


. Mestre em Administração com ênfase em Planejamento Organizacional e Gestão de Recursos Humanos pela PUC Rio.
MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV/RJ. Economista pela PUC Rio.
. 20 anos de destacada experiência profissional em cargos de coordenação e direção de importantes IES no Brasil
(ULBRA, UniverCidade, UVA, FACHA, entre outras).
. Experiência de 25 anos como professor de cursos de graduação e pós-graduação em disciplinas das áreas de
Marketing, Recursos Humanos, Planejamento Organizacional e Gerenciamento de Projetos em destacadas IES no Brasil
(PUC Rio, Universo, ULBRA, UniverCidade, UVA, Unigranrio, IBMEC, FGV, entre outras).
. Vivência de 15 anos como consultor em projetos de gestão de recursos humanos, reorganização de empresas,
desenvolvimento organizacional, gerenciamento de projetos e implantação de PMOs pela ProCompetence Consultoria, FGV
Projetos, entre outras.
. Autor do livro Marketing Canvas – Planejamento de marketing interativo, publicado pela Editora Altabooks.
. Co-autor do livro Planejamento e Gestão Estratégica de TI e revisor técnico dos livros Fundamentos de Governança de TI,
Governança de TI e Gerenciamento de Projetos de TI da RNP Editora.
. Autor do livro e e-book Quem precisa de Peter Drucker?!, publicado pela Publiki e pela For Experts.
Facilitadores

Hugo Leonardo Polidoro


hugo.polidoro@ceperj.rj.gov.br

. Coordenador de Projetos da Fundação CEPERJ.


. Bacharel em Programação e Processamento de Dados pela Universidade da Cidade / Rio.
. Bacharel em Turismo e Hotelaria pela Universidade da Cidade / Rio.
. 10 anos de experiência profissional em Gerência e Coordenação de Recursos Humanos em empresas multinacionais e
nacionais da área de Perfuração e Produção de Petróleo (Transocean Ltda, Petroserv e Ventura Petróleo S/A).
. Especialista em indicadores e processos na área de Recursos Humanos e seus subsistemas, além de experiência em
implementação e certificação ISO 9001/15.
Apresentações

Diagnóstico de perfil dos participantes


Atuação efetiva com
Planejamento Diagnóstico de força e fraquezas, análise SWOT,
Estratégico definição de objetivos, metas e indicadores, gestão
Envolvimento com de programas, projetos e ações e monitoramento e
elaboração do Plano avaliação de resultados
Plurianual (PPA)
Áreas de formação
Doutorado
Formação educacional Mestrado
Especialização
Graduação

Objetivos e expectativas
pessoais

Atividade atual
Tópicos abordados

20/05 (4h)

• Gestão por resultados no contexto do Planejamento e Gestão Estratégica


• Construção de um Mapa de Objetivos Estratégicos usando Balanced Scorecard (BSC)
• Desdobramento de objetivos estratégicos em metas usando critérios SMART
• Definição de indicadores de performance da gestão pública

27/05 (4h)

• Desenvolvimento de KPIs (Indicadores Chave de Desempenho)


• Planejamento e gestão ágil com OKRs (Objectives and Key Results)
Objetivos

Tornar os participantes aptos a:

(Sempre de forma aplicada a sua realidade no trabalho)

• Desenvolver um modelo de gestão por resultados


• Prototipar um mapa de objetivos estratégicos (Balanced Scorecard – BSC)
• Desdobrar os objetivos em metas (SMART)
• Elaborar, de forma introdutória, indicadores-chave de performance (KPIs)
Que problemas podem ser resolvidos e ganhos obtidos?

Os benefícios que se pretende proporcionar são:

(Procurando desenvolver soluções adequadas à realidade de cada um)

• Monitorar com mais precisão os resultados


• Avaliar de modo mais assertivo o desempenho dos gestores e servidores
• Melhorar a gestão de programas, projetos e ações
• Estimular a conquista de objetivos e a busca pela eficácia
• Incrementar a eficiência operacional
• Aumentar o impacto e a efetividade da ação governamental
• Aumentar a credibilidade e a satisfação do cidadão com os serviços
AQUECIMENTO
Quizz

O processo de Planejamento Estratégico visa:

a) A definição do posicionamento do Governo em relação às expectativas e


demandas da sociedade.
b) O alinhamento executivo entre a alta administração e os setores/áreas da
gestão do Governo quanto às metas a serem alcançadas.
c) A determinação de um orçamento, de forma a se estabelecer o planejamento
das ações frente a uma previsão de receitas.
d) O alinhamento estratégico entre objetivos e ações de Governo que equilibram
competências internas e oportunidades/necessidades externas.
Quizz

Uma das ferramentas de análise estratégica do ambiente externo é voltada


para a identificação dos seguintes fatores: econômicos, políticos, culturais,
demográficos, naturais, sociais e tecnológicos. Que ferramenta é essa?

a) Análise SWOT.
b) 5 Forças de Porter.
c) Análise do Macroambiente.
d) Matriz BCG.
Quizz

Considerando a análise SWOT (forças e fraquezas, ameaças e oportunidades),


podemos afirmar:

a) Oportunidades e pontos fortes são relativos ao ambiente externo.


b) Pontos fortes e pontos fracos são relacionados ao ambiente externo.
c) Oportunidades e ameaças são relativas ao ambiente interno.
d) Ameaça está relacionada ao ambiente externo.
Quizz

Os objetivos estratégicos organizacionais e/ou governamentais (sejam de


entidades públicas ou privadas), devem ser:

a) Bem definidos, claros e não quantificáveis.


b) Não desdobrados em metas e indicadores.
c) Mensuráveis, comunicáveis e gerenciáveis.
d) Documentados e internamente orientados.
Quizz

O BSC (Balanced Scorecard) permite desdobrar e monitorar a estratégia, por


intermédio de quatro perspectivas. Assinale abaixo a alternativa correta.

a) Financeira, auditoria, processos internos, crescimento.


b) Financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento.
c) Clientes, fluxo de caixa , processos internos, aprendizado e crescimento.
d) Financeira, clientes, equipes internas, aprendizado e crescimento.
Quizz

Por que usar o Balanced Scorecard (BSC)?

a) Para definir a visão, a missão, os valores e as estratégias de atuação da


organização.
b) Para monitorar os indicadores de performance em relação aos objetivos
estratégicos.
c) Para estudar detalhadamente o portfólio de programas e projetos da organização.
d) Para estudar o macroambiente externo em que a organização pública ou privada
está inserida.
Quizz

A medição e o acompanhamento dos resultados permite ao gestor:


I. Saber o que está acontecendo na organização.
II. Estabelecer um padrão de desempenho.
III. Identificar o desempenho que deve ser recompensado.
IV. Tomar decisões e dar apoio com relação a recursos, planos, políticas,
programações e estrutura.
V. Comunicar as expectativas de desempenho à força de trabalho.

a) Somente a I, II e III estão corretas.


b) Somente a I, III, IV estão corretas
c) Somente a I está correta.
d) Todas estão corretas.
GESTÃO POR RESULTADOS
O que é isso?

Trata-se de uma cultura de gestão


originada da Administração por
Objetivos, concebida ainda nos
anos 1950.

Pressupõe que se você não pode


medir, não pode controlar. E se
não pode controlar, não pode “O que não pode ser medido,
gerenciar. não pode ser melhorado”.
Peter Drucker
Como a Gestão Pública pode se beneficiar?

A definição de objetivos, metas e indicadores que se desdobrem por


toda a organização, a exemplo dos efeitos já demonstrados na iniciativa
privada, pode trazer grandes benefícios para a gestão pública.

• Aumento da eficiência EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE


• Otimização de recursos CUSTO RESULTADO IMPACTO
• Compromisso do servidor Fazer o que deve ser Fazer corretamente o
Fazer corretamente
• Controle eficaz da gestão feito que deve ser feito
Utilizar produtivamente Transformar a situação

Atingir objetivos
Apoio para a melhoria contínua os recursos existente
Otimizar relação custo-
• Retorno para a sociedade benefício
Cumprir metas Mudar e desenvolver

Mínimo de perdas e Realizar o que é Otimizar a capacidade


desperdícios proposto de produzir
Monitoramento das metas dos 100 dias
de Governo pela Casa Civil
Uma diretriz estratégica do Governo do Estado do Rio
Monitoramento das metas dos 100 dias
de Governo pela Casa Civil
Uma diretriz estratégica do Governo do Estado do Rio
“As atividades de monitoramento e
avaliação são partes fundamentais do
ciclo de planejamento abrangido pelo
Plano Plurianual (PPA) do Estado. O
PPA define os programas
governamentais para um quadriênio,
buscando o alinhamento às orientações
estratégicas do governo e às previsões
orçamentárias. O plano deve
estabelecer os mecanismos para avaliar
o desempenho governamental e os
impactos de sua ação na população do
Estado do Rio de Janeiro. Ele deve ser,
ainda, um instrumento que ajude a
tomada de decisões, orientando
alocação de recursos para se atingir os
objetivos da Administração.” Manual de Elaboração do PPA 2020-2023
O que uma implantação de sucesso requer?

• Estabelecimento conjunto de objetivos entre superior e colaborador


• Interligação entre os objetivos das diferentes áreas em toda a organização
• Desdobramento dos objetivos e metas pela organização
• Definição de metas individuais
• Ênfase na mensuração e no
controle dos resultados
• Contínua avaliação e revisão das
metas e indicadores
• Resiliência para superar as
dificuldades
• Apoio intensivo do staff
(assessoria de planejamento)
Que erros não podem ser cometidos?

• Não obter a participação da alta direção


• Tratar a gestão por resultados como uma
solução mágica
• Adotar a gestão por resultados sem
capacitação, orientação e facilitação
• Limitar excessivamente o escopo dos
objetivos
• Negligenciar as resistências à mudança
• Não monitorar continuamente a
implantação do modelo e os resultados
• Definir ações e selecionar programas e
projetos desvinculados do planejamento
Quais os desafios para sua implantação?

As diretrizes estratégicas do Governo devem se espalhar


por toda a estrutura da gestão do Estado, o que requer:

• Compromisso da alta gestão em fazer acontecer


• Metodologia de trabalho participativa
• Incentivo à construção coletiva
• Criação de casos de rápida implantação
• Comunicação intensa e permanente
• Uso de metodologia adequada
• Valorização da meritocracia
• Recompensa às experiências de sucesso
• Desdobramento dos objetivos em planos de ação,
programas e projetos
Como tem sido a experiência na CEPERJ?

Percorrendo as etapas de construção do Planejamento


Estratégico para definir o nosso mapa de objetivos, metas
e indicadores de desempenho a serem desdobrados por
toda a organização para servir como instrumento de
monitoramento e controle da gestão.

Definição de planos
Elaboração do mapa de ação e seleção Monitoramento,
SWOT de objetivos, metas do portfolio de controle e avaliação
e indicadores programas e de resultados
projetos
FERRAMENTAS PARA A GESTÃO POR
RESULTADOS
Balanced Scorecard
O que é o Balanced Scorecard (BSC)?

O BSC é uma ferramenta de


gestão que auxilia as
organizações a traduzir as suas
diretrizes e estratégias em
objetivos, metas, indicadores,
planos de ação, programas e
projetos para toda a estrutura,
baseando-se em uma
diversidade de métricas
O que é um Mapa de Objetivos Estratégicos?

Trata-se de uma visão sistêmica


do conjunto de objetivos
organizacionais, definidos de
forma interrelacionada sob
diferentes perspectivas da
gestão. Contribui assim para
direcionar a performance dos
colaboradores e os manter
alinhados às diretrizes gerais e
estratégias de atuação
formuladas.
Exemplos
Exemplos
Exemplos
Exemplos
Que objetivos devem ser definidos e priorizados?

A definição de objetivos não se baseia em desejos, vontades ou sonhos, e


sim nas possibilidades e necessidades da organização, levando-se em conta
um cenário de mudanças constantes, mesmo na esfera da gestão pública, de
tal forma que é importante medir a entrega de resultados para a sociedade

Definição e
Fatores Críticos
Análise SWOT priorização dos
de Sucesso
objetivos
Por que metas devem ser estabelecidas?

Permitem definir alvos precisos que se deseja alcançar, dando às lideranças


um instrumento para guiar e orientar suas equipes e para alocar com maior
eficiência os recursos disponíveis de acordo com as prioridades da gestão
Como as metas devem ser definidas?

As metas constituem a expressão concreta e quantificável dos resultados que


se deseja alcançar em determinado período de tempo, com relação aos objetivos
previamente definidos

Specific – Específica
Measurable – Mensurável
Achievable – Alcançável
Relevant – Relevante
Timed – Limitada no tempo
Como as metas devem ser definidas?

INDICADORES DE PROGRAMAS: POR QUE E COMO USAR?


Por que indicadores são importantes?

Permitem entender e medir o desempenho da organização como um todo,


usando um painel de KPIs (Indicadores-chave de Performance) para
monitorar o conjunto das operações.
Que tipos de indicadores podemos usar?

Experiências do setor privado

Aprendizado e
Financeiros Cliente Processos internos
crescimento
Nível de desempenho dos Número de novos produtos
Volume de faturamento total Ticket médio de compra
colaboradores lançados no mercado

Volume de faturamento por Nível de satisfação dos Taxa de ocupação de vagas Número de novos projetos
produto clientes disponíveis desenvolvidos

Nível de faturamento por tipo Percentual de clientes novos Número de propostas Horas de treinamento dos
de cliente conquistados comerciais apresentadas colaboradores

Taxa de crescimento das Taxa de repetição de compra Taxa de conversão de novos Taxa de crescimento do
receitas dos clientes clientes registro de novas patentes

Participação percentual de Volume de despesas Índice de rotatividade de


Índice de lucratividade
mercado operacionais colaboradores
Que tipos de indicadores podemos usar?

Adaptações ao setor público

Aprendizado e
Financeiros Cliente Processos internos
crescimento
Nível de satisfação dos Nível de desempenho dos Número de projetos
Nível de arrecadação
usuários de serviços colaboradores concluídos no prazo

Volume de despesas de Percentual de aprovação dos Taxa de ocupação de salas de Horas de treinamento dos
custeio estudantes de ensino médio aula no ensino médio colaboradores

Nível de aprovação da Tempo de espera na fila de Nível de satisfação dos


Investimento total
administração pelo cidadão atendimento de emergência servidores

Volume de receitas de projetos Nível de universalização dos Índice de produtividade da Número de novos projetos
e capacitações serviços públicos fiscalização sanitária desenvolvidos

Volume de receitas próprias x Tempo de resposta da Nível de cobertura do Número de novos serviços
por transferência Ouvidoria policiamento ostensivo oferecidos
Que indicadores são aplicáveis à Gestão Pública?

Taxa de analfabetismo

O processo de construção de um
Rendimento médio do trabalho indicador social, ou melhor, de um
sistema de indicadores sociais,
para uso no ciclo de políticas
Taxa de mortalidade infantil públicas inicia-se a partir da
explicitação da demanda de
interesse programático, tais como
Taxa de desemprego a proposição de um programa
para ampliação do atendimento à
saúde, a redução do déficit
Proporção de crianças matriculadas na escola habitacional, o aprimoramento do
desempenho escolar e a melhoria
das condições de vida de uma
Proporção de domicílios com saneamento
comunidade. (Jannuzzi, 2005)
Como conectamos objetivos, metas e indicadores?

Metas
Aumentar a • Aumentar em 10% a Nível de
arrecadação de arrecadação de arrecadação
impostos ICMS
• Aumentar em 3% a
arrecadação de
IPVA
Objetivo Indicadores
Como conectamos objetivos, metas e indicadores?

Metas
Ampliar o • Taxa de mortalidade
• Aumentar o número de • Nível de satisfação do
atendimento de leitos em 20% usuário
emergência na • Ampliar o número de • Proporção de não
médicos em 50% atendimentos por falta de
rede hospitalar vagas
• Garantir 100% de
disponibilidade de
insumos/medicamentos
Objetivo Indicadores
Como conectamos objetivos, metas e indicadores?

Metas
Aprimorar o
desempenho • Reduzir a evasão • Taxa de repetência
escolar na rede escolar em 30% • Índice de evasão
• Melhorar o • Índice de
de ensino desempenho médio absenteísmo
em 20%
• Reduzir o absenteísmo
em 50%
Objetivo Indicadores
Por que é importante medir?

Propósito do Ciclo PDCA


Para garantir que ações
corretivas apropriadas
sejam implementadas, na
medida em que sejam
identificados desvios de
desempenho em relação às
metas estabelecidas no
planejamento
ATIVIDADE PRÁTICA
(Sala de aula + Plataforma EAD)
Atividade em grupo (3 pessoas)

Criar o protótipo de um BSC aplicado à realidade de


sua área de trabalho, definindo:

• Objetivos
• Metas
• Indicadores-chave de desempenho

O desafio da próxima semana é estabelecer uma relação entre esse BSC


e a ferramenta OKR de apoio ao planejamento e à gestão estratégica
Como prototipar um BSC para testá-lo?

Objetivos Que objetivos são importantes e necessários para a organização?

Fatores críticos São conhecidos os fatores críticos de sucesso (FCS) da organização?

Organização Como as diferentes áreas da organização se relacionam com os FCS?

Colaboradores Como os colaboradores em suas áreas são afetados pelos FCS?

Necessidades Que necessidades são atendidas e ganhos são obtidos com o BSC?
Como prototipar um BSC para testá-lo?

Metodologia de criação de um BSC


1. Que dimensões devem ser definidas
no BSC da minha organização?
2. Que fatores críticos para o sucesso
da minha organização impactam a
definição do Mapa Estratégico de
objetivos?
3. Como os objetivos definidos no BSC
da minha organização se
interrelacionam?
4. Que metas podem ser estabelecidas
para cada objetivo definido no BSC?
5. Que indicadores podem ser
associados a cada meta?
Perspectiva
financeira e da
sociedade

Perspectiva do
cliente e do
cidadão

Perspectiva dos
processos
internos

Perspectiva do
aprendizado e
crescimento
Saiba mais

Kaplan, Robert S. e Norton, David P. A Estratégia em Ação –


Balanced Scorecard. Rio de Janeiro. Campus, 1997.

https://www.treasy.com.br/blog/balanced-scorecard-bsc

https://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the-
Balanced-Scorecard
Resumo

O encontro se propôs a dar os subsídios necessários para que os


participantes iniciem o desenvolvimento de um modelo de gestão por
resultados em suas organizações, tendo sido apresentados a uma
metodologia possível de ser usada para a definição dos objetivos
estratégicos, o desdobramento desses objetivos em metas e sua
vinculação com indicadores-chave de performance (KPIs) que sirvam de
métricas de avaliação de desempenho e do impacto da gestão pública sobre a
sociedade em geral.
Conclusão

O resultado que se espera obter deste encontro é a capacitação dos


participantes não somente para implementarem um modelo de gestão
por resultados em suas organizações, mas especialmente para
atuarem como multiplicadores junto a suas equipes de trabalho, de
tal modo a ajudar na consolidação de uma nova cultura de gestão em
toda a administração pública do Governo do Estado do Rio de Janeiro.

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