ESTRATÉGIAS E DESEMPENHO NO SETOR PÚBLICO

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Sumário

NOSSA HISTÓRIA ........................................................................................... 2

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 3

2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .............................................................. 5

3. GESTÃO DE DESEMPENHO .................................................................... 8

4. CRITÉRIOS E MEDIDAS DE DESEMPENHO ......................................... 12

5. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................... 13

6. MÉTODOS TRADICIONAIS ..................................................................... 14

7. MÉTODOS MODERNOS ......................................................................... 15

8. MODELOS DE GESTÃO PÚBLICA E REFORMAS ESTATAIS NO

CONTEXTO BRASILEIRO ........................................................................................ 17

9. PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO ............. 20

10. GESTÃO PARA RESULTADOS: O MODELO DE GESTÃO

ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO ............................................. 21

11. OS DESAFIOS DO DESENVOLVIMENTO HUMANO NOS RESULTADOS

DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL ............................................................. 22

12. PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO ................................................ 25

13. QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS DESAFIOS DA GESTÃO PÚBLICA? ....... 27

REFERÊNCIAS .............................................................................................. 30

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 1. INTRODUÇÃO

O bom desempenho e o sucesso de qualquer organização estão diretamente

relacionados com a qualidade e a capacidade das pessoas que nela atuam. De tal
forma que, quanto mais às organizações crescem e se desenvolvem, maior
necessidade de progredir e organizar as pessoas que nela trabalham.

Sabendo-se que a globalização e a extrema competitividade das organizações

nos dias de hoje aliadas ao acesso a informação e a constante necessidade de
mudança, exigem que tais organizações adaptem-se buscando estruturação sólida
com equipes consolidadas. Seria importante que os profissionais apresentassem
posturas alinhadas aos valores organizacionais orientados ao resultado.

No âmbito da gestão de pessoas, a perspectiva gerencialista almeja um estilo

de gestão semelhante ao da iniciativa privada (Nogueira; Santana, 2015). Para isso,
é necessário que o gestor público tenha a capacidade de alinhar os funcionários à
estratégia da organização e de governo, de forma que os esforços sejam capazes de
gerar resultados concretos para o cidadão. Dessa forma, a atual gestão de recursos
humanos (RH) passa a assumir um papel estratégico dentro da organização, tendo
ainda o dever de se atentar ao desempenho direcionando-os para os resultados.
(Longo, 2007).

Na Administração Pública, os servidores ingressam nos órgãos através de

concursos de provas e/ou provas e títulos e após a aprovação, são alocados em
diversas áreas, sendo que muitos deles não possuem qualquer experiência

3
profissional. Percebe-se que são bastante capazes, mas em algumas vezes sem o
perfil adequado para o bom desempenho do cargo.

Um concurso público não embasado nas competências específicas que um

cargo exige, pode gerar um déficit no serviço público, problemas de adaptação,
insatisfação dos servidores, desmotivação, absenteísmo, alta rotatividade, estresse,
entre outros problemas.

É nesse aspecto que a Gestão de Desempenho demonstra a sua importância

para o alcance desses objetivos, pois é o subsistema capaz de manter e monitorar
servidores que produzem e são comprometidos com as estratégias e as metas da
organização, atuando em toda estrutura hierárquica, desde atividade finalística até a
alta administração, gerenciando talento, conhecimento e capital humano disponível.

Segundo Ribas (2013) a Gestão de Desempenho é um conceito mais amplo

que a avaliação de desempenho, que se apresenta atualmente como o modelo mais
completo para o acompanhamento do desempenho do profissional, por
abranger planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho, com o intuito
de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a
promoção do desenvolvimento. Portanto, a gestão de desempenho é fundamental
para identificar as metas, os planos de ações, e os acompanhamentos a fim de
verificar se estão de acordo com as metas estabelecidas, assim como, as
discrepâncias, e então, desenhar ações de desenvolvimento e capacitação.

Primeiro, temos que entender a importância da Gestão de Desempenho por

Competências e seus resultados. Segundo, conhecer os desafios de desenvolvimento
humano na Administração Pública.

Os órgãos públicos bem sucedidos e organizados procuram detectar entre seus

servidores os verdadeiros talentos – pelas suas características pessoais e
profissionais – e elaboram um plano de médio e longo prazo, traçando metas,
realísticas de avanço profissional em termos de resultados, desenham o ciclo de forma
progressiva e sistemática, acompanham a evolução dos resultados com objetividade
e cumprem etapas de desenvolvimento, estimulando e mantendo o nível motivacional
dos seus talentos através da Gestão de Desempenho por competências, porém não
é tarefa fácil, existem muitos desafios que se diferenciam das organizações privadas
para as públicas.

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 Também é necessário refletir sobre a importância da implantação da Gestão
de Desempenho por Competências na Administração pública, pois desenham as
qualificações pessoais e profissionais, atributos essenciais para se alcançar o
princípio constitucional da eficiência a fim de possibilitar o alinhamento das estratégias
de desempenho com os resultados da administração pública.

2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Segundo Dutra (2001) a Gestão por competência tem sido intensamente
utilizada dentro do espaço empresarial, tornando-se um forte elemento de estratégia
e orientação dos modelos de avaliação de desempenho.

Embora Taylor já alertasse no início do século passado, sobre a importância de

contratar “homens eficientes”, o conceito de competência surge na década de 1990.
A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman, ficaram comprovados que os
profissionais mais bem sucedidos são aqueles que possuem elevada competência
comportamental.

Para Fleury e Fleury (2001) as competências podem ser definidas como: “Um
saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, inteirar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico a organização
e valor social ao indivíduo”.

As competências não são estáticas, tendo em vista a necessidade de adquirir

e agregar novas competências, é um esforço de relacionar as aptidões do quadro de
servidores aos resultados organizacionais.

Darand (1998) por outro lado, descreve as competências como um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização de determinada
atividade. Este autor, portanto, define com intrínseco a competência, ou seja, uma
pessoa pode ser considerada competente de acordo com as características
individuais que apresenta formação educacional, experiência profissional e atributos
pessoais.

Neste contexto, é possível visualizar a gestão por competência como

ferramenta voltada para oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações.

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 Não é fácil definir competência, tal é a diversidade das interpretações, mas a
maioria dos autores desenvolve um conceito de competência baseados em três
dimensões: conhecimentos, habilidades e atitudes (conjunto de capacidades
humanas).

A gestão por competências tem sido utilizada como modelo gerencial, tendo a
capacidade de ser utilizado de forma estratégica, por meio do gerenciamento dos gaps
ou das lacunas de competências que precisam ser preenchidas em relação a
requeridas. Para identificação e eliminação das lacunas, é necessário realizar o
mapeamento das competências e desenvolver ações de alta performance individual,
setorial e estratégico.

De forma detalhada, o mapeamento das competências técnicas e

comportamentais são levantadas por meio das atividades que o cargo executa no dia
a dia. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para cada cargo, isto é, o
quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da
organização. O resultado do mapeamento e mensuração é a identificação do perfil
comportamental e técnico para cada cargo.

É importante que a organização faça diagnóstico para identificar as

competências comportamentais, pois associado à competência técnica, que é o saber
(conhecimento) e o saber fazer (habilidade), temos as atitudes, que são exatamente
o comportamento almejado. Afinal não basta desenvolver, é necessário que as
pessoas coloquem o aprendizado em prática.

Como a competência humana é expressa em função do desempenho do

profissional, então, os mecanismos e instrumentos de gestão de desempenho servem
também ao propósito de identificar as competências disponíveis na organização. Após
a implantação de um modelo de Gestão por Competência, todos os demais
subsistemas de Gestão de Pessoas passam a ser desenvolvidos nesse modelo.

A discussão em termos de competências na dimensão das relações do trabalho

foi desenvolvida inicialmente no setor privado, onde a Gestão por Competências
assegurava maior competitividade entre os concorrentes. No setor público, a
concorrência é menos evidente, mas também já está presente em várias áreas do
setor, tais como, nos recursos humanos ou na busca de resultados, o que talvez
explique, de certa forma, o interesse sobre o tema nas organizações públicas.

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 O contexto da Administração Pública ainda encontra-se em um ambiente
instável e impreciso, de forma que o gestor poderá deparar-se com situações
imprevisíveis. Caberá ao gestor administrar tais incertezas, criando e inovando em
suas decisões sem, contudo, recorrer a padrões pré-estabelecidos. Ou seja, é o
momento de atuar de forma a inovar em prol de interesse público, mobilizando seu
conjunto de recursos para agir, expressando assim a sua competência. A definição de
novas metodologias a partir da Gestão por Competências permite um diagnóstico
amplo de desenvolvimento pessoal e, de acordo com Ribas (2013).

Conforme o Relatório da OCDE (Brasil 2010) o governo federal começou a

introduzir a gestão de competência como estratégia de fortalecimento da capacidade
do serviço público. É um passo de grande relevância para contribuir com a melhoria
da capacidade da administração para garantir as prioridades do governo em áreas
essenciais, tais como; educação, políticas públicas sociais e proteção ambiental.

Ainda de acordo com o Relatório da OCDE (Brasil 2010) um Decreto

governamental de 2006 (Decreto 5.707, de 2 de fevereiro de 2006), na sequência de
um Decreto de 1998, define diretrizes para os institutos federais de desenvolvimento
de executivos de gestão e introduz o conceito de administração baseada em
competências (Gestão por Competências). Ele o define como a gestão da formação
orientada para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes dos
servidores públicos para terem um bom desempenho e cumprirem os objetivos das
suas organizações.

O mencionado Decreto também reforça a necessidade de definição de

competências relacionadas com as metas das organizações no âmbito do Plano
Plurianual e que a Gestão por Competências deve utilizar diferentes tipos de
metodologias de aprendizagem, tais como oficinas, educação à distância,
intercâmbios e atividades de estágio, seminários e aconselhamento profissional.

Para Guimarães (2000) a abordagem de competências é coeso com o novo

modelo de Administração Pública, caracterizada pelo downsizing e pela
descentralização, onde a flexibilidade é a regra. De acordo com o autor esse modelo,
de um lado visa aproximar o servidor público do cidadão – tornando o servidor público
mais eficiente, por outro lado, pressupõe a redução de pessoal, desde o escalão mais
alto até as bases das organizações públicas. É possível observar que a gestão

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baseada em competências pode ser um modelo empreendedor de gestão da
organização pública, por outro lado, pode implicar em exclusão.

Nessa seção foram abordadas algumas correntes teóricas sobre as mudanças

no meio organizacional e sua relação com a Gestão por Competências, que alinham
aspectos da organização às novas práticas de gestão com o novo modelo de gestão
de pessoas por competências, fazendo com que a estratégia organizacional opere
mecanismos de interação com o contexto ambiental, definindo seu comportamento
no mundo mutável, dinâmico e competitivo. A seguir serão abordados o conceito da
Gestão de Desempenho e os desafios da gestão de pessoas diante das
transformações do trabalho na Administração Pública brasileira.

3. GESTÃO DE DESEMPENHO
Lara & Silva traz em seu artigo Conceitos de Avaliação de Desempenho como
sendo da seguinte maneira:

A avaliação de desempenho humano deve ser encarada

como um poderoso meio de resolver os problemas de
desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade
de vida nas organizações e não como um método burocrático e
rotineiro de preenchimento de fichas e relatórios de avaliação.
Ela foi estruturada para mensurar o desempenho e o potencial
do funcionário, tratando-se de uma avaliação sistemática, feita
pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores
familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho, sendo um
processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e
fornecer aos colaboradores informações sobre a própria
atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua
independência e motivação para a realização do trabalho.
(LARA & SILVA 2004, p.54).

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 A avaliação de desempenho surgiu desde o momento em que se estabeleceu
a relação de trabalho, ou seja, que uma pessoa passou a trabalhar para outra, as
atividades desenvolvidas começaram a ser avaliadas. Elas representam um recurso
estratégico único das organizações.

Por isso, entender suas preocupações, aspirações e competências são

essenciais para determinar a posição e as opções estratégicas de uma empresa
(KLUYVER & PEARCE II, 2007). Bergamini (1983), ao analisar as causas mais
frequentes da baixa de eficiência da utilização da avaliação de desempenho em
diferentes tipos de empresas, foi enfática ao considerar que o valor que possa vir a
ser creditado à avaliação de desempenho depende do uso que ela se faça, ou seja,
somente as medidas administrativas é que darão verdadeiro sentido da sua utilidade.

Para Neto e Gomes (2003), a importância da avaliação de desempenho refere-

se principalmente ao fato de poder diagnosticar, por meio de inúmeras ferramentas, o
desempenho dos recursos humanos da organização em determinado período de
tempo. Com a avaliação, a organização poderá coletar dados e informações sobre o
desempenho de seus funcionários e direcionar suas ações e políticas com o objetivo
de melhorar o desempenho organizacional, por intermédio de programas de melhoria
do desempenho individual e grupal dos funcionários. No pressuposto de Chiavenato
(2000, p. 323), “As práticas de avaliação do desempenho não são novas”. “Desde que
uma pessoa deu emprego à outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de
relação de custo e benefício”. Avaliação de Desempenho tem muitas potencialidades,
não podendo ser utilizada inferior as suas próprias proposições.

Ela deve atuar como elemento capaz de promover o desenvolvimento da

organização e dos indivíduos como um todo (SCHIKMANN, 2005).. O processo de
comunicação é a essência da avaliação de desempenho” e divide-se assim (PONTES
1996, p.127):

1. Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e

consequentemente, da organização;

2. Identificação de diferenças individuais;

3. Estímulo à comunicação interpessoal;

4. Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por chefe e

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 subordinado;

5. Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebida;

6. Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;

7. Indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito;

8. Indicações de necessidade de treinamento;

9. Gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas

técnicos e sociais);

10. Auxílio na verificação de aprendizagens;

11. Identificação de problemas de trabalho em geral, no relacionamento

individual, intra-equipe ou interequipes;

12. Registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão, e

13. Apoio às pesquisas de clima organizacional.

Para Lucena (1992, p. 35), “as práticas da avaliação, entendida no seu sentido
genérico, é tão antiga quanto o próprio homem. É o exercício da análise e do
julgamento sobre a natureza, sobre o mundo que nos cerca e sobre as ações
humanas”. Conforme Marras (2000, p. 174). “a avaliação de desempenho foi criada
basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos empregados durante
sua permanência na organização e especificamente para medir seu nível de CHA
(conhecimentos, habilidades e atitudes).”

É através da avaliação que podem ser observadas e avaliadas competências

como: visão estratégica, planejamento, organização, responsabilidade,
acompanhamento, liderança, delegação, tomada de decisão, solução de problemas,
iniciativa, pró-atividade, criatividade e inovação, orientação a resultados,
autodesenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de negociação,
flexibilidade e adaptação a mudanças, competências interpessoal e trabalho em
equipe.

(BOTERF ,1994), Entende-se assim que o maior objetivo da avaliação de

desempenho é servir como uma ferramenta real de análise do desempenho

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profissional de cada colaborador. O mais importante, durante o processo, é como ela
será aplicada e como os resultados obtidos serão otimizados pela organização.
Segundo Chiavenato (1983, p. 191), "toda avaliação é um processo para estimular ou
julgar o valor, a excelência, as qualidades ou o status de alguma pessoa".

Consoante Andreia Ribas (2013) o ciclo de desempenho é estruturado para permitir a

organização conhecer e avaliar a contribuição de cada profissional, para isso, a gestão
de desempenho passa pelas seguintes etapas, conforme a figura 1:

Figura 1 – Gestão do desempenho. Fonte:

http://www.dominusrh.com.br/Interns.asptabela=Produtos&Id=L

Planejamento ou pré-desempenho: a partir do planejamento estratégico da

organização, é realizado o diagnostico da situação atual que constitui fonte de
informação relevante à definição de objetivo, resultados e metas. Objetivos e metas
devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderança e liderados.

Acompanhamento ou desempenho: é a etapa do ciclo do processo de gestão

do desempenho que objetiva a sustentação do foco das demandas essenciais do
cliente, refletida no plano estratégico e, portanto, assegurando a conexão entre
objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientação do trabalho, principalmente a
partir de feedback a respeito do desempenho observado.

Avaliação ou pós-desempenho: etapa que formaliza periodicamente o

diagnóstico do desempenho individual e da equipe. É o momento do ciclo do

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desempenho destinado a identificar e analisar a discrepância entre desempenhos e
avaliar os respectivos impactos no desempenho organizacional.

Portanto, é importante destacar a que a avaliação de desempenho passa a ser

simplesmente uma etapa complementar do processo de gestão de desempenho, pois
é um processo contínuo que não somente se aplica na periodicidade da avaliação de
desempenho para fornecer um feedback. Existem fases de acompanhamento, desde
o planejamento até a execução, onde suas metas são desencadeadas nos resultados
mensuráveis na avaliação.

O principal avaliador do desempenho é o próprio servidor, pois é possível que

a produtividade melhore por meio do feedback fornecido pela avaliação. No entanto,
o órgão público também se beneficia com o processo, os resultados dos servidores
podem impactar positivamente ou negativamente nos resultados. Para bons
resultados, as lideranças precisam ensinar, estimular, acompanhar e incentivar suas
equipes de modo situacional.

As diretrizes para a implantação do processo de Gestão de Desempenho são

inspiradas na percepção e reconhecimento do desempenho humano como fator
impulsionador do sucesso da organização, bem como nas metas estabelecidas para
apuração de entregas finais, a partir de padrões de desempenho associados a:
prazos, quantidade, entre outras contribuições que poderão favorecer na evolução da
organização e, além disso, garantir um acompanhamento mais justo e coerente.

4. CRITÉRIOS E MEDIDAS DE DESEMPENHO

Quanto aos critérios de avaliação de desempenho, é necessário que sejam
sempre claros, objetivos e ser baseados nos requisitos descritos na análise de cargos.
Os servidores precisam entender como estão sendo avaliados e o que está sendo
considerado.

Para que se estabeleçam padrões confiáveis deve-se considerar, segundo

Bahlander (2003):

Relevância estratégica: diz respeito à extensão com que os padrões

relacionam-se com os objetivos estratégicos da organização.

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 Definição de critérios: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades
dos servidores.

Contaminação do critério: os critérios podem estar contaminados quando

fatores fogem ao controle do servidor. Exemplo: servidores da área de vistoria que
trabalham com ferramentas novas de trabalho serem comparados com aqueles que
trabalham com ferramentas mais antigas.

Os padrões servem para que os gestores possam comunicar aos servidores de

maneira precisa, os critérios de avaliação qualitativa e quantitativa. É importante que
os critérios norteiem a estratégia organizacional, analisando cada cargo com suas
especificidades a fim de gerar isonomia e equidade.

Quanto à medida, também pode ser quantitativa, medida numericamente.

Subdividindo-se em medida objetiva ou subjetiva. A medida objetiva refere-se às
medidas quantitativas do desempenho observável do avaliado durante a realização
de tarefa. Exemplo: número de acidentes, atrasos e % de produtividade. Enquanto a
medida subjetiva é baseada em opiniões. Exemplo: Formulário de classificação por
gráfico, pois requer classificação quantitativa e qualitativa e muitos deles incluem
traços pessoais, como aparência, postura, confiança e iniciativa.

5. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Segundo Chiavenato (2010), os métodos de avaliação podem ser divididos em
tradicionais e modernos, cada um apresentando, além de características peculiares,
pontos positivos e negativos.

As avaliações subjetivas são métodos tradicionais enquanto as objetivas são

modernas, ou seja, quanto mais objetivo for o método, menor será a incidência de
erros e distorções.

Segundo Robbins (2005) os critérios mais comuns a serem analisados nas

avaliações são os resultados de tarefas individuais, os comportamentos dos avaliados
e seus traços individuais de personalidade. Nesse caso, os resultados de tarefas são
mais indicados por proporcionarem fatores objetivos, enquanto os comportamentos e
traços estão ligados a fatores subjetivos.

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 6. MÉTODOS TRADICIONAIS
Conforme Chiavenato (2010) são:

Escala Gráfica: Utiliza um formulário de dupla entrada e avalia o desempenho

das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados.

Lista de Verificação: Cada fator de desempenho recebe uma avaliação

quantitativa com atribuição de notas de 1 a 5, por exemplo. É baseada em uma relação
de fatores a serem considerados (Check List).

Escolha forçada: Este método utiliza blocos de frases, devendo o avaliador

escolher a frase que mais de aplica ao desempenho do avaliado. Em cada bloco de
frases o avaliador, obrigatoriamente, deverá escolher uma frase.

Incidentes críticos: Baseado na observação e registro dos aspectos dos

comportamentos considerados extremos, tanto positivos ou negativos.

Exemplo: o pior defeito, o melhor ponto positivo.

Pesquisa de Campo: Considerado um método completo de avaliação e o mais

demorado. Baseia-se numa entrevista no setor, em que se levantam as causas e os
motivos do desempenho do subordinado.

Comparação aos pares: Considerado o método mais simples, e também o mais

rudimentar. Consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez.

Na Administração Pública verificaremos a aplicação de alguns métodos

modernos, porém, ainda existem alguns formulários de avaliação de desempenho no
modo tradicional. Por exemplo: a utilização da Lista de Verificação e Escolha Forçada
usada na avaliação no Estágio Probatório do servidor. Nos 3 (três) primeiros anos,
cada servidor é avaliado para verificar sua atuação e desempenho no órgão público.
No caso do servidor não alcançar um resultado satisfatório dos últimos três anos, o
servidor é reprovado na avaliação e consequentemente é exonerado do cargo, o que
em nenhuma hipótese, o seu desempenho poderá ser retrabalhado, conforme
determinado no art. 20, §2º da Lei 8.112/90.

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 7. MÉTODOS MODERNOS
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliador
como ser passivo para ser agente, apresentando características mais proativas. Além
disso, a introdução dos conceitos de Gestão de Pessoas levou à criação de novas
formas de avaliar os profissionais.

Conforme Souza (2009) são métodos modernos:

Avaliação 360° ou circular: é uma forma contemporânea de avaliação que está

diretamente ligada a visão estratégica, em que a preocupação é com o desempenho
e o atendimento das necessidades dos stakeholders (relacionados com a
organização). Nesses métodos o avaliado recebe feedbacks (retorno) de todas as
pessoas com quem se relaciona, nesse caso, o critério para escolha dos avaliadores
é a proximidade com o avaliado nas atividades. Ex.: gestor, cliente externo,
fornecedor, subordinado, colegas e a auto avaliação. No mínimo 6 avaliações.

Avaliação por objetivos: Um método moderno de avaliação de desempenho que

considera o estabelecimento consensual de objetivos, a alocação adequada de
recursos e meios para realização das tarefas e o monitoramento constante dos
resultados.

Avaliação de competências: Trata-se da identificação de competências

conceituais, técnicas e interpessoais necessárias para que determinado desempenho
seja obtido.

Avaliação de Potencial: Com ênfase do desempenho futuro identifica as

potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas que lhe serão
atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém das
capacidades de fornecer a base para recolocação dessas pessoas.

Balanced Scorecard: Sistema desenvolvido por Robert S Kaplan e David. P

Norton na década de 1990 avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeiras,
cliente, processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos
estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta
específica.

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 Alguns autores afirmam sobre a técnica de avaliação 180° consiste na auto
avaliação e a avaliação do gestor imediato, e ainda avaliação de 90°, quando só a
avaliação do superior é realizada.

A avaliação baseada no Balanced Scorecard constitui alternativa para avaliar

alcance de metas e resultados dos empregados em relação a perspectivas
diferenciadas do desempenho organizacional. Para os gestores a metodologia
funciona como um sistema de medida que os vai auxiliar nas tomadas de decisão da
forma mais racional possível, aumentando a transparência dentro das organizações.
Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os resultados
passados e os prováveis resultados futuros a alcançar, bem como, incorporar os
aspectos internos e externos da organização.

Na Administração Pública Federal a Gestão de Desempenho é baseada em

metas institucionais desencadeadas em todas as unidades administrativas, logo,
todos deverão atuar em prol das realizações das atividades para cumprimento das
metas. Sendo que, para a Administração Pública Federal, há vinculação do
atingimento das metas com uma gratificação salarial para cada servidor, conhecida
como gratificação de desempenho (GD). Exemplo de embasamento legal: O Decreto
nº 7.133 de 19 de março de 2010.

Em se tratando de Gestão do Desempenho individual, a Administração Pública

Federal analisa o perfil de atuação do servidor através do Plano de Trabalho Individual
– PDI, nesse Plano de Trabalho é definido as metas das unidades administrativas até
os desdobramentos das metas individuais, o resultado parcial das atividades
desenvolvidas e o resultado final no término de cada ano. Essa ferramenta quando
bem acompanhada e controlada pela gestão, se torna um bom aliado na força de
trabalho e produtividade.

Quando se direciona a avaliação de desempenho na Administração Pública,

verificamos que os modelos de aplicação de avaliação se assemelham com a
avaliação de 180° e 90° por competências. As avaliações de 180° são utilizadas na
Gestão do Desempenho Institucional, relacionada com a Gratificação de
desempenho, enquanto que, as avaliações de 90° são utilizadas na Avaliação de
Desempenho para Progressão Funcional do servidor. Alguns Decretos ainda não

16
foram atualizados, portanto, ainda existem divisões, e para tanto necessitam de duas
avaliações de desempenho anual: Progressão e Desempenho.

As avaliações de 90° são avaliadas pelas Chefias imediatas, e após a

realização, as avaliações são apresentadas aos servidores para que possam ter
ciência das suas notas. Nos casos de discordâncias, são abertos os prazos e
instâncias recursais para que possam recorrer da decisão.

As competências das avaliações, quando não mapeadas, ainda estão

baseadas em decretos e portarias retrógradas, sem atualização com as tendências
de gestão, o que fragiliza a gestão de desempenho por competências na
Administração Pública Federal.

8. MODELOS DE GESTÃO PÚBLICA E REFORMAS ESTATAIS

NO CONTEXTO BRASILEIRO
A administração pública brasileira sofreu inúmeras transformações até os dias
de hoje. Conforme Costa (2008), as modernizações das estruturas da gestão pública
ganharam destaque com a Revolução de 1930. A nova dinâmica de instauração da
modernidade, com a separação entre Estado e mercado e criação de novas
instituições deram abertura à sua racionalização.

Isso representou a ruptura com o patrimonialismo. A administração

patrimonialista decorre das monarquias absolutistas, em que não havia a distinção
entre o patrimônio público e o privado, pois o Estado era compreendido enquanto
propriedade do rei. As práticas como nepotismo e corrupção eram respaldadas.

Com o desenvolvimento do capitalismo industrial e a emergência das

democracias parlamentares, o modelo patrimonialista se tornou incompatível devido
à necessidade de separar o Estado do mercado. Além da separação entre público e
privado, era necessário um distanciamento entre o político e o administrador público
(Bresser-Pereira, 1996). A emergência de uma administração pública burocrática,
"adotada para substituir a administração patrimonialista" (Bresser-Pereira, 1996, p.
10), foi pautada no modelo weberiano de padronização e rigidez administrativa, que
trazia em seus ideais a concepção de carreiras, a profissionalização, a hierarquia, a
impessoalidade e o formalismo. A criação do Departamento Administrativo do Serviço
Público (Dasp) na década de 1930 foi um marco para a reforma burocrática e visou à

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“revolução modernizadora do país, industrializá-lo e valorizar a competência técnica”
(Bresser-Pereira, 2001, p. 11). O Dasp buscou concretizar os princípios de
racionalidade e eficiência, tornando-se a grande agência de modernização do Estado
à sua época.

Entretanto, com a queda do Governo Vargas, o Dasp perdeu grande parte de

suas atribuições. Segundo Bresser-Pereira (2001), a reforma não respondia às reais
necessidades da sociedade e política brasileira. O modelo burocrático apresenta suas
disfunções, como a rigidez das normas que inibem as transformações e desestimulam
inovações, já que não é um modelo flexível (Costa, 2008).

Em 1967, a Reforma Administrativa criada pelo Decreto-lei nº 200 no Brasil

configurou-se como uma tentativa de abandono à rigidez burocrática e adoção da
modernização nos processos administrativos do Estado brasileiro. Uma parte
significativa das atividades públicas foi transferida para fundações, autarquias e
sociedades de economia mista, a fim de promover maior descentralização do Estado
(nesse período houve a separação entre administração direta e indireta).

A administração pública foi orientada por princípios modernos de gestão e pela

definição de funções administrativas básicas, tais como o planejamento, gestão do
orçamento, serviços gerais, recursos humanos e finanças (Castor; José, 1998).

No início dos anos 1970, houve uma nova tentativa de estímulo à modernização
com a criação da Secretaria de Modernização e Reforma Administrativa (Semor),
encarregada de implantar técnicas de gestão, tais como a administração de recursos
humanos e a modernização funcional e estrutural. Porém, limitada aos processos
internos federais e não mais atuando junto aos estados e municípios juntamente com
a Secretaria de Articulação com Estados e Municípios, a Semor teve sua atuação
reduzida (Castor; José, 1998).

A redemocratização do Estado, marcada pela criação da Constituição de 1988,

trouxe reformas administrativas em busca da reconstrução do Estado como um agente
mais efetivo e eficiente. Entretanto, a Constituição de 1988 configurou-se como um
retrocesso na modernização da gestão pública brasileira, pois reduziu a flexibilidade
da administração indireta ao lhe atribuir normas de funcionamento iguais às da
administração direta. Além disso, o Poder Executivo perdeu autonomia em relação
aos órgãos públicos e houve a imposição de um Regime Jurídico Único aos servidores

18
dos municípios, estados e União, transformando o regime de trabalho de empregados
celetistas para estatutários (Bresser-Pereira, 1996; Costa, 2008). Com a necessidade
de certa flexibilidade e amenizando a rigidez burocrática, surge, na década de 1990,
a administração gerencial, voltada para o desenvolvimento de uma cultura gerencial
nas organizações (Bresser-Pereira, 2001; Costa, 2008). As reformas do aparelho
estatal brasileiro nesse período seguiram as linhas do New Public Management (NPM)
ou Nova Gestão Pública, que buscava a superação do modelo burocrático por meio
da perspectiva gerencialista. Essa abordagem centrava-se basicamente na adaptação
e transferência dos conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor privado para o
setor público (Peci; Pieranti; Rodrigues, 2008; Peters, 2008; Cavalcante, 2010).

Segundo Costa (2008), essas reformas objetivaram a redefinição do papel do

Estado, deixando de ser prestador de serviços e reforçando sua postura de regulador
e provedor desses serviços. Nessa nova perspectiva, caminhava-se para uma
administração pública gerencial, mais flexível e eficiente, voltada para o atendimento
da cidadania, tendo que modificar tanto o plano institucional-legal, quanto o plano
cultural e de gestão, para atingir seus objetivos. A administração pública gerencial
transmite autonomia ao administrador na gestão de recursos humanos, que começa
a ser visto como importante na geração de resultados (Costa, 2008).

Mais recentemente, houve a introdução de aspectos estratégicos à gestão de

pessoas com os Decretos nº 5.707/2006 e nº 7.133/2010. O Decreto nº 5.707/2006
traz à administração pública brasileira a instituição de planos de desenvolvimento de
pessoal a serem implementados pelos órgãos e instituições da administração pública
federal. O decreto teve como intuito a melhoria da eficiência e qualidade dos serviços
prestados ao cidadão por meio do desenvolvimento permanente de servidores
públicos e adequação de suas competências às estratégias de governo, por meio de
ações racionais e efetivas de capacitação. O Decreto nº 7.133/2010, por sua vez,
aprova critérios e procedimentos para a realização de avaliações de desempenho
individuais e institucionais, com o intuito de inserir a gestão por resultados no setor
público federal.

É importante ressaltar, nessa retomada histórica, que ainda hoje é possível

identificar na gestão pública vários traços de todos os modelos de gestão. Secchi
(2009, p. 365) reflete sobre a necessidade de se desvincular do discurso de ruptura
de modelos e de se adotar a ideia de “processo cumulativo de mudanças nas práticas

19
e valores”. A administração pública brasileira passa a sofrer com a rigidez burocrática,
concomitante com traços patrimonialistas não superados, o que resulta em alto custo
e baixa qualidade no setor público, contrariando o discurso de eficiência disseminado
pelo regime burocrático. Com a chegada dos anos 1970, a administração pública
burocrática se vê em crise, e valores advindos da administração de empresas, como
descentralização e flexibilidade, atingem o setor público. É o advento da administração
gerencial (Bresser-Pereira, 1996).

Essa nova forma de gestão pública influencia as práticas direcionadas aos

recursos humanos, que passam a ser vistos como ativos essenciais para atingir os
objetivos institucionais. O próximo tópico descreve as principais práticas de gestão de
pessoas no setor público.

9. PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO

As práticas de recrutamento e seleção no setor público têm o foco no cargo e
não em competências. A forma ampla em que os cargos são descritos faz com que
as competências não sejam aproveitadas. Essa descrição dos cargos para concursos
limita a atuação dos funcionários de acordo com suas competências (Schikmann,
2010). Em relação às práticas de gestão de pessoas, há uma concentração em torno
da gestão do desempenho no setor público. Para Schikmann (2010), a política de
avaliação de desempenho possui um papel importante para o desenvolvimento de
uma cultura voltada para resultados, já que o alinhamento de objetivos individuais e
das equipes às metas da organização implica o maior envolvimento dos funcionários
de todos os níveis, os quais passam a se sentir pessoalmente responsáveis pelo
desempenho da organização. Conforme Barbosa (1996), a questão da meritocracia e
da sua avaliação é polêmica para toda a teoria da administração moderna, e o
problema está relacionado à forma com que a situação é tratada, normalmente com a
criação de decretos, ou outros mecanismos jurídicos e formais. Integrada à questão
do desempenho, tem-se a gestão da compensação. A gratificação de desempenho
continua a ser uma estratégia adotada para recompor salários, e não para
recompensar o alcance ou superação de desempenhos esperados; profissionais que
ocupam cargos de direção ou em comissão continuam a receber gratificação sem que
seu desempenho individual seja avaliado (Odelius; Santos, 2007). Nas organizações
públicas, a gratificação é utilizada como forma improvisada de compensação à
impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformação da verdadeira

20
função da gratificação, que foi criada para contemplar funções desempenhadas que
apresentam algum risco ou esforço adicional aos previstos na execução da maior
parte das tarefas da organização (Schikmann, 2010).

Em relação à capacitação, Shickmann (2010) afirma que deve ocorrer de forma

contínua. É essencial para desenvolver um quadro com as competências requeridas
pela organização. Porém, o setor público, mesmo sendo intensivo em conhecimento,
ainda não possui uma cultura e um ambiente voltados para a aprendizagem
organizacional e/ou para a inovação e, com raras exceções, também não incentiva a
educação continuada de seus servidores (Coelho, 2004). Essas práticas de gestão de
pessoas no setor público devem ser modificadas, caso seja adotado um modelo de
gestão estratégica de pessoas no setor público, conforme proposto pelo próximo
tópico.

10. GESTÃO PARA RESULTADOS: O MODELO DE GESTÃO

ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO
Longo (2007) aponta uma alteração nas relações de trabalho ao longo dos
anos. No lugar da estabilidade, a aprendizagem e desenvolvimento passaram a
ocupar o principal aspecto de interesse dos trabalhadores. Para o autor, com essas
alterações, a área de gestão de pessoas passou a desempenhar uma função
estratégica nas instituições, de relevância para o alcance dos objetivos
organizacionais (Longo, 2007).

Com essas mudanças, surgem modelos de gestão orientados para resultados,

adotados primeiro pela iniciativa privada e, posteriormente, no setor público. Nesse
contexto, a gestão de pessoas passa a assumir uma dimensão estratégica, ao ser
vista como uma vantagem competitiva para as organizações. A gestão estratégica de
pessoas considera os indivíduos como ativos valiosos devido a certas competências
úteis, conferindo à organização uma “vantagem competitiva” (Mascarenhas, 2008, p.
7). Para Schikmann (2010), o desempenho de uma organização está condicionado às
pessoas que nela atuam, por isso, o planejamento estratégico deve abranger desde o
nível macro até o individual. No contexto da administração pública, a autora apresenta
como instrumentos de gestão estratégica de pessoas o planejamento de recursos
humanos, a gestão por competências, a capacitação continuada com base em

21
competências e a avaliação de desempenho fundada em competências. Longo (2007)
aborda o dilema da gestão estratégica no setor público afirmando que a ambiguidade
existente nesse setor dificulta a precisão da definição da estratégia. As mudanças no
cenário político interferem nas estratégias das organizações, tanto públicas quanto
privadas. Assim, as forças ambientais constituem-se em uma variável importante para
a definição de estratégias, já que influenciam a eficácia organizacional (Silva; Mello,
2011).

Desse modo, para Longo (2007), esse dilema representa a manifestação da

complexidade que caracteriza a gestão pública. O autor sugere a tentativa de
influenciar a conduta das pessoas na busca de adequá-la aos objetivos de uma
organização. Assim, ele apresenta o modelo da Figura 1, onde os resultados
dependem da conduta das pessoas, e esta, por conseguinte, depende da vontade e
das competências dessas pessoas.

11. OS DESAFIOS DO DESENVOLVIMENTO HUMANO NOS

RESULTADOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL
De acordo com Longo (2007, p. 192) a inserção de agentes públicos em
funções diretivas deve ser precedida de avaliação que contemple indivíduos com
exatas competências para assumir a função ou cargo, pois, é fator preponderante
quando no desenvolvimento das atividades relacionadas a tomadas de decisão. O
autor elenca um rol de habilidades que deve possuir um aspirante a cargos diretivos,
justamente pela complexidade administrativas relacionadas às funções ou cargos
desta natureza.

Por isso, um dos grandes desafios na Administração Pública Federal é gerir o

desempenho dos gestores contemplando do alto escalão até o médio, isto porque, as
legislações dos órgãos não contemplam avaliação para gestores, mas somente para
os demais níveis. Portanto, os analistas e técnicos são avaliados, e os seus gestores
automaticamente considerados aptos para progredir em pouco espaço de tempo, o
que fragiliza a avaliação de desempenho por Competências na Administração Pública,
pois não há como medir as suas reais habilidades, atitudes e competências ao longo
da função diretiva, incluindo também os cargos comissionados indicados para função
de chefia e assessoramento.

22
 De acordo com Amaral (2006, p. 550), a partir dos problemas evidenciados no
Brasil nas últimas décadas, surge um discurso genérico por mudanças reais na
Administração Pública, sustentando relações de um Estado engessado
burocraticamente, com pouca capacidade de gestão, opaco e intransponível para o
cidadão comum. Mudar significa valorizar o servidor, dando ênfase a qualidade e a
eficiência dos serviços, evitando o desperdício.

Diante do exposto, se faz presente uma nova discussão acerca das questões
de melhorias do serviço público, no sentido de desenvolver o servidor, preparando-o
para o enfrentamento dos desafios contemporâneos, tornando a Administração
Pública um fator de riqueza e vantagem competitiva do País apontando as prioridades
de desenvolvimento de competências para impulsionar a capacitação, com ênfase no
desenvolvimento estratégico.

Conforme a publicação no sitio do MPOG, em 20/5/2010, o Secretário de

Gestão informou que “o relatório da Organização para a Cooperação e o
Desenvolvimento (OCDE) é uma oportunidade para a auto avaliação no setor público
e um estímulo para continuar o processo de melhorias”. Um dos desafios do relatório
é o alinhamento entre realidades, tais como, competências e remuneração e a
introdução ou consolidação dos novos valores do serviço público, de resultado,
performance e agilidade.

O relatório relata pontos importantes da agenda, como por exemplo, a

profissionalização da ocupação dos cargos da direção; a valorização dos servidores
e a democratização das relações de trabalho; o aperfeiçoamento do processo de
capacitação e a discussão do tema Gestão por Competências.

De acordo com a Secretaria de Recursos Humanos do MPOG, “entre os

desafios que merecem destaque está a compreensão, de maneira mais ampla, dos
conceitos e metodologias de Gestão por Competências pelo conjunto dos órgãos.” Da
mesma forma é destacada a necessidade de elaboração do planejamento estratégico
da organização para identificação das competências organizacionais, de forma a
satisfazer o mapeamento das competências relacionadas as atividades
desenvolvidas.

De acordo com a ENAP (2009), essa nova política de capacitação e de

desenvolvimento de pessoas que vem sendo implantada no governo federal tem uma

23
visão estratégica. Considera ainda que, a gestão de pessoas necessária é aquela que
promove a Gestão por Competências. E conforme já mencionamos neste artigo é um
modelo ainda pouco conhecido no setor público, mas é inovador pelos conceitos que
utiliza. A Escola de Governo acredita que a capacitação em um processo permanente
e deliberado de aprendizagem para o desenvolvimento de competências institucionais
e individuais. A capacitação é colocada como foco na melhoria da eficiência e da
eficácia do serviço público. (ENAP, 2009).

Encontramos neste contexto um desafio inicial de inovação estratégica nos

órgãos públicos, a inclusão da Gestão por Competências no planejamento estratégico
e nas metas institucionais. A alta administração precisa contemplar a gestão de
desempenho como fator de eficiência e resultados. O debate com a liderança é
oportuna, uma vez que, sendo cada vez mais discutida a necessidade de mensurar
cada competência, mais será positiva a integração e a liberação de recursos para
implantação da Gestão de Desempenho por Competências.

Também se acredita que este desafio se sobrepõe ao poder de decisão das

autoridades máximas dos órgãos – as mudanças na Gestão do Desempenho por
Competências por força de Decreto – pois direciona esta competência da inovação
legislativa ao MPOG, Ministério centralizador e unificador das minutas dos
decretos. Por exemplo, na impossibilidade dos órgãos públicos não incluírem em seu
planejamento estratégico o mapeamento por competências, esta melhoria somente
seria implantada por força de normas legais, o que poderia despender tempo e
consequentemente demora no fortalecimento do capital humano na Administração
Pública.

Em suma, medir o desempenho dos servidores da Administração Pública deve

ser um trabalho contínuo e permanente, visto que, a estabilidade após o estágio
probatório do servidor o considera apto por todos os anos. Logo, essa aptidão precisa
ser mensurada, pois as mudanças são constantes, com atendimentos mais exigentes
e personalizados, prazo de espera cronometrado, sistemas operacionais
aperfeiçoados, dentre outros. A atualização do conhecimento e reciclagem dos
treinamentos devem ser costumeiramente aplicados e replicados.

24
 12. PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO
Aperfeiçoar os serviços prestados pelo setor público não envolve apenas a
contratação de funcionários e o investimento em tecnologia da informação e
comunicação. Para essas duas iniciativas apresentarem os resultados esperados, é
necessário priorizar o planejamento na gestão pública.

Com a escassez de recursos materiais, humanos e financeiros, planejar se

tornou uma ação vital para a administração pública e o setor privado. Se não houver
procedimentos e objetivos a serem seguidos, as organizações sofrerão com a falta de
estratégia, pois é preciso ter agilidade e criatividade para compreender o
comportamento do público-alvo.

Imagine uma embarcação sendo jogada de um lado para o outro no meio de

uma tempestade em pleno mar. Para piorar, o capitão não tem ideia sobre que rumo
tomar para chegar à terra firme, ou seja, o barco está à deriva. Dá uma agonia só de
pensar nesse cenário, não é? Porém, é isso que acontece com a falta de planejamento
na gestão pública.

Planejar significa criar um plano para atingir de modo mais rápido determinado
objetivo. Sendo assim, cada etapa e ação dentro de um projeto são previamente
analisadas, formando uma “linha reta” que a equipe deverá percorrer até que o final.

Normalmente, durante a construção de um planejamento estratégico, algumas

perguntas precisam ser respondidas, por exemplo:

 Qual é a realidade da empresa?

 Quais são as metas para o longo prazo?
 Como está o mercado em que a empresa atua?
 O que será feito para atingir os objetivos traçados?

Diante das respostas, são definidos:

 os recursos e ferramentas que serão utilizados;

 as habilidades e competências que a equipe deverá possuir;
 os setores que estarão diretamente envolvidos;
 os meios para a mensuração de resultados;
 o prazo para o cumprimento de cada etapa do processo.

25
 Não importa se a instituição é de pequeno, médio ou grande porte, nem do
setor público ou privado — é imprescindível que direcione o rumo do seu negócio. No
entanto, é percebida uma carência maior de planejamento estratégico na gestão
pública.

O planejamento deve maximizar os resultados e diminuir as carências da

instituição. O setor privado não pode abrir mão de estabelecer prioridades para atingir
bons resultados. O planejamento na gestão pública também está sendo visto como
uma necessidade para desenvolver iniciativas com foco no curto, médio e longo
prazos.

A falta de um direcionamento cria uma insegurança nos colaboradores, o que

afeta bastante a produtividade. Com objetivos devidamente criados e assimilados
pelos funcionários, as organizações ficam mais preparadas para enfrentar os desafios
de um ambiente marcado por mudanças mais constantes e intensas.

O planejamento na gestão pública possibilita que o gerenciamento das ações

seja feito de acordo com as demandas da população. Por exemplo, um hospital
público é construído em um município do interior. Nesse caso, o local deve conter
leitos, profissionais de saúde, medicamentos e aparelhos na quantidade ideal para
suprir a demanda.

Isso somente pode ser efetivado por meio de um planejamento, que leva em
consideração as carências do público-alvo. Também devem estar previstas as ações
para o hospital manter um atendimento de alto nível e contar com remédios
disponíveis e equipamentos para exames funcionando adequadamente.

Tomemos como exemplo também um gestor municipal. Quais são as suas

atribuições? Para citar apenas algumas são: limpeza, iluminação e manutenção das
vias públicas, geração de empregos, controle das receitas e despesas,
desenvolvimento da cultura e esporte, entre outros.

Para que toda essa estrutura governamental funcione bem, a cada primeiro ano
de mandato esses gestores devem prover um instrumento público chamado PPA
(Plano Plurianual), que está regulamentado na constituição federal, artigo 165.

26
 No PPA é definido o planejamento estratégico dos próximos quatro anos. Nele
devem estar contidas as metas físicas e financeiras para que o orçamento público seja
utilizado em prol da melhoria dos serviços disponibilizados à população.

Devido a esse processo, todos são beneficiados, desde a alta gestão até os
usuários dos serviços da instituição pública, uma vez que toda a cadeia administrativa
funciona com eficiência.

Em uma esfera menor, como um departamento de RH de uma empresa pública,

o mesmo planejamento estratégico se faz necessário. Para diminuir processos
manuais e morosos, os gestores podem adotar um software que automatize alguns
serviços da equipe.

Pensando na qualificação dos profissionais internos, um programa de

treinamento bem elaborado pode ser disponibilizado. Até mesmo uma empresa de
consultoria especializada em elaboração de estratégias pode ser contratada para
ajudar na construção do planejamento.

Diante dessas ações, o RH se torna um órgão ativo e relevante na empresa. O

resultado disso são profissionais mais produtivos, motivados e engajados com os
serviços que prestam.

13. QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS DESAFIOS DA GESTÃO

PÚBLICA?
A gestão pública é um órgão complexo com uma infinidade de necessidades
prementes. Porém, elencaremos os principais obstáculos enfrentados pelas empresas
desse setor na atualidade. Vamos lá:

 Falta de projetos em longo prazo

Infelizmente, o velho hábito brasileiro de deixar tarefas importantes para a

última hora é muito evidente em instituições públicas. Acrescente a isso a prática de
resolver apenas os problemas que aparecem, ou seja, “apagar incêndios”.

Essas situações geram o atrelamento das demandas e a falta de direção da

equipe interna. Sendo assim, não há projetos a alcançar e inexiste a materialização
de metas e estratégias.

 Recursos financeiros mal investidos

27
 A falta de visão futura incentiva a má distribuição de recursos financeiros. Às
vezes, uma área que precisa de capital para inovar os seus equipamentos
tecnológicos ou melhorar um serviço não recebe esse investimento.

Por outro lado, outro setor que exerce uma atividade menos onerosa
acaba acumulando reservas monetárias que dificilmente serão utilizadas. Entretanto,
mesmo que o dinheiro seja disponibilizado para o lugar certo, há ainda a dificuldade
em injetá-lo em procedimentos corretos.

Por exemplo, de nada adiantaria a instituição adquirir servidores virtuais de alto

poder de armazenamento e desempenho se não tem a perspectiva de usar nem 20%
dessa máquina.

 Escassez de indicadores

Normalmente, o único indicador existente em uma empresa pública é o

orçamentário. Desse modo, a saída para a solução de qualquer problema é ter mais
dinheiro. O resultado disso é o gasto crônico de recursos e o endividamento da
instituição.

Podemos comparar essa situação com um piloto de avião que só tem em seu
painel de comando o ponteiro que demonstra a quantidade armazenada de
combustível. O que acontecerá se houver um problema de aquecimento no motor?
Será um desastre.

Por outro lado, quando há mais indicadores na empresa, em vez de enxergar

apenas quanto dinheiro tem para gastar, o gestor entende melhor qual é o problema
e como gerenciá-lo.

 Alta burocracia

A burocracia é um fantasma que assola o nosso país há várias décadas, que

resulta em processos truncados, bastante difíceis de entender e praticar. Além disso,
essa tendência desestimula o pessoal que trabalha nos órgãos públicos e impede que
façam serviços de excelência.

Acrescente a isso o tempo perdido com a burocracia. De acordo com um artigo

da revista Época, de 2017, a quantidade de horas gastas com procedimentos cheios
de formalidades custa mais caro para o Brasil do que os impostos.

28
  Inovação em ritmo lento

Não é raro observarmos em algumas instituições públicas um grande atraso

em relação às novas ferramentas disponibilizadas pela tecnologia. Devido a isso,
assistimos setores públicos trabalhando como há trinta anos.

Esse comportamento é o oposto da disrupção digital (evolução virtual) tão

presente nas empresas privadas. Desse modo, há uma perda de produtividade,
conectividade, padronização e eficiência dos serviços prestados.

Além disso, muitos gastos poderiam ser enxugados com a implantação de

aplicações virtuais — o que impactaria diretamente na estrutura organizacional, pois
haveria uma captação de recursos para investimentos importantes.

 Pagamentos mal gerenciados

No âmbito da área de recursos humanos há uma função que é feita de maneira

incorreta: a gestão da folha de pagamento. Segundo a lei de responsabilidade
fiscal (LRF), também conhecida como lei complementar 101/00, o gasto com a folha
de pagamento de uma entidade pública não deve ultrapassar 50% dos recursos
internos.

Entretanto, a falta de atualização, de auditoria e de uma política de cargos e

salários faz com que a administração dos honorários seja ineficiente e extrapole o
limite de custos apontados pela legislação.

Afinal, com a folha de pagamento defasada, é fácil o RH contratar mais pessoas

para trabalhar sem imaginar que a empresa não tem mais capital disponível para
pagar os salários.

Todos esses obstáculos apresentados até aqui podem ser suprimidos e até
extintos com a implantação do planejamento na gestão pública.

29
 REFERÊNCIAS
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públicas. In: Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias, 15., 2006, São Paulo.
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30
direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 de
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de 2006.

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31