RECURSO DE PESQUISA DO / OUTONO DE 2002 DA REVISTA/

O Grande Salto: Impulsionando a

Inovação da Base da Pirâmide
Stuart L. Hart e Clayton M. Christensen  •   15 de outubro de 2002 Tempo de leitura: 19 minutos 

As empresas
globais hoje estão lutando com um Catch-22. De um
lado está o legado da década de 1990, quando os
investidores se acostumaram a um crescimento anual
de dois dígitos. Embora os investidores estejam, sem
dúvida, revisando suas expectativas agora que a bolha
estourou, eles não estão prontos para desistir das
demandas de crescimento rápido e constante das
empresas que financiam. Esta necessidade de
encontrar novos mercados ou produtos é por si só um
enorme desafio.

Acrescente a isso a segunda parte do dilema: as

manifestações antiglobalização tornaram evidente
que, se a expansão corporativa for vista às custas dos
pobres e do meio ambiente, ela encontrará resistência
vigorosa. Este não é apenas um problema para alguns
milhares de manifestantes. À medida que as
multinacionais buscam incansavelmente um novo
crescimento para satisfazer os acionistas, elas ouvem
cada vez mais preocupações de muitos setores sobre
degradação ambiental, exploração do trabalho,
hegemonia cultural e autonomia local. O que é para
ser feito? A sede de crescimento e lucros das
corporações deve servir apenas para exacerbar o
movimento antiglobalização?

Pelo contrário, existe uma solução para este dilema.

As empresas podem gerar crescimento e satisfazer os
stakeholders sociais e ambientais por meio de um
“grande salto” para a base da pirâmide econômica,
onde 4 bilhões de pessoas aspiram ingressar pela
primeira vez na economia de mercado. 1Não se trata
simplesmente de fazer a coisa certa para tirar as
pessoas da pobreza – embora isso certamente seja
resultado do salto que temos em mente. Do ponto de
vista de um executivo sênior, é uma questão de
encontrar os mercados de crescimento mais
empolgantes do futuro, uma tarefa especialmente
importante para grandes corporações, considerando
que 69% do S&P 500 teve um crescimento abaixo da
média em 1999 e que o giro no S&P 500 aumentou ao
longo dos anos para 10% ao ano. A maioria das
grandes empresas parece estar atolada em mercados
saturados que têm poucas oportunidades de
crescimento significativas. 2 A base da pirâmide é, por
assim dizer, completamente insaturada.

É também onde as tecnologias necessárias para

enfrentar os desafios sociais e ambientais associados
ao crescimento econômico podem ser melhor
desenvolvidas. Até agora, os avanços tecnológicos no
mundo em desenvolvimento estiveram sob o radar
dos executivos das economias industrializadas.
Aprendemos, no entanto, que as empresas estão
interrompendo lucrativamente as abordagens
tradicionais para problemas de negócios em setores
como telecomunicações, eletrônicos de consumo e
produção de energia, para citar apenas alguns. Essas
e muitas outras oportunidades estão prontas para
explodir nos próximos anos.

Criação criativa
O termo “destruição criativa” do economista Joseph
Schumpeter tornou-se justificadamente bem
conhecido nos últimos anos, mas conta apenas
metade da história. Antes que a destruição dos líderes
do setor ocorra como resultado da inovação
disruptiva, um longo período de “criação criativa”
normalmente pode ser discernido.

Tenha em mente as condições fundamentais que

levam ao sucesso de uma inovação disruptiva. 3O
produto ou serviço deve ser um que inicialmente não
seja tão bom quanto os que estão sendo usados ​pelos
clientes nos mercados convencionais; como
resultado, ele pode criar raízes apenas em aplicativos
novos ou menos exigentes entre clientes não
tradicionais. Como as empresas bem administradas
estão sob pressão para buscar inovações em
mercados que possam sustentar as taxas de
crescimento corporativo e aumentar as margens de
lucro gerais, elas concluem que investir em inovações
disruptivas é irracional. Os disruptores potenciais são,
assim, capazes de incubar seus negócios na
segurança de mercados que os concorrentes ricos em
recursos são motivados a ignorar; as novas empresas
procurarão crescer no mercado atacando
sucessivamente as camadas de mercado que são as
menos atraentes das opções de investimento
enfrentadas pelos líderes do setor.

As inovações disruptivas permitem que muito mais

pessoas comecem a fazer coisas por si mesmas que
só poderiam ser feitas com a ajuda de intermediários
qualificados ou pelos ricos antes das interrupções
(exemplos incluem a copiadora de mesa e o comércio
online). O bem social é bem servido por meio da
disrupção que, ao longo das décadas, criou milhões
de empregos, gerou centenas de bilhões de dólares
em receitas e capitalização de mercado e elevou os
padrões de vida ao disponibilizar produtos baratos e
de alta qualidade. A magnitude da criação criativa no
processo disruptivo diminuiu a extensão da
destruição criativa.

E, no entanto, esse progresso ocorreu quase

exclusivamente no pico da pirâmide populacional. Ou
seja, a inovação disruptiva beneficiou inicialmente as
pessoas mais pobres e menos qualificadas nos países
desenvolvidos antes de passar para membros de
níveis mais altos nesses mesmos países. Melhorou a
qualidade de vida de apenas uma pequena fração da
população mundial – no máximo, 1 bilhão dos 6,1
bilhões de pessoas do mundo. (Veja “Interrompendo a
Pirâmide.”) Em grande parte do mundo, as
necessidades básicas das pessoas não são atendidas.
Nessas circunstâncias, novas ondas de tecnologia
disruptiva implantadas por empresas que estão
dando um grande salto na pirâmide têm um potencial
extraordinário para gerar crescimento.

Rompendo a pirâmide
Rompendo a pirâmide
No passado, grandes ondas de crescimento foram
criadas por inovações que tiveram impacto apenas na
base dos mercados desenvolvidos. Inovações
disruptivas na base da pirâmide – lar de bilhões de
aspirantes a pobres – têm um potencial muito maior do
que aquelas que começam e terminam nos mercados
desenvolvidos.

Ocultar exposição

Potencial disruptivo
Os países em desenvolvimento são mercados-alvo
ideais para tecnologias disruptivas por pelo menos
duas razões. Primeiro, os modelos de negócios
forjados em mercados de baixa renda viajam bem; ou
seja, eles podem ser aplicados de forma lucrativa em
mais lugares do que os modelos definidos em
mercados de alta renda. O sucesso da Honda com
motocicletas é um exemplo. Na década de 1950, a
Honda começou a vender bicicletas motorizadas para
pequenos distribuidores nas cidades japonesas
populosas e empobrecidas que estavam sendo
reconstruídas das ruínas da Segunda Guerra Mundial.
A empresa desenvolveu um modelo de negócios no
qual poderia ganhar dinheiro vendendo seus produtos
a preços muito baixos. Quando a Honda entrou no
mercado norte-americano no início dos anos 1960
com a Supercub, a simplicidade e o baixo preço do
produto fizeram com que pessoas que não tivessem
dinheiro ou ousadia para possuir uma Harley
Davidson pudessem comprar e dirigir motocicletas.

A Toyota e a Sony seguiram a mesma receita e

desfrutaram de décadas de sucesso enquanto
conquistavam os líderes de mercado nos países
desenvolvidos. Na verdade, todas as indústrias que
constituíram o motor do milagre econômico do Japão
dos anos 1960 aos 1980 seguiram a estratégia
disruptiva de atacar mercados que os concorrentes
estabelecidos queriam evitar porque suas receitas e
lucros prováveis ​não eram atraentes para eles. A
ruptura foi a estratégia da nação de desenvolvimento
econômico nacional. A razão pela qual a economia do
Japão não sofre crescimento há uma década é que
suas instituições não permitirão que novas ondas de
inovação disruptiva sejam lançadas contra os
gigantes multinacionais de hoje – as mesmas
empresas que foram os disruptores de ontem. 4

Além de ter modelos de negócios mais adaptáveis, os

inovadores disruptivos também competem com o não
consumo – ou seja, eles oferecem um produto ou
serviço para pessoas que, de outra forma, seriam
deixadas de lado totalmente ou mal atendidas pelos
produtos existentes e que, portanto, estão muito
felizes em ter uma solução mais simples. , versão
mais modesta do que está disponível nos mercados
de ponta. Essa é a segunda razão pela qual os países
em desenvolvimento geralmente são mercados
melhores inicialmente para novos negócios em
crescimento. Quando as empresas em busca de
crescimento lutam contra concorrentes capazes para
conquistar clientes experientes em mercados
estabelecidos, as barreiras para o sucesso são
formidáveis. 5

A General Motors deve responder a perguntas sobre

consumo versus não consumo na China, onde
recentemente abriu uma fábrica de montagem da
Buick. A aparente estratégia da GM de competir
contra o consumo coloca o Buick contra marcas de
prestígio como Mercedes, BMW e Lexus em uma
batalha para conquistar o negócio dos consumidores
mais ricos e sofisticados da China. Mesmo que a GM
consiga conquistar esse segmento do mercado
chinês, a fábrica teria muita dificuldade em produzir
carros para exportação. A China carece da
infraestrutura de materiais e fornecedores de
qualidade necessários para fabricar veículos com a
funcionalidade e consistência esperadas nos
mercados da Europa Ocidental e América do Norte.
Em suma, a GM enfrenta uma subida difícil em duas
frentes.
Agora considere as possibilidades inerentes à recém-
anunciada joint venture da GM com uma empresa
chinesa para produzir e vender “miniveículos”. Se o
empreendimento fosse capaz de descobrir como
produzir e comercializar de forma lucrativa um carro
pequeno, simples e econômico de US$ 4.000 para a
classe média chinesa (para quem a propriedade de
automóveis ainda não era possível), o potencial de
ganho seria enorme. À medida que começa a vender
milhões de veículos na China, a GM provavelmente
acharia sua unidade de negócios chinesa uma
plataforma ideal para exportar carros um pouco
maiores, um pouco mais potentes e sofisticados para
mercados emergentes na Europa Oriental e na Rússia.
Em última análise, poderia começar a atacar a
extremidade inferior do mercado dos EUA.

Microondas para as
massas
Embora a chegada do miniveículo ainda esteja no
futuro da China, outros produtos disruptivos já estão
disponíveis. Uma empresa chinesa chamada Galanz
alcançou um crescimento extraordinário por meio de
um primeiro grande salto para baixo e está pronta
para replicar a fórmula. Em 1992, a Galanz decidiu
entrar no mercado de fornos de micro-ondas, mesmo
sendo na época um fabricante de têxteis e vestuário.
O mercado global de micro-ondas estava maduro e
encolhendo, e era difícil diferenciar os produtos
porque a maioria deles era boa o suficiente para fazer
o que as pessoas queriam que fizessem. A
manufatura havia migrado para países onde os custos
trabalhistas eram baixos e o consumo estava
concentrado nos países desenvolvidos. Na China,
apenas 2% de todos os lares possuíam um forno de
micro-ondas. A maioria das famílias não tinha
cozinhas grandes o suficiente para acomodar os
modelos disponíveis,

Em vez de seguir a estratégia óbvia de usar mão de

obra chinesa barata para fabricar fornos de baixo
custo para exportação, o fundador da Galanz, Qingde
Liang, optou por competir com o não consumo no
mercado doméstico. A Galanz lançou um produto
simples e energeticamente eficiente a um preço
acessível para a classe média chinesa e pequeno o
suficiente para caber em suas cozinhas. À medida que
as vendas subiam constantemente, Liang estimulou a
demanda usando o custo por unidade cada vez menor
da empresa para reduzir o preço do produto. A
participação de mercado doméstico da Galanz
aumentou de 2% em 1993 para 76% de um mercado
muito maior em 2000. Armado com um modelo de
negócios que poderia gerar lucros atraentes a preços
baixos, Galanz mudou-se para fabricar máquinas
maiores que tinham mais recursos. Começou a
revolucionar os mercados de fornos de micro-ondas
nos países desenvolvidos: em 2002, sua participação
no mercado global era de 35%.

A Galanz não se contentou em descansar em suas

realizações com um produto. Em 2000, a empresa
lançou um esforço para replicar seu sucesso
disruptivo no setor de ar condicionado doméstico –
novamente, competindo contra o não consumo ao
fabricar um produto simples, de baixo custo e
eficiente em termos de energia, bom o suficiente para
resfriar as pequenas casas e apartamentos em onde
vive a maioria dos chineses de renda média. Os
resultados ainda não chegaram, mas o potencial
desse negócio é extraordinário.

Conexões para os pobres

O sucesso de Galanz demonstra as possibilidades de
mudanças disruptivas que afetam as pessoas no meio
da pirâmide. Mas a viabilidade de modelos de
negócios disruptivos também foi demonstrada em
vários experimentos na base, onde mais de 4 bilhões
de pessoas ganham menos de US$ 1.500 anualmente
em termos de paridade de poder de compra. Talvez o
experimento mais conhecido envolva a família de
empresas Grameen em Bangladesh. O Grameen Bank
original, um dos criadores do microcrédito no mundo
em desenvolvimento há mais de 20 anos, desde então
gerou vários empreendimentos derivados, incluindo a
Grameen Telecom, que leva tecnologia de informação
e comunicação para Bangladesh rural.

Mais de 3 bilhões de pessoas em todo o mundo

carecem de serviços de telecomunicações confiáveis.
Uma grande parte do motivo é o custo envolvido na
extensão da infraestrutura de telefonia fixa das áreas
urbanas para as rurais. Na zona rural de Bangladesh,
a renda per capita média é de US$ 286 por ano, um
nível que inviabiliza o modelo de negócios existente
para o serviço telefônico. Somente um modelo
disruptivo poderia mudar a situação.

Assim, a Grameen Telecom se concentrou em levar o

serviço sem fio aos pobres do país. Inicialmente,
poucos deram muita esperança ao empreendimento,
já que apenas os moradores mais ricos das cidades de
Bangladesh podiam comprar seus próprios telefones
celulares. Mas a Grameen Telecom, seguindo o
modelo de microcrédito do banco, apresentou uma
abordagem inovadora. Emprestou até US$ 175 para
mulheres em vilarejos rurais – empresárias
independentes que ficaram conhecidas como as
“mulheres sem fio do Grameen”. O valor do
empréstimo cobriu o custo de um telefone celular,
uma pequena unidade de recarga solar e o
treinamento necessário para usar e fazer a
manutenção do equipamento. Uma vez equipados e
treinados, os empresários poderiam vender o uso do
telefone por chamada a um preço acessível para
outras pessoas em suas aldeias.

O projeto piloto começou com 950 aldeias e os

resultados foram impressionantes. 6 As operadoras de
telefonia Village aumentaram sua renda em média em
cerca de US$ 300 por ano. Eles gastaram grande
parte dessa renda adicional na educação e cuidados
de saúde de seus filhos, outro impulso para o
desenvolvimento futuro de Bangladesh. As mulheres
do Grameen também viram seu status nas aldeias
aumentar consideravelmente como resultado de seu
papel na prestação do novo serviço.
Os usuários do serviço também se beneficiaram
muito. Eles não precisavam mais suportar viagens
caras e demoradas para obter informações sobre, por
exemplo, preços de safras; nem precisavam fazer
pedidos a distribuidores por meio de um sistema
postal lento e pouco confiável. Cada chamada
economizou para o usuário médio entre US$ 2,70 e
US$ 10, um valor que representa até 10% da renda
mensal familiar. As vantagens ambientais também
ficaram claras, nas formas de redução do uso de
veículos para viagens e na prevenção da construção
associada a uma infraestrutura de telefonia fixa.

O modelo de negócios também se mostrou altamente

lucrativo para o Grameen. Em comparação com suas
contrapartes urbanas, os telefones rurais registravam
três vezes a receita por telefone: US$ 100 por mês
para um telefone de aldeia versus cerca de US$ 30
por mês na cidade. Se estendido a toda a área rural de
Bangladesh, o negócio poderia gerar receitas
superiores a US$ 100 milhões por ano. (Se um
modelo semelhante fosse aplicado à Índia e à China
rurais, dezenas de bilhões de dólares de receita
estariam em jogo.) Recentemente, a Grameen
Telecom começou a oferecer acesso rural à Internet
por meio de quiosques. Uma empresa de
telecomunicações emergente na Índia, a n-Logue,
adotou um modelo de negócios semelhante;
desenvolveu uma nova tecnologia para reduzir
drasticamente os custos de conexão em áreas rurais
usando a tecnologia de “loop local sem fio” que
separa o tráfego de voz e dados.7
Enquanto isso, gigantes das telecomunicações nos
países desenvolvidos gastaram bilhões em tecnologia
3G e licenças de espectro, esperando fornecer largura
de banda suficiente para que os clientes atuais
possam usar dispositivos sem fio para fazer coisas
que agora fazem na Internet com fio. Esses
investimentos paralisaram muitas empresas e
dificilmente produzirão retornos adequados. É muito
melhor competir contra o não consumo na base da
pirâmide e depois migrar dessa base lucrativa para
clientes e aplicativos sucessivamente mais
sofisticados nos mercados globais.

Poder para as pessoas

Além do mandato para sustentar o crescimento
corporativo, espreita outro desafio que cada vez mais
incomodará as multinacionais: até que ponto elas
contribuem ou prejudicam o desenvolvimento
sustentável. 8 Os países ricos respondem por mais de
75% do consumo mundial de energia e recursos e
criam a maior parte dos resíduos industriais, tóxicos e
de consumo; se o modelo de comércio e consumismo
do mundo desenvolvido se tornasse o padrão em
todos os lugares, seria necessário o equivalente a
mais de quatro Terras para fornecer as matérias-
primas, combustíveis fósseis e sumidouros de lixo que
seriam necessários. 9 Claramente, um modelo
diferente é necessário.

Para a maioria das corporações, os esforços de gestão

ambiental e tecnologia limpa são impulsionados pelas
demandas de seus mercados estabelecidos. Eles
fariam melhor se concentrassem nos países em
desenvolvimento, que constituem os melhores
mercados iniciais para tecnologias ecologicamente
corretas. Quando as inovações ambientais são
direcionadas desde o início para os mercados
desenvolvidos, elas são confrontadas com tecnologias
esbanjadas, mas baratas e entrincheiradas e voltadas
para clientes que são extremamente implacáveis.
Novamente, competir contra o não consumo é o
melhor caminho.

Considere o problema da geração e distribuição de

energia elétrica. Nos países ricos, a infraestrutura de
energia existente é composta por grandes instalações
centralizadas e um extenso sistema de rede para
transmissão e distribuição. Mas também há um
investimento crescente em inovações disruptivas
baseadas no que se chama de “geração distribuída”
de energia; estes incluem tecnologias como energia
solar fotovoltaica, turbinas eólicas, células de
combustível e microturbinas. Além de aproveitar os
combustíveis renováveis, essas tecnologias geram
pequenas quantidades de eletricidade (menos de 1
megawatt) perto do ponto real de uso, evitando assim
a necessidade de infraestrutura de distribuição cara.
Em 2000, o investimento global de capital de risco em
geração distribuída ultrapassou US$ 800 milhões
(acima de cerca de US$ 100 milhões em 1996).

No mundo desenvolvido, a dificuldade enfrentada

pelos inovadores é a existência de um sistema de rede
bem desenvolvido e de custo irrecuperável, que (pelo
menos por enquanto) elimina quaisquer vantagens de
custo associadas à geração distribuída. Nesses
mercados, os sistemas de contabilidade de custos e
as estruturas tarifárias adaptadas à geração
centralizada de energia dificultam a implantação
dessas tecnologias.

Mas a geração distribuída é muito mais promissora no

mundo em desenvolvimento. Considere que mais de 2
bilhões de pessoas no mundo não têm acesso a
energia elétrica confiável. Para as pessoas em áreas
rurais distantes, não existe nenhum sistema de rede, e
os enormes investimentos de capital necessários para
construir tais sistemas significam que podem levar
décadas até que sejam construídos. Como
consequência, os pobres rurais agora gastam grande
parte de sua renda em velas, querosene e diesel para
ter serviço elétrico periódico e iluminação à noite. Se
oferecido um substituto viável, essas pessoas podem
abandonar combustíveis perigosos e poluentes em
favor de energia elétrica limpa e eficiente. O mercado
potencial é enorme e composto por pessoas que
gostariam de inovações que agora não podem
competir em mercados desenvolvidos.

O avanço crucial para tecnologias de energia

sustentável não ocorrerá em um laboratório. Em vez
disso, essas tecnologias devem ser incubadas e
refinadas onde possam ser implantadas de forma
lucrativa por meio de estratégias disruptivas, em
mercados onde não competem com sistemas
estabelecidos. Empresas pioneiras terão que otimizar
uma nova tecnologia para uso em áreas rurais pobres
e desenvolver pacotes de produção, vendas, serviços
e microfinanciamento que permitam que não
consumidores tenham acesso.

A Rolltronics, uma start-up em Menlo Park, Califórnia,

pode ser uma dessas pioneiras. 10 A empresa
desenvolveu um método de produção de circuitos
semicondutores em um substrato flexível, como
plástico ou papel alumínio, usando um processo
contínuo de produção rolo a rolo, semelhante ao
usado na impressão em papel. A tecnologia tem
implicações importantes para o consumo de energia
na base da pirâmide.

O processo roll-to-roll é uma tecnologia disruptiva

clássica: pode produzir certos tipos de circuitos
semicondutores de baixo custo a custos
notavelmente mais baixos. Comparado com a
abordagem atual, na qual os chips são produzidos em
instalações de fabricação de bilhões de dólares
usando milhões de galões de água e produtos
químicos tóxicos, o processamento rolo a rolo é
modular e limpo. Baixos custos de capital (até US$ 10
milhões por instalação) possibilitam a localização de
instalações de produção menores mais próximas dos
mercados finais.

Outra pioneira nessa área, a Iowa Thin Film

Technologies de Ames, Iowa, já está fabricando
células solares fotovoltaicas roll-to-roll que podem ser
usadas para o mercado rural fora da rede no mundo
em desenvolvimento. Essas células solares não geram
muita energia, mas as casas dos clientes em potencial
não estão cheias de aparelhos que consomem muita
energia. E embora a energia fotovoltaica não seja
confiável à noite ou em dias nublados, a tecnologia
ainda promete uma melhoria substancial para aqueles
que de outra forma não teriam energia elétrica.

Para tornar essa inovação disruptiva competitiva em

mercados desenvolvidos e ainda mais útil em países
pobres, serão necessários produção local e
armazenamento de energia de baixo custo. A
Rolltronics está pilotando a tecnologia roll-to-roll
capaz de produzir células solares e baterias de filme
fino de baixo custo que tornarão esse
armazenamento viável. Eventualmente, tanto as
células quanto as baterias poderiam ser feitas em
fábricas pequenas e relativamente baratas localizadas
diretamente nos países que serviriam, ajudando a
promover uma indústria solar totalmente integrada,
nativa e distribuída. Outras empresas começaram a
reconhecer a magnitude da oportunidade: a Shell, por
meio de uma joint venture com a Akzo Nobel, fez
investimentos no desenvolvimento da capacidade
solar roll-to-roll.

Os pioneiros da energia sustentável que se

concentram na base da pirâmide podem preparar o
terreno para uma das maiores bonanças da história
do comércio, uma vez que a ampla adoção e
experiência em mercados em desenvolvimento quase
certamente levariam a melhorias dramáticas em
custo e qualidade. Se empresas como a Rolltronics
criarem um modelo de negócios que possa ser
lucrativo nesses mercados, a energia solar tem uma
chance. Mas essa é a única estratégia que pode ter
sucesso nessa área – sem subsídios governamentais
maciços e perpétuos.

Um salto além da fé
A teoria da inovação disruptiva sugere que os
principais mercados existentes são o lugar errado
para procurar grandes novas ondas de crescimento.
Forçar uma inovação potencialmente disruptiva em
um modelo de negócios sustentável – colocando-a
assim em rota de colisão com os incumbentes – só
garantirá seu fim precoce. Nosso pensamento sobre
as recompensas potenciais resultantes de um grande
salto para a base da pirâmide estende esse conceito
como uma estrutura não apenas para o crescimento
corporativo, mas também para um desenvolvimento
macroeconômico mais equilibrado. De fato, o grande
salto tem o potencial de abordar as causas profundas
dos sentimentos antiglobalização.

Se a história servir de guia, a maioria das

oportunidades de crescimento neste vasto e
inexplorado mercado será aproveitada por
empreendedores (como Grameen e Galanz) em
países em desenvolvimento – assim como as
oportunidades no empobrecido Japão do pós-guerra
foram capturadas por inovadores como Sony, Honda
e Toyota. As corporações globais, no entanto, não
devem presumir que tal resultado seja inevitável; eles
também podem aproveitar as oportunidades de
crescimento antes que se tornem ameaças. Para isso,
terão que construir novos modelos de negócios que
incluam estruturas de governança e organizacionais
mais adequadas às condições da base da pirâmide. E,
como sempre acontece na busca por inovação
disruptiva, as empresas precisarão gerenciar as
oportunidades independentemente dos processos e
valores de seus principais negócios globais.

Nossa pesquisa sobre esses empreendimentos

enfatiza a importância de concentrar recursos de
tecnologia e desenvolvimento de produtos
diretamente nas necessidades dos pobres; também
aponta para a necessidade de construir
relacionamentos de longo prazo com parceiros como
comunidades locais, empresas locais e organizações
não governamentais. 11 As empresas globais que
seguem os princípios da inovação disruptiva e estão
de olho no mundo em desenvolvimento não estarão
simplesmente dando um salto de fé. Ao dar um
grande salto para a base da pirâmide, eles estarão
dando a si mesmos uma chance de crescimento
corporativo sustentado, ao mesmo tempo em que
ajudarão a tirar os pobres da pobreza e abrirão o
caminho para o crescimento sustentável da economia
global.

Tópicos

Estratégia Interrupção

Estratégia de Desenvolvimento

SOBRE OS AUTORES

Stuart L. Hart é professor de gestão estratégica e diretor do

Center for Sustainable Enterprise na Kenan-Flagler Business
School da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill.
Clayton M. Christensen é Robert and Jane Cizik Professor
de Administração de Empresas na Harvard Business School
em Boston. Eles podem ser contatados em slhart@unc.edu e
cchristensen@hbs.edu.

REFERÊNCIAS (11)

1. Para uma discussão geral deste tópico, veja CK Prahalad

e SL Hart, “The Fortune at the Bottom of the Pyramid,”
Strategy+Business 26 (Janeiro de 2002): 54–67.

2. Sobre as fortunas voláteis das grandes empresas, ver G.

Hamel, “Leading the Revolution” (Boston: Harvard Business
School Press, 2000) e R. Foster e S. Kaplan, “Creative
Destruction: Why Companies That Are Built to Last
Desempenho inferior ao mercado – e como transformá-lo
com sucesso” (New York: Currency, 2001).

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