XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

O relacionamento colaborativo na cadeia de suprimentos do McDonalds

Mauro Vivaldini (UNIMEP) mvivaldini@mbbrasil.com.br Fernando Bernardi de Souza (UNIMEP) fbsouza@unimep.br

Resumo: Atravs da anlise da cadeia de suprimentos do McDonalds, o estudo apresenta como o relacionamento colaborativo pode ser entendido na gesto do sistema e no processo de abastecimento dos restaurantes. O embasamento terico explora o relacionamento na gesto da cadeia de suprimentos e o processo colaborativo como mecanismo de coordenao dos agentes da cadeia. Sendo o McDonalds um caso representativo e de relativo interesse acadmico, principalmente na sua gesto de suprimentos, acredita-se que o estudo contribua para o entendimento do tema, alm de esclarecer fatores que favorecem e beneficiam as empresas na utilizao do conceito. Considerando a discusso sobre relacionamento colaborativo na cadeia de suprimentos um tema ainda em evoluo, este caso ajuda a dar embasamento a idias e estudos futuros a respeito do assunto. Palavras Chaves: Cadeia de Suprimentos; Relacionamento Colaborativo.

1. Introduo Uma caracterstica que muito contribui para os resultados das organizaes o bom gerenciamento da cadeia de suprimentos. Neste processo, em que as empresas tm possibilidade de trabalhar com fornecedores, clientes e mercados de forma integrada, a necessidade de coordenao e cooperao entre os diversos agentes envolvidos fundamental. Muito se discute sobre a tendncia de que a competio por mercados ser definida no por empresas individuais, mas sim pela gesto da cadeia de suprimentos. Conceitualmente, esta abordagem tem sido bem difundida, trabalhada e ilustrada por diversos casos e exemplos. Em uma era de concorrncia de redes, as recompensas iro para as organizaes que puderem melhor estruturar, coordenar e gerenciar os relacionamentos com seus parceiros em uma rede comprometida com relacionamentos melhores, mais estreitos e mais geis com seus clientes finais (CHRISTOPHER, et al 2001; HARRISON, et al, 2002; COX, 2004). Ao longo dos ltimos anos, vrias abordagens em logstica e suprimentos tm sido utilizadas para dar competitividade s empresas, de forma a recuperar a rentabilidade pressionada pelo novo ambiente de negcios, bem como responder mais rapidamente s necessidades dos consumidores (LAMBERT et al., 1996 e 2000, SIMATUPANG et at., 2002; JOHANNESSEN et al., 2002; BRONZO, 2004). Atualmente, o gerenciamento da cadeia de suprimentos numa postura colaborativa e em sintonia com a viso mais moderna e sistmica da logstica o campo onde a maioria das empresas v possibilidades de melhoria na performance e/ou de agregar valor aos seus produtos e servios (ZHAO et al., 2003 e BARRATT, 2004). Muitos estudos tm sido feitos e publicados sobre o tema gerenciamento da cadeia de suprimentos, aumentando a compreenso do assunto e avanando o conhecimento. Dentro desta perspectiva, parece oportuno descrever e analisar a cadeia de abastecimento de uma empresa de atuao global, reconhecida em todo o planeta como um cone do capitalismo e da cultura americana, que tem na gesto de suprimentos um dos seus diferenciais competitivos, servindo de modelo para inmeras outras empresas: a rede de restaurantes fast food 1

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McDonalds. Segundo pesquisa da FGV (2004), o faturamento bruto da empresa no Brasil em 2003 foi de R$ 1,7 bilhes, com 500 milhes de consumidores/ano em cerca de 1200 pontos de venda, contando com 36 mil funcionrios e 30 mil empregos indiretos. Buscando uma descrio de forma mais sistmica do assunto, o presente estudo baseia-se nas abordagens propostas por Bowersox et al (2003), Barratt (2004), Cox (2004) e Beckett (2005) sobre relacionamento colaborativo na gesto da cadeia de suprimentos como um processo de integrao, sobre a complexidade que administrar os interesses individuais das empresas e sobre a interdependncia organizacional e tecnolgica existente entre elas. Dado o porte da empresa McDonalds e a sua visibilidade no mundo corporativo, podendo ser considerada, em alguns aspectos, como um exemplo de gesto a ser seguido, supe-se que haja grande interesse no estudo e no conhecimento de suas atividades, notadamente na forma como administrada a sua cadeia de suprimentos, apontada por muitos como um dos fatores que mais contribuem para o sucesso de suas operaes. Alm desse resultado, como contribuio deste artigo est a utilizao de uma abordagem ainda alternativa para descrever uma situao encontrada na prtica. Com isso, alm do emprego de um instrumento novo, colaborando para um entendimento mais amplo da situao, tambm ser possvel verificar os benefcios decorrentes da sua utilizao. Metodologicamente, o objetivo do presente estudo descrever e analisar uma cadeia de abastecimento reconhecida como referncia em termos de eficcia e de eficincia, segundo uma viso colaborativa entre seus agentes. A descrio da cadeia de suprimentos do sistema McDonalds no Brasil feito, ento, na forma de um estudo de caso em que o pesquisador tem a oportunidade de observar e analisar um fenmeno muitas vezes inacessvel investigao cientfica, principalmente ao considerar a possibilidade de utilizao de informaes internas empresa. O motivo da escolha do McDonalds foi a posio da empresa como um smbolo do modo de produo e da cultura do capitalismo do final do Sculo XX e pelo fato dessa empresa contar com sua cadeia de suprimentos como uma fonte de vantagem competitiva. A existncia de uma cultura muito facilmente identificvel na empresa, por outro lado, favorece a anlise do processo colaborativo, organizacional e tecnolgico. Os dados tanto do prprio McDonalds, como dos seus parceiros, foram obtidos junto aos executivos dessas empresas, por meio de entrevistas semi-estruturadas e visitas s suas instalaes.

2. Desenvolvimento Terico Este trabalho est fundamentado em uma reviso bibliogrfica com foco em dois aspectos principais: a colaborao e o relacionamento na cadeia de suprimentos.

2.1 Compreendendo a Colaborao na Cadeia de Suprimentos Lambert et al. (1996) e Cooper et al. (1997), em estudos sobre a gesto da cadeia de suprimentos, parcerias e logstica j discutiam a importncia das organizaes estabelecerem relacionamentos colaborativos na inteno de manter liderana e crescimento de mercado. O conceito ganhou uma maior dimenso ao longo dos anos, tanto que Lambert (2000), anos depois, mencionava em seus estudos a importncia do reconhecimento dos clientes aos supridores e operadores logsticos na performance dos negcios. Nesta linha, a empresa foco (cliente de supridores e operadores logsticos) que tem o domnio da cadeia, deve estabelecer e definir as relaes, conceitos e cultura comercial que balizar sua gesto na cadeia. Aliado a este pensamento, Peck (2000) chama de estratgia

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coletiva a inteno de melhorar a habilidade de cada agente em prever e entender as aes dos outros membros da cadeia. Considerando ser este processo um arranjo inter-organizacional complexo, importante que a empresa foco exera a governana da rede, buscando estimular a eficincia coletiva (TEIXEIRA et al, 2002). Simatupang et al (2002) afirmam que habitualmente os membros da cadeia trabalham como empresas individuais com perspectiva local e conduta oportunista. Porm, este comportamento vai contra a rentabilidade da cadeia de suprimentos. Estabelecer a cooperao da cadeia ajuda a ajustar a demanda e melhorar a rentabilidade. Neste sentido, os autores definem a cadeia de suprimentos colaborativa como duas ou mais empresas independentes trabalhando conjuntamente para planejar e executar operaes de suprimentos com maior sucesso do que atuando isoladamente. Ou seja, a colaborao baseada em objetivos mtuos. Entende-se que a gesto da cadeia de suprimentos continuar a influenciar as empresas atravs da busca de aes diferenciadas, processos de terceirizao, compresso dos elos, e colaborao dos parceiros. Isto ser utilizado para reestruturar as redes de suprimentos e melhorar a coordenao (KOPCZAK et al., 2003). A integrao da cadeia de suprimentos para a grande maioria das empresas apenas uma promessa, apesar dos esforos das organizaes, seus clientes e supridores (BARRATT, 2003). Isto tende a ocorrer porque a cultura desenvolvida na cadeia no privilegia aes colaborativas, nem trabalha a importncia do desenvolvimento do negcio para todos os agentes, tornando a viso de cada empresa limitada e individualizada. O relacionamento com enfoque na gesto colaborativa surgiu com o avano de prticas de integrao e melhorias nos processos de comunicao e informao, como o ECR (Efficient Consumer Response), VMI (Vendor Managed Inventory), CR (Continuous Replenishment), e CPFR (Colaborative Planning, Forecasting, and Replenisment). O CPFR, por sua vez, tem tido grande influncia no desenvolvimento e divulgao da importncia de atitudes colaborativas. Muitos estudos em cadeia de suprimentos adotam o conceito de cadeia colaborativa ou colaborao na cadeia, independente dos conceitos e prticas seguidas no CPFR. Isto ocorre por considerarem o processo colaborativo como o desenvolvimento de um trabalho mais integrado entre os agentes, com maior troca de informaes, divulgao de aes e processos relativos cadeia, bem como a administrao da performance do negcio (BARRATT, 2003 e SIMATUPANG et al., 2004). Para Sahay (2003), a viso do processo colaborativo ter os supridores, produtores, distribuidores e clientes alinhados em prol de um relacionamento cooperativo, para benefcios da cadeia e de cada agente. Ou seja, adotar uma perspectiva externa, em que a deciso das empresas deve considerar no somente sua performance individual, mas de toda a cadeia. Este compromisso no relacionamento exige dos agentes da cadeia um planejamento colaborativo que consiste no gerenciamento da demanda. Isto ocorre com uma gesto de informao e dados em tempo real entre os membros da cadeia (BARRATT, 2003). A compreenso desta prtica no simples. Tanto no aspecto global da cadeia quanto individual, os conflitos e dificuldades so pertinentes a um processo colaborativo e a coordenao das aes atravs de um comit liderado pela empresa foco governante pode contribuir para o sucesso do relacionamento na cadeia. Para obter benefcios do planejamento colaborativo e integrao da cadeia de suprimentos, as organizaes devem assegurar integrao interna com marketing e produo. A integrao interna e externa com os parceiros depende da troca de informao e do alinhamento do processo (BARRAT, 2004). Corsten et al (2005), numa pesquisa sobre colaborao dos supridores, apontam que a colaborao tende a ser mais favorvel para quem compra, ou seja, para a empresa que tem a governana da cadeia. Tambm, os autores no deixam de ressaltar a validade da colaborao

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na cadeia, mas destacam a complexidade que implement-la, citando que este processo precisa estar inserido num mecanismo de governana que inclui um relacionamento controlado, monitorando a dependncia e construindo a verdade.

2.2 O Relacionamento na cadeia de suprimentos Para Min et al. (2005), o entendimento entre os parceiros exige muitas horas para se explorar e compreender o que seria benefcios mtuos, exigindo muitas sesses e discusses para ajustes entre as organizaes. Os autores, que descrevem no quadro 1 a seguir as principais atividades colaborativas, tambm reforam o aspecto de que as informaes devem ter um caminho que ajude as operaes, alm de serem respeitadas por todos como confidenciais.
Compartilhando Informao Prevendo Demanda do Cliente Necessidade de materiais Plano de marketing Capacidade de Produo e Programao Objetivos de performance e vendas Oramentos Priorizando metas e objetivos Desenvolvendo produtos Problemas logsticos (embarques, rotas, tamanho de pallet, embalagens, etc.) Suporte de marketing (material de mkt, entrega, display de loja, etc.) Controle de qualidade Anlise de custo-benefcio (custo de estoque, lead-time, servio ao cliente, etc.) Baseline e reviso da performance KPIs (servio ao cliente, reduo de custo, produtividade, etc.) Determinando recompensas e aes corretivas Recursos e capacidades Habilidades e conhecimentos Especializao

Planejamento conjunto

Resolvendo problemas

Medidas de performance

Alavancagem

Quadro 1: Principais atividades Colaborativas

Fonte: Min et al, 2005

Se a relao entre as empresas da cadeia ocorre segundo as atividades sugeridas no quadro 1, o conceito de trabalhar junto para ganhos mtuos fica evidente se o esprito colaborativo for institucionalizado e ganhar credibilidade (BOWERSOX et al., 2003). No entanto, o fato desta idia no ser to forte na prtica tem sido motivo de diversos questionamentos na literatura a respeito do processo de colaborao na cadeia de suprimentos. Cox (2004) um dos autores que tem questionado parte do idealismo inerente aos conceitos da relao na cadeia de suprimentos, em que muitos autores defendem a relao ganha-ganha. No que isso no possa ocorrer, nem que o relacionamento colaborativo seja fico, mas a idia a de que se isto se aplica a um mercado ou seguimento ou empresa, no necessariamente poder funcionar em outro. Como tambm, o ganhar de um pode no se 4

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refletir na mesma proporo em outro fornecedor ou camada da cadeia e, nem mesmo por isso, a relao pode ser quebrada. Neste caso, segundo Simatupang (2004), isto ocorre provavelmente porque os parceiros da cadeia tendem a no ter dimenso nem viso da performance dos demais na cadeia, nem mesmo viso total dos resultados buscados pela empresa foco da cadeia . Ainda para Cox (2004), muitas companhias somente so capazes de administrar a relao na cadeia de suprimentos na primeira camada (first tier). Isto significa que, apesar do conceito de cadeia de suprimentos contribuir para os negcios, seu alcance ainda tem muitas limitaes. Para vencer estas restries, as companhias precisam ter recursos internos e capacidade operacional para praticar e ganhar esta amplitude. Bowersox et al (2003) apontam que a terceirizao funcional, como atividades que vo da manufatura a servios logsticos como transporte e armazenagem, gerencialmente determinada e governada por princpios de comando e controle. Numa viso de contribuio e evoluo deste tipo de relao, eles estabelecem uma abordagem sobre o relacionamento entre as empresas em que estas integram seus esforos e recursos na busca de um novo, mas eficiente e efetivo ou relevante modelo de negcio, gerenciado por um apropriado mecanismo de governana. Nesta relao, as empresas procuram eliminar processos duplicados e no produtivos na busca de maior produtividade, estabelecendo objetivos mtuos. Esta relao requer uma bsica modificao no processo de negcio, que aproxima as empresas no longo prazo e numa estrutura operacional conjunta. Neste modelo o autor entende como competncias e capacidades necessrias s empresas: Processo de Liderana ; Planejamento e Controle do Processo; Processo de Operao Integrada. Numa linha semelhante, porm com foco na logstica, Closs et al. (2005) utilizam o termo flexvel para demonstrar a importncia de se encontrar habilidades organizacionais que atendam aos requisitos do cliente, comprovando que a flexibilidade logstica tem efeito significante e direto na performance. Esta, por sua vez, segundo Cox (2004) s ser relevante se as empresas envolvidas na relao entender que o alinhamento interno to importante quanto o alinhamento externo. Portanto, nesta extenso da relao entre os elementos da cadeia de suprimentos, a viso do valor das atividades no pode ficar restrita somente aos supridores da primeira camada, mas tambm, aos demais da segunda ou terceira, pois eles tambm agregam valor ao processo (DORAN, 2003). Como afirmam Rungtusanathan et al. (2003), a integrao entre uma empresa e seus supridores e clientes deve continuamente prover oportunidades de melhorias que facilitem as operaes internas. Considerando uma relao cliente - provedor logstico, a operao existente entre um (Prestador de Servios Logsticos) PSL e seu supridor pode ser como uma operao interna do PSL, que tem o desafio de administrar seus supridores com foco e performance condizentes com o negcio de seu cliente.

3. A Histria da Cadeia de Suprimentos McDonalds O texto que segue, com enfoque dos autores na cadeia de suprimentos, est baseado no livro de Love (1996), que descreve a histria do McDonals. 3.1 O Sistema McDonalds A histria da corporao McDonalds, maior empresa de food service do mundo, est intimamente ligada histria de seu fundador Ray Kroc, que foi a primeira pessoa a

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comercializar em massa os produtos e a marca McDonalds. Kroc recebeu a fama de criador do restaurante de self service e atendimento rpido, apesar de no t-lo inventado. O crdito da inveno pertence aos irmos McDonald, Richard e Maurice. Por volta de 1937, os californianos j comeavam a sentir uma extraordinria dependncia do automvel, o que fez com que alguns comerciantes que antes possuam restaurantes convencionais introduzissem um novo ramo de negcios, isto , restaurantes para clientes motorizados, chamados de restaurantes drive in. Ptios de estacionamento grandes e de fcil acesso, aliados a um servio de garonetes contratadas para servir aos clientes em seus automveis, eram a essncia do novo negcio. Os irmos McDonald abriram em 1937 seu primeiro restaurante drive-in, a leste de Pasadena. Era um restaurante pequeno, mas que levou os irmos McDonald a abrir um outro restaurante em San Bernardino, cerca de 80 quilmetros a leste de Los Angeles, uma cidade que estava se tornando uma prspera moradia da classe trabalhadora. Em meados dos anos 40, o restaurante era o principal ponto de encontro dos adolescentes da cidade, e 25 garonetes serviam cerca de 125 automveis que lotavam o ptio de estacionamento nos finais de semana. A partir de 1948, os irmos McDonald comearam a sentir a presso da concorrncia, alm de considerarem que o sistema de operao do restaurante drive in estava limitado economicamente. Decidiram, ento, que deveriam mudar totalmente seu modo de atuao, baseados na descoberta de que os hambrgueres representavam 80% do negcio. A descoberta foi o princpio de uma revoluo no food service. As mudanas ocorridas foram: Foco do negcio em velocidade, preos baixos e volumes elevados. Cardpio reduzido de 25 itens para 9 itens (principalmente hambrgueres). Eliminao das garonetes, e conseqente introduo do sistema self service. Introduo de conceitos ligados linha de produo nos restaurantes, como reconfigurao de layout da cozinha para gerar rapidez e grandes volumes de produo, rgidos procedimentos operacionais para eliminar a influncia do elemento humano, pratos pr-temperados (reduo da variedade de produtos), e produo para estoque (make to stock). Substituio de louas e talheres por sacos de papel, papel de embrulho, invlucros e copos de papel. Novo segmento de mercado: famlias, com apelo especial para crianas. Desenvolvimento de equipamentos feitos sob medida para as novas necessidades das cozinhas. Os irmos McDonald tinham claramente desenvolvido um sistema muito diferente, assim como as mesmas tendncias que substituam os armazns da esquina por supermercados. O sucesso do restaurante dos irmos McDonald, em San Bernardino, provocou o interesse de terceiros em abrir franquias do restaurante. O sistema de franquias iniciado pelos dois irmos foi um fracasso, principalmente pela falta de energia e habilidades organizacionais dos inventores do novo tipo de restaurante, bem como pela viso de lucro imediato e falta de comprometimento com os franqueados. Em 1954, Ray Kroc, um vendedor de equipamentos para a indstria de food service, na poca com 52 anos, reconheceu a oportunidade de expandir a rede de restaurantes em escala nacional. Kroc presenciou o sucesso do restaurante em San Bernardino, e, dado o baixo custo de construo do mesmo, percebeu que ele preenchia um vazio no food service, e era perfeito para um sistema de franchising. Assim, depois de uma breve negociao com os irmos McDonald, Kroc fundou em 2 de maro de 1955 uma nova firma de franchising, a McDonalds System.

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3.2 Disseminao dos princpios colaborativos de Ray Kroc Kroc introduziu uma nova abordagem para o sistema de franquias, cujo objetivo era o sucesso imediato dos franqueados, para que no longo prazo o sistema como um todo se beneficiasse . Sua idia era prestar aos franqueados servios suficientes para que fossem bem sucedidos. Essa filosofia era similar filosofia que adotou quando vendia suprimentos para o setor de food service, em que o sucesso se baseava em descobrir meios de fazer seus clientes bem-sucedidos com o seu produto. Ele acreditava que estava no negcio para servir seus franqueados e desenvolver sua lealdade, e que os mesmos eram seus clientes e que, se falhassem, ele falharia tambm. Assim, o relacionamento entre corporao e franqueados foi sendo pautado sempre em termos de lealdade, confiana e comprometimento, induzindo um comportamento colaborativo e harmonioso. O mesmo relacionamento aberto se esperava dos fornecedores, e exigia-se que os custos e preos dos mesmos fossem inteiramente abertos para que os franqueados soubessem que a corporao no estava se beneficiando de quaisquer parcelas. Assim, Ray Kroc conseguiu unir os trs elementos do sistema McDonalds franqueados, corporao e fornecedores numa s famlia, com um propsito comum. Os participantes do sistema tinham incentivos comuns e um padro comum de qualidade, servio e asseio, alm de existir um controle mtuo entre todos os elementos. O sistema deveria ser controlado por decises e polticas consideradas pelo bem comum, sendo bem comum definido como a interao entre todos os participantes.

3.3 A Cadeia de Suprimentos As inovaes promovidas pelos restaurantes McDonalds, a partir da dcada de 50, trouxeram consigo a necessidade de desenvolvimento de novos equipamentos e produtos adequados a uma nova realidade. A princpio, os grandes fornecedores da indstria de food service fizeram tentativas para abastecer os restaurantes, porm no foram capazes de atender as exigncias mais severas demandadas pela maioria dos restaurantes da poca, ou no tinham interesse em fazer nada diferente do que vendiam aos demais. Para esses grandes fornecedores, maximizar a capacidade produtiva em uso era bem mais seguro do que construir uma nova capacidade e se arriscar em negcios futuros do McDonalds. Assim, os fornecedores selecionados para atender aos restaurantes eram pequenos, e estavam tambm iniciando seus negcios. Estavam dispostos a dividir os riscos e customizar suas operaes produtivas e reas de servios, de forma a atender todas as inovaes de produtos e processos requeridas pelo McDonalds. Em meados da dcada de 60, o crescimento da cadeia de restaurantes, aliado crescente competitividade de seus concorrentes, fez com que a cadeia de suprimentos assumisse papel de destaque nas estratgias do McDonalds: era necessrio a expanso em escala nacional, porm a fonte de fornecimento era composta de pequenos produtores, e a utilizao de grandes fornecedores seria a escolha mais lgica. Contudo, o McDonalds criou, ao invs de trabalhar com um grupo desorganizado de fornecedores independentes, um sistema integrado, eficiente e inovador de abastecimento. interessante destacar que a estratgia adotada na cadeia de suprimentos se baseou na transferncia de parte da mo-de-obra envolvida no preparo de alimentos nas lojas de volta s fbricas que os forneciam. Os produtos eram fabricados de modo mais padronizado, fazendo com que a preparao de alimentos na loja se tornasse quase infalvel. interessante notar a estratgia de especulao na cadeia de suprimentos, antecipando a transformao dos

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produtos, ao invs de postponement, estratgia bastante utilizada nas cadeias de suprimento atualmente. A produo concentrava-se em imensas fbricas dedicadas exclusivamente ao McDonalds, o nmero de fornecedores era bastante reduzido e as companhias responsveis pela distribuio eram poucas. O McDonalds desenvolveu em seus fornecedores um compromisso fortssimo de atendimento ao sistema, fazendo-os parte do sistema McDonalds. Uma vez que esses fornecedores eram pequenos e cresceram junto com a rede McDonalds, compartilhando misses, objetivos, crenas e valores, o comportamento sempre se deu de forma colaborativa e cooperativa. A prpria cultura organizacional das empresas pertencentes ao sistema McDonalds reflete a cultura do McDonalds. Os fornecedores tornam-se to dedicados manuteno e melhoria da qualidade do sistema como se fossem propriedade do McDonalds. A extenso da cultura McDonalds cadeia de suprimentos pode ser entendida visualizando-se a rotina diria dos funcionrios dos fornecedores; por exemplo, nos centros de distribuio da Martin-Brower no Brasil (Prestador de Servios Logsticos da rede no Brasil), os funcionrios vem mais os smbolos do McDonalds do que os da prpria Martin-Brower. O smbolo tradicional do McDonalds est espalhado por toda a companhia, desde os broches, caixas movimentadas no armazm, cartazes de promoes nos corredores principais, logotipos nos caminhes, at brindes promocionais distribudos nos restaurantes em cima das mesas dos gerentes, e, o mais intrigante, alguns pensamentos da filosofia de Ray Kroc esto presentes no vdeo institucional da empresa. Embora, atualmente a Martin-Brower tenha outros clientes, seu propsito principal, at ento, atender o sistema McDonalds, como citado por seus executivos. A base do relacionamento com os fornecedores foi pautada da mesma forma que com os franqueados, tendo em vista sempre a lealdade, confiana e comprometimento. A cadeia no se acha presa por nenhum requisito legal a qualquer um de seus fornecedores. Seus contratos so firmados apenas com um aperto de mo, nunca por escrito, mesmo com companhias cujos negcios dependem totalmente do McDonalds. A negociao baseada em planilhas de custos abertas e na instalao de parcerias na rea operacional, como foi a construo do condomnio Food Town um complexo operacional que rene fbricas e o operador logstico num mesmo local no intuito de integrar ainda mais o sistema de atendimento, reduzindo custos de transferncias de produtos e melhorando a performance de abastecimento. Isto ilustra a transparncia e cooperao entre os diversos elos da cadeia de abastecimento. Os principais fornecedores do sistema McDonalds no Brasil so: Martin-Brower (Prestador de Servios Logsticos), Junior e Unilever (molhos), OSI (carne), McCain (batata), Schreiber (queijos), Fresh Start (po), Brasilgrfica (embalagens), Dixie (copos), Polenghi e Batavia (sorvete) e Refricon (hortifrutigranjeiros).

4. Anlise do Caso Este tpico apresenta o estudo de caso anteriormente proposto, focalizando a viso e as formas de gesto da cadeia McDonalds. 4.1 Viso da Cadeia Atravs de um resumo da descrio da cadeia de suprimentos do McDonalds citada no relatrio realizado pela FGV-GVConsult (2004), sobre O impacto Econmico dos 25 anos do McDonalds no Brasil, pode-se estabelecer a viso e a dimenso das relaes existentes entre seus agentes:

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Restringindo a anlise s atividades que se desenvolvem na cadeia de alimentos, ainda assim, ela revelar um grande nmero de atores, aes e negcios. Um Big-Mac vendido demanda diversos produtos manufaturados, ou seja, que passam por algum tipo de elaborao anterior. O po foi produzido com algum tipo de farinha de trigo, que por sua vez o produto do beneficiamento do trigo in natura, que por sua vez, o resultado do plantio do trigo. Esse percurso reverso permite imaginar quantas relaes esto envolvidas em todos os produtos produzidos na cadeia. Toda essa variedade envolve um grande nmero de etapas de produo, as quais seguem elos diferentes e, ao serem agrupadas, configuram uma mesma cadeia a cadeia de alimentos (suprimentos), que comea na agropecuria, atravessa a indstria manufatureira e chega ao setor de servios, na figura do PSL e dos restaurantes McDonalds. A figura 1 a seguir ilustra a estrutura tpica da Cadeia de Suprimentos da Rede McDonalds.

Administrao Central da Rede de Fast-Food Informao

Agropecuria Indstrias

Informao PSL Abastecimento Restaurante

Fornecedor

Figura 1: Cadeia de Suprimentos da Rede McDonalds

4.2

Gesto da Cadeia

Envolvidos no processo de abastecimento dos restaurantes, os fornecedores trabalham com o foco de no haver ruptura no fornecimento em momento algum. Ou seja, baseiam-se no fato de que o cardpio do restaurante deve ser atendido plenamente e o desejo de um item pelo consumidor no atendido reflete em perda direta da venda. Este conceito forte e trabalhado com muita seriedade por todos os fornecedores. O sistema de abastecimento dos restaurantes concentra-se no PSL (Prestador de Servios Logsticos), que exerce importante papel no processo de integrao das necessidades do McDonalds (restaurante e corporao) com os fornecedores. Controla a demanda dos pontos de venda, variveis de venda ligadas sazonalidade, recebe informaes de promoo e informaes da matriz, processa todos os dados e transforma em pedido aos fornecedores. Estes trabalham para atender aos pedidos, entregando-os aos centros de distribuio do PSL. O PSL organiza e programa todo o processo de abastecimento dos pontos de venda. Orienta o pedido do restaurante, recebe a ordem, processa o faturamento, carrega o caminho e abastece o ponto de venda na hora marcada. Parece um tanto quanto idealista ou perfeccionista, mas isso mesmo que ocorre: o restaurante tem dia e hora para receber seus produtos e, com isso, pode manter e controlar o nvel de estoque num patamar justo, pois pode confiar na entrega. Esta atinge 97% de confiabilidade de horrio (no atrasa mais de 30 minutos) com efetividade no acerto do pedido de 99,8%, ou seja, quase no h falta de itens na entrega. A corporao McDonalds, que quem exerce a governana da cadeia, estabelece as responsabilidades com os agentes da cadeia, bem como negocia todas as variveis relacionadas a preo, margens, qualidade e conflitos. Algumas vezes, quando uma empresa no atinge o alvo de lucro esperado na operao, discute-se meios para que ela consiga equilbrio e se mantenha no sistema. Caso ocorra o inverso, por exemplo, um fornecedor

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consegue obter um resultado maior do que o negociado, o ressarcimento ao sistema tende a ocorrer, se no diretamente, mas em compensaes no preo ou servio. O compromisso dos fornecedores e o grau de relacionamento estabelecido pelo McDonalds tem forte grau de cooperao e confiabilidade, a ponto de um grupo de fornecedores investirem independentemente num condomnio operacional dedicado ao Mcdonalds, o Food-Town, construdo em Osasco SP. Percebe-se, em iniciativas como estas, que a gesto operacional da cadeia de suprimentos ganha profundas melhorias de performance, contribuindo com o sistema como um todo. Pode-se dizer, conforme afirma Chopra et al. (2001), que empresas na fronteira da eficincia esto continuamente melhorando seus processos e mudando tecnologias na busca de um novo nvel de performance. Nesta relao, o papel de cada agente participante da cadeia de suprimentos pode ser resumido em: - Rede McDonalds (corporao): Operao dos restaurantes, estabelecimento de promoes e propagandas, seleo de fornecedores, preos e produtos, desenvolvimento de novos produtos, elaborao de planos estratgicos para o negcio, avaliao e padronizao dos processos e resoluo de conflitos na cadeia. - PSL: Responsvel pela gesto de compras e estoques, atendimento aos restaurantes, armazenagem, distribuio e transporte, transferncias a outros centros de distribuio no Pas, gesto financeira da cadeia, planejamento logstico, planejamento fiscal, servio de campo e coordenao das operaes de abastecimento na cadeia. - Fornecedores: Manufatura com qualidade assegurada, desenvolvimento de novos produtos e gesto da cadeia de suprimentos a montante.

5. Concluso Ray Kroc, nos anos 50 e 60, iniciou o trabalho de construo dos princpios operacionais do McDonalds baseados em conceitos colaborativos, em que os envolvidos diretamente no fornecimento tinham apoio, incentivos e tambm compromissos com a melhoria dos produtos e do abastecimento, de forma que o resultado contribusse para a expanso e melhoria do sistema. Estes princpios foram sendo fundamentos ao longo dos anos, e mesmo na expanso e implementao dos restaurantes em diversos pases do mundo, seus gestores adotam o mesmo modelo de gesto. Desta forma, o fator cultural tem, no caso, forte importncia para a gesto colaborativa, principalmente quando praticado pelo principal gestor da empresa. Por outro lado, atualmente o nome McDonalds forte e t-lo atrelado ao seu portiflio de clientes contribui com muitos novos negcios. Portanto, a relao pode ser baseada em compromissos mtuos. No entanto, para alguns fornecedores, a garantia de resultados favorveis nos negcios com o McDonalds pode no ser uma realidade. claro que esta situao no se aplica aos fornecedores exclusivos que s trabalham para o sistema. Apesar de serem empresas independentes, como so fundamentais para o sistema, sua sobrevivncia precisa ser garantida. O caso justifica a idia de que quando no existe estrutura e embasamento na empresa foco sobre o processo colaborativo, o relacionamento baseado no interesse da cadeia no tem sustentao. A expanso dos restaurantes McDonalds ocorrida ao longo dos anos demonstra que seu sistema colaborativo na cadeia de suprimentos relativamente eficiente, considerando o sucesso da rede em diversos pases, incluindo o Brasil.

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Outro aspecto importante do estudo a relevncia das informaes a respeito do sistema McDonalds, no sentido de se divulgar academicamente um modelo de gesto que atende muito bem o conceito de colaborao na cadeia de suprimentos. As limitaes do estudo so pertinentes metodologia de estudo de caso, em que generalizaes no podem ser feitas. Por outro lado, o caso estudado abre oportunidades para outras pesquisas, como a anlise de outras empresas de sucesso que s adotaram os conceitos colaborativos da cadeia de suprimentos aps anos de operao, demonstrando os mecanismos utilizados para superar as barreiras culturais e organizacionais do passado. Tambm, este estudo no abordou questes relativas performance ou vantagens competitivas que esse sistema de gesto permite, podendo, portanto, ser tema de outros estudos nesta rea.

Bibliografia
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